Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Pe parcursul carierei sale Deming i-a reorientat accentul pus iniial pe mijloacele tehnice, instrumentele i pregtirea personalului ctre managementul activitii de producie de bunuri sau prestri de servicii. Era convins c demersul calitii trebuie s stea la baza oricrei companii. El a formulat 14 principii de management i 7 greeli (boli) fatale legate de mbuntirea calitii. O mare parte din cele 14 principii sunt valabile i astzi, dei au fost formulate cu mai mult de 50 de ani n urm: 1. Facei din mbuntirea calitii produselor sau serviciilor o cerin constant Deming a observat c cea mai mare parte a companiilor americane plasau profitul net sau valoarea aciunilor ca prioritate n activitatea desfurat. El insista ca mai nti trebuie s vin calitatea, profitul fiind o consecin a atingerii unui anumit nivel calitativ. 2. Adoptai o nou filozofie E. Deming spunea c adoptarea unei filozofii a calitii nu trebuie s cad doar n sarcina conducerii firmei. Filozofia trebuie s fie o decizie luat contient, iar responsabilitile care deriv din aceast decizie s fie asumate de ctre de ctre toi membrii organizaiei. E. Deming atrgea atenia c eforturile fcute fr tragere de inim nu vor conduce la rezultate de durat. 3. Eliminai dependena de controlul final (de mas) calitatea nu poate fi ceva gndit la sfritul procesului sau adugat ulterior. Ea trebuie s fie temelia pe care s construiete ntreaga organizaie. Inspecia final a produselor presupune c se poate atinge un anumit nivel al calitii doar identificnd erorile i corectndu-le, dar aceasta s-a dovedit a fi fals. 4. Eliminai aprecierea afacerilor doar pe baza preului evident c o afacere profitabil nu poate ignora preul de vnzare, dar E. Deming insista asupra faptului c acesta nu
2
trebuie s fie principala i unica preocupare. El spunea c interesul, preocuparea i hotrrea omului de afaceri ar trebui s fie satisfacerea tuturor clienilor, pn la ultimul; pe acest aspect trebuie s-i focalizeze atenia. 5. Instituii un sistem constant de mbuntire a activitii de producie sau de servicii orice persoan din organizaie trebuie s fie convins c ceea ce este suficient de bun astzi, nu va fi la fel mine. Un nivel al calitii acceptat astzi trebuie s reprezinte baza pentru mbuntirile ulterioare. Standardele fixe, neschimbate reprezint moartea unei organizaii. 6. Realizai o pregtire eficient dei iniial E. Deming a fost preocupat mai ales de pregtirea muncitorilor n ceea ce privete controlul statistic al calitii, mai trziu el a completat aceast preocupare cu afirmaia c angajaii trebuie s fie bine pregtii pe specialitatea n care i desfoar activitatea. De asemenea, trebuie s li se dezvolte spiritul de responsabilitate. 7. Introducei o conducere eficient conducerea unei organizaii are datoria de a crea oportuniti de pregtire i asisten profesional pentru angajai, astfel nct s se poat pune n aplicare strategia legat de calitate. 8. Eliminai frica frica poate reprezenta un real element de blocare n procesul de implementare a strategiei calitii. Cnd muncitorilor le este fric de consecinele evidenierii unor probleme, a unor riscuri sau punerii unor ntrebri, posibilitatea obinerii unei mbuntiri a calitii se reduce drastic. Managerii care conduc prin fric, folosind pedepse sau favoruri speciale creeaz un climat de lips de corectitudine. Dac se cere angajailor s se preocupe de calitate, ei trebuie mai nti s se simt n siguran. 9. Eliminai barierele ntre departamente (sectoare) structurile organizatorice tradiionale pot ncuraja competiia ntre departamente sau grupuri de lucru, dar pentru realizarea obiectivelor propuse, angajaii trebuie s simt c atingerea calitii este un scop mai presus de competiia dintre ei.
