Sunteți pe pagina 1din 12

Managementul calitatii totale

1. Introducere
Managementul calitii totale (TQM) este un mod de conducere a unei organizaii,
centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe
termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i
pentru societate. TQM combin principiile lui Deming i Juran asupra controlului statistic al
proceselor i procesele de rezolvare a problemelor n grup cu valorile japoneze referitoare la
calitate i mbuntire continu.
In esen, TQM este o filozofie de management al afacerilor care se ocup de obinerea
mbuntirii continue a satisfaciei clienilor, prin managementul calit ii produselor i
serviciilor, condus n ntreaga companie. TQM merge mai departe de aplicarea pur i simplu a
ideilor calitii totale la ntreaga organizaie, constituind o nou abordare a managementului
corporaiilor.
Una dintre definiiile TQM care pune accentul pe sistemul de management a fost dat de
Hellsten i Klefsj (2000) care definesc TQM ca "un sistem de management cu dezvoltare
continu, constnd in valori, metodologii i instrumente, al crui scop este creterea satisfaciei
clienilor externi i interni, cu o cantitate redus de resurse".
Pe de alta parte, exista si critici la adresa TQM aduse de critici porecum K. Foley (2004),
care precizeaz c nu exist o definiie general acceptat a TQM i c acesta a e uat, n unele
cazuri, s ofere rezultatele promise.
Asigurarea calitii se definete ca ansamblul activitilor planificate i sistematice,
implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate (dovedite) ca fiind necesare pentru
furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite. Se folosesc i no iunile
de " asigurare intern", respectiv "asigurare extern" a calitii. Asigurarea intern a calitii
reprezint totalitatea activitilor care au scopul de a oferi ncredere propriei conduceri c este
realizat calitatea dorit. Asigurarea extern a calitii reprezint ansamblul activitilor care au
scopul de a da ncredere clienilor (sau autoritilor legale) c sistemul calitii existent la
furnizor va oferi produse sau servicii care vor satisface condiiile de calitate stabilite.
Managementul calitii totale este un set de practici care permit unei organizaii s livreze
produse sau servicii de calitate. TQM este un proces de management centrat pe calitate, focalizat
pe clieni, care urmrete realizarea imperativului strategic al organizaiei, de mbunt ire
continu a calitii. Termenul "total" din sintagma "Managementul calitii totale" nseamn c
toate persoanele din organizaie trebuie s fie implicate n eforturile de mbuntire continu, n

toate compartimentele organizaiei, deasemenea trebuie s fie implicate lanul de aprovizionare


i/sau ntregul ciclu de via al produsului. Termenul "calitate" este utilizat cu semnificaiile sale
uzuale, n toat complexitatea lor , iar termenul "management" se refer la sistemul de
managerizare, cu faze de planificare, organizare, conducere i asigurarea calitii.

2. Originile TQM
Managementul calitii totale este un sistem de management care este, n general,
atribuit lui W. Edwards Deming, ns la crearea corpului de cunotin e cunoscute azi ca TQM au
contribuit i J.M.Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum i Kaoru Ishikawa.In anii 1930,
Deming a fcut echip cu Walter A. Shewhart, un statistician de la Bell Telephone Company de
la care a nvat conceptele de baz ale Controlului Statistic al Calit ii; ca urmare, utiliznd
teoriile lui Shewhart (1931), Deming a inventat procesul de management controlat statistic care a
oferit managerilor mijloacele de a determina cnd s intervin ntr-un proces industrial.
Departamentul de Stat al SUA l-a trimis pe Deming n Japonia n anul 1947 pentru a
revitaliza economia japonez devastat de rzboi. Deming a predat i promovat n Japonia
instrumentele de control al calitii, a introdus programe de control statistic al calitii n sectoare
de fabricaie, iar ca o recunoatere a muncii sale, cel mai nalt premiu pentru calitate n Japonia
este Premiul Deming. Mai trziu, "Metoda de Management Deming" a devenit un model pentru
multe corporaii americane, dornice s mbunteasc nivelul calitii.
Armand Feigenbaum (1951) a dezvoltat conceptul de Controlul Calitii Totale.
Feigenbaum pledeaz pentru construirea unui sistem de management total, care managerizeaz
ntregul lan de valori ce leag furnizorul cu clientul; el susine implicarea tuturor angaja ilor n
mbuntirea continu a performanelor.
Calitatea total este un ansamblu de principii, practici, instrumente i metode reunite
ntr-o strategie global, destinat pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor
organizaiei, n scopul satisfacerii cerinelor i ateptrilor clien ilor. n opinia lui J.Kelada
(1990), calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea
produsului sau serviciului, livrarea cantitii cerute, la momentul i locul dorite, la un cost ct
mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem
administrativ fr erori, ncepnd cu realizarea comenzii i pn la plata facturii. Conceptele de
calitate total i managementul calitii totale sunt considerate echivalente. In opinia lui
Feigenbaum, mbuntirea calitii trebuie s fie obinut, n principal, prin metode statistice,
prin controlul proceselor ncepnd cu proiectarea produsului, de asemenea prin instalarea
service-ului pe teren.
Ideea controlului calitii totale (TQC) a fost transferat de la TQC la TQM. Kaori
Ishikawa a discutat coninutul controlului calitii totale n Japonia, care este diferit de ideea
calitii totale din rile occidentale. Dup explicaiile lui K. Ishikawa, conceptul nseamn "
controlul calitii n ntreaga companie" (CWQC), care implic toi angajaii, de la
managementul de vrf, la muncitori, n controlul calitii. Ishikawa a pledat pentru utilizarea
metodelor statistice de control al calitii, pentru promovarea controlului calitii prin nvarea

