Sunteți pe pagina 1din 34

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE

2013

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


REORGANIZAREA ACTIVITII PE CENTRE DE RESPONSABLITATE

ndrumatori: Lector: Nicoleta DAN

Masteranzi: Anamaria CONIU Andreia Mariana MICHI

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE

Cuprins

1. PREZENTAREA NTREPRINDERII .................................................................................... 3 1.1 Prezentarea general a S.C. Cora Continental S.R.L........................................................... 3 1.2 Date economice: .................................................................................................................. 4 1.3 Structura organizatoric ....................................................................................................... 5 2. ANALIZA DIAGNOSTIC ........................................................................................................ 7 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Diagnosticul comercial ......................................................................................................... 8 Diagnosticul de producie ................................................................................................... 12 Diagnosticul resurselor umane ........................................................................................... 17 Diagnosticul informaional ................................................................................................. 19 Diagnosticul sistemului managerial.................................................................................... 20 Diagnosticul financiar......................................................................................................... 23

3. BUGETAREA ACTIVITII UNUI CENTRU DE RESPONSABILITATE DIN CADRUL FIRMEI ....................................................................................................................... 28 4. CONTROLUL BUGETAR ..................................................................................................... 31 5. CONCLUZII ............................................................................................................................ 33 6. BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................... 34

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE

1. PREZENTAREA NTREPRINDERII

1.1 Prezentarea general a S.C. Cora Continental S.R.L.

Societatea Cora Continental, a fost nfinat n anul 1993 i are ca domeniu principal de activitate producia de tmplrie PVC i geam termoizolator. Obiectivul este de a aciona n deplin legalitate respectnd toate reglementrile n vigoare, aplicnd aceste principii fr compromis. Respectarea angajamentelor n spiritul celor declarate, promise, stabilite, orientarea constant a eforturilor ntreprinderii spre obinerea unor produse i servicii superioare ca valoare pentru parteneri. Firma i asum doar acele sarcini pe care tie cu siguran c le poate finaliza. Obiectul de activitate: producerea tamplriei PVC obinut din profile PVC dur, marca Gealan, seriile 3000 i 8000, feronerie GU, Selve, geam Saint-Gobain, geam termopan cu dubl sau tripl vitrare. Instalaii de nclzire, climatizare, sanitare, etc. Clienii sunt antreprenori de construcii, birouri de proiectare, firme care i orienteaz colaborarea ctre profesioniti. Modul de aciune este rapid, n baza certificrilor i agrementrilor interne i internaionale cu echipe de specialiti care utilizeaz tehnologii moderne de fabricaie. Agrementri: - Agrement tehnic emis de Consiliul Tehnic Permanent pentru Construcii pentru fabricaie de ferestre i ui din PVC dur. - Certificare SR EN ISO : 2001 (ISO 9001 : 2000) pentru implementarea i meninerea sistemului de Management al Calitii. S.C. Cora Continental S.R.L. Sibiu este persoan juridic romn, avnd forma de societate cu rspundere limitat.

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


S.C. Cora Continental S.R.L. Sibiu s-a constituit pe baza H.G. nr. 1213/ 11.1993, fiind nregistrat la oficiul Registrului Comerului Sibiu ca persoan juridic romn sub numrul J28/939/1993, avnd sediul n Sibiu, str. Semaforului nr. 26. A fost nregistrat la Direcia General a Finanelor Publice Sibiu i are codul fiscal nr.: R4393980.

Domenii de activitate: ferestre de mansard; geam termopan; jaluzele; materiale tmplrie, glafuri; profile PVC; tmplrie PVC; ui.

1.2 Date economice1:


Cifra de faceri: 6,908,316 Lei Profitul net: 22,902 Lei Profit brut: 46,253 Lei Salariai: 61 angajai Datorii Totale: 4,345,126 Lei Cheltuieli totale: 7,103,010 Lei Active imobilizate TOTAL: 9,291,206 Lei Active circulante TOTAL: 4,751,734 Lei Stocuri: 1,053,100 Lei Capital social subscris i vrsat: 93,000 Lei

http://www.firme.info/cora -continental-srl-cui4393980/

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


1.3 Structura organizatoric
Studierea principalelor compartimente ale structurii de organizare (organigram, fia postului), a pus n eviden urmtoarele aspecte: - Structura de organizare conform organigramei este de tip ierarhic, funcional i satisface din punct de vedere conceptual cerinele de funcionare ale S.C. Cora Continental S.R.L. Sibiu. - Gruparea activitilor pe compartimente funcionale asigur n general o bun utilizare a specialitilor unitii. Prin structura de organizare existent, se realizeaz o ncrcare i o grupare relativ omogen a principalelor centre de decizie, astfel: - director general : - director executiv - director economic - efii urmtoarelor compartimente funcionale: - responsabil salarizare personal - responsabil tehnic - responsabil desfacere aprovizionare - directorul executiv coordoneaz nemijlocit activitatea celor 4 schimburi de producie precum i pe cea a maistrului electro-mecanic, care la rndul su are n subordine: - atelierul mecanic - atelierul confecionat lzi - atelierul electric - directorul economic are n subordine serviciul financiar i serviciul contabilitate. Avnd n vedere cerinele actuale, este necesar s se realizeze o perfecionare a structurii de organizare care s asigure o mai bun adaptare la tendinele viitoare ale economiei, ntr-o continu transformare i cu trsturi tot mai accentuate pe pia. n acest sens ar fi necesar s se nfiineze noi compartimente n etapa de tranziie (management general i marketing) i s fie revizuite i completate activitile compartimentelor, n special n ceea ce privete previziune a n toate domeniile. Firma are n prezent 61 angajai.