10. Eliminai sloganurile E. Deming avea o atitudine foarte critic fa de aceia care credeau c atingerea unui nivel ridicat al calitii este produsul motivaiei sau inspiraiei. El aduga faptul c adoptarea unei tactici motivaionale poate eroda calitatea deoarece focalizeaz atenia pe doresc s i nu pe cum s fac. Edward Deming a spus c sloganurile inteligente furnizeaz muncitorilor o idee general despre unde trebuie s ajung, dar nu le indic drumul pe care trebuie s-l urmeze. 11. Eliminai aprecierea cantitativ dac se insist pe o apreciere cantitativ a activitii, aceasta va ncuraja oamenii s se orienteze spre ct de mult i nu spre ct de eficient. Prea des scopul activitii devine gsirea modalitii de a crete cantitatea n locul mbuntirii calitii. Depirea ateptrilor consumatorilor n ceea ce privete calitatea are o valoare mult mai mare dect o producie sporit de mrfuri. 12. Eliminai barierele de injustiie E. Deming afirma c majoritatea oamenilor doresc s-i fac bine treaba, nu vor s primeasc critici injuste sau s fie nedreptii, ci se ateapt s fie tratai corect. Aprecierile asupra performanelor anuale care se concentreaz pe generalizarea aspectelor negative pot s distrug orice dorin de mbuntire. 13. Instituii un program riguros de pregtire i perfecionare Edward Deming era convins c muncitorii trebuie s posede un fundament solid de cunotine, tehnici i instrumente de control a calitii. El spunea c instrumentele i tehnicile reprezint limbajul calitii, dar aduga c, esenial pentru muncitori este s dezvolte metode noi de mbuntire a calitii. 14. Luai msuri pentru realizarea unei transformri complete pentru implementarea unei noi filosofii a calitii este necesar implicarea tuturor membrilor organizaiei; muncitorii singuri sau managerii singuri nu vor putea pune n micare lucrurile n sensul dorit, acela de mbuntire a calitii. n acest context, el a formulat un adevr care i pstreaz valabilitatea pn n zilele noastre: Eforturile fcute fr tragere de inim n ceea ce privete creterea calitii, nu vor conduce la rezultate de durat.
n sintez, putem considera c punctele-cheie ale filozofiei lui Kaoru Ishikawa n domeniul calitii sunt urmtoarele: calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat; orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor; internalizarea relaiei client-furnizor" i desfiinarea barierelor dintre compartimente; utilizarea metodelor statistice; promovarea unui management participativ; promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitii.
3. Explicai afirmaia lui Philip Crosby Quality is free (Calitatea este gratuit).
Philip Crosby i-a pronunat cu succes ideile prin cartea Quality is free, fiind i fondatorul Quality College in Winter Florida. El susine c o calitate necorespunztoare cost aproximativ 20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate n cea mai mare msur prin mbuntirea calitii. Potrivit concepiei lui Crosby calitatea nseamn: Adaptarea la cerinele clienilor. Calitatea se obine prin prevenirea defectelor i nu prin verificarea final. Obiectivul de performan trebuie s fie zero defecte i nu un produs bun. Calitatea se msoar prin preul non-conformitii. Ph. Crosby pune accentul mai mult pe motivare i programare i mai puin pe controlul statistic i tehnicile de asigurare a calitii promovate de Deming i Juran.
6
Zero defecte este contribuia major a lui Crosby, care a influenat conceptele despre calitate. Este un angajament de realizare a succesului i de eliminare a eecului. Implic organizarea sistemelor astfel nct lucrurile s se fac corect de prima dat i de fiecare dat. Crosby argumenteaz c scopul conceptului zero defecte, ntr-un context de afaceri, este acela al creterii profiturilor prin economii de costuri. Crosby nu crede n nivele statistice acceptabile ale calitii, pentru el exist un singur standard, iar acela este perfeciunea. Modelul lui este de prevenire, el crede c este posibil realizarea unei munci fr erori. Ali teoreticieni ca Deming i Juran nu cred c este posibil acest lucru, ei cred c este foarte greu s elimini erorile, care sunt multe, pentru a obine zero defecte. Acest concept, n sfera serviciilor este foarte dificil de aplicat, ntruct este foarte greu s se garanteze servicii fr erori, cnd exist attea elemente care determin eroarea uman. Zero defecte i mbuntire continu -totul trebuie fcut bine de prima dat i de fiecare dat. Premisa pentru realizarea unor servicii de calitate, este desfurarea fr erori a proceselor i activitilor din unitate (toate compartimentele i toi angajaii trebuie s lucreze preventiv, s exclud apariia erorilor).
4. Explicai cum se pot lua n considerare caracteristicile psiho -senzoriale la calculul indicatorilor caracteristicilor de calitate.
