MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRIIAL REPUBLICII

MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA
FacultateaȘtiințe Economice
Departamentul Administrarea Afacerilor

RAPORT
privind practica de specialitate 1
la S.R.L. SOFITREND

Elaborat de
Studentul: Golovco Diana
Grupa BA-172

Conducătorul practicii :
Suman Elena asistent
 CHIŞINĂU, 2019

Cuprins:
Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Capitolul I. „Caracteristica generală a întreprinderii” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1 Istoria întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1.2 Tipul de întreprindere după forma organizatorico-juridică . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.3 Particularităţile activităţii şi problemele dezvoltării . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Capitolul II. „Analiza economico-financiară a activităţii firmei” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.1. Analiza patrimoniului (activului) întreprinderii.......................................................................9
2.2. Organizarea activităţii întreprinderii. Motivarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.3. Sistemul de calitate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.
Capitolul III. ANALIZA MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII (PRIN PRIZMA
FUNCTIILOR DE MANAGEMENT ȘI CORELAREA LOR CU FUNCȚIUNILE FIRMEI)
ȘI CĂILE DE ÎNBUNĂTĂȚIRE A SITUAȚIEI ÎN ORGANIZAȚIE. . . . . . . . 14
3.1 Analiza managementului întreprinderii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Concluzie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Bibliografie ..................................................................................18
Anexe
 Introducere
Am realizat practica la întreprinderea S.R.L. „Sofitrend”, aparţine noii structuri conceptuale de
piaţă, sfidînd, la prima vedere, un obiectiv aproape irealizabil – de a face moda actuală accesibilă
(în toate privinţele) pentru majoritatea oamenilor, ca mijloc de auto-exprimare, încredere şi gust.
Cheia acestui obiectiv este posibilitatea de a face stilul accesibil şi, în acelaşi timp, unic pentru
fiecare cumpărător. Anume acesta este scopul pe care-l urmărim – transformarea conceptului
accesibilităţii modei de calitate din paradox în realitate. Realizarea scopului este posibilă datorită
faptului că Sofitrenddeţine un şir de agenţi în întreaga Europă care sunt implicaţi în găsirea
îmbrăcămintei de firmă, care include în sine calitate, accesibilitate şi stil. Sofitrend garantează
consumatorilor că toată îmbrăcămintea prezenta în reţeaua noastră de magazine este autentică (nu
avem falsificări de branduri).
Deviza întreprinderii: „Artă şi Stil”
Misiunea este de a transforma lumea care ne înconjoară în niște fashioniste înrăite ca pe podiuri
comod, modern şi sigur.
Scopul practicii de licenţă este de a-mi dezvolta abilităţile practice în baza materialului teoretic
însuşit pe parcursul anilor de studii.
Realizarea acestui scop a condiţionat stabilirea următoarelor sarcini:
- însuşirea practică a cunoştinţelor obţinute la disciplinele generale şi cele de
specialitate;
- acumularea deprinderilor de lucru pe specialitate;
- studierea şi analiza activităţii, problemelor dirijării, organizării şi planificării la
nivel de unitate economică;
- acumularea depriderilor de cercetări ştiinţifice în materie.
Sarcinile practicii au determinat structura logică a raportului, care cuprinde introducerea, trei
capitole, concluzii, bibliografie şi anexe.
În capitolul I -„Caracteristica generală a organizaţiei” – se caracterizează, în general,
activitatea întreprinderii “Sofitrend” S.R.R.,redând istoria întreprinderii, tipul şi forma
organizatorico-juridică. În acelaşi timp, aici sunt prezentate particularităţile activităţii şi problemele
dezvoltării.
Capitolul II –„ Analiza economico-financiară a activităţii firmei”– este prezentat felul în
care este organizată activitatea întreprinderi. Este analizat în detaliu motivarea personalului, şi
sistemul de calitate. Sunt analizați idicatorii de rantabilitate și indicatorii echilibrului financiar.
Capitolul III - „Analiza managementului întreprinderii (prin prizma functiilor de
management și corelarea lor cu funcțiunile firmei) și căile de înbunătățire a situației în
organizație” – aici sunt prezentate şi analizate funcţiunile întreprinderii: funcţiunea de personal,
funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială şi funcţiunea financiar-contabilă. Astfel, este
argumentată importanţa personalului pentru producerea producţiei. Deasemenea sunt studiaţi şi
analizaţi toţi indicatorii economico-financiari şi sunt formulate concluzii în urma datelor obţinute.
