Sunteți pe pagina 1din 21

Rspuns la ntrebri: 1. Comentai cele 14 principii ale lui Deming din punctul de vedere al managerului unei firme.

Pe parcursul carierei sale Deming i-a reorientat accentul pus iniial pe mijloacele tehnice, instrumentele i pregtirea personalului ctre managementul activitii de producie de bunuri sau prestri de servicii. Era convins c demersul calitii trebuie s stea la baza oricrei companii. El a formulat 14 principii de management i 7 greeli (boli) fatale legate de mbuntirea calitii. O mare parte din cele 14 principii sunt valabile i astzi, dei au fost formulate cu mai mult de 50 de ani n urm: 1. Facei din mbuntirea calitii produselor sau serviciilor o cerin constant Deming a observat c cea mai mare parte a companiilor americane plasau profitul net sau valoarea aciunilor ca prioritate n activitatea desfurat. El insista ca mai nti trebuie s vin calitatea, profitul fiind o consecin a atingerii unui anumit nivel calitativ. 2. Adoptai o nou filozofie E. Deming spunea c adoptarea unei filozofii a calitii nu trebuie s cad doar n sarcina conducerii firmei. Filozofia trebuie s fie o decizie luat contient, iar responsabilitile care deriv din aceast decizie s fie asumate de ctre de ctre toi membrii organizaiei. E. Deming atrgea atenia c eforturile fcute fr tragere de inim nu vor conduce la rezultate de durat. 3. Eliminai dependena de controlul final (de mas) calitatea nu poate fi ceva gndit la sfritul procesului sau adugat ulterior. Ea trebuie s fie temelia pe care s construiete ntreaga organizaie. Inspecia final a produselor presupune c se poate atinge un anumit nivel al calitii doar identificnd erorile i corectndu-le, dar aceasta s-a dovedit a fi fals. 4. Eliminai aprecierea afacerilor doar pe baza preului evident c o afacere profitabil nu poate ignora preul de vnzare, dar E. Deming insista asupra faptului c acesta nu
2

trebuie s fie principala i unica preocupare. El spunea c interesul, preocuparea i hotrrea omului de afaceri ar trebui s fie satisfacerea tuturor clienilor, pn la ultimul; pe acest aspect trebuie s-i focalizeze atenia. 5. Instituii un sistem constant de mbuntire a activitii de producie sau de servicii orice persoan din organizaie trebuie s fie convins c ceea ce este suficient de bun astzi, nu va fi la fel mine. Un nivel al calitii acceptat astzi trebuie s reprezinte baza pentru mbuntirile ulterioare. Standardele fixe, neschimbate reprezint moartea unei organizaii. 6. Realizai o pregtire eficient dei iniial E. Deming a fost preocupat mai ales de pregtirea muncitorilor n ceea ce privete controlul statistic al calitii, mai trziu el a completat aceast preocupare cu afirmaia c angajaii trebuie s fie bine pregtii pe specialitatea n care i desfoar activitatea. De asemenea, trebuie s li se dezvolte spiritul de responsabilitate. 7. Introducei o conducere eficient conducerea unei organizaii are datoria de a crea oportuniti de pregtire i asisten profesional pentru angajai, astfel nct s se poat pune n aplicare strategia legat de calitate. 8. Eliminai frica frica poate reprezenta un real element de blocare n procesul de implementare a strategiei calitii. Cnd muncitorilor le este fric de consecinele evidenierii unor probleme, a unor riscuri sau punerii unor ntrebri, posibilitatea obinerii unei mbuntiri a calitii se reduce drastic. Managerii care conduc prin fric, folosind pedepse sau favoruri speciale creeaz un climat de lips de corectitudine. Dac se cere angajailor s se preocupe de calitate, ei trebuie mai nti s se simt n siguran. 9. Eliminai barierele ntre departamente (sectoare) structurile organizatorice tradiionale pot ncuraja competiia ntre departamente sau grupuri de lucru, dar pentru realizarea obiectivelor propuse, angajaii trebuie s simt c atingerea calitii este un scop mai presus de competiia dintre ei.