celor apte instrumente statistice. Ishikawa a creat unul dintre aceste instrumente, diagrama
cauz-efect, care este cunoscut i ca diagrama Ishikawa. Acelai expert a emis conceptul de
"Cercuri de Control al Calitii, formate din salariai benevoli, care neleg problemele de
rezolvat i care vor putea elabora o soluie a problemelor. Aceste cercuri vor determina dac
soluia a atins intele i n caz afirmativ, ele vor standardiza activit ile, ca parte a "muncii
zilnice". Primele trei "cercuri de control al calitii" au fost nregistrate de JUSE (Japanese Union
of Scientists and Engineers) n anul 1962 ,iar micarea pentru calitate s-a extins printre muncitori
cu utilizarea extensiv a metodelor de control statistic al calitii.
Joseph M.Juran, un expert american de origine romn (s-a nscut n Romnia, la Brila,
n 1904) a publicat n 1951 cartea Quality Control Handbook (Manualul controlului calitii) care
a devenit o lucrare de baz n domeniul controlului calitii. Juran a exprimat abordarea sa asupra
managementului calitii sub forma de "Trilogia calitii". El a considerat c managementul
calitii implic trei procese manageriale:

Planificarea calitii

Controlul calitii

mbuntirea calitii.

Prin planificarea calitii Juran nelege totalitatea activitilor prin care se stabilesc
obiectivele i condiiile pentru calitate ale organizaiei, n vederea satisfacerii necesitilor
clienilor.
Controlul calitii reprezint ansamblul activitilor i tehnicilor operaionale utilizate n
scopul obinerii de produse sau servicii care satisfac cerinele i standardele pentru calitate.
mbuntirea calitii urmrete stabilirea proiectelor specifice de mbuntire,
organizarea echipelor de lucru pentru fiecare proiect de mbuntire, diagnosticarea cauzelor
apariiei defectelor, stabilirea remediilor necesare (mijloacelor de corecie) pentru eliminarea
cauzelor defectelor (sub forma aciunilor corective i preventive) i, n final, dezvoltarea
mecanismelor pentru controlul noilor proceduri de lucru.
Philip Crosby a fost implicat n anii timpurii ai iniierii TQM. Dup opinia lui Crosby,
calitatea nu cost ("quality is free"), cea care cost este non-calitatea. Crosby a susinut o
abordare a calitii bazat pe fabricaie, considernd calitatea ca fiind "conformitatea cu
cerinele". Acest expert a susinut c producia cu "zero defecte" este un obiectiv realizabil i a
considerat c pentru a realiza "zero defecte" calea const n mbunt irea tehnicilor de
prevenire. Opinia sa asupra calitii a fost exprimat prin patru principii de baz ale
managementului calitii:

calitatea nseamn conformitatea cu cerinele. Aceste cerine trebuie s fie clar definite;

calitatea se realizeaz prin prevenire, iar prevenirea este un rezultat al instruirii,


disciplinei, leadership-ului etc.;

standardul de performan al calitii este "zero defecte". Erorile nu trebuie s fie tolerate;

msura calitii este preul non-conformitii.

