MINISTERUL EDUCATIEI NATIONALE

UNIVERSITATEA PETROL GAZE DIN PLOIESTI

FACULTATEA INGINERIE MECANICA SI ELECTRICA
DEPARTAMENTUL DE INGINERIE MECANICA
SPECIALIZAREA INGINERIE EXPLOATARII OPTIMALE A UTILAJULUI PETROLIER

Integrarea managemetului calitatii in analizele de risc

-Total Quality Management-

Student: Coordonator:
Ing. Bianca Rusu Sef lucr.dr.ing Claudia Niculae

PLOIESTI
2016
 CUPRINS

1. Definitii
1.2. Originile TQM
1.3. Dimensiunile calitatii
2. Principiile de baza ale TQM
3. Implementare TQM
4. Metode de implementare TQM
5. Concluzii
6. Bibliografie

1. DEFINITII
 Termenul TQM (Total quality management, managementul calitatii totale) poate fi definit
drept o strategie de management care are ca scop nglobarea calitatii n toate procesele
organizatiei. Trebuie precizat asupra terminologiei ca denumirea completa n limba romana este
"Managementul calitatii totale" (traducere dupa ISO 8402:1994- versiune engleza)
si Managementul total al calitatii (n versiune franceza: management total de la qualit).
American Society for Quality ofera urmatoarea definitie: " TQM este o abordare de
management pentru succesul pe termen lung prin satisfactia clientilor".
n Europa, promovarea TQM este asigurata de Fundatia Europeana pentru Managementul
Calitatii (EFQM - European Foundation for Quality Management); n Japonia
-de JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers); n SUA, aceasta misiune este
ndeplinita de NIST (National Institute of Standards and Technology).
Exista unele referinte care afirma ca n SUA termenul TQM si-a pierdut popularitatea n anii
recenti, totusi n Europa termenul "Total Quality Management" este nca utilizat pe larg.
Managementul calitatii totale (TQM) este un mod de conducere a unei organizatii, centrat
pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia si care vizeaza un succes pe termen
lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru
societate . TQM combina principiile lui Deming si Juran asupra controlului statistic al proceselor
si procesele de rezolvare a problemelor n grup cu valorile japoneze referitoare la calitate si
mbunatatire continua.
In esenta, TQM este o filozofie de management al afacerilor care se ocupa de obtinerea
mbunatatirii continue a satisfactiei clientilor, prin managementul calitatii produselor si
serviciilor, condus n ntreaga companie . TQM merge mai departe de aplicarea pur si simplu a
ideilor calitatii totale la ntreaga organizatie, constituind o noua abordare a managementului
corporatiilor.
Una dintre definitiile TQM care pune accentul pe sistemul de management a fost data de
Hellsten si Klefsj (2000) care definesc TQM ca "un sistem de management cu dezvoltare
continua, constand din valori, metodologii si instrumente, al carui scop este cresterea satisfactiei
clientilor externi si interni, cu o cantitate redusa de resurse". Foley, K.(2004) precizeaza ca nu
exista o definitie general acceptata a TQM si ca acesta a esuat, n unele cazuri, sa ofere
rezultatele promise.
TQM a fost utilizat pe scara larga n fabricatie, procese de educatie, n servicii precum si n
programe stiintifice si spatiale ale NASA.
Asigurarea calitatii se defineste ca ansamblul activitatilor planificate si sistematice,
implementate n cadrul sistemului calitatii si demonstrate (dovedite) ca fiind necesare pentru
 furnizarea ncrederii ca cerintele referitoare la calitate vor fi ndeplinite. Se folosesc si notiunile
de " asigurare interna", respectiv "asigurare externa" a calitatii. Asigurarea interna a calitatii
reprezinta totalitatea activitatilor care au scopul de a oferi ncredere propriei conduceri ca este
realizata calitatea dorita. Asigurarea externa a calitatii reprezinta ansamblul activitatilor care au
scopul de a da ncredere clientilor (sau autoritatilor legale) ca sistemul calitatii existent la
furnizor va oferi produse sau servicii care vor satisface conditiile de calitate stabilite.
Managementul calitatii totale este un set de practici care permit unei organizatii sa livreze
produse sau servicii de calitate. TQM este un proces de management centrat pe calitate, focalizat
pe clienti, care urmareste realizarea imperativului strategic al organizatiei, de mbunatatire
continua a calitatii. Termenul "total" din sintagma "Managementul calitatii totale" nseamna ca
toate persoanele din organizatie trebuie sa fie implicate n eforturile de mbunatatire continua, n
toate compartimentele organizatiei, deasemenea trebuie sa fie implicate lantul de aprovizionare
si/sau ntregul ciclu de viata al produsului. Termenul "calitate" este utilizat cu semnificatiile sale
uzuale, n toata complexitatea lor , iar termenul "management" se refera la sistemul de
managerizare, cu faze de planificare, organizare, conducere si asigurarea calitatii. Alte acronime
care au fost utilizate pentru a descrie sisteme similare de management al calitatii includ CQI
(continuous quality improvement - mbunatatirea continua a calitatii), TQC (total quality control-
controlul total al calitatii), QIDW (quality in daily work- calitatea n munca zilnica), CWQC
(company-wide quality control -controlul calitatii n ntreaga companie) etc.

