Managementul calităţii

Capitolul 5
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE (TQM)

5.1. Fundamentele teoretice ale managementului calităţii

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt : Deming,
Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Crosby.
Deming a fost preocupat, în special, de interpretarea statistică a
fenomenului calităţii. Prin activitatea pe care a desfăşurat-o în domeniul
perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, Deming a
câştigat un prestigiu deosebit (ca rezultat premiul naţional pentru calitate poartă
numele ,,premiul Deming în domeniul calităţii”). În ţara de origine, SUA,
meritele sale s-au făcut cunoscute abia peste circa 40 de ani (prin anii 80 sec.
XX).
Cea mai importantă lucrare a lui Deming în domeniul managementului
calităţii a apărut în 1982, în care el a înaintat ,,programul în 14 puncte’’
referitoare la îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii, destinat conducerii
întreprinderii, care, după Deming, este responsabilă de calitate şi îmbunătăţirea
ei.
Cele ,, 14 puncte ’’ :
1. Asigurarea îmbunătăţirii continue a calităţii (pe baza unui plan);
2. Adoptarea unei noi filosofii (renunţând la “nivelul acceptabil” al
calităţii);
3. Renunţarea la controlul integral al produselor (introducând metode
de control statistic);
4. Solicitarea dovezilor din partea furnizorului referitor la evidenţa
statistică a calităţii;

62
 Managementul calităţii

5. Descoperirea problemelor;
6. Utilizarea metodelor moderne de instruire a personalului;
7. Asigurarea tuturor angajaţilor cu instrumentele necesare;
8. Eliminarea fricii (comunicare, încurajare);
9. Înlăturarea barierelor dintre compartimentele întreprinderii;
10. Eliminarea afişelor, sloganurilor specifice muncii forţate;
11. Revederea tempoului de muncă normat;
12. Eliminarea obstacolelor, care-i împiedică pe oameni să fie mândri de
munca lor;
13. Introducerea unui program riguros de instruire a personalului;
14. Crearea unei structuri corespunzătoare la nivelul conducerii de vârf,
care ar asigura îndeplinirea celor 13 puncte sus numite.

Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coordonat, la

începutul anilor 50 cursurile de perfecţionare a lucrătorilor din industria
japoneză, sub deviza “calitatea este o problemă a tuturor”.
Cartea sa “Quality Control Handbook“, publicată pentru prima dată în
anul 1951, a devenit o lucrare de referinţă în organizarea controlului calităţii
întreprinderii nu numai în Japonia, dar şi într-o serie de ţări vest-europene. Ca şi
în cazul lui Deming, meritele lui Juran au fost recunoscute în SUA abia în anii 80
ai secolului trecut. Opera lui Juran conţine unele recomandări în soluţionarea
problemelor managementului calităţii. El propune următoarea succesiune a
etapelor :
- Convingerea tuturor în necesitatea îmbunătăţirii;
- Identificarea “ proiectelor vitale “ (diagrama Pareto);
- Asigurarea progresului în cunoaşterea problemelor;
- Efectuarea analizei pentru descoperirea cauzelor problemei;
- Determinarea efectului schimbărilor propuse asupra personalului;
- Acţiuni pentru validarea schimbărilor preconizate;
63
 Managementul calităţii

- Introducerea sistemului corespunzător de supraveghere a noului nivel

al calităţii.
Pentru rezolvarea sistematică a problemelor, Juran consideră că sunt
necesare două faze :
- faza de “ diagnostic “ (analiza problemei);
- faza “ terapeutică “ (eliminarea cauzelor).

“ Calitate – corespunzător pentru utilizare “ (Juran).

Realizarea acestui deziderat depinde de toate compartimentele
întreprinderii. În vederea realizării acestui deziderat, trebuie luate în consideraţie
o multitudine de activităţi intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma
renumitei “ spirale a calităţii “ (nu alt ceva , decât traiectoria produsului).
Feigenbaum este cunoscut, în special, prin faptul, că a introdus conceptul
de “ Total Quality Control “ - “ principiul de bază al conceptului de calitate
totală, care reflectă şi diferenţa fundamentală faţă de alte concepte, constă în
aceea că, pentru a obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub control a
calităţii trebuie să înceapă cu identificarea cerinţelor de calitate ale
consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator, iar
acesta este satisfăcut. Total Quality Control înseamnă coordonarea acţiunilor
lucrătorilor, a maşinilor şi informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv .”

Elementele TQC după Feigenbaum :

1. Formularea clară a politicii calităţii;
2. Orientarea absolută spre client;
3. Integrarea activităţilor la nivel de întreprindere;
4. Stabilirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor;
5. Stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la sub furnizori;
6. Asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări;

64
 Managementul calităţii

7. Asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem

informaţional eficient;
8. Motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii;
9. Evaluarea nivelului calităţii prin costuri;
10. Măsuri corective eficiente;
11. Supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui
feedback informaţional;
12. Audituri periodice ale sistemului calităţii.

