Cei mai importanti precursori ai managementului calitatii sunt considerati: Walter Shewhart, W. Edward Deming, Joseph M.

Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, Taguchi si Groocock .In revista "Total Quality Management"
(vol. 5, nr. 4, 1994, pag. 53-69), Abby Ghobadian si Simon Speller prezinta succint ideile celor mai mari personalitati in domeniul
calitatii si o scurta comparatie a conceptiilor acestora.
Este interesant pentru noi romanii sa vedem care sunt curentele de idei principale, care au influentat dezvoltarea calitologiei
dupa anii '80. Ghobadin si Speller si-au propus sa compare ideile urmatoarelor personalitati: Deming, Juran, Crosby,
Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi si Groocock.
Criteriile (sau factorii) de comparare sunt:

1.

Cum este definita si caracterizata calitatea;

2.

Cum se leaga programele pentru calitate de cerintele clientilor (asa-zisa "interfata externa");

3.

Ce factori interni inhiba activitatea pentru atingerea calitatii propuse (contextul organizational);

4.

Ce investitii si angajamente sunt necesare pentru reusita programului pentru calitate (cerintele organizationale);

5.

Ce metode sunt folosite pentru implementarea ideilor referitoare la calitate (mijloace si tehnici);

6.

In acest sens, se pot analiza conceptiile de baza ale personalitatilor mentionate mai sus.
1. Walter Shewhart, "Controlul economic al calitatii produselor fabricate"

Walter Shewhart presedintele Comitetul reunit pentru dezvoltarea aplicatiilor statisticii in proiectare si executie, inventatorul
fiselor de control (1924), publica prima carte de tinere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale: "Controlul
economic al calitatii produselor manufacturate"; se introduce conceptul "capablitate proces tehnologic", definit ca raportul dintre
lungimea intervalului de toleranta specificat pentru un anumit produs si tolerantele naturale ale procesului ("6 Sigma"). Expresia
"control calitate", larg utilizat si astazi, este o prescurtare de la "control economic al calitatii produselor" sau de la "controlul
calitatii produselor in timpul procesulu i", introduse de Shewhart. Lipsa de interes real a industriasilor pentru metodele statistice
a facut ca editorul acestei carti fundamentale pentru eficienta industriala sa fie Ministerul Agriculturii.

" In articolul <Cand trebuie lasat un lucru pe seama intamplarii?>, Shewhart isi prezinta
principala teza: "existenta inevitabila a variatiei intre unitati de productie industriala similare nominal
reclama utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor ajuta inginerul sa hotarasca daca o parte
a acestei variatii poate fi atribuita unor cauze care pot fi identificate si apoi tinute sub control sau
eliminate; sau daca diferentele trebuie atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile, care nu pot fi
eliminate fara modificarea intregului proces de fabricatie" (E.G. Pearson, statisticianul britanic la
invitatia caruia a vizitat Shewhart Universitatea din Londra; lucrarile lui Egon G. Pearson continuau
traditia tatalui sau, Karl Pearson).
Ads By ConstaSurf

Shewhart asociaza controlul calitatii cu conducerea lucratorilor si vede in aceasta relatie un domeniu important pentru ingineri.
Intr-un articol publicat in Bell System Technical Journal, "Natura si originea standardelor calitatii", W. Shewhart prezinta prima
cerinta pentru controlul calitatii - specificarea nivelului urmarit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu,
acest nivel-obiectiv al calitatii este definit prin tolerantele la dimensiuni.
In "Metoda statistica din punctul de vedere al controlului calitatii", W. Shewhart prezinta teoria completa a fiselor de control; este
definit conceptul "toleranta naturala proces"; stilul greoi al testului a facut sa nu se gaseasca decat cu greutate un editor Ministerul Agriculturii SUA; cartea a fost redactata de Ed. Deming, cel care, peste decenii, avea sa inspire un nou model
managerial bazat pe calitate (TQM) si sa afirme: "nu exista invatare acolo unde nu exista teorie. Experienta singura nu ne invata
nimic. Daca avem o teorie, atunci experienta ne poate ajuta sa invatam".
2. Programul lui Deming privind imbunatatirea calitatii

W. Edward Deming, elev a statisticianului W.A. Shewhart, a fost preocupat, indeosebi, de interpretarea statistica a erorilor
aparute in procesul de productie. Mult mai tarziu, si anume incepand cu anii '50, aceasta abordare a stat la baza cursurilor pe
care Deming le-a tinut, alaturi de J.M. Juran, in Japonia. Prin activitatea pe care a desfasurat-o, timp de 30 de ani, in domeniul
perfectionarii profesionale a lucrarilor din industria japoneza, Deming si-a castigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoastere a
meritelor sale, Premiul national pentru calitate, instituit in Japonia in 1951, a primit numele sau. Contributia lui Deming, in
domeniul managementului calitatii, a fost recunoscuta in S.U.A., tara sa de origine, abia incepand cu anul 1980, an in care s-a
tras pentru prima data semnalul de alarma in legatura cu progresele spectaculoase ale industriei
japoneze..
De un succes deosebit se bucura, in prezent, " Programul in 14 puncte ", referitor la imbunatatirea calitatii
si a productivitatii. Programul este destinat conducerii intreprinderii, pe care Deming o considera
responsabila pentru asigurarea cadrului necesar acestei imbunatatiri, respctand cele "14 puncte".

1.

Asigurati imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi si
pentru a putea ramane in afaceri.

2.

Adoptati o noua filozofie, renuntand la "nivelul acceptabil" al calitatii. Traim intr-o noua era economica: nu putem
supravietui cu "niveluri acceptabile" de neconformitati, defecte, intarzieri in livrare.

3.

Renuntati la controlul integral al produselor, introducand metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu
cerintele specificate. (Este de preferat sa prevenim defectele decat sa le identificam).

