Hashtag: Foaie de titlu

Tema: Abordarea calității în viziunea lui Edward Deming

 Introducere
Există un număr mare de „gurus”, ca Juran, Deming, Crosby, Ishikawa sau Taguchi, care
au contribuit imens la crearea și fundamentarea managementului total al calității. Contribuțiile
lor vor fi mereu menționate, acolo unde e cazul, iar efortul lor la îmbogățirea științei despre
calitate va fi mereu apreciat.
William Edwards Deming a fost un pionier, fiind denumit uneori părintele mișcării
pentru calitate. Unii specialiștii îi consideră munca chiar mai importantă decât a celorlalți
„gurus”, deoarece viziunea și filosofia sa erau de departe cele mai „transformaționale”. Juran a
sugerat o abordare mai sistematică asupra calității, clarificând care este impactul unei proaste
calități; Crosby sugera o abordare a “zero defecte” – aceste contribuții având rolul de a refocaliza
atenția managementului. Deming, însă, vedea ca fiind necesară o transformare totală a practicii
de management – o analiză mult mai îndrăzneață. Acesta a observat că managementul reprezintă
în medie peste 80% cauza fundamentală a problemelor organizațiilor, astfel încât principiile sale
erau considerate la momentul lansării lor ca fiind radicale sau extreme (astăzi, însă, majoritatea
fiind acceptate și aplicate în management).
Edwards Deming s-a născut la începutul secolului XX, pe 14 octombrie 1900. Deming a
studiat ingineria electrică, matematica și fizica în anii de universitate. Din anul 1927 acesta a
devenit elevul statisticianului Walter Shewhart, ajungând să fie preocupat, îndeosebi, de
interpretarea statistică a erorilor apărute în procesul de producție. Mult mai târziu, în anii “50,
anume această abordare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a ținut în Japonia împreună
cu Juran.

2
 Deming a început să-și formuleze ideile și teoriile despre managementul calității încă din
anii 30, atunci când a elaborat mai multe metode de eliminare a variabilității și pierderilor în
procesele industriale. Preocuparea sa pentru calitate a apărut în perioada în care era angajat la
uzinele Hawthorne din Chicago, alături de Elton Mayo și Juran. În acea perioadă Deming a
dezvoltat metodele lui Shewhart, cunoscute sub denumirea de „controlul statistic al proceselor”,
care, combinate cu studiile interumane ale lui Mayo, reprezintă din anumite puncte de vedere
fundamentul teoretic al managementului calității totale.
Din anul 1947 Deming a fost implicat în planificarea recensământului din anul 1951 din
Japonia. În 1950, acesta avea să țină cursuri legate de calitate și procesul statistic de control
pentru sute de ingineri, manageri și studenți japonezi. Acesta a ținut și traininguri pentru top
manageri, mesajul său principal fiind că odată cu creșterea calității, vor scădea și costurile.
Impactul cursurilor sale a fost atât de puternic, încât în 1951 Japonia a creat premiul Deming
pentru calitate. Totodată, mii de manageri japonezi i-au utilizat și implementat ideile, Japonia
ajungând în 2-3 decenii cea de-a doua putere economică a lumii. Se consideră că Deming este
străinul care a avut cel mai mare impact asupra industriei și businessului japonez până în prezent.
Deming a desfășurat activități în domeniul perfecționării profesionale a lucrătorilor din
industria japoneză peste 30 de ani, câștigând un prestigiu deosebit în această țară. Din anii 80, ca
urmare a progreselor spectaculoase ale industriei japoneze, principiile și filosofia calității a lui
Deming au ajuns să capete popularitate și în Statele Unite, urmând consacrarea acestuia și în
propria patrie. În următorii ani, și țările vest-europene, dar și altele, au preluat și aplicat ideile și
teoriile despre calitate ale lui Edwards Deming.
La modul general, Deming a elaborat un sistem de control statistic al calității, filosofia lui
aplicându-se la toate nivelurile manageriale, de la managerii de linie și operațiuni până la top
manageri. În concepția lui Deming, calitatea trebuie realizată în toate fazele procesului de
producție și de realizare a produsului. El definește calitatea ca fiind „un grad predictibil de
uniformitate și disponibilitate la costuri mici și care corespunde cerințelor pieții”.
În mare parte, Deming a adus patru mari contribuții în domeniul calității:
Cele 14 principii cheie pentru transformarea managementului și creșterea calității;
Cele 7 boli mortale ale unei organizații;
Ciclul PDSA;
Sistemul cunoașterii profunde.
În continuare le vom descrie pe toate.