Accentul de bază, Feigenbaum îl pune pe următoarele trei elemente :

– cerinţele consumatorului determină calitatea;
– toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf
a întreprinderii şi până la ultimul lucrător;
– toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia,
participă la realizarea calităţii.
O altă contribuţie a lui Feigenbaum o reprezintă clasificările pe care le
aduce în domeniul costurilor referitoare la calitate.
Ishikawa a dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi
Juran. La fel a promovat ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui
lucrător în realizarea calităţii, punând accentul pe un management participativ.
Ishikawa se află la originea cercurilor de control a calităţii(mai târziu
denumite cercuri ale calităţii), ce au căpătat extindere largă în Japonia. De
asemenea, a conceput şi dezvoltat “diagrama cauză-efect“ (diagrama Ishikawa).
Pentru a se diferenţia de opiniile lui Feigenbaum, Ishikawa pledează
pentru o abordare mai largă a conceptului de calitate, în afara domeniului strict
profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere ne-specialiştilor.
Pentru a se diferenţia de opiniile lui Feigenbaum, Ishikawa şi-a denumit
propriul concept “ Company Wide Quality Control “(CWQC). Ulterior, o serie

65
 Managementul calităţii

de aspecte clarificându-se, azi aceste două aspecte – TQC şi CWQC – având o

semnificaţie asemănătoare.
Cele trei componente de bază ale CWQC sunt :
1. Asigurarea calităţii
2. Ţinerea sub control a calităţii
3. Ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi termenilor de livrare.
Ishikawa dă o dimensiune internă principiului orientării spre client. El
atribuie această calitate persoanelor implicate în procesul de realizare a
produselor din diferite compartimente a întreprinderii (marketing, proiectare,
producţie, vânzări, etc.), care sunt consideraţi de el “clienţi interni“ spre
deosebire de beneficiarii produselor, numiţi “clienţi externi“. Acest principiu va
deveni unul dintre principiile de bază ale managementului total al calităţii.
O altă contribuţie a lui Ishikawa o constituie clarificarea unor aspecte
statistice ale asigurării calităţii.

Metodele statistice propuse de Ishikawa:

Nr Metode statistice Metode statistice Metode statistice

Crt. elementare intermediare avansate
1 Diagrama Pareto Teoria supravegherii Proiectare avansată
2 Diagrama cauză efect statistice (asistată la calculator)
3 Stratificare Control statistic prin Analiză
4 Fişa de verificare eşantionare multicriterială
5 Histograme Metode de estimare Metoda de cercetare
6 Diagrama de corelaţie statistică şi de testare a operaţională
7 Diagrama de control ipotezelor
statistic a produsului Metode de analiză
senzorială
Metode de proiectare –
experiment

66
 Managementul calităţii

Metodele statistice intermediare şi avansate sunt destinate specialiştilor,

iar cele elementare – trebuie însuşite de întregul personal, începând cu
conducerea de vârf şi terminând cu fiecare lucrător.
În baza experienţei, Ishikawa ajunge la concluzia, că  95 % dintre
problemele cu care se confruntă întreprinderea pot fi soluţionate cu ajutorul
acestor instrumente.
Ishikawa consideră, că rezultatele mai bune, înregistrate de industria
Japoneză, comparativ cu cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare
a calităţii. În ţările vest-europene asigurarea calităţii este sarcina specialiştilor,
iar în Japonia – a fiecărui lucrător (de la conducerea de vârf, până la fiecare
lucrător).
Crosby este cunoscut în managementul calităţii datorită conceptului său
“zero defecte“. Acest concept, în afară de faptul că a generat multe dezbateri în
literatura de specialitate, este utilizat în multe întreprinderi în cadrul strategiilor,
referitoare la calitate.
După Crosby, în realizarea calităţii trebuie să se ţină cont de :
1. Asigurarea conformităţii cu cerinţele;
2. Asigurarea calităţii pentru prevenirea defectelor;
3. Promovarea conceptului “ zero defecte “;
4. Măsura calităţii o constituie costurile datorate nesatisfacerii
cerinţelor – calitatea nu costă, costă noncalitatea;
Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un program în
“ 14 puncte “ :
1. Implicarea conducerii;
2. Grupe de control a calităţii;
3. Măsurarea calităţii;
4. Costurile referitoare la calitate;
5. Cunoştinţe în domeniul calităţii;
6. Acţiuni corective;
67
 Managementul calităţii

7. Plan “ zero defecte “;

8. Instruirea lucrătorilor;
9. Ziua calităţii;
10. Definirea obiectivelor;
11. Stabilirea cauzelor defectelor;
12. Recunoaşterea meritelor;
13. Grupe de experţi;
14. A începe mereu cu începutul.

Crosby acordă importanţă minoră aspectelor tehnice ale asigurării

calităţii, accentuând necesitatea creării “culturii calităţii“ prin implicarea
conducerii de vârf.