1.2. Originile TQM

Managementul calitatii totale este un sistem de management care este, n general, atribuit
lui W.Edwards Deming, nsa la crearea corpului de cunostinte cunoscute azi ca TQM au
contribuit si J.M.Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum si Kaoru Ishikawa .In anii 1930,
Deming a facut echipa cu Walter A. Shewhart, un statistician de la Bell Telephone Company de
la care a nvatat conceptele de baza ale Controlului Statistic al Calitatii; ca urmare, utilizand
teoriile lui Shewhart (1931) Deming a inventat procesul de management controlat statistic care a
oferit managerilor mijloacele de a determina cand sa intervina ntr-un proces industrial.
 Departamentul de Stat al SUA l-a trimis pe Deming n Japonia n anul 1947 pentru a revitaliza
economia japoneza devastata de razboi. Deming a predat si promovat n Japonia instrumentele de
control al calitatii, a introdus programe de control statistic al calitatii n sectoare de fabricatie, iar
ca o recunoastere a muncii sale cel mai nalt premiu pentru calitate n Japonia este Premiul
Deming. Mai tarziu, "Metoda de Management Deming" a devenit un model pentru multe
corporatii americane, dornice sa mbunatateasca nivelul calitatii.
Armand Feigenbaum (1951)a dezvoltat conceptul de Controlul Calitatii Totale. Feigenbaum
pledeaza pentru construirea unui sistem de management total, care managerizeaza ntregul lant
de valori ce leaga furnizorul cu clientul; el sustine implicarea tuturor angajatilor n mbunatatirea
continua a performantelor.
Calitatea totala este un ansamblu de principii, practici, instrumente si metode reunite ntr-o
strategie globala, destinata pentru a mbunatati calitatea produselor si serviciilor organizatiei, n
scopul satisfacerii cerintelor si asteptarilor clientilor. n opinia lui J.Kelada (1990) calitatea totala
reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor n ceea ce priveste calitatea produsului sau serviciului,
livrarea cantitatii cerute, la momentul si locul dorite, la un cost cat mai mic pentru client, n
conditiile unor relatii agreabile si eficiente cu acesta si ale unui sistem administrativ fara erori,
ncepand cu realizarea comenzii si pana la plata facturii. Conceptele de calitate totala si
managementul calitatii totale sunt considerate echivalente. In opinia lui Feigenbaum,
mbunatatirea calitatii trebuie sa fie obtinuta, n principal, prin metode statistice, prin controlul
proceselor ncepand cu proiectarea produsului, de asemenea prin instalarea service-ului pe teren.
Ideea controlului calitatii totale (TQC) a fost transferata de la TQC la TQM. Kaori Ishikawa a
discutat continutul controlului calitatii totale n Japonia, care este diferit de ideea calitatii totale
din tarile occidentale. Dupa explicatiile lui K.Ishikawa, conceptul nseamna " controlul calitatii
n ntreaga companie" (CWQC), care implica toti angajatii, de la managementul de varf la
muncitori, n controlul calitatii. Ishikawa a pledat pentru utilizarea metodelor statistice de control
al calitatii, pentru promovarea controlului calitatii prin nvatarea celor sapte instrumente
statistice. Ishikawa a creat unul dintre aceste instrumente, diagrama cauza-efect, care este
cunoscuta si ca diagrama Ishikawa. Acelasi expert a emis conceptul de "Cercuri de Control al
Calitatii, formate din salariati benevoli, care nteleg problemele de rezolvat si care vor putea
elabora o solutie a problemelor. Aceste cercuri vor determina daca solutia a atins tintele si n caz
afirmativ, ele vor standardiza activitatile, ca parte a "muncii zilnice". .Primele trei "cercuri de
control al calitatii" au fost nregistrate de JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) n
 anul 1962 ,iar miscarea pentru calitate s-a extins printre muncitori cu utilizarea extensiva a
metodelor de control statistic al calitatii.
Joseph M.Juran, un expert american de origine romana (s-a nascut n Romania, la Braila, n
1904) a publicat n 1951 carteaQuality Control Handbook (Manualul controlului calitatii) care a
devenit o lucrare de baza n domeniul controlului calitatii. Juran a exprimat abordarea sa asupra
managementului calitatii sub forma de "Trilogia calitatii". El a considerat ca managementul
calitatii implica trei procese manageriale:
Planificarea calitatii
Controlul calitatii
mbunatatirea calitatii.