Acest capitol constă în evaluarea situației economico-financiare a Societății Comerciale ,,
Sofitrend” S.R.L în baza unui set de indicatori, precum cei a rentabilității. Analiza economico-
financiară, ca disciplină de specialitate este destul de actuală, deoarece presupune studiul permanent
al performanţelor economico-financiare, însuşirea unui ansamblu de metode şi tehnici de analiză,
cunoaşterea procesului de formare şi, mai ales, identificarea măsurilor în evoluţia fenomenelor şi
proceselor economice şi financiare. În economia de piaţă, analiza economico-financiară este
instrument de bază al managerilor în abordarea deciziilor şi supravegherea activităţii desfăşurate în
scopul creşterii eficienţei.
Concluziile rezumă rezultatele de bază ale investigaţiilor.
Obiectul cercetării este Societatea cu Răspundere Limitată “Sofitrend” care activează pe piaţa
comercială a produselor de vestimetare și de încălțăminte din Republica Moldova, domeniu ce
cunoaşte o concurenţă în creştere şi ritmuri lente de dezvoltare.
La redactarea raportului privind practica de producţie şi de licenţă am depus maxim efort în
vederea prezentării atît a aspectelor organizării structural-organizaţionale, cît şi a situaţiei
economico-financiare a Societății Comerciale,, Sofitrend” S.R.L pentru ca, în final, să se poată crea
imaginea generală a întreprinderii în cauză, determina locul şi rolul acesteia în economia naţioală.
 Capitolul I. „CARACTERISTICA GENERALĂ A ORGANIZAŢIEI”
1.1. Istoria întreprinderii
Sofitrend este o companie de retail de îmbrăcăminte din Europa. În anul 2012, compania era
înființează primul magazin in C.C. Soiuz cu 3 angajați, iar ca in ziua de azi rețeaua de magazine
număra 4 unități la nivel național și respectiv un Show Room, cu 10 angajați.
Sofitrend aparţine noii structuri conceptuale de piaţă, sfidînd, la prima vedere, un obiectiv
aproape irealizabil – de a face moda actuală accesibilă (în toate privinţele) pentru majoritatea
oamenilor, ca mijloc de auto-exprimare, încredere şi gust. Cheia acestui obiectiv este posibilitatea
de a face stilul accesibil şi, în acelaşi timp, unic pentru fiecare cumpărător. Anume acesta este
scopul pe care-l urmărim – transformarea conceptului accesibilităţii modei de calitate din paradox
în realitate. Realizarea scopului este posibilă datorită faptului că Sofitrend deţine un şir de agenţi în
întreaga Europă care sunt implicaţi în găsirea îmbrăcămintei de firmă, care include în sine calitate,
accesibilitate şi stil.
Magazinul nou care urmează să se deschidă în centrul comercial Atrium , fără îndoială se poate
de numit experimental, deoarece are în faţa lui o sarcină dificilă – de a face încălţămintea şi hainele
calitative ce aparţin mărcilor comerciale vestite şi prestigioase accesibile pentru o gamă largă de
clienţi ai oraşului Chişinău.
Deschiderea acestui magazin a fost precedată de o mulțime de lucrări pregătitoare. Timp de peste
8 ani compania operează în sfera vânzărilor cu amănuntul a hainelor la modă. Experienţa primită şi
reputaţia excelentă îi ajută să aleagă cele mai bune oferte ale pieţii.
„Sofitrend”S.R.L. actualmente este unul din mulțimea de agenţi economici care importă 99%
din volumul total al producţiei. Cota parte oferită pieţei locale din producerea proprie este de 1%.
Venitul din vînzări în anul 2018 a atins 328859 mii lei. Profitul pînă la impozitare a atins
26374mii lei.
„Sofitrend” S.R.L. este o întreprindere strategic orientată. Deviza întreprinderii : ”Artă şi stil” .
Misiunea „Sofitrend ”S.R.L. este de a transforma oamnenii în personalități cu stil, gust și
rafinament evident comod, modern şi sigur.

1.2. Tipul de întreprindere după forma organizatorico-juridică

Personalul se angajează în baza unei cereri alături de un CV și scrisori de recomandare. Urmează
un interviu cu candidatul, în care acesta trebuie să răspundă la un chestionar ce conține atît întrebări
tehnice cît și de altă natură: motivație profesională, capacități extraprofesionale etc. Deasemenea
sunt urmărite cunoștințele de cultură generală, vorbirea a cît mai multor limbi străine, la care se
adaugă, nu în ultimul rînd ținută și vocabularul, deoarece se necesită un contact permanent cu
clintela.
 Perfecționarea personalului este un proces continuu care se face prin instructaje periodice în
funcție de specificul produselor pe care le comercializează. Putem afirma că personalul societății
cunoaste în detaliu fiecare produs în parte, acordînd consulting în relația cu clientul. Mentionăm că
personalul de la livrare are o pregatire necesară.