5.2. Sistemul TQM.

Managementul calităţii totale TQM reprezintă o filozofie care implică tot

personalul din organizaţie în realizarea calităţii produselor şi a serviciilor oferite.

Sistemul TQM evidenţiază rolul şi locul fiecărui angajat în asigurarea

calităţii, aceasta nefiind rezultanta doar a modului în care se realizează
transformarea specifică dintr-un sector productiv. Lucrările de specialitate
evidenţiază faptul că managementul este principalul vinovat pentru slaba calitate
a produselor şi că sistemul TQM face parte din strategiile firmei pe care le
iniţiază şi coordonează top managerul.

În asigurarea calităţii sunt implicate toate serviciile şi departamentele

întreprinderii (fig. 5.1.) formând un sistem unitar de atitudine şi acţiune:

68
 Managementul calităţii

Fig5.1. Ciclul calităţii şi producţia de bunuri.

Elementele majore ale sistemului de control al calităţii activităţilor

productive (fig. 5.2.) evidenţiază responsabilităţile principalilor factori care
determină transformarea productivă.

W. Deming evidenţia faptul că în creşterea calităţii trebuie desfăşurate

patru categorii de activităţi ciclice:

1. Elaborarea unui plan pentru asigurarea şi creşterea calităţii, care va

trebui să fie revizuit când apar elemente noi (dotări, resurse umane,
condiţii externe, etc.) .

2. Planul trebuie pus în aplicare. Un plan teoretic rămâne doar o bună

intenţie sau un exerciţiu mental.

3. Verificarea progresului realizat şi monitorizarea rezultatelor;

identificarea nerealizărilor şi a cauzelor care au determinat nereuşitele.

4. Dezvoltarea planului iniţial şi corectare a acestuia, dacă este

necesar.

69
 Managementul calităţii

Fig. 5.2. Elementele majore ale sistemului de control al calităţii.

Implementarea sistemului de calitate totală reprezintă un proces fără

sfârşit care impune o multitudine de schimbări dintre care cele mai importante
sunt:

1. Atribuirea unui rol primordial calităţii în raporturile de muncă prin

orientarea spre client, prevenirea erorilor, optimizarea propriei activităţi,
integrarea şi colaborarea cu clienţii şi furnizorii.

2. Adoptarea unui climat de îmbunătăţire continuă atât la nivelul

conducerii prin formularea şi implementarea politicii de asigurarea a calităţii cât
şi la nivel de angajat care trebuie să se integreze în eforturile comune de
îmbunătăţire a activităţii prestate.

70
 Managementul calităţii

3. Receptivitatea faţă de mediul înconjurător, întreprinderea realizând

produse pentru clienţi, achiziţionând de la furnizori o serie de materii prime şi
subansamble. Furnizorii şi clienţii reprezintă doar o parte din actorii cu care
întreprinderea trebuie să fie permanent în contact; comunicarea, colaborarea,
întrajutorarea şi susţinerea reciprocă reprezentând elemente de receptivitate într-
un mediu concurenţial tot mai dur.

4. Îmbunătăţirea mediului de lucru prin implementarea unui climat de

încredere, stimulare şi motivare bazat pe respectarea drepturilor fundamentale
dar dispus la sacrificii în interesul întreprinderii, dacă acestea sunt necesare.
Conştientizarea angajaţilor de aportul pe care îl aduc la prosperitatea firmei şi
implicit a lor ca membri ai colectivului reprezintă un obiectiv de excelenţă
managerială, greu de realizat, dar care aduce satisfacţie totală pentru toţi actorii
implicaţi în activităţile organizaţiei (acţionari, conducători, operatori).

5.3. Relaţia preţ-calitate.

Relaţia preţ/calitate este mult discutată şi destul de nuanţat interpretată.

Cert este că un produs cu o calitate superioară se obţine cu cheltuieli mai mari şi
deci va avea un preţ mai ridicat, clientul care-l va cumpăra ştiind să aprecieze
plusul de calitate şi fiind capabil să suporte valoarea suplimentară.

Calitatea afectează firma prin următoarele consecinţe:

1. Reputaţia firmei. Reputaţia firmei este creată de calitatea produselor şi

a serviciilor oferite. Ea se câştigă în timp printr-o preocupare susţinută de a oferi
clienţilor produsele pe care aceştia le doresc la standardele prestabilite cu o
constanţă şi rigurozitate totală.

2. Dezvoltarea pieţei de desfacere a produselor. Într-o înşiruire logică

eforturile depuse pentru îmbunătăţirea performanţelor produselor susţinute de o
71
 Managementul calităţii

reclamă corespunzătoare conduc la creşterea ariei de distribuţie a produselor

chiar dacă preţurile acestora vor fi uşor majorate.

Fig. 5.3. Calitatea influenţează dimensiunea pieţei.

