Ministerul Educaţiei, Culturii și Cercetării al Republicii Moldova

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Ştiinţe Economice

Departamentul „Management”

Lucru Individual

La disciplina Managementul producției

Tema: Prezentrea tehnicilor de control a calității în cadrul ăntreprinderilor

din Republica Moldova

Golovco Diana

BA-172

Coordonator științific:

Cosnicean Irina, I.dr.conf.univ.

Chişinău, 2019
1
 Cuprins
Introducere………………………………………………………………………………………….3
1.1. Principalii precursori ai managementului calităţii………………………………………….5
1.2. Factorii care influenteaza calitatea……………………………………………………………6
1.3.Controlul şi evaluarea calităţii………………………………………………………………11
1.4. Metode de control……………………………………………………………………………..12
1.5.Metode, tehnici de control, planul de control al calitatii…………………………………..17
1.6. Referințe………………………………………………………………………………………19

Introducere
2
 La începutul istoriei sale, ca realizator de bunuri, omul producea pentru nevoile sale şi era
preocupat de asigurarea tuturor caracteristicilor calitative, posibile în condiţiile acelei perioade, pentru
a obţine satisfacţii cât mai mari prin utilizarea bunurilor sale; aceasta era însă o preocupare individuală
şi instinctuală pentru calitate.
Treptat, odată cu creşterea productivităţii muncii şi a posibilităţilor de a realiza un volum de bunuri
mai mare decât cel necesar consumului individual, începe schimbul de bunuri şi de aici luarea în
considerare a unor cerinţe calitative venite din afară, de la alte persoane. Pentru a participa la schimb,
terbuiau realizate bunuri utile altora, iar pentru a obţine un câştig cât mai mare, bunuri care să fie
apreciate foarte bine de cumpărători.
Apariţia meşteşugarilor şi apoi a breslelor a dus la intensificarea preocupărilor pentru realizarea
unor produse şi servicii conforme cu anumite cerinţe, impuse în primul rând de producători pentru a-şi
asigura o anumită supremaţie pe piaţă.
Aşadar, calitatea îşi are rădăcinile adânc implantate în istorie. Încă din anul 2150 î.e.n. Codul lui
Hammurabi conţinea reglementări privind calitatea în domeniul construcţiilor de locuinţe (art. 229)
“dacă un constructor construieşte o casă pentru un om şi munca sa nu este rezistentă şi casa se
prăbuşeşte şi ucide pe proprietar, acel constructor va fi condamnat la moarte”. De asemenea, se
cunoaşte că fenicienii tăiau mâna dreaptă oricărei persoane care realiza produse sau servicii
nesatisfăcătoare.
Preocupările referitoare la calitate au avut o evoluţie care parcuge mai multe etape: etapa inspecţiei
calităţii, etapa controlului calităţii, etapa asigurării calităţii, etapa calităţii totale.
Inspecţia calităţii. Conform principiilor lui Taylor (preocupat de organizarea ştiinţifică a muncii)
prezentate în lucrarea “Principles of Scientific Management (1911), între cei care concep, cei care
realizează şi cei care supraveghează producţia, există o distincţie clară. În concepţia tayloristă
inspectorul este responsabil de calitatea activităţii realizate. Aşadar, executantul trebuie să execute
produse conforme cu decizia managerului, iar aprecierea acelei conformităţi este de competenţa
inspectorului.
Etapa inspecţiei nu a supravieţuit foarte mult, fiind neeconomică, deoarece nu a ţinut cont de
principiul prevenţiei şi fiecare neconformitate constatată la inspecţie însemna pierdere.
Controlul calităţii. Această etapă a cunoscut mai multe stadii de dezvoltare şi anume controlul
integral, controlul statistic, controlul total. În ultimul său stadiu, controlul se extinde la toate activităţile
care contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a exigenţelor consumatorilor (controlul
proiectelor, documentelor, proceselor etc.).
În această etapă s-a pus accent mai mult pe laturile constatative şi corective şi mai puţin pe
conştientizarea şi educarea lucrătorilor în spiritul iniţierii acţiunilor preventive în realizarea calităţii.
Asigurarea calităţii prin motivarea personalului. Această etapă corespunde anilor „60 şi se
3
caracterizează prin “redescoperirea omului”, punându-se accent pe motivarea lucrătorilor în asigurarea
calităţii. În acest sens, pe plan mondial s-au remarcat mai multe direcţii de dezvoltare. SUA au
valorificat conceptul “zero defecte” (iniţiat de Crosby) elaborând “programe zero defecte” care
urmăreau conştientizarea lucrătorilor că “totul trebuie bine făcut de prima dată, şi de fiecare dată”,
evitându-se costurile implicate de controlul proceselor. Acest principiu prezintă şi în zilele noastre o
însemnătate deosebită atât în realizarea calităţii produselor cât şi în domeniul prestării serviciilor. Dacă
în domeniul producţiei « zero defecte » înseamnă « zero cheltuieli », în domeniul serviciilor « zero
defecte » înseamnă « zero clienţi pierduţi » ; mai mult, în zona prestării serviciilor, chiar pierzi « şansa
» de a mai greşi a doua oară faţă de acelaşi client, motiv pentru care, la modul cel mai serior, “totul
trebuie bine făcut de prima dată, şi de fiecare dată”.
În Japonia s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii, denumite mai târziu cercurile calităţii,
care aveau ca scop principal prevenirea deficienţelor. Preocupări similare au existat şi în ţările
europene.
Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calităţii: TQ (Total Quality), TQC (Total
Quality Control), CWQC (Company Wide Quality Control), TQM (Total Quality Management).
Implementarea acestor concepte corespunde anilor 80. Conceptele noi de asigurare a calităţii
dezvoltate de Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, şi-au găsit aplicabilitate în primul rând în
Japonia, teoriile lor fiind acceptate încă din anii „60. În timp ce în ţările vest-europene de asigurarea
calităţii continua să se ocupe compartimentul specializat din întreprindere, în Japonia calitatea devine
componentă a managementului întreprinderii şi în acelaşi timp o problemă naţională.
Aşadar, începând cu anii '70 în Japonia şi cu anii „80 în ţările vest europene, se ia tot mai mult în
considerare mediul întreprinderii, promovându-se ideea unei abordări sistemice a relaţiilor client-
furnizor între compartimentele firmei, respectiv între lucrători, conturându-se tot mai pregnant
conceptul TQM.
Aceste concepte sunt considerate integratoare, deoarece:
- toate compartimentele firmei sunt implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, între ele
trebuind a fi promovate relaţii de tip client-furnizor; în cazul în care lucrătorii din compartimentul aflat
în amonte (furnizorul) nu-şi vor trata colegii din compartimentul aflat în aval (clientul) aşa cum ar
proceda cu un client extern (cu respect, promptitudine şi corectitudine în satisfacerea cerinţelor)
relaţiile organizaţiei cu partenerii externi vor fi cu siguranţă deficitare şi pe ansamblu, toţi cei implicaţi
vor avea de pierdut;
- toţi lucrătorii din firmă participă la asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, fiecare fiind răspunzător
de calitatea muncii sale şi conştient că poate contribui la succesul firmei;
- sunt luate în considerare toate etapele traiectoriei produsului sau serviciului, începând cu evaluarea
cerinţelor clienţilor şi după caz, până la finalul activităţilor post-livrare la beneficiar.
4
 1.1. Principalii precursori ai managementului calităţii
Contribuţia lui Deming în domeniul managementului calităţii.
Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: W. Edward Deming,
Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby.
Deming susţine că printr-o reducere a variaţiei statistice, calitatea poate contribui la îmbunătăţirea
productivităţii şi a poziţiei competitive a organizaţiei ("cum toate procesele de producţie prezintă
variaţii, obiectivul îmbunătăţirii calităţii este de a reduce variaţia"). Această abordare are un puternic
caracter statistic, Deming susţinând că toţi angajaţii ar trebui să fie instruiţi în utilizarea instrumentelor
statistice.
Elev al statisticianului W.A. Shewart, el a fost preocupat îndeosebi de interpretarea statistică a
fenomenului calităţii, dezvoltând ideile profesorului său în lucrarea “On The Statistical Theory of
Errors”, apărută în anul 1934. Mai târziu, începând cu anii „50, această lucrarea a stat la baza
cursurilor pe care Deming le-a ţinut alături de Juran în Japonia.
Prin activitatea pe care a desfăşurat-o timp de 30 de ani în domeniul perfecţionării profesionale a
lucrătorilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat în această ţară un prestigiu deosebit. Ca o
recunoaştere a meritelor sale, premiul naţional pentru calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit
numele său.
Contribuţia lui Deming în domeniul managementului calităţii a fost recunoscută în SUA, ţara sa de
origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a tras pentru prima dată semnalul de alarmă în
legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. În perioada următoare, conceptele lui
Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.
Filosofia lui Deming cu privire la îmbunătăţirea calităţii a fost sintetizată într-un “program în 14
puncte”, destinat conducerii întreprinderii, pe care Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea
cadrului necesar acestei îmbunătăţiri. Dintre acestea enumeram:
1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui plan, pentru a
putea rămâne în afaceri.
2. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la “nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim într-o "nouă eră
economică” nu putem supravieţui cu “niveluri acceptabile” de neconformităţi, deficienţe, întârzieri etc.
3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, proceselor, introducând metode de control statistic,
pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate.
Abordarea calităţii de Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum este cunoscut în special pentru faptul că a introdus conceptul de “Total
Quality Control”. Potrivit opiniei sale, principiul de bază al conceptului de calitate totală constă în
aceea că, "pentru a obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă

5
cu identificarea cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul
(serviciul) a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut”.
Feigenbaum defineşte conceptul TQM drept "un sistem eficace de integrare a eforturilor diferitelor
grupuri dintr-o organizaţie de a dezvolta, menţine şi îmbunătăţi calitatea, cu scopul desfăşurării în
modul cel mai economic a activităţilor de marketing, proiectare, producţie şi service, care să permită
satisfacerea deplină a consumatorilor" .
Aşadar, în abordarea calităţii, Feigenbaum pune accent pe trei aspecte pe care le consideră deosebit
de importante:
- cerinţele consumatorului determină calitatea;
- toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a firmei şi până la ultimul
lucrător;
- toate compartimentele întreprinderii participă la realizarea calităţii
Feigenbaum acordă o deosebită atenţie şi costurilor calităţii pe care le consideră ca parte integrantă
a procesului de îmbunătăţire a calităţii.
Opiniile şi contribuţia lui Feigenbaum în domeniul calităţii se regăsesc în definirea celor zece
condiţii ale succesului în managementul calităţii:
 Calitatea este un proces care se desfăşoară în întreaga firmă.
 Calitatea este ceea ce clientul spune că este.
 Calitatea şi costul reprezintă o sumă şi nu o diferenţă.
 Calitatea reclamă "fanatism" (zealotry) atât la nivel individual cât şi de grup.
 Calitatea este un mod de a conduce firma.
 Calitatea şi inovarea sunt interdependente.
 Calitatea este o doctrină etică.
 Calitatea reclamă îmbunătăţire continuă.
 Calitatea este calea spre productivitatea cea mai economică şi cea mai eficientă din punctul de
vedere al consumului de capital.
 Calitatea este implementată solidar cu un sistem total legat de clienţi şi de furnizori.
1.2. Factorii care influenteaza calitatea
Alături de caracteristicile prezentate în subcapitolul anterior, complexitatea conceptului este
conferită şi de multitudinea factorilor care influenţează calitatea produselor, serviciilor şi sistemelor.
Unii autori consideră ca principali, factorii care acţionează în procesul de producţie (cercetarea şi
proiectarea, materiile prime şi materialele, procesul tehnologic, calificarea profesională a salariaţilor,
asigurarea şi controlul calităţii, standardele, normele etc.) şi atribuie un rol secundar, factorilor care
acţionează în sfera circulaţiei mărfurilor, pe traseul producător - comerciant - beneficiar (ambalare,