3. Dimensiunile calitii

Deoarece Managementul Calitii Totale este concentrat asupra calitii este evident c
primul pas spre elucidarea semnificaiei acestei sintagme necesit nelegerea termenului
"calitate".
Exist multe definiii ale calitii, utilizate de profesioniti. Definiia bazat pe
utilizator echivaleaz calitatea cu satisfacerea necesitilor clienilor. O astfel de definiie a fost
popularizat de J. M. Juran, care a susinut pentru calitate conceptul " corespunztor pentru
utilizare" (fitness for use). W. Edwards Deming afirm c : "o bun calitate nseamn un grad
predictibil de uniformitate i dependabilitate, cu o calitate adecvat pentru pia".
Definiia calitii propus de Crosby - "conformitatea cu cerinele" - reflect msura n
care un anumit produs este conform cu proiectul sau cu specificaia.
American Society for Quality Control (ASQC) a formulat urmtoarea definiie: "calitatea
reprezint totalitatea caracteristicilor unui produs sau serviciu care se refer la capacitatea sa
de a satisface necesiti date".
D.A.Garvin, profesor la Harvard Business School, a susinut nelegerea elementelor
calitii perceput de utilizator i a definit opt "dimensiuni ale calitii":

calitatea de performan

trsturile sau caracteristicile complementare (features- l.engl.)

fiabilitatea

calitatea de conformitate

durabilitatea

uurina efecturii mentenanei (serviceability- l.engl.)

caracteristici estetice

calitatea perceput.

Calitatea de performan se refer la caracteristicile funcionale principale ale produsului


care se manifest n funcionarea produsului i care atrag interesul clienilor. Performanele
produselor sunt proprietile lor de a realiza scopuri utilitare cum sunt productivitatea la utilaje
de lucru, precizia de msurare la aparate de msur, viteza maxim de funcionare la calculatoare
etc. Pentru un automobil, performanele se refer la acceleraia, manevrabilitatea, viteza de
croazier,confortul, avantajele trsturilor distinctive i distana de frnare.
Trsturile sau caracteristicile complementare sunt caracteristici "atractive" suplimentare
ale produsului care completeaz principalele caracteristici de performan i care mresc atracia
sau interesul utilizatorului pentru acel produs. La un produs de baz, o firm poate aduga mai
multe faciliti, n plus fa de performanele funcionale, care adaug valoare produsului,
obinndu-se un model mai sofisticat. Exemplu: straturi de acoperire pe becuri pentru reducerea
strlucirii orbitoare. Pentru un automobil, aceste trsturi distinctive pot include radio digital,
zgomotul n habitaclu, GPS, control dual al aerului, servodirecia, ferestre acionate mecanic etc.
Fiabilitatea produsului este probabilitatea ca produsul s nu se defecteze ntr-o perioad
de timp determinat. Aceasta reprezint un element-cheie pentru utilizatorii care au nevoie ca
produsul s funcioneze fr defectri. Un indicator statistic cu larg utilizare pentru fiabilitate
este media timpului de bun funcionare MTBF. Exist multe exemple i pentru fiabilitatea
serviciilor, de exemplu livrarea prompt a potei.
Calitatea de conformitate se refer la precizia cu care produsul sau serviciul satisface
specificaiile tehnice. Abordarea tradiional a conformitii const n satisfacerea cerinelor
(specificaiilor) n limitele toleranelor specificate. Calitatea este considerat superioar dac
95% sau peste, dintre produse, se afl ntre limitele de toleran. Calitatea de conformitate este
un rezultat al procesului de fabricaie i formeaz o precondiie pentru performan ele produselor.
Cele mai obinuite msuri (indicatori) ale neconformitii sunt ratele defectelor n fabric i
frecvena solicitrilor de service (reparaie).
Durabilitatea comensureaz durata de via a produsului. Pentru unele produse, de
exemplu becuri electrice, durabilitatea msoar cte ore vor funciona becurile pn cnd vor