10. Eliminai sloganurile E. Deming avea o atitudine foarte critic fa de aceia care credeau c atingerea unui nivel ridicat al calitii este produsul motivaiei sau inspiraiei. El aduga faptul c adoptarea unei tactici motivaionale poate eroda calitatea deoarece focalizeaz atenia pe doresc s i nu pe cum s fac. Edward Deming a spus c sloganurile inteligente furnizeaz muncitorilor o idee general despre unde trebuie s ajung, dar nu le indic drumul pe care trebuie s-l urmeze. 11. Eliminai aprecierea cantitativ dac se insist pe o apreciere cantitativ a activitii, aceasta va ncuraja oamenii s se orienteze spre ct de mult i nu spre ct de eficient. Prea des scopul activitii devine gsirea modalitii de a crete cantitatea n locul mbuntirii calitii. Depirea ateptrilor consumatorilor n ceea ce privete calitatea are o valoare mult mai mare dect o producie sporit de mrfuri. 12. Eliminai barierele de injustiie E. Deming afirma c majoritatea oamenilor doresc s-i fac bine treaba, nu vor s primeasc critici injuste sau s fie nedreptii, ci se ateapt s fie tratai corect. Aprecierile asupra performanelor anuale care se concentreaz pe generalizarea aspectelor negative pot s distrug orice dorin de mbuntire. 13. Instituii un program riguros de pregtire i perfecionare Edward Deming era convins c muncitorii trebuie s posede un fundament solid de cunotine, tehnici i instrumente de control a calitii. El spunea c instrumentele i tehnicile reprezint limbajul calitii, dar aduga c, esenial pentru muncitori este s dezvolte metode noi de mbuntire a calitii. 14. Luai msuri pentru realizarea unei transformri complete pentru implementarea unei noi filosofii a calitii este necesar implicarea tuturor membrilor organizaiei; muncitorii singuri sau managerii singuri nu vor putea pune n micare lucrurile n sensul dorit, acela de mbuntire a calitii. n acest context, el a formulat un adevr care i pstreaz valabilitatea pn n zilele noastre: Eforturile fcute fr tragere de inim n ceea ce privete creterea calitii, nu vor conduce la rezultate de durat.

2. Evideniai contribuia la managementul calitii a profesorului Kaoru Ishikawa.


Japonia a fost ara cea mai deschis spre nelegerea i implementarea noilor concepte referitoare la calitate, ara n care ideile noi au fost materializate i aplicate n practic. Profesorul Kaoru Ishikawa a preluat tafeta de la predecesorii lui americani i a dezvoltat noi concepte ale asigurrii calitii. De altfel, el este considerat printele calitii n Japonia. Noua abordare are n vedere controlul efectuat cu accentul pe prevenirea defectelor, cu un larg domeniu de activiti controlate de persoane i compartimente implicate. Controlul calitii ncepe de la proiectarea produsului i se termin cu livrarea acestuia ctre client. Controlul este efectuat att de personal de control specializat, ct i de ctre fiecare persoan implicat n procesul de fabricaie. Pentru realizarea obiectivelor asigurrii calitii este necesar implicarea tuturor compartimentelor ntreprinderii. Transpunerea n practic a conceptului de asigurare a calitii nseamn c eforturile trebuie s fie orientate spre eliminarea defectelor, urmrindu-se nlocuirea controlului clasic, bazat pe constatare, cu tehnici de verificare i autocontrol al operatorilor utilizate n toate etapele realizrii produsului. Activitile de control desfurate n sistem de asigurare a calitii devin control total, care se extinde la toate activitile ce contribuie la asigurarea unui anumit grad de satis facere a cerinelor clienilor. Profesorul Kaoru Ishikawa a avut o contribuie nsemnat i n cadrul instrumentelor de apreciere a calitii. El a fost cel care a creat Diagrama schelet de pete, cunoscut i sub numele de diagrama Ishikawa. Problema sau defectul reprezint vrful graficului (capul petelui), care este legat prin sgei de cauzele poteniale care duc la producerea ei. Diagrama Ishikawa ajut la focalizarea ateniei asupra celor mai frecvente cauze care conduc la non-calitate. K. Ishikawa consider c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez, comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului diferit de abordare a calitii, la nivelul ntreprinderii. n rile vest-europene asigurarea calitii reprezint apanajul specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent.
5

