MANAGEMENTUL CALITĂȚII

1. Definirea conceptului de „calitate”

A.D. Garvin (1984) propune cinci abordări diferite ale conceptului de calitate:

1. Definirea transcendentă (drept calitate relativă): Calitatea este absolută şi universal

recunoscută. Adevărata calitate nu ponte fi definită precis, însă poate fi recunoscută
doar prin experienţă.
2. Definiţie bazată pe produs: O variabilă precisă şi măsurabilă, pentru care diferenţele
în calitate reflectă diferenţele cantitate pentru anumite atribute ale produsului.
3. Definirea pornind de la utilizator, bazată pe satisfacţia clientului; „Potrivit a fi utilizat
în scopul propus”, sau cât de bune sunt performanţele produsului în cadrul
funcţionării preconizate. Reprezintă o definiţie foarte importantă din punct de vedere
managerial, subliniind importanţa clientului intern şi extern.
4. Definirea pornind de la fabricant: În conformitate cu specialităţile tehnice stabilite.
5. Definirea din punctul de vedere al valorii, din punct de vedere al costului şi preţului:
„Un produs de calitate este acela care oferă performanţă sau în conformitate cu
specificaţiile tehnice la un cost acceptabil”. Această abordare este dificil de aplicat
practic, deoarece implică două concepte diferite: calitate şi valoare.

Un punct de vedere foarte des întâlnit în ceea ce priveşte definirea calităţii îl

reprezintă „bunul-simţ”. P. Bowbrick (1992) îl descrie foarte plastic prin „nu se poate defini,
însă o recunoşti dacă o vezi”. Autorul atrage atenţia că o persoană care îşi ghidează
percepţiile privitoare la calitate doar după acest principiu s-ar putea ca să nu fi acordat un
timp suficient de mare pentru analiza consecinţelor ce derivă dintr-o astfel de definiţie, sau
,,să creadă exact ceea ce spune în acest context".

Aceste dimensiuni ale conceptului de calitate nu sunt contradictorii, chiar dacă

exprimă puncte de vedere diferite. Trebuie recunoscută importanţa percepţiei personale în
definirea calităţii şi a faptului că aceleaşi evenimente, fapte sau caracteristici pot să reprezinte
lucruri distincte pentru persoane diferite sau chiar pentru aceeaşi persoană în momente
diferite de timp. În acest context, dimensiunile conceptului trebuie să cuprindă şi să
sublinieze diferitele faţete ale calităţii şi modul de înţelegere şi utilizare a acestora de către
diferiţii participanţi la procesele din firmă. Conştientizarea unor puncte de vedere diverse,
punerea de acord şi înţelegerea acestor dimensiuni aparent divergente ale conceptului de
calitate va conduce la o comunicare mai bună între angajaţii firmei, micşorarea risipei şi
crearea de valoare pentru clienţii interni şi externi ai firmei.
2. Definirea managementului calității

Managementul calităţii reprezintă: „un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea

unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de
planificare, coordonare, organizare, control şi asigurarea calităţii” (În opinia lui J., Kélada)

Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor generale de management,

care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi le
implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar fi: planificarea, ţinerea sub
control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

3. Importanța asigurării calității într-o organizație

Asigurarea calităţii este definită drept „Totalitatea activităţilor planificate şi

realizate sistematic necesare pentru a oferi un nivel corespunzător de încredere că un
anumit produs sau serviciu va satisface anumite cerinţe date în ceea ce priveşte
calitatea” (Standardul Britanic BS 4778, 1991). În vederea realizării acestui nivel
corespunzător de încredere firma va pune accent deosebit asupra proiectării şi creşterii
eficienţei proceselor de producţie. Se materializează astfel o nouă filozofie care porneşte de la
ideea prevenirii apariţiei defectelor şi înlăturarea cauzelor acestora în vederea atingerii
nivelului corespunzător de încredere.

Seria standardelor ISO 9000 oferă un cadru conceptual şi metoda logică generală, de
abordare sistemică a calităţii. Prin certificarea de către un organism acreditat a sistemului de
calitate, este oferit clientului gradul de încredere necesar privind satisfacerea cerinţelor date
în ceea ce priveşte calitatea. Sunt consideraţi toţi factorii care pot influenţa procesul
tehnologic incluzând aici mediul, conducerea firmei, oamenii, maşinile, materiile prime şi
materialele.