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


Figura 1.4.1Organigrama S.C Cora Continental S.R.L

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE 2. ANALIZA DIAGNOSTIC


Firma i dorete reorganizarea pe centre de responsabilitate. Aceasta presupune constituirea unei echipe de lucru care s efectueze o analiz diagnostic a ntreprinderii. Pentru realizarea acesteia s-au folosit urmtoarele informaii i date: documente interne, de natur contabil : bilanul contabil, bugetul de venituri i cheltuieli, contul de profit i pierdere; edine cu managerii din firm; chestionarea angajailor. Analiza diagnostic are urmtoarele obiective: cunoaterea situaiei actuale reale a S.C. Cora Continental S.R.L. cu privire la resurse i utilizarea acestora, modul de organizare, poziia firmei pe pia, tipul de management practicat i climatul organizaional n vederea stabilirii necesitii i posibilitii de aplicare a centrelor de responsabilitate; evaluarea potenialului societii comerciale de a face schimbri i de a aplica managementul bazat pe centre de responsabilitate. Analiza diagnostic s-a orientat pe urmtoarele direcii: Diagnosticul comercial; Diagnosticul de producie; Diagnosticul resurselor umane; Diagnosticul sistemului informaional; Diagnosticul sistemului managerial; Diagnosticul financiar.

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


2.1 Diagnosticul comercial
Diagnosticul comercial vizeaz piaa de aprovizionare, respectiv piaa de desfacere a ntreprinderii. Obiectivul de baz al diagnosticului comercial const n estimarea pieei actuale i poteniale a ntreprinderii i a locului ei pe pia. Analiza mediului extern Mediul economic naional traverseaz o perioad de tranziie anevoioas, etapa actual fiind de recesiune economic. Instabilitatea economic i legislativ, viaa economic anormal, nefuncionalitatea unor sectoare economice implic randamentul global redus al economiei. Blocajul financiar, rata anual a inflaiei au drept consecine decapitalizarea i detehnologizarea economiei, informatizarea redus a vieii economice. Toate acestea implic un risc investiional mare, legat de mediul economic naional. Principalii clieni ai ntreprinderii Firma urmrete satisfacerea cerinelor clientilor la un nivel nalt, prin oferirea celor mai bune combinaii de pre i calitate a produselor i serviciilor cerute de clieni. Principalul punct forte al ntreprinderii, n relaia cu clienii si, l reprezint satisfacerea nevoilor acestora la cel mai nalt grad, avnd ca o prim consecin fidelitatea acestora; punctul slab al firmei l reprezint dependena fa de anumii clieni. Tabelul 2.1.1 Clienii S.C. Cora Continental S.R.L. NUME CLIENT SC MEDA SIMPEX SRL RUBIAS IMPEX SRL SC. PALANCOM SRL SC. CET GOVORA.SA SC. GLASIMPEX SRL SC. VICRISEXCELENT SC. ROMVAG SA. SC. INDUSTRIAL GRUP SA SC. EUROASTRAL SA SC. BARZAVA NOUA SA SC. INSTALCOM LOCALITATE PIATRA NEAMT RUPEA RM. VALCEA RM VALCEA SIBIU PITESTI CARACAL ZALAU SATU MARE RESITA ORASTIE ARA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


SC. NEGOTRANS IMPEX SRL SC. HIDROMECANICA SA SC. STARGLAS SC. STICLARU SA SC. CONSTRUCT IMPEX SRL SC. DEKORAME SRL SC. ZONAD SRL SC. CLAU SI FANA SRL SC. GOSCOM SRL SC. DUCTILSTEIL SA SC. IMATEX SA SC. STILPACK SRL SC. NICOPAT SA SC. PROMBAT SA GHERLA BRASOV TARGU JIU TIMISOARA ALBA IULIA SIBIU PETROSANI BRAD ROMAN BUZAU TARGU MURES GHEORGHNI BOTOSANI COPSA MICA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA ROMANIA

Principalii furnizori Principalii furnizori pentru materiale ai societii comerciale sunt: Uzinele Sodice Govora - Ciech Chemical Group SA S.C. MINDO S.A S.C. STICLOVAL S.A. S.C. Chimopar S.A. Principalii furnizori de echipamente i utilaje sunt: Sklarske stroje Znojmo & Sibille Glass(cuptor electric de recoacere), Rurex Stahl(masina de laminat), Dornbusch Gravuren(valturi de laminare). Unul dintre avantajele colaborrii cu furnizorii alei l reprezint posibilitatea ntreprinderii de a-i desfura activitatea n bune condiii, de a-i onora contractele ncheiate cu diveri clieni. Riscurile colaborrii constau n: nelivrarea la termen a materialelor necesare firmei pentru realizarea produselor, dependena mare fa de unii furnizori.

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


Principalii concureni Valoarea produciei autohtone de sticl a atins, n 2012, nivelul de 300 milioane euro, iar pentru anul 2013 se estimeaz o cretere de circa 7%. Printre principalii concureni de pe pia, se numr Saint-Gobain, Stirom, Gerom Buzu i GlassCorp. Rivalitatea dintre S.C. Cora Continental S.R.L i principalii si concureni se manifest n domeniul: preului, publicitii, produselor noi, ameliorrii serviciilor, garaniilor acordate clienilor. O rivalitate puternic o reprezint existena unor concureni numeroi, de fore relativ echilibrate, ntre care lupta puternic are ca obiect eliminarea celorlali i obinerea unei poziii avantajoase pe pia. Principalele puncte forte ale ntreprinderii, care au dus la creterea cotei de pia, sunt urmtoarele: creterea competenelor tehnice i tehnologice ale firmei; condiii de plat avantajoase; produse competitive.

Punctul slab al ntreprinderii poate fi generat de o scdere a preului e vnzare sau creterea costului datorit ptrunderii n domeniul prestrii serviciilor a noilor concureni care doresc s cucereasc o parte din pia. Evaluarea poziiei concureniale a S.C. Cora Continental S.R.L., n funcie de partea sa de pia, se face cu ajutorul indicatorului cota parte de pia absolut, care se determin cu relaia de calcul:

Pi

CAI CAI

, unde:

CAi = vnzrile ntreprinderii CAi = vnzrile totale ale sectorului

10

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


Conform calculelor, n anul 2011 valoarea indicatorului Pi a fost 26%, iar n anul 2012 de 35%.

SAINT-GOBAIN

35%

25%

STIROM GEROM BUZAU

10% 10% 20%

GLASSCORP CORA CONTINENTAL

Figura 2.1.1 Compar ie Cora Continental companiile comcurente

Evidenierea sub aspect comercial a punctelor tari i slabe,a oportunitilor i riscurilor se realizareza cu ajutorul Analizei SWOT.