n sintez, putem considera c punctele-cheie ale filozofiei lui Kaoru Ishikawa n domeniul calitii sunt urmtoarele: calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat; orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor; internalizarea relaiei client-furnizor" i desfiinarea barierelor dintre compartimente; utilizarea metodelor statistice; promovarea unui management participativ; promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitii.

3. Explicai afirmaia lui Philip Crosby Quality is free (Calitatea este gratuit).
Philip Crosby i-a pronunat cu succes ideile prin cartea Quality is free, fiind i fondatorul Quality College in Winter Florida. El susine c o calitate necorespunztoare cost aproximativ 20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate n cea mai mare msur prin mbuntirea calitii. Potrivit concepiei lui Crosby calitatea nseamn: Adaptarea la cerinele clienilor. Calitatea se obine prin prevenirea defectelor i nu prin verificarea final. Obiectivul de performan trebuie s fie zero defecte i nu un produs bun. Calitatea se msoar prin preul non-conformitii. Ph. Crosby pune accentul mai mult pe motivare i programare i mai puin pe controlul statistic i tehnicile de asigurare a calitii promovate de Deming i Juran.
6

Zero defecte este contribuia major a lui Crosby, care a influenat conceptele despre calitate. Este un angajament de realizare a succesului i de eliminare a eecului. Implic organizarea sistemelor astfel nct lucrurile s se fac corect de prima dat i de fiecare dat. Crosby argumenteaz c scopul conceptului zero defecte, ntr-un context de afaceri, este acela al creterii profiturilor prin economii de costuri. Crosby nu crede n nivele statistice acceptabile ale calitii, pentru el exist un singur standard, iar acela este perfeciunea. Modelul lui este de prevenire, el crede c este posibil realizarea unei munci fr erori. Ali teoreticieni ca Deming i Juran nu cred c este posibil acest lucru, ei cred c este foarte greu s elimini erorile, care sunt multe, pentru a obine zero defecte. Acest concept, n sfera serviciilor este foarte dificil de aplicat, ntruct este foarte greu s se garanteze servicii fr erori, cnd exist attea elemente care determin eroarea uman. Zero defecte i mbuntire continu -totul trebuie fcut bine de prima dat i de fiecare dat. Premisa pentru realizarea unor servicii de calitate, este desfurarea fr erori a proceselor i activitilor din unitate (toate compartimentele i toi angajaii trebuie s lucreze preventiv, s exclud apariia erorilor).

4. Explicai cum se pot lua n considerare caracteristicile psiho -senzoriale la calculul indicatorilor caracteristicilor de calitate.
Caracteristicile psihosenzoriale se refer la elementele de estetic ce nsoesc serviciul sau produsul respectiv. Sunt caracteristici care se refer la aspecte determinate de stil, modernitate, aspect, linia exterioar, estetic a produselor, mod de prezentare, finisare i ambalare, la aspecte subiective, de ordin emoional, determinate de gustul consumatorului, mod, aspect plcut, elegana culorilor, nuanelor, a formelor i a desenelor, la ascpecte organoleptice legate de gust, miros, tuseu precum i la aspecte care apar la utilizare, ca zgomot, comoditate, confort, uurin la manipulare. Datorit progresului tehnic i tendinei de satisfacere superioar a necesitilor societii, ponderea acestui tip de caracteristici a crescut n mod considerabil n aprecierea calitii produselor. Productorii trebuie s aib n vedere permanent faptul c aceste
7

caracteristici prezint o mare variabilitate n timp i spaiu, c aprecierea lor se afl sub incidena unor factori de natur subiectiv. Principiul de baz al msurrii calitii este acela c fiecare caracteristic particip cu o anumit pondere la stabilirea nivelului final al calitii. Iar, ponderea acestor caracteristici n aprecierea calitii a crescut mult n ultimul timp i ele pot deveni hotrtoare, n anumite condiii, pentru succesul pe pia, deoarece aceste caracteristici sunt primele cu care se confrunt clientul atunci cnd este interesat de un prosdus. Astfel, n urma cercetrilor manageriale, anume clienii sunt cei care pot realiza calculul ponderii caracteristicilor psiho-senzoriale pentru a se putea calcula ulterior indicatorii caracteristicilor de calitate.