Promovarea personalului se face printr-o competiție directă între persoanele care lucrează în
societate, avînd șanse de promovare numai persoanele care întrunesc o serie de calități cum sunt:
-         capacitatea de comunicare, abilități specifice;
-         dinamism;
-         capacitate de munca în regim prelungit;
-         cunoștințe teoretice și practice la cel mai înalt nivel.
Fișa postului vînzătorului
Studii necesare: medii; studii superioare constituie un avantaj;
Relații de subordonare: subordonat direct managerului pe vînzări;
Relații de colaborare: cu ceilalți vînzatori din magazin;
Atribuțiuni:
-  Prezentare fondului de marfă în cele mai bune condiții, in așa fel încat întreaga paletă de
produse din magazin de care raspunde să poate fi vizualizată, accesata cu minimum de efort. -
Recomandarea spre vînzare a produselor dorite de client;
- Dialogarea cu clientul pentru a afla dorițtele acestuia și a-i satisface pretențiile.
- Urmărirea contului de mărfuri aflate la vînzare si completarea în stand a celor vîndute, în așa
fel încat standurile să fie pline.
- Informează conducerea cu privire la anumite aspecte pozitive sau negative, semnalate de
clienți, referitor la gama de produse, calitate, preț.
Societatea comerciala ,, Sofitrend " S.R.L. este administrata de Dna Mutean Maria, care este -
Director General al societății.
Potrivit prevederilor Statutului Societății,  atribuțiile administratorului sunt următoarele:
1.    Reprezintă societatea în raport cu terții și în fața instanțelor judecătorești, ca și înaintea
oricărei altei entități administrative și a oricarei personae. Ea poate delega ocazional, dreptul de
reprezentare a altor personae prin act scris care va preciza limitele delegării. 
2.      Realizează orice operație ce se impune pentru aducerea la îndeplinirea programelor
stabilite conform obiectului de activitate ale societății în limitele legale și cele impuse de uzanțe,
care sunt cele prevăzute de contract și prezentul statut.
Controlul gestiunii societății
Controlul gestiunii societății este realizat de Directorul General Muntean Maria. Ea decide ca
gestiunea societății să fie controlată sistematic de personal special angajat.
 Controlul vizează în special urmatoarele obiective:
- verificarea administrării fondurilor și prezentarea rapoartelor de activitate;
-  controlarea  exactității  inventarului  anual,   a  documentelor  privind  conturile  
societății, a bilanțului și contului de profituri și pierderi;
- controlul operațiilor de lichidare;
-  propuneri cu privire la modificarea statutului, obiectului societății, reducerea capitalului
sau majorarea acestuia, etc.

1.3. Particularităţile activităţii şi problemele dezvoltării

Principalul gen de activitate al întreprinderii, este vânzarea articolelor vestimentare și
încălțămite, mai nou vinzarea producției proprii sub denumirea aceluiași brand.
Produsele cu marca „Sofitrend” S.R.L. aparţin celei mai înalte clase a articolelor vestimentare
confecţionate atît mecanic cît şi manual, avînd aşa caracteristici ca:
 Articole din diferite stofe, pr mărimi și culori diverse;
 Sunt confecţionate în serii mici – de uz cotidian;
 Articole la modă, confecţionate la comandă;
 Folosirea materiei prime ca: lână, bumbac, in, satinuri, crepuri etc.
Ciclul tehnologic de producere a articolelor vestimentare reprezintă un proces finit, care include
în sine: pregătirea doselei, asamblarea peretelui din faţă, operaţii de cleire, asamblarea botanului,
coaserea chederului, finisarea hainelor, marcare, control, depozitarea produsului finit.
Deşi succesele atinse de „Sofitrend” S.R.L. în anumite domenii ale activităţii sale sunt evidente,
managementul strategic în întreprinderea examinată trebuie să asigure şi depăşirea unor probleme
existente, fiind determinată de faptul că industria uşoară se caracterizează printr-o concurenţă
acerbă.
În respectiva activitate, este necesar să se pornească de la principala dificultate existentă la
moment – instabilitatea şi incertitudinea fluxurilor băneşti la „Sofitrend” S.R.L. În acest scop ar
trebui să se ia o politică consegventă, fundamentată cu privire la mijloacele băneşti. În această
privinţă urmează să se aplice instituirea unui control financiar centralizat şi eficient din momentul
depistării declinului în performanţele financiare ale „Sofitrend” S.R.L.