3. Economiile de costuri. În 1979, Ph. Crosby publica lucrarea „Quality is

Free” în care costurile de calitate sunt analizate în cele mai mici amănunte
demonstrând clar că noncalitatea generează o serie de cheltuieli suplimentare pe
care întreprinderea le va suporta din propriile venituri. Chiar dacă în practică
este destul de dificil de a identifica şi separa toate costurile aferente calităţii, un
demers de acest gen, fie şi aproximativ, scoate în evidenţă pierderile datorate
remedierilor, înlocuirilor, a stagnărilor în general.

5.4. Costurile calităţii.

Într-o analiză a costului calităţii pot fi incluse următoarele activităţi:

1. Costuri datorate unor defecte produse în exteriorul întreprinderii, deci

produsul este livrat deja din fabrică.

1.1. Înregistrarea şi informarea asupra defectului;

1.2. Deplasarea la locul defectului;
1.3. Constatarea defectului;
1.4. Intervenţia pentru eliminarea defectului;
72
 Managementul calităţii

1.5. Revenirea la sediul firmei;

1.6. Pierderi de profit la client;
1.7. Deteriorarea imaginii firmei;
1.8. Pierderea de noi clienţi;
1.9. Urmări neprevăzute (accidente, incendii, etc.);

2. Costuri datorate unor defecte produse în interiorul întreprinderii,

defecte detectate în fabrică.

2.1. Înregistrarea defectului;

2.2. Determinarea cauzei defectului;
2.3. Remedierea defectului;
2.4. Aprovizionarea cu materiale sau piese de schimb;
2.5. Reîmpachetarea produsului;
2.6. Stagnări în activitatea productivă;
2.7. Scăderea moralului angajaţilor.

3. Costuri pentru acţiunile preventive, care au ca obiective minimizarea

problemelor de calitate.

3.1. Şcolarizare în problematicile calităţii;

3.2. Proiectarea şi implementarea unor sisteme de calitate;
3.3. Analize ale calităţii;
3.4. Includerea în structura organizatorică a departamentului de calitate;
3.5. Investiţii în utilaje performante;
3.6. Sistem financiar pentru susţinerea calităţii;
Evaluarea costurilor de calitate impune o structură organizatorică în care să fie
incluse:

 controlul materiilor prime;

 controlul aprovizionării;

 testarea în laboratoare;

73
 Managementul calităţii

 inspecţia produselor finite;

 inspecţia pe fluxul de fabricaţie;

 evaluarea subcontractărilor;

 urmărirea comportamentului produselor după vânzare;

 publicitatea produselor.

Sintetic, în fig. 5.4. sunt prezentate principalele căi prin care creşterea
calităţii produselor conduce la reducerea costurilor şi implicit la creşterea
profitului.

Fig. 5.4. - Influenţa calităţii asupra costurilor.

D. Waller [4] prezintă o formulă de calcul al costului calităţii:

C e  Ci  C d  C p
Costul calitatii   100
C B  C e  Ci  C d  C p
în care:

Ce reprezintă costul aferent defectelor constatate exterior firmei;

Ci –costul aferent defectelor constate interior;
Cd –costul detectării defectelor;
Cp –costul prevenirii defectelor;
CB – reprezintă valoarea costului de producţie pentru produs (nu costul pentru
calitate)

74
 Managementul calităţii

4. Angajamentele producătorului. Încă din 1940 G. Taguchi [15] prezenta

un sistem al calităţii producţiei în care demonstra că lipsa de robusteţe a
procesului conduce la performanţe insuficiente pentru a putea mulţumi clientul.
Doar un produs robust poate produce satisfacţie corespunzătoare, caracteristica
de robusteţe, obiectiv major pentru producător, este conferită de conformitatea
performanţelor produsului realizat cu modelul standard promis şi definit prin
specificaţiile sale tehnice. Abaterile de la standarde necesită corecturi, remedieri,
testări, certificări, fiind datorate lipsei de robusteţe a produsului. Se poate
concluziona că robusteţea este asigurată de variaţiile mici ale performanţelor în
limitele prevăzute în fişele tehnice ale produselor.

O serie de perturbaţii pot degrada performanţele pe care le aşteaptă

clientul, iar optimizarea robusteţii după Taguchi trebuie să minimizeze
consecinţele acestora conducând la performanţe tehnice într-o manieră
economică avantajoasă.

Sistemul de control al calităţii producţiei propus de Taguchi (fig. 5.5.)

conţine:

Fig. 5.5. Modelul Taguchi al sistemului calităţii producţiei.

75
 Managementul calităţii

Lipsa de robusteţe la nivel de sistem conduce la degradarea

performanţelor obţinute şi implicit la scăderea calităţii produselor, cu pierderi
financiare înregistrate de cele mai multe ori după ce produsul ajunge la client.
Degradarea performanţelor sistemului industrial, după Taguchi, este cauzată de
trei tipuri de perturbaţii care afectează calitatea produsului: controlul on-line,
perturbaţiile procesului de producţie şi toleranţele procesului.