4.

Solicitati dovezi, din partea furnizorului, privind evidenta statistica a calitatii. Afacerile se bazeaza, in prezent, mai mult
pe calitate, decat pe pret: eliminati furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidente.

5.

Descoperiti problemele. Conducerea este cea care trebuie sa se ocupe de imbunatatirea continua a tuturor proceselor
din fiecare etapa a traiectoriei produsului, incepand cu proiectarea si pana la asiguraea service-ului in utilizare.

6.
7.

Utilizati metode moderne de instruire a intregului personal din intreprindere.

Asigurati tuturor angajatilor intrumentele necesare pentru desfasurarea corespunzatoare a activitatilor.
Responsabilitatea sefilor de echipa trebuie concentrata pe calitate, iar conducerea trebuie sa fie pregatita sa actioneze imediat,
pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficientele constatate.

8.

Eliminati frica: incurajati comunicarea, astfel incat fiecare angajat sa-si poata prezenta punctul de vedere in mod
deschis.

9.

Inlaturati barierele dintre compartimentele intreprinderii. Formati echipe, cuprinzand persoane din compartimente
diferite (cercetare, proiectare, productie, desfacre) pentru identificarea problemelor si prevenirea aparitiei lor in procesele
ulterioare.

10.

Eliminati afisele, sloganurile specifice muncii fortate. Inainte de a urmari cresterea productivitatii, asigurati-va ca
acesta nu este in defavoarea calitatii pe care trebuie sa o inbunatatiti continuu.

11.

Revedeti timpii de munca normati, astfel incat sa nu devina un obstacol in calea productivitatii sau a calitatii.

12.

Eliminati toate obstacolele care-I impiedica pe oameni sa fie mandri de munca lor.

13.

Introduceti un program riguros de instruire a personalului, in relatie cu evolutia procedeelor, metodelor si tehnicilor
utilizate in toate compartimentele intreprinderii.

14.

Creati o structura corespunzatoare, la nivelul conducerii de varf, care sa asigure indeplinirea celor 13 puncte.

Contributiile lui Deming si conceptia japoneza

Deming - este considerat "parintele" miscarii moderne in domeniul calitologiei, in special datorita succeselor sale reputate in
Japonia. Opera sa este preponderent axata pe metode cantitative de masurare a variabilitatii proceselor, el fiind - spre
deosebire de ceilalti guru - un as al utilizarii metodelor statistice. Dar, ca si toti ceilalti, Deming pune si el accentul pe cerintele
clientului si pe procesul de fabricatie, insistand pe crearea unei culturi a calitatii ca obiectiv esential al programului pentru
calitate.In anii '94 -'95 exista o adevarata avalansa de lucrari consacrate conceptiei lui Deming despre TQM, compararii cu
gandirea japoneza (Ishikawa, Taguchi, Mizuno, Imaizumi s.a) si legaturii cu seria de standardele ISO 9000.

Dupa cum se stie, W. Edwards Deming a tinut in Japonia anilor '50 o serie de conferinte (de tipul "all day long" - care dureaza o
zi intreaga) timp de opt zile. Dupa cum arata mai tarziu insusi Deming (in "My view of Quality Control in Japan", publicat in 1975
in Reports of Stat. Appl. Res. Juse, Tokyo), el a fost invitat din initiativa Uniunii Oamenilor de Stiinta si a Inginerilor Japonezi
(JUSE, infiintata in 1946), o asociatie profesionala privata al carei scop principal era formarea unei gandiri statistice la
practicienii din industrie, cu scopul ridicarii calitatii produselor japoneze, calitate care in perioada interbelica nu avea o faima
prea buna. Deming insusi mentioneaza ca organizarea turneului de conferinte a fost fara cusur, ca statul japonez nu a fost in
nici un fel implicat - astfel evitandu-se eventualele bariere birocratice - iar cursantii au venit de buna voie, nu ca rod al unor
mobilizari obligatorii sau "sarcini de partid".
Cheltuielile implicate au fost acoperite integral si pe loc de JUSE si firmele interesate, astfel ca nu a mai fost nevoie de "lantul
aprobarilor", specific oricarei birocratii statale.In prima sa conferinta, Deming a pus accentul pe filozofia calitatii si pe clarificarea
rolului metodelor statistice in controlul calitatii. El a introdus notiunea de "ciclu de prioectare al produsului" (product design
cycle) diferit de managementul procesului - cunoscut mai tarziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA (proiecteaza-realizeazaverifica-actioneaza).
Deming a pus in evidenta cinci puncte esentiale ale acestei activitati:
1.

Proiectarea produsului pe baza unor modele adecvate;

2.

Realizarea acestuia si testarea sa atat in laborator cat si in linia de fabricatie;

3.

"Aruncarea" produsului pe piata" ;

4.

5.

Testarea acestuia la beneficiar iar cu ajutorul unor cercetari de marketing depistarea opiniei ; utilizatorilor despre
produs, dar si a faptului ca "neutilizatorii" acelui produs nu le-au cumparat;
Reproiectarea produsului in lumina reactiei consumatorilor relativ la calitate si pret.
In aceasta conferinta "De introducere", Deming a mai pus in evidenta deosebirile intre inspectie si control al calitatii aratand ca
acestea au fost de mult discutate de W.A. Shewhart (in 1939), inspectia (verificarea calitatii la receptie si/sau livrare) avand un
rol post-procesual, constatator in vreme ce controlul calitatii - in sensul cibernetic de stapanire si comanda - se refera exclusiv la
conducerea (managementul) procesului tehnologic
Confuzia dintre rolurile distincte ale celor doua activitati (inspectia si controlul procesului) s-a mentinut o vreme si in S.U.A. iar in
Europa - indeosebi in tarile in care limba franceza a avut o raspandire mai mare (inclusiv Romania) - aceasta confuzie a durat
pana in anii '70 cand ing. D.V. Iliescu a initiat o actiune de lamurire a specialistilor romani asupra adevaratului sens
(shewhartian) al controlului statistic.
Celelalte conferinte ale lui Deming s-au referit la:

1.

