UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN

SIBIU
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE DIPLOMĂ

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
Prof. Univ. Dr., Crişan Silviu

ABSOLVENT:
Parasca Daniela

SIBIU
2011
 UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN
SIBIU
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

PRINCIPII ŞI MODALITĂŢI
DE EFICIENTIZARE A
MUNCII MANAGERULUI ÎN
ÎNTREPRINDEREA
PRESTATOARE DE
SERVICII

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
Prof. Univ. Dr., Crişan Silviu

ABSOLVENT:
Parasca Daniela

SIBIU
2011

2
CUPRINS:

Cuprins............................................................................................................2
I. ÎNTERPRINDEREA ŞI ÎNTREPRINZATORUL......................................3
I.1. Întreprinderea ca unitate economică...............................................3
I.2. Întreprinderea prestatoare de servicii..............................................3
I.3. Întreprinzătorul - figură centrală a economiei de piaţă moderne....5
I.3.1 Desfacerea (vânzarea) prestaţiilor......................................8
I.3.2 Funcţiile întreprinderii de servicii......................................9
II. MANAGEMENTUL ŞI MANAGERUL.................................................12
II.1. Funcţiile managementului...........................................................14
III. ACTIVITATEA TURISTICĂ................................................................17
III.1. Funcţiile managementului turistic..............................................21
III.2. Managementul resurselor umane în industia ospitalităţii..........21
III.3.Managementul productivităţii în industria ospitalităţii...............21
IV. CONCEPTUL DE ÎNTREPRINZĂTOR ŞI EVOLUŢIA ACESTUIA...23
V. APLICAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC.............................28
V.1. Particularităţi ale aplicării managementului strategic.................28
V.1.1. Tipuri de strategii...........................................................33
VI. MANAGEMENT HOTELIER...............................................................41
VI.1. Tipuri de unităţi de cazare.........................................................42
VI.2. Procesul managerial în domeniul hotelier.................................43
VI.3. Factori care influenţează preţul (tariful) de cazare...................43
VI.4. . Indicatorii de bază ai industriei hoteliere.................................45
VII. STUDIU DE CAZ LA HUNGUEST HOTEL FENYŐ........................46
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................50

3
I. ÎNTERPRINDEREA ŞI ÎNTREPRINZATORUL
I.1. Întreprinderea ca unitate economică
În economia de piaţă întreprinderea este o unitate economică cu o
existenţă juridică şi autonomie decizională care produce bunuri şi presteză
servicii pe baze comercial lucrative.
Întreprinderile se pot clasa astfel:
după obiectul urmărit în activitatea lor:
• întreprinderi cu scop lucrative;
• întreprinderi cu scop non lucrative.
după forma de proprietate:
• întreprinderi publice;
• întreprinderi private;
• întreprinderi mixte.
după regimul juridic de organizare şi funţtionare:
• regii autonome;
• companii sau societăţii comerciale
după dimensiunea lor:
• întreprinderi mari;
• întreprinderi mici şi mijlocii.
În categoria întreprinderilor mari şi mijlocii intră unităţii care îndeplinesc
următoarele condiţii:
• pănă la 9 salariaţi – micro întreprinderi;
• între 10-49 salariaţi – întreprinderi mici;
• între 50-249 salariaţi – întreprinderi mijlocii;
• cifra de afaceri anuală pănă la 8milioane EURO – întreprinderi mari.
Cea mai mare parte a firmelor din sectorul afacerilor o reprezintă
societăţile comerciale care pot fi împărite în funcţie de :
natura răspunderii pe care şi-o asumă subiecţii proprietăţii:
• societăţi cu răspundere limitată;
• societăţi cu răspundere nelimitată.
raporturile dintre drepturile şi obligatiile subiecţiilor proprietăţii:
• societăţi de persoane;
• societăţi de capitaluri.
I.2. Întreprinderea prestatoare de servicii
Într-o abordare sistemică, întreprinderea în general, şi în consecinţă
întreprinderea de servicii apare ca reprezentând o interacţiune permanentă,
continuă între resursele materiale, financiare şi umane care alcătuiesc