6
transport, păstrare, comercializare). Din punct de vedere tehnic, ştiinţific această grupare poate avea o
bază reală; dar, din punctul de vedere al beneficiarului final importanţa acestei delimitări nu are un
caracter foarte pronunţat.
Contribuţia acestor factori este ilustrată grafic în multe variante, cunoscute în literatura de
specialitate sub denumirile de “spirala calităţii” (concepută de prof. J.M. Juran), “triunghiul calităţii” şi
“cei 6 M” (concepţia aparţine profesorului K. Ishikawa, considerat în Japonia “părintele calităţii”).
Sistematizarea factorilor calităţii în vederea tratării lor detaliate, utilizează în principal două grupe
de criterii : criterii mnemotehnice şi criterii care ţin seama de natura factorilor.
A. Gruparea mnemotehnică a factorilor calităţii
Gruparea cea mai frecvent întâlnită cuprinde 6 factori şi anume muncitorul, materialele, maşina,
metoda (tehnologia), măsurarea şi mediul, fiind cunoscută sub numele de “6M”. Mai recent, se
consideră necesară integrarea a încă doi factori, managementul şi marketingul. De asemenea, creşterea
interesului pentru calitate, ca urmare a efectelor pozitive ale acesteia în plan socio - economic, dar şi a
daunelor provocate de noncalitate, au condus la abordarea acesteia la nivelul unor organizaţii
constituite pe grupe de ţări şi chiar la nivel mondial, conturându-se astfel, un alt factor care
influenţează calitatea şi care poate fi considerat cel de-al “9-lea M”, mondialitatea2 .
a1) Muncitorii (resursele umane) constituie factorul activ în realizarea calităţii comparativ cu
ceilalţi factori care acţionează pasiv prin cantitatea şi calitatea proprie. În realizarea produselor de
calitate este implicat întreg personalul firmei cu atribuţii în domeniile managementului, cercetării-
proiectării, execuţiei, ambalării-depozitării, expedierii-transportului, comercializării, service-ului.
Activitatea de cercetare-proiectare are ca etape preexistenţiale cercetarea pieţei pentru a cunoaşte, în
funcţie de produs, cerinţele clienţilor referitoare la modul de prezentare, caracteristicile fízico-chimice
şi organoleptice, funcţionalitatea, disponibilitatea şi mentenabilitatea produselor cât şi cercetări în
direcţia perfecţionării tehnicii şi tehnologiilor de lucru şi implicit a produselor realizate de către ceilalţi
parteneri care operează pe piaţă. Toate aceste aspecte cunosc o dinamică accentuată datorată atât
progreselor tehnico-ştiinţifice cât şi creşterii exigenţelor consumatorilor. Proiectarea este activitatea
prin care se concep produsele, se aleg materialele şi tehnologiile de execuţie, se elaborează
documentaţiile de execuţie. Sursele de idei pentru produse şi servicii noi, sau pentru modernizarea
celor existente, pot proveni din testarea pieţei actuale şi potenţiale, din creaţia proprie şi a cercetărilor
de laborator sau din cercetarea documentară.
Rolul cercetării şi proiectării este confirmat de teoria şi practica economică, atribuindu-i-se de către
specialişti o pondere de peste 70% în asigurarea nivelului calitativ preconizat.
La nivelul sistemului de management al calităţii proiectarea ocupă un loc esenţial, existând cerinţe
speciale pentru această activitate, impuse de standarde şi care se concentrează în mod deosebit pe
planificarea şi controlul proiectării. Planificarea şi controlul proiectării la nivelul unei firme presupune
7
constituirea unei echipe specializate care să gândească elementele de intrare şi ieşire ale proiectului,
analiza, verificarea şi validarea rezultatelor proiectării. De asemenea, orice modificare intervenită pe
parcursul procesului de proiectare trebuie evaluată, analizată şi ţinută sub control.
Activităţile de execuţie sunt hotărâtoare în realizarea calităţii de conformitate, adică a aceleia
prevăzute în documentaţia furnizată de către echipa de proiectare. Pe lângă o calificare
corespunzătoare, muncitorii care desfăşoară aceste activităţi trebuie să aplice consecvent autocontrolul
ca măsură de preîntâmpinare a apariţiei produselor neconforme. Pentru aceste activităţi trebuie
asigurate mijloace de lucru corespunzătoare, echipamente, mediu de lucru psiho-social adecvat,
instruiri de specialitate precum şi instrucţiuni de lucru documentate şi actualizate.
Serviciile de asistenţă tehnică la beneficiari trebuie să asigure funcţionarea în bune condiţii a
produselor prin: asigurarea pieselor de schimb necesare, efectuarea reparaţiilor în perioada de garanţie,
culegerea informaţiilor privind comportarea produselor în exploatare ş.a.
Trecerea de la producători la beneficiari implică pentru o mare categorie de bunuri existenţa unui
intermediar - comerţul - care trebuie să asigure păstrarea calităţii acestor produse la nivelul realizat.
Principalii factori care influenţează calitatea mărfurilor în sfera comerţului sunt:
- recepţia şi controlul produselor preluate de la producători;
- ambalarea şi preambalarea mărfii comercializate în condiţiile utilizării produselor de ambalare
prevăzute de normele în vigoare (mai ales pentru cele care intră în contact cu produse sensibile cum
sunt de exemplu alimentele);
- prezentarea corespunzătoare.
O condiţie esenţială pentru funcţionarea Sistemelor de management al calităţii (SMC) care să
asigure realizarea calităţii produselor şi serviciilor la nivelul de competitivitate şi exigenţă al pieţei
interne şi internaţionale, este calificarea profesională a salariaţilor. In cadrul fiecărui SMC care doreşte
să fie funcţionabil trebuie să existe Programe anuale de pregătire şi instruire a personalului. Pe lângă
instruirile clasice de specialitate, interne sau externe, trebuie incluse şi participări la târguri, expoziţii,
simpozioane ştiinţifice de specialitate etc.
De asemenea, mai trebuie remarcată şi importanţa deosebită pe care o are motivaţia în antrenarea
personalului la realizarea calităţii.
În sfera serviciilor contribuţia factorului uman la realizarea calităţii serviciilor este de cele mai
multe ori hotărâtoare datorită ponderii mari a acestui factor subiectiv, precum şi a contactului direct
dintre acesta şi beneficiari. În acest caz, loialitatea clientului tinde să se transfere de la firmă către
relaţia cu angajatul care lucrează la interfaţa cu el. Nu sunt puţine cazurile în care, odată cu plecarea
unui angajat din firmă, pleacă şi o parte dintre clienţii acesteia. Acest aspect trebuie să conducă spre o
bună şi corectă motivaţie a întregului personal şi în mod deosebit spre o selecţie şi o motivare specială
pentru cei care lucrează la interfaţa cu clienţii.
8
 a2) Materiile prime şi materialele trebuie să corespundă din punct de vedere calitativ prevederilor
din specificaţii (fiecare firmă trebuie să aibă specificaţii proprii pentru achiziţiile planificate), să fie
asigurate ritmic, să fie păstrate corespunzător. Proprietăţile materiilor prime şi a materialelor se
regăsesc în mare măsură în valorile principalelor caracteristici de calitate, motiv pentru care, de regulă,
aprecierile asupra calităţii produselor finite încep cu indicarea naturii materiilor prime de bază.
Utilizarea materiilor prime în funcţie de destinaţia produsului şi verificarea exigentă a principalelor
proprietăţi ale acestora, reprezintă esenţa acestui factor determinant al calităţii produselor finite. Pentru
majoritatea firmelor, procesul de aprovizionare face parte din categoria proceselor principale, care
interesează mai multe funcţii şi departamente, motiv pentru care, de regulă se elaborează o procedură
documentată de aprovizionare, care include şi o metodă de selecţie a furnizorilor în funcţie de criteriile
considerate relevante pentru firmă. De asemenea, sunt programate şi controale la furnizor, amploarea
şi frecvenţa acestora fiind în funcţie de influenţa pe care o are produsul aprovizionat asupra produsului
realizat de firma client.
a3) Maşinile trebuie să aibă un nivel tehnic corespunzător şi să lucreze în limitele de precizie
stabilite. Pentru fiecare utilaj sunt fixate anumite toleranţe a căror depăşire afectează negativ precizia
prelucrării şi deci calitatea reperelor şi produselor.
Calitatea utilajului se apreciază prin caracteristicile tehnice (grad de automatizare, robotizare,
flexibilitate etc.), funcţionale (fiabilitate, mentenabilitate etc.) şi economice (randament, consum de
energie, de combustibil etc). Pentru domeniul alimentar, maşinile şi echipamentele trebuie să
îndeplinească anumite criterii suplimentare prevăzute de Directivele europene referitor la materialele
din care sunt confecţionate (ex: în cazul utilajelor din inox care intră în contact cu alimentul, este
admis numai inoxul alimentar).
a4) Metodele de lucru (tehnologiile) sunt fundamentate odată cu documentaţia de lucru, dar pot
suporta modificări în timp, ca urmare a condiţiilor concrete care apar. Procesul tehnologic trebuie
organizat de aşa manieră încât să permită valorificarea la maximum a posibilităţilor de transformare a
materiilor prime în produse superioare, obiectiv a cărui realizare impune îndeplinirea a trei condiţii:
calitatea utilajului, organizarea fluxului tehnologic şi calificarea lucrătorilor.
De regulă, în cadrul SMC, pentru toate procesele tehnologice importante se elaborează Instrucţiuni