Variabilitatea controlata si cea necontrolata;

2.

Idei privind fisele de control statistic;

3.

Metoda fiselor de control pentru evidentierea starii de control statistic;

4.

Experimente relative asupra unui proces de control;

5.

Metoda fiselor de control pentru verificarea calitatii in timpul fabricatiei;

6.

Scheme de esantioane privind verificarea la receptie si/sau livrare (planuri de verificare pe baza AQL, metoda
secventiala a lui A. Wold etc.)
In etapa actuala - spune Peter Kolesar - procedeele de baza au ramas aproximativ neschimbate.Desigur, s-au adus multe
rafinari statistico-matematice si s-a introdus utilizarea pe scara larga a computerelor, dar principiile filozofice de baza ale lui
Deming sunt si azi valabile; as enumera doar cateva:

1.
2.

3.

Actiunile trebuie sa se refere la imbunatatirea calitatii proceselor, nu a lotului deja produs pe care il avem la dispozitie;
Fisele de control ca atare nu pot imbunatati nimic: informatia furnizata de acestea trebuie coroborata cu gandirea
inginereasca si manageriala.
Greselile din proiectare sunt in majoritate datorate sistemului de conducere si nu operatorilor;

4.

Starea de control statistic nu este, in general, o stare naturala a proceselor de productie.

Deming a dezvoltat ulterior aceste idei in 1982 prin lucrarea "Quality, Productivity and Competitive Position" publicata la celebrul
Massachusets Institute of Technology.In 1986, M. Walton a publicat o carte intitulata chiar "The Deming Management Method"
(Dodd-Mead Publ.House, New York) in care a prezentat pe larg ideile lui Deming de-a lungul intregii sale cariere.Cu toate ca
japonezii au asimilat si aplicat efectiv invataturile lui Deming, ei si-au construit propria lor conceptie manageriala care nu este
identica neaparat cu aceea a lui Deming.Howard S. Gitlow, face in "The American Statistician" (vol. 48 nr. 3, pag. 197-203,
august 1994) o comparatie interesanta intre controlul total al calitatii conform doctrinei japoneze si teoria managementului dupa
Deming.
Conform cu M. Imai (1968) cheia succesului competivitatii japoneze se bazeaza pe doctrina KAIZEN a imbunatatirii continue a
calitatii si se refera la:

1.

tehnologia propriu-zisa;

2.

motivarea personalului;

3.

mijloacele disponiobile;

4.

scopurile urmarite.
Japonezii au dezvoltat asa-numitul Company-Wide-Quiality-Control (CWQC) - controlul calitatii la nivelul intregii intreprinderi
(Ishikawa) - care includea partea de management ca o componenta esentiala a aplicarii (organizarea si conducerea procesului
de aplicare).Teoria manageriala a lui Deming (vezi cartea sa din 1982) cuprinde doua puncte cheie si anume: evaluarea
sistemului de productie si teoria variatiei - aceasta din urma fiind un motiv principal al gandirii lui Deming ce implica utilizarea
fara drept de apel a metodologiilor statistice.Gitlow arata in analiza sa din 1994 ca aceste doua mari curente de idei nu sunt
contradictorii si tocmai de aceea ar trebui unificate intr-o doctrina comuna asupra TQM.
B. Conceptia lui Deming asupra cercurilor pentru calitate
Dupa cum se stie, cercurile pentru calitate, organizate pentru prima oara in Japonia, au facut o adevarata voga atat in Europa

cat si in Statele Unite.

Dupa mai bine de doua decenii de existenta s-a constat ca atat in Europa cat si in SUA - desi "s-a batut multa moneda" pe
aceste QC (quality circles) - rezultatele au fost extrem de modeste (ca sa nu spunem nesemnificative).Desi un admirator infocat
al poporului japonez, Deming a atras atentia inca din anii '70 ca intre firmele americane si cele japoneze se va isca o
concurenta acerba.Japonezii au aruncat pe piata americana a "ideologiei calitatii" o fantoma, si anume cercurile pentru calitate
tocmai pentru a dispersa atentia de la problemele majore ale calitatii.Deming scrisese negru pe alb ca operatorul (muncitorul,
maistrul) nu poate aduce imbunatatiri majore ale sistemului de productie. Prin cercurile de calitate, el poate cel mult prezenta
unele inovatii si evidentia aspecte ale lucrului, probleme specifice unui anumit loc de munca.
Responsabilitatea pentru calitate in proportie de 90% (spune Deming) o are esalonul conducerii superioare a intreprinderii.
In plus, se stie ca muncitorul vestic:nu este obisnuit sa faca ore suplimentare pe gratis;nu priveste firma la care lucreaza "ca pe
o mama" ci ca pe un simplu loc de munca (eventual pasager);este oricand dispus sa migreze la o alta intreprindere daca
salariul este mai mare (mobilitatea foarte ridicata a fortei de munca).Or, tocmai conditiile specifice intreprinderilor japoneze
(paternalismul, stabilitatea, avansarea pe baza de vechime etc.) care au permis succesul QC.
Sa nu mai amintim faptul ca in tarile ex-comuniste cercurile pentru calitate erau o activitate organizata "prin sindicat" care era
considerata un fel de alt gen "de munca patriotica". Rezultatele, evident au fost nule.Deming a sesizat diversiunea ideologica a
japonezilor, dar semnalele sale de alarma nu au fost luate in seama, ceea ce este cu totul curios.Desigur, el a subliniat ca
aceste QC nu sunt inutile dar nu trebuie sa li se acorde importanta exagerata, energia si fondurile alocate de pana acum.
3. Contributia lui Juran in domeniul managementului calitatii

