Tema1.

Noţiuni de bază despre conceptul de management al calităţii şi sistemele de

calitate
1.1. Evoluţia preocupărilor în domeniul managementului calităţii
1.2. Principalii precursori ai managementului calităţii

1.1. Evoluţia preocupărilor în domeniul managementului calităţii

calitatea îşi are rădăcinile adânc implantate în istorie. Încă din anul 2150 î.e.n. Codul lui Hammurabi
conţinea reglementări privind calitatea în domeniul construcţiilor de locuinţe “dacă un constructor
construieşte o casă pentru un om şi munca sa nu este rezistentă şi casa se prăbuşeşte şi ucide pe
proprietar, acel constructor va fi condamnat la moarte”. De asemenea, se cunoaşte că fenicienii tăiau
mâna dreaptă oricărei persoane care realiza produse sau servicii nesatisfăcătoare.
Dezvoltarea producţiei în a doua jum. a sec. al. XIX-lea, apariţia atelierelor cu zeci şi chiar sute
de oameni, au condus la organizarea ştiinţifică a producţiei şi implicit la preocupări ştiinţifice,
sistematice în domeniul calităţii.
Preocupările referitoare la calitate au avut o evoluţie care parcuge mai multe etape: etapa inspecţiei
calităţii, etapa controlului calităţii, etapa asigurării calităţii, etapa calităţii totale.
Inspecţia calităţii. Conform principiilor lui Taylor (preocupat de organizarea ştiinţifică a muncii)
prezentate în lucrarea “Principles of Scientific Management (1911), între cei care concep, cei care
realizează şi cei care supraveghează producţia, există o distincţie clară. În concepţia tayloristă
inspectorul este responsabil de calitatea activităţii realizate. Aşadar, executantul trebuie să execute
produse conforme cu decizia managerului, iar aprecierea acelei conformităţi este de competenţa
inspectorului.
Etapa inspecţiei nu a supravieţuit foarte mult, fiind neeconomică, deoarece nu a ţinut cont de
principiul prevenţiei şi fiecare neconformitate constatată la inspecţie însemna pierdere.
Controlul calităţii. Această etapă a cunoscut mai multe stadii de dezvoltare şi anume controlul
integral, controlul statistic, controlul total. În ultimul său stadiu, controlul se extinde la toate activităţile
care contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a exigenţelor consumatorilor (controlul
proiectelor, documentelor, proceselor etc.).
În această etapă s-a pus accent mai mult pe laturile constatative şi corective şi mai puţin pe
conştientizarea şi educarea lucrătorilor în spiritul iniţierii acţiunilor preventive în realizarea calităţii.
Asigurarea calităţii prin motivarea personalului. Această etapă corespunde anilor ‘60 şi se
caracterizează prin “redescoperirea omului”, punându-se accent pe motivarea lucrătorilor în asigurarea
calităţii.
În acest sens, pe plan mondial s-au remarcat mai multe direcţii de dezvoltare. SUA au valorificat
conceptul “zero defecte” (iniţiat de Crosby) elaborând “programe zero defecte” care urmăreau
conştientizarea lucrătorilor că “totul trebuie bine făcut de prima dată, şi de fiecare dată”, evitându-se
costurile implicate de controlul proceselor. Acest principiu prezintă şi în zilele noastre o însemnătate
deosebită atât în realizarea calităţii produselor cât şi în domeniul prestării serviciilor. Dacă în domeniul
producţiei « zero defecte » înseamnă « zero cheltuieli », în domeniul serviciilor « zero defecte »
înseamnă « zero clienţi pierduţi » ; mai mult, în zona prestării serviciilor, chiar pierzi « şansa » de a mai
greşi a doua oară faţă de acelaşi client, motiv pentru care, la modul cel mai serior, “totul trebuie bine
făcut de prima dată, şi de fiecare dată”
În Japonia s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii, denumite mai târziu cercurile calităţii,
care aveau ca scop principal prevenirea deficienţelor. Preocupări similare au existat şi în ţările
europene.
Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calităţii: TQ (Total Quality), TQC (Total
Quality Control), CWQC (Company Wide Quality Control), TQM (Total Quality Management).
Implementarea acestor concepte corespunde anilor 80.