Din model rezultă clar că managementul producţiei trebuie să deruleze

permanent, sistematic şi concomitent patru categorii de activităţi direcţionate
spre:

1º. Proiectarea parametrilor produsului şi optimizarea robusteţii

acestuia.

2º. Corelarea toleranţelor produsului cu cele ale procesului şi selectarea

nivelelor de toleranţă pe criterii economice fără a denatura obiectivele finale ale
produsului.

3º. Optimizarea proiectului tehnologic de realizare a produsului astfel

încât consecvenţa în performanţele realizate să reprezinte un deziderat
obligatoriu.

4º. Dezvoltarea unui sistem de control al calităţii producţiei on-line cu

intervenţii prompte la nivelul liniilor de fabricaţie.

O legătură între performanţele ideale şi pierderile financiare a fost

realizată practic [4] în 1970 printr-un studiu de către firma Sony care a comparat
calitatea televizoarelor produse de două fabrici satelit: fabrica 1 din Tokyo şi
fabrica 2 din Denver SUA. Se observă că distribuţia calităţii în densitatea culorii
diferă: în timp ce fabrica Sony se încadrează într-o distribuţie Poisson cu o plajă
foarte redusă, fabrica din Denver, cu o distribuţie lineară, plată, se menţine la un
nivel fix pentru întreaga producţie. Raportând costurile de calitate pe produs, o
curbă specifică şi logică (la calitatea T costurile de calitate sunt minime, la T-5

76
 Managementul calităţii

sau T+5 costurile de calitate sunt maxime), ataşată distribuţiei calităţii

evidenţiază paradigma modernă a calităţii: costurile aferente calităţii pentru
fabrica din Denver (fig. 5.6.) sunt sensibil mai mari decât cele înregistrate de
firma din Tokyo pentru aceeaşi producţie realizată.

Fig.5.6. Paradigma modernă a calităţii (Sony 1970).

5.5. Cercurile de calitate.

Părintele cercurilor de calitate este Karon Ishikawa care în 1962 a

organizat prima reuniune a unui colectiv de lucru ce şi-a propus să favorizeze
schimbul de idei asupra unor probleme punctuale şi de a ameliora relaţiile
umane. Azi în Japonia sunt peste 500.000 de cercuri de calitate, care în medie au
câte 8 – 10 persoane, ceea ce înseamnă că unul din şase angajaţi în Japonia face
parte dintr-un cerc de calitate. Cercurile de calitate s-au extins ca arie, firma
Lockheed, în 1973 a introdus cercurile de calitate şi a economisit în 2 ani peste 3
milioane $, la firma Hobart datorită cercurilor de calitate a scăzut de la 8% la 0%
rata defectelor.
După cum declara Ishikawa [6] raţiunea cercurilor de calitate stă în
„ameliorarea stării de spirit a muncitorilor care va favoriza conştientizarea
acestora de ceea ce reprezintă ei pentru calitatea producţiei”.

77
 Managementul calităţii

Dintre obiectivele urmărite prin cercurile de calitate trebuie să

menţionăm:
1. Fiind un program direcţionat spre oameni are ca obiectiv prioritar
dezvoltarea relaţiilor umane şi a comunicării între indivizi.
2. Conştientizarea muncitorilor de responsabilităţi care le revin faţă de
calitatea producţiei şi a produselor realizate.
3. Creează un cadru prin care ideile vizând ameliorările pot fi enunţate şi
apoi materializate.
4. Dezvoltă la muncitori aptitudinile de comandament interior şi îi
responsabilizează faţă de întreprindere.
5. Dezvoltă aptitudini de instructor care pot fi valorificate în colectivele de
lucru, măsurând productivitatea muncii.

Cercurile de calitate sunt grupuri mici de persoane provenite din acelaşi

mediu de lucru care voluntar se întâlnesc periodic pentru a pune în evidenţă
problemele legate de munca lor, analizând şi găsind soluţii pe care le pot pune în
practică.
Grupurile sunt formate din 5–10 persoane asigurându-se astfel o
funcţionare elastică, dinamică şi familiară iar timpul reuniunilor nu depăşeşte
30–60 de minute cu o frecvenţă săptămânală sau bilunară. Membrii cercurilor de
calitate caută să rezolve probleme care se raportează la mediul lor de muncă pe
care vor să-l corecteze prin soluţii pe care le propun direcţiunii. Dacă soluţia este
acceptată, de cele mai multe ori membrii cercului sunt în măsură să o
materializeze în practică.
Avantajele cercurilor de calitate sunt multiple:
1. Se realizează un climat de comunicare între muncitori, sau între
muncitori şi direcţiune, baza unei înţelegeri mutuale şi a unei bune colaborări.
2. Se creează o stare de spirit propice implicării în activităţile
decizionale, se realizează un cadru în care toate părerile sunt ascultate dând
78
 Managementul calităţii

importanţă muncii depuse, remarcându-se pozitivismul acţiunilor.