Joseph M. Juran, profesor american de origine romana, a initiat si coordonat, la inceputul anilor '50, cursurile de perfectionare a
lucratorilor din industria japoneza, sub deviza "calitatea este o problema a tuturor". Amintim cateva din reperele activitatii sale
prodigioase: este licentiat in inginerie a Facultatii din Minnesota - 1924, doctor in stiinte juridice al Universitatii din Loyola - 1935
profesor de inginerie industriala al Universitatii din New York; expert la Western Electric C.N. si al Administratiei SUA pentru
Economia Mondiala; consultant international in management a sustinut la inceputul anilor '50 un program de instruire in
Japonia, fiind apreciat drept unul dintre initiatorii "miracolului japonez" in domeniul calitatii.

la

JURAN a fost preocupat sa identifice, sa cerceteze si sa formuleze principiile in baza carora se

desfasoara toate activitatile de management eficient. Aplicand aceste principii in domeniul
managementului calitatii, JURAN a elaborat lucrari de refrinta precum : Managerial Breakthroug in
care enunta principiile schimbarii avantajoase si ale prevenirii reactiilor adverse, Quality Planing
and Analysis in care, printre altele, defineste conceptele aptitudine de utilizare, subliniind faptul ca
fara o planificare adecvata calitate nu se poate realiza.In 1951 a aparut prima sa carte intitulata
"Quality control Handbook". Aceasta ajunsese in 1988 la a patra editie si depasise 100.000 de
exemplare vandute in intreaga lume.Printre cele 12 carti publicate, care marcheaza momente
importante in evolutia abordarii calitatii, dr. Juran a sprijinit trecerea de la inspectia pasiva la
managementul calitatii.Imediat dupa cel de-al doilea razboi mondial a participat alaturi de Deming
programul de formare a specialistilor japonezi in controlul statistic al calitatii.
Astazi JURAN este cunoscut ca fiind cel mai important expert contemporan in managementul

calitatii.
Contributia exceptionala a dr. J.M. JURAN la dezvoltarea managementului calitatii i-a fost recunoscuta prin acordarea a peste
40 de titluri si medalii onorifice. Cele mai importante sunt National Medal of Tehnology (inmanata in 1992 de presedintele Bush
pentru contributia sa de o viata la stabilirea principiilor si metodelor prin care intreprinderile isi pot dezvolta propria capabilitate
de a fi competitive pe piata globala) si Order of the Sacred Treasure (acordat de imparatul Japoniei pentru dezvoltarea
controlului calitatii in Japonia si facilitarea relatiilor de prietenie intre SUA si Japonia).
Membru de onoare al Academiei Romane din 1992 si al Fundatiei Romane pentru Promovarea Calitatii, dr. J.M. JURAN a
acceptat cu placere ca Premiul Romaa pentru Calitate sa-i poarte numele.
In anul 1972, profesorul Juran a prezentat in tara noastra un ciclu de conferinte in domeniul calitatii. Cu acea ocazie domnia sa
mentiona: "Incerc un sentiment de profunda recunostinta pentru prilejul ce mi s-a coferit de a impartasi experienta mea
romanilor, pe care I-am descoperit . Si carora le port o nemerginita admiratie si afectiune".
Prin Editura Tehnica aparea (in Bucuresti, in 1973) tradusa o importanta lucrare a sa: "Calitatea produselor". Principiile
prezentate isi pastreaza pe deplin actualitatea.Fara a insista asupra aspectelor tehnice, de specialitate subliniem cateva din
ideile domniei sale:
" Realizarea calitatii trebuie sa constituie rezultatul unui efort colectiv. Ea reclama din partea tuturor celor interesati - lucratori,
specialisti si conducatori - participarea in comun la elaborarea si infaptuirea unui plan care sa asigure realizarea calitatii".
"Intreprinderea industriala poseda un grad inalt de integrare, necesita o conducere atenta a eforturilor personale, pentru a se
ajunge la o balanta echilibrata intre nevoile intreprinderii si cerintele individuale ."
Pentru meritele in promovarea calitatii, in educarea unor generatii de caliticieni, dr. Juran i s-au conferit peste 30 de medalii,
titluri de membru si membru de onoare al unor asociatii si societati stiintifice, intre care: Academia Internationala a
Managementului, Institutul Britanic al Asigurarii Calitatii, Organizatia Europeana pentru Calitate, Societatea Americana pentru
Controlul Calitatii si Academia Nationala a Ingineriei din Japonia.Dr. JURAN este in prezent, la peste 93 de ani, o personalitate
activa si pe plan international: participarea domniei sale a constituit un punct central al conferintelor Organizatiei Europene
pentru Calitate (EOQ), desfasurate in 1990 la Dublin si in 1991 la Praga.

In 1990 dr. Juran arata ca principalele aspecte noi pe care le presupune abordarea calitatii se refera la cresterea aportului
stiintific, abordarea structurata si formarea unor adevarati profesionisti ai calitatii.A predat in peste 30 de tari, la diferite
universitati si institute, cursul "Conducerea calitatii"; intre 1990 - 1992 a condus seminariile si cursurile pe aceasta tema in 24 de
orase americane. Domnia sa este fondatorul si presedintele de onoare al "Institutului
Juran" - Connecticut SUA.
I s-a oferit de catre presedintele Bush "Medalia Nationala pentru tehnologie devenind
unul dintre putinii locuitori ai planetei decorati atat de imparatul Japoniei cat si de
presedintele SUA.