tehnologice, la care se adaugă scheme tehnologice precum şi schema controlului tehnic de calitate pe
fluxul procesului respectiv.
a5) Măsurarea (controlul) este o activitate care se impune în toate fazele realizării produsului şi
implică atât participarea personalului de conducere, a personalului care execută produsele cât şi a unor
persoane specializate.
In contextul economic actual, controlul practic “pierde teren” în favoarea monitorizării, deoarece
aceasta din urmă are un caracter aproape permanent (în unele cazuri) ceea ce ne determină să ne axăm
9
atenţia pe prevenţie şi nu pe constatare. Astfel, eventualele surse de neconformitate sunt eliminate pe
parcursul procesului şi nu mai ajung în final să fie înregistrate ca neconformităţi.
Mai mult, când vorbim de măsurare, nu ne axăm doar pe caracteristicile produsului pe
conformitatea realizării lui, sau pe asigurarea conformităţii echipamentelor şi dispozitivelor de
măsurare şi control. Corespunzător standardelor în vigoare, măsurarea şi monitorizarea trebuie să
vizeze şi satisfacţia clientului (firma trebuie să identifice cele mai eficiente mijloace în acest sens),
eventualele produse neconforme, datele acumulate în timp referitoare la obiective, realizări, eşecuri
etc. Toate aceste acţiuni trebuie să aibă ca misiune finală îmbunătăţirea continuă a Sistemului de
management al calităţii implementat în firmă.
a6) Mediul de lucru este exprimat prin microclimatul fizic (temperatură, umiditate, lumină, gaze
nocive etc.) şi microclimatul psihosocial (relaţiile dintre executanţi, relaţiile dintre conducători şi
subalterni). În anumite domenii de producţie (agricultură, turism, transporturi) microclimatul natural
are o influenţă majoră asupra calităţii.
In cadrul unui SMC, conducerea de vârf a organizaţiei trebuie să se asigure de crearea unui
microclimat fizic şi psihosocial adecvat realizării calităţii.
a7) Managementul a devenit un factor determinant al calităţii atât prin implicarea directă a
managerilor de vârf în problemele legate de implementarea SMC cât şi prin asigurarea resurselor şi
perfecţionarea metodelor şi tehnicilor de antrenare şi motivare a personalului în vederea realizării
calităţii totale. Practic, un SMC nu va fi niciodată funcţional fără voinţa şi dăruirea necondiţionată a
managementului de vârf din organizaţie.
Dacă implementarea sistemului este realizată doar pentru a răspunde conjunctural unor presiuni
externe, SMC va exista în acea organizaţie doar la nivel de documentaţie.
a8) Marketingul asigură legătura permanentă cu utilizatorii şi consumatorii, oferind informaţii
privind exigenţele acestora şi măsura în care sunt satisfăcuţi de produsele cumpărate.
De asemenea, informaţiile furnizate de marketing au un rol determinant şi în proiectarea noilor
produse, ambalaje, servicii etc.
B. O a doua abordare a factorilor calităţii care s-a menţionat anterior este cea care tratează factorii
după natura lor, identificând următoarele categorii: factorii tehnici, sociali, economici, naturali şi
factorul uman 3 .
b1) Factorii tehnici (clădiri, construcţii speciale, maşini, utilaje, materii prime şi materiale) asigură
baza materială necesară realizării produselor şi serviciilor, influenţând calitatea în mai multe moduri:
prin calitatea lor; prin concordanţa cu cerinţele prevăzute în proiecte, specificaţii, documentaţii; prin
disponibilitatea lor.
În practică, aceşti factori reprezintă condiţii dar şi restricţii în realizarea calităţii. Unii dintre ei
(clădiri, utilaje, echipamente) prezintă caracteristici calitative supuse uzurii fizice şi a căror adaptare,
10
îmbunătăţire în timp, este dificil de realizat, motiv pentru care, cheltuielile necesare pentru creşterea
calităţii lor sunt mari şi se efectuează doar la anumite intervale de timp, cu ocazia acţiunilor de
dezvoltare, modernizare sau înlocuire a mijloacelor uzate fizic sau moral.
Materiile prime însă, suportă îmbunătăţiri calitative de la un ciclu de producţie la altul, prin
activităţi specifice precum: creşterea exigenţei în alegerea furnizorilor, îmbunătăţirea controlului de
recepţie, manipularea, depozitarea şi păstrarea, sortarea etc.
Alte aspecte referitoare la aceşti factori au fost menţionate în cadrul grupării mnemotehnice
prezentate anterior.
b2) Factorii sociali diferă mult ca acţiune, de la activităţile de producţie la cele de prestări servicii,
dar şi în cadrul fiecărei grupe de produse sau servicii în parte. Mai importanţi sunt: cultura
personalului, nivelul cultural mediu al clienţilor, cultura organizaţională, disciplina în muncă,
motivaţia personalului. Deşi controlul şi evaluarea nivelului acestor factori este mai dificil de realizat,
în programele de creştere a calităţii ei trebuie să ocupe un loc de primă importanţă, dată fiind
capacitatea lor de condiţionare a competitivităţii firmei.
b3) Factorii naturali influenţează în mod diferit nivelul calităţii, în funcţie de domeniul de
activitate în care sunt implicaţi. Astfel, în agricultură, turism, silvicultură, construcţii, transporturi,
influenţa lor este mai mare şi doar parţial controlabilă, pe când în alte domenii, influenţa lor este mai
redusă şi poate fi controlată sau parţial substituită prin măsuri şi cheltuieli suplimentare (iluminat
artificial, încălzire, climatizare etc.)
b4) Factorul uman influenţează calitatea atât ca factor social, cât şi prin alte caracteristici specifice
cum sunt: nivelul pregătirii profesionale, caracteristici fizice, intelectuale, psihologice etc. Mai multe
aspecte referitoare la acest factor au fost menţionate în cadrul grupării mnemotehnice prezentate
anterior.
1.3.Controlul şi evaluarea calităţii
Funcţia de control-evaluare constă în ansamblul proceselor prin care performanţele calitative ale
firmei sunt măsurate şi comparate cu obiectivele derivate din politica organizaţiei pentru calitate
precum şi cu prevederile standardelor fixate ca referenţiale, în vederea eliminării deficienţelor
constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Această funcţie răspunde la întrebarea "cu ce rezultate s-a încheiat munca depusă?" Procesele de
evaluare-control implică 4 faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele, evidenţiind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecţiilor şi acţiunilor corective care se impun.
Pentru a fi eficientă, funcţia de control-evaluare trebuie să îndeplinească anumite condiţii:
11
 - să aibă un caracter preponderent preventiv, de preîntâmpinare a deficienţelor;
- să aibă caracter constructiv, prin precizarea concretă a corecţiilor şi acţiunilor corective atunci
când s-au produs abateri negative;
- să se manifeste permanent şi continuu, ceea ce presupune o anumită frecvenţă, în funcţie de
specificul activităţii controlate;
- să fie executată de persoane competente;
- controlul să nu fie excesiv şi rigid;
- să se asigure un contact direct între cel ce controlează şi cel controlat pentru cunoaşterea
nemijlocită a cauzelor care au provocat abateri de la standarde;
- controlul şi evaluarea să fie eficiente sesizând abaterile negative şi contribuind la înlăturarea
cauzelor acestora sau la integrarea abaterilor pozitive
Controlul îi ajută pe salariaţi să recunoască factorii perturbatori în atingerea performanţelor
calitative, contribuind astfel la perfecţionarea lor profesională şi la formarea unei atitudini şi
culturi pro-calitate. Analizând greşelile, managerii şi colaboratorii lor, pot ajunge la concluzii
utile, chiar pentru procesul propriu de perfecţionare, instruire şi comunicare internă.
1.4. Metode de control
Sunt câteva căi diferite în care managerii pot exercita funcţia de control. Aceste metode pot fi
interne sau externe, formale sau neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur că cele mai multe
organizaţii folosesc combinaţii ale acestor metode.
Controlul inteni este în esenţă un autocontrol sau autodisciplină, respectiv o metodă în care un
individ sau un grup stabileşte propriile standarde şi urmăreşte şi corectează propria performanţă.
Controlul intern apare deci când un individ sau un grup determină ce obiectiv specific este de
îndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru îndeplinirea lui, când urmăreşte propriul progres şi
corectează el însuşi ce este necesar în timpul procesului.
Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităţii formale al organizaţiei. El include
reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhică şi supraveghere impusă de alţii. Controalele externe
reprezintă un cadru în care salariaţii pot să-şi exercite propria discreţie.
Controalele formale sunt aranjamente în care managerii determină standarde de performanţă,
urmăresc performanţa şi feedback-ul şi iau acţiuni corective. Cu alte cuvinte, controalele formale
urmăresc în mod tipic procesul de control în cele trei faze descrise înainte. Cele mai multe din
controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale.
Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmărire şi ajustare a standardelor care sunt
întreprinse în mod spontan în cursul activităţii execuţiei. Prin cutreierarea unităţii, managerul înţelege
literalmente mişcarea care are loc în întreaga firmă şi discuta cu oamenii.