4. Cei mai importanţi „actori" pe această scenă a calităţii sunt:

1. Inspectorul, care defineşte calitatea funcţie de caracteristici măsurabile, pentru că în

funcţie de aceste valori el „sortează" practic produsele în diferite clase. Rolul deosebit
de important al inspecţiei în cadrul controlului proceselor de fabricaţie ne obligă să
acordăm toată atenţia asupra punctelor de vedere pe care le are inspectorul;
2. Utilizatorul va avea o percepţie diferită asupra conceptului pentru că decizia sa de
cumpărare s-ar putea să nu se bazeze pe caracteristicile şi proprietăţile măsurabile ale
produsului;
3. Cumpărătorul, punctul său de vedere, trebuie inclus în analiză, deoarece, de multe
ori, cumpărătorul şi utilizatorul sunt persoane diferite;
4. Distribuitorul, care este interesat de caracteristicile măsurabile ale produsului, însă
pune un accent deosebit şi pe timpul de livrare, corespondenţa exactă dintre numărul
de bucăţi comandat şi cel livrat, condiţiile de stocare şi manipulare;
 5. Producătorul, care va fi interesat de uşurinţa asamblării, costuri minime şi de alte
criterii care îi focalizează atenţia mai mult spre creşterea eficienţei proceselor decât
spre nevoile clientului şi a pieţei.

Conducerea firmei este singura care poate să inspire şi să conducă profundul proces
de transformare a întreprinderii, în vederea îmbunătăţirii continue a calităţii. Prezentarea
acestor dimensiuni oferă un cadru nou şi complex pentru integrarea divergenţelor şi
îmbunătăţirea valorii oferite clienţilor.

5. Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii

Contribuţia lui Deming la domeniul managementului calităţiia fost recunoscută de

SUA, ţara sa origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a tras pentru prima dată
semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.

Lucrarea sa de referinţă, în acest domeniu, a apărut în 1982 (Quality, Productivity and

Competitive Position, Mass. M.I.T., Center. for Advanced Material de studiu pentru
disciplina Managementul calității 19 Engineering Study, Cambrige, 1982). În ultimii ani,
conceptele lui Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.

De un succes deosebit se bucură, în prezent, „Programul în 14 puncte”, referitor la

îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii. Programul este destinat conducerii întreprinderii, pe
care Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri,
respectând cele „14 puncte”:

1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui

plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.
2. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la „nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim într-o
nouă eră economică: nu putem supravieţui cu „niveluri acceptabile” de
neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.
3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de, control
statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate. (Este de preferat să
prevenim defectele decât să le identificăm).
4. Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa statistica a calităţii.
Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitate decât pe preţ: eliminaţi furnizorii
care nu fac dovada mai asemenea evidenţe.
5. Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de
îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului,
începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului de utilizare.
6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.
7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea
corespunzătoare a activtăţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată
pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită să acţioneze imediat, pe baza
rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele constatate.
 8. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată
prezenta punctul de vedere în mod deschis.
9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe,
cuprinzând persoane din compartimentele diferite (cercetare, proiectare, producţie,
desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele
ulterioare.
10. Eliminaţi afişele, sloganurile muncii forţate. Înainte de a urmări creşterea
productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să
o îmbunătăţiţi continue.
11. Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea
productivităţii sau a calităţii.
12. Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor.
13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia
procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii.
14. Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure
îndeplinirea celor 13 puncte.

6. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului calităţii

Joseph_M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coordonat, la

începutul anilor '50, cursurile de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză, sub
deviza „calitatea este o problemă a tuturor”.

Cartea sa Quality Control Handbook, publicată pentru prima dată în anul 1951, a
devenit o lucrare de referinţă în organizarea controlului calităţii în întreprinderi, nu numai în
Japonia, dar şi în o scrie de ţări vest-europene. Ca şi în cazul Deming, meritele lui Juran în
domeniul managementului calităţii au fost recunoscute în SUA abia începând cu anii '80.

Susţinând necesitatea unei „îmbunătăţiri continue a calităţii, Juran face deosebire între
„problemele sporadice” şi cele „cronice”. În timp ce primele pot fi rezolvate de lucrători, cele
cronice cad în sarcina managerilor. Acestea din urmă au o pondere de 80%, astfel încât,
pentru îmbunătăţirea calităţii, este deosebit de importantă rezolvarea problemelor cronice.

Lucrarea sa Managerial Breakthrough (apărută la New York în 1964) s-a dorit a fi un

ghid pentru soluţionarea problemelor cronice ale calităţii.

Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune următoarea

succesiune a etapelor de parcurs:

1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;

2. Identificaţi „proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto);
3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;
4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;
5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi
posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări:
 6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea
personalului implicat;
7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii,
care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.

7. Caracteristicile produselor pe care organizația urmăreşte să le obţină prin

managementul calităţii

Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină asemenea produse care:

1. satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit:

2. satisfac aşteptările clientului;
3. sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;
4. sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.); ţin seama de necesitatea
proiecţiei mediului;
5. sunt oferite la preţuri competitive;
6. sunt obţinute în condiţii de profit.