Pentru a intelege meritele unui adevarat Profesor, il vom cita pe Leonardo da Vici: " Invata mai intai stiinta, apoi practica
decurgand din acea stiinta" . Incontestabil, Profesorul este cel ce invata, formeaza specialisti cunoscatori al legilor, principiilor ce
guverneaza un anumit domeniu, le creeaza acestora deprinderi si aptitudini de profesionalism si modeleaza pe cei care, la
randul lor vor fi purtatorii progresului. Cu atat mai mult, contributia inaltelor personalitati ca J. Juran, alaturi de K. Ishikawa (n.
1915), A.V. Figenbum (n. 1920), P.B. Crosby (n. 1925), este cea a precursorilor constituirii stiintei calitatii, cat si abordarii sale
stiintifice si a managementului calitatii totale. In vocabularul international s-a preluat si se utilizeaza termenul de " guru ", ca un
superlativ absolut, mai mult decat de intelept.

JURAN este creatorul definitiei in sens larg a calitatii ca "fitness for purpore or use". Aceasta idee
reflecta o centrare a conceptului calitate pe doleantele beneficiarului, in contrast cu abordarea
traditionala a calitatii drept conformata cu specificatiile. Acest tip de abordare are o influenta
importanta asupra intregului ciclu de obtinere a produsului - incepand cu proiectarea si incheind cu
performantele in utilizare. Ca si ceilalti mari specialisti, Juran considera calitatea o problema de
management. El recomanda insistent practica asa-numitelor "cercuri pentru calitate" (a la
Japonaise), care in opinia sa, contribuie la o mai buna legatura intre personalul operativ si
management.

Abordarea calitatii prin prisma procesului de productie trebuie inlocuita cu o abordare cuprinzatoare, la nivelul intreprinderii,
asigurandu-se conlucrarea in acest sens a tuturor compartimentelor.In opinia lui Juran, o importanta deosebita o prezinta, apoi,
initierea unui program general de instruire, la toate nivelurile managementului, in scopul imbunatatirii continue a
calitatii.Metodele statitistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor, controlul prin esantioane al loturilor de produse etc.,
sunt considerate componente importante ale sistemului de asigurare a calitatii.
Juran defineste managementul calitatii in termenii "trilogiei calitatii" (quality trilogy). In opinia lui, managementul calitatii ar
cuprinde trei categorii de procese: planificarea, tinerea sub control si imbunatatirea calitatii.Cartea sa "Quality Control
Handbook", publicata pentru prima data in anul 1951 , a devenit o lucrare de referinta in organizarea controlului calitatii in
intreprinderi, nu numai in Japonia, dar si intr-o serie de tari vest-europene. Ca si in cazul lui Deming, meritele lui Juran in
domeniul managementului calitatii au fost recunoscute, in S.U.A., abia incepand cu anii '80.
Sustinand necesitatea unei imbunatatiri continue a calitatii, Juran face deosebire intre "problemele sporadice" si cele "cronice".
In timp ce primele pot fi rezolvate de lucratori, cele cronice cad in sarcina managerilor. Acestea din urma au o pondere de 80%,
astfel incat, pentru imbunatatirea calitatii este deosebit de importanta rezolvarea problemelor cronice.Lucrarea sa "Managerial
Breakthrough" s-a dorit a fi un ghid pentru solutionarea problemelor cronice ale calitatii.
Pentru a asigura imbunatatirea continua a calitatii, Juran propune urmatoarea succesiune a etapelor de parcurs:
Convingeti-I pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii.
1.

Identificati "proiectele vitale" (utilizand diagrama Pareto).

2.

Asigurati un progres in cunoasterea problemelor.

3.

Conduceti analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.

4.

5.
6.

Determinati efectul schimbarilor propuse asupra personalului implicat si descoperiti posibilitatea de a invinge
rezistenta la aceste schimbari.
Actionati pentru realizarea schimbarilor preconizate, asigurand inclusiv pregatirea personalului implicat.
Introduceti un sistem corespunzator de supraveghere a noului nivel al calitatii, care sa nu franeze procesul
imbunatatirii continue.
Pentru rezolvarea sistematica a problemelor, Juran considera ca sunt necesare doua faze: o faza de "diagnostic" (analiza
problemei), care conduce de la simptom la cauza si o faza "terapeutica" (eliminarea cauzelor), in care se stabileste terapia
necesara pentru rezolvarea problemelor.In conceptia lui Juran calitatea inseamna "corespunzator pentru utilizare". El se numara
printre primii care au sustinut faptul ca nu trebuie abordata calitatea ca o entitate omogena, acelasi produs trebuind sa satisfaca
cerintele diferite ale clientilor.Pentru realizarea de produse "corespunzatoare pentru utilitate", este important ca cerintele
acestora, definite pe baza studiilor de piata, sa fie "traduse" in termeni tehnici, sub forma specificatiilor. In opinia lui Juran
"conformitatea cu specificatiile" (conformance to specification) nu spune insa nimic despre gradul de satisfacere a cerintelor
clientilor.
In vederea asigurarii "conformitatii pentru utilizare", trebuie luate in considerare o multitudine de activitati intercorelate, pe care
Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei "spirale a calitatii".Aceasta spirala reprezinta, de fapt, intreaga traiectorie a
produsului, de la cercetarea pietei pentru identificarea nevoilor, trecand prin proiectare, productie, vanzari, servicii post-vanzare,
ajungand din nou la cercetare. Realizarea dezideratului "corespunzator pentru utilizare" depinde de toate compartimentele
intreprinderii, deci teza potrivit careia compartimentul calitate este singurul raspunzator pentru calitate este, in opini lui Juran,
inadecvata.
"Daca facem un lucru, sa-l facem bine de la inceput!"
" Este important sa realizam o abordare corecta a imbunatatirii calitatii, deoarece un anumit
numar de procedee existente sunt la originea aparitiei rebuturilor si a altor deficiente
calitative. Evident procesul imbunatatirii calitatii cauta sa elimine aceste procedee in mod
succesiv. Rezulta astfel o necesitate, deoarece o treime din activitatea noastra este
consacrata pentru ca sa se refaca exact ceea ce putem face foarte bine la inceput.