4
conţinutul său endogen şi o serie de elemente extrem de variate, de natură
exogenă care alcătuiesc “mediul extern” al acestuia.
Necesitatea satisfacerii nevoilor de servicii determină apariţia unor
agenţi de mediu, care în forma cea mai evoluată sunt întreprinderi de
servicii. Întreprinderea de servicii, similar altor întreprinderi, este un produs,
un rezultat al mediului social economic. Ea nu poate exista, deci, în afara
mediului. Pe de altă parte, întreprinderea de servicii este la rândul ei
generatoare de nevoi noi. Pentru satisfacerea nevoilor sale ea va intra în
relaţii cu alţi agenţi, iar absenţa acestora va determina apariţia unor noi
agenţi de mediu. Această dublă postură în care apare întreprinderea în cadrul
mediului, de beneficiară a unor produse sau servicii realizate de unii agenţi
de mediu sau de prestator de servicii pentru alţi agenţi o polasează pe aceasta
în rândul agenţilor de mediu.
În măsura în care întreprinderea apare în relaţii de vânzare-cumpărare
sau generate de acestea cu celelalte componente ale mediului, ea acţionează
ca agent economic şi de piaţă.
Satisfacerea nevoii sociale, în ansamblu, şi implicit şi a nevoii de
servicii se realizează prin mai multe modalităţi şi anume: prin autoconsum,
prin prestarea unor servicii de către persoane autorizate sau de către
întreprinderi. Prin poziţia deţinută în cadrul mediului se detaşeaza ca formă
de satisfacere a nevoii, întreprindere de servicii. În cadrul economiei
naţionale, aceasta apare ca unitate organizatorică de bază, fiind organiazată
în mod specific pentru satisfacerea nevoilor de servicii ale persoanelor fizice
şi juridice.
Întreprindere de servicii reprezintă unitatea organizatorică ce reuneşte
materiale, financiare (băneşti) şi umane în scopul realizării unor prestaţii
destinate satisfacerii nevoilor de servicii în condiţiile obţinerii unui profit.
Prestarea serviciilor presupune desfăşurarea unor activităţi constituite
dintr-un ansamblu eterogen şi complex de elemente materiale şi imateriale.
Aceste elemente pot fi sintetizate astfel: procesul de prestaţie propriu-zis,
conducerea procesului şi activităţi auxiliare.
a) Procesul de prestaţie propriu-zis reuneşte personalul de execuţie,
echipamentul şi materialele necesare desfăşurării acestuia.
b) Conducerea activităţii de prestaţie se delimitează de conducerea celorlalte
activităţi. Ea se realizează în forme specifice având un şef de compartiment
(director tehnic, şef de serviciu) care deţine un loc important în sistemul de
organizare şi conducere a întreprinderii de servicii.
c) Activităţile auxiliare sunt elemente ale procesului de prestaţie care
contribuie la realizarea prestaţiilor propriu-zise. Ele includ o serie de servicii

5
de producţie desfăşurate înainte, în timpul şi după încheierea procesului de
prestaţie.
Activităţile desfăşurate înaintea procesului de prestaţie au drept scop
organizarea şi pregătirea corespunzătoare a acestuia. Ele cuprind în primul
rând o serie de activităţi generale cum sunt cele de proiectare a prestaţiei,
elaborare a specificaţiilor tehnice, de descriere a modului de desfăşurare,
fundamentare a costurilor etc. De pildă, în cazul serviciilor de cazare sunt
desfăşurate activităţi de pregătire a camerelor pentru utilizare (curăţire a
camerei şi holurilor, verificarea instalaţiilor sanitare şi electrice, punerea în
funcţiune a echipamentului electric şi electronic din dotarea camerei,
schimbarea lenjeriei etc.)
Activităţile desfăşurate concomitent prestaţiei însoţesc şi susţin
realizarea acesteia. Astfel, în cadrul serviciilor de cazare sunt desfăşurate
activităţi prin care se asigură furnizarea apei calde şi reci, încălzirea
spaţiilor, activităţi de recepţie, comunicarea prin telefon, curăţenia camerei
şi holurilor, etc.
În sfârşit, o serie de activităţi sunt desfăşurate după realizarea
prestaţiei. Ponderea acestor activităţi este mai restrânsă în întreprinderea de
servicii.
I.3. Întreprinzătorul - figură centrală a economiei de
piaţă moderne
“Întreprinzătorului i se încredinţează responsabilitatea de a conduce şi
a dispune de resursele ce-i sunt puse la dispoziţie de ansamblul partenerilor
săi: acţionari, bancheri, munctori, cadre, manageri. “ 1