12
 Aceasta este realizată pe baze spontane şi neformale, dar ea este importantă deoarece în acelaşi timp
se acoperă întregul teritoriu. în al doilea rând, ele sunt necesare pentru a ţine oamenii informaţi despre
cum merge firma şi în special despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. în al treilea rând,
motivaţia acestui circuit este faptul ca el este deopotrivă sincer, şi plăcut.
Controalele sistematice. Multe sisteme de control şi cele mai multe sisteme de control formal, sunt
proiectate pentru a produce informaţii despre o anume activitate particulară sau set de activităţi pe bază
de rutină şi sunt previzibile. Acestea sunt controalele sistematice.
Controalele ad-hoc sunt întreprinse separat de programele organizaţiei. De exemplu,
managementul devine interesat în practicile contabile ale unui anume departament, el poate stabili ca o
firmă de contabilitate să conducă o verificare anume a practicilor unităţii. Managerii adesea se
angajează în studii speciale a unor probleme şi activităţi din organizaţie .
Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade scurte sau ele pot deveni parte a sistemului
funcţionării de raportare al unei orgainizaţii.
Controlul calităţii
Controlul calităţii este procesul menţinerii şi garantării unui nivel de calitate în produsul sau
serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realiza acest control, fără doar şi poate important.
Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scară mare, inspecţiile de calitate, şi
stabilirea unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea în produse înainte ca ele să fie
fabricate.
Garantarea calităţii serviciilor este mai grea deoarece ele sunt consumate în acelaşi timp în care ele
sunt produse.
Asigurarea calităţii are o mai mare concentrare decât controlul calităţii. Asigurarea calităţii este
implicată nu numai cu direcţionarea problemelor, ci şi în prevenirea problemelor de calitate. Ca atare,
asigurarea calităţii este o încercare de a asigura calitatea înainte ca produsul sau serviciul să fie
vândut. Fiecare măsură întreprinsă pentru creşterea calităţii, poate duce la creşterea costurilor de
producţie dar aceste costuri trebuie să aducă, prin creşterea calităţii produselor, beneficii importante.
Controlului total al calităţii . În mod tradiţional, controlul calităţii a fost responsabilitatea
departamentului de control al calităţii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca acceptabil a
fost nivelul la care departamentul producţiei a vrut să adere. Oricâte defecte erau găsite, departamentul
trebuia să lecorecteze. Dar, recent organizaţiile se străduiesc să obţină si să menţină calitatea într-o
modalitate mult mai comprehensivă, mai integrală.
Astăzi, multe organizaŃii au adoptat o strategie a controlului total al calităţii.
Conceptul a fost defint în anul 1961, în SUA de A.V. Feigenbaum în cartea "Controlul Calităţii
Totale", dar pentru aderarea şi implementarea lui au fost necesari mai mult de 20 de ani.