In replica, prin planificarea calitatii urmareste sa se execute acele produse care sunt
vandabile si sa se introduca procesele de fabricatie care elimina risipa. Daca noi nu
planificam calitate, vom continua sa generam aceste risipe si va trebui sa cautam
permanent mijloacele pentru a le suprima. Trebuie sa limitam aceste probleme, sa
imbunatatim procesul de planificare.

Conceptul de planificare a calitatii este, evident foarte raspandit. Ceea ce este nou nu este
abordarea sa conceptuala. Acest aspect este cunoscut de mult timp. Ceea ce este nou,
este conceptul participarii prin planuri a oamenilor implicati si, de asemenea este in mintea
reponsabililor cu planificarea. Trebuie sa tinem seama, de asemenea, ca planificarea a fost
facuta de amatori, care desi sunt foarte buni in domeniul lor, nu cunosc metodologia
asigurarii calitatii. Am incercat sa rezolvam problema oferindu-le consultanti, insa
rezultatele nu au fost satisfacatoare. Suntem convinsi ca cea mai buna cale este de a-I
pregati pe acesti amatori si de a-i transforma in profesionisti.

Noi am dezvoltat trei aspecte noi: participarea pe o scara amplu elaborata, o abordare
structurata si pregatirea (formarea) de adevarati profesionisti. Acestea constituie obiectul
esential al unei serii de 16 videocasete ale Institutului Juran.

Inainte de orice, as vrea sa spun ca, dupa mine, intreprinderile nu ar trebui sa astepte sa
apara o criza pentru a-si reconsidera propria abordare a calitatii. Ideal ar fi ca ele sa
anticipeze aparitia crizei si sa nu astepte ca ea sa ajunga pana la ele".

(extras din interviul acordat de profesorul J. Juran revistei "Quality Magazine" 14/dec. 1989)

Asemenea lui Feigenbaum, Juran considera ca rolul esential in asigurarea calitatii trebuie sa-l aiba conducerea de varf a
intreprinderii, careia ii revine intreaga raspundere pentru initierea si implementarea proceselor de imbunatatire a calitatii.
4.

Caracteristicile

conceptului

Total

Quality

Control,

definit

de

Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum este creatorul conceptului "Total quality control" (controlul total al calitatii) in sensul ca toate
compartimentele firmei trebuie sa participe la programul calitatii specific organizatiei respective. El considera calitatea
inseparabila de costul de productie. El a definit prima data acest concept intr-un articol aparut in revista "Harvard Business", in
anul 1956, astfel : " principiul de baza al conceptului de calitate totala, care reflecta si diferenta fundamentala fata de alte
concepte, consta in aceea ca, pentru a obtine o eficienta corespunzatoare, tinerea sub control a calitatii trebuie sa inceapa cu
identificarea cerintelor de calitate ale consumatorilor si sa inceteze numai dupa ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta
este satisfacut.
Total Quality Control inseamna coordonarea actiunilor lucratorilor, a masinilor si informatiilor pentru
atingerea acestui obiectiv ".
In principala sa lucrare, Total Quality Control , considerata si in prezent de referinta in domeniu,
Feigenbaum formuleaza o definitie mai completa a conceptului: " Total Quality Control reprezinta un
sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele intreprinderii (marketing,
engineering, productie si service) privind realizarea, mentinerea si imbunatatirea calitatii in scopul
satisfacerii totale a clientului, in conditii de eficienta ".
Prin urmare, asemenea lui Deming si Juran, el opineaza ca un produs sau serviciu poate fi considerat
de calitate, numai atunci cand satisface asteptarile consumatorului . El acorda insa o importanta
deosebita corelatiei dintre calitate si pret, demonstrand o "orientare spre costuri", in definirea calitatii
produselor .
Feigenbaum isi defineste conceptul sau de TQC prin intermediul urmatoarelor elemente :

formularea clara a politicii calitatii;

orientare absoluta spre client;

integrarea activitatilor la nivelul intreprinderii;

stabilirea clara a atributiilor si responsabilitatilor;

stabilirea unor masuri speciale de asigurare a calitatii la subfurnizori;

asigurarea echipamentelor necesare de inspectie si incercari;

asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem informational eficient, referitor la calitate;

motivarea si pregatirea lucratorilor in domeniul calitatii;

evaluarea nivelului calitatii prin costuri;

masuri corective eficiente;

supravegherea continua a sistemului calitatii, cu asigurarea unui feedback informational;

audituri periodice ale sistemului calitatii

Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia in considerare asa-numitele subsisteme, prezentate in fig. 1.

fig 1

Feigenbaum pune accentul pe urmatoarele trei aspecte, pe care le considera deosebit de importante in abordarea calitatii:

cerintele consumatorului determina calitatea;

toti sunt raspunzatori pentru calitate, incepand cu conducerea de varf a intreprinderii si pana la ultimul lucrator;

toate compartimentele intreprinderii, deci nu numai productia, participa la realizarea calitatii.