Tabelul 2.1.2 Analiza SWOT PUNCTE TARI Dinamica ascendent a cifrei de afaceri; Servicii adaptate la nevoile pieei; Produse competitive. PUNCTE SLABE Dependena fa de furnizori; Creterea costurilor cu materia prim ; Nerespectarea termenelor de livrare a produselor; Promovare deficitar a produselor. RISCURI Accentuarea concurenei interne; Defavorizarea monedei naionale.

OPORTUNITI Creterea cererii pe pia; Posibiliti de acces la circuitele de distribuie.

11

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


Concluziile analizei SWOT pe plan comercial Tabelul 2.1.3 Cauze i efecte ale deficienelor firmei PUNCTE SLABE Dependena fa de furnizori CAUZE C reterea nr. De competitori pe pia Contracte cu insuficieni furnizori Dependena fa de anumii furnizori; Slaba putere de negociere a preurilor Sistem logistic deficitar; Marketing deficitar EFECTE ntrzierea comenzilor Creterea preurilor cu material prim Cr eterea preurilor pt produse; Posibilitatea apariiei incapacitii de plat; Pierderea cotei pe pia. Nemulumirea consumatorilor Neinformarea consumatorilor cu privire la produse; Probabilitate sczut de cretere a cotei de pia

Creterea preurilor cu material prim

Nerespectarea termenelor de livrare Promovare deficitar a produselor

RECOMANDRI 1. Contractarea mai multor furnizori 2. Asigurarea unui stoc de siguran 3. mbuntirea sistemului logistic 4. Dezvoltarea departamentului de marketing

2.2 Diagnosticul de producie


Diagnosticul de producie reprezint evaluarea potenialului tehnic de concepie i fabricaie al ntreprinderii, att pentru prezent ct i nivelul de flexibilitate pentru adaptarea la noi cerine ale pieei, aceasta incluznd i gradul de tehnologizare. Tehnologia fabricrii produselor cuprinde ansamblu proceselor, metodelor, procedeelor, operaiilor prin care are loc transformarea cantitativ i calitativ a obiectelor muncii prin modificarea formei, structurii, compoziiei chimice, amplasrii i deplasrii n spaiu n scopul obinerii unui anumit produs finit.

12

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


Tehnologia produciei impune n mod obligatoriu executarea tuturor operaiunilor ntr-o succesiune bine determinat i prestabilit. Principiul fundamental al procesului de laminare continu const n faptul c, masa de sticl topit din cuptorul de topire trece prin doi cilindrii de laminare rcii cu ap[prin interior, care asigur grosimea adecvat a benzii de geam laminat. n continuare, sticla plan trece printrun cuptor continuu cu role pentru recoacerea i rcirea ei pn la temperatura mediului ambiant. Pentru obinerea geamului armat, plasa de srm sudat se introduce n masa de sticl nainte de valurile de laminare. Viteza de laminare trebuie s fie sincronizat cu viteza din cuptorul de recoacere, lucru realizat cu dou reostate de curent ce regleaz turaia motoarelor electrice, unul al mainii de laminat, cellalt al cuptorului de recoacere. Operaiile i fazele procesului tehnologic sunt:

a) Alimentarea cuptorului Amestecul de materii prime este adus cu un sistem de transport auto de la silozul de depozitare i cu ajutorul elevatorului, este ncrcat n buncrul de alimentare al cuptorului. Amestecul de materii prime i cioburi se transform datorit temperaturilor ridicate din cuptorul de topire, ntr-o topitur omogen de sticl. Procesul tehnologic de formare a sticlei cuprinde urmtoarele faze: topirea amestecului i formarea silicailor; afnarea i limpezirea sticlei; omogenizarea sticlei; rcirea sticlei la temperatura de prelucrare. Topirea amestecului este faza n care au loc procesele de formare a silicailor, respectiv a sticlei. Componentele amestecului sufer o serie de transformri fizice i chimice complexe, devenind o mas topit cu o anumit vscozitate. Topirea are loc ntr -un cuptor van cu o flacr transversal, camere regeneratoare, combustibilul utilizat fiind gazul metan. Afnarea este faza n care masa de sticl se elibereaz de bulele gazoase care s-au format n timpul procesului de topire. Procesul de afnare este influenat de mai muli factori: temperatura durata afnrii

13

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


curenii termici din masa de sticl presiunea i compoziia gazelor din cuptor tensiunea superficial Omogenizarea este procesul prin care topirea de sticl devine omogen din punct de vedere chimic. Rcirea mesei de sticl este procesul prin care topirea de sticl ajunge la temperatura la care vscozitatea ei are o valoare la care sticla poate fi prelucrat.

b) Laminarea geamului Sticla topit din bazinul de lucru ajunge pe baza de deversare i de acolo ntre valurile de laminare, rezultnd banda de geam armat sau ornament, dup care se introduce sau nu plasa de armare. Dup laminare, sticla se rcete pe un pat de role metalice rcite cu ap la interior. n continuare, banda de geam se deplaseaz pe valurile conformatorului i intr n cuptorul de recoacere. n cazul fabricrii geamului armat, se introduce plasa pentru armare, valul inferior al mainii putnd fi cu sau fr model. Placa se nglobeaz n sticl la o distan de minimum 2 mm fa de suprafaa de model a geamului i acoper ntreaga suprafa a geamului. Nu se admit pri nearmate cu excepia marginilor n sensul de laminare pn la maxim 15 mm.

c) Recoacerea geamului Recoacerea benzii de geam se realizeaz n cuptorul de recoacere i are ca scop reducerea tensiunilor interne realiznd o structur omogen. d) Tierea, ruperea i sortarea geamurilor Geamul laminat se ambaleaz n lzi de cherestea rinoas, confeci onate conform STAS 5160-1983 pentru export din cherestea de fag sau alte caliti de lemn, conform STAS 5159-1984 pentru uz intern. Prin operaiunea de ambalare se urmrete s se asigure pstrarea n bune condiii a geamului, fr ca el s se sparg sau s se deterioreze pe toat perioada ct este depozitat, manipulat i transportat la beneficiar. Fiecare lad de geam pentru export va fi mascat prin ablonare cu marcajul solicitat prin comand de beneficiarul extern. Fiecare lad cu destinaia pia intern este prevzut cu o

