Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
Cuprins
2. Suportul de curs
2.1. Modul 1: Introducere în antreprenoriat
2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului.........................................................7
2.1.2. Schema logică a modulului...............................................................7
2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat........................................................8
2.1.3.1. Definirea şi importanţa procesului antreprenorial................8
2.1.3.2. Caracteristicile antreprenorilor.............................................12
2.1.3.3. Dezvoltarea unei idei de succes..........................................17
2.1.4. Sumar................................................................................................25
2.1.5. Bibliografie modul..............................................................................26
3. Anexe
3.1. Bibliografia completă a cursului........................................................81
3.2. Glosar................................................................................................82
3.3. Biografia titularului de curs................................................................84
1.2. Materiale Bibliografice obligatorii:
1. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureşan, A., Supuran, R., Antreprenoriat
Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed.
Risoprint, Cluj Napoca, 2009
2. Burtica, M.-T., Anghel-Tamasila, A., Managementul întreprinderilor mici
şi mijlocii: concepte, evoluţii, strategii, Ed. Sollness, Timişoara, 2006
3. Cook, K., Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Ed. Teora,
Bucureşti, 1994
4. Nicolescu, O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concept.
Metode. Aplicaţii. Studii de caz, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
5. Pintea, S., Elemente de psihologie antreprenorială: repere teoretico-
experimentale, Ed. ASCR, Cluj Napoca, 2007
6. Scaborough, N.M., Effective small business management, Prentice Hall,
New York, 2006
7. Stocles D., Vilson, N., Small business Management and Entrepreneurship,
C&C Offset Printing Co., LTD, China, 2006
4
1. Suportul de curs
Acest modul este compus din trei subcapitole: primul subcapitol are ca scop
definirea şi importanţa procesului antreprenorial.
Al doilea subcapitol are ca scop identificarea caracteristicilor personale ale
antreprenorilor precum şi motivele pentru care aceştia devin antreprenori.
Al treilea subcapitol are ca scop înţelegerea noţiunii de idee de succes,
generarea acesteia precum şi identificarea şi recunoaşterea oportunităţilor.
9
persoanelor care îşi realizează visul lansându-şi şi conducându-şi propria afacere,
este în creştere.
Exemplu:
În fiecare an antreprenorii americani lansează mai mult de 850.000 de afaceri
noi, iar nivelul de interes pentru promovarea antreprenoriatului ca şi opţiune
de carieră este extrem de atractiv pentru persoanele de toate vârstele. 84%
dintre cei care lansează o afacere fac acest lucru pentru prima dată
1
0
De-a lungul globului, antreprenorii modelează mediul de afaceri, iar propriile
firme joacă un rol decisiv în asigurarea vitalităţii economiei globale. Interesul
pentru antreprenoriat nu a fost niciodată atât de mare. Viitorul activităţii
antreprenoriale se prezintă a fi promiţător. Multe din marile firme adoptă
decizii de restrângere a activităţii economice şi de reducere a personalului. O
mare parte din angajaţii disponibilizaţi sunt pregătiţi şi au experienţa necesară
pentru a deveni antreprenori. Cu 25 de ani în urmă competiţia acerbă a
favorizat firmele mari. În prezent, în condiţiile în care ritmul schimbării este
din ce în ce mai alert, firmele mici şi mijlocii au un avantaj din ce în ce mai
mare.
Howard Stevenson, profesor la Harvard Business School a afirmat:
"De ce este atât de simplu pentru firmele mici să concureze împotriva firmelor mari?
Pentru că în timp ce giganţii studiază consecinţele, antreprenorii schimbă lumea."
Unul dintre cele mai cuprinzătoare studii globale de antreprenoriat, un efort
de cercetare condus de London Business School şi Babson College este Global
Entrepreneurship Monitor (GEM). Acest studiu evidenţiază faptul că:
Există o variaţie semnificativă de apariţie a noilor afaceri de la o naţiune la
alta.
La nivel global, probabilitatea lansării unei afaceri de către bărbaţi este de
două ori mai mare decât în cazul femeilor.
Aproape 1/3 din antreprenorii globali au vârsta între 25 şi 44 de ani.
Majoritatea antreprenorilor pentru a atrage capital extern recurg la familie şi
investitori informali.
Ţările Est Europene a căror economii au fost centralizate constituie astăzi un
teren fertil pentru dezvoltarea micilor afaceri.
Antreprenorii depun un efort considerabil pentru lansarea şi menţinerea
afacerii.
Potrivit aceluiaşi studiu, motivele pentru care persoanele încep o afacere sunt:
pentru a profita de oportunităţi atractive sau din nevoia de a avea un loc de muncă
pentru că nu au găsit o alternativă mai bună de a munci. Dintre persoanele
intervievate cu ocazia studiului menţionat, 2/3 au început o afacere din primul
motiv.
În SUA 20% din firmele noi eşuează în primul an de activitate, iar alte 20% în
al doilea an (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 5) Aceste date indică faptul că deşi
multe persoane sunt motivate să înceapă o afacere nouă, numai motivaţia nu este
suficientă, pe lângă ea fiind necesare informaţii corespunzătoare, o idee de afacere
bună şi o aplicare eficientă a ideii pentru a avea succes.
Motivele pentru care persoanele încep o afacere:
din nevoia de a avea un loc de muncă pentru că nu au găsit o alternativă
mai bună pentru a munci
pentru a profita de oportunităţi atractive
Antreprenoriatul reprezintă procesul prin care unele persoane urmăresc
oportunităţi pentru care este se manifestă cerere pe piaţă şi îşi asumă riscul de creare
a unei firme care să satisfacă această cerere. Comportamentul antreprenorial constă
în identificarea oportunităţilor şi transpunerea în practică a ideilor valoroase
(Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 5). Sarcinile pe care le presupune acest
comportament pot fi înfăptuite de o persoană sau de un grup de persoane şi necesită
creativitate, dorinţa de a-şi asuma riscuri, energie şi putere de muncă.
O altă definiţie întâlnită în literatura de specialitate subliniază că
antreprenoriatul înseamnă acceptarea riscului de a începe şi a derula o afacere
(Nickels, W., McHugh, J., McHugh, S., 2005, p. 174).
Deşi antreprenoriatul vizează mai ales lansarea unei afaceri noi, totuşi şi
firmele care funcţionează deja pot avea un comportament antreprenorial în sensul că
sunt proactive, inovative şi îşi asumă riscuri. Firmele care funcţionează deja şi au un
comportament antreprenorial practică „corporate entrepreneurship” (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 6). Comportamentul antreprenorial în firmele deja existente este
încurajat prin aplicarea unor măsuri cum ar fi reducerea dimensiunii subunităţilor
existente şi delegarea de autoritate către subunităţi (Stoke, D., Wilson, N., 2006, p.
35).
Un indicator care exprimă importanţa antreprenoriatului pentru o persoană
sau pentru o firmă este mărimea efortului depus pentru a se comporta într-un mod
antreprenorial.
Exemplu:
Grupul Virgin, firmă engleză care are o puternică diversificare necorelată (de
la muzică până la companii aeriene), depune eforturi pentru a-şi menţine
subunităţile sale cât mai mici şi pentru a le insufla un comportament
antreprenorial. "Imediat ce una din afaceri devine prea mare noi o împărţim în
subunităţi mai mici", afirmă managerii firmei (Barringer, B., Ireland, D.,
2006, p. 6).
11
economică (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.14). Procesul distrugerii creative este
iniţiat foarte eficient de către firmele noi, astfel că firmele mici şi mijlocii devin
promotori (agenţi) ai schimbării. De fapt, procesul distrugerii creative nu se limitează
la produse şi tehnologii noi, ci mai include strategii noi de stabilire a preţurilor,
canale noi de distribuţie sau modalităţi noi de a face comerţ cu amănuntul.
Importanţa pe care o are antreprenoriatul poate fi explicată prin impactul
economic al firmelor mici şi mijlocii, prin impactul lor asupra societăţii în general,
respectiv prin impactul acestor firme asupra firmelor mari.
Impactul economic al firmelor antreprenoriale se manifestă sub următoarele
forme:
Inovarea, aceasta fiind procesul de creare a ceva nou şi constituie un
element central al procesului antreprenorial. În SUA, de exemplu, firmele
antreprenoriale mici generează 67% din totalul inovării. (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p.15). Multe inovaţii ajută indivizii şi firmele să lucreze
mai eficient. Totodată inovaţiile din firmele antreprenoriale urmăresc să
îmbunătăţească viaţa oamenilor pentru că se produc în toate domeniile:
energetic, comunicaţii, alimentar, confecţii şi încălţăminte etc
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 30).
Crearea de noi locuri de muncă
Firmele mici şi mijlocii sunt cele care oferă cele mai multe locuri de muncă
noi. Firmele mari se concentrează tot mai mult asupra acelor activităţi pentru care au
competenţe (de exemplu producţie, vânzări, service), iar restul activităţilor le
externalizează spre firmele mai mici. Acei consumatori care până acum au fost serviţi
de firme mari, vor fi serviţi în continuare de firmele mici şi mijlocii nou create.
Firmele antreprenoriale care se transformă în firme mari pot oferi în continuare noi
locuri de muncă.
Firmele mici şi mijlocii oferă angajaţilor mai multe programe de perfecţionare
a competenţelor decât firmele mari şi, de asemenea, angajaţii acestora au mai multe
avantaje de pe urma acestor traininguri decât angajaţii din firmele mari.
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 28). Aceste programe de
perfecţionare tind să fie informale, adică se desfăşoară în cadrul firmelor, chiar la
locurile de muncă, dar oferă angajaţilor abilităţi practice valoroase.
Globalizarea
Firmele antreprenoriale îşi extind tot mai mult activitatea în afara graniţelor
ţărilor în care s-au înfiinţat şi funcţionează în special prin activitatea de export.
Impactul firmelor antreprenoriale asupra societăţii
Inovaţiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societăţii,
concretizându-se în produse şi servicii noi care ne fac viaţa mai uşoară, ne măresc
productivitatea muncii, ne îmbunătăţesc starea de sănătate şi ne creează buna
dispoziţie (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 16).
Exemple:
Medicamentele care ameliorează starea pacienţilor în cazul unor boli,
telefoanele mobile, comerţul pe Internet, expedierea coletelor rapid (peste
noapte), fotografiile digitale, cuptoarele cu microunde etc.
13
b). Dezvoltarea unor idei de afaceri de succes, etapă foarte importantă
întrucât multe afaceri ajung la faliment pentru că nu a existat o oportunitate reală
care să genereze începerea unei afaceri. În acest cadru persoana interesată trebuie să
procedeze astfel: să identifice o oportunitate şi să genereze idei de afaceri; să
analizeze fezabilitatea, adică să stabilească dacă o idee constituie o oportunitate de
afacere viabilă; să analizeze ramura şi concurenţii, întrucât cunoaşterea ramurii este
esenţială pentru succesul antreprenorului; să fundamenteze un model eficient de
afacere.
c). Deplasarea de la o idee la o firmă antreprenorială, etapă care presupune
următoarele: constituirea echipei de management, evaluarea punctelor forte şi a
viabilităţii afacerii sub aspect financiar; alegerea formei juridice sub care se
înfiinţează firma; elaborarea planului de afaceri (este un document care descrie toate
aspectele afacerii) a cărui necesitate este dată de nevoia de a atrage resurse financiare
şi parteneri corespunzători.
d). Managementul şi dezvoltarea firmei antreprenoriale, etapă foarte
importantă întrucât mediul concurenţial actual reclamă nevoia ca firma să fie
condusă corespunzător şi să se extindă.
Exemplu:
Milton Hershey, cunoscut ca fondator al uneia dintre cele mai renumite firme
producătoare de produse din ciocolată şi-a început activitatea prin lansarea
succesivă a patru firme producătoare de bomboane care au dat pe rând
faliment, înaintea lansării firmei care de fapt i-a adus succesul.
15
Dorinţa de feedback imediat: antreprenorii doresc să cunoască dacă au
acţionat corespunzător şi caută să obţină un feedback rapid.
Nivel ridicat de energie: antreprenorii sunt mai energici decât persoanele
obişnuite, fiind dispuşi să lucreze cu program prelungit, aceasta fiind mai
mult o regulă decât o excepţie.
Viziune în perspectivă: antreprenorii privesc în perspectivă fiind mai
concentraţi pe ceea ce pot face în viitor decât pe ceea ce au făcut în trecut.
Antreprenorii apreciază că există potenţial acolo unde majoritatea văd
probleme. Există chiar şi antreprenori în serie, adică aceia care creează mai
multe firme, deseori ocupându-se de ele simultan.