O astfel de acţiune ar viza, în principal, realizarea de estimări realiste ale fluxurilor de numerar
viitoare, fundamentarea bugetelor de venituri şi cheltuieli totale ale „Sofitrend” S.R.L. în totalitate,
şi pe departamente (direcţii de activitate) ca parte componentă a strategiei corporative.
Reducerea stocurilor de prisos este o altă activitate de o importanţă deosebită în cadrul
procesului de eficientizare activităţii companiei, mai ales în cazul în care la „Sofitrend” S.R.L.
există stocuri de materii prime care nu-şi găsesc utilizare în procesul de producere a societăţii
respective. În ceea ce priveşte reducerea stocului de producţie în curs de execuţie, aceasta se poate
realiza la „Sofitrend” S.R.L. prin îmbunătăţirea metodelor şi tehnicilor de programare şi optimizare
a procesului de producţie propriu-zis.
Lipsa finanţării se răsfrînge negativ asupra relaţiilor cu clienţii străini, întreprinderea folosind ca
condiţie de plată – plata în avans. Aici se poate afirma că în industria uşoară, mai ales cînd se
negociază cantităţi mari este foarte riscant să începi producerea articolelor fără a avea certitudinea
comenzii, pentru ca la o comandă mare întreprinderea poate întrerupe anumite comenzi sau să le
amîne, pentru a îndeplini o comandă mai mare.
Întreprinderea are un singur finanţator, această situaţie îi pune în pericol existenţa, din cauza
dependenţei depline de ei, de aceea compania caută noi cooperatori.
O altă problemă cu care se confruntă „Sofitrend” S.R.L. este insuficienţa de cadre .Pe piaţă
există multe companii care au nevoie de croitorese (lucrează în lohn) respectiv disponibilii îşi aleg
locurile mai atractive din punct de vedere al condiţiilor mai bune de muncă, salariilor mai mari.
Ca rezultat întreprinderea trebuie să mărească salariile şi condiţiile de muncă sau să mărească
productivitatea muncitorilor fără atragerea altor muncitori (prin procurarea de utilaje performante).
Cu toate acestea, prin aplicarea soluţiilor moderne de management şi acordării în continuare a
unei atenţii deosebite calităţii, „Sofitrend” S.R.L va depăşi greutăţile şi îşi va extinde activitatea
demonstrînd că este un agent economic important în republică.
 II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ACTIVITĂŢII FIRMEI
2.1. Analiza patrimoniului (activului) întreprinderii
Analiza activelor prevede examinarea mărimii, componenței și corelației între diferite elemente
patrimoniale, aflate la dispoziția firmei. În vederea aprecierii situației patrimoiale, în primul rînd, se
urmărește evoluția mijloacelor economice în dinamică. Această analiză poate fi efectuată atît prin
compararea mărimii absolute a activelor, cît și cu ajutorul indicatorilor relativi (ritmul sau sporul
creșterii). De asemenea este rațională compararea evoluției activelor cu dinamica vînzărilor nete.
Situația în care creșterea veniturilor din vînzări depășește creșterea activelor se apreciază ca
pozitivă.
În cadrul analizei activelor pe termen lung se examinează, în primul rînd, evoluția lor în
dinamică și modificările structurale.
Analiza activelor curente cuprinde aprecierea dinamicii lor în comparație cu evoluția cifrei de
afaceri. Totodată se examinează modificările în structură din punctul de vedere al principalelor
elemente componente ale mijloacelor circulante.
Pentru desfăşurarea activităţii economico-financiare, fiecare întreprindere trebuie să-şi formeze
patrimoniul său ,care reprezintă totalitatea resurselor economice controlate de fiecare agent
economic în parte. Analiza situaţiei patrimoniale presupune examinarea activelor controlate de
întreprindere, indeferent de sursele de finanţare a acestora. Necesitatea analizei situaţiei
patrimoniale rezultă din importanţa informaţiei obţinute în urma analizei pentru elaborarea deciziei
de diferit gen necesare pentru programarea activităţii întreprinderii pe viitor. Astfel în vederea
analizei generale a mărimii şi evoluţiei activelor disponibile la Societatea Comercială ,,Sofitrend”
S.R.L., efectuăm aprecierea acestora în comparaţie cu dinamica veniturilor şi totodată în
concordanţă cu dinamica volumului activităţii întreprinderii. Deci în baza datelor Raportului privind
rezultatele financiare, anii 2017 și 2018, întocmim tabelul analitic şi interpretăm rezultatele obţinute
în el, prin calcularea atît a abaterilor absolute, cît şi a indicilor relativi, adică a ritmului sau a
sporului de creştere a activelor disponibile faţă de perioada precedentă, ceea ce ne va permite
aprecierea efecienţei folosirii patrimoniului existent la întreprindere.