14

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


etichet ce conine datele specificate de standardele n vigoare. Toate lzile vor avea semnale avertizoare specifice.

e) Depozitarea geamului Depozitarea lzilor de geam se face pe platforme betonate aezate n poziie vertical i fixate s nu se rstoarne. Manevrarea lzilor de geam se face cu ajutorul motostivuitoarelor prevzute cu bra metalic i capt de prindere.

f) Colectarea cioburilor n timpul operaiilor de laminare i tiere rezult pierderi tehnologice care se transform n cioburi de sticl. Dac acesta sunt din geam ornament simplu ele se deverseaz n concasorul de cioburi i de aici n silozul de stocare cioburi. Dac resturile tehnologice sunt din geam armat, ele se introduc ntr-un zdrobitor cu valuri pentru eliminarea plasei de srm trec printrun separator magnetic, unde sunt eliminate n totalitate bucile de metal, ajungnd n final n acelai siloz de sortare cioburi. ntreg procesul de producie se bazeaz pe principiul tehnologic. Toate fazele procesului de producie sunt monitorizate, iar ntreaga activitate se evideniaz prin rapoarte de producie zilnice. Astfel, este mult mai uor de gsit cauzele care duc la ntrzieri n programul de fabricaie. n urma analizei capacitii de producie i a gradului de utilizare a acesteia se constat c exist nc posibiliti de cretere. Din aceasta rezult c nu este folosit ntreaga capacitate de producie, iar aceasta duce la scderea productivitii muncii. Productivitatea muncii poate crete prin msuri tehnice i reorganizarea locului de munc. Tabelul 2.2.1 Analiza SWOT PUNCTE TARI PUNCTE SLABE Grad ridicat de dotare cu utilaje ntreprinderea nu dispune de moderne; suprafee de dezvoltare; Stare de funcionare bun a Extinderea activitii este limitat; utilajelor, uzur tehnic redus. Inexistena unui microclimat optim n halele de producie ; Neutilizarea ntregii capaciti de producie.

15

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


OPORTUNITI (CONDIII FAVORABILE) Introducerea de tehnici noi (maini, instalaii de nalt tehnicitate, cu un grad ridicat de mecanizare i automatizare) situeaz pe primul plan activitatea de ntreinere i reparaii; Existena unor rezerve de capacitate de producie neutilizate. RISCURI (CONDIII NEFAVORABILE ) Riscul plafonrii produciei datorit inexistenei suprafeelor de dezvoltare.

Concluziile analizei SWOT diagnostic de productie Tabelul 2.2.2 Cauze i efecte ale deficienelor firmei PUNCTE SLABE ntreprinderea nu dispune de suprafee de dezvoltare; Extinderea activitii este limitat; CAUZE Insuficiena spaiului de producie; Insuficiena spaiului de producie; Insuficiena resurselor financiare pentru achiziionarea unui nou spaiu pentru producie; Nerespectarea normelor de siguran i protecie a muncii; EFECTE Incapacitatea creterii capacitii de producie; ntrzierea comenzilor; Anularea unor contracte cu clienii;

Inexistena unui microclimat optim n halele de producie. Neutilizarea ntregii capaciti de producie.

Accidente frecvente; Nemulumirea muncitorilor; Sanciuni aduse firmei;

Organizarea Costuri mari de producie; necorespunztoare a posturilor Timp mort ntre operaiile de munc; procesului de fabricaie; Neinstruirea personalului.

RECOMANDRI 1. Reorganizarea spaiului de producie ; 2. Respectarea normelor de siguran i protecie a muncii ; 3. Atragerea de resurse pentru extinderea spaiului de producie ; 4. Reorganizarea posturilor de munc ; 5. Oranizarea de training-uri pentru instruirea personalului; 6. reorganizarea pe centre de responsabilitate.

16

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


2.3 Diagnosticul resurselor umane
n prezent, structura acionariatului companiei este urmtoarea : Popa Ciprian i Popa Eugen cu 80%, respectiv 20% din capitalul social. Din analiza informaiilor privind situaia personalului au rezultat urmtoarele constatri: lipsa unei strategii n domeniul resurselor umane; grupurile de munc nu au obiective care s le defineasc activitatea; normele de grup sunt neperformante; iniiativa i creativitatea nu sunt recompensate; lipsa de training; sistemul de recompensare are ca element de baza salariul, completat cu sporuri i premii.

Tabelul 2.3.1 Analiza SWOT resurse umane

PUNCTE TARI
Structura de personal adecvat realizrii sarcinilor; Stabilitate a personalului; Cointeresare maxim; Echipe de conducere formate din tehnicieni.

PUNCTE SLABE
Ponderea redus a personalului cu studii superioare; Nerespectarea criteriilor de selecie i angajare a personalului; Rigiditate i adaptabilitate greoaie la schimbri datorit centralizrii excesive. Productivitatea muncii n scdere; Responsabilitile i autoritatea salariailor nu sunt definite; Lipsa de motivare a angajailor.

OPORTUNITI (CONDIII FAVORABILE)


Existena forei de munc, calificat, n zon; Posibilitatea recrutrii tinerilor n domeniul prestrii serviciilor; Desfurarea de cursuri de calificare n domeniu; Oportuniti de formare a cadrelor superioare i puterea de motivare legat de descentralizare.

RISCURI (CONDIII NEFAVORABILE)


Riscul mbtrnirii forei de munc; Riscul angajrii n cadrul firmei de personal necalificat n domeniu, ce poate conduce la o activitate ineficient; Nivelul redus al salariilor; Instabilitatea cursului valutar.

17

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


Punctele slabe i recomandrile sunt: Tabelul 2.3.2 Cauze i efecte ale deficienelor firmei PUNCTE SLABE Ponderea redus a personalului cu studii superioare; Nerespectarea criteriilor de selecie i angajare a personalului; Rigiditate i adap tabilitate greoaie la schimbri ; Productivitatea muncii n scdere; Responsabilitile i autoritatea salariailor nu sunt definite; Lipsa de motivare a angajailor; CAUZE Dezinteres sczut n recrutarea personalului; Dezinteres sczut n recrutarea personalului; EFECTE Deficien n rezolvarea problemelor care apar n firm; Personal necorespunztor postului; ntrzierea procesului de fabricaie i a onorrii comenzilor; Atitudini greite fa de munc i fa de conducerea firmei Inerie la schimbare ; Costuri mari de producie; Timp mort ntre operaiile procesului de fabricaie;
Consum de timp pentru rezolvarea conflictelor;

Centralizarea excesiv ;

Organizarea necorespunztoare a posturilor de munc; Neinstruirea personalului. Inexistena fielor de post Inexisten ROF Remunerarea sczut a angajailor; anse sczute de avansare a angajailor pe post;

Dezinteresul angajailor fa de munc; Productivitatea muncii n scdere.