1.2. Principalii precursori ai managementului calităţii

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: W. Edward Deming,
Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby.

1
 W. Edward Deming susţine că printr-o reducere a variaţiei statistice, calitatea poate contribui la
îmbunătăţirea productivităţii şi a poziţiei competitive a organizaţiei ("cum toate procesele de producţie
prezintă variaţii, obiectivul îmbunătăţirii calităţii este de a reduce variaţia"). Această abordare are un
puternic caracter statistic, Deming susţinând că toţi angajaţii ar trebui să fie instruiţi în utilizarea
instrumentelor statistice.
Filosofia lui Deming cu privire la îmbunătăţirea calităţii a fost sintetizată într-un “program în 14
puncte”, destinat conducerii întreprinderii, pe care Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea
cadrului necesar acestei îmbunătăţiri. Dintre acestea enumeram: 1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a
calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui plan, pentru a putea rămâne în afaceri. 2. Adoptaţi o
nouă filozofie, renunţând la “nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim într-o "nouă eră economică” nu
putem supravieţui cu “niveluri acceptabile” de neconformităţi, deficienţe, întârzieri etc. 3. Renunţaţi la
controlul integral al produselor, proceselor, introducând metode de control statistic, pentru a stabili
conformitatea cu cerinţele specificate.
Alte contribuţii importante ale lui Deming : ciclul PDCA/PDSA (Plan - Do - Check/Study - Act:
Planificaţi - Executaţi - Controlaţi/Analizaţi - Acţionaţi) şi “Cele şapte păcate de moarte “ prin care a
criticat practicile organizaţionale vestice: lipsa consecvenţei scopului; concentrarea pe profituri pe
termen scurt; evaluarea performanţelor angajaţilor prin calificative anuale; mobilitatea managementului;
conducerea firmei exclusiv pe baza datelor financiare vizibile; costuri medicale excesive; costuri
excesive ale nerespectării legislaţiei.
Joseph M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coordonat la începutul anilor
‘50 cursurile de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză sub deviza “calitatea este o problemă
a tuturor”. În lucrările sale Juran s-a concentrat asupra rolului managementului de vârf (căreia îi revine
de altfel şi întreaga răspundere) în iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii.
Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune un plan în care etapele de parcurs
au următoarea succesiune:
1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;
2. Identificaţi “proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto);
3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;
4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;
5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi
posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări;
6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea personalului
implicat;
7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care să nu
frâneze procesul îmbunătăţirii continue.
În concepţia lui Juran, calitatea înseamnă “corespunzător pentru utilizare” (fitness for use). Pentru
asigurarea acestei conformităţi, trebuie luate în considerare o multitudine de activităţi intercorelate, pe
care Juran le-a reprezentat sub forma spiralei calităţii. Contribuţia lui Juran se regăseşte şi în definirea
managementul calităţii în termenii “trilogiei calităţii” care cuprinde: planificarea calităţii, controlul
calităţii, îmbunătăţirea calităţii. Tot el subliniază importanţa costurilor calităţii, deoarece limbajul
managementului la vârf este cel al banilor, recomandând în acest sens, utilizarea costurilor calităţii
pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a calităţii.
Armand V. Feigenbaum este cunoscut în special pentru faptul că a introdus conceptul de “Total
Quality Control”. Potrivit opiniei sale, principiul de bază al conceptului de calitate totală constă în aceea
că, "pentru a obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu
identificarea cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul (serviciul) a
ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut”.
Feigenbaum defineşte conceptul TQM drept "un sistem eficace de integrare a eforturilor diferitelor
grupuri dintr-o organizaţie de a dezvolta, menţine şi îmbunătăţi calitatea, cu scopul desfăşurării în modul