8. Funcțiile managementului calității

Aşa cum a rezultat din definirea managementului calităţii, în literatura de specialitate

sunt exprimate puncte de vedere diferite în ceea ce priveşte funcţiile acestuia.

Luând în considerare conceptul de „trilogie a calităţii”, definit de Juran, rezultă trei

funcţii principale ale managementului calităţii:

 planificarea;
 ţinerea sub control;
 îmbunătăţirea calităţii.

În opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de produse şi

procese care să fie conforme cerinţelor clienţilor.

Ţinerea sub control a calităţii înseamnă asigurarea unui interval cât mai mic de
variaţie a nivelului acesteia, faţă de cel prescris. Se compară, în acest scop, valorile
determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificaţiile -(standardele), stabilindu-se
măsurile corective necesare pe întregul flux de fabricaţie a produsului.

În „trilogia” lui Juran, funcţia de îmbunătăţire a calităţii este considerată cea mai
importantă. Procesele corespunzătoare acestei funcţii trebuie să asigure, în opinia sa,
eliminarea pierderilor cauzate de problemele cronice” ale calităţii. Pe de alta parte, prin
îmbunătăţirea calităţii se urmăreşte obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor
prevăzute în standarde. Dezideratul trebuie să-l constituie, prin urmare, realizarea unui nivel
al calităţii, superior celui planificat. H. Rinne consideră că managementul calităţii (asigurarea
calităţii în sens larg, cum o numeşte) are următoarele funcţii de bază: planificarea, verificarea
şi ţinerea sub control (fig. 2.4)

Funcţia de verificare a calităţii implică determinarea conformităţii acesteia cu

cerinţele prestabilite (specificate). Această funcţie reprezintă, în opinia lui Rinne, „asigurarea
calităţii în sens restrâns”, fiind echivalentă cu cea de „control al calităţii”.

Funcţia de ţinere sub control este definită în mod diferit faţă de Juran. Aceasta ar
implica planificarea, supravegherea şi corectarea activităţilor de asigurare a calităţii în sens
restrâns), sau a rezultatelor acestor activităţi.

D.H. Seghezzi defineşte următoarele funcţii ale managementului calităţii:

planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii. Între procesele
corespunzătoare acestor funcţii se pot stabili relaţiile prezentate în figura 2.4.

Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în

general şi de specificul managementului calităţii, considerăm că funcţiile acestuia sunt:

1. Planificarea
2. Organizarea
3. Coordonarea
4. Antrenarea
5. Ținerea sub control
6. Asigurarea calităţii
7. Îmbunătăţirea calităţii.

1. Planificarea calităţii

Funcţia de planificare constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se

determină principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii precum şi resursele şi
mijloacele necesare realizării lor.
 Standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000) dă o definiţie puţin diferită,
ţinând seama de faptul că sistemul calităţii este considerat cadrul implementării
managementului calităţii. Potrivit ISO 9000- 2000, planificarea calităţii cuprinde
activităţile prin care se stabilesc obiectivele şi cerinţele referitoare la calitate, precum şi
cerinţele privind implementarea elementelor sistemului calităţii.

Obiectivele şi acţiunile de întreprins pot fi stabilite, la nivel strategic sau operativ. În

mod corespunzător vorbim despre planificarea strategică şi operaţională a calităţii.

Prin planificare strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale
firmei în domeniul calităţii. Acestea se regăsesc în politica sa privind calitatea.

Concretizarea acestor principii şi orientări se realizează la nivel operativ prin

planificarea operaţională. La acest nivel putem face distincţie între planificarea externă
(identificarea clienţilor şi stabilirea cerinţelor acestora, pe baza studiilor de piaţă) şi internă a
calităţii.

2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate

Funcţia de organizare a managementului calităţii defineşte ansamblul activităţilor

desfăşurate de firmă pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii.

3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate

Funcţia de coordonare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, referitoare în calitate, în
scopul realizării obiectivelor definite, în cadrul calităţii stabilită anterior.

4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate

Funcţia de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin care personalul

întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în
domeniul calităţii, luând în considerare factorii motivaţionali.

Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional, baza ei reprezentând-o motivarea. În

general, prin motivare se înţelege corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului
cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

5.Ţinerea sub control a calităţii

Funcţia de ţinere sub control se referă la ansamblul activităţilor de supraveghere a

desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare din etapele
traiectoriei produsului în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării
deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în procesele ulterioare.
 Această evaluare şi supraveghere are în vedere, prin urmare:

• Procesele de realizare a calităţii;

• Rezultatele acestor procese referitoare la calitate;

• Sistemul calităţii întreprinderii.

Trebuie să realizeze, prin această funcţie, evaluarea calităţii, supravegherea calităţii,

inspecţia calităţii şi auditul calităţii.