3
 Cele 14 principii cheie pentru transformarea managementului și
creșterea calității
Edwards Deming a oferit 14 principii cheie pentru management care conduc la o creștere
semnificativă a eficienții businessului sau a unei organizații. Unele dintre principiile sale sunt
filosofice. Altele sunt mai programatice. Toate, în schimb, sunt transformatoare în esență. Aceste
principii au fost pentru prima oară prezentate în cartea lui Deming „Ieșirea din Criză” (Out of the
Crisis). Aceste principii sunt:
1. Creați o constanță a scopului de îmbunătățire continuă a calității produselor și
serviciilor, pe baza unui plan, cu scopul de a deveni competitivi și a rămâne în
business, precum și pentru a oferi locuri de muncă;
2. Adoptați o nouă filozofie, renunțând la filozofia „nivelul acceptabil” al calității.
Trăim într-o nouă eră economică. Managementul trebuie să-și asume provocarea,
să-și asume noile responsabilități, și să conducă spre schimbare;
3. Renunțați la dependența de inspecții pentru atingerea calității. Eliminați nevoia de
inspecție bazată pe masă prin construirea calității în cadrul produsului încă de la
început;
4. Renunțați la practica derulării afacerilor în baza prețului. În schimb, căutați să
minimizați costul total. Orientați-vă spre un singur furnizor pentru un anumit
produs, pe o relație pe termen lung bazată pe încredere și loialitate;
5. Îmbunătățiți constant și mereu sistemul de producție și servicii, pentru a
îmbunătăți productivitatea și calitatea, și astfel reducând în mod constant
costurile;
6. Instituiți metode moderne de instruire a întreg personalului la locul de muncă;
7. Instituiți leadershipul. Scopul supravegherii este de a ajuta oamenii și mașinile să
facă o treabă mai bună. Supravegherea managementului are nevoie de a fi
revizuită, la fel ca și supravegherea oamenilor de producție;
8. Lichidați frica, astfel încât fiecare om să lucreze eficient și de bună voie pentru
companie;
9. Distrugeți barierile dintre departamente. Oamenii din cercetare, design, producție
și vânzări trebuie să lucreze ca o echipă, pentru a anticipa problemele de producție
sau cele legate de utilizare ce ar putea apărea la produse sau servicii;
10. Eliminați sloganurile, îndemnurile și țintele pentru forța de muncă care cer zero
defecte și noi niveluri de productivitate. Asemenea îndemnuri creează doar relații

4
 contradictorii, deoarece cauzele productivității și calității scăzute țin de sistem,
aflându-se în afara puterii forței de muncă;
11. Eliminați standartele de muncă birocratice, stabilite arbitrar, care sunt niște
bariere în calea productivității și a calității;
12. Eliminați toate obstacolele care îi împiedică pe angajați să fie mândri de munca
lor;
13. Instituiți un program viguros de educare și auto-dezvoltare;
14. Puneți toată lumea în cadrul companiei să lucreze pentru a realiza transformarea.
Transformarea și calitatea este treaba și munca tuturor.

„Bolile mortale” ale organizațiilor

În timp ce cele 14 principii pentru management se poate spune că reprezintă filosofia lui
Deming despre managementul transformațional, cele Șapte Boli Mortale ale Managementului
descriu cele mai serioase obstacole pe care managementul le înfruntă pentru a îmbunătăți
eficiența și îmbunătățirea continuă a organizațiilor. Aceste obstacole sunt:
1. Lipsa constanței scopului de a planifica produse și servicii care vor avea o piață și
care vor păstra compania în business, oferind locuri de muncă;
2. Punerea accentului pe profiturile pe termen scurt: gândirea pe termen scurt (exact
opusul unei gândiri de a avea un scop constant de a rămâne în afaceri), care este
alimentată de frica unei preluări agresive, sau de presiunea bancherilor sau a
acționarilor ce vor dividende;
3. Evaluarea performanțelor, ratingul meritelor, sau examinarea anuală;
4. Mobilitatea managementului în speranța unui job mai bun, care are un caracter
dezastruos pentru organizație;
5. Management prin utilizarea doar a cifrelor vizibile, cu puțin sau chiar deloc a
datelor ce nu pot fi cuantificate, ca de exemplu (dis)satisfacția clienților;
6. Costurile medicale excesive;
7. Costuri excesive de răspundere, umflate de avocații care lucrează în baza taxelor
neprevăzute.
Ultimile două "boli" sunt mai puțin importante, deoarece se referă în special la contextul
american.