 Tabelul 2.1
Analiza indicatorilor privind structura patrimoniului companiei

Indicatorii Abaterea Ritmul

absolută creșterii, %
2017 2018
ponderii,
(+/-)
suma, ponderea, suma, ponderea, 2018\ 2018\
lei % lei % 2017 2017
Active -23,14
137983 100 106049 100 -31934
circulante
Active -
- - - - -
imobilizate
Total active 137983 106049 31934 -23,14
Sursa: calculat de autor în baza datelor din rapoartele financiare la S.R.L „Sofitrend”
Datele din tabelul 2.1 ne permit a concluziona că pe parcursul anului de gestiune s-a observat o
tendință de micșorare a activelor circulante în totalul elementelor patrimoniale cu 31934 mii lei,
deoarece marfurile au fost mai solicitate in 2017 au crecut decît in 2018, iar ritmul
cersteriivinzarilor a scăzut cu circa 23,14%in comparatie cu anul precedent, deoarece la inceputul
perioadei de gestiune au fost prognozate un numa de marfuri dar pâna la sfârșitul periodei de
gestiune sa dublat cu circa 50%.

Tabelul 2.2
Analiza indicatorilor privind structura surselor de finanțare a activelor
Indicatorii Abaterea Ritmul
2017 2018 absolută creșterii, %
ponderii, (+/-)
suma, ponderea, suma, ponderea, % 2018\ 2018/2017
lei % lei 2017
Capital propriu -183004 36,68 96592 70,01 279596 53
Datorii pe -
- - - - -
termen lung
Datorii curente 289053 63,32 41391 29,99 -247662 47
Total pasiv 106049 100 137983 100 527528 100
Sursa: În baza Raportului financiar al SRL „Sofitrend”
Datele din tabelul 2.2 ne permit a concluziona ca pe parcursul anului de gestiune s-a observat o
creștere idicatorului abaterii absolute cu o valoare de 279596 mii lei, ritmul creșterii este de 53%.
Datoriile in anul curent sau micșorat cu apriximativ 30%.
 Tabelul 2.3
Analiza evoluției indicatorilor ai rezultatelor activităţii economico-financiare
Indicatori 2017 2018 Abaterea (+/-) 2018 în
raport cu:
2017
Venitul din vânzări 179871 639688 459817
Costul vînzărilor 17281 102861 85580
Profit brut 162590 536827 374237
Rezultat din activitatea operațională -138410 298250 436660
Profitul (pierderea) din alte activități 0 0 0
Profitul (pierderea) pînă la impozitare -138410 298250 436660
Profitul net -143809 279596 423405
Sursa: În baza Raportului financiar al SRL „Sofitrend”
Datele din tabelul 2.3 ne permit a concluziona ca pe parcursul anului de gestiune2018 s-a
observat o tendință de creștere a veniturilor din vânzări cu aproxmatic 459817 mii lei.ceea ce
perimite creșterea și favorizarea profitului net cu 423405 mii lei.

Tabelul 2.4
Analiza evoluției în dinamică a indicatorilor de rentabilitate
Indicatori 2017 2018 Abaterea (+/-)
2018 în raport:
2017
Rentabilitatea activelor, ROA (%) = (Profit până la 100,3 281,23 180,93
impozitare/Total active)*100
Rentabilitatea financiară ROE (%) = (Profit net/ 78,58 289,46 210,88
Capitalului propriu)*100
Rentabilitatea comercială (%) = (Profit brut/Venit din 90,39 83,92 -6,47
vînzări)*100
Sursa: calculat de autor în baza datelor din rapoartele financiare la S.R.L. „Sofitrend”
Din tabelul 2.4 putem concluziona ca anul 2018 a venit cu un mare aport și benefici in entitatea
dată, rebtabiliatea activelor a crescut cu peste 180% din anul 2017 în anul 2018, iar rentabiliatea
financiară cu un procent peste 210 anual.
2.2. Organizarea activităţii întreprinderii. Motivarea personalului
Performanţele economice ale oricărei societăţi comerciale sunt indisolubil legate de propria
structură organizatorică. Această afirmaţie îşi găseşte justificarea în faptul că atingerea obiectivelor
reclamă concentrarea raţională a tuturor resurselor disponibile şi canalizarea eficientă, coordonată, a
eforturilor depuse de către firmă. Şansele de succes în afaceri, ale unei societăţi comerciale, sunt
considerabil sporite şi – în acelaşi timp – controlate, dacă firma dispune de o structură
organizatorică adecvată scopurilor fixate, coordonată cu natura şi cu amploarea activităţii
desfaşurate şi adaptabilă condiţiilor de mediu.