5. De ce este mai greu de evaluat calitate serviciilor dect calitatea produselor ?


ntr-o economie modern serviciile devin din ce n ce mai importante, contribuind n mod hotrtor la crearea avuiei naionale. Dezvoltarea exploziv a sectorului serviciilor reprezint cea mai remarcabil evoluie a societii moderne. El constituie domeniul dominant n rile dezvoltate, att din punct de vedere a populaiei ocupate, ct i ca pondere a sa n indicatorii macroeconomici. Spre deosebire de sfera produciei de bunuri, unde produsele se apreciaz prin caracteristicile fizico-chimice sau organoleptice, n sfera serviciilor, elementul de apreciere a serviciului este satisfacerea clientului. Acesta este un element subiectiv i greu de msurat, dar care se poate transform n indici numerici, respectiv n etape de parcurs pentru obinerea satisfaciei clientului. Serviciile sunt activiti cu caracter imaterial. n afar de imaterialitate fiecare serviciu se poate caracteriza prin sensibilitatea la erori. n acest domeniu exist posibilitatea de a comite erori n prestarea serviciilor mult mai frecvent dect n sfera produciei. Cu ct durata de prestare a serviciului este mai mare, cu att crete probabilitate apariiei erorilor. Aceste aspecte trebuie luate n considerare la aprecierea calitii serviciilor precum i la identificarea factorilor perturbatori ce conduc la scderea calitii.
8

Calitatea serviciilor este mai dificil de evaluat dect calitatea bunurilor materiale. Cnd achiziioneaz un bun material, cumprtorii utilizeaz diferite elemente tangibile pentru a aprecia calitatea (culoarea, mrimea, greutatea, designul, ambalajul etc.). Cnd cumpr un serviciu, consumatorul are prea puine elemente vizibile pentru a-l aprecia. n majoritatea cazurilor, acestea se limiteaz la locul i ambiana n care este prestat serviciul, la modul de comportare a personalului i eventualele faciliti puse la dispoziie de ctre firm. Evaluarea calitii presupune, n cazul serviciilor, att aprecierea rezultatului final, ct i a procesului propriu-zis de prestare a serviciului. n acest sector calitatea serviciului nu poate fi separat de activitatea de prestare. Rezultatul prestrii reprezint numai o parte a calitii , cealalt fiind determinat de impresiile acumulate de consumator n timpul procesului de prestare (atitudinea prestatorului, ambiana n care serviciul a fost prestat etc.) Calitatea serviciilor este rezultatul comparrii ateptrilor consumatorului cu experiena pe care acesta o are n timpul prestrii. Calitatea este deci definit de consumatori. Ei sunt cei care apreciaz n ultim instan, calitatea bun, mediocr sau slab a serviciului. Restul aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare n percepia calitii serviciului este dat de msura n care prestatorul ndeplinete serviciul vis-a-vis de ceea ce consumatorul ateapt. Calitatea nu poate fi un scop n sine; ea trebuie s se bazeze pe dorinele i necesitile clientului. Mai mult chiar, aceste dorine fiind deseori subiective, este dificil de a determina calitatea serviciilor dup criterii obiective. Spre deosebire de produsele materiale evaluarea calitii unui serviciu poate fi definitivat numai dup consumarea lui. Fiecare angajat al unei firme de servicii contribuie ntr-o msur mai mare sau mai mic, vizibil sau invizibil, la perceperea pozitiv sau negativ a calitii. n timpul derulrii serviciului poate fi implicat un numr redus de persoane (cele din prima linie). Activitatea lor se bazeaz ns pe sprijinul celor din spatele cortinei, care sunt i ei rspunztori de calitatea livrat. Se poate afirma c ntregul personal al firmei formeaz un lan al calitii; dac una dintre verigi este mai slab, mai devreme sau mai trziu lanul va ceda n acel punct i serviciul va fi compromis.