RECOMANDRI 1. Elaborarea fielor de post pentru tot personalul 2. Elaborarea unei strategii i obiective n domeniul resurselor umane care s fie integrate strategia organizaional 3. Elaborarea unui sistem de evaluare a performanelor individuale i de grup 4. Elaborarea unui sistem de retribuire bazat pe rezultatele obinute 5. Reorganizarea activitii pe centre de responsabilitate

18

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


2.4 Diagnosticul informaional
Conducerea societii S.C. Cora Continental S.R.L., prin Directorul General deine autoritatea deplin, el conduce, coordoneaz, verific i este direct responsabil de desfurarea tuturor activitilor tehnice, economice, de producie, avnd n subordine ntregul personal al societii. Preocuparea major a conducerii, a ntregului personal al societii este de a satisface clienii realiznd produse i servicii de calitate. De asemenea, pentru funcionarea adecvat a firmei nu este suficient doar contribuia sistemului decizional, ci este util i un sistem informaional ce ofer materia prim pentru ndeplinirea obiectivelor manageriale. Traseul fluxului informaional al firmei pornete de la Directorul General ctre ceilali subordonai i se ntoarce sub forma rapoartelor periodice privind stadiul aplicrii, mrimii, abaterilor de la obiective. Stilul de conducere al acestuia este consultativ: prezint subordonailor problema pe care o au de soluionat i le solicit acestora unele idei sau sugestii, apoi adopt singur deciziile. Transmiterea informaiilor n cadrul firmei se realizeaz, n special, cu ajutorul calculatoarelor electronice, deoarece acestea condiioneaz performanele funcionale ale sistemului informaional al firmei.

Figura.2.4.1 Analiza SWOT

PUNCTE TARI
Intensitate decizional foarte ridicat; Implicarea activ a directorului general n modernizarea de ansamblu a managementului; Preocuparea conducerii pentru satisfacerea clienilor; Apelarea la serviciile calculatorului electronic.

PUNCTE SLABE
Lipsa unor proiecii strategice judicios fundamentate, axate pe studii de prognoz; Lipsa unor activiti foarte importante n economia ntreprinderii, precum: bugetare, de marketing; Neapelarea la sisteme evoluate de management (management prin proiecte, prin bugete).

OPORTUNITI (CONDIII FAVORABILE)


Prezentarea informaiei n volumul, structura i nivelul de prelucrare cerute de un anumit moment.

RISCURI (CONDIII NEFAVORABILE)


Reducerea eficienei firmei, datorit lipsei proieciilor strategice i a unor sisteme evoluate de management.

19

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


Puncte slabe, cauze i efecte: Tabelul 2.4.2 Cauze i efecte ale deficienelor firmei PUNCTE SLABE Lipsa unor proiecii strategice judicios fundamentate, axate pe studii de prognoz; CAUZE Lipsa sistemelor informatice care susin activitatea de management; Lipsa programelor de previzionare a sc himbrilor pieei Dezinteresul conducerii firmei; Lipsa resurselor informaionale. Lipsa sistemelor informatice care susin activitatea de management; Dezinteresul conducerii firmei EFECTE Neadaptarea la cerinele pieei; Risc financiar, economic i comercial;

Lipsa unor activiti foarte importante n economia ntreprinderii, precum: bugetare, de marketing; Neapelarea la sisteme evoluate de management (management prin proiecte, prin bugete).

Neadaptarea la cerinele pieei; Risc financiar, economic i comercial; Neadaptarea la cerinele pieei; Risc financiar, economic i comercial;

RECOMANDRI 1. Obinerea de licene pentru sistemele informaionale eficiente; 2 . Dezvoltarea activitii de marketing; 3 . Dezvoltarea activitii de ma nagement.

2.5 Diagnosticul sistemului managerial


n cadrul S.C. Cora Continental S.R.L., s-au analizat factorii care influeneaz activitatea de management: procesul decizional; comunicarea; stilul de management practicat; metode de conducere folosite.

20

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


Principalele informaii au fost obinute din interviurile cu managerii de vrf i cu specialitii din firm. n ceea ce privete procesul decizional au rezultat urmtoarele aspecte: centralizarea lurii deciziilor; deciziile de importan major se iau de ctre conducerea de vrf, dup discutarea cu oamenii din posturile cheie i analiza opiniilor lor; pentru deciziile curente se au n vedere att informaiile primite de la managementul operaional ct i de la subordonai; deciziile conducerii se comunic prin operativele de diminea; conducerea ntreprinderii este accesibil comunicrii directe cu angajaii si; personalul are acces la conducere ori de cte ori are nevoie. Dintre aspectele care caracterizeaz procesul de comunicare menionm: predomin comunicarea de sus n jos care se face pe cale ierarhic, uneori cu perturbaii; comunicarea de jos n sus se manifest sub form de informare pe linie ierarhic, sugestii, cereri, reclamaii, zvonuri. situaiile conflictuale care apar sunt rezolvate prin negocieri, dialog. Referitor la metode de conducere folosite s-a constat c nu se practic metode de conducere recomandate de tiina managementului ci numai elemente ale unor asemenea metode, cum ar fi conducerea prin obiective i conducerea prin bugete.
Referitor la structura organizatoric s-a constatat: Ierarhic-funcional cu multe verigi; Sarcinile funcionale sunt ndeplinite centralizat; Conducere centralizat; Lips de preocupare pentru coordonarea activitilor; Nu exist un compartiment care s aib ca activitate bugetarea.

Referitor la problemele de putere s-a constatat: Puterea este deinut de managementul de vrf;

21

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


Nu se practic delegarea de autoritate; Toate resursele sunt centralizate n mna managementului de vrf.

