Referențialul EFQM pentru

autoevaluare’’excelența în afaceri’’
S.C. AIN S.A.
CUPRINS

Cap1 Prezentare generală ............................................................................................3

1.1 Date de indentificare.....................................................................................3

1.2 Angajamentul societății ...............................................................................3
1.3 Scurt istoric ........................................................................................ .........4
1.4 Conducerea societății....................................................................................5
1.5 Produse și servicii.........................................................................................6
1.6
Furnizori......................................................................................................12
1.7 Clienți..........................................................................................................13

Cap.2 Prezentarea conceptului de management al

calității.....................................14

2.1Evoluția conceptului de management al calității la nivel mondial..............14

2.2 Conceptul de management al
calității........................................................15
2.3 Organizația internațională pentru certificare.............................................16
2.3.1 Certificări produse S.C AIN S.A.................................................17

Cap.3 Implementarea conceptului de management total al calitații(TQM)..............19

3.1 Viziunea S.C AIN S.A.................................................................................19

3.2 Definirea calității din perspectiva TQM....................................................21
3.3 Evoluția conceptului de
TQM.................................. ...................................21
3.4 Implementarea TQM în cadrul
organizației................................................22

Cap.4 Referențialul EFQM pentru autoevaluare ’’excelența în afaceri’’................23

Cap.5 Concluzii..........................................................................................................43

Cap.6 Bibliografie.......................................................................................................44

2
 Capitolul 1 PREZENTARE GENERALĂ

1.1. Date de identificare

S.C. AIN S.A. cu sediul în Bucuresti, str.Calea buziașului , nr. 26 a luat fiinţă în anul 1970 cu
numele de FAIN Bucuresti (Fabrica de Aparate Electrice de Măsurat ), cu activitatea de fabricație
de aparate de măsurat mărimi electrice, tensiuni, intensități, puteri , energie electrică , aparate
electrice de automatizari. AIN este un producător de talie mondială de aparate pentru măsurarea
energiei electrice, a gazului, a energiei termice şi a apei, de corpuri pentru iluminatul stradal şi
echipamente pentru informarea traficului rutier. S.C. AIN S.A. Bucuresti, singurul producător din
România de echipamente de măsurare pentru energie electrică, gaz, apă şi energie termică,
împlineşte 40 de ani de existenţă şi se laudă cu investiţii de 42,5 milioane de euro şi o cifră de
afaceri care s-a ridicat, anul trecut, la 63 de milioane de euro.

1.2. Angajamentul societății

Întreaga noastră organizaţie este focalizată să raspundă cerinţelor clienţilor, să depăşească
aşteptările acestora. Pentru clienţii noştri dezvoltăm produse inteligente de înaltă calitate precum şi
servicii suport. Receptivitatea noastră în dezvoltarea produselor în pas cu permanenta schimbare a
exigenţelor şi cerinţelor reale ale clienţilor noştri contribuie în egală măsura la succesul
acestora.Dezvoltăm fiecarui angajat spiritul de responsabilitate pentru calitatea produselor şi
serviciilor noastre dar si responsabilitatea faţă de mediul în care trăim.
În același timp, îi încurajam şi susţinem în dezvoltarea lor profesională, în sporirea competenţelor,
cunoştinţelor şi experienţei lor.
Colaborăm cu furnizori performanți din lume, respectând etica în afaceri şi asigurându-ne astfel o
completă relație de parteneriat cu aceștia.
Realizăm produsele şi serviciile din profilul de fabricație conform cerințelor specificate, fără a
prejudicia mediul înconjurator, sănătatea şi securitatea în muncă a personalului angajat în
SC AIN SA şi celui asociat activităţilor noastre.

3
Dezvoltând produsele şi servicile noastre, lărgind activităţile funcţie de cerinţele clienţilor şi
oportunitaţilor pieţei asigurăm dezvoltarea continuă şi profitabilă a SC AIN SA, dar şi a comunităţii
în care trăim.
Ca parte esenţială a programului de satisfacere a nevoilor clienţilor noştri, la S.C. AIN S.A. a
adoptat o politică proprie in domeniul calităţii. Aceasta politică s-a născut din dorinţa constantă de a
atinge aşteptările clienţilor, dar şi nivelul standardelor internaţionale in vigoare. Politica noastră
calitativă, una centrată pe respect faţă de toţi colaboratorii noștri şi pe efortul constant de a depăşi
orice normă existentă, se aplică fără excepţie tuturor produselor realizate şi a servicilor prestate.

1.3. Scurt istoric

01.05.1970 - este infiinţată FAIN BUCURESTI, cu obiectul de activitate,fabricaţia de aparate de
măsurat mărimi electrice, tensiuni, intensităţi,puteri, energie electrică, aparate electrice de
automatizări.
1972- se fabrică primul contor electric monofazat la FAIN, se dezvoltă producția de contoare de
energie electrice de tablou şi regulatoare.
1980-1990 - are loc transformarea IAIN în societate comercială S.C. AIN S.A.
1994- 1996- introducerea unor domenii noi de produse, in ideea dezvoltării firmei ca furnizor de
mijloace de măsurare , dezvoltarea produselor din profilul de fabricaţie,modernizarea
proceselor,implementarea unui sistem al calitaţii conform cu ISO 9001, certificat de SRAC
Societatea Română de Asigurare a Calității , introducerea şi dezvoltarea unei puternice reţele
informatice.
1998- 1999 -S.C.AIN S.A. se privatizează, acționar majoritar fiind firma S.C. LUXTEN
LIGHTING S.A, Sistemul calităţii este certificat conform prevederilor ISO 9001 de institutul Kema
din Olanda.
-se constituie grupul LUXTEN LIGHTING COMPANY SA BUCURESTI,
S.C. AIN S.A. devine sucursala AIN – Bucuresti a Luxten Lighting Co.
1999- 2006 -Volumul investiţiilor este de peste 24.5 mil USD, Efortul investițional, are ca efect o
restructurare şi reorganizare de succes. S-au modernizat procesele:
1. De producție , prin : dotarea cu maşini şi utilaje moderne pentru automatizarea
proceselor şi tehnologiilor de bază, climatizarea proceselor în vederea asigurarii condiţiilor de
mediu impuse de specificaţii.
2. De proiectare , prin : dotarea cu calculatoare performante şi software specializat
pentru proiectare asistată, are loc imbunatățirea condiţiilor sociale şi de muncă pentru de angajaţi.
2007 - sucursala AIN- Bucuresti a Luxten Lighting Co, dobândește personalitate juridică,

4
redevenind S.C. AIN S.A., La S.C. AIN S.A. se produce gamă completă de contoare pentru utilități,
realizate la un nivel competitiv pe plan internațional.
2007-2009 -societatea a investit peste 3.5 milioane euro în retehnologizarea proceselor, cercetare,
modernizarea infrastructurii şi imbunătăţirea condiţiilor de muncă pentru angajaţi.
2010-2011- s-a realizat cel mai mare export anual din istoria companiei AIN;
În anul 2010 fabrica a avut o cifra de afaceri de 46.3 milioane de euro, de trei ori mai mare fata de
cele din 2007 ,inregistrand un profit de 4.2 milioane de euro;
In anul 2011 a avut o cifra de afaceri de 61.5 milioane de euro; S-au dezvoltat o serie de noi produse
pentru diferite pieţe: Germania, Franța, Scandinavia, Spania,Ungaria, Olanda; Investiţii pentru
mărirea capacităţii de producţie prin achiziţia de noi linii moderne de asamblare.
2011-2012 - în perioada 2011-2012 s-au făcut investitii de 9.4 milioane de euro,dintre care 2.3
milioane atrași din fondurile de la Uniunea Europeană . Anul acesta fabrica are ca obiectiv să
ajunga la o cifra de afaceri de 63 milioane de euro ; S.C. AIN S.A. are in momentul actual 1390 de
angajati.

1.4. Conducerea societății

Managementul societăţii e asigurat de Consiliul de Administraţie ales prin Hotărârea Adunării
Generale a Acționarilor.
Consiliul de administraţie e format din 5 membrii din care unul este Preşedinte iar ceilalţi patru
sunt reprezentanţii acţionarului majoritar S.C. LUXTEN LIGHTING S.A.
Preşedintele Consiliului de Administraţie îndeplineşte şi funcţia de Director General.
Obligaţiile Directorului General sunt:
 concepe şi aplică strategii şi/sau politici de dezvoltare a societăţii ;
 organizează selectarea, angajarea şi concedierea personalului, cu respectarea
prevederilor legislației în materie și a contractului colectiv de muncă;
 reprezintă societatea în relațiile cu terțe persoane fizice sau juridice;
 încheie acte juridice în numele și pe seama societății , conform legii;
 asigură convocarea adunărilor generale ordinare sau extraordinare ale acționarilor
pentru societate.
Funcţiile de execuţie ale societăţii sunt reprezentate de către :
- Director Executiv;
- Director de Calitate;
- Director Economic;
- Director de Producţie;
- Director Tehnic;
5
 - Director Comercial.
Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se regăsesc elementele primare
şi anume: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.