Caracteristicile psihosenzoriale se refer la elementele de estetic ce nsoesc serviciul sau produsul respectiv. Sunt caracteristici care se refer la aspecte determinate de stil, modernitate, aspect, linia exterioar, estetic a produselor, mod de prezentare, finisare i ambalare, la aspecte subiective, de ordin emoional, determinate de gustul consumatorului, mod, aspect plcut, elegana culorilor, nuanelor, a formelor i a desenelor, la ascpecte organoleptice legate de gust, miros, tuseu precum i la aspecte care apar la utilizare, ca zgomot, comoditate, confort, uurin la manipulare. Datorit progresului tehnic i tendinei de satisfacere superioar a necesitilor societii, ponderea acestui tip de caracteristici a crescut n mod considerabil n aprecierea calitii produselor. Productorii trebuie s aib n vedere permanent faptul c aceste
7
caracteristici prezint o mare variabilitate n timp i spaiu, c aprecierea lor se afl sub incidena unor factori de natur subiectiv. Principiul de baz al msurrii calitii este acela c fiecare caracteristic particip cu o anumit pondere la stabilirea nivelului final al calitii. Iar, ponderea acestor caracteristici n aprecierea calitii a crescut mult n ultimul timp i ele pot deveni hotrtoare, n anumite condiii, pentru succesul pe pia, deoarece aceste caracteristici sunt primele cu care se confrunt clientul atunci cnd este interesat de un prosdus. Astfel, n urma cercetrilor manageriale, anume clienii sunt cei care pot realiza calculul ponderii caracteristicilor psiho-senzoriale pentru a se putea calcula ulterior indicatorii caracteristicilor de calitate.
Calitatea serviciilor este mai dificil de evaluat dect calitatea bunurilor materiale. Cnd achiziioneaz un bun material, cumprtorii utilizeaz diferite elemente tangibile pentru a aprecia calitatea (culoarea, mrimea, greutatea, designul, ambalajul etc.). Cnd cumpr un serviciu, consumatorul are prea puine elemente vizibile pentru a-l aprecia. n majoritatea cazurilor, acestea se limiteaz la locul i ambiana n care este prestat serviciul, la modul de comportare a personalului i eventualele faciliti puse la dispoziie de ctre firm. Evaluarea calitii presupune, n cazul serviciilor, att aprecierea rezultatului final, ct i a procesului propriu-zis de prestare a serviciului. n acest sector calitatea serviciului nu poate fi separat de activitatea de prestare. Rezultatul prestrii reprezint numai o parte a calitii , cealalt fiind determinat de impresiile acumulate de consumator n timpul procesului de prestare (atitudinea prestatorului, ambiana n care serviciul a fost prestat etc.) Calitatea serviciilor este rezultatul comparrii ateptrilor consumatorului cu experiena pe care acesta o are n timpul prestrii. Calitatea este deci definit de consumatori. Ei sunt cei care apreciaz n ultim instan, calitatea bun, mediocr sau slab a serviciului. Restul aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare n percepia calitii serviciului este dat de msura n care prestatorul ndeplinete serviciul vis-a-vis de ceea ce consumatorul ateapt. Calitatea nu poate fi un scop n sine; ea trebuie s se bazeze pe dorinele i necesitile clientului. Mai mult chiar, aceste dorine fiind deseori subiective, este dificil de a determina calitatea serviciilor dup criterii obiective. Spre deosebire de produsele materiale evaluarea calitii unui serviciu poate fi definitivat numai dup consumarea lui. Fiecare angajat al unei firme de servicii contribuie ntr-o msur mai mare sau mai mic, vizibil sau invizibil, la perceperea pozitiv sau negativ a calitii. n timpul derulrii serviciului poate fi implicat un numr redus de persoane (cele din prima linie). Activitatea lor se bazeaz ns pe sprijinul celor din spatele cortinei, care sunt i ei rspunztori de calitatea livrat. Se poate afirma c ntregul personal al firmei formeaz un lan al calitii; dac una dintre verigi este mai slab, mai devreme sau mai trziu lanul va ceda n acel punct i serviciul va fi compromis.