Punctele tari, punctele slabe i recomandrile sunt:

Tabelul 2.5.2 Cauze i efecte ale deficienelor firmei PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE Lipsa standardelor de Concentrare pe probleme de Evaluarea necorespunztoare a performan pentru manageri; producie; performanelor; Utilizarea ineficient a timpului Pierderi n detalii Productivitate sczut; de ctre manageri; nesemnificative; Lips de competen a unor Concentrare pe probleme de Adaptarea dificil la cerinele manageri n eficacitatea producie; pieei; proceselor manageriale; Deficiene n conceperea i Lips de competen Ineficien n activitate; organizarea sistemului de managerial; management a componentelor sale; Grad redus de informatizare a Concepia managementului de Caracter pasiv al informrii managementului ntreprinderii; vrf; manageriale; RECOMANDRI 1. Elaborarea fielor de post pentru tot personalul 2. Elaborarea unei strategii i obiective n domeniul resurselor umane care s fie integrate n strategia organizaional 3. Elaborarea unui sistem de evaluare a performanelor individuale i de grup 4. Elaborarea unui sistem de retribuire bazat pe rezultatele obinute 5. Reorganizarea activitii pe centre de responsabilitate

22

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


2.6 Diagnosticul financiar
Tabelul 2.6.1 Situtia financiar actual Nr. crt. I. 1. 2. 3. II. 1. 2. 3. Denumire indicator ACTIVE IMOBILIZATE Imobilizri necorporale Imobilizri corporale Imobilizri financiare TOTAL ACTIVE CIRCULANTE Stocuri Creane Disponibiliti bneti TOTAL TOTAL ACTIV DATORII PE TERMEN SCURT DATORII PE TERMEN LUNG CAPITALURI PROPRII TOTAL PASIV 2011 2012

13530 13530 1245 5070 37575 43890 57420 6180 22590 28650 57420

104820 810 105630 15375 17475 30810 63660 169290 31335 88065 49890 169290

III. IV. V.

1. Fondul de rulnment FR = Cperm AI Cperm = capitalul propriu + provizioane pentru riscuri i cheltuieli + datorii pe termen lung

Tabelul 2.6.2 Fondul de rulment al companiei Anul 2011 2012 Fondul de rulment 37710 36150

2. Necesarul de fond de rulment NFR = [Active circulante Disponibiliti] - [Datorii pe termen scurt - Credite de trezorerie] Tabelul 2.6.3 Necesarul de fond de rulment Anul 2007 2008 Necesarul de fond de rulment 16180 13445

23

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


3. Trezoreria net TN = FR NFR Tabelul 2.6.4 Trezoreria net Anul 2007 2008 Trezoreria net 21530 22705 4. Rata de finanare a activelor imobilizate pe seama capitalului propriu
R fAI Capital .. propriu 100 Active.imobilizat e

Tabelul 2.6.5 Rata de finantare a activelor imobilizate Anul 2007 Rata de finanare a activelor imobilizate pe seama 211% capitalului propriu 2008 47%

5. Rata lichiditii curente

LC

Active..circulante Datorii.. pe..termen..scurt

Tabelul 2.6.6 Rata lichiditii curente Anul 2007 2008 Rata lichiditii curente 7,10 2,03 6. Rata lichiditii imediate

Li

Active..circulante Stocuri Datorii.. pe..termen..scurt

Tabelul 2.6.7 Rata lichiditii imediate Anul 2007 2008 1,54 Rata lichiditii imediate 6,9

24

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


7. Rata autonomiei financiare

Raf

Capital . propriu 100 Capital . permanent

Tabelul 2.6.8 Rata autonomiei financiare Anul 2007 2008 Rata autonomiei financiare 55,9% 35,19%

8. Rata de finanare a stocurilor pe seama fondului de rulment


R fs FR 100 Stocuri

Tabelul 2.6.9 Rata de finanare a stocurilor Anul 2007 2008 Rata de finanare a stocurilor pe seama fondului de rulment 3028,9% 235%

9. Rata de finanare a activelor circulante pe seama fondului de rulment


R fAC FR 100 AC

Tabelul 2.6.10 Rata de finanare a activelor circulante Anul 2007 2008 Rata de finanare a activelor circulante pe seama fondului de rulment 85,9% 56,78%

10. Rata de finanare a necesarului de fond de rulment


R fNFR FR 100 NFR

25

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


Tabelul 2.6.11 Rata de finanare a necesarului de fond de rulment Anul 2007 2008 Rata de finanare a necesarului de fond de rulment 233% 268,8%

11. Rata solvabilitii globale


Rsg Active.totale Datorii.totale

Tabelul 2.6.12 Rata solvabilitii globale Anul 2007 2008 Rata solvabilitii globale 1,99 1,41

Analiza rezultatului pe baza contului de profit i pierdere Prezentarea situaiei generale i a rezultatului vizeaz dou aspecte: evoluia profitului i modul de formare. Orice firm ncearc s realizeze profit pentru a remunera convenabil capitalurile de car e dispune, pentru a menine potenialul tehnic i economic i pentru a-i mri segmentul de pia deinut la un moment dat. Informaiile furnizate de contul de profit i pierdere pot fi structurate astfel: Tabelul 2.6.13 Analiza rezultatului pe baza contului de profit i pierdere

Nr crt
1. 2. 3. 4. 5.

INDICATORI
Vnzri (cifra de afaceri) Venituri din prod. stocat Venituri din producia de imobilizri Alte venituri din exploatare Total venituri din exploatare (1+2+3)

ANUL
2007 68350 420 210 68770 2008 93000 105 3330 75 96435

26

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Cheltuieli variabile aferente veniturilor Marja brut de exploatare (56) Cheltuieli fixe Rezultatul exploatrii (78) Rezultatul financiar Rezultat excepional (pierderi) Rezultatul nainte de impozitare (rezultat brut) ( 9 + 10 + 11 ) Impozit pe profit Profit net ( 12 - 13 ) 45075 23695 10560 13125 4440 -480 17085 70860 25575 18615 6960 -45 -450 6460

13. 14.