Fig. 1.1. Organigrama SC. AIN S.A

1.5. Produse și servicii

Producția S.C AIN S.A ei este diferită de celelalte firme, ocupâdu-se cu fabricarea de produse
unicate destinate prioritar industriei de infrastructură, gaze,energie termică. Firma practică exportul
direct , dar și export prin intermediari, firme romanești cu beneficiari finali, firme din Italia,
Germania pentru o colaborare cât mai bună si de lunga durată. O alta metodă de distribuție utilizată
de către firmă este livrarea de produse intern- pe teritoriul țării. Din categoria produselor fabricate
de către SC AIN SA fac parte :

6
1.5.1. Contoare de energie electrică-destinate masurării energiei electrice active sau reactive in
rețelele monofazate sau trifazate.

 Contor electric de inducție trifazat

 Contor electric de inducție monofazat

 Contor electronic monofazat

 Contor electronic trifazat

Fig. 1.2. Contoare de energie electrică

1.5.1.1. Sisteme și echipamente :

o Argus-sistem de citire automat a contoarelor electrice

o Sisteme de calcul a erorii contoarelor
o Blocuri de măsură și protecție

7
 Fig. 1.3. Contor cu bloc de protecție

1.5.2. Contoare de gaz- construite pentru măsurarea volumului de gaze de diferite presiuni.

 Contor de gaz cu ultrasunet

 Contor de gaz cu integrator electronic

 Contor de gaz cu dispozitiv cu prelată

 Contor de gaz cu membrană cu două racorduri

 Contor de gaz cu membrană tip racord coaxial

8
 Fig. 1.4. Contoare de gaz

1.5.2.1. Sisteme și echipamente:

o posturi de reglare-masurare cu cabine din tablă
o modul radio pentru citirea contoarelor de gaz
o posturi de reglare-măsurare
o sistem de citire la distanță pentru contoarele de gaz

1.5.3. Contoare de apă- asigură măsurarea precisă a consumului de apă pe o anumită perioadă de
timp.
 Contor de apă mono-jet

Contor de apă rece multi-jet

Contor de apă caldă multi-jet

Fig. 1.5. Contoare de apă

1.5.3.1. Sisteme și echipamente:

o Instalație de verificat contoare de apă rece IVCAR
o Modul radio pentru citirea contoarelor de apă
9
 o Sistem de citire la distanță pentru contoarele de apă

1.5.4. Contoare de energie termică

 Contor de energie termică LUXTERM
 Calculator de energie termică LUXTERM
 Repartitor electronic de costuri pentru energia termică RECOTERM

Fig. 1.6. Contoare de energie termică

1.5.4.1. Sisteme și echipamente:

o Sistemul de citire de la distanță pentru contoarele termice LUXTERM

1.5.5. Corpuri de iluminat

 Corp de iluminat public TIMLUX
 Corpuri de iluminat stradal TIMLUX

Fig. 1.7. Corpuri de iluminat stradal și public

1.5.5.1. Sisteme și echipamente:
o Bloc de masură și protecție instalație iluminat public

1.5.6. Echipamente de control trafic și indicatoare rutiere

 Echipament mobil semnalizare lucrări rutiere
 Sistem de informare si monitorizare trafic rutier
 Sistem de informare și monitorizare trafic rutier pentru autostrăzi
 Tabelă electronică

10
 Fig. 1.8. Echipamente de control și indicatoare rutiere

Din categoria serviciilor oferite de către S.C. AIN S.A. fac parte:
 Montarea contoarelor de energie electrică la consumatorii rezidențiali;
 Revizia și repararea contoarelor de energie electrică din exploatare;
 Verificarea metrologică a contoarelor de gaz aflate la scadența termenului de verificare
periodică;
 Verificarea metrologică a contoarelor de apă rece și caldă;
 Înlocuirea contoarelor de energie electrică la consumatorii rezidențiali;
 Revizia, repararea și verificarea metrologică a echipamentelor pentru verificarea sau
calibrarea contoarelor de energie electrică;
 Revizia și repararea contoarelor de gaz din exploatare;
 Verificarea metrologică a contoarelor de energie electrică aflate la scadența termenului de
verificare periodică;
 Verificarea metrologică a transformatoarelor de curent de joasă tensiune;
 Modernizarea , reabilitare și înteținerea sistemelor de iluminat public;

S.C. AIN S.A. Bucuresti este capabilă să dezvolte şi să fabrice produsele la nivelul exigenţelor
clienţilor săi, dispunând de procesele asigurate cu condiţii de mediu şi materiale cerute de
specificaţiile tehnice, procese dotate cu utilaje de mare complexitate în care lucrează personal
specializat, instruit continuu.
Dispunând de laboratoare de încercări complexe, utilate la nivel mondial S.C. AIN S.A. Bucuresti
are posibilitatea să efectueze toate încercările prevăzute de standardele pentru toate produsele
sale.Verificarea produselor fabricate se face în spaţii climatizate cu temperatură controlată
(23 ± 2 ºC), pe echipamente de mare performanţă: generator electronic de putere, instalaţie
automată de verificat contoare de gaz, instalaţie automată de verificat contoare de apă, instalaţii
dotate cu calculator care permit prelucrarea automată a datelor, transmiterea erorilor la clienţi,
urmărirea comportării în exploatarea produselor.

1.6 Furnizori
Ca orice alta firma de talie națională și internațională, S.C. AIN S.A. importă anumite
materiale si piese. Aprovizionarea se efectuează pe bază de comenzi sau contracte care se află la

11
directorul comercial (achiziţii de mijloace fixe şi prestări de servicii) şi la serviciul aprovizionare
(cele legate de materii prime , materiale şi scule). Printre furnizorii necesarului respectiv se numără
atat întreprinderi naționale cat și internaționale:

Furnizori Externi (internaționali):

Furnizori Interni (naționali):  EMILLE MAURIN –FRANŢA
 S.C DEBITARE S.R.L  AMPCO METAL OLANDA
 S.C RECOND S.RL  Legris Connectic FRANŢA
 S.C PRONED CONTROL S.R.L  ECOSIGNAL FRANŢA
 S.C TEHNOMIN S.A  SENSTRONIC FRANŢA
 S.C ADISS S.A  T.E.C.I ITALIA
 S.C SILCOREX  METAKRIL UNGARIA
 S.C STARLET COM  TUENKERS FRANŢA
 S.C MARSIPO-PROD BRASOV-  FRIULVECO ITALIA
 S.C H.N.P TEH DEVICES
 S.C H.N.P TOOLS BUCURESTI

Fig. 1.9. Ponderea furnizorilor interni și externi

Aprovizionarea se efectuează pe bază de comenzi sau contracte care se află la directorul comercial
(achiziţii de mijloace fixe şi prestări de servicii) şi la serviciul aprovizionare
(cele legate de materii prime , materiale şi scule. Din categoria materialelor aprovizonate amintim
vopsea, diluant, dispozitive manuale de strângere, tuburi flexibile, şaibe, şuruburi, distanţiere și
altele.