Prin planificarea calitatii Juran ntelege totalitatea activitatilor prin care se stabilesc
obiectivele si conditiile pentru calitate ale organizatiei, n vederea satisfacerii necesitatilor
clientilor.
Controlul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor si tehnicilor operationale utilizate n scopul
obtinerii de produse sau servicii care satisfac cerintele si standardele pentru calitate.
mbunatatirea calitatii urmareste stabilirea proiectelor specifice de mbunatatire, organizarea
echipelor de lucru pentru fiecare proiect de mbunatatire, diagnosticarea cauzelor aparitiei
defectelor, stabilirea remediilor necesare (mijloacelor de corectie) pentru eliminarea cauzelor
defectelor (sub forma actiunilor corective si preventive) si, n final, dezvoltarea mecanismelor
pentru controlul noilor proceduri de lucru.
Philip Crosby a fost implicat n anii timpurii ai initierii TQM. Dupa opinia lui Crosby,
calitatea nu costa ("quality is free"), cea care costa este non-calitatea. Crosby a sustinut o
abordare a calitatii bazata pe fabricatie, considerand calitatea ca fiind "conformitatea cu
cerintele". Acest expert a sustinut ca productia cu "zero defecte" este un obiectiv realizabil si a
considerat ca pentru a realiza "zero defecte" calea consta n mbunatatirea tehnicilor de
prevenire. Opinia sa asupra calitatii a fost exprimata prin patru principii de baza ale
managementului calitatii:

calitatea nseamna conformitatea cu cerintele. Aceste cerinte trebuie sa fie clar definite;
calitatea se realizeaza prin prevenire, iar prevenirea este un rezultat al instruirii, disciplinei,
leadership-ului etc.;
standardul de performanta al calitatii este "zero defecte". Erorile nu trebuie sa fie tolerate;
masura calitatii este pretul non-conformitatii.

1.3. Dimensiunile calitatii

 Deoarece Managementul Calitatii Totale este concentrat asupra calitatii este evident ca primul
pas spre elucidarea semnificatiei acestei sintagme necesita ntelegerea termenului "calitate".
Exista multe definitii ale calitatii, utilizate de profesionisti. Definitia bazata pe
utilizator echivaleaza calitatea cu satisfacerea necesitatilor clientilor. O astfel de definitie a fost
popularizata de J.M.Juran, care a sustinut pentru calitate conceptul "corespunzator pentru
utilizare" (fitness for use- n l.engl)[ . W.Edwards Deming afirma ca : "o buna calitate nseamna
un grad predictibil de uniformitate si dependabilitate, cu o calitate adecvata pentru piata".
Definitia calitatii propusa de Crosby -"conformitatea cu cerintele"- reflecta masura n care un
anumit produs este conform cu proiectul sau cu specificatia.
American Society for Quality Control (ASQC) a formulat urmatoarea definitie: "calitatea
reprezinta totalitatea caracteristicilor unui produs sau serviciu care se refera la capacitatea sa de a
satisface necesitati date".