Indeosebi, el atrage atentia asupra faptului ca, pe intreaga durata a ciclului de viata a produsului, conducerea de varf trebuie sa
se preocupe de satisfacerea nevoilor, in continua schimbare, cumparatorului.
Feigenbaum se numara printre primii specialisti in domeniul calitatii, care a evidentiat faptul ca fiecare dintre etapele "ciclului
industrial" (industrial cycle) intervine in realizarea si asigurarea calitatii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul,
proiectarea, aprovizionarea, productia, tinerea sub control a productiei, inspectiile si incercarile, transportul, instalarea la
cumparator si service-ul.
O alta contributie importanta a lui Feigenbaum o reprezinta clarificarile pe care le aduce in domeniul costurilor referitoare la
calitate.
5. Componentele de baza ale Company Wide Quality Control, in conceptia lui Ishikawa
Kaoru Ishikawa, principala autoritate in domeniul calitatii in Japonia, a dezvoltat teoriile expertilor americani Feigenbaum,
Deming si Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea implicarii tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din intreprindere
in realizarea calitatii, punand accentul pe un management participativ.
Kaoru Ishikawa are si o serie de contributii personale in domeniul managementului calitatii.
Astfel, el se afla la originea Cercurilor de control al calitatii ("Quality Control Circles") denumite
mai tarziu Cercurile calitatii , care au capatat o larga extindere in Japonia. De asemenea, el a
conceput si dezvoltat "Diagrama Cauza-Efect", care-i poarta numele (Diagrama Ishikawa).
Aceasta diagrama a deventi una dintre cele mai cunoscute si utilizate instrumente ale calitatii.
Desi este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawa pledeaza pentru o
abordare mai larga a calitatii, in afara domeniului strict profesional, apreciind ca trebuie acordata
mai multa incredere nespecialistilor.
Pentru a se diferentia de opiniile lui Feigenbaum, incepand cu anul 1968, Ishikawa si-a denumit
propriul concept "Company Wide Quality Control" (CWQC) . Ulterior o serie de aspecte au fost
clarificate, ajungandu-se, in prezent, ca cele doua concepte sa aiba aproape aceeasi
semnificatie. Atat Feigenbaum cat si Ishikawa pledeaza, de fapt, pentru o implicare totala a intreprinderii in realizarea si
imbunatatirea continua a calitatii.
Cele trei componente de baza ale Company Wide Quality Control sunt :
1.

asigurarea calitatii;

2.

tinerea sub control a calitatii;

3.

tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si termenelor de livrare (fig.2.).

4.

Cercul interior "asigurarea calitatii" reprezinta nucleul conceptului CWOC. Termenul de asigurare a calitatii este utilizat
intr-un sens restrans, referindu-se in special la tinerea sub control a dezvoltarii noilor produse.
Masurile de tinere sub control, corespunzatoare nivelului al doilea, se refera la toate activitatile relevante pentru calitate.
Cercul al treilea, "tinerea sub control", se refera la supravegherea desfasurarii tuturor activitatilor intreprinderii, in scopul
prevenirii deficientelor. Pentru satisfacerea cerintelor clientilor, este deosebit de importanta realizarea unor produse de calitate
corespunzatoare, dar in acelasi timp, trebuie luate in considerare costurile cantitatile solicitate, termenele de livrare
stabilite.Supravegherea si imbunatatirea activitatilor se poate realiza parcurcand cele patru etape ale ciclului PEVA (planificaexecuta-verifica-actioneaza). Asa cum rezulta din fig. 2. la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calitatii joaca un rol
important.

click pentru a mari

fig 2

Ishikawa da o dimensiune interna principiului orientarii spre client: el atribuie aceasta calitate persoanelor implicate in procesul
de realizare a produselor din diferitele compartimente ale intreprinderii (marketing, proiectare, productie, vanzari etc.),
considerandu-le "clienti interni", spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt "clientii externi". Acest principiu
("next process is your customer") va deveni unul dintre principiile de baza ale managementului total al calitatii.O alta contributie
importanta a lui Ishikawa o reprezinta clarificarea unor aspecte statistice ale asigurarii calitatii.Plecand de la premisa ca nu este
posibila tinerea sub control a calitatii fara utilizarea unor metode statistice, el clasifica aceste metode in trei categorii, in functie
de dificultatea aplicarii lor (Tabelul 1.).
In opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare si avansate sunt destinate specialistilor, in timp ce metodele statistice
elementare (considerate "instrumente de baza" ale calitatii), ar trebui sa fie insusite de intregul personal al intreprinderii,
incepand cu conducerea de varf si pana la ultimul lucrator.Ishikawa - priveste calitatea dincolo de caracteristicile produsului
propriu-zis, obiectivul programului calitatii fiind acela de a furniza un produs ce ofera o satisfactie deplina utilizatorului, incluzand
operatiile de service si chiar de "imagine publica" a firmei ralizatoare in cadrul grupului de cumparatori constanti sau ocazionali
ai produsului in cauza. Ishikawa insista asupra necesitatii ca tori salariatii intreprinderii sa invete un minimum de metode
statistice (lectia lui Deming!). In plus, ei trebuie instruiti in domeniul general al calitologiei, nu numai in specificatiile propriului lor
proces de fabricatie.Pe baza experientei dobandite in aplicarea celor sapte instrumente de baza, Ishikawa ajunge la concluzia
ca circa 95% dintre problemele care se pot ivi in cadrul unei intreprinderi, in domeniul calitatii, pot fi solutionate cu ajutorul
acestor instrumente.
Ishikawa considera ca rezultatele mai bune inregistrate de industria japoneza, comparativ cu cea occidentala, s-ar datora
modului diferit de abordare a calitatii, la nivelul intreprinderii. In tarile vest-europene asigurarea calitatii reprezinta apanajul
specialistilor, in Japonia preocuparea pentru calitate este totala si permanenta.

Tabel 1. Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru tinerea sub control a calitatii
Nr.

Metode statistice
elementare

Metode statistice
intermediare

Metode statistice avansate

Diagrama Pareto

Teoria supravegherii statistice

Proiectare avansata
(asiatata de calculator)

crt.

1.

Analiza multicriteriala
2.

Diagrama cauza-efect

Controlul statistic prin

esantionare

3.