3. Operatorii au posibilitatea de a cunoaşte problemele legate de calitatea
produselor, consecinţele şi costurile pe care le implică.
4. Se creează un cadru de cooperare şi întrajutorare.
5. Creează un climat de încredere între operatori şi maiştri care
reprezintă o bază stabilă pentru programe de perfecţionare de lungă durată.
6. Cercurile de calitate evită generarea unor conflicte care prin natura lor
consumă resurse, nervi, dereglează programele de lucru etc.
7. Cercurile de calitate au o influenţă pozitivă asupra dinamicii
productivităţii muncii, operatorii fiind cei mai în măsură să optimizeze
tehnologia de lucru şi metodele de muncă.
8. Cercurile de calitate reprezintă o metodă de combatere a
absenteismului, implicând şi responsabilizând operatorii în perfecţionarea
calităţii produselor.
Programele cercurilor de calitate sunt foarte simple şi nu se suprapun
peste organigrama întreprinderii, ele adaptându-se permanent problemelor
analizate.
Ce revine unui membru al cercului de calitate?
În primul rând satisfacţia de a lucra în echipă şi faptul că se recunoaşte
capabilitatea sa de a participa la adoptarea unor importante decizii pentru
colectivul de muncă. Muncitorii voluntari şi care nu găsesc o satisfacţie în
munca lor sunt expuşi unor atitudini pasive, absenteism sau părăsesc organizaţia.
Apoi, mulţumirea de a fi recunoscut pentru că întreaga echipă a cercului de
calitate este motivată şi susţinută prin aprecierile pozitive ale directorilor şi a
celorlalţi conducători.
Nu se neglijază nici recompensele financiare sub formă de premii sau
susţinerea materială a unor simpozioane şi întâlniri de lucru, dar trebui remarcat
faptul cu nu recompensele financiare reprezintă motivaţia existenţei cercurilor
de calitate.
79
 Managementul calităţii

Elementele esenţiale ale programului cercului de calitate sunt:

1. Programul rezidă ca o dorinţă a indivizilor de a participa la o

colaborare mutuală; ei doresc să fie recunoscuţi ca angajaţi ce pot lua decizii
inteligente. Cercurile de calitate ameliorează starea de spirit şi generează un
mediu de lucru mult mai favorabil performanţei.
2. Programul trebuie susţinut de direcţiunea executivă, fără susţinere
cercurile de calitate vor eşua în demersurile lor. Direcţiunea va asista la discuţii,
va analiza propunerile şi oportunităţile, va susţine financiar anumite seminarii
etc.
3. În cadru şedinţelor trebuie creat un climat de colaborare la care să
participe toţi membrii. Trebuie excluse situaţiile în care doar 2 – 3 membrii
iau toate deciziile astfel încât ceilalţi pierd interesul de a mai participa.
4. Creativitatea trebuie motivată şi autorizată. A fi creativ înseamnă a fi
original şi productiv, iar dacă membrii sunt frustraţi în gândirea creativă vor
deveni refractari şi vor participa cu reţinere la şedinţe.
5. În toate acţiunile: analize, dezbateri, formulări de opinii, propuneri de
soluţii, implementări trebuie promovat lucrul în echipă.
6. De multe ori opiniile şi soluţiile propuse de cercurile de calitate se pot
materializa în proiecte care necesită investiţii, retehnologizări, perfecţionări de
personal. Preluarea ideilor în proiecte ample trebuie menţionată în toate
operaţiile conducerii, iar o serie de activităţi şi etape de lucru din proiectele
respective pot fi transferate ca execuţie şi responsabilitate membrilor cercului
care a iniţiat proiectul.
7. Sindicatele trebui implicate în promovarea formării şi susţinerii
cercurilor de calitate, altcumva se va crede că cercul de calitate reprezintă o
„manipulare rafinată” a muncitorilor de către conducerea executivă.
O statistică realizată în Japonia evidenţiază principalele categorii de
probleme care sunt dezbătute în cercurile de calitate:

80
 Managementul calităţii

Probleme legate de calitatea produselor 32%

Probleme legate de preţul produselor 19%
Probleme legate de eficacitatea întreprinderii 9%
Probleme legate de infrastructură 7%
Probleme legate de controlul operaţional 7%
Probleme legate de studiul muncii 5%
Probleme legate de securitatea muncii 5%
Probleme legate de starea de spirit în echipă 4%
Probleme legate de conducători 1%
Altele 2%

Există instrumente de lucru utilizate de cercurile de calitate, instrumente

care se regăsesc prezentate pe larg în literatura de specialitate [12] ca proceduri
ale managementului calităţii. Astfel:
a) Pentru identificarea celei mai ardente probleme în momentul respectiv
se utilizează metode creative de tipul brainstormingului, care inventariază
caracteristica sesizată, o ierarhizează în funcţie de anumite criterii (urgenţe,
consecinţe, tematică etc.), iar pentru problema aleasă spre rezolvare propune
soluţii iniţiale.
În sprijinul alegerii problemei de studiat se mai face apel la diagrama
cauză-efect, la foile de verificare sau la analiza Pareto.
b) Pentru analiza problemei în cercul de calitate se utilizează date
sistematizate prin:

 metoda de investigare mnemotehnică:

 diagrama cauză efect;

 analiza Pareto;

 foi de analiză;

 histograme;
81
 Managementul calităţii

 diagrame de dispersii;

 fişe de control;

 experimentarea;

 eşantionarea.