Exemplu:
Când a fost întrebat câte firme a lansat, Howard Yeleen a spus că nu mai ştie
exact. El a lansat mai multe firme în ultimii 15 ani, unele chiar simultan şi are
intenţia de a lansa mai multe în viitor. El are o listă cu peste 20 idei de
afaceri.
17
Există multe concepţii greşite despre persoanele care sunt antreprenori şi
referitor la ceea ce îi motivează să înceapă afaceri pentru a-şi dezvolta ideile de
afaceri. Acestea constau în următoarele:
1. Unele persoane se nasc antreprenori şi nu se formează pe parcursul
vieţii.
Acest mit are la bază ideea greşită că unele persoane au predispoziţie
genetică spre a fi antreprenori. Multe studii de natură psihologică şi
sociologică au pus în evidenţă faptul că nici o persoană nu se naşte
antreprenor, dar fiecare persoană are potenţialul de a deveni antreprenor.
Materializarea acestui potenţial depinde de mediu, de experienţa de viaţă
şi de opţiunile personale. Pot fi identificate la antreprenori anumite
trăsături de personalitate şi caracteristici, cum ar fi: atenţie la oportunităţi,
creativitate, motivaţie pentru realizări, energie, acceptarea unui risc
mediu, nevoia de a avea realizări, preferinţă pentru munca în echipă,
tenacitate, viziune, încredere în forţele proprii. Aceste trăsături se
dezvoltă în timp, depinzând şi de contextul social.
Studiile au arătat că persoanele cu părinţi antreprenori sunt mai probabil
să devină şi ei antreprenori. De asemenea, persoanele care cunosc un
antreprenor este foarte probabil să-şi înfiinţeze o firmă, comparativ cu
persoanele care nu au cunoştinţe antreprenori (Barringer, B., Ireland, D.,
2006, p. 11).
2. Antreprenorii sunt jucători la jocuri de noroc, adică îşi asumă riscuri
mari. Adevărul este că antreprenorii îşi asumă riscuri medii. Acest mit
provine din faptul că, pe de o parte antreprenorii au sarcini de muncă mai
puţin structurate şi de aceea se confruntă cu multe incertitudini, iar pe de
altă parte îşi stabilesc obiective foarte îndrăzneţe din dorinţa de a avea
realizări, ceea ce înseamnă asumarea unui risc.
3. Antreprenorii sunt motivaţi în principal de bani.
Chiar dacă antreprenorii urmăresc câştiguri de natură financiară, totuşi
acestea nu constituie un motiv principal pentru care antreprenorii încep
afaceri noi.
Exemplu:
Tom Siebel care a înfiinţat firma Siebel Systems, o firmă de succes din
Silicon Valley, a afirmat că a făcut aceasta nu pentru a obţine bani, nu pentru
a deveni cunoscut şi nu pentru a-şi crea bunăstare. El a înfiinţat o firmă pentru
că s-a gândit că fiecare persoană trebuie să facă ceea ce ştie cel mai bine, iar
în cazul lui aceasta a însemnat să înceapă şi să deruleze o afacere în domeniul
tehnicii informaţionale (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 12).
19
concurenţi, firme cum ar fi: Lycos, Excite, Alta Vista etc. Firma Google a
intrat pe piaţă în anul 1998, cu o tehnică de căutare mai avansată. De atunci,
piaţa s-a maturizat şi fereastra oportunităţii s-a închis. O firmă nouă ar putea
avea succes în acest domeniu numai dacă ar avea resurse financiare foarte
mari şi ar oferi avantaje semnificative faţă de concurenţii existenţi.
Exemple:
a) Restaurantele fast-food constituie în continuare o oportunitate de afacere
pentru că oamenii sunt ocupaţi şi ambii membri ai familiei lucrează.
b) Deşi a crescut numărul familiilor care au acces la Internet, totuşi fereastra
oportunităţii pentru a lansa un nou site de căutare pe Internet s-a închis.
Există oportunităţi în alte domenii legate de Internet: acces wireless la
Internet, Web TV etc.
21
Progresele tehnologice apar cu viteză mare, fapt pentru care este vital pentru
antreprenori să cunoască cum tehnologiile afectează oportunităţile curente şi pe cele
viitoare. După ce se creează o tehnologie apar şi produsele realizate pe baza ei.
Deseori progresele tehnologice în asociere cu schimbările economice şi sociale
generează oportunităţi de afaceri.
Exemple:
a) Crearea telefoanelor celulare a constituit o realizare tehnologică, dar a fost
motivată de creşterea numărului de persoane care se deplasează frecvent şi
care au nevoie să comunice cu colegii, prietenii, consumatorii sau cu familia
de oriunde s-ar afla.
b) S-au creat multe site-uri de comerţ electronic ca rezultat al unei tehnologii noi
care permite clienţilor să comande produse, să le plătească şi să aleagă
modalitatea de expediere. Dar atractivitatea acestui comerţ se datorează şi
schimbărilor de natură socială (persoanele sunt tot mai ocupate şi nu au timp
să se deplaseze la magazine şi să se încadreze în orarul de funcţionare al
acestora).
23
Problema: Imposibilitatea primirii la timp a pieselor şi componentelor
necesare firmelor productive
Soluţia: Fred a înfiinţat o firmă care să-i ajute pe alţii să primească
coletele la timp
Numele firmei rezultate: Federal Express
Contacte sociale
Extinderea şi profunzimea contactelor sociale ale unei persoane influenţează
recunoaşterea oportunităţii. Adică, persoanele care şi-au construit o reţea de contacte
sociale şi profesionale se vor confrunta cu mai multe oportunităţi şi idei decât restul
persoanelor. Un studiu efectuat asupra unui număr de 65 firme noi a concluzionat că
jumătate dintre antreprenori au identificat idei de afaceri prin contacte sociale.
Creativitatea este procesul de generare a unei idei utile. Recunoaşterea
oportunităţii poate fi cel puţin parţial un proces creativ (Ardichvili, A., Cardozo, R.,
Ray, S., 2003). Procesul de creativitate se desfăşoară în etape astfel:
o Etapa de pregătire: constituie fundamentul, experienţa şi cunoştinţele
pe care antreprenorul le aduce în procesul de recunoaştere a
oportunităţii. Studiile arată că între 50% şi 90% din ideile de afaceri
provin din experienţa anterioară a persoanei (Bygrave, W., 1997).
o Etapa de incubare (inventare): persoana ia în considerare o idee sau se
gândeşte la o problemă. Uneori inventarea este o activitate conştientă,
iar alteori este inconştientă şi se produce când persoana este angajată
într-o altă activitate.
o Etapa de intuiţie (înţelegere): se naşte o idee de afacere, adică
antreprenorul recunoaşte o oportunitate.
o Etapa de evaluare: ideea de afacere este supusă analizei sub aspectul
viabilităţii acesteia. Mulţi antreprenori ignoră această fază şi încearcă
să implementeze o idee înainte de a verifica dacă este viabilă.
o Etapa de elaborare: ideea de afacere este transpusă într-un produs sau
serviciu nou, respectiv într-un concept de afacere, adică în ceva care
generează valoare. Dacă este vorba despre o nouă afacere atunci în
acest moment se elaborează planul de afaceri.
Antreprenorii identifică mai multe idei decât oportunităţi pentru că multe idei
sunt generate cu scopul de a găsi cea mai bună modalitate pentru a valorifica o
oportunitate. Tehnicile care se folosesc pentru a stimula şi facilita generarea ideilor
pentru produse sau afaceri sunt următoarele:
Brainstorming se foloseşte pentru a genera rapid mai multe idei. Ideile
generate trebuie filtrate şi analizate. O sesiune brainstorming urmăreşte ca grupul de
participanţi să genereze idei cu privire la un subiect aflat în discuţie. Leaderul
grupului le cere participanţilor să-şi exprime ideile. O persoană îşi expune ideea, altă
persoană reacţionează şi se continuă cu exprimarea părerilor, iar ideile se
înregistrează. Pe parcursul şedinţei de brainstorming este necesar să fie creată o
atmosferă de entuziasm şi originalitate pentru a fi generate cât mai multe idei.
Pentru ca să fie create condiţiile necesare exprimării libere a ideilor, pe
parcursul desfăşurării sesiunii de brainstorming trebuie respectate următoarele reguli
(Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 40): nu sunt admise critici sub nici o formă
(exprimate verbal sau prin gesturi) pentru că ar inhiba creativitatea şi fluxul liber al
ideilor; încurajarea exprimării libere a ideilor fără constrângeri (numărul mare de idei
constituie un avantaj); sesiunea se desfăşoară rapid, fără întreruperi, fiind importantă
reţinerea esenţei ideilor; folosirea unei idei pentru a genera rapid alte idei.
25
Brainstorming generează idei prin faptul că pe de o parte nu se admit critici, astfel că
multe firme conduc electronic şedinţa prin crearea unui soft, care dă posibilitatea
angajaţilor să-şi exprime anonim ideile. Pe de altă parte, brainstorming-ul se bazează
pe creativitate şi nu pe evaluare. Cele mai multe persoane tind să critice ideile altora
şi nu să genereze idei noi.
Deşi majoritatea sesiunilor de brainstorming se desfăşoară cu angajaţii unei
firme, există cazuri cum este cel al firmei Kodak care organizează petreceri cu
clienţii, ocazie cu care aceştia se întâlnesc cu angajaţii firmei, discută probleme şi se
generează idei pentru soluţionarea lor (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 41).
Focus grupurile
Un focus grup este format din 5-10 persoane selectate datorită legăturii lor cu
problema aflată în discuţie. Această modalitate are neajunsul că participanţii nu
constituie un eşantion luat la întâmplare, astfel că rezultatele nu pot fi generalizate.
Focus grupul este condus de un moderator competent, care trebuie să întreţină
discuţia, eficienţa depinzând de abilitatea acestuia de a pune întrebări şi de a întreţine
discuţia.
Exemplu:
Proprietarul unui magazin poate constitui un focus grup din 7 clienţi pe care îi
întreabă ce nu le place în magazin. Un client poate spune că produsul preferat
de el este ambalat într-o cantitate prea mică, fapt pentru care el este nevoit să
revină prea des pentru a cumpăra acelaşi produs. Acest client ar prefera şi
variante cantitative mai mari (dublu sau triplu). Moderatorul îi poate întreba
pe ceilalţi clienţi dacă i-ar interesa şi alte variante cantitative ale aceluiaşi
produs. Dacă răspunsul este favorabil şi vine din partea a 5 persoane atunci s-
a generat o idee pentru un nou produs.
2.1.4. Sumar
27
După ce o oportunitate este identificată se deschide fereastra oportunităţii.
Fereastra oportunităţii se deschide sau se închide (uneori destul de rapid)
întrucât piaţa pentru un anumit produs sau serviciu se modifică.
Caracteristicile personale care fac ca unele persoane să fie mai bune la
recunoaşterea oportunităţii de afaceri decât altele sunt: experienţa anterioară,
factorii cognitivi, contactele sociale, creativitatea.
Tehnicile care se folosesc pentru a stimula şi facilita generarea ideilor pentru
produse sau afaceri sunt: brainstorming, focus grupurile, chestionarul.
Brainstorming este o tehnică folosită pentru a genera rapid un număr mare de
idei şi soluţii la problemele existente. Motivul organizării sesiunii de
brainstorming este de a genera idei care pot reprezenta produse, servicii sau
oportunităţi de afaceri.
Un focus grup este format din 5-10 persoane selectate pentru că au tangenţă
cu problema aflată în discuţie. Scopul este de a genera idei care ar putea fi
produse noi sau oportunităţi de afaceri.
Chestionarul generează idei pentru produse sau afaceri noi întrucât conţine
întrebări specifice care duc la răspunsuri specifice.
Analiza
fezabilităţii ( a Analiza (ramurii)
Analiza
produsului- industriei
concurenţei
serviciului, a pieţei,
organizaţionale şi
financiare)
29
Pentru lansarea unei afaceri de succes este important să se stabilească dacă
ideea de afaceri este fezabilă, ce nişă de piaţă va servi, caracteristicile iniţiale ale
produselor şi serviciilor. Analiza fezabilităţii este procesul prin care se determină
dacă o idee este viabilă pentru a crea o afacere de succes (Hatten, T., 2009, p. 174).
Cel mai frecvent analizei de fezabilitate i se acordă atenţie minimă, în sensul
că afacerea se lansează înainte de a estima ce rezultate se vor obţine. Antreprenorii
au tendinţa de a subestima concurenţii şi de a-şi supraestima şansele de succes.