Analiza sistemului calităţii efectuată de conducere (Management review)

reprezintă evaluarea oficială,de către conducerea firmei la cel mai înalt nivel (top
management), a stării şi compatibilităţii sistemului calităţii cu politica sa în acest domeniu. Se
recomandă ca această analiză să includă (în conformitate cu Standardul ISO 9004-1: 1995)
(înlocuit cu ISO 9004-2000):

 constatările auditurilor referitoare la elementele sistemului calităţii;

 eficacitatea globală a sistemului calităţii în realizarea obiectivelor referitoare la
calitate;
 considerente privind adecvarea sistemului calităţii la schimbările datorate noilor
tehnologii, concepte ale calităţii, strategii de piaţă, condiţii sociale sau de mediu.

Unul dintre cei mai importanţi „indicatori” de ţinere sub control a calităţii îl reprezintă
costurile referitoare la calitate.

În procesul planificării, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare pentru

stabilirea activităţilor de supraveghere şi evaluare în fiecare dintre etapele realizării
produsului.

Pe de altă parte, evaluarea eficienţei sistemului calităţii se realizează, în principal, prin

aceste costuri.

6. Asigurarea calităţii

Funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive, prin care

se urmăreşte, în mod sistematic, să se asigure corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de
planificare, organizare, coordonare şi ţinere sub control, în scopul de a garanta obţinerea
rezultatelor la nivelul dorit. Aceste activităţi se desfăşoară în paralel cu activităţile
corespunzătoare celorlalte funcţii ale managementului calităţi şi în mod continuu.

Conceptul de asigurare a calităţii a aparut din nevoia clientului de a ,,avea încredere”

în capacitatea furnizorului de a-i oferi produse şi servicii care să-i satisfacă exigenţele.

Această finalitate a activităţilor de asigurare a calităţii rezultă şi din definiţia dată de

standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000): asigurarea calităţii reprezintă
ansamblul activităţilor prestabilite şi sistematice, desfăşurate în cadrul sistemului
calităţii şi demonstrate atât cât este necesar, pentru a da încrederea corespunzătoare că
o entitate va satisface cerinţele referitoare la calitate.

Asigurarea calităţii vizează concomitent, realizarea unor obiective interne şi externe.

În mod corespunzător putem vorbi de „asigurarea internă” şi „asigurarea externă”.

a. Asigurarea internă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate pentru a da

încredere conducerii firmei că va fi obţinută calitatea propusă.

b. Asigurarea externă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate în scopul de a da

încredere clienţilor că sistemul calităţii furnizorului permite obţinerea calităţii cerute. Aceste
activităţi pot fi efectuate de firma în cauză, clientul acesteia sau altcineva în numele
clientului, pentru a-l asigura pe acesta din urmă că produsul comandat va fi realizat şi livrat în
condiţiile de calitate cerute. In unele situaţii, asigurarea externă a calităţii se limitează doar la
existenţa unei inspecţii finale, în altele, ea poate să implice desfăşurarea unor activităţi
corespunzătoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, ţinere sub control şi de
asigurare internă a calităţii.

7. Îmbunătăţirea calităţii

Această funcţie se referă la activităţile desfăşurate de fiecare dintre etapele

traiectoriei produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi
rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor
clienţilor, în condiţii de eficienţă.

Finalitatea activităţilor de îmbunătăţire o reprezintă, prin urmare, obţinerea, unui nivel

al calităţii, superior celui planificat, respectiv celui prevăzut în standarde sau specificaţii.
Realizarea unui asemenea deziderat este condiţionată de desfăşurarea corespunzătoare a
activităţilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare, ţinere sub control şi de
asigurare a calităţii.

Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot mai mult, ca fiind cea
mai importantă. O dovadă în acest sens o reprezintă faptul că standardele internaţionale ISO
9000 pun un accent deosebit pe îmbunătăţirea calităţii. Astfel, se recomandă ca firma să
implementeze un asemenea sistem al calităţii, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a
calităţii proceselor şi rezultatelor acestora.

În acest scop conducerea firmei poate lua în considerare următoarele elemente:

 încurajarea şi menţinerea unui stil de management, favorabil îmbunătăţirii calităţii;

 promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care stimulează îmbunătăţirea;
 stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii:
 încurajarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă (teamwork);
 recunoaşterea succeselor şi a realizărilor;
 formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii calităţii.
Cadrul conceptual şi metodologic al îmbunătăţirii continue a calităţii, tehnicile şi
instrumentele care pot fi utilizate în acest scop sunt prezentate în standardul ISO 9004-4:
1993, Quality management and quality system elements -Part 4: Guidelines for quality
improvement.

9. Principiile managementului calității

Principiul 1 : Orientarea către client

Organizațiile depind de clienții lor şi de aceea ar trebui să ȋnțeleagă necesitățile

curente şi viitoare ale clienților, ar trebui să satisfacă cerințele clientului şi ar trebui să se
preocupe să depăşească aşteptările clientului.