Întreprindere, întreprinzător, antreprenor, abilitatea întreprinzătorului

sunt doar câţiva termeni ce se folosesc adesea în mod sinonim. Din punct de
vedere al economiei de piaţă moderne, mai importantă este analiza
comparată a întreprinzătorului cu proprietarulu, patronul, managerul. O
asemenea analiză este justificată atât în plan istoric, cât şi în cel
contemporan.
Managerii – salariaţi văd în unitatea economică la care sunt angajaţi
cadrul de realizare a personalităţii şi al manifestării profesionalismului şi
competenţelor.
Pentru ca marea întreprindere să-şi poată exercita multiplele funcţii, s-
a impus un nou tip de întreprindere: consiliul de administrare sau consiliul
directorilo. Format din acţionari, din specialişti în management şi marketing,
din reprezentanţi ai producătorilor, ai salariaţilor, şi din împuterniciţi ai
băncilor şi administraţiilor publice, consiliul de administrare concepe şi

1 Georges Berthu, Henri Lepage

6
promovează politica generală a întreprinderilor, apără interesele ei de
dezvoltare în raport cu mediul social economic ambient.
Întreprinderea trebuie să asigure coerenţa deciziilor sale privitoare la
toate genurile şi tipurile de pieţe pe de oparte, la principiile de organizare
internă a ei, pe de altă parte. De aceea, cel mai capabil să ducă o politică
fundamentală ştiinţific, echidistantă faţă de interesele particulare ale
organizaţiilor participante este întreprinzătorul colectiv.
Toate funcţiile întreprinzătorului colectiv sunt soluţionate în condiţiile
unor restricţii ce vin din partea societăţii, ca şi din cea a consumatorului, a
sindicatelor, ca purtătoare autentice de cuvânt ale salariaţilor. Ca urmare,
orice întreprindere trebuie să respecte legile adoptate în mod democratic şi
să ţină seama de regulile de joc pe care le-a stabilit cu partenerii săi, în
asigurarea unei bune funcţionalităţi a întreprinderii. Acesta este criteriul
esenţial şi ultimul de judecare a manifestării spiritului întreprinzătorului, de
victorie a acestuia asupra interesului îngust de proprietar- rentier.
Este unanim acceptat că forţa principală a întreprinderilor mici şi
mijlocii nu constă în disponibilităţile materiale, financiare şi tehnologice, ci,
în primul rând, în prezenţa întreprinzătorului. Ca urmare, diferenţele în
performanţele întreprinderilor mici şi mijlocii sunt în bună parte legate de
caracteristicile întreprinzătorului.
Activitatea în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă un
proces care are drept punct central căutarea oportunităţilor pieţei (independent
de resursele deţinute de întreprinzător), continuând cu încercarea fructificării
lor şi, în final, culegerea roadelor muncii întreprinzătorului. Aici apare
diferenţierea principală între întreprinzătorul care caută şi creează resursele şi
managerul administrator care încearcă să utilizeze cât mai bine resursele
existente. În plus, mulţi întreprinzători încep procesul de valorificare a
oportunităţii fără nici o altă resursă decât încrederea că au identificat o
posibilitate reală de a crea o nouă întreprindere.
În general, întreprinzătorul îşi pune amprenta asupra întreprinderii
printr-un stil de muncă care prezintă următoarele caracteristici:
– independent;
– individualizat, în funcţie de caracteristicile întreprinzătorului;
– inovativ-creator;
– generalist, abordând domenii diverse.
Nevoia pentru independenţă însumează o gamă largă de satisfacţii
personale asigurate de faptul că întreprinzătorul lucrează pentru el însuşi şi nu
pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfacţii importante pe care
conducerea şi deţinerea unei întreprinderi mici şi mijlocii o asigură: controlul
personal, contactul direct cu clienţii, posibilitatea de a-şi dezvolta propriile idei