D.A.Garvin, profesor la Harvard Business School, a sustinut ntelegerea elementelor calitatii

perceputa de utilizator si a definit opt "dimensiuni ale calitatii":
calitatea de performanta
trasaturile sau caracteristicile complementare (features- l.engl.)
fiabilitatea
calitatea de conformitate
durabilitatea
usurinta efectuarii mentenantei (serviceability- l.engl.)
caracteristici estetice
calitatea perceputa.
Calitatea de performanta se refera la caracteristicile functionale principale ale produsului care
se manifesta n functionarea produsului si care atrag interesul clientilor. Performantele
produselor sunt proprietatile lor de a realiza scopuri utilitare cum sunt productivitatea la utilaje
de lucru, precizia de masurare la aparate de masura, viteza maxima de functionare la calculatoare
etc. Pentru un automobil, performantele se refera la acceleratia, manevrabilitatea, viteza de
croaziera,confortul, avantajele trasaturilor distinctive si distanta de franare.
Trasaturile sau caracteristicile complementare sunt caracteristici "atractive" suplimentare ale
produsului care completeaza principalele caracteristici de performanta si care maresc atractia sau
interesul utilizatorului pentru acel produs. La un produs de baza, o firma poate adauga mai multe
facilitati, n plus fata de performantele functionale, care adauga valoare produsului, obtinandu-se
un model mai sofisticat. Exemplu: straturi de acoperire pe becuri pentru reducerea stralucirii
orbitoare. Pentru un automobil, aceste trasaturi distinctive pot include radio digital, zgomotul n
habitaclu, GPS, control dual al aerului, servodirectia, ferestre actionate mecanic etc.
Fiabilitatea produsului este probabilitatea ca produsul sa nu se defecteze ntr-o perioada de
timp determinata. Aceasta reprezinta un element-cheie pentru utilizatorii care au nevoie ca
produsul sa functioneze fara defectari. Un indicator statistic cu larga utilizare pentru fiabilitate
este media timpului de buna functionare MTBF. Exista multe exemple si pentru fiabilitatea
serviciilor, de exemplu livrarea prompta a postei.
Calitatea de conformitate se refera la precizia cu care produsul sau serviciul satisface
specificatiile tehnice. Abordarea traditionala a conformitatii consta n satisfacerea cerintelor
(specificatiilor) n limitele tolerantelor specificate. Calitatea este considerata superioara daca
95% sau peste, dintre produse, se afla ntre limitele de toleranta. Calitatea de conformitate este
un rezultat al procesului de fabricatie si formeaza o preconditie pentru performantele produselor.
Cele mai obisnuite masuri (indicatori) ale neconformitatii sunt ratele defectelor n fabrica si
frecventa solicitarilor de service (reparatie).
Durabilitatea comensureaza durata de viata a produsului. Pentru unele produse, de exemplu
becuri electrice, durabilitatea masoara cate ore vor functiona becurile pana cand vor trebui sa fie
nlocuite. Atunci cand produsul poate fi reparat, estimarea durabilitatii este mai complicata.
Produsul va fi utilizat cu un numar de reparatii pana cand exploatarea acestuia nu mai este
economica.
Usurinta efectuarii mentenantei (serviceability- n l.engl.) este usurinta cu care poate fi
efectuata o mentenanta corectiva sau preventiva asupra unui sistem, de exemplu de catre un
tehnician din service. Ca dimensiune a calitatii, usurinta efectuarii mentenantei se evalueaza prin
viteza cu care produsul poate fi pus n service, cand acesta se defecteaza, precum si prin
competenta si comportarea personalului care efectueaza service-ul. Viteza service-ului poate fi
masurata prin timpul de raspuns si timpul mediu de reparatie (MTR). Masurarea comportarii
personalului de la service este mai dificila, nsa poate fi estimata pe baza opiniei clientului, dupa
ce reparatia a fost terminata.
Este de mentionat ca termenul din l.engleza "serviceability" a fost tradus n l.romana si prin
"serviceabilitate" (de exemplu, n lucrarea ) nsa acest termen nu exista n Dictionarul DEX
online.
Caracteristicile estetice reprezinta o dimensiune subiectiva a calitatii, indicand preferintele
personale ale unei persoane si anume, modul n care o persoana raspunde la caracteristici ale
produsului cum sunt aspectul, conturul, culoarea, gradul de finisare, sunetul, gustul si mirosul. O
persoana care apreciaza un vin dupa aspect, gust si miros ca fiind mai bun decat alt sortiment, va
spune ca este de calitate mai buna.
Calitatea perceputa este de asemenea o dimensiune subiectiva; aceasta reprezinta calitatea
produselor estimata de clienti pe baza perceptiei personale: clientul compara calitatea asigurata
de firma considerata cu cea specifica produselor altor firme. In unele cazuri, calitatea perceputa
apeleaza la moduri de apreciere cu un puternic continut emotional, care pot avea un caracter
irational si subconstient.
Calitatea este un concept multidimensional si exista un consens limitat asupra modului n care
aceasta poate fi evaluata sau operationalizata.
Cele opt dimensiuni ale calitatii, identificate de Garvin, nu sunt direct aplicabile pentru servicii.
Un studiu efectuat de Berry, Zeithaml si Parasuraman (1990) a identificat cinci dimensiuni
principale ale calitatii serviciilor si anume:
Fiabilitatea
Sensibilitatea
Asigurarea
Empatia
Tangibilitatea

Fiabilitatea serviciului este aptitudinea de a efectua un serviciu sigur.