Beneficii (principiul 1 –Orientarea către client):

 creşterea venitului şi a cotei de piaţă printr-un răspuns flexibil şi rapid la

oportunităţile pieţei;
 creşterea nivelului de utilizare a resurselor organizaţiei în scopul satisfacerii
clientului;
 obţinerea loialităţii clientului, acest fapt permiţând o continuare a relaţiilor de
colaborare.

Aplicarea principiului orientării către client conduce la:

 căutarea şi înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clientului;

 asigurarea că obiectivele organizaţiei sunt legate de nevoile şi aşteptările clientului;
 difuzarea nevoilor şi aşteptărilor clientului în organizaţie;
 măsurarea satisfacţiei clientului şi la iniţierea de acţiuni în funcţie de rezultate;
 gestionarea sistematică a relaţiei cu clientul;
 asigurarea unei abordări echilibrate între satisfacerea clienţilor şi a celorlalte părţi
interesate (cum ar fi: proprietari-acţionari, angajaţi, furnizori, finanţatori, comunităţi
locale, societatea în ansamblu).

Principiul 2: Conducerea (leadership)

 Liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei.

 Aceştia ar trebui să creeze şi să menţină mediul intern în care personalul poate deveni
pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei

Beneficii: Conducerea(leadership)

 personalul va înţelege şi va fi motivat în acord cu aspiraţiile şi obiectivele companiei;

 activităţile sunt evaluate, corelate şi realizate într-un mod unitar;
 problemele de comunicare între nivelele organizatorice vor fi minimizate.
Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie să ducă la:

 luarea în considerare a nevoilor tuturor părţilor interesate (incluzând clienţii,

proprietarii, angajaţii, furnizorii, finanţatorii, comunitatea locală şi societatea, ca
ansamblu);
 stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaţiei;
 alegerea de obiective şi ţinte competitive;
 crearea şi susţinerea unor valori acceptate, a corectitudinii şi a unor modele etice în
toate nivelurile organizaţiei;
 stabilirea încrederii şi eliminarea temerii;
 asigurarea resurselor necesare, a instruirii şi a libertăţii de a acţiona cu
responsabilitate şi eficienţă pentru întreg personalul;
 inspirarea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiilor personale.

Principiul 3: Implicarea personalului

Personalul-de la toate nivelurile-este esenţa unei organizaţii şi implicarea lui totală permite ca
abilităţile lui să fie utilizate în beneficiul organizaţiei.

Beneficii:(principiul 3 Implicareapersonalului)

 motivarea, angajamentul şi implicarea personalului din organizaţie;

 inovare şi creativitate în urmărirea obiectivelor organizaţiei;
 personalul îşi poate cuantifica propria performanţă;
 personalul va dori să participe şi să contribuie permanent la procesul de îmbunătăţire.

Aplicarea principiului implicării personalului conduce la:

 înţelegerea de către angajaţi a importanţei contribuţiei şi rolului lor în cadrul

organizaţiei;angajaţii pot să identifice constrângerile referitoare la performanţele lor;
 angajaţii acceptă problemele şi îşi asumă responsabilitatea rezolvării lor;
 salariaţii îşi pot evalua propriile performanţe în raport cu obiectivele personale;
 personalul va căuta în mod activ oportunităţi menite să le
creascăcompetenţa,cunoştinţele şi experienţa;
 angajaţii îşi vor împărtăşi în mod liber cunoştinţele şi experienţa;
 personalul va discuta în mod deschis despre probleme şi rezultate.

Principiul 4: Abordarea bazată pe proces=(actiune)

Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi resursele aferente sunt
conduse ca un proces.
Beneficii (principiul 4 Abordarea bazată pe proces)

 reducerea costurilor şi perioade de timp mai scurte până la utilizarea efectivă a

resurselor
 rezultate mai bune, consistente şi previzibile;
 oportunităţi de îmbunătăţire focalizate pe prioritate.

Aplicarea principiului abordării ca proces conduce, de obicei, la:

 definirea sistematică a activităţilor necesare atingerii rezultatului dorit;

 stabilirea de responsabilităţi clare şi cuantificabile pentru activităţile importante de
conducere;
 analiza şi măsurarea capabilităţii activităţilor cheie;
 identificarea interfeţelor dintre activităţile cheie ale acestora cu restul funcţiunilor
organizaţiei;
 concentrarea pe factorii care pot duce la îmbunătăţirea activităţilor organizaţiei (ca de
exemplu: resurse, metode şi materiale);
 evaluare riscurilor, consecinţelor şi impactului activităţilor asupra clienţilor,
furnizorilor şi a celorlalte părţi interesate.

Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la

eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale.