7
şi de a fructifica oportunităţile pieţei în domeniile în care consideră că dispune
de calităţile necesare, un puternic sentiment al implicării directe şi un sens
aproape egocentric al realizării personale. Drept urmare, independenţa are
importante consecinţe manageriale.
În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului
conform căruia activitatea managerială are şi o coordonată legată de prezenţa
stresului, managerul trebuind să acţioneze în direcţia reducerii efectelor sale.
Autonomia întreprinzătorului implică şi un anumit grad de izolare, de
singurătate, fiind o componentă a stresului antreprenorial. Aşadar, activitatea
de întreprinzător este însoţită şi de o cantitate de stres. Sursele stresului
antreprenorial se referă la :
a. singurătatea care, într-o anumită măsură, este preţul independenţei,
existând puţin timp pentru familie, prieteni;
b. existenţa unui program încărcat şi permanenta lipsă de timp;
c. probleme cu personalul şi clienţii;
d. asumarea permanentă a responsabilităţii;
e. nevoia pentru realizare ca o dorinţă de a obţine cât mai mult.
În analizarea independenţei întreprinzătorilor trebuie avut în vedere că
ea este considerabil limitată de incertitudinile pieţei. Apar două laturi negative
ale căutării şi menţinerii statutului de independenţă pentru întreprinzători:
1. Creşterea întreprinderii poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta
libertatea şi independenţa întreprinzătorilor, aceştia fiind obligaţi să delege
autoritatea, să creeze structuri manageriale sau să caute resurse externe de
finanţare.
2. O atitudine negativă către activităţile de asistenţă şi consultanţă care sunt
privite ca intervenţii externe nedorite.
Întreprinzătorul îşi vede propria întreprindere ca o simplă extindere a propriei
personalităţi. Aceasta însemnă că întreprinderea nu va reflecta numai
entuziasmul şi calităţile întreprinzătorului, ci şi lipsurile acestuia. Sistemul de
management este astfel conceput încât să asigure cerinţele managementului
unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile şi cunoştinţele
întreprinzătorului pot avea un impact enorm asupra structurilor
organizaţionale, asupra politicilor manageriale şi relaţiilor umane existente în
întreprindere.
Profilul educaţiei întreprinzătorului, limitele acesteia, experienţele
manageriale trecute vor influenţa abordarea acestuia asupra managementului.
Nivelul de educaţie al întreprinzătorului, dar mai ales latura sa economică,
influenţează performanţele întreprinderii. În general, educaţia
întreprinzătorilor, cel puţin în latura sa managerială, este mai săracă decât
educaţia managerilor din întreprinderile mari atât în cadrul economiilor de

8
piaţă cât şi a celor de tranziţie. Astfel, se consideră că posibilitatea obţinerii de
către întreprinzător a unor locuri de muncă bine plătite este mai redusă ceea ce
ar putea constitui o altă motivaţie pentru cariera de întreprinzător.
În perioada de tranziţie, motivaţiile negative, care au fost prioritare în
luarea deciziilor de a deveni întreprinzător, au condus pe fondul pionieratului
în această activitate, a lipsei de concurenţă, la apariţia unui grup de
întreprinzători în care cunoştinţele manageriale şi economice sunt foarte
scăzute. În multe din aceste cazuri piaţa a sancţionat greşelile
întreprinzătorilor, creându-se astfel treptat în rândul lor conştiinţa calităţii
actului managerial care trebuie să se bazeze pe o bună cunoaştere a pieţei, a
tipului de afacere în care acţionează precum şi pe competenţa intrinsecă a
acestora.
Mulţi dintre întreprinzători consideră că simţul economic este suficient
pentru a asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de
început, dar, odată cu creşterea complexităţii activităţii, cunoştinţele
manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educaţiei în
domeniu. La elementele educaţionale trebuie să se adauge creativitatea,
talentul într-un anumit domeniu, spiritul de acţiune, o puternică personalitate,
empatia, perseverenţa şi imaginaţia.
Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună nu numai de temeinice
cunoştinţe manageriale, dar şi de o creativitate şi capacitate de inovaţie înalte.
Inventatorilor, în ciuda creativităţii lor, le lipsesc adesea deprinderile de
management. Cei care sunt numiţi simpli iniţiatori ai afacerii au atât o
creativitate redusă cât şi calităţi manageriale insuficiente. Administratorii sunt
cei care organizează, supraveghează, asigurând realizarea activităţii optime, o
creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută acestora.
I.3.1 Desfacerea (vânzarea) prestaţiilor
Dintre relaţiile întreprinderii de servicii cu beneficiarii săi, se
detaţează relaţiile de vânzare, prin intermediul cărora are loc realizarea
mărfurilor sale, valori si utilităţi. Aceste ralaţii se caracterizează prin
desfăşurarea unor activităţi grupate în cadrul activităţii de desfacere,
componenta de bază a funcţiei comerciale.
Indiferent de profilul activităţii întreprinderii, vânzarea mărfurilor se
constituie într-o activitate importantă a acesteia. Ea permite recuperarea
cheltuiellilor efectuate cu prestarea serviciilor şi reluaream, pe această bază,
a procesului de producţie (prestaţie). Din acest motiv, preocuparea
întreprinderii pentru buna desfăşurare a activităţii de vânzare este una de
prim ordin. Desfacerea (vânzarea) prestaţiilor se realizează de regulă în mod
direct, prin contactul care se stabileşte între beneficiarul prestaţiei şi unitatea