27336 14351,4

1034,4 5425,6

27

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE 3 . BUGETAREA ACTIVITII UNUI CENTRU DE RESPONSABILITATE DIN CADRUL FIRMEI
n urma analizei diagnostic s-a constatat necesitatea organizrii firmei pe centre de responsabilitate. Centrele de profit sunt subdiviziuni ale ntreprinderii n care se poate realiza, n mod rezonabil, afectarea cheltuielilor i veniturilor fiecrora, responsabilul avnd posibilitatea de a aciona asupra lor, de a le stpni i controla. Managerul general desemneaz un manger al centrului de profit.

Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5.

Denumire material Nisip cuaros Borax Acid boric Oxid vitrifiant Lemn TOTAL GENERAL

U.M. kg kg kg kg mc kg

Cantitate 0,55 0,25 0,10 0,10 0.02 1

Pret 5,60 100,00 500,00 170,00 70,00 846

Valoare 3,08 25 50 17 1,4 846

Situaia privind calculul abaterilor totale pt materii prime i materiale Cantitatea efectiv 100 buci
Nr. crt. Denumirea materialului U.M. Consum unitar standard Consum unitar efectiv Abaterea consumurilor unitare Pre unitar standard Pre unitar efectiv Abaterea de pre unitar Abaterea consumurilor totale de materiale Abaterea total de pre la materiale Abaterea total

1 2 3 4 5

Nisip cuaros Borax Acid boric Oxid vitrifiant Lemn TOTAL

kg kg kg kg mc

0,55 0,25 0,10 0,10 0.02 1,00

0,57 0,25 0,10 0,20 0,07 1

0,11 0,00 1,00 17,00 3,50 162,36

5,60 100,00 500,00 170,00 70,00 846

5,63 100,50 502,50 170,85 70,35 849,83

0,02 0,12 0,25 0,17 0,02 5,04

11,20 0,00 100,00 1700,00 350,00 2161,20

1,60 12,50 25,50 17,00 2,45 503,98

12,80 12,50 125,50 1717,00 352,45 2665,18

28

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


BUGETUL CHELTUIELILOR CU SALARIILE DIRECTE, ASIGURRILE I PROTECIA SOCIAL
Timp de prelucrare standard Fondul pentru accidente de munc i boli profesionale 1002,3125 3511,7687 2727,1562 1254,75 5490,05 3430,7 1505 18921,74 189,21743 Manoper direct total

Nr. Crt.

Denumirea operaiei

Norma de timp

Tarif standard

Valoare

C.A.S

C.A.S.S.

omaj

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Amestec materie prime Topire amestec Laminare geam Reacoacere Tiere Sortare i depozitare Colectarea cioburilor TOTAL Total pe unitatea de produs

1,00 3,50 2,60 1,50 7,30 2,50 1,72 20,12

100 350 260 150 730 250 172 2012,00

2004,625 2006,725 2097,8125 1673 1504,125 2744,56 1750 13780,85

200462,5 702353,75 545431,25 250950 1098011,2 686140 301000 3784348,7 37843,487

44101,75 154517,82 119994,87 55209 241562,47 150950,8 66220 832556,73 8325,5672

14032,375 49164,762 5 38180,187 5 17566,5 76860,787 48029,8 21070 264904,41 2649,0441

7016,188 24582,38 19090,09 8783,25 38430,39 24014,9 10535 132452,21 1324,522

265612,81 930618,71 722696,40 332508,75 1454864,9 909135,5 398825 5014262,1 50142,620

SITUAIA PRIVIND ABATERILE DE LA STANDARDE A SALARIILOR DIRECTE 100 buci


Timp de prelucrare unitar (ore) standard Amestec Topire Laminare Recoacere Taiere Sortare si depozitare Colectare cioburi TOTAL Total pe bucat 1,000 3,500 2,600 1,500 7,300 2,500 1,720 20,120 efectiv 1,200 3,420 3,030 1,725 7,850 3,000 2,000 22,22 Timp de prelucrare total standard 100,00 350,00 260,00 150,00 730,00 250,00 172,00 2.012, efectiv 120,0 342,0 303,0 172,5 785,0 300,0 200,0 2.222 Tariful de salarizare (lei/or) standard 2004,625 2006,725 2097,8125 1673 1504,125 2744,56 1750 13.780,85 efectiv 2.104,86 2.107,06 2.202,70 1.756,65 1.579,33 2.881,79 1.837,50 14.469,89 Costuri cu salariile directe standard 200.463 702.354 545.431 250.950 1.098.011 686.140 301.000 3.784.349 37.843 efectiv 252.583 720.615 667.419 303.022 1.239.775 864.536 367.500 4.415.450 44.155 40.093 -16.054 90.206 -15.748 82.727 137.228 49.000 367.452 3.675 12.027,75 34.315,0 31.781,8 14.429,6 59.036,9 41.168,4 17.500,0 210.260 2.103 52.120 18.261 121.98 8 -1.318 141.76 178.39 66.500 577.71 5.777 Abaterea de timp Abaterea de tarif Abaterea total

Denumirea operaiei

29

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE

SITUAIA ABATERILOR DE LA STANDARDE A MANOPEREI DIRECTE 100 buci Denumirea operaiei Abaterea salariilor directe de timp
40.093 -16.054 90.206 -15.748 82.727 137.228

Abateri ale C.A.S. de timp


8.820 -3.532 19.845 -3.465 18.200 30.190

Abateri ale CASS de timp


2.806 -1.124 6.314 -1.102 5.791 9.606

Abateri omaj

Abateri fond de accidente

Abaterea de manoper de timp


53.123 -21.271 119.523 -20.866 109.613 181.827

de tarif
12.028 34.315 31.782 14.430 59.037 41.168

total
52.120 18.261 121.988 -1.318 141.764 178.396

de tarif
2.646 7.549 6.992 3.175 12.988 9.057

total
11.466 4.017 26.837 -290 31.188 39.247

de tarif
842 2.402 2.225 1.010 4.133 2.882

total
3.648 1.278 8.539 -92 9.923 12.488

de de de de total total timp tarif timp tarif


1.203 -482 2.706 -472 2.482 4.117 361 1.029 953 433 1.771 1.235 1.564 548 3.660 -40 4.253 5.352 200 -80 451 -79 414 686 60 172 159 72 295 206 261 91 610 -7 709 892

de tarif
15.937 45.467 42.111 19.119 78.224 54.548

total
69.059 24.196 161.634 -1.747 187.837 236.375

Amestecare Topire Laminare Recoacere Tiere Sortare i depozitare Colectare cioburi TOTAL Total pe unitate