Analiza fezabilităţii este procesul prin care se stabileşte înainte de a cheltui
resursele dacă o idee de afacere este viabilă, în sensul de a determina dacă ideea
respectivă merită a fi aplicată. Analiza fezabilităţii este etapa următoare după
identificarea oportunităţii şi înainte de elaborarea planului de afaceri. Dacă analiza
fezabilităţii are un rezultat favorabil, atunci pe baza ei antreprenorul va elabora
planul de afaceri. Planul de afaceri funcţionează ca un instrument de planificare,
preluând o idee viabilă rezultată din analiza de fezabilitate şi descriind modul în care
aceasta poate fi transformată într-o afacere de succes (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 174).
Analiza fezabilităţii are următoarele componente:
fezabilitatea produsului sau a serviciului;
fezabilitatea industriei şi a pieţei;
fezabilitatea organizaţională;
fezabilitatea financiară.
Analiza fezabilităţii răspunde la întrebarea: "Merită să continuăm aplicarea
ideii de afaceri?" Aceasta oferă antreprenorilor o imagine asupra pieţei, vânzărilor şi
a potenţialului de profit al unei anumite idei de afaceri.
Această analiză este folosită atunci când un antreprenor are mai multe idei
pentru o afacere şi trebuie să o aleagă pe cea mai bună. Dacă rezultatul analizei
fezabilităţii este că o idee nu va avea ca rezultat o afacere viabilă, atunci
antreprenorul nu va mai cheltui timp şi resurse pentru a concepe un plan de afaceri,
ci se va orienta spre o altă oportunitate (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T.,
2009, p.174).
Înainte ca firma să facă o analiză a fezabilităţii este necesar să se clarifice
conţinutul afacerii, adică să se facă o descriere a afacerii, care să cuprindă:
descrierea produsului sau serviciului oferit, adică prezentarea
caracteristicilor acestuia;
segmentul de piaţă vizat, adică persoanele sau firmele care vor
cumpăra produsul sau serviciul respectiv,
avantajul produsului sau serviciului, adică în ce măsură produsul
sau serviciul aduce valoare sau soluţionează o problemă;
descrierea felului în care produsul va fi poziţionat faţă de alte
produse similare de pe piaţă, oferite de concurenţi;
descrierea modului în care produsul sau serviciul va fi vândut şi
distribuit (direct sau prin intermediari).
Analiza fezabilităţii produsului sau serviciului constă în evaluarea produsului
sau serviciului care va face obiectul afacerii. Înainte de a fabrica un produs sau
serviciu firma trebuie să se convingă dacă satisface nevoile consumatorilor şi dacă va
avea o piaţă adecvată.
Această analiză trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări: Sunt
consumatorii dispuşi să cumpere produsul sau serviciul nostru? Putem oferi în mod
profitabil acest produs sau serviciu consumatorilor? (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 180)
Avantajele efectuării analizei fezabilităţii produsului sau serviciului sunt
(Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 57):
produsul sau serviciul oferit corespunde nevoilor consumatorilor încă de
la început, pentru că aceştia au fost întrebaţi şi au testat produsul;
se formează un segment de consumatori încă de la lansarea produsului sau
serviciului pentru că acele persoane sau firme care au participat la analiza
fezabilităţii vor deveni primii consumatori;
prin testarea prealabilă a produsului sau serviciului se evită deficienţe în
designul acestuia;
folosirea mai eficientă a timpului şi a resurselor financiare întrucât firma
cunoaşte cerinţele consumatorilor;
se culeg informaţii privind cererea pentru produse sau servicii
suplimentare.
Analiza fezabilităţii produsului sau serviciului constă din testarea conceptului
şi testarea utilizabilităţii.
Testarea conceptului se referă la prezentarea teoretică a produsului sau
serviciului la consumatorii potenţiali pentru a evalua interesul şi intenţia lor de a-l
cumpăra. Principalele obiective ale testării conceptului sunt:
a). Validarea premiselor care au stat la baza ideii de produs sau serviciu,
pentru aceasta antreprenorul poate întreba consumatorii potenţiali ce cred despre
noul produs sau serviciu prin interviuri telefonice, interviuri personale şi focus
grupuri. În unele situaţii este important pentru firme să facă o cercetare de bază
pentru a vedea dacă înţeleg comportamentul consumatorilor potenţiali.
Exemplu:
Firma de marketing Cheskin a efectuat un studiu pentru firma Pepsi, cu
scopul de a înţelege mai bine nevoile adolescenţilor şi a le lua în considerare
la crearea unor produse noi. Firma Cheskin a trimis camere foto la câteva sute
de adolescenţi cerându-le să fotografieze aspecte din viaţa lor. De asemenea, a
intervievat prieteni şi i-a întrebat despre visele, temerile, grijile şi
preocupările lor. În urma cercetării s-a elaborat un model care explică tipurile
de adolescenţi. Aceste informaţii au fost folosite de firma Pepsi pentru a-şi
actualiza perspectiva asupra adolescenţilor şi pentru a-şi orienta eforturile de
31
inovare a băuturilor răcoritoare destinate acestora, oferindu-i un avantaj faţă
de concurenţi (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 58).
b). Să ajute la fundamentarea unei idei: de exemplu, firma poate să arate ideea
unui produs la consumatorii potenţiali şi să primească un feedback. Testarea
conceptului trebuie să aibă ca rezultat un produs sau serviciu care satisface o nevoie a
consumatorilor potenţiali şi pe care aceştia să fie dispuşi să-l cumpere.
c). Să estimeze cota de piaţă pe care ar putea să o aibă acel produs sau
serviciu, aspect posibil printr-un chestionar care să cuprindă o întrebare de felul:
„Dacă fabricăm acest produs, cât de probabil ar fi să-l cumpăraţi?”, variantele de
răspuns fiind: cu siguranţă l-aş cumpăra; probabil că l-aş cumpăra; poate sau nu că l-
aş cumpăra; probabil că nu l-aş cumpăra; cu siguranţă că nu l-aş cumpăra. Numărul
persoanelor care ar da primele două variante de răspuns constituie un indiciu al
interesului manifestat de consumatori pentru acel produs sau serviciu.
Testarea utilizabilităţii
După testarea conceptului se elaborează un prototip sau model al produsului
sau serviciului care este testat de consumatori şi apoi produsul este îmbunătăţit
succesiv până când devine corespunzător. Testarea utilizabilităţii necesită ca
utilizatorii produsului să realizeze anumite activităţi pentru a măsura uşurinţa
folosirii produsului şi perceperea experienţei de către utilizatori. Multe produse pe
care consumatorii nu le pot folosi au fost lansate pe piaţă prea repede. Există mai
multe forme ale testelor de utilizabilitate. Acei antreprenori care dispun de resurse
financiare limitate fabrică un prototip şi îi roagă pe colegi şi prieteni să folosească
produsul, iar apoi să completeze un formular de evaluare sau să dea un feedback
verbal. Deşi această modalitate este simplistă, totuşi ea este mai bună decât lipsa
testării. Alte firme îşi elaborează un program de testare.
Testele de utilizabilitate sunt foarte importante în cazul firmelor care oferă
softuri sau fac Web design.
Exemplu:
O firmă a invitat la sediul ei un număr de consumatori, i-a aşezat la
computere şi i-a rugat să lucreze cu noile softuri create de ea. Dintr-o altă
încăpere angajaţii firmei au urmărit reacţia participanţilor la test (Barringer,
B., Ireland, D., 2006, p. 59).
Exemplu:
Industria computerelor personale s-a consolidat prin achiziţionarea firmei
Compaq de către firma Hewlett Packard, respectiv prin creşterea dominaţiei
33
pe piaţă a firmei Dell. Când o industrie se consolidează, câteva firme mari
achiziţionează sau forţează să iasă din afaceri firme mai mici. Această
tendinţă din industria computerelor personale sugerează că nu este un timp
potrivit pentru a lansa o nouă firmă de calculatoare.
b). Pentru firmele noi care introduc produse sau servicii, problema vitală este
de a dobândi avantajele primului venit în industrie (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 176).
S.a constatat că există avantaje pentru "primul intrat" într-o industrie: firma
respectivă fixează standardele, dobândeşte cotă de piaţă şi se bucură de recunoaşterea
mărcii, cum este cazul firmelor Yahoo!, Nokia, Palm. Totuşi firma care intră prima
într-o industrie are şi dezavantaje: costuri mari cu cercetarea-dezvoltarea, riscul ca un
concurent să vină pe piaţă cu o versiune îmbunătăţită a aceluiaşi produs.
Avantajul firmei care a intrat a doua în industrie se datorează studierii
greşelilor făcute de firma care a intrat prima pe piaţă, aspect care îi permite să aducă
pe piaţă un produs sau serviciu îmbunătăţit.
Identificarea unei nişe de piaţă
Nişa de piaţă reprezintă un grup de consumatori (din cadrul unei pieţe) care
prezintă interese similare. Majoritatea firmelor antreprenoriale care au avut succes nu
au început prin a vinde pe pieţe largi, ci au identificat o nişă în cadrul acestei pieţe.
Faptul că o firmă nouă vinde pe o nişă de piaţă are sens din două motive: dă
posibilitatea firmei să-şi găsească o poziţie în ramură, fără să concureze cu firme
puternice; strategia nişei dă posibilitatea firmei să se concentreze pe o piaţă
specializată, în loc să se adreseze unui segment larg de consumatori, aspect imposibil
pentru o firmă nouă.
Nişa de piaţă trebuie să fie suficient de mare pentru a susţine o firmă, dar
totodată şi suficient de mică pentru a evita concurenţa directă cu leaderii din
industrie.
Suficienţa resurselor
Analiza fezabilităţii organizaţionale trebuie să stabilească dacă noua afacere
are resurse suficiente pentru a crea produse sau servicii căutate pe piaţă. Aceste
resurse se referă la: infrastructură, forţă de muncă calificată disponibilă în zonă,
posibilitatea de a obţine protecţia proprietăţii intelectuale pentru aspectele esenţiale
ale afacerii. În industriile tehnologice de vârf s-au format clustere, prezenţa cărora
măresc productivitatea firmelor participante: amplasarea în apropiere a firmelor oferă
angajaţilor posibilitatea să interacţioneze, uşurează accesul la furnizori, la informaţii,
la experienţa tehnologică. Cercetările au pus în evidenţă faptul că firme mici din
domeniul productiv beneficiază mai mult decât firmele mari de faptul că se află în
apropierea unui cluster.
Exemplu:
O firmă nouă producătoare de semiconductori amplasată în Kansas City,
Missouri, are dezavantaje comparativ cu o firmă cu acelaşi profil amplasată în
Silicon Valley unde există un cluster de firme producătoare de
semiconductori (Rogers, M., 2004).
35
Necesarul de capital
Antreprenorul trebuie să evalueze posibilitatea de a găsi resursele financiare
pentru derularea afacerii. Firmele noi necesită resurse financiare pentru angajarea de
personal, asigurarea spaţiului necesar desfăşurării proceselor de producţie şi de
servire, dotarea cu echipamente, perfecţionarea angajaţilor, cercetare-dezvoltare,
marketing (Hatten, T., 2009, p.237). Chiar dacă nu poate fi făcută o estimare exactă a
resurselor financiare, totuşi aceasta trebuie să ofere o idee asupra capitalului necesar
pentru lansarea afacerii. Această mărime va permite calcularea ratei randamentului
financiar şi stabilirea tipului de finanţare necesar (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.
65).
Rata randamentului financiar
Formele sub care aceasta se manifestă sunt: randamentul activelor,
randamentul capitalului propriu, randamentul investiţiilor. În această fază a analizei
fezabilităţii este important să se stabilească dacă rata randamentului financiar
proiectată este corespunzătoare pentru a justifica afacerea, acest aspect depinzând de
mărimea capitalului investit, de timpul necesar pentru a recupera investiţia, de riscul
asumat la lansarea afacerii, de alternativele existente pentru a investi (Scarborough,
N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 183). Oportunităţi de afacere care necesită
capital mare, o perioadă lungă de timp pentru maturizare şi care implică un risc mare,
nu se justifică să fie fructificate decât dacă oferă o rată mare a randamentului
financiar (Stokes, D., Wilson, N., 2006, p. 186).