9
prestatoare de servicii. În turism şi comerţ sunt întâlnite însă şi situaţii în
care prestaţiile se desfăşoara prin intermediari.
De altfel, între aceste doua tipuri de întreprinderi apar şi alte
particularităţi determinate de specificul activităţii pe care o desfăşoară.
În ceea ce priveşte întreprinderea comercială, vânzarea prezintă o
serie de particularităţi în funcţie de specificul acesteia: întreprinderea cu
ridicata („en gross”) şi cu amănuntul („en detail”).
Astfel, întreprinderile en gross vând mărfurile celor cu amanuntul pe
bază de contracte sau comandă, element care stă la baza desfăşurării unor
activităţi specifice de: negociere, contractare, derulare, etc., în timp ce
întreprinderile cu amănuntul vând mărfurile direct cumpărătorilor. În acest
caz apar o serie de activităţi de o mare complexitate care se constituie într-o
adevarată artă.
I.3.2 Funcţiile întreprinderii de servicii
Constituirea funcţiilor are la bază natura activităţilor desfăşurate de
întreprindere , elementele comune ale acestora. Având o astfel de premisă, în
literatura de specialitate sunt identificate următoarele funcţii: de cercetere-
dezvoltare, de producţie, comercială, financiar-contabilă, de personal şi de
marketing. Un obiectiv permanent al întreprinderii de servicii îl constituie
perfecţionarea continuă a „produsului” care face obiectul activităţii sale.
 Funcţia de cercetare – dezvoltare
Totalitatea activităţilor prin care întreprinderea realizează acest
obiectiv sunt grupate în cadrul funcţiei de cercetare-dezvoltare.
În ultima perioadă numeroase institute de cercetări au incorporat în
cadrul funcţiei de prestaţie, o activitate nouă, efectuarea studiilor de
fezabilitate. În mod firesc, o astfel de activitate trebuie precedată de alta prin
care să fi fost pusă la punct „tehnologia” efectuării studiilor, în cadrul căreia
să se stabilească metodologia, tehnicile, instrumentul ştiinţific, etc. Prin
conţinutul ei, această activitate se plasează în cadrul funcţiei de cercetare-
dezvoltare, deoarece priveşte acţiunea de diversificare a prestaţiilor.
În prezent, în majoritatea întreprinderilor prestatoare de servicii din
ţara noastră, funcţia de cercetare-dezvoltare de produs nu se bucură de
atenţia cuvenită, formele şi modalităţile în care ea se realizează trădând
neîntelegerea locului pe care trebuie să il ocupe în cadrul ansamblului
problematicii întreprinderii.
 Funcţia de producţie
Satisfacerea nevoii de servicii are loc prin consumul produselor şi
serviciilor oferite de către întreprinderea de servicii. Producţia ori prestarea
acestora se realizează prin desfăşurarea unor activităţi într-o înlanţuire
dictată de tehnologia specifică fiecărui produs (serviciu).