cel mai economic a activităţilor de marketing, proiectare, producţie şi service, care să permită
satisfacerea deplină a consumatorilor" . Aşadar, în abordarea calităţii, Feigenbaum pune accent pe trei
aspecte pe care le consideră deosebit de importante:
- cerinţele consumatorului determină calitatea;
2
 - toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a firmei şi până la ultimul
lucrător;
- toate compartimentele întreprinderii participă la realizarea calităţii
K. Ishikawa, principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia, a dezvoltat teoriile experţilor
americani Feigenbaum, Deming şi Juran, promovând ideea implicării tuturor compartimentelor şi a
fiecărui lucrător din întreprindere în realizarea calităţii, prin intermediul unui management participativ.
El este iniţiatorul cercurilor de control al calităţii (Quality Control Circles) denumite mai târziu
cercurile calităţii care au căpătat o largă extindere în Japonia. De asemenea, a conceput şi dezvoltat
“diagrama cauză-efect” (diagrama Ishikawa) care a devenit unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate
instrumente ale calităţii.
El consideră că rezultatele mai bune înregistrate de indutria japoneză comparativ cu cea
occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii la nivelul întreprinderii. În ţările vest-
europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul specialiştilor, în timp ce în Japonia preocuparea pentru
calitate este totală şi permanentă.
În sinteză, punctele cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul calităţii sunt:
• calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;
• orientarea politicii calităţii spre client;
• internalizarea relaţiei "client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre compartimente;
• utilizarea metodelor statistice;
• promovarea unui management participativ;
• promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii pentru
rezolvarea problemelor calităţii.
Philip B. Crosby (vicepreşedinte şi director pentru calitate al trustului Internaţional de Telegrafie şi
Telefonie din SUA) este iniţiatorul conceptului “zero defecte”, promovat în prezent de foarte multe
întreprinderi în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.
În opinia sa, pentru realizarea calităţii se impune respectarea a patru principii de bază:
• Asigurarea conformităţii cu cerinţele (conformance to requirements). Stabilirea cerinţelor revine
conducerii întreprinderii care trebuie să asigure condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le realizeze,
motivându-i în acest scop, material şi moral.
• Asigurarea calităţii prin prevenire şi nu prin control.
• Promovarea conceptului “zero defecte”. Crosby consideră că nu putem opera cu niveluri
acceptabile ale calităţii, plecând de la premisa greşită că non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel
acceptabil al calităţii trebuie să fie “zero defecte”. Esenţa conceptului constă în aceea că “totul trebuie
bine făcut de prima dată şi de fiecare dată”.
În concepţia sa, defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţia.
Prima cauză poate fi uşor eliminată prin mijloace adecvate. Neatenţia în schimb, este o problemă de
atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte.
• Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor. În opinia lui Crosby
calitatea nu costă (quality is free); cea care costă este de fapt noncalitatea. De aceea, el propune ca
evaluarea calităţii la nivelul firmei să se realizeze prin “preţul neconformităţii cu cerinţele”.
Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calităţii, accentuând
necesitatea creării “unei culturi a calităţii” prin implicarea conducerii de vârf a întreprinderii. În acest
sens, referitor la alocarea responsabilităţilor, el consideră că rolul major revine managementului de vârf,
în timp ce profesioniştii în calitate trebuie să aibă un rol ponderat, iar angajaţii trebuie să se limiteze la
raportarea problemelor apărute.

Intrebări de verificare a cunoș tinț elor:

1. Dati definitie urmatoarelor cuvinte : politica calităț ii ,asigurarea calitatii,managmentul si
îmbunătăț irea calităț ii.
2. Numiti pe cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii.
3. Ce are la baza teoriei şi filosofiei lui Philip B.Crosby.
4. Care sunt propuneri a lui Joseph M. Juran, pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii?
5. Numiți etapele evoluțiii managementului calității și dați caracteristica lor.
3