Sensibilitatea este disponibilitatea de a ajuta clientii si de a oferi un serviciu prompt, la timpul
necesar.
Asigurarea este aptitudinea de a comunica clientului nivelul de competenta si de a oferi
serviciul cu amabilitatea necesara.
Empatia este accesibilitatea si aptitudinea de a comunica cu clientii , de a le acorda acestora o
atentie individualizata si de a ntelege necesitatile acestora.
Tangibilitatea (tangibles-l.engleza) se refera la aspectul facilitatilor fizice, echipamentului,
personalului si materialelor de comunicare.
Performantele n privinta acestor dimensiuni ale calitatii sunt masurate, de obicei, pe baza
opiniilor clientilor.
 2. PRINCIPIILE DE BAZA ALE TQM
In literatura de specialitate sunt formulate opnii diferite privind principiile de baza ale TQM.
Unii autori le mentioneaza in mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de definire
ale TQM sau ale calitatii totale.
Se observa ca majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile : orientare spre client si
imbunatatire continua . Aceste principii se regasesc, de fapt, in cadrul tuturor orientarilor
privind elementele de definire ale TQM.
Principiilor orientare spre client si imbunatatire continua li se adauga, potrivit unor
opinii, zero defecte (totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data) si accentul de
prevenire .
Tinand seama si de alte opinii exprimate in literatura de specialitate, putem considera ca
principiile de baza ale TQM sunt urmatoarele :
orientare spre client ;
internalizarea relatiei client-furnizor ;
calitatea pe primul plan ;
zero defecte si imbunatatirea continua ;
viziune sistematica ;
argumente cu date.

Orientare spre client

Identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor, reprezinta, in cazul TQM, puntul de

plecare al tuturor activitatilor din intreprindere.
Acest principiu se mai numeste si market in . Calitatea trebuie, prin urmare, definita
in raport cu cerintele clientilor, cerinte determinate de nevoile, dorintele si asteptarile lor.
Dificultatile privind evaluarea cerintelor sunt evidente, deoarece ele nu sunt totdeauna
cunoscute sau nu pot fi cuantificate.
Pentru satisfacerea cerintelor clientului, se impune imbunatatirea calitatii in toate
domeniile de activitate ale intreprinderii, nu doar in cele direct implicate in realizarea
produselor. Numai atunci cand toti lucratorii si toate compartimentele satisfac asteptarile
clientului, intreprinderea va putea castiga si mentine increderea acestuia.

Internalizarea relatiei client-furnizor

 Potrivit acestui principiu, procesele de intretinere sunt abordate ca o succesiune de relatii
dintre clienti si furnizori.
Fiecare compartiment (lucrator) trebuie sa se considere ca fiind un client intern si, in
acelasi timp, un furnizor extern , in raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu
ceilalti lucratori.

Calitatea de primul plan

Acest principiu exprima cel mai bine filozofia TQM, care este un sistem de management
central de calitate ( qualty first ).
Calitatea poate sa devina punctul central al tuturor activitatilor prin :
implicarea puternica si permanenta a conducerii de varf ( top-management ) ;
intercorelarea tuturor activitatilor, proceselor din fiecare etapa a cercului (spiralei)
calitatii, in realizarea si imbunatatirea acesteia ;
implicarea permanenta a tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator in asigurarea
calitatii.