Stratificare

Metode de estimare statistica

si de testare a ipotezelor

4.

Fisa de verificare

Metode de analiza senzoriala

5.

Histograme

Metode de proiectareexperiment

6.

Diagrama de corelatie

7.

Diagrama de control
statistic al procesului

Metode de cercetare
operationala

In sinteza, putem considera ca punctele-cheie ale filosofiei lui Ishikawa in domeniul calitatii sunt urmatoarele:

calitatea este mai importanta decat obtinerea unui profit imediat;

orientarea politicii calitatii spre client si nu spre producator;

internalizarea relatiei "client-furnizor" si desfiintarea barierelor dintre compartimente;

utilizarea metodelor statistice;

promovarea unui management participativ;

promovarea unui spirit de colaborare permanenta intre compartimentele intreprinderii, pentru rezolvarea problemelor
calitatii.
6. Principile de baza ale managementului calitatii, formulate de Crosby

Philip B. Crosby, vicepresedinte si director pentru calitate al Trustului International de Telegrafie si Telefonie din S.U.A., este
initiatorul conceptului "zero defecte". Acest concept, larg dezbatut in literatura de specialitate, este
promovat, in prezent, de multe intreprinderi, in cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.
In opinia lui Crosby in realizarea calitatii trebuie luate in considerare urmatoarele patru principii de
baza:
1.

Asigurarea conformitatii cu cerintele . Calitatea inseamna satisfacerea exigentelor consumatorului, dar

aceste exigente trebuie sa fie clar definite si masurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva sa realizeze
produse de calitate "buna", in schim putem sa-i cerem respectarea cerintelor specificate printr-un
standard sau un alt document normativ. Crosby considera ca acest principiu este valabil nu numai
pentru produse si servicii, dar si in cazul tuturor activitatilor intreprinderii. Responsabilitatea definirii
acestor cerinte revine conducerii intreprinderii, care trebuie sa asigure toate conditiile necesare pentru
ca lucratorii sa le realizeze, stimulandu-l in acest scop, material si moral.

2.

Asigurarea calitatii prin prevenire . O deviza bine cunoscuta a lui Crosby este urmatoarea: "calitatea nu trebuie
controlata, ea trebuie realizata". Nu putem asigura calitatea doar prntr-un sistem riguros de control, capabil sa descopere toate
anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitatii. Pentru realizarea unei calitati corespunzatoare, este
necesar sa punem accentul pe prevenire.

3.

Promovarea conceptului "zero defecte ". Crosby considera ca nu putem opera cu "niveluri acceptabile" ale calitatii,
plecand de la premisa gresita ca non-calitatea este inevitabila. Singurul nivel acceptabil al calitatii, in opinia lui, este "zero
defecte". Esenta conceptului "zero defecte" consta in aceea ca "totul trebuie facut de prima data si de fiecare data". In conceptia
lui Crosby, defectele au doua cauze principale: nivelul insuficient de cunostinte si neatentia. Prima cauza poate fi usor eliminata,
prin mijloace adecvate. Neatentia este, in schimb, o problema de atitudine, care trebuie rezolvata de fiecare individ in parte.
Evident ca aceasta rezolvare este mult facilitata in conditiile in care calitatea devine problema centrala a intreprinderii.

4.

Masura calitatii o reprezinta costurile datorate nesatisfacerii cerintelor . In opinia lui Crosby,calitatea nu costa ("quality
is free") . Cea care costa este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitatii, la nivelul intreprinderii, sa se
realizeze prin "pretul neconformitatii cu cerintele".
Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un "program in 14 puncte":

1) implicarea conducerii;

2) grupe de control al calitatii;

3) masurarea calitatii;

4) costurile referitoare la calitate;

5) cunostinte in domeniul calitatii;

6) actiuni corective;

7) plan "zero defecte";

8) instruirea lucratorilor;

9) ziua calitatii;

10) definirea obiectivelor;

11) stabilirea cauzelor defectelor;

12) recunoasterea meritelor;

13) grupe de experti;

14) a incepe mereu cu inceputul

C. Crosby acorda o importanta mai mica aspectelor tehnice ale asigurarii calitatii, accentuand necesitatea crearii "unei culturi" a
intreprinderii in domeniul calitatii, prin implicarea conducerii de varf a acesteia.
C. Crosby - abordeaza calitatea din punctul de vedere al managemetului de varf. In lucrarea sa intitulata sugestiv "Quality is
Free" (calitatea este pe gratis) el ne convinge ca pretul platit pentru remanieri, experimentari inutile etc. este mult mai mare fata
de costul firesc ce trebuie alocat constituirii calitatii in procesul de fabricatie.
Ideile lui Crosby difera de ale celorlalti guru indeosebi in ceea ce priveste acceptarea sloganului "zero defecte".
7. Abordarea managementului calitatii in conceptia lui G. Taguchi

Taguchi abordeaza problema calitatii mai mult din punctul de vedere al impactului social al acesteia. Taguchi defineste calitatea
in termeni de "pierdere sociala", ce include nu numai aspectele strict tehnice ale produsului ce conduc la neindeplinirea misiunii
acestuia, dar si efectele negative din punct de vedere economic si de poluare a mediului ambiant.

Taguchi pune accentul indeosebi pe faza de proiectare, fiind de parere ca este mai economic sa faci
un proces insensibil la variatii, decat sa desfasori apoi actiuni corective. El nu este de acord cu
obiectivul "zero defecte" deoarece sustine (pe buna dreptate) ca intotdeauna vor exista factori
aleatori incontrolabili ce pot cauza probleme - fie acestea si minore. (Filosofia lui Taguchi a fost pe
larg analizata la lucrarea "Off-line QC, Parameter Desing and the Taguchi Method" de R.N. Kackar, in
Journal of Quality Technology, vol. 17 1985.