Beneficii:

 integrarea şi alinierea proceselor va permite o mai bună realizare a obiectivelor dorite;

 capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie;
 furnizarea încrederii părţilor interesate asupra existenţei, eficienţei şi consecvenţei
organizaţiei.

Aplicarea principiului abordării ca sistem a managementului poate conduce la:

 structurarea unui sistem prin care obiectivele organizaţiei să fie atinse în mod real şi
cu eficienţă;
 înţelegerea interdependenţelor dintre procesele din cadrul organizaţiei;
 abordarea structurată a armonizării şi integrării proceselor;
 realizarea unei înţelegeri mai bune a rolurilor şi responsabilităţilor de care este nevoie
pentru atingerea obiectivelor comune şi pentru reducerea disfuncţionalităţilor;
 înţelegerea capabilităţii organizaţiei şi stabilirea priorităţilor de acţiune în acord cu
constrângerile materiale;
 definirea modului în care activităţile specifice din cadrul sistemului se vor desfăşura;
 urmărirea continuei îmbunătăţiri a sistemului prin măsurare şi evaluare.
Principiul 6: Îmbunătăţirea continuă

Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a organizaţiei ar trebui să fie un obiectiv

permanent al organizaţiei.

Beneficii:

 avantajul performanţei prin îmbunătăţirea capabilităţii organizaţiei;

 subordonarea activităţilor de îmbunătăţire din toate nivelele companiei la strategia
organizaţiei;
 posibilitatea de a reacţiona rapid şi flexibil la oportunităţi.

Aplicarea principiului îmbunătăţirii continue poate conduce la:

 angajarea unei abordări consecvente în întreaga organizaţie pentru continua

îmbunătăţire a performanţelor

10. Definiți conceptul de „calitate totală”

Definiţiile conceptului calitate totală înseamnă calitatea produsului pentru alţii,

satisfacerea clientului. Calitatea totală este, pe rând, o filozofie, un demers, un ansamblu de
procedee, o strategie sau chiar o politică a întreprinderii. Menţionăm că utilizarea acestei
expresii este preponderentă în mediile francofone.

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, putem pune în

evidenţă următoarele orientări principale în definirea calităţii totale:

1) calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calităţii;

2) calitatea totală este o filozofie;

3) conceptul de calitate totală şi managementul total al calităţii, sunt echivalente;

4) calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii, mijlocul pentru
realizarea ei.

Marea majoritate a autorilor, printre care Marli, Iannaccone, Galvano, definesc acest
concept ca o strategie a calităţii.

În unele definiţii se accentuează ideea că este vorba de o „strategie globala” a calităţii,

ca în cazul celei formulate AFCERO (Association francaise des cercles de qualité): „calitatea
totală reprezintă un ansamblu de principii şi metode organizaţionale într-o strategie globală,
vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţinea mai bună satisfacere a clientului,
latin cost cât mai mic”.

Potrivit altor opinii, calitatea totală reprezintă pentru întreprindere o politică, prin care
aceasta tinde la mobilizarea permanentă a tuturor membrilor săi, pentru a îmbunătăţi calitatea
produselor şi serviciilor pe care le realizează, precum şi calitatea funcţionării şi obiectivelor
sale, în relaţie cu mediul său.

11. Planificarea calității

Planificarea calităţii este o parte a managementului calităţii concentrată pe stabilirea

obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale aferente necesare pentru a
îndeplini obiectivele calităţii.

Planificarea calităţii se concretizează în două documente care precizează:

a. Obiectivele calităţii trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu politica

referitoare la calitate. Ele se regăsesc sub forme specifice la nivelurile şi funcţiile relevante
ale întreprinderii.

b. Procesele operaţionale şi resursele aferente pentru îndeplinirea obiectivelor

calităţii sunt concretizate în documente (de exemplu cele referitoare la realizarea produsului:
planificările/documentele tehnologice, de inspecţii şi încercări) prin care se asigură
compatibilitatea cu obiectivele calităţii.

Un criteriu important de diferenţiere a indicatorilor ce exprimă obiectivele calităţii

este perioada de timp la care se referă (orizontul planificării), deosebindu-se:

a) planificarea strategică a calităţii;

b) planificarea operaţională a calităţii.

Planificarea strategică a calităţii are drept scop stabilirea pe termen lung a obiectivelor
fundamentale ale firmei în domeniul calităţii. Se referă la:

1) performanţele de ansamblu ale firmei, în domeniul calităţii;

2) calitatea produselor şi proceselor;

3) planificarea sistemelor de management al calităţii.

Planificarea strategică a calităţii presupune folosirea unor instrumente specifice

analizelor strategice, cum sunt:

1) diagnosticul calităţii;

2) analiza previzională;

3) benchmerking etc.