6. Precizai care sunt principiile generale ale TQM.


9

Principiile generale ale TQM sunt bazate pe o nou relaie ntre Calitate Competitivitate Client i pot fi definite astfel: 1. Angajarea i implicarea total a conducerii de vrf (leadership) pentru satisfacerea nevoilor i ateptrilor clienilor. Acest principiu se nscrie n filosofia promovat de E. Deming, K. Ishikawa, .a. i subliniaz importana pe care trebuie s o acorde managementul de vrf nevoilor clienilor, din momentul proiectrii produsului / serviciului i pn la livrarea lui, eventual prevznd i activitile post-livrare. 2. mbuntirea continu a sistemelor i proceselor din organizaie. Prin aplicarea acestui principiu se urmrete reducerea costurilor odat cu reducerea numrului de defecte precum i urmrirea continu a schimbrilor ce au loc n mediul extern al firmei. 3. Abordarea sistematic a organizaiei ceea ce nseamn managementul proceselor, nu doar al oamenilor. Acest principiu subliniaz interaciunea continu dintre procesele organizaiei i personalul angajat, ceea ce face ca ansamblul s funcioneze optim doar dac exist concordan ntre nivelul de dotare tehnic i gradul de pregtire a personalului. 4. Identificarea adevratelor cauze ale problemelor, nlturarea lor i prevenirea reapariiei problemelor. Efectul va fi reducerea costurilor i a timpilor, schimbarea comportamentului i a mentalitii angajailor. 5. Culegerea de date i utilizarea metodelor tiinifice pentru analiz. Acest principiu are rolul de a contribui la mbuntirea deciziilor i la gsirea soluiilor potrivite la problemele referitoare la calitate. 6. Oamenii reprezint resursa principal a organizaiei. Acest principiu presupune implicarea managerului n antrenarea i instruirea personalului att n domenii specifice activitii firmei, ct i n mbuntirea continu a calitii. 7. Lucrul n echip crete eficiena i eficacitatea proceselor.
10

7. Precizai utilizrile diagramei Pareto n managementul calitii.


Diagrama Pareto - permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme asupra crora trebuie acionat n vederea obinerii sau meninerii calitii. J. Juran a afirmat c i n domeniul calitii acioneaz principiul universal al distribuiei neuniforme sub urmtoarea form: ... pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe caracteristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de aa natur nct un procent redus, respectiv acele cteva caracteristici de importan vital dein o pondere important n totalul tuturor pierderilor referitoare la calitate. Pe baza acestor constatri el a propus utilizarea diagramei Pareto n analiza cantitativ a defectelor. Prin compararea diagramei realizate nainte de luarea unor msuri de mbuntirea a calitii sau nlturare a unor erori/defecte, cu cea realizat dup aplicarea msurilor respective se poate evidenia progresul realizat n rezolvarea problemelor. J.Juran (2000) clasific clienii prin separarea celor puini, dar vitali de cei muli i utili. Acest lucru poate realiza cu analiza Pareto, care presupune: completarea listei clienilor; ierarhizarea clienilor n ordinea importanei; identificarea clienilor puini dar vitali; identificarea clienilor muli i utili. Identificarea clienilor puini i vitali se poate face n funcie de volumul de vnzri, de interfaele cheie n cazul serviciilor (exemplu, la o banc funcionar - deponent; la un hotel recepioner - turist, la un magazin vnztor - cumprtor etc.) sau de efectele semnificative (Exemplu, clienii care sunt sursa veniturilor firmei; publicul care este influenat de climatul n care lucreaz firma; inspectorii care trebuie s respecte cerine obligatorii; utilizatorii finali care asigur un feedback despre folosirea produsului etc. Clienii muli i mruni se constituie din urmtoarele categorii: consumatorii;

11

lucrtorii; publicul.