13
 Controlul calităţii totale este un proces de control al calităţii care repartizează sau atribuie
responsabilităţi pentru calitate fiecărui muncitor şi nu numai unei mâini de manageri.
Procesul controlului calităţii totale este o încredinţare pentru control. El accentuează deplina
participare a tuturor salariaţilor; toţi muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea şi corectarea
defectelor.
Proiectarea sistemului de control
Să vedem, în final, cum sunt proiectate sistemele de control. Două sunt problemele critice pentru
dezvoltarea unui astfel de sistem. Care sunt calităţile care trebuie să le aiba un sistem eficace de
control şi care sunt factorii de contingenţă necesari a fi consideraţi în selectarea sistemului de control?
Calitătile unui sistem de control eficace
Sistemele de control eficace tind să aibă în general aceleaşi calităţi. Desigur că importanţa acestor
calităţi variază cu situaţia, dar putem generaliza că următoarele caracteristici vor face un sistem de
control mult mai eficace.
Precizia (exactitatea)
Un sistem de control care generează informaţie inexactă poate determina o nereuşită în
întreprinderea acţiunii, deoarece el răspunde la o problemă care nu există. Un sistem de control exact
este de încredere şi produce date valide.
Oportunitatea
Controalele vor reclama atenţia managementului pentru variaţiile de timp şi să prevină serioasele
încălcări ale performanţei unei unităţi. Informaţia cea mai bună are o valoare foarte mică dacă este
depăşită. Deci un sistem de control eficace trebuie să prevadă informaţia la timp.
Economia
Un sistem de control trebuie să fie rezonabil de economic, pentru a funcţiona. Orice sistem de
control are să justifice beneficiile pe care le dă în legătură cu costurile pe care le necesită. Pentru a
minimiza costurile, managementul va încerca să impună cea mai mică cantitate de control care este
suficientă pentru a produce rezultatele dorite. De exemplu, managerul departamentului de contabilitate
dintr-o firmă producătoare crede că numărul negocierilor de control pe care biroul său le generează nu
sunt efectiv folosite.
Pentru a testa teza sa, el a instruit personalul său să omită toate rapoartele de control timp de 30 de
zile. Un procent de 40% din omisiunile expediate nu au pus nici măcar un semn de întrebare. Pentru
aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat omiterea lor şi în următoarea lună. Puţine plîngeri şi
reclamaţii au fost înregistrate, în final aceste rapoarte au fost apoi transmise. După 6 luni, un sfert din
rapoartele de control ale departementului a fost eliminat.