Atractivitatea generală a investiţiei este legată de următorii factori: creşterea
rapidă a vânzărilor în primii ani de activitate pe o nişă de piaţă clar definită; abilitatea
de a previziona veniturile şi cheltuielile cu un grad rezonabil de certitudine; fonduri
generate intern pentru a finanţa şi susţine creşterea; existenţa unei oportunităţi de
ieşire pentru investitori (de ex. o achiziţie) pentru a obţine lichidităţi. (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 67).
37
Economia dimensională exprimă corelaţia care există între cantitatea
fabricată şi costurile unitare. De exemplu firma Intel are fabrici pentru
microcipuri care produc cantităţi mari de cipuri, costul mediu pe bucată
fiind mic. Pentru o firmă nouă va fi dificil să atingă acelaşi nivel al
costurilor pe produs.
Diferenţierea produselor: de exemplu în ramura fabricării băuturilor
răcoritoare firme care deţin mărci puternice (cum ar fi Pepsi, Coca-
Cola), ceea ce înseamnă că firmele noi vor trebui să cheltuiască mult
pentru reclamă.
Resursele financiare constituie o barieră în sensul că în majoritatea
ramurilor firmele noi trebuie să dispună de un capital mare pentru a
putea pătrunde.
Avantajele privind costurile independent de mărimea firmei sunt
avantaje care se datorează momentului în care firmele existente au intrat
în ramură şi care a generat un anumit nivel al costurilor pentru
cumpărarea terenului şi a dotării tehnice. Firmele noi pentru a începe o
afacere similară ar trebui să plătească mai mult pentru terenuri şi
echipamente similare.
Accesul la canalele de distribuţie este dificil mai ales în ramurile
aglomerate, cum ar fi comerţul cu amănuntul prin supermarketuri. De
exemplu o băutură nouă destinată sportivilor pentru a fi plasată pe
rafturile magazinelor ar trebui să elimine un alt produs care se află deja
în oferta acelui magazin.
Barierele legislative: în anumite ramuri cum ar fi producerea
softurilorsau a biotehnologiilor există bariere de intrare mari generate
de licenţe, mărci, dreptul de copyright.
Pentru ca o firmă să poată pătrunde într-o ramură cu bariere de intrare
puternice, ea ar trebui să aibă un plan pentru a le depăşi. De exemplu firma Sun
Microsystems a putut să intre în diferite ramuri (şi deci să depăşească barierele de
intrare existente) încheind parteneriate cu alte firme, în special sub forma alianţelor
strategice.
Se pune problema ca firmele noi care au înfiinţat o ramură sau nişe noi de
piaţă în cadrul unor ramuri existente, să creeze bariere de intrare pentru alte firme. În
realitate este dificil pentru firmele noi să creeze bariere de intrare costisitoare, cum ar
fi economiile dimensionale. Bariere ideale de intrare sunt licenţele, mărcile,
copyrightul, acestea protejând de la imitare rezultatele obţinute de o firmă nouă.
Barierele de intrare netradiţionale care pot fi folosite de firmele noi sunt (E/pg
81): echipă de management competitivă, avantajul firmei care a acţionat prima,
ataşamentul şi pasiunea cu care lucrează angajaţii, un model unic de afaceri.
Rivalitatea între firmele existente în ramură
Profitabilitatea unei ramuri este determinată de intensitatea concurenţei dintre
firmele care acţionează în ramura respectivă. În ramurile în care concurenţa este
puternică, preţurile se reduc (uneori chiar sub nivelul costurilor) şi firmele
înregistrează pierderi sau profituri mici (de exemplu în ramura computerelor). În
acele ramuri în care concurenţa este mai puţin intensă profiturile firmelor sunt mari
(de exemplu în industria de aparatură medicală).
Puterea de afaceri a furnizorilor
În unele cazuri furnizorii influenţează profitabilitatea ramurii prin preţul
materiilor prime sau componentelor pe care le vând, respectiv prin calitatea acestora.
Dacă un furnizor reduce calitatea componentelor, atunci calitatea produselor finite
fabricate de firma cumpărătoare se va reduce ceea ce o va determina să reducă preţul
de vânzare al produselor. De exemplu: firma Intel prin cipurile sale Pentium este un
furnizor puternic pentru ramura fabricării PC-urilor. Întrucât majoritatea PC-urilor
folosesc cipuri Pentium, firma Intel poate pretinde producătorilor de PC-uri preţuri
premium pentru cipurile livrate, aspect care va influenţa profitabilitatea ramurii de
PC-uri.
Există factori care influenţează abilitatea furnizorilor de a exercita presiune
asupra cumpărătorilor şi de a influenţa profitabilitatea ramurilor cărora le vând
materii prime sau componente:
Concentrarea furnizorilor, în sensul că dacă există numai câţiva
furnizori pentru un produs care se vinde unui număr mare de
cumpărători, atunci furnizorul are un avantaj (de exemplu în industria
farmaceutică există câţiva producători de medicamente care vând
tuturor medicilor şi pacienţilor).
Costurile de schimbare a furnizorului: dacă aceste costuri sunt mari
probabilitatea ca un cumpărător să schimbe furnizorii este mai mică.
Exemplu: furnizorii le oferă cumpărătorilor mai importanţi un soft care le
facilitează cumpărarea. Cumpărătorii depun efort şi consumă timp pentru a
învăţa sistemul de management folosit de furnizor, ceea ce face ca ei să nu
dorească schimbarea furnizorului (tocmai pentru că învăţarea unui nou sistem
de management a stocurilor necesită timp şi efort).
39
Cumpărătorii pot influenţa profitabilitatea ramurilor de la care se
aprovizionează prin faptul că pot solicita creşterea calităţii şi reducerea preţurilor. De
exemplu: ramura producătorilor de automobile este dominată de câteva firme mari
care se aprovizionează de la furnizori din diferite ramuri. Firmele producătoare de
automobile pot reduce profitabilitatea ramurii de la care cumpără dacă solicită
reduceri de preţ sau oferirea unei calităţi mai bune pentru acelaşi preţ. Factorii care
influenţează puterea de afaceri a cumpărătorilor sunt:
Concentrarea grupului de cumpărători: dacă cumpărătorii sunt
concentraţi, adică există numai câţiva cumpărători mari care cumpără
de la un număr mare de furnizori, aceştia pot acţiona asupra
furnizorilor în sensul de a-i influenţa să reducă costurile, afectând
direct probabilitatea ramurii de la care cumpără.
Costurile de producţie ale cumpărătorilor: cu cât o materie primă sau o
componentă este mai importantă pentru cumpărător, în sensul că
deţine o pondere mare în costurile de producţie, cu atât el va fi mai
interesat de preţul cerut de furnizor, încercând să plătească un preţ cât
mai mic.
Gradul de standardizare a produselor oferite de furnizori: gradul în
care produsele unui furnizor diferă de cele ale concurenţilor săi
afectează puterea de afaceri a cumpărătorilor. Dacă cumpărătorul
caută produse standardizate (deci nediferenţiate), atunci el va opta
pentru acel furnizor care îi oferă cel mai bun raport preţ-calitate.
Pericolul de integrare în amonte: puterea de afaceri a cumpărătorilor
creşte dacă există un pericol real ca acesta să intre în ramura
furnizorilor. De exemplu: în domeniul fabricării computerelor, preţul
monitoarelor poate fi menţinut redus prin ameninţarea pe care o pot
exercita firmele producătoare de computere de a-şi fabrica propriile
monitoare dacă furnizorii măresc prea mult preţul acestora.
Tabelul nr. 1
Pericolul asupra profitabiliăţii ramurii
Forţe concurenţiale
Mic Mediu Mare
Pericolul
produselor/serviciilor
substituente
Pericolul intrării
unor concurenţi noi
Rivalitatea între
firmele existente
Puterea de afaceri a
furnizorilor
Puterea de afaceri a
cumpărătorilor
Informaţiile din Tabelul nr. 1 pot fi folosite atât pentru a evalua atractivitatea
ramurii, cât şi pentru a identifica pericolele cele mai relevante pentru profitabilitatea
ramurii. Dacă mai multe forţe concurenţiale prezintă un pericol mare asupra
profitabilităţii ramurii, atunci firma trebuie să vadă dacă mai este cazul să intre în
ramură sau să se gândească la poziţia pe care o va ocupa în ramură. De exemplu: În
domeniul restaurantelor pericolul intrării unor concurenţi noi, pericolul
produselor/serviciilor substituente şi rivalitatea între firmele existente este mare, iar
pentru unele restaurante (cum ar fi restaurantele cu hrană de mare) puterea de afaceri
a furnizorilor este mare, datorită numărului mic de furnizori. Într-o asemenea situaţie
firma trebuie să-şi stabilească o poziţie favorabilă în ramură.
Acest model poate fi folosite pentru a răspunde la mai multe întrebări
esenţiale:
Este ramura respectivă un loc potrivit pentru ca o firmă nouă să
intre?
Răspunsul la această întrebare poate fi dat prin aprecierea atractivităţii
generale a unei ramuri conform informaţiilor din tabelul anterior şi prin
evaluarea ferestrei de oportunităţi, în sensul de a vedea dacă este deschisă
sau închisă.
Dacă intrăm în ramura respectivă, poate firma noastră să facă mai
mult decât celelalte firme din ramură pentru a evita sau a reduce
impactul forţelor care reduc profitabilitatea ramurii?
O firmă nouă poate obţine rezultate mai bune decât concurenţii existenţi
în ramură dacă vine cu idei noi şi o echipă de management mai bună sau
dacă aduce produse noi pe piaţă pe care le brevetează, prevenind copierea
lor.
Exemplu: firma Google când a intrat în ramura motoarelor de căutare pe
Internet a reuşit să detroneze firma Yahoo! Din poziţia de leader al pieţei
pentru că a venit cu idei inovative.
41
Există o poziţie unică în ramură care evită sau diminuează forţele
care reduc profitabilitatea ramurii?
Există un model de afaceri superior care poate fi folosit şi a cărui
copiere este dificilă?
Pentru firmele mari este mai comod să-şi menţină strategia, generând
posibilitatea ca o firmă nouă să vină cu ceva nou. De exemplu: firma Dell a fost
prima în domeniu care a folosit vânzarea directă a computerelor. Firmele concurente
mari (Hewlett-Packard, Compaq, IBM) nu au putut în acel moment să reacţioneze
pentru că aveau o strategie de vânzări prin intermediul firmelor de comerţ cu
amănuntul, nefiind uşor să renunţe la colaborarea cu firme de comerţ cu amănuntul
ca Sears, Circuit City, Best Buy.
43
Concurenţii viitori sunt firme care încă nu sunt concurenţi direcţi sau
indirecţi, dar ar putea deveni în orice moment.
Este dificil pentru o firmă să identifice toţi concurenţii săi, fapt pentru care
este suficient să găsească 5-10 firme din fiecare categorie. Problema principală care
se ridică este ca firma să obţină informaţii privind concurenţii, căile posibile fiind:
participarea la conferinţe, târguri şi expoziţii; cărţi, reviste, siteurile pe Internet ale
firmelor; discuţii cu consumatorii pentru a afla motivele alegerii produselor firmei,
avantajele şi dezavantajele acestor produse comparativ cu produsele concurenţilor;
cumpărarea produselor concurenţilor pentru a cunoaşte caracteristicile, avantajeleşi
dezavantajele acestora.
O firmă poate face analiza concurenţilor prin concentrarea informaţiilor într-
un tabel care să prezinte pentru ea şi pentru firmele concurente elemente care să
permită compararea, cum ar fi: caracteristicile produselor, recunoaştereamărcii,
accesul la canalele de distribuţie, calitatea produselor, uşurinţa folosirii, preţul,
calitatea serviceului, marketingul. În funcţie de aceste informaţii firma poate
concluziona dacă a afacerea sa este viabilă (firma ar trebui să aibă cel puţin un
avantaj concurenţial faţă de concurenţi şi dacă există oportunităţi nefructificate.
2.2.5. Sumar
Analiza fezabilităţii este procesul prin care se stabileşte dacă o idee de afacere
este viabilă, adică dacă merită să fie aplicată.
Analiza fezabilităţii are următoarele componente: fezabilitatea produsului sau a
serviciului, fezabilitatea industriei şi a pieţei, fezabilitatea organizaţională,
fezabilitatea financiară.
Momentul potrivit pentru a desfăşura analiza fezabilităţii este după ce a fost
recunoscută oportunitatea de afaceri şi înainte de a elabora un plan de afaceri.
Analiza fezabilităţii trebuie precedată de fundamentarea afacerii (descrierea
produsului sau serviciului oferit, segmentul de piaţă vizat, avantajele pe care le
are acel produs sau serviciu, o descriere a felului în care produsul sau serviciul
va fi vândut (distribuit).