trebui s fie nlocuite. Atunci cnd produsul poate fi reparat, estimarea durabilitii este mai
complicat. Produsul va fi utilizat cu un numr de reparaii pn cnd exploatarea acestuia nu
mai este economic.
Uurina efecturii mentenanei (serviceability- n l.engl.) este uurina cu care poate fi
efectuat o mentenan corectiv sau preventiv asupra unui sistem, de exemplu de ctre un
tehnician din service.[2] Ca dimensiune a calitii, uurina efecturii mentenanei se evalueaz
prin viteza cu care produsul poate fi pus n service, cnd acesta se defecteaz, precum i prin
competena i comportarea personalului care efectueaz service-ul. Viteza service-ului poate fi
msurat prin timpul de rspuns i timpul mediu de reparaie (MTR). Msurarea comportrii
personalului de la service este mai dificil, ns poate fi estimat pe baza opiniei clientului, dup
ce reparaia a fost terminat.
Este de menionat c termenul din l.englez " serviceability" a fost tradus n l.romn i
prin "serviceabilitate" (de exemplu, n lucrarea[16] ) ns acest termen nu exist n Dicionarul
DEX online.
Caracteristicile estetice reprezint o dimensiune subiectiv a calitii, indicnd
preferinele personale ale unei persoane i anume, modul n care o persoan rspunde la
caracteristici ale produsului cum sunt aspectul, conturul, culoarea, gradul de finisare, sunetul,
gustul i mirosul. O persoan care apreciaz un vin dup aspect, gust i miros ca fiind mai bun
dect alt sortiment, va spune c este de calitate mai bun.
Calitatea perceput este de asemenea o dimensiune subiectiv; aceasta reprezint
calitatea produselor estimat de clieni pe baza percepiei personale: clientul compar calitatea
asigurat de firma considerat cu cea specific produselor altor firme. In unele cazuri, calitatea
perceput apeleaz la moduri de apreciere cu un puternic coninut emo ional, care pot avea un
caracter iraional i subcontient.
Calitatea este un concept multidimensional i exist un consens limitat asupra modului n
care aceasta poate fi evaluat sau operaionalizat.
Cele opt dimensiuni ale calitii, identificate de Garvin, nu sunt direct aplicabile pentru
servicii. Un studiu efectuat de Berry, Zeithaml i Parasuraman (1990) [17] a identificat cinci
dimensiuni principale ale calitii serviciilor i anume:
Fiabilitatea
Sensibilitatea
Asigurarea

Empatia
Tangibilitatea
Fiabilitatea serviciului este aptitudinea de a efectua un serviciu sigur.
Sensibilitatea este disponibilitatea de a ajuta clienii i de a oferi un serviciu prompt, la timpul
necesar.
Asigurarea este aptitudinea de a comunica clientului nivelul de competen i de a oferi serviciul
cu amabilitatea necesar.
Empatia este accesibilitatea i aptitudinea de a comunica cu clienii , de a le acorda acestora o
atenie individualizat i de a nelege necesitile acestora.
Tangibilitatea (tangibles-l.englez) se refer la aspectul facilitilor fizice, echipamentului,
personalului i materialelor de comunicare.
Performanele n privina acestor dimensiuni ale calitii sunt msurate, de obicei, pe baza
opiniilor clienilor.
Principiile de baz ale TQM

TQM constituie un proces de mbuntire continu a performanelor persoanelor i ale ntregii


organizaii. Este general acceptat ideea c baza conceptual a filozofiei TQM este principiul
mbuntirii continue. Pentru a conduce procesul de mbuntire continu este necesar s fie
aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM. Exist formulri diferite ale principiilor de
baz ale TQM. De exemplu, R.J.Schonberger (1991) [18] d o atenie deosebit principiilor de
mbuntire continu i de asigurare a calitii proceselor. G.Merli (1991) [19] evideniaz
urmtoarele principii de baz : satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan ("quality first"),
mbuntirea continu, implicarea ntregului personal. Stora i Montaigne (1986) [20] consider c
principiile de baz ale TQM sunt : angajarea conducerii, implicarea ntregului personal,
mbuntirea raional a calitii.
Opinia autorilor Haist i Fromm (1991)[21] reliefeaz urmtoarele principii: orientarea ctre
clieni, principiul "zero defecte", mbuntirea continu, accentul pe prevenire. innd seama de
diferitele opinii exprimate de specialiti, se poate considera c principiile de baz ale TQM sunt
urmtoarele.