12
1.7. Clienți
Clienții reprezintă un factor important , de aceea firma noastră are o gama larga de clienți
din afara țării cat și din țară, printre care se numară:
1.7.1. Clienți Interni (naționali):
 ELECTRICA
 CEZ România
 EON 1.7.2. Clienți de peste hotare
 ENEL Romania
(internaționali):
 DISTRIGAZ Vest
 REGIA AUTONOMĂ DE  GSF Suedia
TERMOFICARE Craiova  CEZ Albania
 WIROM GAZ Bucureşti  EnBW Germania
 RWE Germania
 VATTENFALL Germania
 METRIMA Suedia
 MINISTERUL ENERGIEI şi
APEI Kuwait
 AUTORITATEA de
DISTRIBUȚIE şi ENERGIE
ELECTRICĂ din Emiratele
Sharjah şi Dubai
 SEC Arabia Saudită
 Enel Italia
 Italgaz Italia
 Retegaz Italia
 Izgaz Turcia
 Egipt Gaz
Fig. 1.10. Ponderea clienților interni  Steg Tunisia
și externi  IGL şi MGL India

13
 Capitolul 2
PREZENTAREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
2.1 Evoluția conceptului de management al calității la nivel mondial.
În evoluția managementului calității la nivel mondial, se pot desprinde mai multe etape
cronologice.
Prima etapă , denumită “Analiza statistică a variațiilor” a început sa se deruleze între anii
1920-1930, iar conceptul de “management al calității”a fost promovat într-un stadiu incipient, în
lucrările lui Shewhart, care a aplicat metodele statistice la masurarea variațiilor caracteristicilor
produselor. Esența acestui sistem constă în inspectarea mai eficientă , prin eșantionare, în cazul
producției de serie mare sau de masă și luarea pe aceasta baza limitată, dar bine planificată,
a deciziilor privind calitatea produselor.
A doua etapă, denumită “Eșantionarea statistică în producția de masă”, s-a desfășurat în
perioada 1940-1950, când cererile către industria prelucratoare în timpul celui al doilea razboi
mondial, in special in Statele Unite, au impus utilizarea semnificativă a eșantionarii statistice și au
determinat elaborarea unor metode standard aplicate și astăzi cu mici modificari.
A treia etapă, denumită “Evaluarea și auditul sistemului de management al furnizorilor” s-a
desfășurat in perioada 1960-1975 si a fost rezultatul cererilor de tehnica militara. Dezvoltarea
programului “Submarinul Polaris” în anii 1950 a evidențiat faptul ca mulți furnizori ai programului,
chiar și cei cu tehnologia cea mai avansată a vremii, aveau mari probleme in privința atingerii
performanțelor in domeniul calitații, termenelor si costurilor. Soluția a fost una de management .
Cerintele clienților puternici și influenți către furnizori au impus aplicarea unui sistem formal
de management al calitații. Astfel a început perspectiva sistemică. Sistemul actual de standarde EN
ISO 9000 a evoluat direct din sistemul de standarde impuse furnizorilor de către Ministerul de
Apărare al S.U.A. Conceptele de auditare a sistemului calității și certificarea și inregistrarea
furnizorilor datează tot din aceasta perioada și s-a perfecționat in timp.
Ultima etapă de dezvoltare a managementului calității, până în prezent, este
“Managementul Calității Totale -TQM”.
În anii 1970-1980 competiția între producătorii de bunuri și servicii a devenit extrem de
intensă încât ei însuși s-au preocupat de creșterea performanțelor și satisfacerea cerințelor clienților.
S-a ajuns la aplicarea managementului calității în toată organizația , nu numai în sectoarele de
producție, crescând nevoile de calitate și de acțiuni preventive în dauna inspecțiilor.

14
 Tehnicile statistice au inceput să fie aplicate pentru ținerea sub control a proceselor și
evaluarea capabilității lor și mai puțin pentru inspecția produsului finit.Apariția premiilor pentru
calitate, cum ar fi Premiul European al Calității –face parte din această evoluție.
Suntem martori în ultimul deceniu, la scară mondială, la o creștere spectaculoasă a interesului și a
activităților legate de problematica calității, în general și de asigurarea, certificarea și managementul
calității , în special. Conceptul management al calității este la ora actuală extrem de complex, iar
știința despre calitate se află la confluența ingineriei tehnologice, a econometriei și a
managementului.

2.2. Conceptul de Management al Calității

Managementul calității înseamnă evaluarea reală a potențialului și îmbunătățirea performanței,
nu crearea unei impresii bune în contextul mediului extern al organizației.
Prin managementul calității se înțelege un ansamblu de activități coordonate și monitorizate pentru
a orienta și a ține sub control o organizație din perspectiva strategiei calității.Calitatea in aceasta
viziune este și o problemă de încredere. Responsabilitatea înseamnă, în primul rând,
rezolvarea problemelor și apoi cautarea vinovaților pentru greșeli. Corectarea greșelilor este bună,
dar mai bună este evitarea lor. Baza pentru implementarea unui sistem al calității este claritatea și
transparența structurilor organizatorice și a proceselor întreprinderii.
Managementul calității nu lasă lucrurile care au influență asupra calității să meargă de la sine.
Factorii de incertitudine pot să compromită funcţionarea sistemului. Atunci când angajaţii nu ştiu
exact cum decurg procesele în întreprindere este foarte dificilă analiza cauzelor apariţiei erorilor şi
identificarea celor mai potrivite soluţii pentru rezolvarea lor. Calitatea în viziunea modernă a
managementului calităţii înseamnă nu numai corectarea de fiecare dată a erorilor, ci şi mai ales
prevenirea repetării lor.
Un sistem al calităţii bine pus la punct asigură controlul factorilor tehnic, organizatoric şi
uman. Printr-o calitate corespunzătoare se pot fideliza clienţii, lucru extrem de important dacă ţinem
cont că , atragerea unui client costă de la 5 până la 8 ori mai mult decât păstrarea lui.
Managementul calităţii presupune obţinerea de rezultate economice şi de calitate printr-o
strategie adecvată , vizând satisfacerea clienţilor şi acţionarilor, precum şi o eficienţă internă.
Mijloacele de realizare presupun un comportament adecvat al angajaţilor, bazat pe valorizarea
calităţii, inovaţiei, lucrului în echipă şi pe o bună motivaţie pentru îndeplinirea scopului
organizaţiei.
Calitatea este una dintre noţiunile comune care provoacă cele mai multe confuzii în lumea
afacerilor contemporane. Cu toate că s-au propus multe definiţii ale calităţii , ele se structurează , în
principal pe două direcţii.
15
 Prima direcţie în definirea calităţii din perspectiva managementului calităţii, se referă la
conformitatea cu specificaţiile şi presupune totodată relativa absență a defectelor.
A doua direcţie în acest sens , se referă la satisfacerea cerinţelor consumatorilor , ceea ce
presupune măsurarea gradului de satisfacţie al clienţilor prin caracteristicile produsului.
Oricare ar fi abordarea managementului calităţii,este necesară o structură şi o organizare a
activităţilor. Sistemul calităţii aplică metode oficiale ale managementului calităţii.Acestea pot fi
dezvoltate într-o concepţie proprie de către organizaţii, dar este mult mai uşor să se aplice nişte
principii verificate şi cunoscute de toată lumea ca eficace.Standardele internaţionale din familia
ISO 9000 reprezintă un asemenea set de principii şi conţin metode de referinţă pentru asigurarea
calităţii.
Adoptarea unui standard în domeniul managementului calităţii , deşi este considerată
voluntară , a devenit din ce în ce mai obligatorie pentru aproape toţi producătorii care doresc să
intre pe pieţele Uniunii Europene. Pentru furnizorii de servicii, adoptarea standardelor ISO 9000 a
devenit un avantaj de piaţă. Adoptarea standardului înseamnă implementarea în întreprindere şi
certificarea sistemului calităţii de către un organism de terţa parte care permite organizaţiei să
demonstreze clienţilor conformitatea cu standardul de referinţă.

2.3. Organizația Internațională pentru Standardizare

Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) este o entitate non-guvernamentală cu sediul
în Geneva, Elveţia, apărută în 1947. Obiectivul său este promovarea şi dezvoltarea în cadrul
internaţional a interschimbului de bunuri şi servicii, a cooperării, ca şi a colaborării în activităţi
economice, intelectuale, ştiinţifice şi tehnologice. Obiectivele sale sunt:
 să se faciliteze în cadrul organizaţiei atingerea calităţii produselor sau
serviciilor sale;
 să se fixeze directivele de selectare a normei sau normelor de utilizare;
 să fie asiguraţi managerii şi clienţii că se va atinge calitatea cerută.
Aceste norme sunt revizuite periodic. Normele ISO 9000 pot fi folosite pentru orice organizaţie,
independent de mărimea sau sectorul în care operează. ISO a emis unele norme internaţionale, cum
ar fi familia ISO 9000.
Aceste norme se referă la sistemul pe care trebuie să-l aibă o organizaţie pentru demonstra în mod
concludent, prin intermediul certificării, că are capacitate de a satisface aşteptările clienţilor săi.
Seria ISO 9000 conține un ansamblu de cinci norme:
 ISO 9000
 ISO 9001
 ISO 9002
 ISO 9003
16
  ISO 9004
Avantajele asociate la un sistem al calităţii certificat de o normă ISO 9000, sunt:
 reducerea erorilor, datorit a unui sistem mai bun de inspecţie şi probă;
 reducerea eşecurilor;
 asigurarea calităţii datorită utilizării procedurilor;
 reducerea non-conformitatilor, prin intermediul măsurilor corective şi
preventive;
 reducerea costurilor asociate eşecurilor;
 creşterea credibilităţii întreprinderii pe piaţă;
 creşterea competitivităţii produsului său serviciului.