c) Pentru verificarea soluţiei problemei se utilizează:

 diagrama Pareto;

 fişe de control;

 eşantionarea;

d) Pentru prezentarea raportului la direcţiune:

 histograma;

 diagrama Pareto;

 diagrama de dispersii;

 grafice;

 diagrama cauză-efect.

Cercurile de calitate pot cunoaşte şi eşecuri mai ales în condiţiile în care:

 acţiunile demarate nu sunt susţinute de executiv;

 responsabilii cercurilor de calitate nu au aptitudinile şi formarea

necesară unui conducător de grup;

 obiectivele propuse nu sunt realiste sau rezultatele obţinute nu se

încadrează în tipul optim;

 se abordează probleme nelegate de munca membrilor cercului de

calitate;

82
 Managementul calităţii

 nu sunt gestionate corespunzător ideile şi soluţiile propuse;

 absenţa recunoaşterii meritelor cercului;

existenţa unor organisme care neagă eficienţa cercurilor de calitate.

5.6. Metode de stabilire a obiectivelor calităţii.

La stabilirea obiectivelor calităţii pot fi aplicate următoarele metode:

1. Management prin obiective – un sistem de conducere bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor, până la nivelul executanţilor, care
participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor cu
nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Conform acestui sistem conducătorul
împreună cu lucrătorii stabilesc obiectivele, precum şi măsurile necesare pentru
realizarea lor, luând în discuţie soluţii alternative.

Această metodă se caracterizează prin următoarele elemente:

 Orientare spre rezultate (deseori financiare);
 Motivarea economică a lucrătorilor sau realizarea obiectivelor
(recompense / sancţiuni);
 Responsabilitatea revine individului;
 Participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe verticală;
 Orientarea spre client nu este explicată;

Managementul obiectivelor a fost introdus în Japonia sub numele de

“Hosting Planning” în anii ’60. Toate întreprinderile japoneze care au obţinut
premiul Deming pentru calitate, în ultimii ani, o aplică în procesul stabilirii
obiectivelor.
Spre deosebire de metoda managementului prin obiective, concepută în
SUA, metoda Hostin Planning are semnificaţia de management al obiectivelor
sau de management al politicii.
83
 Managementul calităţii

Obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vîrf,

sunt dezvoltate pe verticală, asigurându-se un feedback între nivelurile
ierarhice succesive, fig 5.7. Conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte
planurile de acţiune necesare pentru implementarea obiectivelor.

Misiunea întreprinderii Politica întreprinderii

(obiective şi planuri de acţiune)
Luarea în consideraţie a
rezultatelor perioadei Catch-ball
anterioare
Misiunea corespunzătoare Politica corespunzătoare domeniului
domeniului de activitate al de activitate (obiective şi planuri de
întreprinderii acţiune)

Catch-ball
Luarea în considerare a
rezultatelor perioadei anterioare
Politica compartimentului
(obiective şi planuri)

Misiunea compartimentului

Luarea în considerare a
rezultatelor perioadei
anterioare

Fig. 5.7. Procesul de aplicare a metodei “managementul prin obiective”.

Metoda se caracterizează prin următoarele elemente:

 Orientarea strategică spre proces şi rezultate;
 Implicarea personalului prin aplicarea principiului “catch-ball” şi
abordarea intercompartimentală;
 Responsabilitatea în definirea şi realizarea obiectivelor ce revin
echipei;
 Intercorelarea obiectivelor de calitate cu cerinţele clienţilor.

Această metodă mai este numită “compass management”, adică “toată lumea
este condusă şi se deplasează în aceeaşi direcţie”.

84
 Managementul calităţii

2. Metoda “goal deplayment” permite, pe de o parte, luarea în

considerare a cerinţelor clientului, referitoare la calitate, pe de altă parte,
corelarea obiectivelor generale ale întreprinderii cu cele corespunzătoare
diferitelor niveluri ierarhice, printr-un proces interactiv “top down” şi “bottom-
up”.
Spre deosebire de managementul prin obiective, în cazul acestei metode
se urmăreşte ca înainte de definirea obiectivelor să existe strategii
corespunzătoare pentru realizarea lor. În felul acesta se previne adoptarea unor
obiective nerealiste.

Obiectivele generale Strategiile Evaluarea interactivă a

ale întreprinderii întreprinderii compatibilităţii dintre
obiective şi straegii.

Obiectivele
Strategiile
nivelului 1
nivelului 1.

Obiectivele
nivelului 2

Fig. 5.8. Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate.