Principiile generale ale TQM sunt bazate pe o nou relaie ntre Calitate Competitivitate Client i pot fi definite astfel: 1. Angajarea i implicarea total a conducerii de vrf (leadership) pentru satisfacerea nevoilor i ateptrilor clienilor. Acest principiu se nscrie n filosofia promovat de E. Deming, K. Ishikawa, .a. i subliniaz importana pe care trebuie s o acorde managementul de vrf nevoilor clienilor, din momentul proiectrii produsului / serviciului i pn la livrarea lui, eventual prevznd i activitile post-livrare. 2. mbuntirea continu a sistemelor i proceselor din organizaie. Prin aplicarea acestui principiu se urmrete reducerea costurilor odat cu reducerea numrului de defecte precum i urmrirea continu a schimbrilor ce au loc n mediul extern al firmei. 3. Abordarea sistematic a organizaiei ceea ce nseamn managementul proceselor, nu doar al oamenilor. Acest principiu subliniaz interaciunea continu dintre procesele organizaiei i personalul angajat, ceea ce face ca ansamblul s funcioneze optim doar dac exist concordan ntre nivelul de dotare tehnic i gradul de pregtire a personalului. 4. Identificarea adevratelor cauze ale problemelor, nlturarea lor i prevenirea reapariiei problemelor. Efectul va fi reducerea costurilor i a timpilor, schimbarea comportamentului i a mentalitii angajailor. 5. Culegerea de date i utilizarea metodelor tiinifice pentru analiz. Acest principiu are rolul de a contribui la mbuntirea deciziilor i la gsirea soluiilor potrivite la problemele referitoare la calitate. 6. Oamenii reprezint resursa principal a organizaiei. Acest principiu presupune implicarea managerului n antrenarea i instruirea personalului att n domenii specifice activitii firmei, ct i n mbuntirea continu a calitii. 7. Lucrul n echip crete eficiena i eficacitatea proceselor.
10
11
lucrtorii; publicul.
12
10. Prezentai pe scurt tehnica din managementul calitii numit Diagrama arbore.
11. Care sunt etapele de implementare a unui sistem de management al calitii (enumerare i scurte explicaii la fiecare etap).
13
Pentru implementarea unui sistem de management al calitii la nivelul unei organizaii se vor parcurge mai multe etape, a cror durat depinde de mrimea acesteia i de complexitatea activitilor desfurate: 1. Diagnosticul calitii n organizaie reprezint etapa de plecare n cadrul creia se constat care este situaia real la nivelul firmei, raportat la cerinele standardului ISO 9000 pentru a constata ct de departe sau ct de aproape este organizaia n cauz fa de cerinele standardului. Aceast etap se poate desfura sub forma unei autoevaluri sau sub forma unui diagnostic realizat de organizaii externe; 2. Documentarea urmrete obinerea informaiilor despre standardele ISO 9000 ce vor fi aplicate n organizaie; 3. Identificarea cerinelor clienilor sau a altor pri interesate are n vedere ca procesul de implementare a standardului calitii s rspund cerinelor stakeholder-ilor (clieni i utilizatori finali, personalul firmei, acionari, furnizori, societatea); 4. Stabilirea obiectivelor n domeniul calitii pe care organizaia dorete s le ating acestea sunt stabilite de conducerea de vrf i trebuie s fie n concordan cu politica firmei i cu posibilitile financiare ale acesteia; 5. Definirea i descrierea proceselor i a interaciunilor dintre acestea este o etap fundamental, care reflect specificul fiecrei firme (tipul de produse realizate, tehnologiile folosite, metodele de operare i control, etc.). n aceast etap are loc aplicarea n mod particular i inovativ a standardelor ISO 9000 pentru fiecare organizaie; 6. Stabilirea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor calitii etapa se refer la resursele financiare, materiale i umane i la modalitile de asigurare ale acestora; 7. Implementarea propriu-zis care presupune realizarea aciunilor planificate, i stabilirea metodelor de msurare a eficienei i eficacitii fiecrui proces; 8. Realizarea de audituri interne periodice pentru evaluare; 9. Desfurarea unui audit extern independent; 10. mbuntirea continu a activitii care presupune determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor, stabilirea msurilor de prevenire i eliminare a neconformitilor prin aplicarea standardului ISO 9004.
14
12. Ce este auditul calitii? Ce rol are n mbuntirea calitii la nivelul unei firme?
n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei ntreprinderi sau a sistemului calitii n ansamblu. Standardul ISO definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru relizarea obiectivelor. n prezent, aceast definiie este cea mai larg acceptat. Auditurile calitii reprezint, prin urmare, examinri "sistematice" ale activitilor i rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate i programate n funcie de natura i importana activitilor respective. Ele sunt, pe de alt parte, examinri "independente ", n sensul c trebuie conduse persoane care nu au responsabiliti directe n domeniile auditate. Prin auditurile calitii se evalueaz: sistemul calitii ntreprinderii n ansamblu sau elemente ale acestuia; procesele ntreprinderii; rezultatele proceselor (produse, servicii). Prin audit, managerii de rang superior se asigur c sistemul de inere sub control este adecvat. Managerii de rang superior. asigur inerea sub control a sistemului de calitii prin: asigurarea elaborrii unui manual de asigurare a calitii, definirea criteriilor de ndeplinit, aprobarea proiectului final, auditarea periodic a actualizrii manualului i a gradului de respectare. La nivelul unei firme mbuntirea calitii are un rol decisiv n ceea ce nseamn imaginea firmei pe pia, ncrederea clienilor n produsele acestei firme, implicit, creterea vnzrilor a acestor produse i respectiv nregistrare de profit.