Ciclul PDSA
Ciclul PDSA reprezintă o serie sistematică de pași pentru câștigarea de cunoștințe
valoroase în vederea îmbunătățirii continue a unui produs sau proces. Fiind cunoscut și sub

5
numele de „Roata Deming”, sau „Ciclul Deming”, conceptul și aplicarea acestei teorii a fost
introdusă pentru prima oară de mentorul lui Deming, Walter Shewhart, în faimoasele sale
laboratoare „Bell” din New York.
Ciclul începe cu etapa de planificare. Această etapă implică identificarea unui obiectiv
sau scop, formularea unei teorii, definirea rezultatelor de succes și punerea planului în acțiune.
Aceste activități sunt urmate de etapa „Do” (Fă), în care componentele planului sunt
implementate, cum ar fi realizarea unui produs. Urmeaza etapa studiului, unde rezultatele sunt
monitorizate pentru a testa validitatea planului în baza semnelor de progres sau succes, ori de
probleme și domenii de îmbunătățire. Etapa „Act” (Acționează) încheie ciclul, integrând
învățarea generată de procesul întreg, care poate fi utilizată pentru a regla obiectivul, a schimba
metodele sau chiar a reformula o teorie cu totul. Aceste patru etape sunt repetate din nou și
mereu, ca parte a unui ciclu nesfârșit de îmbunătățire continuă.

Img. ”Ciclul Deming”

Ciclul planifică-efectuează-verifică-acționează este un model în patru faze (sau patru
„pași”) pentru strategia de control al calității și îmbunătățire continuă a calității. Se folosește în
următoarele situații:
 ca model pentru îmbunătățirea continuă;
 când se inițiază un nou proiect de îmbunătățire;
 când se dezvoltă un model nou și îmbunătățit al unui proces, produs sau serviciu;
 când se definește un proces de muncă repetitivă;
 când se implementează orice fel de schimbare.
De asemenea, ciclul PDCA este aplicat în producție pentru:
• organizarea muncii într-o echipă;
• determinarea și definirea sarcinilor pentru echipe de proiectanți.
6
 Procedura de aplicare a ciclului PDCA.
Faza de planificare. Constă din recunoașterea și definirea necesității îmbunătățirii. În
această fază se iau decizii asupra obiectivelor de realizat și proceselor necesare obținerii unor
rezultate îmbunătățite, în concordanță cu cerințele clienților, se stabilesc tipurile de măsurare a
performanțelor proceselor.
Pentru observarea și analiza cauzelor principale ale problemelor de calitate în vederea
elaborării planului de îmbunătățire se pot aplica instrumente și tehnici statistice: fișe de control,
histograme, diagrama Pareto, diagrame de corelație etc.
Faza de efectuare. Se testează, preferabil la scară mică, planul de îmbunătățire elaborat în
faza de planificare. Această fază va include examinarea feedback-ului obținut de la clienți,
colectarea informațiilor statistice din procese, înțelegerea controlului și variațiilor proceselor,
colectarea datelor rezultate.
Faza de verificare. Sunt investigate rezultatele implementării pe scară mică a planului de
îmbunătățire. Această verificare implică monitorizarea și măsurarea efectelor oricărei schimbări
sau oricărui test, efectuate în faza de efectuare, precum și analiza măsurii în care diferențele
dintre necesitățile clienților și performanțele proceselor au fost micșorate prin aplicarea planului.
Rezultatele verificării pot confirma sau nu că proiectul de îmbunătățire este corect.
Faza de acțiune. În această fază se adoptă acțiunile necesare de îmbunătățire: schimbările
vor fi adoptate sau abandonate în funcție de rezultatele fazei precedente. Dacă rezultatele fazei
de verificare nu arată îmbunătățiri semnificative în satisfacerea cerințelor clienților, se stabilesc
măsuri pentru o acțiune corectivă și trebuie reînceput alt ciclu PDCA. Uneori poate fi necesară
reinstruirea operatorilor și revizuirea procedurilor.
Pentru îmbunătățirea în continuare se trece la elaborarea unui nou plan, ciclul reluându-
se.
Varianta PDSA
Ciclul PDSA implică faze a căror interpretare este întrucâtva diferită de fazele PDCA.
A. Faza de planificare: se planifică schimbările;
B. Faza de efectuare : se adoptă schimbările în scop limitat;
C. Faza de examinare (Studiu): se analizează rezultatele experimentului de îmbunătățire;
D. Faza de acțiune: se implementează acele elemente care au adus beneficii sau se derulează
un nou ciclu.
Faza de examinare/analiză (Studiu) necesită să se pună întrebarea: Ce se poate învăța din
modul în care starea sistemului se compară cu ceea ce era de așteptat, cu predicțiile făcute? Ce a

7
mers rău? Noua informație este utilizată pentru a atinge mai bine obiectivele produsului sau
procesului.
Cel mai important aspect al ciclului PDSA este faptul că reprezintă un ciclu, și nu un
proces liniar. Feedback-ul obținut de la o serie de îmbunătățiri este transmis la rândul următor de
îmbunătățiri.