2.3.1 Certificări SC AIN SA

A. Sistemul de Management Integrat

A.1. Certificat DEKRA -Sistemul de management al calității este certificat de Kema Olanda din mai
1999 (ISO 9001:2008)
Kema Quality B.V fiind acum parte din "Unit DEKRA Industrial".

Fig. 2.1. Certificări ale Sistemului de Management S.C AIN S.A

A.2. Certificat SRAC - pentru Sistemul de Management de Mediu

Sistemul de management mediu este certificate de SRAC- Romania din Februarie 2006.
Certificarile SRAC sunt recunoscute si la nivel international, ca urmare a parteneriatului cu IQNet
(The International Certification Network).
17
ISO 14001 SRAC este acreditat pentru certificarea sistemelor de management de mediu de catre:
• ESYD - Hellenic Accreditation System S.A. (Grecia), organism semnatar EA MLA (certificat nr.
325-3/2008)
• RENAR - organismul national de acreditare (certificat nr. MM 021), in conformitate cu standardul
de referinta SR EN ISO 14001:2005. În cursul anului 2007 a fost elaborat un proiect de finanţare
pentru Implementarea şi certificarea unui sistem de management al calităţii, conform cerinţelor SR
EN ISO 9001 :2001, precum şi dotarea laboratorului de testare, dosar care a fost aprobat şi gestionat
de către Ministerul Economiei şi Finanţelor în cadrul „ Programului de Creştere Al Competitivităţii
produselor industriale”. Acest proiect de finanţare se finalizează în anul 2009 printr-o certificare
oficială conform cerinţelor SR EN ISO 9001:2001 şi dotarea laboratorului de testare.
O altă certificare pe care o are firma este aceea de „Acreditare TŰV„conform EN ISO 3834-2 din
anul 2007.

A.3. SRAC pentru Sistemul de Management al Sănătății și Securității

Sistemul de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale este certificat de SRAC- România
din februarie 2009 (OHSAS 18001). În consecinţă organizaţiile certificate de SRAC primesc, alături
de certificatul SRAC şi certificatul IQNet.

B. Labolatoarele S.C. AIN S.A.

B.1. RENAR - Laboratoarele de incercari contoare electrice si transformatoare de curent ale

S.C. AIN S.A. Bucuresti sunt acreditate de către RENAR (Asociația de Acreditare din Romania).
Atestat al Laboratorului de Metrologie
Biroul Român de Metrologie Legală
Direcția Regională de Metrologie Legală Bucuresti
Autorizația Laboratorului de Metrologie

C. Produsele S.C. AIN S.A.

C.1 Certificare MID
Legea europeană care stabileşte indicatorii pentru sistemele de măsură. Scopul acestei legi este de a
crea o piaţă unică pentru instrumentele de măsură în UE. Certificarea garantează un nivel ridicat de
siguranţă pentru utilizatori.

18
 D.

Certificare EEC
Fig. 2.1. Certificări ale Sistemului de Management S.C. AIN S.A.

Capitolul 3
IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT TOTAL AL
CALITĂȚII (TQM)
19
 Managementul Total al Calităţii se traduce printr-un proces de ameliorare continuă în care
rezultatele se vor compara cu sarcinile stabilite, astfel încât acest proces să permită mersul înainte
spre atingerea calităţii totale. În acest context, autoevaluarea poate fi o metodă eficientă pentru
dinamizarea şi conducerea spre îmbunătăţirea continuă, permiţând obţinerea unei cunoaşteri despre
stadiul în care se află activităţile şi rezultatele unei organizaţii.
Evoluţia managementului calităţii a demonstrat că forma cea mai avansată a acestui concept a
devenit Managementul Calităţii Totale-TQM. În acest sens, se pot delimita:
v viziunea S.C. AIN S.A.
v definiţiile calităţii din această perspectivă S.C. AIN S.A.
v evoluţia conceptului S.C. AIN S.A.
v implementarea TQM în cadrul organizaţiei S.C. AIN S.A.

3.1. Viziunea S.C. AIN S.A.

S.C. AIN S.A. a adoptat optica orientării pe termen mediu şi lung cu scopul de a se integra perfect
în mediul de afaceri contemporan. Managementul progresiv, calitatea ridicată a produselor,
adaptabilitatea la ritmul alert al pieţei, dorinţa constantă de a depăşi limitele tehnologice,
colaborările construite pe relaţii de încredere şi implicarea activă în comunitate sunt driveri ce
conduc compania către succes. TQM este un concept revoluţionar deoarece prezintă calitatea în mai
multe ipostaze legate de calitatea proceselor desfăşurate de organizaţie pentru satisfacerea unui
număr cât mai mare de consumatori, după cum rezultă din figura.3.1.
TQM încearcă focalizarea celei mai mari atenţii asupra calităţii precum şi dezvoltarea unei noi
intenţii bazată pe următoarele premize:
Ř Reducerea complexităţii sistemului prin simplificarea şi creşterea abilităţii manageriale,
prin simplificarea procesului şi a desfăşurării acestuia, coerenţa internă, comunicare,
instruire etc.
Ř Orientarea spre marketing, prin ascultarea consumatorului şi satisfacerea nevoilor sale
reale. În acest sens calitate este definită în aval dar conducerea începe din amonte.
Ř Orientarea pe creşterea conştientizării prin participarea , inovarea şi adaptarea la
probleme. Prevenirea sau corectarea erorilor umane când acestea survin.

20
 TQM

Calitatea in Satisfacerea
Managementul
livrari si consumatorilor
calitatii procesului
aprovizionare

Fig.3.1. Viziunea TQM-concept revolutionar in managementul calității

TQM este mai mult o măsură a înfăţişării a imaginii.

În cadrul TQM, firma împărtăşește o preocupare comună pentru următoarele:
Ř sensibilitate la posibilitatea şi necesităţile furnizorilor, a asigura reciprocitate şi a furniza
componente calitative esenţiale pentru obţinerea calităţii;
Ř sensibilitate la clienţi şi la necesităţile şi dorinţele consumatorilor, prin servicii post –
vanzare, asigurându-se loialitatea şi fidelitatea consumatorului;
Ř încurajare prin zero defecte ca mijloc de stimulare a procesului de îmbunătăţire continuă.
Ř cultura pentru îmbunătăţirea continuă care necesită optimizarea proceselor, flexibilitatea,
adaptarea, inovarea, educaţia, delimitarea clară a autorităţii şi responsabilităţii;
Ř un concept de educare, instruire şi mărimea nivelului de cultură al angajaţilor;
Ř un concept de măsurare a calităţii şi expunerea lui, ceea ce nu numai informează dar şi
conduce firma la acţiune şi comunicare;
Ř participarea tuturor angajaţilor calităţii, demonstrându-se îndreptarea atenţiei spre
problemele majore şi că pot fi implementate măsurile adecvate;
Ř calitate prin măsuri preventive şi un concept pentru o proiectare robustă;
Ř recunoaşterea adăugării valorii obţinute prin calitate şi nu doar de costuri, fiind din ce în
ce mai mult agreat faptul că, costurile non-calității sunt mult mai mari faţă de cele
aşteptate;
Ř rolul proeminent al managementului şi angajamentului procalitate;
Ř calitatea începe acasă, este o funcţie a procedurilor administrative, a proceselor de
producţie şi servicii şi a modului cum sunt duse la bun sfârşit aceste activităţi;
Ř accentuarea activităţilor de prevenire decât inspecţie, în ideea că, în amonte costurile non
calităţii sunt mai mari decât în aval;

21
 Ř importanța organizării orizontale, organizarea disciplinei şi integrarea managementului
procesului;
Ř centrarea mai mult pe procese decât pe produse.

3.2. Definirea calitatii din perspectiva TQM

Cultura unei organizaţii este caracterizată prin creşterea mulţumirii clientului prin îmbunătăţiri
continue, la care toţi angajaţii acesteia participă activ. Astfel , calitatea din perspectiva TQM va fi
definită după cum urmează:
Ř Calitatea reprezintă obţinerea continuă a mulţumirii clienţilor în raport cu aşteptările lor.
Ř Calitatea totală reprezintă obţinerea unui serviciu la un preţ scăzut.
Ř Managementul Calităţii Totale reprezintă obţinerea calităţii totale prin participarea
fiecărui membru al organizaţiei.