Analiza fezabilităţii produsului sau serviciului este o evaluare a produsului sau
serviciului pe care antreprenorul vrea să-l realizeze. În acest sens sunt utile
testarea conceptului şi testele de utilizabilitate.
Analiza fezabilităţii industriei şi a pieţei constă în evaluarea pieţei pentru
produsul sau serviciul propus a se realiza. Această analiză vizează:
atractivitatea industriei, existenţa unui moment potrivit pentru a pătrunde pe
piaţă, respectiv identificarea unei nişe de piaţă.
Analiza fezabilităţii organizaţionale urmăreşte dacă firma are suficientă
experienţă managerială, competenţă organizaţională şi resurse pentru a începe
afacerea.
Analiza fezabilităţii financiare se referă la oportunitatea sub aspect financiar a
afacerii: necesarul de resurse financiare, rata randamentului financiar,
atractivitatea generală a investiţiei.
45
4. Explicarea elementelor caracteristice ale firmelor mici şi mijlocii care fac
ca acestea să necesite o abordare diferită a procesului de management
strategic.
5. Înţelegerea etapelor pentru desfăşurarea procesului de management
strategic în firmele mici şi mijlocii.
6. Înţelegerea importanţei elaborării planului de afaceri şi a momentului la
care firmele mici şi mijlocii trebuie să realizeze această activitate.
7. Explicarea conţinutului principalelor tipuri de planuri de afaceri şi a
situaţiilor în care se recomandă elaborarea fiecărui tip.
8. Înţelegerea elementelor care conturează conţinutul capitolelor planului de
afaceri.
9. Explicarea informaţiilor care trebuie transmise investitorilor cu ocazia
prezentării planului de afaceri.
Elaborarea şi
componentele unui Planul de afaceri
model de afaceri
Modelul de afaceri al unei firme este un plan care indică felul în care firma
concurează, îşi foloseşte resursele, îşi stabileşte relaţiile cu terţii, interacţionează cu
consumatorii şi creează valoare pe baza profitului obţinut (Barringer, B., Ireland, D.,
2006, p. 100). Termenul de model de afaceri este utilizat în prezent într-un context
mai larg, în sensul că include toate activităţile care definesc modul cum o firmă
concurează pe piaţă (Chesbrough, H., W., 2003).
Pentru ca modelul de afaceri al unei firme să funcţioneze este necesar ca
aceasta să intre în relaţii de parteneriat cu alte firme.
Exemplu:
Firma Dell trebuie să colaboreze cu furnizorii, cu firmele de transport, cu
consumatorii pentru ca modelul său de afaceri să fie posibil. Dacă furnizorii
nu ar fi dispuşi să livreze componente în pas cu noutăţile tehnologice, în
sistemul just-in-time, atunci firma Dell ar avea cheltuieli de depozitare mai
mari şi nu ar putea onora rapid comenzile cu produse de calitate la preţuri
competitive. Firma colaborează cu furnizorii săi şi îi motivează (Barringer,
B., Ireland, D., 2006, p. 100).
47
Dacă o firmă şi-a finalizat analiza fezabilităţii şi are un produs sau serviciu cu
potenţial, atunci în etapa de elaborare a modelului de afaceri ea trebuie să stabilească
strategia, modelul de parteneriat, resursele necesare şi relaţiile cu consumatorii.
Importanţa elaborării unui model de afaceri constă în următoarele :
constituie o extindere a analizei fezabilităţii, în sensul că prin modelul
de afaceri se dă răspuns la întrebarea “are sens afacerea?”
canalizează atenţia asupra felului în care toate elementele afacerii se
corelează şi permit funcţionarea firmei;
descrie de ce participanţii la afacere doresc să conlucreze.
După ce modelul de afaceri este stabilit, antreprenorul trebuie să-şi pună
anumite întrebări: are sens modelul meu de afaceri? vor dori să colaboreze cu mine
(ca parteneri) firmele de care am nevoie? vor fi acestea motivate suficient ? vor dori
consumatorii să facă afaceri cu firma mea? cât de motovaţi ar fi aceştia? voi putea să-
mi notivez partenerii şi consumatorii într-un asemenea grad încât să-mi acopăr
cheltuielile şi să obţin profit? cât de uşor va fi pentru alte firme să-mi copieze
modelul de afaceri? Dacă răspunsul la aceste întrebări nu este satisfăcător atunci
modelul de afaceri trebuie revăzut sau abandonat.
Modelul de afaceri al unei firme este viabil numai dacă cumpărătorii şi
partenerii de afaceri consideră că este avantajos să colaboreze cu aceasta (Hawkins,
R., 2001).
Exemplu:
Modelul de afaceri al firmei Web House Club a fost necorespunzător şi firma
a dat faliment după un an. În anul 1999, fondatorul firmei Priceline.com (care
oferea consumatorilor posibilitatea să liciteze pe Internet bilete de avion,
camere la hotel etc) a înfiinţat după acelaşi model de afaceri firma Web
House Club pentru produse alimentare. Cumpărătorul primea un card pentru
cumpărături (de la un magazin alimentar) cu ajutorul căruia accesa site-ul
firmei pentru a licita produsele alimentare pe care dorea să le cumpere,
precizând preţul pe care era dispus să-l plătesacă, dar fără să pretindă o
anumită marcă. După câteva secunde primea răspuns dacă există un
producător care îi acceptă preţul. În caz afirmativ cumpărătorul putea să-şi
ridice produsul de la oricare din magazinele cu care firma avea legături.
Cumpărătorul putea să nimerească orice marcă. Legăturile de afaceri ale
firmei cu furnizorii permiteau ca pe Internet firma să negocieze cu aceştia
pentru a obţine reduceri de preţ. Firma obţinea venituri prin adăugarea unei
taxe la preţul produselor pentru mijlocirea licitaţiei. Modelul de afaceri al
acestei firme nu a avut succes pentru că:
a) Furnizorii nu au fost interesaţi să colaboreze cu firma Web House
Club. Aceasta pretindea consumatorilor să-şi aleagă produsele numai
după preţ, ignorând marca. Acest fapt era însă contrar intereselor
furnizorilor care au investit mult în reclama făcută mărcii produselor
lor.
b) Presupunerea făcută de firmă că, pentru a cumpăra produsele
alimentare de care au nevoie, consumatorii sunt dispuşi să consume
timp în faţa computerelor pentru a licita s-a dovedit a fi neadevărată.
Situaţia se schimbă dacă este vorba de cumpărarea biletelor de avion
sau de rezervarea camerelor la hotel, întrucât preţul fiind mare, orice
economie este dorită (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 103).
49
Firme care s-au creat pentru a îmbunătăţi realizarea unei activităţi
primare:
a) logistica în afara firmei: FedEx, UPS motivul înfiinţării a fost de a
oferi noi modalităţi pentru depozitarea şi deplasarea eficientă a
produselor la consumatorii finali
b) marketing şi vânzare: Wal-Mart, Home Depot pentru a oferi noi
modalităţi de a face marketingul şi de a vinde produsele
c) logistica în cadrul firmei: Airborne Logistics, Excel pentru a oferi
un management eficient al materialelor, depozitarea şi controlul
stocurilor
Firme care s-au creat pentru a îmbunătăţi realizarea activităţilor de
susţinere:
a) infrastructura firmei: Boston Consulting Group pentru a oferi
consultanţă managerială
b) managementul resurselor umane: Administaff, Paychex pentru a
oferi servicii de calculare a salariilor şi taxelor
c) dezvoltarea tehnologică: EDS, Scient pentru a ajuta firmele să
integreze tehnologii noi în afacerile existente
Firme care s-au creat pentru a îmbunătăţi interfaţa între o fază a
lanţului valorii şi altă fază a acestuia
a) logistica în cadrul firmei/operaţiile : Ariba, Chem Connect pentru
a ajuta firmele cu interfaţa între logistica în cadrul firmei şi operaţiile
b) operaţii/logistica în afara firmei: DHL Worldwide Express pentru a
ajuta firmele privind interfaţa între operaţii şi logistica în afara firmei
O firmă se poate crea pentru a îmbunătăţi lanţul valorii unui produs numai
dacă modelul său de afaceri este viabil.
Exemplu:
Ideea lui Michael Dell de a vinde computere direct la consumatorii finali nu
ar fi fost posibil să se materializeze dacă nu ar fi existat firme producătoare de
componente şi firme specializate în transport care să dorească să colaboreze.
51
Modul de diferenţiere a unei firme noi faţă de concurenţi este esenţial pentru
a atrage consumatori. Diferenţierea produselor sau serviciilor unei firme atrage
consumatori. Pentru a se poziţiona pe piaţă o firmă poate folosi una dintre
următoarele strategii generice: leadershipul privind costul, şi diferenţierea. Strategia
de diferenţiere înseamnă oferirea unor produse unice sau diferite, modalităţile de
diferenţiere fiind: caracteristicile produsului, calitatea, serviceul etc.
Firmele noi nu prea adoptă strategia de leadership privind costul pentru că
aceasta necesită economii dimensionale, iar obţinerea lor se realizează în timp.
Firmele care folosesc strategia de diferenţiere se străduiesc să ofere produse
unicat sau produse diferite şi concurează prin calitate, service, momentul oferirii
acestor produse.
Strategia pe care şi-o alege o firmă influenţează modelul său de afaceri.
Astfel, strategia leadershipului privind costul necesită un model de afaceri axat pe
eficienţă, minimizarea costului şi cantităţi mari de produse sau servicii. Strategia de
diferenţiere necesită un model de afaceri care este axat pe produse şi servicii cu
caracteristici unice, la un preţ mai mare şi pe dobândirea loialităţii consumatorilor.
Resursele strategice
Pentru a fi implementată, strategia unei firme necesită resurse, astfel că
resursele de care dispune firma influenţează substanţial modelul său de afaceri. În
cazul unei firme noi resursele strategice sunt la început limitate la următoarele:
competenţele proprietarilor, oportunitatea pe care au identificat-o şi modul unic prin
care aceştia doresc să răspundă nevoilor pieţei. Resursele strategice ale unei firme se
referă la competenţele esenţiale şi la activele strategice.
Competenţele esenţiale constituie o sursă a avantajului competitiv.
Competenţele esenţiale ale unei firme sunt importante atât pe termen scurt, cât şi pe
termen lung. Pe termen scurt competenţele esenţiale permit diferenţierea de
concurenţi şi crearea unei valori unice.
Exemple:
a) Firma Sony are competenţe esenţiale în miniaturizarea componentelor.
b) Competenţele esenţiale ale firmei Dell sunt managementul lanţului
aprovizionării, asamblarea eficientă a produselor, servirea consumatorilor
firme mari, aşa încât are sens un model de afaceri bazat pe oferirea
produselor la preţuri competitive, în pas cu cele mai noi tehnologii şi acces la
service post-vânzare. Dacă firma Dell ar începe să fabrice şi să vândă
instrumente muzicale acest model de afaceri ar fi inadecvat pentru că este în
afara competenţelor sale esenţiale.
Reţeaua de parteneriate
Firmele noi nu au resursele pentru a desfăşura toate activităţile necesare, fapt
pentru care sunt nevoite să se bazeze pe parteneri. În majoritatea cazurilor firmele nu
doresc să realizeze toate activităţile necesare pentru a fabrica un produs pentru că,
majoritatea acestora nu contribuie la dobândirea avantajului competitiv al firmei.
Exemplu:
Firma Dell se diferenţiază de concurenţii săi prin competenţele de asamblare a
computerelor, dar ea nu fabrică componentele, ci le cumpără de la firma Intel.
Firma Dell ar putea să-şi fabrice propriile chipuri, dar nu are o competenţă
esenţială în domeniu. De asemenea, pentru transportul produselor sale la
consumatori firma Dell colaborează cu firmele UPS şi FedEx pentru că ea nu
are competenţe esenţiale în acest domeniu.
Cele mai frecvente parteneriate sunt încheiate cu furnizorii, aceştia fiind firme
care vând componente sau prestează servicii altor firme. De exemplu, firma Intel este
un furnizor de chipuri pentru firma Dell.
Toate firmele au furnizori care îndeplinesc un rol esenţial în funcţionarea
modelelor de afaceri ale acestora. În mod tradiţional firmele producătoare care au
nevoie de componente negociază cu mai mulţi furnizori pentru a obţine preţul cel mai
bun. În ultimul timp însă relaţiile cu furnizorii s-au schimbat în sensul unor
parteneriate care să le ofere avantaje reciproce (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.