49.000 367.452

17.500 210.260

66.500 577.711

10.780 80.839 808,3933

3.850 46.257 462,571

14.630 127.096 1270,964

3.430 25.722 257,22

1.225 14.718 147,1817

4.655 40.440 404,3977

1.470 11.024 110,24

525 6.308 63,078

1.995 17.331 173,313

245 1.837 18,37

88 1.051 10,513

333 2.889 28,8856

64.925 486.873

23.188 278.594

88.113 765.467

30

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE 4. CONTROLUL BUGETAR


Situaia costului unitar efectiv i a abaterilor acestuia de la standarde
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. I. 5. 6. II. III. 7. 8. IV. V. VI. Specificaie Materii prime i semifabricate directe Materiale auxiliare directe Manoper direct CAS, CASS, omaj i Fondul de accidente i boli profesionale TOTAL COSTURI DIRECTE NCORPORABILE (1+2+3+4) Cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor Cheltuieli generale ale centrului de profit TOTAL COSTURI INDIRECTE NCORPORABILE (5+6) TOTAL COSTURI NCORPORABILE (I+II) Cheltuieli generale de administraie Cheltuieli de desfacere TOTAL COSTURI INDIRECTE NENCORPORABILE (7+8) Cheltuieli supletive COSTUL REAL UNITAR (III+IV+V) Valori conform standardelor 773 70 37.843 12.488 51.175 7.513 7.855 15.368 66.543 52.948 17.478 70.426 0 136.969 Valori efective 780 70,35 44.155 14.571 59.575 7.713 8.054 15.767 75.342 52.948 17.478 70.426 0 145.768 7 0,35 6.311 2.083 8.401 200 199 399 8.800 0 0 0 0 8.800 AB= AC= AR= 753.290 -221.054 541.454 Abateri AQ= AP= AQ= AP= AH= At= AH= At= 159 5,02 3,50 0,02 3675 2103 1194 683

31

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


SITUAIA PRIVIND CALCULUL ABATERILOR CHELTUIELILOR INDIRECTE ALE CENTRELOR DE PROFIT Explicaii Volumul activitii (ore) Volumul produciei n uniti fizice (buci) Salariile personalului TESA i de conducere Amortizarea utilajelor i mijloacelor de transport Furnituri de birou, cri, reviste, publicaii Total cheltuieli fixe Cheltuieli pentru revizii i reparaii curente Cheltuieli pentru reparaii capitale la utilajele i mijloacele de transport ale centrului de profit Salariile muncitorilor auxiliari Energie electric, combustibil i alte cheltuieli pentru scopuri tehnologice i motrice Total cheltuieli variabile Total cheltuieli (mii lei) Costul orei - manoper din care: -cost variabil -cost fix Volumul activitii pe unitate de produs (ore) Cheltuieli indirecte pe unitatea de produs (lei) Abaterea total = Caracterul costurilor Costuri standard 2.012 100 224.820 360 965 226.145 7.879 70.821 131.542 25.122 78.700 304.845 225,264 120 105,264 20,12 4532311,68 Buget admisibil 1972 224820 360 965 225000 7879 70113 128227 25122 78253 303253 Abateri

fix fix fix variabil variabil mixt mixt

efective 2.178 98 250.400 372 1.043 251.815 8.058 74.362 150.219

25.580 12 78 26.815 179 4.249 21.992 856 4.167 30.982

25.978 82.420 334.235 249,217 129,2 120,017 22,22 5537601,74

19,55 4463912

1073690,060

32

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE


Printre cauzele acestor abateri se pot numra: slaba ntreinere i defectarea echipamentelor; gestiunea proast a stocurilor; rebuturi; distribuie necoresponztoare; randament sczut; estimarea proast a standardelor, care pune problema revizuirii lor.

5. CONCLUZII

Activitatea firmelor este recomandabil s se desfoare n cadrul unui echilibru, permanent, dintre venituri i cheltuieli. n etapa actual, de tranziie a economiei romneti, firmele nu reuesc s menin un astfel de echilibru, deoarece cheltuielile ocazionate de realizarea produciei depesc nivelul veniturilor obinute din vnzarea produciei, chiar i atunci cnd unele ramuri de activitate sunt subvenionate de la bugetul statului. n aceste condiii, o problem cu care se confrunt managementul firmelor este gsirea acelor metode care s permit dimensionarea i controlul relaiei de echilibru cheltuieli-venituri. n acest sens, bugetul poate deveni un instrument de corelare i mai ales de eficientizare a relaiei dintre cheltuieli i venituri n cadrul firmelor, iar bugetarea, o practic economic sistematic ce presupune desfurarea unui proces formal de alocare a resurselor financiare, n scopul realizrii unor obiective stabilite pentru perioadele urmtoare. Bugetul este, n accepiune curent, un plan financiar, prin intermediul cruia, se prevd n expresie financiar, cotele pri din ansamblul resurselor aferente realizrii unui obiectiv de ctre o anumit subdiviziune organizatoric. Bugetele sunt stabilite pe perioade scurte de timp, pe an calendaristic, cu defalcare pe trimestre, luni, sptmni i chiar zile pentru fiecare loc de munc.

33

MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITATE

6. BIBLIOGRAFIE

1. Nicoleta Dan Note de curs 2. I. Bogdan, Managementul financiar n afaceri, Ed. Economic, Bucureti, 2006 3. Brndau, Paul Dan - Cernuc, Dan Marketing, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2001 4. R. Butnescu, Management financiar, Editura Universitatii, Sibiu, 2003; 5. Nicolescu O.coord. Sisteme, metode si tehnici manageriale , Editura Economica, Bucuresti 2000 6. Ristea, Mihai Contabilitatea societilor comerciale , vol. I, Editura de C.E.C.C.A.R., Bucureti, 1995. 7. Ristea, Mihai Contabilitatea societilor comerciale , vol. II, Editura de C.E.C.C.A.R., Buc ureti, 1996. 8. www.scribd.ro 9. Colectia Tribuna Economica 2007-2009

34