Structura organizatorică a firmei reprezintă modul de alocare a personalului angajat, în
ansamblul compartimentelor de muncă – constituite în funcţie de natura activităţilor ce le sunt
atribuite şi grupate pe baza legăturilor ce se stabilesc între ele – în două planuri: în plan vertical, pe
diferite nivele ierarhice, în raport cu gradul de subordonare în plan orizontal, pe acelaşi nivel
ierarhic, în raport cu funcţiunea deservită.
Aria a efectuat o profundă cercetare în domeniul strategiei şi necesităţilor întreprinderii
„Sofitrend”S.R.L.. Ea este o structură funcţională formată din trei nivele de management:
 Managementul de vîrf (directorul general, administratoarea și tehnologul);
 Managementul de mijloc (vânzătoarele și cusătoresele);
 Managementul de jos ( servicii).
2.3 Sistemul de calitate
Politica de calitate a fabricii de articole de marochinărie „Sofitrend” S.R.L.:
 Sarcina principală de a produce şi a furniza clienţilor producţie cu un nivel de
calitate,care ar satisface la maximum cerinţele lor.
 Întreprinderea depune eforturi de a conlucra cu furnizorii în domeniul precizării cerinţelor
privind calitatea solicitată.
 Perfecţionarea sistemului de instruire profesională a personalului este printre sarcinile
principale în domeniul calităţii.
 Executarea acestei politici se asigură dezvoltând procesul permanent de îmbunătăţire a
activităţii fiecării subdiviziuni, conştientizarea de către fiecare lucrător a cerinţelor consumatorilor,
satisfacerea acestor cerinţe şi executarea corectă a tuturor sarcinilor şi a proceselor de documentare
de la bun început.
 Managementul de vîrf al „Sofitrend” S.R.L. ia asupra sa toată responsabilitatea în ce
priveşte realizarea politicii în domeniul calităţii.
Procedurile de control corespund organizării procesului de producere la întreprinderile din
această ramură: se efectuează controlul la intrarea materiei prime,controlul intermediar la fiecare
etapă de producere şi controlul produselor finite. Controlul intermediar cuprinde diferite forme:
selectiv, curent şi super-control (control minuţios la fiecare operaţie tehnologică). Responsabilii de
calitate sunt lucrătorii, conducătorii de brigăzi şi controlorii. Petrecerea controlului are loc prin
intermediul controlorilor la finele procesului, iar cel intermediar - tehnologii sau fiecare operator
care observă defectul. Problema rezidă din faptul că nu toţi operatorii cunosc metodele de apreciere
a calităţii în proces, pentru operaţia precedentă. De aceea se preconizează introducerea în secţiile de
cusut a unui control pentru supravegherea calităţii în proces.
 Situaţia serviciului calitate în întreprindere poate fi considerabil îmbunătăţită. În majoritatea sa
sunt necesare cadre adiţionale în fiecare secţie productivă (în total 3) pentru a asigura controlul
operaţional în proces şi un control sortor în depozitul materiale, pentru a asigura sortarea şi
aprecierea veridică la 10% din materiale conform standartelor calităţii.
În rezultatul calităţii materialelor cele mai des întîlnite defecte sunt următoarele:
1. Defecte ale materialelor, ce au un caracter neconcentrat, fiind împrăştiate pe toată
suprafaţa materialului;
2. La recepţia materialelor pe eticheta rulonului se indica suprafaţa totala a defectelor, dar
în majoritetea sa, ea nu este reală, pentru că în dependenţă de amplasarea detaliilor la croire, ele se
pot include în suprafaţa utilă a materialului, sau poate afecta suprafeţele alăturate mult mai mari;
3. Suprafeţele ce nu sunt incluse în croire sunt stocate în secţia de croire pînă la
soluţionarea problemei cu reprezentantul partenerului german. De obicei de ele ulterior se croiesc
detalii pentru părţile interioare ale geamantanelor şi genţilor. Astfel, rezultă că defectele evidente în
producţie nu sunt;
4. În cazurile cînd pentru o anumită marca de produs finit la stadia de croire se evidenţiază
un % mare de material defectat, are loc compensarea din partea partenerului german şi expedierea
înapoi a ruloanelor majoritar defecte;
5. Materialele defecte sunt la acelaşi preţ ca şi materialele defecte;
6. Deoarece materialele nu sunt incluse în cele 20% importate de întreprindere costul
întoarcerii materialelor nu influenţează asupra costului finit. Cheltuielile adiţionale pot apărea la
croirea suplimentară a detaliilor ce au fost croite în material defect şi nu pot fi utilizate;
7. La apariţia şi constatarea defectelor se alcatuieşte un act de către inginerul superior
pentru calitate. Însă aceste acte poartă un caracter spontan şi pe baza lor nu este posibil de apreciat
real situaţia defectelor materialelor şi produselor finite;
8. Periodic are loc inspectarea producţiei finite în secţii. În rezultatul inspectării se stabilesc
defectele producţiei finite. Defectele corigibile sunt corectate de către operatorul vinovat, fără o
plată suplimentară.