112). Această schimbare de opinie este rezultatul presiunii exercitate de concurenţi
care îi determină pe manageri să caute oportunităţi pentru a reduce costurile, a
îmbunătăţi calitatea şi a mări viteza de intrare pe piaţă.
Lanţul aprovizionării (supply chain) este format din reţeaua tuturor firmelor
care participă la fabricarea unui produs, de la aprovizionarea materiilor prime până la
vânzarea finală. Managerii se axează tot mai mult pe managementul lanţului
aprovizionării (supply chain management), care înseamnă coordonarea fluxului de
informaţii, resurse financiare şi resurse materiale care vizează lanţul aprovizionării
unui produs. Cu cât o firmă poate face un management mai eficient al lanţului
aprovizionării, cu atât mai eficient va fi modelul său de afaceri.
53
Firmele îşi fundamentează relaţiile de colaborare cu furnizorii căutând căi
pentru a-i motiva să colaboreze performant. Multe firme îşi reduc numărul de
furnizori şi colaborează cu un număr mic de furnizori.
Exemplu:
Firma Sun Microsystems colaborează cu 20 furnizori care îi vând 90% din
necesarul anual de materii prime. În acest scop ea a format un consiliu cu
cinci furnizori mai importanţi pentru a rezolva împreună problemele esenţiale
(Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 113).
Interfaţa cu consumatorii
Tipul interacţiunii cu consumatorii depinde de felul în care o firmă
concurează.
Exemple:
a) Firma Amazon.com vinde cărţi numai prin Internet, în timp ce firma
Barnes&Noble vinde atât prin librării tradiţionale, cât şi prin Internet.
b) Firma Dell vinde numai pe Internet şi prin telefon, iar firmele Hewlett-
Packard şi IBM vând prin magazine de comerţ cu amănuntul (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 114).
55
2.3.4.2. Planul de afaceri
Planul de afaceri constituie primul aspect al noii afaceri care este consultat de
către un investitor potenţial. Dacă planul de afaceri este incomplet atunci orice
investitor îşi va forma o impresie nefavorabilă despre afacerea respectivă.
Structura planului de afaceri
Planul de afaceri trebuie să aibă o structură convenţională, deşi unii
antreprenori doresc să manifeste creativitate şi încearcă să se abată de la o asemenea
structură, fapt cu totul greşit.
În momentul când citesc planul de afaceri investitorii doresc să găsească uşor
informaţiile critice. Dacă un investitor are în faţă mai multe planuri de afaceri, atunci
el va renunţa să le analizeze pe cele care nu au o structură convenţională şi nu le
permit o informare rapidă.
Există pachete de programe (softuri) care pot fi utilizate pentru a scrie un plan
de afaceri, acestea oferind structura necesară, dar informaţiile trebuie adaptate
fiecărei afaceri. Unele firme îşi angajează un consultant pentru a le scrie planul de
afaceri.
Conţinutul planului de afaceri
Planul de afaceri trebuie să ofere informaţii asupra tuturor aspectelor
importante ale noii afaceri, dar să nu plictisească prin mărimea lui (maxim 25-30
pagini). După conceperea planului de afaceri este necesară revizuirea lui pentru a nu
lipsi informaţii critice: tendinţele din ramură, capitalul necesar, informaţii de contact
ale antreprenorului.
57
Există următoarele tipuri de plan de afaceri:
a) Planul de afaceri rezumat care cuprinde 10-15 pagini şi este adecvat
pentru afacerile aflate în fază de început, scopul acestuia fiind de a
vedea dacă investitorii sunt interesaţi de ideea de afaceri respectivă. În
această fază autorii planului de afaceri solicită resurse financiare
pentru a finanţa analiza de fezabilitate. Uneori chiar şi antreprenorii cu
experienţă folosesc un plan de afaceri rezumat pentru că nu au timp să
scrie un plan de afaceri complet. El este luat în considerare de
investitorii potenţiali dacă antreprenorii respectivi sunt cunoscuţi
pentru alte afaceri conduse cu succes.
b) Planul de afaceri complet cuprinde 25-30 pagini şi conţine în detaliu
toate informaţiile privind funcţionarea viitoare a afacerii, fiind
recomandabil noilor firme care au nevoie de resurse financiare pentru
a-şi desfăşura activitatea.
c) Planul de afaceri operaţional cuprinde 40-100 pagini şi se adresează
persoanelor din cadrul firmei, constituind un ghid pentru managerii
operaţionali în desfăşurarea activităţii lor.
Când planul de afaceri este trimis investitorilor potenţiali sau la alţi
stakeholders prin E-mail este necesar să fie însoţit de o scrisoare în care
antreprenorul să se prezinte şi să explice motivul trimiterii acestui plan.
Conţinutul efectiv al planului de afaceri este următorul:
Rezumatul planului de afaceri conţine o privire generală asupra
întregului plan de afaceri. Deseori investitorii potenţiali solicită numai rezumatul
planului de afaceri şi dacă apreciază că acesta este convingător şi că afacerea este
interesantă atunci vor solicita un plan de afaceri complet. După citirea lui persoanele
respective vor avea o înţelegere adecvată a ceea ce se prezintă în planul de afaceri.
Deşi rezumatul planului de afaceri apare la începutul conţinutului planului de afaceri,
totuşi el trebuie conceput numai după ce planul de afaceri a fost deja elaborat.
Informaţiile pe care trebuie să le conţină rezumatul planului de afaceri sunt:
oportunitatea afacerii, adică problema care trebuie rezolvate;
descrierea afacerii, adică felul în care afacerea propusă rezolvă
problema;
avantajul concurenţial, adică descrierea modelului de afaceri;
piaţa vizată;
echipa de management;
un rezumat al calculelor financiare;
descrierea afacerii.
Afacerea propriu-zisă se referă la oportunitatea pe care
antreprenorul a identificat-o (adică problema care trebuie rezolvată
sau nevoia care trebuie acoperită). Descrierea oportunităţii trebuie
urmată de prezentarea pe scurt a evoluţiei firmei în timp, a misiunii şi
obiectivelor sale, apoi explicarea avantajului concurenţial al firmei şi
descrierea modelului de afaceri, iar în final o prezentare a afacerii la
momentul actual, respectiv unde se doreşte să se ajungă. Informaţiile
pe care trebuie să le conţină sunt:
Oportunitatea afacerii, adică problema care trebuie
rezolvată
Descrierea afacerii:
felul în care afacerea propusă rezolvă problema
sau acoperă nevoia
evoluţia pe scurt a firmei în timp
misiunea şi obiectivele firmei
Avantajul concurenţial:
descrierea modelului de afaceri
cum va crea afacerea respectivă un avantaj
concurenţial susţinut
Situaţia actuală a afacerii şi unde se doreşte să se ajungă
Echipa de management: în momentul în care investitorii analizează
planul de afaceri aceştia evaluează echipa de management atât ca şi componenţă, cât
şi sub aspectul resurselor financiare pe care membrii echipei i-au investit în acea
afacere, aspect care exprimă gradul în care aceştia sunt motivaţi să realizeze o
afacere de succes. Principalele informaţii sunt:
experienţa şi abilităţile de management ale membrilor
echipei
consiliul de administraţie: numărul membrilor şi structura
acestuia
consultanţii firmei
Structura firmei şi proprietatea:
Structura organizatorică: este importantă pentru că
delimitează responsabilităţile care revin fiecărei persoane şi
autoritatea de care se bucură
Forma legală de constituire a firmei
Forma de proprietate
Dreptul de proprietate intelectuală
Analiza industriei (ramurii):
Descrierea ramurii:
tendinţe în evoluţia ramurii
gradul de atractivitate a ramurii
potenţialul de profit
Piaţa vizată:
descrierea pieţei
poziţia concurenţială pe piaţa vizată (analiza
concurenţilor)
Este recomandat ca analiza ramurii să conţină asemenea informaţii încât după
59
ce un investitor potenţial o citeşte să rămână cu o impresie bună asupra
perspectivelor viitoare ale industriei (ramurii) respective.
Planul de marketing:
Fezabilitatea produsului
Strategia de preţ
Canalele de distribuţie
Promovarea şi vânzarea
Planul operaţional:
Metodele de producţie
Disponibilitatea forţei de muncă
Partenerii de afaceri:
tipurile de parteneri
obiectivele partenerilor
Controlul calităţii
Serviciul oferit consumatorilor
În acest capitol al planului de afaceri trebuie să se descrie felul în care firma
planifică să-şi fabrice produsele, cât din procesul de producţie îl va realiza singură şi
cât va externaliza, amplasarea dotării tehnice, reţeaua de furnizori cu care va lucra.
Planul financiar:
Necesarul de capital pentru următorii 3-5 ani:
sursele capitalului
modul de utilizare al capitalului
Proiecţiile financiare
Proiectarea fluxului de numerar
Proiecţiile veniturilor
Bilanţul
Acest capitol al planului de afaceri trebuie să demonstreze viabilitatea
financiară a firmei. Investitorii vor studia proiecţiile financiare sub aspectul
realismului acestora.
Factorii critici de risc:
Riscuri de management
Riscuri de marketing
Riscuri operaţionale
Riscuri financiare
Alte riscuri
Planul de afaceri trebuie să evidenţieze faptul că echipa de management
înţelege riscurile critice cu care se confruntă. Riscurile unei afaceri noi depind atât de
ramură, cât şi de situaţia concretă a acelei afaceri.
61
g) Strategia de ieşire din ramură: pe un slide se va prezenta strategia estimată
pentru a ieşi din ramură.
Se pot face antreprenorilor câteva recomandări pentru ca prezentarea planului
de afaceri să aibă succesul aşteptat: creditorii şi investitorii sunt impresionaţi de
antreprenorii care sunt bine informaţi şi pregătiţi în momentul în care solicită un
împrumut; timpul de prezentare a planului de afaceri trebuie să fie redus la 10-15
minute; antreprenorii trebuie să dea dovadă de entuziasm faţă de afacere; să atingă
elementele importante deoarece întrebările specifice care li se vor adresa mai târziu
vor oferi informaţiile suplimentare; să evite folosirea termenilor tehnici; să recurgă la
mijloace video pentru ca persoanele implicate să urmărească mai uşor prezentarea;
antreprenorii trebuie să demonstreze că au încredere în plan şi că au iniţiativa de a
conduce cu succes afacerea (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L.,
D., 2008, p.150).
Antreprenorii trebuie să fie pregătiţi să răspundă la întrebările pe care i le pun
investitorii potenţiali. Etapa de întrebări şi răspunsuri este foarte importantă.
Investitorii vor dori să afle cum gândeşte antreprenorul (şi nu neapărat ce răspunsuri
efective va da), respectiv cât de bine este informat despre afacerea pe care doreşte să
o realizeze (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.222).
2.3.5. Sumar
63
3. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureşan, A., Supuran, R.,
Antreprenoriat Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii
de caz, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2009
4. Hamel, G., 2003, Leading the revolution, Plume, New York
5. Hatten,T., 2009, Small Business Management, 4th Edition, USA:
Houghton Mifflin Company
6. Hawkins, R., 2001, The business model as a reserach problem in
electronic commerce, TNO Institute for Strategy, Technology and Policy
7. Nesheim, J., 2000, High Tech Start Up. The Complete Handbook for
Creating Successful New High Tech Companies, Free Press, New York
8. Nicolescu, O., 2001, Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii.
Concepte, Metode, Aplicaţii, Studii de caz, Bucureşti: Editura Economică,
p. 356-358
9. Scarborough, M., N., Wilson, L., D., Zimmerer, W., T., 2009, Effective
Small Business Management. An Entrepreneurial Approach, 9th Edition,
New Jersey: Pearson/Prentice Hall
10. Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, Esentials
of Entrepreneurship and small Business Management, 5th Edition, New
Jersey: Pearson/Prentice Hall
65
Exemplu:
Firma Hewlett-Packard a avut întotdeauna ca obiectiv creşterea, fapt
pentru care a luat decizia de a cumpăra firma Compaq Computer.
67
continuă a firmei, aceasta trebuie să fie o decizie luată de antreprenori şi de
managerii firmei. Un studiu efectuat de firma Pricewaterhouse Coopers
asupra unui număr de 402 firme cu creştere rapidă a pus în evidenţă gradul de
ataşament al managementului ca fiind cea mai importantă caracteristică ce
facilitează creşterea firmei (Ahrens, T., 1999, p. 310).
c). Planificarea creşterii, adică procesul prin care se stabilesc obiectivele
privind creşterea şi planul de realizare a acestor obiective. Cercetările au
dovedit faptul că acele firme care îşi planifică creşterea, îşi măresc şansele
pentru a-şi atinge obiectivele de creştere (Reid, G., C., Smith, J., A., 2000,
p.170).
d). Participarea la parteneriate de afaceri facilitează creşterea firmei pentru că
îi oferă acces la o parte din resursele şi competenţele partenerilor. Aceste
parteneriate se referă la alianţe strategice, societăţi mixte, reţele, consorţii,
asociaţii comerciale.