Sistemul cunoașterii profunde

Sistemul cunoașterii profunde (SoPK) este punctul culminant al muncii de o viață a lui
Edwards Deming. Este o teorie eficientă de management, care oferă un cadru de gândire și
acțiune pentru orice lider care dorește să transforme sau să creeze o organizație prosperă, cu
scopul ca toată lumea să câștige. Prin aplicarea în mod corespunzător de către management a
principiilor și practicilor SoPK, o afacere poate să-și reducă simultan costurile prin reducerea
deșeurilor, reprelucrării, uzurii personalului sau litigiilor, precum și să crească calitatea,
fidelitatea clienților, satisfacția angajaților, și, în cele din urmă, profitabilitatea.
Sistemul cunoașterii profunde leagă împreună teoriile și învățăturile lui Deming despre
calitate, management și leadership în patru domenii interdependente: aprecierea pentru un
sistem, cunoașterea variației, teoria cunoașterii și psihologia:
Gândire sistemică – aceasta este arta de a vedea lumea într-un mod interconectat. Ea
cuprinde vederea și înțelegerea companiei tale ca fiind un sistem, mai curând decât a avea o
abordare reductivă care ia în calcul doar părțile individuale. Este foarte important ca fiecare în
sistem să înțeleagă obiectivele sistemului precum și procesul prin care rezultatele sunt obținute.
Schimbările trebuie să fie luate în considerare pentru dezvoltare;
Variația – toate procesele variază, dar poate fi variația cunoscută și prezisă? Este variația
acceptabilă pentru clienții companiei? Oamenii înțeleg cum să reacționeze la diferite tipuri de
variații? Dezvoltând o cunoaștere a variației, cunoscând cauzele ei și anticipându-i
comportamentul, managementul poate înlătura eficient obstacolele din sistem, crescând eficiența
și calitatea;
Psihologia – oamenii reprezintă o parte foarte importantă din sistem. Cum se simt ei la
locul de muncă? Cum reacționează ei la schimbările din sistem? Importanța acestei arii constă în
faptul că ea încearcă să descopere ce motivează oamenii să-și facă lucrul bine.
Teoria cunoașterii: planifică – fă – studiază – acționează (PDSA) este cunoscut ca fiind
ciclul lui Deming. Este metoda științifică în practică. Noi trebuie să căutăm să învățăm din
experiențele noastre, în particular luând în considerare celelalte trei componente din Sistemul
cunoașterii profunde. Noi trebuie să căutăm să înțelegem efectele deciziilor și schimbărilor, să
căutăm dovezi și să judecăm în baza lor.
8
 Concluzii
Edwards Deming a fost unul dintre cei mai mari guru care au contribuit la crearea și
fundamentarea managementului total al calității. Aportul său la această știință este unul imens,
fiind apreciat de către toți experții din domeniu.
Cea mai vestită contribuție a lui Deming la managementul calității reprezintă cele 14
puncte cheie de transformare a managementului și creștere a calității. Cele 14 principii reprezintă
un ghid important pentru orice manager sau antreprenor care vrea să-și creeze o companie
eficientă. Tot Deming a fost cel care a identificat principalele obstacole în calea managementului
în vederea obținerii eficienții și a calității, denumindu-le Boli Mortale pentru Organizații.
Fiind elaborat pentru prima oară de către mentorul său, Walter Shewhart, Deming a reușit
să promoveze și să facă cunoscut ciclul PDSA (Plan, Do, Study, Act) în vederea îmbunătățirii
continue, ciclu ce a ajuns să îi poarte și numele. Însă cea mai profundă contribuție, nu însă și cea
mai vestită, din păcate, este cea a Sistemului Cunoașterii Profunde, în care Deming a încercat să-
și integreze toate teoriile și cunoștințele sale, pentru crearea unei teorii de management care să
poată ghida orice lider să creeze o organizație de succes.

9
 Bibliografie:
1. Knowles Graeme. Quality management. 2011 // http://bookboon.com/en/quality-
management-ebook ;
2. Raboca Horia Mihai. Managementul calității. 2012.
3. Managementul calității. Suport de curs //
http://mariusboita.acciza.ro/ro/uploads/MANAGEMENTUL%20CALITATII%20ZI.pdf ;
4. The Fourteen Points For The Transformation of Management //
https://www.deming.org/theman/theories/fourteenpoints ;
5. The PDSA Cycle // https://www.deming.org/theman/theories/pdsacycle ;
6. The Seven Deadly Diseases // https://www.deming.org/theman/theories/deadlydiseases ;
7. The System Of Profound Knowledge//
https://www.deming.org/theman/theories/profoundknowledge ;
8. W. Edwards Deming // http://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming .

10