Obiectivele luate în considerare la utilizarea acestei metode sunt de 2

tipuri:
 Funcţionale;
 Transfuncţionale.
Metoda se caracterizează prin următoarele elemente:
 Orientarea strategică spre proces şi spre rezultate;
 Responsabilitatea revine echipelor funcţionale şi transfuncţionale;
 Implicarea personalului prin aplicarea principiului “catch-ball”
(participarea şi pe verticală şi pe orizontală);
 Obiectivele întreprinderii şi cerinţele clienţilor au aceeaşi importanţă.

85
 Managementul calităţii

5.7. Planificare calităţii. Metoda Quality Function Deployment ( QFD )

Quality Function Deployment (QFD)este o metodă utilizată în domeniul

planificării calităţii, în scopul realizării unor produse ale căror caracteristici de
calitate să corespundă necesităţilor clienţilor. Metoda propusă de Yoji Akao a
fost implementată la firma Mitsubishi în anul 1972 s-a răspândit în Japonia, în
SUA unde a fost popularizată de American Supplier Institute (ASI), în prezent
are o importanţă crescută şi în Europa.
Principiul metodei îl reprezintă satisfacerea necesităţilor clienţilor
referitoare la produs (înţelegem şi serviciu furnizat) în fiecare din etapele de
realizare ale produsului.
Specific metodei este faptul că toate activităţile legate de produs, de
etapele de existenţă ale produsului sunt analizate din perspectiva clientului şi nu
a producătorului
Punctul de plecare al metodei este identificarea şi evaluarea cerinţelor
clienţilor, cerinţe care sunt apoi transpuse în specificaţii pe baza cărora se vor
desfăşura activităţile de realizare a produselor.
Ca suport grafic al QFD se utilizează o diagramă speciala denumită „casa
calităţii” (fig. 5.9.).
Zona centrală a diagramei este o matrice a relaţiilor cu ajutorul căreia se
pot stabili deficienţele privind caracteristicile de calitate specificate. Matricea
are două intrări respectiv cerinţele clienţilor – pe linie şi caracteristicile de
calitate – pe coloană.
Metoda QFD este aplicată în patru faze :
a. se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului pe baza
cerinţelor clienţilor;
b. plecând de la aceste caracteristici se determină componenţa
produsului;
c. din specificaţiile componentelor rezultă cerinţele proceselor;
86
 Managementul calităţii

d. pe baza acestor cerinţe se stabilesc mijloacele de realizare,

verificare şi monitorizare a produsului.

+ Matricea de corelaţii (i)

+

Sensul de variaţie (h) 0 + - +

Caracteristici de calitate (Ci) C1 C2 C3 Cn Evaluare faţă de
(b) clienţi

Mai bun Mai slab

cerinţe clienţi (a) (c)
Cerinţa a 4 3 * #
Cerinţa b 3 4 8 # *
Cerinţa c 5 4 2 # *
.
.
.
Cerinţa z 3 2 5 * #
Mărimea obiectivului V1 V2 V3 Vn Analiza
(val. caracteristicii Vi) (f) comparativă ( j)
Grad de dificultate (g) 4 4 3 1
Comparaţie Mai bun # * * # # produs cl.
tehnică Mai slab
* # # * * produs fb.
Importanţa (e) 6 32 22 39

Fig. 5.9. Diagrama metodei QFD.

Aplicarea metodei constă în parcurgerea următoarelor etape:

1- determinarea cerinţelor clienţilor a funcţiilor produsului şi a ponderii

acestora în funcţie de importanţa (c) pe care o reprezintă pentru client ( se
stabilesc funcţiile produsului şi ponderile acestora după importanţă prin
utilizarea unei matrice ordinale);
2- stabilirea caracteristicilor de calitate, de către echipa de QFD; gradul de
acoperire al cerinţelor, prin specificaţiile tehnice, va fi evidenţiat în
matricea relaţiilor (d) utilizând în acest scop un sistem de punctaj ( de la 1

87
 Managementul calităţii

la 10). Importanţa caracteristicilor de calitate se stabileşte sub forma unui

punctaj total (e), prin înmulţirea coeficientului de importanţă a cerinţelor
cu punctajul acordat acestor caracteristici (în matricea relaţiilor);
3- stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obţinute (f),
evaluându-se şi gradul de dificultate a realizării lor(g). Concomitent, se
precizează sensul de variaţie al caracteristicii care duce la satisfacerea
cerinţelor clientului (h) astfel: creştere (+) scădere (-) sau indiferent (0);
4- evaluarea interacţiunilor care presupune studierea corelaţiilor dintre
caracteristicile de calitate, rezultatele trecându-se în matricea corelaţiilor
(i). Corelaţia poate fi negativă pozitivă sau nulă sau se pot defini mai
multe niveluri de corelaţie;
5- analiza comparativă a produsului cerut de clienţi cu cel oferit de
organizaţie prin compararea nivelului tehnic al acestora (j)

88