15
13. Dai exemplu de o problem de calitate sau de management al calitii care a fost rezolvat cu ajutorul diagramei Ishikawa i explicai pe scurt utilizarea acestui instrument n gsirea soluiei.
S.C. ,,Style SRL este o firm care are drept obiect de activitate producia i comercializarea de nclminte. Firma s-a angajat s respecte toate normele cu privire la funcionarea acesteia potrivit legilor n vigoare. Pentru o perioad de 3 luni firma nregistreaz o scdere considerabil a vnzrilor. De aceea departamentul de management al firmei dorete ca pentru perioada urmtoare s creasc vnzrile firmei prin mbuntirea calitii produselor comercializate. Problema se studiaz prin Diagrama cauz - efect Ishikawa (fig. 1). Pentru rezolvarea problemei managerii au decis s fac un ir de verificri la nivelul firmei. Astfel, problema trebuie abordat n patru pai: verificarea utilajelor, ct i necesitatea achiziionrii altora noi analiznd raportul calitate-pre; verificarea angajailor, att cei din departamentul de producie ct i cei din magazinele firmei analiznd un ir de aspecte; disponibilitatea i calitatea materiilor prime i publicitatea. Odat ce datele problemei au fost stabilite firma trece la rezolvarea pailor stabilii. 1. Verificarea utilajelor Pentru utilajele avute deja n exploatare se vor urmri aspectele: Anul de fabricaie; Uzura acestora; Dotrile; Eficiena n lucru oferit angajailor. Avnd n vedere bugetul disponibil se vor iniia activiti de reparaie a mainilor i utilajelor defecte. De asemenea, pe lng strictul necesar de utilaje se vor achiziiona i maini de rezerv n cazul uzurii sau indisponibilitii acestora (fig. 2). 2. Verificarea angajailor
16
Pentru angajaii din departamentul de producie se vor n vedere urmtoarele aspecte: Dac este mulumit de programul i de salariul pe care l are; Dac are echipamentul necesar; Se va supraveghea activitatea personalului pentru o anumit perioad; Capacitatea de a lucra cu utilajele i aprecierea calitii muncii prestate. Iar pentru angajaii din magazine li se vor mai aduga un set de aspecte de analizat: Capacitatea de comunicare cu posibilii clieni; Abilitatea de a stoca i poziiona cu grij marfa pe rafturile magazinului (fig. 3).
3. Materii prime n primul rnd se va ine cont ca spaiul de stocare a acestora s fie suficient de mare i de curat, ct i disponibilitatea stocurilor. Se vor analiza furnizorii firmei i materia prim furnizat (fig. 4). 4.Publicitate. Deoarece vnzrile sunt n scdere firma i pune i problema publicitii insuficiente, de aceea va apela la serviciile unei firme de publicitate care va promova imaginea ei (fig. 5).
MATERII PRIME
PUBLICITATE
17
VERIFICAREA UTILAJELOR
vechime uzur
utilaje vechi
Figura 2. Pasul 1
VERIFICAREA ANGAJAILOR
abiliti comunicare echipament calitatea muncii
personal magazine
salariu abiliti manevrare marf
Figura 3. Pasul 2
mare
spaiu de stocare
curat
de calitate
de ncredere
MATERII PRIME
Figura 4. Pasul 3
radio
televiziune
19
PUBLICITATE
Figura 4. Pasul 3
20
Examinarea raportului prezentat de ntreprinderile acceptate n prima etap, privind practicile lor n domeniul asigurrii calitii i rezultatele obinute n afaceri; Evaluarea la faa locului a ntreprinderilor care au trecut de etapa a doua. Ca baz pentru evaluare se utilizeaz o "list de verificare", cuprinznd 63 de criterii, grupate pe zece categorii: 1. Politica i obiectivele ntreprinderii; 2. Sistemul de organizare i funcionare a acestuia; 3. Formarea i perfecionarea profesional a lucrtorilor; 4. Colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor; 5. Analiza proceselor i rezultatelor; 6. Activitatea de standardizare la nivelul ntreprinderii; 7. Sistemul de control al proceselor; 8. Metodologia de asigurare a calitii; 9. Rezultatele obinute n afaceri; 10. Perspectivele ntreprinderii.
21
Bibliografie
Dragulescu, N., De la calitatea controlata la calitatea totala, Ed. Alternative, Bucuresti, 1996, pag 227
22