8. Care sunt elementele specifice ale metodei QFD ?


Quality function deployment (QFD) - este o metod utilizat n domeniul planificrii calitii care ofer informaii necesare pentru prevenirea erorilor de concepie proiectare i fabricaie (prestare), n scopul realizrii unor produse conforme cu cerinele clienilor. Metoda a fost elaborat de prof. Yoji Akao n 1966 i introdus n practic n 1969 de ctre firma Mitsubishi la antierele navale din Kobe. Drept elemente specifice ale metodei QFD pot fi enumerate: se pune accentul pe satisfacerea clientului i a ateptrilor sale n cadrul tuturor proceselor, de la concepie i pn la finalizare. Toate activitile de mbuntire a calitii, de dezvoltare a produsului sunt privite prin prisma clientului i nu a productorului / prestatorului, ceea ce implic o aciune ampl de identificare a cerinelor reale ale clienilor. metoda utilizeaz o diagrama special numit casa calitii format din matricea cerinelor clienilor, matricea caracteristicilor tehnice, matricea de corelaie, matricea de evaluare raportat la clieni.

12

9. Dai exemple de produse marcate cu marca de conformitate Keymark.


Sistemele solare VELUX sunt sisteme sigure, certificate Keymark. Solar Keymark este marcajul calitii pentru produsele din domeniul energiei solare termice n Europa, bazat pe normele europene i certificat de CEN.

10. Prezentai pe scurt tehnica din managementul calitii numit Diagrama arbore.

11. Care sunt etapele de implementare a unui sistem de management al calitii (enumerare i scurte explicaii la fiecare etap).

13

Pentru implementarea unui sistem de management al calitii la nivelul unei organizaii se vor parcurge mai multe etape, a cror durat depinde de mrimea acesteia i de complexitatea activitilor desfurate: 1. Diagnosticul calitii n organizaie reprezint etapa de plecare n cadrul creia se constat care este situaia real la nivelul firmei, raportat la cerinele standardului ISO 9000 pentru a constata ct de departe sau ct de aproape este organizaia n cauz fa de cerinele standardului. Aceast etap se poate desfura sub forma unei autoevaluri sau sub forma unui diagnostic realizat de organizaii externe; 2. Documentarea urmrete obinerea informaiilor despre standardele ISO 9000 ce vor fi aplicate n organizaie; 3. Identificarea cerinelor clienilor sau a altor pri interesate are n vedere ca procesul de implementare a standardului calitii s rspund cerinelor stakeholder-ilor (clieni i utilizatori finali, personalul firmei, acionari, furnizori, societatea); 4. Stabilirea obiectivelor n domeniul calitii pe care organizaia dorete s le ating acestea sunt stabilite de conducerea de vrf i trebuie s fie n concordan cu politica firmei i cu posibilitile financiare ale acesteia; 5. Definirea i descrierea proceselor i a interaciunilor dintre acestea este o etap fundamental, care reflect specificul fiecrei firme (tipul de produse realizate, tehnologiile folosite, metodele de operare i control, etc.). n aceast etap are loc aplicarea n mod particular i inovativ a standardelor ISO 9000 pentru fiecare organizaie; 6. Stabilirea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor calitii etapa se refer la resursele financiare, materiale i umane i la modalitile de asigurare ale acestora; 7. Implementarea propriu-zis care presupune realizarea aciunilor planificate, i stabilirea metodelor de msurare a eficienei i eficacitii fiecrui proces; 8. Realizarea de audituri interne periodice pentru evaluare; 9. Desfurarea unui audit extern independent; 10. mbuntirea continu a activitii care presupune determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor, stabilirea msurilor de prevenire i eliminare a neconformitilor prin aplicarea standardului ISO 9004.