Exemplu:
În luna august 2000, firmele Amazon.com şi Toysrus.com, ambele fiind firme
de comerţ cu amănuntul pe Internet, au anunţat încheierea unei alianţe
strategice pe 10 ani pentru a crea un magazin de vânzare pe Internet a
jucăriilor şi a jocurilor video. Înainte fiecare dintre parteneri avea magazine
separate de vânzare pe Internet a jucăriilor. Alianţa s-a creat printr-o
structurare clară a responsabilităţilor: firma Toysrus.com trebuia să identifice
furnizorii de jucării, să le cumpere şi să se preocupe de managementul
stocurilor de jucării; firma Amazon.com avea ca sarcini crearea site-ului
Web, satisfacerea comenzilor, service-ul consumatorilor şi menţinerea
produselor în stoc în cadrul centrelor de distribuţie din SUA. Acest exemplu
ilustrează motivele pentru care firmele încheie parteneriate atunci când
urmăresc creşterea: fiecare firmă îşi menţine resursele, dar foloseşte
experienţa partenerului. Experienţa firmei Toysrus.com consta în cumpărarea
şi vânzarea jucăriilor, iar cea a firmei Amazon.com în managementul site-ului
Web şi servirea consumatorilor. Prin acest parteneriat s-a realizat vânzarea
jucăriilor şi a jocurilor video pe Internet, dând posibilitatea celor două firme
să se concentreze pe zona lor de expertiză. Firma Amazon.com nu a
trebuit să angajeze personal pentru a găsi furnizori şi a cumpăra jucării, iar
firma Toysrus.com nu a trebuit să angajeze personal pentru a crea şi a
întreţine un site de comerţ electronic al jucăriilor. Cele două firme au profitat
de accesul la resurse şi de experienţa celeilalte. Prin cooperare şi nu prin
concurenţă cele două firme au minimizat resursele necesare pentru a vinde
jucării online (Barringer, B., Harrison, J., S., 2000, p. 392).
Strategiile pentru creşterea unei firme mici şi mijlocii pot fi strategii interne,
respectiv strategii externe.
Strategiile interne pentru creştere se bazează pe eforturile generate din
interiorul firmei, cum ar fi: crearea produselor noi, alte strategii legate de produs,
expansiunea internaţională. Multe firme au crescut prin adoptarea unei strategii
interne de creştere. Trăsăturile creşterii generate intern se referă la faptul că firma se
bazează pe competenţele sale, pe experienţa ei, pe practicile sale de afaceri şi pe
angajaţii săi. Deseori acest tip de creştere este denumit creştere organică, întrucât nu
se bazează pe intervenţie externă.
Creşterea internă are limite referitoare la faptul că pe măsură ce firma se
"maturizează" este mai dificil să-şi susţină creşterea numai prin mijloace interne.
Avantajele creşterii interne a firmei sunt următoarele: creşterea este eşalonată
în timp, ceea ce permite firmei să se adapteze continuu la schimbarea condiţiilor din
mediu; permite un control maxim asupra calităţii produselor şi serviciilor sale, în
timp ce în cazul creşterii externe firma trebuie să împartă controlul cu partenerii de
afaceri; se menţine cultura organizaţională a firmei, în sensul că firma nu este nevoită
să-şi interfereze cultura cu o altă firmă; încurajează antreprenoriatul intern, în sensul
că firma îşi caută idei din interior în loc să apeleze la stakeholders din afara firmei
sau la parteneri; permite firmei să-şi promoveze pe diferite funcţii proprii angajaţi
(promovare din interior), aspect care motivează puternic angajaţii (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 332).
Dezavantajele creşterii interne a firmei se referă la următoarele aspecte: este o
formă lentă de creştere care nu permite firmei să realizeze suficient de rapid
economii de scară competitive; nevoia de a fundamenta resurse noi, în sensul că
unele strategii interne de creştere necesită ca firma să fie inovativă şi să dezvolte
resurse noi (de exemplu în cazul creării produselor noi); dacă efortul intern în
direcţia creşterii eşuează, atunci investiţia făcută nu poate fi recuperată; generează
capacitate suplimentară în industria respectivă, aspect care poate determina reducerea
profitabilităţii în industrie (de exemplu un lanţ de restaurante care adoptă o strategie
de creştere prin extindere geografică poate să ducă la reducerea profitabilităţii în
industrie pentru că piaţa este saturată).
Crearea produselor noi se referă la conceperea, fabricarea şi vânzarea
produselor sau serviciilor noi, aceasta fiind o cale pentru a creşte veniturile firmei. În
industriile cu ritm rapid de dezvoltare, supravieţuirea obligă firmele să inoveze
produse sau servicii.
Exemplu:
69
În industria software ciclul mediu de viaţă al produselor este de 14-16 luni,
supravieţuirea oricărei firme fiind dependentă de ritmul cu care aceasta
inovează (Gundling, E., 2000, p. 130).
Expansiunea internaţională
Având în vedere că în multe zone geografice se înregistrează fenomenul de
saturare al pieţei, mulţi antreprenori se orientează spre pieţele externe. Aspectele care
trebuie luate în considerare de către antreprenori atunci când urmăresc extinderea
internaţională sunt: evaluarea potenţialului de creştere a firmei prin extinderea pe
pieţe externe (sprijinul managerilor de la nivelul de vârf, experienţa internaţională a
firmei, măsura în care produsele sau serviciile sunt adecvate pentru a fi
comercializate pe pieţe externe sau necesită anumite adaptări, modalităţile de
distribuţie, modalităţile de finanţare a operaţiilor de export); găsirea celei mai
adecvate strategii pentru intrarea pe pieţe externe.
Strategiile externe pentru creştere sunt strategii de colaborare între firme
care determină un ritm mai rapid de creştere comparativ cu strategiile interne de
creştere. Avantajele strategiilor externe pentru creştere (E/p 341) se referă la
următoarele aspecte: se reduce concurenţa dacă o firmă cumpără o altă firmă
concurentă; se dobândeşte acces la produsele care aparţin altei firme ca urmare a
brevetării de către aceasta, în special prin achiziţii sau alianţe strategice; se
71
dobândeşte acces la produse şi pieţe noi, aspect posibil prin achiziţii, alianţe
strategice sau franchising; se dobândeşte acces la experienţa tehnologică a
partenerului; economia de scară datorită faptului că reunirea activităţilor a două firme
separate anterior poate duce la costuri de producţie unitare mai mici (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 341).
Dezavantajele strategiilor externe pentru creştere sunt: incompatibilitatea
managementului de la nivelul de vârf din cadrul firmelor care colaborează;
incompatibilitatea culturilor organizaţionale; probleme operaţionale generate de
incompatibilitatea procesului de producţie şi a dotării tehnice; pierderea flexibilităţii
organizaţionale; creşterea complexităţii afacerii.
Principalele strategii externe de creştere sunt: achiziţiile, acordarea licenţei,
alianţele strategice şi societăţile mixte, franchisingul.
Achiziţiile
De obicei firmele antreprenoriale sunt cumpărate de către alte firme şi mai rar
invers. Cumpărarea altei firme răspunde diferitelor nevoi: extinderea gamei de
produse, accesul la canalele de distribuţie, obţinerea economiilor de scară,
pătrunderea în alte zone geografice. Cel mai frecvent o firmă cumpără o altă firmă
care este concurentă sau are competenţele de care ea are nevoie.
Dacă o firmă doreşte să crească prin achiziţionări este important să găsească
firma adecvată acestui obiectiv. În acest scop trebuie studiată piaţa pentru a găsi
câţiva candidaţi potenţiali, după care aceştia sunt analizaţi cu atenţie sub aspectul
echipei de management, a compatibilităţii cu echipa de management a firmei care
iniţiază acţiunea de cumpărare, respectiv cu cultura organizaţională a acesteia, a
rezultatelor financiare obţinute şi a celor planificate a se obţine.
Acordarea licenţei este o strategie care constă în permisiunea dată altei firme pentru
a-i folosi o formă specifică a proprietăţii sale intelectuale, în condiţii bine stabilite.
Aceasta este o cale de a creşte veniturile unei firme şi este foarte des utilizată în
industria software şi în cea a biotehnologiilor. Acordarea licenţei se negociază şi de
obicei se stabileşte o sumă iniţială care trebuie plătită firmei care acordă dreptul,
respectiv o sumă care se plăteşte continuu, pe parcursul întregii perioade de timp.
Firmele antreprenoriale de obicei pretind să primească o sumă iniţială mai mare
pentru ca să-şi finanţeze funcţionarea lor.
Avantajele acordării licenţei de către firmele antreprenoriale se referă la
creşterea veniturilor firmei, împărţirea costurilor şi riscurilor ataşate dezvoltării unor
tehnologii noi cu firmele cărora le acordă licenţa.
73
puţin comun, deşi a început să se manifeste: furnizori de Internet, restaurarea
mobilei, service pentru telefoane mobile.
În unele cazuri franchisingul nu este adecvat. De exemplu: noile tehnologii nu
sunt introduse prin franchising, mai ales dacă tehnologia este ţinută secret sau este
complexă. Explicaţia este că franchisingul necesită răspândirea cunoştinţelor de la
francizor la francizat, aspect care implică un număr mare de persoane. De obicei
inventarea noilor tehnologii implică un număr cât mai mic de persoane, tocmai
pentru a putea fi păstrat secretul.
Franchisingul ca strategie de creştere a firmelor şi-a mărit popularitatea în
întreaga lume.
De exemplu: în SUA 1/3 din comerţul cu amănuntul se desfăşoară prin firme
create prin franchising. Totuşi multe firme înfiinţate prin franchising au ajuns
la faliment pentru că au funcţionat în ramuri cu o concurenţă puternică.
Studiile au pus în evidenţă faptul că ¾ din firmele create prin franchising dau
faliment în primii 12 ani de funcţionare.
75
funcţionează foarte bine în cazul restaurantelor fast-food, dar nu ar funcţiona în cazul
magazinelor Wal-Mart. Restaurantele fact-food (McDonald's, Burger King) au un
meniu limitat, iar procedeele de acţiune sunt standardizate, adică sunt în aşa fel
stabilite încât acoperă orice situaţie. Magazinele Wal-Mart sunt foarte mari, costă
mult construirea lor şi este mai complexă funcţionarea lor. Este aproape imposibil ca
firma Wal-Mart să găsească un număr adecvat de persoane calificate care să aibă
capitalul necesar şi experienţă pentru a deschide asemenea magazine.
Avantajele unei firme atunci când îşi extinde afacerea prin franchising sunt:
extinderea rapidă pe piaţă şi cu costuri mici pentru că francizaţii
suportă majoritatea costurilor de extindere, ceea ce dă posibilitatea
francizorului să-şi mărească dimensiunile afacerii foarte rapid;
obţinerea veniturilor din taxele de franchising şi din sumele plătite
de francizori în mod continuu (cu o frecvenţă anuală);
motivarea francizaţilor: deoarece aceştia îşi folosesc resursele
financiare proprii ei sunt interesaţi ca afacerea să aibă succes;
accesul la idei şi sugestii: francizaţii ca urmare a activităţii pe care
o desfăşoară efectiv deseori fac sugestii pentru îmbunătăţirea
afacerii;
economii la costuri: francizaţii participă la multe din costurile
francizorului, cum ar fi reclama efectuată pe plan naţional sau
zonal;
creşterea puterii de cumpărare: francizaţii dau posibilitatea
francizorului să-şi mărească puterea de cumpărare, explicaţia fiind
că ei ajută la creşterea dimensiunii afacerii, ceea ce duce la
cumpărarea unor cantităţi mai mari de materii prime.