3.3. Evoluţia conceptului TQM

Japonezii au dezvoltat conceptul CWQC (Company-Wide Quality Control) , care astăzi este
echivalent cu TQM. Acesta este un sistem eficient de integrare a diverselor iniţiative din sfera
calităţii care să permită producţiei şi serviciilor să poată fi realizate cu costuri cât mai mici,
obţinându-se mulţumirea clienţilor.
În concluzie TQM reprezintă o dezvoltare a TQC ( Total Quality Control) , incluzând
managementul în definiţia conceptului şi făcând imposibilă sustragerea conducerii de la
responsabilitate, a cărui mesaj clar este sarcină managementului de vârf şi de asemenea a echipei
de manageri.

3.4. Implementarea TQM în cadrul organizaţiei.

Pentru aplicarea TQM în cadrul organizaţiei este extrem de important ca :

Ř Managementul la vârf să scoată în evidenţă obiectivele şi politicile firmei, iar dacă este
cazul să le reformuleze astfel încât să se conformeze celor patru laturi ale piramidei
TQM.
Ř Obiectivele să fie clare şi reprezentative pentru toţi angajaţii firmei
Ř Semnalul pentru angajaţi privind obiectivele firmei trebuie să fie ca sarcina principală a
firmei este să-i mulţumească pe clienţii externi şi că acest deziderat poate fi obţinut dacă
firma este capabilă să depăşească aşteptările clienţilor.

22
 Capitolul 4
REFERENȚIAL EFQM PENTRU AUTOEVALUARE,
EXCELENȚA ÎN AFACERI

Autoevaluarea poate fi o metodă eficientă pentru dinamizarea şi conducerea spre îmbunătăţirea

continuă, permiţând obţinerea unei cunoaşteri despre stadiul în care se află activităţile şi rezultatele
unei organizaţii.
Fundaţia Europeană pentru gestionarea calităţii (EFQM) defineşte autoevaluarea astfel: un
examen global, sistematic al activităţilor şi rezultatelor unei organizaţii comparate cu un model
al excelenţei.
EFQM a fost fondată în 1988 de preşedinţii primelor 14 companii europene, cu sprijinul Comisiei
Europene. Astăzi sunt membre ale acestei fundaţii mai mult de 600 organizaţii, de la
multinaţionalele şi importantele companii naţionale, până la universităţi şi instituţii de cercetare.
Fundaţia îşi asumă rolul său ca o cheie în dezvoltarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor
europene, asigurând calitatea în toate aspectele activităţilor sale, dar şi stimulând şi asistând
dezvoltarea îmbunătăţirii calităţii.
Modelul Excelenţei EFQM nu este restrâns la firme rentabile. Organizaţiile sectorului public
şi cele care nu sunt profesionale, pot beneficia de asemenea de autoevaluare pentru definirea
punctelor lor forte şi a oportunităţilor de îmbunătăţire, ca şi pentru a se compara cu altele din acelaşi
sau din alte sectoare.
Fundaţia Europeană pentru Gestionarea Calităţii recunoaşte caracteristicile diferenţiate ale
sectorului public şi ţine cont de ele în recomandările sale pentru realizarea diagnosticului oricărui
organism public, declară că, pe baza modelului sau, nu caută evaluarea calităţii dispoziţiilor politice,
ci nivelul excelenţei în gestiunea publică. Conform EFQM, sectorul public se caracterizează prin:
- satisfacerea clienţilor multipli care nu acceptă, în mod voit, serviciile sale;
- limitare în alegerea pieţelor sau grupurilor de clienţi;
- abordarea necesităţilor individului stabilind un echilibru între acestea şi cele ale comunităţii, cele
ale beneficiarului serviciului şi cele ale celui care nu se foloseşte de el;
- acordarea unui serviciu în cadrul unui mediu politic, echilibrând necesităţile politice şi cererile
clientului.
Diagnosticurile aduse la bun sfârşit, în ultimii ani, atât în întreprinderi cât şi în organismele publice,
au arătat că modelul EFQM se poate aplica în mod similar atât unora, cât şi altora.

Modelul EFQM (figura de mai jos) se bazează pe:

23
 „Satisfacerea clienţilor şi funcţionarilor iar impactul cu societatea se obţine prin
intermediul unui lider care impulsionează politica şi strategia, gestionarea personalului, resursele
şi procesele care urmăresc dobândirea calităţii în rezultatele impresariale”.
Sub denumirea de agenţi facilitatori se ascund acele criterii prin intermediul cărora se pretinde că a
fost evaluat modul în care s-a ajuns la rezultate. Termenul de rezultate include criteriile de evaluare
referitoare la ceea ce a obţinut organizaţia şi continuă să obţină.

Fig. 4.1 Modelul EFQM de analiză

Criteriile pe care le conțin agenții facilitatori sunt:

a. Calitatea de Lider
b. Politică și strategie
c. Gestionarea personalului
d. Parteneriate și resurse
e. Procese
Criteriile care evaluează rezultatele sunt:
a. Satisfacția clientului
b. Satisfacția personalului
c. Impactul cu societatea
d. Rezultatele performante

24
 Fig.4.2. Ponderea Criteriilor Analizate

Fiecare criteriu prezentat mai sus are şi subcriterii care definesc cerinţele pe care organizaţia
trebuie să le respecte, fiecare criteriu are un punctaj pe care organizaţia va încerca să îl atingă.
Astfel vor putea fi identificate punctele-forte care trebuie să fie menţinute sau amplificate şi
arealele de îmbunătăţire care trebuie să se dezvolte. Obţinerea acestor punctaje permite comparaţia
cu alte organizaţii şi continuarea acţiunilor de îmbunătăţire întreprinse, realizându-se încă o dată
autoevaluarea anului următor.

Criteriul 1. Calitatea de Lider (Leader Ship) (9 din 10 %)

Modul în care, prin comportamentul şi acţiunile lor, responsabilii inspiră, susţin şi conduc instituţia
spre progres, spre excelenţă.

1.a. În ce măsură coordonatorii își dezvoltă misiunea, de asemenea viziunea acestora de a putea
fi modele pentru colegii lor ( 2,5 din 2,5 % )
Ř Managerii întreprinderii posedă calificarea, competența şi experiența necesară posturilor de
conducere a unităţii şi a compartimentelor;
 Conducerea societății este exercitată de ingineri, economiști și persoane cu experiență, în
general absolvenți ai facultăților din Bucuresti.
Ř Capacitatea lor de a interpreta corect legile, care afectează organizaţia, de a lua decizii, de a
planifica actele proprii şi ale altora a permis menținerea fabricii în continuă dezvoltarea
chiar și în perioadele de criză.
Ř Calitatea comunicării dintre diferitele organisme de conducere, corpul managerial,
administrativ şi angajaţi cu răspundere limitată- permite identificarea imediată a unei
probleme , comunicarea acesteia și remedierea ei în cel mai scurt timp.

25
1.b. Modul în care coordonatorii se implică, sunt alături de dezvoltarea întreprinderii,
implementarea și ameliorarea continuă a sistemului de management. ( 2,5 din 2,5 %)
 Modalitățile de îndeplinire a rolurilor manageriale, comportamentele și stilurile manageriale,
au o relevanță mare în realizarea misiunii, obiectivelor și asigurarea performanței societății.
1.c. Modul în care managerul se implică în relația vis-a-vis de clienți, de parteneri și de
reprezentanții societații. ( 2,0 din 2,5 %)
 Managerii poartă periodic discuții cu angajații in vederea soluționarii unor probleme într-un
anumit sector de activitate (probleme fie tehnice sau pur și simplu probleme legate de
relațiile din cadrul organizației), dar de cele mai dese ori aceștia sunt lăsați pe mâna
superiorilor direcți (șefi de linie).
 Pornind de la ideea de marketing ,,clientul-este totul’’ managerii urmăresc satisfacerea
continuă a nevoilor și așteptărilor acestora punând un mare accent pe feedback.Încercă sa
obțină o incredere a acestora prin respectarea termenelor și condițiilor.
1.d. Modul în care un lider reușește să motiveze personalul. ( 2,0 din 2,5 %)
 În cadrul S.C. AIN S.A. managerii reușesc să își motiveze personalul în primul rând prin
intermediul unui nivel salarial cuvenit muncii prestate.
 Prin crearea unei atmosfere de lucru bazată pe armonie,colegialitate și încredere reciprocă,
care în cazul S.C. AIN S.A. cred că lasă de dorit.