14

12. Ce este auditul calitii? Ce rol are n mbuntirea calitii la nivelul unei firme?
n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei ntreprinderi sau a sistemului calitii n ansamblu. Standardul ISO definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru relizarea obiectivelor. n prezent, aceast definiie este cea mai larg acceptat. Auditurile calitii reprezint, prin urmare, examinri "sistematice" ale activitilor i rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate i programate n funcie de natura i importana activitilor respective. Ele sunt, pe de alt parte, examinri "independente ", n sensul c trebuie conduse persoane care nu au responsabiliti directe n domeniile auditate. Prin auditurile calitii se evalueaz: sistemul calitii ntreprinderii n ansamblu sau elemente ale acestuia; procesele ntreprinderii; rezultatele proceselor (produse, servicii). Prin audit, managerii de rang superior se asigur c sistemul de inere sub control este adecvat. Managerii de rang superior. asigur inerea sub control a sistemului de calitii prin: asigurarea elaborrii unui manual de asigurare a calitii, definirea criteriilor de ndeplinit, aprobarea proiectului final, auditarea periodic a actualizrii manualului i a gradului de respectare. La nivelul unei firme mbuntirea calitii are un rol decisiv n ceea ce nseamn imaginea firmei pe pia, ncrederea clienilor n produsele acestei firme, implicit, creterea vnzrilor a acestor produse i respectiv nregistrare de profit.

15

13. Dai exemplu de o problem de calitate sau de management al calitii care a fost rezolvat cu ajutorul diagramei Ishikawa i explicai pe scurt utilizarea acestui instrument n gsirea soluiei.
S.C. ,,Style SRL este o firm care are drept obiect de activitate producia i comercializarea de nclminte. Firma s-a angajat s respecte toate normele cu privire la funcionarea acesteia potrivit legilor n vigoare. Pentru o perioad de 3 luni firma nregistreaz o scdere considerabil a vnzrilor. De aceea departamentul de management al firmei dorete ca pentru perioada urmtoare s creasc vnzrile firmei prin mbuntirea calitii produselor comercializate. Problema se studiaz prin Diagrama cauz - efect Ishikawa (fig. 1). Pentru rezolvarea problemei managerii au decis s fac un ir de verificri la nivelul firmei. Astfel, problema trebuie abordat n patru pai: verificarea utilajelor, ct i necesitatea achiziionrii altora noi analiznd raportul calitate-pre; verificarea angajailor, att cei din departamentul de producie ct i cei din magazinele firmei analiznd un ir de aspecte; disponibilitatea i calitatea materiilor prime i publicitatea. Odat ce datele problemei au fost stabilite firma trece la rezolvarea pailor stabilii. 1. Verificarea utilajelor Pentru utilajele avute deja n exploatare se vor urmri aspectele: Anul de fabricaie; Uzura acestora; Dotrile; Eficiena n lucru oferit angajailor. Avnd n vedere bugetul disponibil se vor iniia activiti de reparaie a mainilor i utilajelor defecte. De asemenea, pe lng strictul necesar de utilaje se vor achiziiona i maini de rezerv n cazul uzurii sau indisponibilitii acestora (fig. 2). 2. Verificarea angajailor

16

Pentru angajaii din departamentul de producie se vor n vedere urmtoarele aspecte: Dac este mulumit de programul i de salariul pe care l are; Dac are echipamentul necesar; Se va supraveghea activitatea personalului pentru o anumit perioad; Capacitatea de a lucra cu utilajele i aprecierea calitii muncii prestate. Iar pentru angajaii din magazine li se vor mai aduga un set de aspecte de analizat: Capacitatea de comunicare cu posibilii clieni; Abilitatea de a stoca i poziiona cu grij marfa pe rafturile magazinului (fig. 3).

3. Materii prime n primul rnd se va ine cont ca spaiul de stocare a acestora s fie suficient de mare i de curat, ct i disponibilitatea stocurilor. Se vor analiza furnizorii firmei i materia prim furnizat (fig. 4). 4.Publicitate. Deoarece vnzrile sunt n scdere firma i pune i problema publicitii insuficiente, de aceea va apela la serviciile unei firme de publicitate care va promova imaginea ei (fig. 5).