Se propune de a introduce registrul pentru evidenţa regulată a calităţii.
 III. ANALIZA MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII (PRIN PRIZMA
FUNCTIILOR DE MANAGEMENT ȘI CORELAREA LOR CU FUNCȚIUNILE FIRMEI)
ȘI CĂILE DE ÎNBUNĂTĂȚIRE A SITUAȚIEI ÎN ORGANIZAȚIE
3.1 Analiza managementului întreprinderii
Planificarea este funcţia de bază a managementului. Prin planificare la nivelul întreprinderii se
înţelege programarea, organizarea, coordonarea şi conducerea pe bază de plan a activităţii
economice.
Secţiunile Planului de dezvoltare economico-socială:
1. Producţia industrială: fabricarea şi realizarea.
2. Capacitatea de producţie şi gradul de utilizare a acestuia.
3. Măsuri de introducere a progresului tehnico-ştiinţific.
4. Îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a produselor.
5. Aprovizionarea tehnico-materială şi desfacerea.
6. Investiţii şi costuri capitale.
7. Planul muncii şi al salarizării:  asigurarea, pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă 
productivitatea muncii  salarizarea
8. Activitatea economică externă.
9. Costuri de producţie, beneficiul şi rentabilitatea
10. Organizarea protecţiei mediului ambiant.
11. Dezvoltarea socială.
12. Planul financiar.
Cu cît mai minuţios sunt elaborate toate compartimentele planului, cu atît mai uşor este de
realizat ceea ce s-a planificat în condiţiile economisirii resurselor şi ridicării calităţii.
Funcţia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performanţele firmei sînt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi stndardele stabilite iniţial, precum şi determinarea cauzelor
ce generează abaterile de la standarde. Rolul controlului constă în posibilitatea cunoaşterii situaşiei
din orice domeniu de activitate şi intervenţiei în vederea preîntîmpinării fenomenelor negative.
Rolul practic al controlului constă în contribuţia sa la constatarea şi soluţionarea problemelor. Forţa
pozitivă a controlului constă în faptul că el generează comportamnete favorabile a individului şi
contribuie la integrarea acţiunilor individuale în efortul general.
Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile, dar de a le preîntîmpina.
Tipurile de control
În raport cu conţinutul şi obiectivele avem:
Control tehnic, vizează verificarea utilizării resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor şi
calităţii lucrărilor efectuate.
 Control economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante în procesul de
producţie.
Control financiar. El este legat de cel economic şi vizează gospodărirea raţională a fondurilor
materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina financiară, păstrarea
integrităţii patrimoniului.
In intreprindere data este pus în aplicare controlul tehnic.
Caracteristicile controlului efectiv:
1. Controlul trebuie să fie strategic orientat, adica să controleze domeniile care reflectă interesele
şi priorităţile organizaţiei, orientat spre rezultate dar nu la acţiuni şi procese exterioare.
2. Controlul trebuie să fie simplu.
3. Economicitatea controlului.
4. Să fie flexibilitatea controlului, adica să se adapteze la modificările din organizaţie.
5. Să se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile să fie excluse pînă cînd acestea au
proporţii mari.
6. Controlul trebuie să fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce presupune
bunăvoinţă şi obiectivitate.
7. Modul deschis, demonstrativ de efectuare şi publicitatea controlului. Idea controlului
demonstrativ constă în faptul că controlul nu este realizat pentru depistarea greşelilor şi furturilor,
dar pentru preîntâmpinarea lor.
8. Implicarea lucrătorilor în stabilirea standardelor şi participarea lor în procesul de măsurare a
rezultatelor
Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomandă ca:
1. Să stabilim standarde percepute de angajaţi.
2. Să stabilim legătura inversă pentru ca angajaţii să poată obţine toată informaţia referitor la
efectuarea controlului.