Antonescu defineste excelenta industriala ca reprezentand capacitatea unei firme industriale

de a realiza profit, asigurand, in acelasi timp, satisfacerea cerintelor clientilor .
Ea presupune: a) diversificarea si imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor ; b) pret
competitiv ; c) termene scurte de raspuns la solicitarile clientilor.
Desi incercarile sunt numeroase, nu s-a reusit, pana in prezent, sa se stabileasca o
metodologie clara de evaluare, respectiv caile de urmat pentru realizarea excelentei.
Institutul American de management recomanda indeplinirea urmatoarelor cerinte pentru
atingerea excelentei: elaborarea unei strategii pentru ca procesul sa fie mai bun, micsorarea
duratei procesului, reducerea costului acestuia, indeplinirea cerintelor consumatorilor, utilizarea
tehnicilor de imbunatatire a proceselor, elaborarea politicii calitatii, implementarea unui sistem
al calitatii cu luarea in considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor, aplicarea
tehnicilor de rezolvare a problemelor, stabilirea unor relatii de parteneriat cu subfurnizorii
pentru imbunatatirea calitatii produselor pe care le livreaza.

Zero defecte si imbunatatirea continua

Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzatoare a asteptarilor clientilor,
trebuie aplicat principiul zero defecte , deci totul trebuie bine facut de prima data si de
fiecare data .
Acest principiu se refera la desfasurarea fara erori a tuturor proceselor si activitatilor
din intreprindere, ca premisa pentru realizarea de produse conforme cerintelor. Prin urmare, in
aprovizionare, obiectivul urmarit trebuie sa fie zero stocuri , in productie zero intreruperi ,
in marketing zero pierderi de clienti , in cercetarea stiintifica zero greseli in
studiile efectuate .
Intreprinderea trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca in mod continuu calitatea
produselor si serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea
continua a tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu studiile de
marketing pentru identificarea cerintelor, si pana la asigurarea utilizarii corespunzatoare a
produselor.

Viziunea sistemica
Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem si procesele unei
intreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Checkpoints . Sunt considerate
puncte cheie , acele puncte din sistemul unei organizatii in care pot fi pusi in evidenta
factorii relevanti pentru calitate.
TQM inseamna managementul calitatii in cele cinci "puncte-cheie".
Functionarea corecta a "angrenajului" depinde de om, el fiind considerat puntul central
al proceselor de realizarea calitatii.

Argumentare cu date
Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru TQM, dar si pentru
menagementul intreprinderii in general. Culegerea, prelucrarea, analiza si interpretarea datelor
sunt indispensabile in orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor.
In cazul TQM datele sunt necesare incepand cu etapa identificarii clientilor si a
cerintelor acestora si pana la evaluarea lor in utilizare. Aceste date trebuie preluate si prelucrate
in compartimentele corespunzatoare ale intreprinderii si reactualizate in mod continuu.

Factorii critici in implementarea principiilor TQM

Diversitatea opiniilor privind principiile de baza ale TQM se reflecta si in definirea
factorilor de care depinde implementarea lor cu succes.
In opinia noastra, factorii de care depinde obtinerea unor rezultate favorabile in TQM
sunt urmatorii:
Definirea clara a politicii calitatii, de catre conducerea de varf, cu integrarea principiilor
de baza ale TQM, in corelatie cu politica generala a intreprinderii.
Determinarea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza politicii anterior
definite, pana la nivelul fiecarui lucrator din intreprindere.
Definirea strategiilor si tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea
adoptarii strategiei imbunatatirii continue, ca strategie generala a intreprinderilor in TQM
este unanim recunoscuta.
 Asigurarea unei organizari adecvate TQM, care sa valorice intregul potential al resurselor
umane. Trebuie definite clar fiecarei entitati organizatorice, compartimentul calitate
neavand un rol de comanda, ci de sprijinire a desfasurarii activitatii referitoare la calitate.
Coordonarea tuturor activitatilor, prin asigurarea unei comunicari eficiente, in spiritul
principiilor TQM, in cadrul tuturor proceselor intreprinderii. Comunicarea joaca un rol
important in constientizarea lucratorilor nprivind necesitatea imbunatatirii continue a
propriei activitati, in relatia directa cu rezultatele finale ale intreprinderii.
Antrenarea intregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului in
implementarea principiilor TQM. "Pozitia cheie" a factorului uman, in cadrul acestui
demers este, de fapt, unanim recunoscuta, atat in teorie, cat si in practica economica.
Tinerea sub control a tuturor proceselor conditioneaza in mare masura succesul
intreprinderii in TQM. Intreprinderea trebuie sa identifice si sa administreze reteaua sa de
procese si interfetele lor, astfel incat sa poata imbunatati permanent calitatea produselor si
serviciilor.
Asigurarea calitatii, prin activitati preventive, desfasurate in mod sistematic,
conditioneaza in mare masura realizarea efectiva a principiului "zero defecte" (totul
trebuie bine facut de prima data si de fiecare data).
Utilizarea unor metode, tehnici si instrumente corespunzatoare este, de asemenea,
importanta pentru implementarea principiilor TQM.
Accentul trebuie pus, in primul rand, pe acelea care permit identificarea cerintelor
clientilor si transparenta acestora in caracteristici ale produselor si serviciilor. Una dintre aceste
metode, tot mai larg agreata de intreprinderi, o reprezinta Quality Function Deployment
(QFD). O importanta deosebita se acorda in TQM compararii proceselor si performantelor
produselor si serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuti ca atare, la un moment dat, pe piata,
utilizand, in acest scop, tehnica Benchmarking.