1. Orientarea organizaiei ctre clieni. Acest principiu const n dezvoltarea capacitilor


organizaiei de a nelege i a satisface cerinele clienilor si. In primul rnd, este necesar s fie
identificai clienii externi i clienii interni. Determinarea cerinelor, necesitilor i ateptrilor
clienilor permite transpunerea lor n specificaii, pe baza crora sunt realizate produsele, cu
anumite caracteristici de calitate.
2. Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu const n asigurarea
angajamentului personal al managerului general i al structurii de conducere de a se implica n
aplicarea abordrii integrate a TQM. In acest scop, managementul organizaiei va adopta planuri
de dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a organizaiei, sistemul de instruire intern etc.
3. Implicarea ntregului personal n luarea deciziilor. Acest principiu const n dezvoltarea
capacitilor tuturor de a aciona i a decide personal n rezolvarea problemelor, de a se implica
n proiecte de mbuntire a calitii.
4. Abordarea bazat pe proces. Toate activitile din organizaie trebuie conduse ca procese
documentate i controlate, pentru a satisface cerinele clienilor interni i externi. Trebuie s fie
stabilite responsabiliti precise pentru conducerea proceselor, iar interfeele proceselor cu
funciile organizaiei trebuie s fie identificate.
5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de
management al calitii, format din procese intercorelate, pentru obiective date, mbuntete
eficiena organizaiei. Toi salariaii trebuie s cunoasc misiunea i viziunea organizaiei, trebuie
s monitorizeze procesele.
6. mbuntirea continu a performanelor. Acest principiu const n implicarea ntregului
personal, la toate nivelurile i n toate entitile n activiti de mbuntire a capacitilor
distinctive ale organizaiei.
n Japonia a fost inventat i aplicat de ctre Masaaki Imai (1986) [22] o nou strategie de
"mbuntire continu", denumit n limba japonez KAIZEN (KAI= schimbare, ZEN= mai
bine). "KAIZEN" nseamn mbuntirea continu care implic toat lumea, de la manageri
pn la muncitori" (Masaaki Imai, 1986, op cit.pag.3). KAIZEN nseamn o abordare sistematic
pentru reducerea diferenelor dintre ateptrile clienilor i caracteristicile ieirilor (outputs)
proceselor.
W.Deming a conceput un proces de mbuntire continu denumit " ciclul P-D-C-A", pe care l-a
introdus n Japonia n 1950 i care este denumit i ciclul lui Deming.
Cele patru faze ale acestui ciclu sunt (cu denumirile n l.englez):
Plan (P) -Planificarea activitilor planului de mbuntire

Do (D) -Execuia planului de mbuntire


Check (C) - Verificarea lucrrilor executate
Act (A) - Aciune pentru corectarea procesului.
7. Managementul prin fapte. Aceast expresie este traducerea literal a unei expresii din limba
englez ("management by facts") care are semnificaia c fiecare din organiza ie trebuie s se
asigure c orice decizie se bazeaz pe fapte.
Deciziile de management i aciunile asupra sistemului de management al calitii se bazeaz pe
analiza "faptelor" care reprezint date i informaii asupra nivelurilor de performan curente ale
produselor sau serviciilor, realizate de organizaia proprie i care sunt obinute din informa ii
cuprinse n rapoarte de audit, aciuni corective, produse neconforme, reclamaii ale clien ilor etc.
Analiza datelor relevante permite s se ia decizii bazate pe informaii i reduce riscul deciziilor
bazate pe "opinii" personale.
8. Relaii cu furnizorii reciproc avantajoase. Acest principiu implic definirea i documentarea
corespunztoare a cerinelor care trebuie s fie satisfcute de furnizori. Este necesar analiza i
evaluarea performanelor acestora pentru a controla furnizarea unor produse sau servicii de
calitate.
Principiile de baz ale TQM, prezentate mai nainte, trebuie s fie incluse n cultura organiza iei,
pentru a nutri un climat de cooperare deschis i de lucru n echip, ntre membrii organiza iei,
clieni i furnizori.
Exist multe sugestii i opiuni pentru implementarea cu succes a TQM i introducerea
schimbrilor n organizaii, n scopul mbuntirii performanelor.
Joseph R.Jablonski (1992)[24] ofer un ghid n cinci faze pentru introducerea managementului
calitii totale: pregtire, planificare, evaluare, implementare i diversificare.
Pregtirea. In timpul pregtirii, managerii decid dac s procedeze sau nu la introducerea unui
program TQM. Pregtirea const n trainingul iniial al personalului, stabilirea necesarului de
consultani exteriori, schiarea politicii corporaiei, angajarea resurselor necesare i comunicarea
obiectivelor n toat corporaia.
Planificarea. Se elaboreaz un plan detaliat de implementare (inclusiv bugetul i programarea),
se stabilete infrastructura de suport al programului, se aloc resursele necesare (financiare,
umane etc.) pentru nceperea derulrii programului.