3. Să evităm excesul de control pentru a evita iritarea şi stresul subalternilor.
4. Să stabilim standarde rigide, dar reale.
5. Să recompensăm îndeplinirea standardelor pentru a motiva în continuare salariaţii.
 Concluzie
Practica de producţie este o etapă importantă în procesul de formare profesională, care serveşte
drept complement cunoştinţelor teoretice obţinute ca rezultat al studiului disciplinelor de profil. În
perioada desfăşurării practicii de producţie am obţinut aptitudinile şi unele abilităţi profesionale
necesare activității în domeniul ales pe viitor şi mi-a servit o bază de consolidare şi aprofundare a
cunoştinţelor teoretice. Efectuînd pactica de producţie în cadrul Societății Comerciale,, Sofitrend”
S.R.L. m-am familiarizat cu particularităţile activităţilor desfăşurate, atît în domeniul financiar,
care au constituit fundament pentru perfectarea raportului de practică, cît şi în domeniul
investiţiilor, marketingului, resurselor umane.
Întreprinderea S.R.L. „Sofitrend” este o întreprindere începătoare cu capacităţi mari. A început
totul de la zero lei în capitat, lipsă de comenzi, de materie primă. De aceea prima preocupare a
întreprinderii a fost găsirea unei pieţe de desfacere, a nişei pe piaţă. S-au reprofilat complet, au
început cu vânzările din importuri pînă a identifica pieţele de desfacere pentru produsele lor și au
ajuns să-și deschidă și linie de cusut.
A fost greu fiindcă profilul industriei ușoare este foarte larg dezvoltat și cocurenți bine stabiliți
pe picioare. Dar totuşi, sunt încă multe probleme de caracter intern şi extern care nu i-au lăsat să se
dea bătuți.
Problemele externe influenţează într-o mare măsură întreprinderea care nu pot fi rezolvate de
întreprindere de sinestătător cum ar fi:
 Emigrarea populaţiei peste hotare;
 Statul nu încurajează businessul în Republica Moldova;
 Impozitarea împovărătoare;
 Concurenţă pe piaţa internă;
 Dependenţă mare de partenerul străin, ş.a.
Probleme de caracter intern:
 Uzura morală şi fizică a utilajelor;
 Fluxul de cadre în cadrul întreprinderii;
 Utilizarea neeficientă a spaţiilor productive;
 Insuficienţa de cadre;
 Inexistenţa compartimentului de marketing şi financiar;
 Conducere complicată;
 Stocuri mari, ş.a.
Propuneri :
 Să formeze un compartiment de marketing şi financiar;
 Să se extindă pe piaţa internă;
  Să-şi deschidă un compartiment de design;
 Să-şi caute noi clienţi;
 Să ofere condiţii de lucru mai bune;
 Să utilizeze toate spaţiile productive;
 Să procure utilaj nou, ş.a.
Pe baza analizei SWOT efectuate – analiza şi avantajele concurenţiale manifestate se pot
propune următoarele acţiuni pe etape ale întreprinderii, care pot permite realizarea strategiei
pe termen lung al S.R.L, „Sofitrend” :
1. I etapă – Noul client – baza succesului („Se va ridica mai sigur pe
picioare!”);
2. II etapă – Primul pas spre propria marcă („Va începe să păşească înainte”);
3. III etapă – Marca dobîndeşte reputaţia („Va atinge cu succes scopul
stabilit”).
Cu toate acestea, prin aplicarea soluţiilor moderne de management şi acordării în
continuare a unei atenţii deosebite calităţii „Sofitrend" S.R.L va depăşi greutăţile şi îşi
va extinde activitatea demonstrînd ca este un agent economic important in republică.
 Bibliografie :
LITERATURA DE SPECIALITATE:
1. Nadejda Botnari “Finanţele Întreprinderii”, Editura Prim ASEM, Chişinău 2008, p.17-38.
2. Toma Mihai “Finanțe și gestiunea financiară de întreprindere”, București, 1998. p.56-62.
3. Dima, Ioan Constantin “Control de gestiune”, București, 2003. p. 98-104.
4. Petre Brezeanu “Finanțele firmei”, București. p. 150-155.
5. Gheorghe Manolescu “Finanțele întreprinderii” București. p. 33-38.
6. Natalia Băncilă “Evaluarea financiară a întreprinderii”, Editura ASEM 2005. p. 88-96.
7. „Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi” nr. 845-XII din
03.01.1992.
8. Codul Fiscal al Republicii Moldova Nr. 1163-XHI, 24 aprilie 1997, Monitorul Oficial Nr.
62,18 septembrie 1997.
9. Eros-Stark E., “Analiza situaţiei financiare a firmei”, Ed. Economică, Bucureşti, 2001,
p.119-132, p.198-202.
10. Ţîriulnicov N., Analiza rapoartelor financiare, Ed. ASEM, 2003, p.89-137.

SURSE ELECTRONICE:
1. www.plandeafaceri.ro
2. www.preferatele.com
3. www.financialdirector.ro
4.www.ase.ro
5.www.acap.md