Abordari critice privind TQ si TQM

Tinand seama de natura obiectiilor, ele pot fi grupate astfel : critica manageriala,
umanista si comunicationala.
Critica manageriala
Critica manageriala este formulata, pe de o parte, de unii teoreticieni, specialisti in
domeniul calitatii, care isi exprima scepticismul in legatura cu suuccesul incontestabil al
TQM si, pe de alta parte, de cei care au incercat, fara succes, sa puna in aplicare un asemenea
sistem de management.
 In esenta, ei reproseaza TQM ca : demersurile sunt fara rezultate probante, se confunda
adesea scopul cu mijloacele, iar orientarea pe termenlung, pe care o promoveaza, ar fi incorecta.
Critica umanista
Critica umanista a TQM este formulata de sociologi, psihologi, filozofi, specialisti in
domeniul rezurselor umane. Ei reproseaza acestui sistem de management efectele negative pe
care le are asupra individului, considerand ca avantajele pe care le aduce intreprinderii ar fi mai
putin importante, decat riscurile pe care le reprezinta pentru lucratori.
Sunt puse in discutie unele dintre principiile de baza ale TQM, printre care zero
defecte , imbunatatirea continua, orientarea spre excelenta. Astfel, unii autori isi exprima
rezerve fata de aplicarea conceptului zero defecte , potrivit caruia totul trebuie bine facut
de prima data , din cel putin doua motive : a impune un asemenea principiu inseamna, in
opinia lor, implicit ca se ia dreptul individual de a gresi. Pe de alta parte, se atribuie numai
lucratorilor responsabilitatea non-calitatii.
O serie de specialisti, printre care si Juran, considera ca teama de esec a individului
ar trebui valorificata in sens pozitiv, ca sursa de motivare.
Pe de alta parte, daca teama de esec este prea puternica, apare tendinta de a ascunde
erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat de neincredere si
comportamente eronate.
In opinia unor autori aplicarea principiului imbunatatiri continue ar avea, de
asemenea, efecte negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depasire permanenta, pe care
o implica acest principiu, il fac pe individ sa se intoarca mereu spre el insusi, ceea ce genereaza
o stare de tensiune continua.

Critica comunicationala
Critica comunicationala este formulata de cei care reproseaza TQM unele confuzii
privind concepetele, principiile pe care se bazeaza, ca si incoerenta unor demersuri, specifice
acestuia.
 3. IMPLEMENTARE TQM

Sunt cinci faze pentru introducerea managementului calitatii

totale: pregatire,planificare, evaluare, implementare si diversificare.
Pregatirea. In timpul pregatirii, managerii decid daca sa procedeze sau nu la introducerea
unui program TQM. Pregatirea consta n trainingul initial al personalului, stabilirea necesarului
de consultanti exteriori, schitarea politicii corporatiei, angajarea resurselor necesare si
comunicarea obiectivelor n toata corporatia.
Planificarea. Se elaboreaza un plan detaliat de implementare (inclusiv bugetul si
programarea), se stabileste infrastructura de suport al programului, se aloca resursele necesare
(financiare, umane etc.) pentru nceperea derularii programului.
Evaluarea. Un accent special se pune pe auto-evaluarea calitatilor si caracteristicilor
personalului, dar si a companiei n ntregime.
Implementarea. In acest moment, organizatia poate implementa solutiile de rezolvare a
problemelor calitatii.
Diversificarea. Managerii si folosesc acum experienta pentru a implica grupuri din afara
organizatiei (furnizori, distribuitori) n procesul calitatii. Diversificarea include activitati de
training, recompensare, sprijin si parteneriat cu grupurile cuprinse n initiativele companiei n
privinta TQM.
Mann (1992) considera ca doi pana la trei ani de implementare este perioada dupa care este
probabil sa devina evidente beneficii tangibile ale TQM.
Metode mai noi ale TQM utilizeaza benchmarking-ul si pun accent pe nvatarea
organizationala. Benchmarking-ul faciliteaza TQM prin dezvaluirea informatiilor asupra celor
mai bune practici ale altor organizatii si industrii. Benchmarking-ul asigura un proces din care o
firma poate nvata din rezultatele altor firme.