14
 Flexibilitatea
Controalele efective, eficace trebuie să fie destul de flexibile pentru a ajusta sau/şi anunţa
schimbarea sau a alege noile oportunităţi. Puţine organizaţii sunt în faţa unor medii aşa de stabile ca să
nu fie nevoie de flexibilitate; chiar şi structurile puternice, mecaniciste, reclamă controale care pot fi
ajustate în timp şi când condiţiile se schimbă.
Inţelegerea (posibilitatea de a fi înţeles)
Controalele care nu pot fi înţelese nu au valoare. Este uneori necesar, deci să înlocuim
instrumentele sau tehnicile de control sofisticate cu controale mai puţin complexe. Un sistem de
control care este dificil de înţeles poate determina greşeli, frustrarea salariaţilor şi în final este ignorat.
Criterii rezonabile
Standardele de control trebuie să fie rezonabile şi realizabile. Dacă ele sunt prea ridicate sau
nerezonabile ele nu vor fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele care sunt
rezonabile: ele vor provoca şi impulsiona oamenii să atingă nivelele ridicate de performanţă fără a fi
demobilizatoare sau să încurajeze decepţia.
Plasarea (localizarea) strategică
Managementul nu poate controla orice şi fiecare lucru care are loc în organizaţie. De aici rezultă că
managerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru performanţa
organizaţiei. Adică vor fi concentrate acolo unde au loc abateri de la standard şi unde este
probabilitatea cea mai mare de a apărea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagubă, într-un
departament unde costurile forţei de muncă sunt de 20.000 USD pe lună şi costurile de poştă de 50
USD lunar, un procent de 5% depăşire la primele este mult mai critic decât 20% depăşire la ultimele
costuri.
Accentul pe excepţie
Deoarece managerii nu pot controla toate activităţile, ei vor plasa instrumentele strategice de control
unde ei pot reclama atenţia numai prin excepţie. Un sistem pe bază de excepţie trebuie să asigure ca
managerul să nu fie copleşit de informaţii privind abaterile de la standard.
Criterii multiple
Managerii şi salariaţii deopotrivă vor căuta să "arate bine" în privinţa criteriilor care sunt controlate.
Dacă managementul controlează folosirea unei singure măsuri astfel ca unitatea de profit, efortul va fi
concentrat numai pe "buna înfaţişare" a acestui standard. Măsurile multiple ale performanţei fac să
descrească această concentrare îngustă.
Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece ele sunt mult mai dificile de manipulat decât
unul singur, ele pot descuraja eforturile de a face pur şi simplu să "arate bine". în plus, deoarece
performanţa poate rareori fi obiectiv evaluată printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibilă
o mai precisă evaluare a performanţei.
15
 Acţiunea corectivă
Un sistem de control efectiv nu numai că ne arată când o abatere semnificativă de la standard apare,
dar totodată sugerează ce acţiune va fi întreprinsă pentru a consemna abaterea. Controlul, trebuie să
evidenţieze şi problema şi soluţia specifică.
Factori de contingenţă de luat în considerare
In timp ce aceste generalizări cu privire la sistemele efactive de control prevăd direcţii de ghidare
bune, validarea lor este influenţată de factorii situaţionali. Să vedem câteva din variabilele cheie de
contingenţă pe care să le luăm în considerare când proiectăm un sistem potrivit de control.
Mărimea organizaţiei
Sistemele de control vor varia în acord cu mărimea organizaţiei. O firmă mică se bazează pe
instrumente de control mai neformale şi mai personale. Controlul concurent prin supravegherea directă
este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu cât organizaţia creşte în mărime, supravegherea
directă este mult mai probabil să fie sprijinită de un sistem formal extins. Organizaţiile foarte mari se
bazează pe controale înalt formalizate, impersonale şi cu feed-back.
Poziţia şi nivelul din organizaţie
Cu cât este mai înaltă poziţia unei persoane în organizaţie, cu atât un set multiplu mai mare de
criterii este necesar. Aceasta reflectă ambiguitatea crescută în măsurarea performanţei, cu cât o
persoană se deplasează în sus în ierarhie. Invers, slujbele sau posturile de la nivelele inferioare au
definiţii clare ale performanţei, care permit o mai îngustă interpretare a performanţei slujbei.
Controalele vor fi deasemenea croite să reflecte obiectivele unităţii.
Gradul de descentralizare
Cu cât gradul de descentralizare este mai mare, cu atât managerii au nevoie de feed-back privind
performanţa decidenţilor subordonaţi. De aici, managerii care deleagă autoritatea sunt în ultimă
instanţă responsabili pentru acţiunile acelora cărora le-a delegat autoritatea, ei vor dori siguranţa
corespunzătoare că deciziile subordonaţilor sunt eficiente.
Cultura organizational
Cultura organizational poate fi una de încredere, bazată pe autonomie şi deschisă, sau una de teamă
şi represalii. în prima, se scontează a se întâlni măsuri de control neformale şi de autocontrol, în
ultima, sisteme de control formal şi mai mult impuse de afară. Ca şi în cazul stilurilor de leadership
(conducere reală şi neformală), tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere a
conflictului şi gradul de participare a membrilor organizaţiei la elaborarea deciziei, timpul şi nivelul
controalelor vor fi compatibile cu cultura organizational.
Importanţa activităţii
Importanţa unei activităţi influenţează decizia de a fi controlată şi modul în care se va realiza. Dacă
controlul este costisitor şi repercusiunile sau consecinţele erorilor sunt mici, atunci sistemul de control
16
probabil nu va fi unul elaborat, complex, însă dacă eroarea va fi deosebit de periculoasă pentru
organizaţie, este foarte probabilă extinderea si intensificarea controalelor chiar când costul este ridicat.
1.5.Metode, tehnici de control, planul de control al calitatii
Metodele de control utilizate de-a lungul fluxului tehnologic pot fi clasificate dupa urmatoarele
criterii:
1.In raport cu procesul de productie:
-control de receptie a materiilor prime si materialelor precum si a produselor finite la sfarsitul
procesului de productie;
-control curent desfasurat pe toate fazele procesului tehnologic
2.In raport cu numarul produselor controlate:
-control total;
-control prin sondaj.
3.In functie de gradul de participare a omului:
-control manual, executat nemijlocit de om;
-control semiautomat executat prin intermediul omului si aparatelor.
4.In raport cu personalul care executa contolul:
-control executat de personal special pregatit de tipuri de operatii de control;
-control executat de fiecare executant (autocontrol)
5.In raport cu caracterul controlului:
-control vizual, prin observarea exterioara a obiectelor controlate
-control geometric, cand se verifica dimensiunile obiectelor cu diferite aparate sau instrumente.
6.In functie de parametrii supusi controlului:
-controlul prelucrarii, care urmareste asigurarea inscrierii in parametri dimensionali si calitativi ai
semifabricatelor obtinute;
-controlul parametrilor procesului tehnologic care asigura respectarea normalitatii productiei;
-controlul modului de functionare a utilajelor, verificarea parametrilor tehnico-functionali ai
utilajelor si echipamentelor tehnologice.
In practica, pentru masurarea nivelului calitatii produselor se folosesc urmatoarele metode:

1.Metoda experimentala se foloseste pentru evaluarea proprietatilor produselor pe baza unor

incercari sau determinari mecanice, fizico-chimice, efectuate cu ajutorul diferitelor mijloace si

procedee tehnice. Metoda se aplica acelor caracteristici de calitate a produsului care pot fi

masurate cu ajutorul aparatelor destinate acestui scop.

2.Metoda expertizei se foloseste in completarea metodei experimentale pentru evaluarea

valorilor caracteristicilor de calitate care nu se pot masura. In acest caz, nivelul calitatii se
17
evalueaza de catre experti, mai ales prin intermediul organelor de simt. Exactitatea

determinarilor depinde de calificarea, capacitatea si competenta specialistilor.

3.Metoda sociologica are la baza rezultate obtinute in urma anchetelor efectuate in randul

beneficiarilor. Parerile beneficiarilor sunt preluate si interpretate.

4.Metoda statistica este cea mai laborioasa si cea mai utilizata in cadrul productiei de serie.

Are la baza teoria probabilitatilor si statistica matematica si foloseste pentru prelucrare, analiza

si decizie o serie de informatii primare oferite de celelalte metode, prelucrate cu tehnici,

procedee si metode specifice.

18
 REFERINŢE
1. Anwar El-Tawil - Rolul standardelor ISO 9000 în îmbunătăţirea calităţii. Standardizarea, vol.
47, nr. 12/1995.
2. Bratu Iuliana, Jăşcanu V. - HACCP - o abordare practică.Rev. Calita nr. 6/2001.
3. Brakhahn W., Vogt U. - ISO 9000 pentru servicii. Ed. Tehnică Bucureşti, 1998.
4. Buhancă Mărioara - Implementarea HACCP. Rev. Calita nr. 19/2002.
5. Cetină, Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
6. Ciobanu E., Ciobanu Marieta - Certificarea produselor conform reglementărilor Uniunii
Europene. Rev. Tribuna calităţii nr. 4-5/1999.
7. Ciobanu Marieta, Ciobanu E. - Managementul calităţii. Familia ISO 9000. Buletin Calita nr.
5/2001
8. Corlett D.A., Pierson M.D. - HACCP. Principles and Aplications. Editat de Corlett D.A. şi
Pierson M.D., New York - London, 1992.
9. Cuprian Tamara - Implementarea legislaţiei comunitare asigură protecţia consumatorilor.
Rev. Calita nr. 13/2001
10. Dima D., Pamfilie R., Procopie R. - Mărfurile alimentare în comerţul internaţional. Ed.
Economică, Bucureşti, 200
11. Drăgulănescu Nicolae - Politica europeană de promovare a calităţii. Simpozion Internaţional
"Calitate şi standardizare", Bucureşti, 2000.
12. Feigenbaum A.V. - Total Quality Control. McGraw Hill, New York, 1991
13. Ioncică Maria, Minciu Rodica, Stănciulescu Gabriela - Economia serviciilor. Ed. Uranus,
Bucureşti, 1999.
14. Maxim Emil - Managementul şi economia calităţii. Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998
15. Olaru Marieta - Managementul calităţii. Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
16. Patriche D., Pistol Gh. (coord.) - Protecţia consumatorilor. ASE Bucureşti, 1998
17. Pop Cecilia - Merceologie generală. Ed. Junimea, Iaşi, 2002.
18. Pop Cecilia, Pop I.M. – Merceologia produselor alimentare Ed. Edict Production, Iaşi, 2006.
19. Pop Cecilia – Managementul calităţii. Concepte, principii, tendinţe. Ed. Tipo Moldova, Iaşi,
2004.
20. Pop Cecilia – Managementul calităţii. Ed. Alfa, Iaşi, 2007.
21. Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007
22. Pop Cecilia - Managmentul calitatii de la concept la implementare. Ed. Tipo Moldova, Iasi,
2009.
23. Pop Cecilia - Orientări actuale ale standardizării în domeniul sistemelor de management al
calităţii. Anuar ştiinţific, UPA Iaşi, Ed. Junimea, 2004.
19
20