Fig. 4.3. Punctaj acumulat

Criteriul 2 Politică și strategie ( 8 din 8% )

Maniera în care firma reușește să-și pună în aplicare viziunea și strategia sa clară orientată către
client, către obiectiv care vizează procesele aferente.
2.a. Modul în care politica și strategia bazate pe necesitățiile actuale, respectă așteptările actuale
și viitoare ale partenerilor noștri (1,6 din 1,6 %)
26
  Satisfacerea cerințelor, necesităților și așteptărilor clientului și a celorlalte părți interesate a
fost și continuă sa rămână viziunea S.C. AIN S.A. în afaceri.
 Legat de politică S.C. AIN S.A. urmărește să-și mențină poziția de lider în Romania
producator de contoare de energie electrică si gaz.
2.b . Modul în care politica și strategia sunt bazate pe informații care măsoară performanțele
care au în vedere cercetarea (1,6 din 1,6 %)
 Respectarea termenelor de livrare a produselor, îmbunătățirea continuă a produselor,
implementarea de noi programe care scurtează timpul de verificarea a produsului.
 Dotarea cu aparate mai performante a laboratoarelor EMC ,contoare ,chimie si fizic.
2.c . Modul în care politica și strategia este pusă în aplicare ,dezvoltată respectiv trecute în reviste
actualizate (1,6 din 1,6 %)
 Politica firmei este bine cunoscută de către nivelurile superioare ale managementului și este
adusă periodic la cunoștință angajaților.

Fig. 4.4. Politica S.C. AIN S.A. în domeniul mediului

2.d. Modul în care strategiile sunt dezvoltate ținând cont de un număr de procese cheie
(1,6 din 1,6 %)
 Unul dintre procesele cheie ce stau la baza succesului și prosperării S.C. AIN S.A. este cel al
’’managementului ’’, fiindcă numai prin aplicarea unui management ’’energic’’putem

27
 combina toate resursele de care dispune firma în așa fel încât să se obțină o productivitate și
un randament maxim.

Fig. 4.5 Motto S.C. AIN S.A.

< Un viitor pentru mediul înconjurător,printr-un management energic > spun cei de la AIN

2.e. Modul în care politica și strategia este implementată și comunicată (1,6 din 1,6 %)
 Implementarea și comunicarea strategiei și politicii companiei se face prin intermediul unor
programe de comunicare angajaților (intranet);
 Comunicarea periodică a strategiilor prin organizarea ședințelor unde personalului angajat i
se explică obiectivele strategice ce trebuie realizate în viitorul apropiat.

Fig. 4.6. Politica S.C. AIN S.A. în domeniul calității

28
 Fig. 4.7. Punctaj acumulat

Criteriul 3 Personalul ( 8 din 9 % )

Maniera în care sunt organizate, dezvoltate respectiv puse în evidență cunoștințele și potențialul
angajaților sub aspectul individului, al echipei, al organizației;
Ne referim la maniera în care sunt planificate activitațile în așa fel încât să se poată menține
politica și strategia astfel încât să ne asigurăm de o funcționare eficientă a procesului.

3.a.Modul în care resursele umane sunt planificate și manageriate (1,8 din 1,8 % )
 În cadrul S.C. AIN S.A. resursele umane sunt foarte bine impărțite pe departamente,
fiecare departament avand un lider de opinie care își manageriază echipa din subordine ,
lucrul pe care-l observăm din organigrama firmei.

3.b. Modul în care competențele personalului angajat sunt identificate, dezvoltate și menținute
durabil (1, 2 din 1,8 %)
 Competențele personalului odată identificate, sunt valorificate periodic și îmbunătățite prin
așa numitele proceduri de evaluare.
 Personalul este liber la exprimare, este încurajat să vină cu noi idei –asftel încât cele intr-
adevar bune sa fie remunerate.
 Insă nu se observă o tendința de promovare a personalului pe baza rezultatelor acestora ,
ceea ce duce stagnarea acestora prin plafonare pe acelasi post.

3.c. Modul în care personalul este implicat și își dorește să depună un efort pentru buna
desfașurare a activităților ( 1,8 din 1,8 %)

29
  Personalul este implicat în buna desfășurarea a activităților într-o măsură echitabilă și
rezonabilă a sarcinilor, atribuțiilor și răspunderilor cu care a fost delegat.
 Organizația însă dezvoltă fiecărui angajat spiritul de responsablitate pentru calitatea
produselor și a serviciilor dar și față de mediul înconjurător.

3.d. Modul în care personalul și forma angajată poartă o discuție (1,4 din 1,8 %)
 Organizarea periodică a ședințelor.
 De asemenea fiecare angajat ar dori sa poartă discuții cu managerii firmei, însă deocamdată
ei sunt limitați doar la comunicarea directă cu superiorul (sef de linie, secție) ;

3.e. Modul în care sunt organizate recompensele, recunoașterea și preocuparea personalului.

(1,8 din 1,8 %)
 Sistemul de salarizare și beneficii este foarte bine pus la punct ,dar bineînțeles depinde în
mod direct de implicarea celor angajați în activitatea firmei.
 Oferirea de prime periodice și mici cadouri de sărbatori( Crăciun, sărbatorile de Paști)
precum și în cazul aniversărilor, cum a fost si aniversarea a 40 de ani de la inființarea
societății în toamna anului 2012 , bonuri de masă.

Fig. 4.8. Punctaj acumulat

Criteriul 4 Parteneriate și resurse ( 9 din 9% )

30
Trebuie să ținem cont de maniera în care organizația își planifică și conduce parteneriatele externe
și își coordonează resursele interne astfel încât să își susțină politica și strategia proprie și
asigurarea funcționarii eficace a proceselor.
4.a. Modalitatea în care parteneriatele externe sunt manageriate ( 1,8 din 1,8 % )
 În decursul evoluției sale ca întreprindere multinațională SC AIN SA și-a dezvoltat atât
relațiile pe plan intern , cât și cele internaționale (parteneriate externe).
Vorbind de parteneriate ne putem referi atât la clienții și furnizorii externi , cât și nu în ultimul rând
la Organizațiile Internaționale de Certificare. Din randul acestora menționăm:
Clienți externi: GSF Suedia; CEZ Albania; EnBW Germania; RWE Germania; VATTENFALL
Germania ; METRIMA Suedia; MINISTERUL ENERGIEI şi APEI Kuwait; AUTORITATEA de
DISTRIBUȚIE şi ENERGIE ELECTRICĂ din Emiratele Sharjah şi Dubai; SEC Arabia Saudită;
Enel Italia; Italgaz Italia; Retegaz Italia ; Izgaz Turcia;Egipt Gaz; Steg Tunisia;IGL şi MGL India ;
Furnizori externi: EMILLE MAURIN –FRANŢA; AMPCO METAL OLANDA;
Legris Connectic FRANŢA; ECOSIGNAL FRANŢA; SENSTRONIC FRANŢA ; T.E.C.I
ITALIA ; METAKRIL UNGARIA ; TUENKERS FRANŢA ; FRIULVECO ITALIA ;

4.b. Modul în care sunt manageriate resursele financiare ( 1,8 din 1,8 % )
 Bugetul firmei este bine planificat începând cu structurile cele de jos (unitățile de bază) și
până la nivelul conducerii superioare.
4.c. Modul în care clădirile, echipamentele sunt manageriate în mod corespunzător
(1,8 din 1,8 %)
 Întreprinderea dispunde de un teren considerabil pe care își manageriază principalele
clădiri civile și hale industriale , printre care menționăm:

Fig. 3.9. Modul în care sunt manageriate clădirile

4.d. Modul în care sunt manageriate tehnologiile ( 1,8 din 1,8% )

31
 Referitor la tehnologii, putem spune ca întreprinderea este continuu interesată în
modernizarea acestora pentru care alocă și sume considerabile de bani din buget.
În 2007-2009 societatea a investit peste 3.5 milioane EURO în retehnologizarea proceselor.

Fig. 4.10 Echipamente tehnologice

32
 Fig. 4.11. Echipamente tehnologice

4.e. Modul în care informațiile și cunoștințele sunt manageriate. (1,8 din 1,8 %)
 Sistemul informațional al societății este unul bine pus la punct. Există o comunicare între
toate departamentele astfel încât informația poate ajunge destul de repede dintr-un sector de
activitate la altul. S.C. AIN S.A dispune de o reţea de calculatore de tip ETHERNET.
ETHERNET
Reţeaua cuprinde mai multe locaţii legate cu nodul central prin intermediul fibrei optice.În
cadrul fiecărei locaţii staţiile de lucru sunt conectate in topologie de tip stea prin intermediul
unui router.Din punctul de vedere al gestiunii accesului la resurse, acesta este realizat prin
intermediul a 2 servere biprocesor,
biprocesor cu cite 2GB de memorie fiecare, avind ca sisteme de
operare Windows Vista.