Evaluarea. Un accent special se pune pe auto-evaluarea calitilor i caracteristicilor


personalului, dar i a companiei n ntregime.
Implementarea. In acest moment, organizaia poate implementa soluiile de rezolvare a
problemelor calitii.
Diversificarea. Managerii i folosesc acum experiena pentru a implica grupuri din afara
organizaiei (furnizori, distribuitori) n procesul calitii. Diversificarea include activiti de
training, recompensare, sprijin i parteneriat cu grupurile cuprinse n iniiativele companiei n
privina TQM.
Mann (1992)[25] consider c doi pn la trei ani de implementare este perioada dup care este
probabil s devin evidente beneficii tangibile ale TQM.
Metode mai noi ale TQM utilizeaz benchmarking-ul i pun accent pe nvarea
organizaional. Benchmarking-ul faciliteaz TQM prin dezvluirea informa iilor asupra celor
mai bune practici ale altor organizaii i industrii. Benchmarking-ul asigur un proces din care o
firm poate nva din rezultatele altor firme.
14 principii de management ale lui Deming[modificare | modificare surs]
De-a lungul anilor, Deming a cristalizat principiile sale asupra managementului calit ii n " 14
puncte" (principii) care au devenit criterii de aciune pentru transformarea complet a sistemului
de management al unei companii. Cele "14 puncte" pentru managementul organizaiei sunt
urmtoarele [23]
1. Crearea constanei scopului de mbuntire a calitii produselor sau serviciilor, cu obiectivele
de a deveni competitiv, a rmne n afaceri i a oferi job-uri.
2. Adoptarea noii filozofii de management, renunnd la "nivelul acceptabil" al calitii. Nu se
poate supravieui n afaceri cu "niveluri acceptabile" de neconformiti, defecte, ntrzieri n
livrare.
3. Renunarea la dependena de inspecia (controlul) 100% al produselor. Inspec ia integral
(100%) trebuie nlocuit cu metode statistice de control.
4. Achiziia materialelor se va face numai de la furnizori cu procese de calitate. Renun area la
relaii cu furnizori numai pe baza preurilor sczute.
5. Se vor folosi metode statistice pentru a depista punctele defecte i se va urmri mbunt irea
continu a sistemului de producie i a serviciilor, pentru a mbunti calitatea i productivitatea.
6. Instituirea instruirii ntregului personal asupra job-ului.
7. Instituirea leadership-ului, cu scopul de a ajuta oamenii i mainile s fac un job mai bun.
8. nlturarea fricii; crearea ncrederii i a unui climat pentru inovare. ncurajarea comunicrii,
astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctele de vedere.

9. nlturarea barierelor dintre departamentele ntreprinderii. Formarea de echipe cuprinznd


persoane din departamente diferite (cercetare, proiectare,producie, desfacere) pentru
identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor ulterioare.
10. Eliminarea obiectivelor numerice pentru fora de munc (de exemplu, "zero defecte" sau noi
niveluri de productivitate).
11. Analiza standardelor de munc (normelor de munc) la nivelul atelierelor. Eliminarea
managementului prin obiective.
12. ndeprtarea obstacolelor care i priveaz pe oameni de a fi mndri de munca lor i
eliminarea evalurii anuale sau a sistemului meritelor.
13. Instituirea unui program riguros de instruire a personalului.
14. Crearea unei structuri la nivelul conducerii de vrf, care s disemineze conceptele asociate cu
cele 13 puncte precedente.
n esen, cele "14 puncte" ale lui Deming pot fi considerate n termenii a trei mari categorii:
constana scopului
mbuntirea continu
cooperarea ntre funciunile departamentelor.