Folosirea de către o firmă a franchisingului ca metodă pentru creşterea
afacerii are anumite dezavantaje:
împărţirea profitului, adică în loc ca francizorul să-şi deschidă singur
filiale ale aceleeaşi firme în locaţii noi, acesta încheie contracte de
franchising cu diferite persoane, ceea ce înseamnă că va împărţi
profitul care rezultă din propriile produse/servicii cu toţi francizaţii;
pierderea controlului, în sensul că este mai dificil pentru un francizor
să-şi controleze francizaţii, comparativ cu o firmă care trebuie să-şi
controleze proprii angajaţi;
divergenţe cu francizaţii privind aspecte cum ar fi plata taxelor
datorate francizorului, perioada de operare, controale neanunţate;
dificultăţi privind managementul creşterii firmei, în sensul că dacă
francizorul acţionează într-o ramură aflată în creştere, atunci firma va
înregistra şi ea o creştere rapidă care poate fi dificil de condus, de
exemplu întrucât francizorul oferă francizaţilor servicii (alegerea
amplasării, training) el va fi nevoit să-şi suplimenteze continuu
personalul prin noi angajări;
diferenţe privind competenţele necesare pentru a asigura
managementul unui sistem de franchising comparativ cu competenţele
cerute de managementul unei firme (dacă o persoană conduce cu
succes o afacere nu înseamnă ca va fi şi un manager eficient al unui
sistem de franchising).
77
este dificilă ieşirea dintr-o relaţie de franchising. În unele domenii există posibilitatea
de a face o selecţie între francizori.
Intrarea în afaceri prin cumpărarea unei francize trebuie comparată cu alte
alternative: cumpărarea unei afaceri existente sau lansarea unei afaceri prin forţe
proprii.
Răspunsul la câteva întrebări poate ajuta o persoană să ia decizia de a începe
afacerea prin franchising:
Sunteţi dispuşi să primiţi instrucţiuni? De exemplu lanţurile de
restaurante fast-food sunt foarte severe în privinţa respectării regulilor
de funcţionare a localurilor acestora. Aceasta înseamnă că
franchisingul nu este adecvat pentru persoane cărora le place
independenţa şi doresc să-şi aplice propriile idei.
Sunteţi dispuşi să fiţi o parte dintr-un sistem de franchising decât să
derulaţi o afacere independent? De exemplu un francizat trebuie să
contribuie la constituirea unui fond de reclamă pentru a acoperi
cheltuielile de reclamă efectuate pe pieţe locale sau la nivel naţional,
comparativ cu situaţia când antreprenorul şi-ar face reclamă strict
pentru propria afacere.
Cum aţi reacţiona dacă aţi face o sugestie francizorului şi aceasta ar fi
respinsă?
Ce urmăriţi prin afacerea respectivă şi cât de mult doriţi să lucraţi?
Cât sunteţi de dispus să riscaţi?
79
cumpărarea unei francize care are o marcă de comercializare sau
un sistem de afacere oferă francizatului putere pe piaţă (de
exemplu firma McDonald's dacă vinde o franciză într-o locaţie,
atunci consumatorii vor apărea datorită renumelui firmei);
francizorul oferă în mod continuu training, asistenţă tehnică,
asistenţă managerială (de exemplu trainingul oferit de francizor se
desfăşoară la sediul firmei sau pe amplasamentul fiecărui
francizat);
există posibilitatea de a creşte afacerea: dacă francizatul are succes
el poate să cumpere o altă franciză de la acelaşi francizor, aspect
care constituie o puternică motivaţie pentru a derula afacerea cu
succes.
Dezavantajele cumpărării unei afaceri sunt:
costurile implicate: taxa iniţială de franchising, capitalul necesar
desfăşurării afacerii şi costul anual al franchsingului pot fi mari
(franchisingul presupune cheltuieli atât pe termen scurt, cât şi pe
termen lung);
creativitatea francizatului este limitată: majoritatea sistemelor de
franchising sunt rigide, lăsând oportunităţi foarte limitate
francizaţilor pentru a-şi manifesta creativitatea;
durata şi natura înţelegerii de franchising: în cazul multor sisteme
de franchising este dificil pentru francizat să părăsească sistemul;
riscul de a fi dezamăgit de promisiunile făcute de francizor
(afacerea nu merge bine);
probleme legate de încetarea înţelegerii de franchising: deseori
francizatul trebuie să plătească francizorului o sumă de bani
pentru că părăseşte sistemul;
rezultatele slabe obţinute de alţi francizaţi pot crea o impresie
proastă consumatorilor, astfel că este afectată reputaţia întregului
sistem de franchising, având de suferit chiar şi francizaţii cu
rezultate bune obţinute până atunci.
2.4.5. Sumar
81
financiare anuale firmei mamă numită francizor, în schimbul dreptului de a-
i folosi marca, de a-i vinde produsele sau serviciile şi deseori de a folosi
aceleaşi metode de derulare a afacerii.
Francizaţii cumpără un "pachet de succes" de la francizor, care le şi arată
cum să îl folosească. Francizaţii nu au libertatea de a face schimbări în
desfăşurarea afacerii, dar au acces la "formula" necesară pentru obţinerea
succesului.
Există următoarele tipuri de franciză: franciza de utilizare a mărcii, franciza
de distribuţie a produselor şi franciza întregii afaceri.
Avantajele cumpărării unei francize se referă la următoarele: suport şi
training de management, atracţia mărcii, programe de promovare naţională,
asistenţă financiară, produse şi afaceri deja cunoscute, putere de cumpărare
centralizată, selecţia locaţiei şi protecţia teritorială, şanse mai mari de
succes.
Cumpărarea unei francize are dezavantaje, cum ar fi: taxele francizei şi
obligaţii financiare anuale faţă de francizor; respectarea strictă a operaţiilor
standardizate; restricţii privind aprovizionarea; linie de produse limitată;
clauzele contractuale şi reînnoirea contractului sunt de obicei în favoarea
francizorului; programe de training nesatisfăcătoare; saturarea pieţei; mai
puţină libertate de acţiune.
Principalele tendinţe ale francizei sunt: schimbări ale competenţelor
francizaţilor, unităţi multiple de franciză, oportunităţi internaţionale,
dimensiuni reduse şi locaţii netradiţionale, subfrancizarea (master
franchising), combinarea sau franciza multi-brand, franciza pe Internet.
1. Anexe
83
10. SANDU, PETRU: Management pentru întreprinzători. Bucureşti: Economică,
1997.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
11. PINTEA, SEBASTIAN, Elemente de psihologie antreprenorială: repere
teoretico-experimentale, Ed. ASCR, Cluj-Napoca, 2007.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
12. PITURESCU, IOAN, Iniţierea în antreprenoriat şi dezvoltarea afacerilor,
2003
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
13. RUSSU, CORNELIU: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Bucureşti: Expert, 1996.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
14. TANŢAU, ADRIAN DUMITRU, Entrepreneurship, Editura ASE, Bucureşti,
2006.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
15. SCARBOROUGH, NORMAN M., Effective small business management,
2006.
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
16. STOCLES DADID, VILSON NICHOLAS Small Business Management and
Entrepreneurship,C&C Offset Printing Co,LTD, China, 2006
Mod de accesare: Biblioteca Central Universitară, Biblioteca FSEGA
3.2. Glosar
85
plan de afaceri – este un document scris pe 25-30 pagini care descrie ce
doreşte să realizeze o firmă nouă şi cum să acţioneze. Acesta se adresează
atât persoanelor din cadrul firmei, cât şi celor din afara ei.
procesul de management strategic - cuprinde un set de decizii şi acţiuni
necesare unei firme pentru a dobândi competitivitatea strategică şi a câştiga
profituri peste nivelul mediu.
resursele firmei - constituie elemente de intrări (inputuri) în procesul de
producţie al acesteia şi se concretizează în resurse financiare, utilaje şi
instalaţii (dotarea tehnică), aptitudinile angajaţilor, brevete şi licenţe,
manageri talentaţi.
rivalitatea concurenţială - se manifestă sub forma acţiunilor şi a răspunsurilor
firmelor şi se produce pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea
celorlalţi sau întrevăd perspective pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă.
specializarea - se referă la gradul în care sarcinile şi atribuţiile cerute de
tehnologia folosită în cadrul firmei pot fi împărţite în subgrupe omogene
bazate pe funcţii, produse fabricate sau consumatori.
stakeholders - sunt persoane şi grupuri de persoane care pot influenţa şi la
rândul lor sunt influenţaţi de rezultatele activităţii unei firme, având pretenţii
faţă de nivelul acestor rezultate.
strategia firmei - care stabileşte domeniile de activitate (afacerile) ale
acesteia şi pieţele pe care va concura firma.
strategia de afaceri - stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri.
strategii organizaţionali - sunt persoane responsabile cu desfăşurarea
procesului de management strategic.
INFORMAŢII PERSONALE
Nume BORZA ANCA
E-mail anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Naţionalitate Română
EXPERIENŢA PROFESIONALĂ
Octombrie 1998 - prezent
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60
Prof. Univ. Dr.
Prorector (2004-2007)
- Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”, Managementul resurselor
materiale, Small business
- Coordonator de teze de doctorat, dizertaţii de masterat şi lucrări de diplome
- Activităţi de cercetare şi publicare
- Consultanta pentru întreprinderi in domeniul managementului
Octombrie 1995 – Octombrie 1998
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60
Conf. Univ. Dr. (Seminar lecturer)
- Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”, Managementul resurselor
materiale, Small business
- Coordonator de teze de doctorat, dizertaţii de masterat şi lucrări de diplome
- Activităţi de cercetare şi publicare
- Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului
Octombrie 1990 – Octombrie 1995
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60
Lector Univ. Dr.
- Predarea cursurilor de Management strategic şi Managementul resurselor materiale
- Coordonator de lucrări de diplome
- Activităţi de cercetare şi publicare
- Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului
Octombrie 1982 – Octombrie 1990
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60
Asistent universitar
- Predarea seminariilor de Managementul producţiei, Economic field project, Economy of
trade
- Activităţi de cercetare şi publicare
- Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului
Octombrie 1978 – Octombrie 1982
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60
Economist la departamentul de planificare
top down planning la nivelul companiilor şi subunităţilor
calcularea indicilor de producţie
calcularea capacităţii de producţie
87
Iunie 2000 - University of Utrecht, Olanda
Iunie 1997 - University of Reading, Anglia, UK
Iunie 1996 - Texas A&M University, USA
1990 – 1994 - Doctorat , Universitatea Babeş – Bolyai, Facultatea de Ştiinţe Economice, Cluj-
Napoca
Iunie - iulie 1993 - Sloan School of Management, Massachusetts, Institute of Technology,
Cambridge, USA
Septembrie - noiembrie 1992 - Harvard Graduate School of Business
Publicaţii relevante:
Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
Management strategic, Competitivitate în afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004
Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Editura Presa
Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002
Managementul resurselor umane în context European, Editura Dacia, 1999
Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004 (four authors)
The role of small and medium size enterprise in the Romanian economy, Studia
Universitatea Babeş-Bolyai, Oeconomica, vol. XLIX, nr. 2/2004
Les modeles de selection des partenaires dans le cadre d’une alliance internationale
perspectives de France et d’Europe centrale, International Management Journal, HEC
Montreal, Canada, vol. 7, no. 2, 2003 (four authors)
Partner selection in emerging and developed market contexts: resource based and
organizational learning perspectives, Academy of Management Journal, SUA, vol.43, no.
3, 2000 (five authors)
The importance of strategic management upon the evolution of Romanian companies,
Studia Universitas Babes-Bolyai, Oeconomica, supplement, section Management and
marketing, nr. 2, 2006
The use of balanced scorecards in measuring the performance of tourism small-
medium sized enterprises, International Conference on Business Excellence, Brasov,
Romania, Bucharest, 2006
Who wins in the battle outsourcing against self production, MicroCad 2006 International
Scientific Conference, University of Miskolc, Hungary, Miskolci Egyetem Innovacios es
Technologia Transzfer Centruma, Miskolc, Hungary, 2006
Membru în cadrul unor granturi de cercetare ştiinţifice:
Management improvement of Central and Eastern European firms – coordinated by
Harvard Graduate School of Business Administration, SUA, 1993
The creation of strategic alliances - coordinated by Texas A&M University, SUA, 1997
IT e-business. Consultancy and training of SMEs personnel from IT sector for
accessing the advanced services for sustaining the business, 2003
Comparative research regarding the influence factors upon strategic leadership efficiency
of SMEs in the context of globalization and regionalization, 2004-2006
Recherches sur le comportement entrepreneurial Y compris durable de la jeunesse et
des femmes dans les PME de Roumanie, du Congo et du Canada- du stade actuel aux
perspectives de development, 2006-2007
Director proiect IDEI:
▪ Cercetări metodoligice asupra percepţiei antreprenoriatului social în România.
Elaborarea unui model de management privind dezvoltarea şi susţinerea
antreprenoriatului social, proiect IDEI, 2007-2010
89