Fig. 4. 12 Punctaj acumulat

Criteriul 5 – Procesele (14 din 14 %)

Maniera în care organizația are grijă, manageriază și ameliorează procesele astfel încât să poată
să susțină politica și strategia firmei respectiv să ofere o satisfacție deplină la nivelul cliențiilor și
la nivelul tuturor celorlalți implicați astfel încât să se obțină o creștere a valorilor activitățiilor
desfașurate.
5.a. Modul în care procesele sunt produse și manageriate de maniera sistemică și metodică
(2,8 din 2,8 %)
 Procesele desfașurate în cadrul întreprinderii sunt împărțite în 6 mari grupe ,astfel avem
procese legate de :
1. ELECTRICITATE:

33
  Contoare de inducţie
 Contoare electronice
 Transformatoare de curent
 Sisteme şi echipamente
2. GAZ:
 Contoare de gaz
 Sisteme şi echipamente
3. APĂ
4. ENERGIE TERMICĂ
5. ILUMINAT
6. ECHIPAMENTE CONTROL TRAFIC SI INDICATOARE RUTIERE:
 Realizare/ verificare/funcţionare
La baza acestor categorii stau urmatoarele procese de bază:
 Injecţie materiale termoplastice  Vopsitorie în câmp electrostatic şi
 Injecţie materiale termorigide
imprimare serigrafică
 Rectificare bachelită
 Sculărie
 Presă hidraulică cu comandă numerică
 Asamblare racorduri pe carcasă
 Prese şi sudură cu energie
 Montaj
înmagazinată  Mecanism totalizator
 Strung automat cu comandă numerică  Calibrare şi verificare metrologică
 Strunguri automate  Ambalare
 Galvanizare  Depozit produse finite

5.b. Modul în care sunt ameliorate procesele făcând apel dacă este necesar la inovații pentru
satisfacerea completă și generarea de valori pentru clienți și alte părți implicate în proces
( 2,8 din 2,8 % )
 Procesele depind în mod direct de tehnologiile folosite de către întreprindere.
Societatea a investește încontinuu in retehnologizarea proceselor, cercetare și modernizarea
infrastructurii ( detalii amintite si la criteriul numarul 4d) .
5.c. Modul în care produsele și resursele sunt supravegheate și dezvoltate pe baza cerințelor și
așteptărilor clienților (2,8 din 2,8 % )
 Cel mai important aspect este dat de calitatea lucrărilor executate, care poate fi certificată,
societatea dispunând de laboratoare pentru măsurători de lungimi, mase, presiune,
nedistructive (ultrasonic, chimic, AMC-uri, inclusiv reetalonări) , produsele fiind supuse
permanent unor proceduri de testare, calibrare și verificare metrologică.
5.d. Modul în care produsele și serviciile sunt elaborate, livrate și urmărită activitatea și calitatea
acestora (2,8 din 2,8 %)

34
  Pana la lansarea unei comenzi poate trece mult timp, energie și munca elaboroasă. În
momentul in care se primeste o cerere de oferta, se intocmeste o expertiza, o oferta de pret,
urmand sa inceapa negocierile legate de:
-pret
-termene de livrare
-comanda de materiale standard
-modalitati de livrare
-conditii de plata, ex: 25% avans, restul sumei la livrare
-transport
5.e. Modul în care sunt manageriate relațiile cu clienții, întărite și dezvoltate ( 2,8 din 2,8 %)
 Comunicare cu parteneri de afaceri (clienții) este asigurata de tehnologie, astfel cele mai
des intalnite modalitati fiind telefonia, internetul ( prin e-mail) , dar si meeting-urile.
 Pentru a putea obtine dovezi in urma unei discutii verbale sau negociere telefonica la baza
careia se afla o cerere de oferta, intreaga discutie este redata intr-un proces verbal, ulterior
firmele colaborante isi asuma responsabilitatea acceptarii ofertei, astfel semnand procesul
verbal si fiind de acord cu cele discutate.

Fig. 4.13. Punctaj acumulat

Criteriul 6 Rezultate referitoare la clienții externi (19 din 20%)

Autoevaluarea va pune în evidență rezultatele obținute de către organizație în raport cu clienții
externi.
6.a. Măsurarea percepției la nivelul partenerilor externi (10 din 10%)
 Clienții reprezinta un factor important in procesul de exportare, de aceea firma noastra are o
gama largă de clienti din afara tarii acestia reprezentand chiar majoritatea.Factorii care
influențează percepția clienților și care ii determină în continuare să mențină legăturile cu
societatea noastră sunt in mod direct legați de: momentul in care se lansează o cerere de
oferta, se intocmește o expertiză, o ofertă de preț, urmând sa înceapa negocierile.
35
 Fig. 4.14. Ponderea partenerilor (clienților ) externi
Astfel anume faptul că partenerii externi reprezintă majoritatea ne demonstrează și percepția pe
care au aceștia vizavi de societate noastră.

6.b. Stabilirea indicatorilor de performanță care să ne ajute să măsurăm această percepție

(9 din 10 %)
 Dintre asa-numitii indicatori care ajută la măsurarea perceptiei putem sa enumeram:
 Pretul
 Calitatea
 Termenele de livrare
 Comanda de materiale
 Modalitati de livrare
 Conditii de plata, ex: 25% avans, restul sumei la livrare
 Transport și multe altele

Fig. 4.15. Importanța indicatorilor

Dar cu toate acestea trebuie de mentionat că in cazul clientilor , acestia nu sunt prea dispusi la un
feedback , organizatia strabate cale lunga pentru a obtine un feedback corespunzator de la clienti, pe
care acestia pur si simplu il neglijeaza.

36
 Fig. 4.16. Punctaj acumulat
Criteriul 7 Rezultate privind personalul angajat ( 7 din 9%)
Autoevaluarea va pune în evidență rezultatele obținute de către organizație vis-à-vis de persoanele
angajate.
7.a. Măsurarea percepției angajaților (4,0 din 4,5 %)
 Organizaţia realizează periodic în rândul angajaţilor chestionare cu privire la percepţia lor
faţă de organizaţie, acestea fiind total anonime pentru o transparență mai mare. De care însă
cu părere de rău nu se prea ține cont.

7.b. Indicator de performanță ( 3,0 din 4,5 %)

 Drept indicator de performanță, care ar putea sa ne sugereze informații referitoare la
atitudinea angajaților visazi de societate (managementul, politica și strategia ) putem
analiza dinamica angajaților , adică evoluția numărului acestora de-a lungul anilor.

Fig. 4.17. Dinamica angajaților

Se observă o diminuare continuă a numărului de angajați ceea ce nu este un indicator prea bun
pentru imaginea firmei, altfel însă putem spune că acestea au fost niște măsuri strict necesare pentru
a putea surpaviețui ca firmă în perioadele de criză , dar totodată este important de menționat că
această dinamică a fost determinată de apariția a noi tehnologii , prin utilizarea cărora a fost
inlocuită forța de muncă manuală cu cea automatizată.
37
 Fig. 4.18. Punctaj acumulat
Criteriul 8 Rezultate privind societatea (6 din 6%)
Autoevaluarea va pune în evidență rezultatele obținute de către organizație prin prisma impactului
acestora vis-à-vis de colectivitate la nivel local, la nivel național și internațional în funcție de
situație.

8.a. Modul în care se pot măsura aceste percepții ( 3 din 3%)

 ,,Suntem convinşi că avem puterea şi datoria de a participa activ la eforturile comunităţii în
care trăim, sa fim parte activă la problemele contemporane’’-spun cei de la AIN.
Ca urmare SC AIN SA a fost activ implicată în ultimii ani în:

Acţiuni filantropice:
-donaţii de calculatoare şi mutimedia pentru şcolile generale din localitaţile din judeţul Timiş
afectate de inundaţiile din anul 2005.
-donaţii prin asociaţia “Linia verde pentru protectia copilului” în ajutorul copiilor bolnavi.
-donaţii în sprijinul Asociatiei “Vocea copiilor” pentru acţiunea “Floare de colt”, concurs naţional
pentru copii şi tineri talentaţi din sistemul de protecţie a copilului.
-donaţii “Fundaţiei de Abilitare Speranţa” din Bucuresti în vederea achiziţionarii unui microbus şi
pentru amenajarea şi dotarea primului Club pentru adolescenţi şi parinţi .
-construirea unei case în comuna Ionel după inundaţiile din 2005
-modernizarea sălii de spectalole a liceului de muzica Ion Vidu din Bucuresti.