Planificarea operaţională a calităţii se referă la modalităţile de obţinere a obiectivelor

strategice. Se concretizează în combinaţii de procese (procese de conducere, procese suport şi
procese de realizare şi măsurare a produselor) compatibile cu cerinţele referitoare la
management al calităţii. Documentarea acestora trebuie să fie sub o formă care să corespundă
metodei de lucru a întreprinderii, putând exista:

1) planuri de calitate;

2) standarde;

3) specificaţii tehnice

4) documente de proiectare constructivă şi tehnologică.

Fundamentarea caracteristicilor de calitate ale produselor şi proceselor se bazează pe

studii complexe ce au ca punct de plecare cerinţele clienţilor, stabilite prin studii de piaţă. În
cadrul acestor analize se utilizează diverse metode, mai cunoscute fiind: Quality Function
Deployment (QFD) şi Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), prezentate de către
Marieta Olaru în lucrarea Managementul calităţii, apărută la Bucureşti, Editura Economică,
1999.

12. Diagnosticul calității

Analiza diagnostic este o metodă cu largă utilizare în management, aplicată cu scopul

identificării punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii unei firme, precum şi a
oportunităţilor şi constrângerilor mediului extern care favorizează sau ameninţă dezvoltarea
acesteia. După sfera de cuprindere, diagnosticul poate fi:

1) diagnostic general;

2) diagnostic parţial;

3) diagnostic de specialitate.

Din ultima categorie face parte diagnosticul calităţii, la care ne vom referi în acest
capitol.

Studiul de diagnosticare a calităţii este, sub aspect metodologic, asemenea oricărei

analize diagnostic, cuprinzând următoarele trei etape:

a) pregătirea studiului;

b) investigaţia şi analiza situaţiei existente;

c) postdiagnosticul.

Concretizarea acestor etape are însă forme particulare: diagnosticul calităţii este un
audit de diagnostic (bazat pe chestionarea de autoevaluare şi/sau audituri de prelucrare ce se
efectuează în următoarele situaţii):
 - la începutul unui proces de proiectare a sistemului de management al calităţii (audit
intern sau de consultanţă);

- în etapa de pregătire a auditului de certificare a sistemului de management al

calităţii;

- la evaluare iniţială a capabilităţii furnizorului, înainte de contractare.

Cele două metode – chestionarul de autoevaluare şi auditul de prelucrare – se

utilizează separat, fie combinate – autoevaluare urmată de preaudit (în cazul certificării
sistemului de management al calităţii al unei firme sau la evaluarea iniţială a capabilităţii
furnizorilor).

Instrumentele folosite obişnuite la realizarea auditului diagnostic sunt chestionarele, a

căror alcătuire diferă ţinând cont de:

• standardul de referinţă;

• reglementările specifice produselor şi domeniilor de activitate ale întreprinderii;

• importanţa produselor de aprovizionat etc.

13. Controlul calității

Deşi în abordarea modernă a calităţii accentul se pune pe planificarea îmbunătăţirea

calităţii, controlul calităţii rămâne o componentă importantă a managementului calităţii.
Scopul controlului este verificarea îndeplinirii condiţiilor specificate, cu furnizarea de dovezi
obiective.

Controlul calităţii reprezintă o parte a managementului calităţii concentrată pe

îndeplinirea cerinţelor calităţii.

Controlul calităţii cuprinde:

a) inspecţia (sau măsurarea) calităţii;( Inspecţia reprezintă o evaluare a conformităţii

prin observare şi judecare, însoţite, după caz, de măsurare, încărcare sau comparare cu un
calibru.)

b) analiza calităţii.( Analiza calităţii reprezintă activitatea de determinare a potrivirii,

adecvenţei şi eficienţei în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor stabilite.)

Controlul semnalează neconformităţile şi defectele, oferind informaţii necesare pentru

îmbunătăţirea calităţii. Standardul ISO 9001-2000 formulează cerinţa, ca firma să-şi planifice
şi implementează procesele necesare de măsurare, analiză şi în formare:

1) pentru a demonstra uniformitatea produsului;

2) pentru a asigura conformitatea sistemului de management al calităţii;

 3) pentru a îmbunătăţi continuu eficacitatea sistemului de management al calităţii.

Monitorizarea şi măsurarea se referă la toate procesele de realizare a produsului

(începând de la procesul referitor la relaţiile cu clientul până la vânzarea produsului şi service
după vânzare) şi cuprind toate elementele acestora: intrările, ieşirile, echipamentelor,
metodele de lucru ctc. (figura 8.1).

14. Autocontrolul (autoinspecţia) calității

Monitorizarea şi analiza conformităţii sunt activităţi realizate de regulă de specialişti –

inspectori de calitate. Dar există şi posibilitatea ca inspecţia calităţii să fie atribuită chir celui
ce execută procesul controlat. În acest ultim caz se poate vorbi de autocontrol (autoinspecţie).