10
 Totalitatea acestor activităţi sunt grupate în cadrul funcţiei de
producţie (prestaţie). Faţă de alte sectoare economice, în domeniul
serviciilor, funcţia de producţie prezintă o serie de particularităţi distincte.
Multe din activităţile incluse în cadrul funcţiei sunt efectuate în prezenţa
consumatorului şi la solicitarea acestuia, în conformitate cu nevoia
individuală. Din acest motiv organizarea producţiei capătă note specifice
exprimate într-o notă specifică de a satisface nevoile în toată complexitatea
lor. În acest caz, calitatea serviciilor este dată şi de măsura în care
întreprinderea este pregatită să răspundă, la locul de producţie şi consum, a
cererii de servicii. Această măsură este expresia gradului de realizare a
funcţiei de producţie (prestaţie). În cadrul acestei funcţii sunt cuprinse
următoarele activităţi:
- Prestarea propriu-zisă a serviciilor, execuţia unor produse;
- Conducerea activităţii de prestaţie;
- Activităţi auxiliare ce contribuie la realizarea prestaţiei propriu-zise;
- Depozitarea mărfurilor;
- Controlul tehnic de calitate;
- Întreţinerea şi repararea utilajelor.
 Funcţia comercială
Întreprinderea de servicii apare în cadrul pieţei, pe de o parte, în
calitate de cumpărător a unor bunuri materiale şi servicii necesare realizării
prestaţiilor sale, iar pe de altă parte, în calitate de vânzător al serviciilor
cuprinse în propriul său obiect de activitate. Într-o astfel de postură,
întreprinderea de servicii întreţine cu piaţa relaţii specifice de vânzare-
cumpărare. Aceste relaţii presupun desfăşurarea unor activităţi ce sunt
grupate în cadrul funcţiei comerciale.
 Funcţia financiar-contabilă
Resursele băneşti ale întreprinderii sunt gestionate prin desfăşurarea
unor activităţi deosebit de complexe prin intermediul cărora sunt efectuate o
serie de operaţiuni care exprimă relaţiile ce iau naştere între întreprinderea
de servicii, furnizorii de materii prime, prestatorii unor servicii necesare
acesteia, beneficiarii precum şi cu băncile şi organismele financiare ale
statului. Totalitatea acestor operaţiuni sunt reunite în grupul activităţilor
financiare.
 Funcţia de personal
Asigurarea resurselor umane necesare întreprinderii de servicii
reprezintă o activitate complexă, a cărei bună desfăşurare condiţionează
reuşita întreprinderii. Totalitatea activităţilor legate de asigurarea resurselor
umane ale întreprinderii de servicii sunt grupate în cadrul funcţiei de
personal. Între activităţile care definesc această funcţie se înscriu:

11
identificarea, dimensionarea şi descrierea surselor de asigurare a
personalului, recrutarea personalului, perfecţionarea, promovarea şi
aprecierea activităţii desfăşurate de acesta, evidenţierea modificărilor
survenite în evoluţia personalului etc.
 Funcţia de marketing
Întreprinderea de servicii apare ca produs şi agent al mediului
economic social. Succesul sau insuccesul întreprinderii în cadrul pieţei este
dat de măsura în care întreprinderea reuşeşte să se integreze mediului.
Conectarea întreprinderii la mediu reprezintă mijlocul prin intermediul
căruia acesta reuşeşte să obţină profitul scontat şi totodată satisfacerea
nevoilor consumatorilor. Întreprinderea desfăşoară, într-o organizare
specifică, activităţi de cunoaştere a mediului şi de adaptare a activităţii sale
la dinamica acestuia. Totalitatea acestor activităţi sunt reunite în cadrul
funcţiei de marketing a întreprinderii. Activităţile grupate în această funcţie
pot fi clasificate astfel:
- Investigarea mediului economic-social al întreprinderii;
- Formularea obiectivelor de piaţă şi alegerea strategiilor pentru atingerea
acestor obiective;
- Elaborarea programelor de matketing;
- Desfăşurarea unor activităţi operative de marketing cum sunt: orientarea
politicii de produs, de preţ şi de distribuţie, efectuarea acţiunilor
promoţionale etc.