Voluntariat în comunitate:
-Voluntari din SC AIN SA au participat în ultimii 5 ani la programul de ajutorare a persoanelor din
“Complexul de servicii comunitare pentru copilul cu handicap” din municipiul Lugoj şi din
“Centrul pentru sprijinirea integrării familiale şi profesionale a tinerilor Bucuresti”, oferindu-li-se

38
daruri în preajma celor mai importante sărbatori de pe parcursul fiecarui an : Crăciun, Paşti, Ziua
Copilului.
-AIN Bucuresti a participat la târgul internaţional "World Smart Grid India Week 2012" organizat la
New Delhi în luna septembrie - în calitate de expozant.
-AIN Bucuresti a participat la târgul internaţional "Gat 2012" organizat la Dresda, Germania in luna
septembrie - în calitate de expozant.
-AIN Bucuresti a participat la târgul de joburi "Zilele Carierei 2012” organizat de Universitatea
Politehnica Bucuresti în luna noiembrie etc.

8.b. Care sunt indicatorii de performanț ă pe care îi avem la un moment dat ( 3 din 3%)
Drept răspuns la acțiunile de voluntariat ,filantropice precum și participarea la evenimentele
,expoziții ,targuri de carieră și mute altele SC AIN SA își găsește numele pe la știri și comunicate
de presă:
 AIN a apărut în revista “Drumuri Poduri “
 AIN a apărut în revista “Metering Warsaw”
 AIN a apărut în “Agenda Almanah 2009”
 AIN a apărut în revista “Metering Barcelona”
 AIN a aparut în noiembrie în “Timis County”

Fig. 4.19. Punctaj acumulat

Criteriul 9 Rezultate referitoare la performanțele cheie din instituție ( 14 din 15%)
Autoevaluarea va pune în evidență rezultatele obținute de către organizație raportate la obiectivele
și performanțele planificate.
9.a. Rezultatele cheie la nivel financiar și nefinanciar (7,5 din 7,5 % )
Printre indicatorii financiari ai organizației putem menționa Cifra de afaceri, din analiza căreia
putem sesiza ca intreprinderea a fost intr-o continuă creștere , mai puțin în perioada afectată de criză
(2008-2009). Însă datorită aplicării unei strategii si politici corecte acesta a reusit sa își continue
dezvoltarea și să își mențină calitatea de lider.

39
 Fig. 4.20 Evoluția Cifrei de Afaceri

9.b. Indicatori cheie operaționali ( 6,5 din 7,5 %)

Un alt indicator , de data asta operațional este Capacitatea de Producție.
Se observă ca organizația este încontinuu preocupată de creșterea capacității de producție , însă
pentru anumită gamă de producție aceasta încearcă să-și mențină volumul la același nivel, sau chiar
din contra sa diminueze treptat volumul producției din anumite condsiderente.

Tabelul 4.1 Evoluția capacității de producție

Capacități de Producție 2011 Număr Bucați 2012 Număr Bucăți
(Estimare)
Contoare de inducție monofazate 150.000 100.000
Contoare de inducție trifazate 150.000 150.000
Contoare electrice monofazate 723.000 800.000
Contoare electrice trifazate 96.000 200.000
Contoare de gaz 400.000 600.000

Însă trebuie de remarcat ca odată cu această creștere a volumului de producție organizația va

trebuie să își asume noi riscuri legate de apariția mai multor defecte precum și noilor costuri.

Fig. 4.21. Punctaj acumulat

40
Pe baza analizei efectuate și acordarea punctajului pentru fiecare criteriu în parte , vom concepe un
tabel centralizator în care se vor prezenta pe scurt toate criteriile și punctajele acumulate, precum și
punctajul total obținut de organizație în urma acestui referențial.

Tabelul 4.2 Punctajul Total Acumulat

Nr. Denumire Descriere Punctaj Punctaj Puntaj
Crt. Criteriu a b c d e Total Maxim
Obtinut Posibil
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Leadership Modul în care, prin
comportamentul si
actiunile lor,
responsabilii 2,5 2,5 2,0 2,0 X 9% 10 %
inspiră, sustin si
conduc institutia
spre progres, spre
excelenta.

2 Politică și Maniera în care

Strategie firma reușește să-și
pună în
aplicare viziunea
și strategia sa clară
1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 8% 8%
orientată către
client, către
obiectiv care
vizează procesele
aferente.

3. Gestionarea Maniera în care

personalului organizate,dezvolt-
ate respectiv puse în
evidență
cunoștințele și
1,8 1,2 1,8 1,4 1,8 8% 9%
potențialul
angajațiilor
sub aspectul
individului,al
echipei,al
organizației.

4. Partene- Maniera în care

41
 riate organizația își
și resurse planifică și conduce
parteneriatele
externe și își
coordonează
1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 9% 9%
resursele interne
astfel încât să își
susțină politica și
strategia proprie și
asigurarea
funcționarii efica-
ce a proceselor.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5. Procese Maniera în care
organizația are
grijă, manageriază
și ameliorează
procesele astfel
încât să poată să 2,8 2,8 2,8 2,8 2,8 14% 14 %
susțină politica și
strategia firmei
respectiv să ofere o
satisfacție
deplină la nivelul
clienților
6. Satisfacția Autoevaluarea va
pune în evidență
clienților
rezultatele obținute
de către organizație 10 9 X X X 19% 20 %
în raport cu clienții
externi.

7. Satisfacția Autoevaluarea va
pune în evidență
personalului
rezultatele obținute
de către organizație 4 3 X X X 7% 9%
vis-à-vis de
persoanele angajate.

8. Impactul cu Autoevaluarea
va pune în
societatea
evidență rezultatele
obținute de către
organizație prin
prisma impactului
acestora vis-à-vis 3 3 X X X 6% 6%
de colectivitate la
nivel local,
la nivel național și
internațional
în funcție de situație.
42
9. Rezultatele Autoevaluarea va
pune în evidență
performante
rezultatele obținute
de către o
organizație
7,5 6,5 X X X 14% 15 %
raportate la
obiectivele și
performanțele
planificate.

10. Punctaj Total Acumulat 94% 100%

Capitolul 5
CONCLUZII

Situația în care se află organizația nu este una ideală, dar valoare de 94 % acumulată în urma
analizei spune totuși multe referitor la activitatea acesteia.
În urma analizei efectuate putem spune cu siguranță că S.C AIN Bucuresti este capabilă să dezvolte
şi să fabrice produsele la nivelul exigenţelor clienţilor săi, dispunând de procesele asigurate cu
condiţii de mediu şi materiale cerute de specificaţiile tehnice, procese dotate cu utilaje de mare
complexitate în care lucrează personal specializat,instruit continuu.Dispune de tehnologie de ultimă
oră,fiind astfel lider de piaţa.
Însă pentru a se menţine lider pe piață si pentru a căpăta cele 100 de procente din cadrul
referențialului EFQM firma trebuie să aducă la îndeplinire următoarele condiții:
o O întărirea a culturii calităţii personalului de la S.C. AIN S.A;
o O diminuarea constantă a costurilor producției ;
o O mai bună reacţie pentru a răspunde clienţilor şi a rezolva problemele, precum și un feedback
mai bun din partea acestora.
o Promovarea calităţii până la lipsa oricărui defect ;
o Integrarea protecţiei mediului în ansamblul activităţilor sale (de concepţie şi de producţie) ;
o Motivarea mai bună , ce va asigura implicarea întregului personal în demersurile sale ;
o O îmbunătăţire continuă (să se evalueze regulat eficacitatea sistemului şi atingerea obiectivelor
fixate, îndeosebi prin intermediul analizelor efectuate de conducere).
o Respectarea cerinţelor reglementate de mediu;
o Optimizarea consumului de resurse naturale ;
o O mai bună gestionare a deşeurilor ;

43
o Reducerea reparaţiilor utilajelor, şi efectuarea lor pe cât posibil în zilele sau schimburile
nelucrătoare;
o Eliminarea timpilor morţi din pauze, atunci când se opresc maşinile;
o Creşterea nivelului de calificare a executanţilor și de promovare a acestora ;
o Reducerea numărului de rebuturi;

Capitolul 6
BIBLIOGRAFIE

1. Suport Curs ’’Managementul Calității Totale ’’ , Nicolae CRAINIC

2. S.C. AIN S.A. BUCURESTI
3. www.AIN.ro

44