4. METODE DE IMPLEMENTARE TQM

Diagrama Pareto
 Diagrama Pareto este o diagrama de bare combinata cu un grafic cumulativ. Barele
sunt ordonate descrescator si prin naltimea lor reflecta frecventa sau impactul unei
anumite probleme. Graficul cumulativ arata care este contributia procentuala a barelor.

Fig. 4.1. Diagrama Pareto

Diagrama os de peste
Diagrama os de peste este un instrument de analiza ce caracterizeaza un anumit
procedeu. Este numita si ,,diagrama Ishikawa, ntrucat a fost dezvoltata de Kaoru
Ishikawa sau ,,diagrama os de peste, deoarece seamana cu scheletul unui peste. Aceasta
diagrama ilustreaza cauzele principale si secundare ale unui anumit efect (simptom). Se
realizeaza n grup, prin procesul de brainstorming si este utilizata pentru identificarea
cauzelor de baza ale unor probleme. Aceasta functie explica de ce instrumentul de fata
este cunoscut si sub denumirea de diagrama cauza-efect.

Fig. 4.2. Diagrama os de peste

Brainstormingul
Brainstormingul este o tehnica de creativitate n grup, menita sa genereze un numar
mare de idei, pentru solutionarea unei probleme.
Desi brainstormingul a devenit o tehnica de grup populara, cercetatorii n-au gasit
dovezi cum ca ar crea un numar mare de idei sau ca ar mbunatati calitatea lor, ba chiar
poate fi mai putin eficienta decat lucrul individual, datorita lipsei de atentie, lenei
colective sau devierii de la subiect.
 Fig. 4.3. Brainstorming

Benchmarking
Benchmarking-ul este o metoda care ii ajuta pe manageri sa ia decizii si sa aleaga
strategia pe care o vor aplica in companie. Pentru a putea lua deciziile corecte, managerii
colecteaza informatii despre concurenti si despre tendintele din piata, astfel avand
suficiente date care sa ii ajute.

Fig. 4.4. Benchmarking

5. CONCLUZII

n prezent calitatea produselor si serviciilor s-a impus ca factor determinant al

competitivitatii ntreprinderii. Astfel, Sistemele de Management a Calitatii ocupa un rol
important n activitatea ntreprinderilor, constituind un element din ce n ce tot mai necesar
pentru supravietuirea si dezvoltarea acestora.
Participantii la proces trebuie sa fie constienti de interdependente, sa cunoasca efectele
muncii lor necorespunzatoare asupra produsului finit. Se considera, de asemenea, necesara
asigurarea coerentei trinomului "muncitor - metoda - masina" n relatie cu mediul
intreprinderii, ca factori determinanti pentru asigurarea desfasurarii corespunzatoare a
proceselor. Interdependenta acestor factori este asociata cu cea a unui angrenaj de roti dintate.
In concluzie, putem enumera cateva dintre avanatajele utilizarii TQM:
Diferite organizatii, companii, firme, ntreprinderi care au introdus programe de
Managementul Calitatii Totale au raportat diferite avantaje obtinute, dintre care cele
mai relevante sunt urmatoarele:
mbunatatirea semnificativa a calitatii produselor sau serviciilor;
Cresterea satisfactiei clientilor, ceea ce conduce la vanzari suplimentare;
micsorare importanta a risipei de resurse;
Cresterea productivitatii, deoarece personalul foloseste timpul mai eficient;
Cresterea pe termen lung a cotei de piata;
Forta de munca a devenit mai motivata, deoarece angajatii si realizeaza potentialul
lor complet;
Concentrarea atentiei pe imbunatatirea continua.

6. BIBLIOGRAFIE

1. D. Popescu, A. Pavel, Risc tehnic/tehnologic

2. Suport de curs Integrarea managemetului calitatii in analizele de risc, master IEOUP,
an II, Claudia Niculae
3. Antonescu, V. si Constantin D., Managementul Calitatii Totale
4. www.scribd.com
5. www.slideshare.net
6. www.wikipedia.com