12
 II. MANAGEMENTUL ŞI MANAGERUL
Managementul ca practică, presupune existenţa unor persoane care
efectuează personal şi în mod organizat activităţi specifice procesului de
management. Aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri.
Cu alte cuvinte, managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite,
special pregătite, care orientează, coordonează şi dirijează activitatea tuturor
membrilor unei organizaţii spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor
prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care deţin în cadrul
organizaţiilor funcţii de conducere ce implică atribuţii de coordonare,
organizare, dispoziţie, comandă şi control. Ei reprezintă factorii principali ai
oricărui proces decizional, influenţând direct, prin activitatea lor, acţiunile şi
comportamentul altor persoane.
Managerii sunt specialiştii care fac ca procesul de management, în
toate tipurile de organizaţii, să se desfăşoare firesc, corespunzător cerinţelor
stiinţei managementului. Ei sunt persoane din cadrul organizaţiei care
exercită atributele conducerii în virtutea obiectivelor, competenţelor şi
responsabilităţilor cuprinse în funcţia pe care o ocupă.
Din definiţiile prezentate mai sus rezultă că managerii sunt
profesionişti, specializaţi în desfăşurarea activităţii de management. Ei
trebuie să posede anumite calităţi care să le permită să desfăşoare activităţi
de conducere, să influenţeze acţiunile altor oameni şi să obţină rezultate prin
activităţile acestora, în acelaşi timp, managerii trebuie să posede o temeinică
pregătire managerială, ştiinţifică, o reală capacitate de conducere şi talent
organizatoric.
Managerii sunt selectaţi, de regulă din rândul specialiştilor care
lucrează în organizaţie. Desigur, pot fi recrutaţi şi din afara organizaţiei, dar
tot din rândul specialiştilor ce vizează tipul şi profilul organizaţiei. Indiferent
de unde sunt selectaţi, managerii trebuie să posede anumite calităţi,
caracteristici. Acestea sunt acele trăsături esenţiale proprii tuturor
persoanelor cu funcţii de conducere, indiferent de profesia de bază, nivelul
postului, profilul organizaţiei, respectiv natura activităţii.
Caracteristicile managerilor se pot grupa în două categorii:
- caracterisitici specifice domeniului de activitate al organizaţiei
(cunoştinţe profesionale, aptitudini de muncă, capacitate de concentrare,
inteligenţă, perspicacitate);
- caracteristici specifice activităţii de conducere (capacitatea de a
lua hotărâri, abilitate de a lucra cu oamenii, de a-i dirija şi conduce,
creativitate, receptivitate faţă de nou, spirit de disciplină, spirit de
răspundere).

13
 Desigur la un moment dat este greu a se face o demarcaţie netă între
aceste două categorii de caracteristici. Cert este faptul ca managerii prin
intermediul acestor caracteristici sau mai bine spus calităţi, posedă, ceea ce
specialiştii denumesc, capacitatea de a conduce, respectiv acea influenţă
interpersonală pe care o exercită asupra subordonaţilor în procesul stabilirii
şi realizării obiectivelor.
Dacă privim calităţile care trebuie să se gaseasca la fiecare manager,
în interdependenţa lor, atunci putem desprinde caracteristicile definitorii ale
managerului. Acestea, dupa opinia majorităţii specialiştilor sunt:
- dubla profesionalizare, reflectată de cunoştinţele şi calităţile ce
pun în evidenţă, pe de o parte competenţa profesională, iar pe de altă parte,
competenţa de a conduce;
- capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaţii cu
subordonaţii şi de relaţii între subalterni, prin intermediul cărora să se
constituie un climat de muncă deschis performanţelor;
- modelarea unui comportament propriu care să influenţeze
comportamentul subalternilor şi să-l orienteze spre obţinerea de rezultate
concrete corespunzătoare obiectivelor stabilite;
- autoritatea cu care este investit. Este vorba de autoritatea
formală specifică funcţiei pe care o ocupă managerul în organizaţie. Această
autoritate se împleteşte organic cu autoritatea profesională şi, de cele mai
multe ori, cu autoritatea neformală, care se obţine prin recunoaşterea de către
subordonaţi a capacităţii managerului de a conduce. Autoritatea neformală
izvorăşte din personalitatea managerului, din abilitatea lui de a polariza
oamenii şi de a-i influenţa, din experienţa sa, din competenţa efectivă în
luarea deciziilor şi în organizarea activităţii subordonaţilor de a le pune în
practică, din maniera în care reuşeşte să se impună subalternilor;
- creativitatea, necesară pentru a face faţă cu succes la solicitările
generate de schimbările tehnice, tehnologice, sociale cu care se confruntă o
organizaţie. Managerul trebuie să fie receptiv la nou, să contribuie la crearea
noului, să-şi puna în valoare imaginaţia, forţa lui creativă, precum şi forţa
creativă a subalternilor;
- puterea de rezistenţă la solicitări. De regulă managerii sunt
supuşi stresului decizional, presiunii timpului, a răspunderii. Desigur, un bun
manager caută să înlăture suprasolicitarea fizică şi nervoasă printr-o
organizare raţională a propriei activităţi, prin practicarea unui stil de muncă
eficient, prin utilizarea pe scară largă a delegării de atribuţii şi
responsabilităţi, prin crearea unui climat de muncă care să antreneze
subalternii în mod responsabil la rezolvarea multiplelor probleme cu care se
confruntă conducerea;