VERIFICAREA UTILAJELOR VERIFICAREA ANGAJAILOR

Creterea vnzrilor de nclminte la SC ,,Style SRL

MATERII PRIME

PUBLICITATE
17

Figura 1. Diagrama Ishikawa pentru firma SC ,,Style SRL

VERIFICAREA UTILAJELOR
vechime uzur
utilaje vechi

aciuni de reparaie eficiena n lucru utilaje de rezerv


Creterea vnzrilor de nclminte la SC ,,Style SRL

Figura 2. Pasul 1

VERIFICAREA ANGAJAILOR
abiliti comunicare echipament calitatea muncii

personal magazine
salariu abiliti manevrare marf

personal departament producie


program

Creterea vnzrilor de nclminte la SC ,,Style SRL 18

Figura 3. Pasul 2

mare

Creterea vnzrilor de nclminte la SC ,,Style SRL

spaiu de stocare
curat

de calitate

de ncredere

furnizori disponibilitatea stocurilor


seriozitate

MATERII PRIME

Figura 4. Pasul 3

Creterea vnzrilor de nclminte la SC ,,Style SRL


panouri electrice

publicitate proprie firma de publicitate

radio

televiziune

19

PUBLICITATE

Figura 4. Pasul 3

14. Premiul japonez pentru calitate W. E. Deming.


W.E.Deming are meritul de a fi popularizat controlul calitii n Japonia, la nceputul anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi s introduc premiul Deming pentru calitate. El a dezvoltat un sistem de control statistic al calitii, iar filosofia lui se aplic la toate nivelele manageriale, pornind de la managementul de vrf ctre cel de supraveghere. Calitatea n concepia lui Deming, trebuie realizat n toate fazele procesului de fabricaie a produsului. Premiul Deming a fost instituit n anul 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE). El poart numele lui W. Edward Deming, ca o recunoatere a meritelor sale n domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez. Iniial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetrilor n domeniul metodelor statistice i aplicrii acestora n practica economic, metode considerate ca avnd un rol important pentru mbuntirea calitii proceselor i rezultatelor acestora. n prezent, premiul Deming se acord acelor ntreprinderi care obin rezultate deosebite n inerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calitii, n cadrul Company Wide Quality Control (CWQC). ncepnd cu anul 1984, pot candida pentru obinerea acestui premiu i ntreprinderi din alte ri. Evaluarea candidailor se realizeaz de ctre Comitetul Deming, condus de preedintele JUSE sau un al membru al Consiliului Director al acestuia. Procedura pentru evaluare cuprinde trei etape: Examinarea preliminar a cererii ntreprinderii solicitate;

20

Examinarea raportului prezentat de ntreprinderile acceptate n prima etap, privind practicile lor n domeniul asigurrii calitii i rezultatele obinute n afaceri; Evaluarea la faa locului a ntreprinderilor care au trecut de etapa a doua. Ca baz pentru evaluare se utilizeaz o "list de verificare", cuprinznd 63 de criterii, grupate pe zece categorii: 1. Politica i obiectivele ntreprinderii; 2. Sistemul de organizare i funcionare a acestuia; 3. Formarea i perfecionarea profesional a lucrtorilor; 4. Colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor; 5. Analiza proceselor i rezultatelor; 6. Activitatea de standardizare la nivelul ntreprinderii; 7. Sistemul de control al proceselor; 8. Metodologia de asigurare a calitii; 9. Rezultatele obinute n afaceri; 10. Perspectivele ntreprinderii.

15. Dai exemplu de costuri indirecte cuantificabile ale calitii.


Exemple de costuri indirecte cuantificabile ale calitii: costurile stocurilor de materii prime, piese, necesare fabricaiei; costurile necesare analizei firmelor concurente; costul evalurii furnizorilor, n scopul asigurrii unei aprovizionri corespunztoare; costul corectrii sau redresrii imaginii firmei; costul activitilor de standardizare.

21

Bibliografie

Dragulescu, N., De la calitatea controlata la calitatea totala, Ed. Alternative, Bucuresti, 1996, pag 227

22