Autocontrolul nu este de dată recentă, dar şi-a extins sfera de activitate în ultimele
decenii, situaţie legată de evoluţia organizării muncii. Formele moderne de organizare se
caracterizează prin lărgirea sferei de atribuţii a executantului, controlul propriei activităţi
fiind una dintre responsabilităţile acestuia în noua concepţie organizatorică. O astfel de
distribuţie a sarcinilor asigură nu doar o mai bună valorificare a resurselor umane, ci şi
creşterea satisfacţiei şi motivaţiei personalului.

Abordarea modernă a calităţii, prin implementarea sistemelor de management al

calităţii, favorizează dezvoltarea autocontrolului, nu numai în domeniul fabricaţiei, ci în toate
procesele realizate în cadrul unei firme. Pregătirea personalului, accentul pus pe instruire,
constituie factori ce favorizează astfel de schimbări.
15. Costurile calității (costurile de prevenire, evaluare, defectărilor interne, defectărilor
externe)

A. Costurile de prevenire reprezintă costurile efectelor de preîntâmpinare a apariţiei

defectelor. Această categorie fac parte costurile pe care le implică:

- definirea produselor şi proceselor;

- elaborarea documentelor referitoare la managementul calităţii si la sistemul calităţii

(planurile calităţii, manualul calităţii, procedurile sistemului calităţii etc)

- programul de îmbunătăţire a calităţii;

- sensibilizarea, motivarea şi instruirea personalului în domeniul calităţii;

- evaluarea furnizorilor;

- analiza comparativă a calităţii cu cea a firmelor concurente:

- auditul calităţii:

- ţinerea sub control a proceselor (de exemplu, prin aplicarea metodelor de control
statistic)

- etalonarea echipamentelor;

- implementarea unui sistem al calităţii;

- alte măsuri vizând asigurarea calităţii.

B. Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentând costurile încercărilor,

inspecţiilor şi examinărilor pentru a stabili dacă cerinţele specificate sunt satisfăcute. O
definiţie mai sugestivă a acestor costuri este cea formulată de J. L. Vachette: „costurile de
evaluare reprezintă toate costurile angajate pentru ca un produs să nu poată ajunge la clientul
său intern sau extern"
Din această categorie fac parte costurile pe care le implică

- inspecţiile şi încercările materialelor, produselor achiziţionate;

- inspecţiile şi încercările pe fluxul de fabricaţie;

- recepţia produselor finite;

- achiziţionarea şi întreţinerea echipamentelor de inspecţie;

- testele de laborator;

- documentaţia referitoare la inspecţii, încercări;

- salariile personalului care efectuează inspecţiile şi încercările;

- analiza datelor obţinute prin inspecţii şi încercări;

- materialele şi produsele distruse cu prilejul încercărilor.

C. Costurile defectărilor interne reprezintă costurile pe care le implică corectarea

tuturor neconformităţilor descoperite înainte de livrarea produsului către beneficiar. Din
această categorie fac parte costurile determinate de următoarele 6 cauze:

1) rebuturi

2) remedieri, recondiţionări şi reparaţii;

3) reprocesare, retratare, repetarea încercărilor;

4) produse declarate;

5) analiza defectelor, pentru stabilirea cauzelor acestora;

6) pierderile de timp (de exemplu, întreruperea procesului de producţie cauzată de

neconformitatea materiilor prime, nedescoperită la recepţie)

- sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele neconforme.

D. Costurile defectărilor externe reprezintă costurile pe care le implică corectarea

neconformităţilor, descoperite după livrarea produselor la beneficiari.

Din această categorie fac parte costurile determinate de:

- reclamaţiile clienţilor (costuri cu personalul care se ocupă de rezolvare acestor

reclamaţii, teste care trebuie făcute, expertiza etc.);

- produse returnate (costuri generate de transportul acestor produse, recepţia lor,

depozitare etc)
 - primele de asigurare pentru a acoperi răspunderea juridică a firmei faţă de produs;

- despăgubirile pentru daune;

- penalizările pentru întârzierea livrării;

- asigurarea service-ului în perioada de garanţie şi post-garanţie:

- înlocuirea produselor în perioada de garantei.

Deşi, prin definiţie, costurile defectărilor sunt cauzate de neconformitatea produselor

cu specificaţiile, deci, reprezintă numai pierderile materiale, în ultima perioadă este tot mai
evidentă tendinţa de a lua în considerare şi pierderile imateriale, chiar dacă acestea sunt mai
greu de cuantificat.

În ceea ce priveşte ponderea categoriilor de costuri menţionate, în totalul costurilor

referitoare la calitate, opiniile exprimate în literatura de specialitate sunt relativ omogene.

16. Registrul Riscurilor