14
 - simţ ridicat al responsabilităţii, care conferă managerului un
anumit statut în faţa subalternilor, un exemplu de urmat şi, desigur,
prestigiu.
Aceste caracteristici ale managerului sunt generate, pe de o parte, de
calităţile, cunoştinţele, aptitudinile acestuia, pe de altă parte, de calitatea
factorului uman cu care lucrează, deoarece managerul trebuie să-şi modeleze
comportamentul, atitudinea, stilul de muncă, corespunzător caracteristicilor
subordonaţilor.
II.1. Funcţiile managementului
“Ansamblu de acţiuni relativ independente care se succed într-o anumită
ordine în timp şi care sunt efectuate de orice subiect conducător care exercită
o influenţă raţională asupra obiectului condus, în vederea stabilirii
obiectivelor şi a realizării lor”.
• Previziune
• Organizare
• Coordonare
• Antrenare
• Control-evaluare-reglare
a. Previziunea
Constă în stabilirea obiectivelor firmei, identificarea modalităţilor
concrete de îndeplinire a acestora şi fundamentarea necesarului de resurse pe
care le presupune realizarea lor.
Exercitarea funcţiei de previziune la nivelul firmei se concretizează în
prognoze, planuri, programe, strategii, tactici şi politici, diferenţiate în
funcţie de orizontul de timp la care se referă, gradul de detaliere şi
obligativitatea îndeplinirii.
Prognozele sunt rezultatul unui management previzional, se referă la
un orizont de timp de minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind
obligatorii.
Strategia vizează un orizont temporal mediu şi lung, având un grad de
detaliere mai pronunţat, până la nivel de acţiuni concrete, resurse, termene şi
responsabili. Planurile se referă la perioade cuprinse între 5 ani şi 1 lună,
gradul de detaliere este foarte mare şi au caracter obligatoriu. Programele se
caracterizează printr-un orizont temporal redus (o decadă, o zi, un schimb, o
oră), detaliind în timp şi spaţiu obiectivele planificate.
b. Organizarea
Organizarea presupune gruparea resurselor şi activităţilor pentru
îndeplinirea eficientă a obiectivelor previzionate. Se realizează pe două
paliere: organizarea de ansamblu a firmei (SM) şi organizarea funcţiunilor
firmei (domenii de activitate).

15
 Organizarea de ansamblu se concretizează în definirea sistemului
organizatoric şi informaţional, în timp ce organizarea funcţiunilor se referă
la C&D, producţie, HRM, comercială, financiar-contabilă, respectiv,
delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, componentele
acestora, gruparea pe posturi, formaţii de muncă, departamente şi atribuirea
lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, tehnice,
economice şi sociale. Se stabilesc şi delimitează acţiunile prin care se
constituie structura managementului şi sistemul informaţional al acestuia.Se
recomandă organizarea în viziune suplă şi flexibilă, pe fondul accentuării
profesionalismului şi specializării echipelor manageriale.
Eficienţa organizării se evaluează folosind un set de indicatori, de
tipul: numărul cadrelor de conducere, al compartimentelor, ponderea
ierarhică, numărul nivelelor ierahice, volumul informaţiilor care se
vehiculează în cadrul SM, modernitatea mijloacelor de tratare a
informaţiilor, indicatori cantitativi (valoarea producţiei nete, producţia
fizică, volumul investiţiilor), indicatori calitativi (productivitatea muncii,
rentabilitatea, costurile de producţie, costul calităţii), indicatori sociali
(salariul mediu, mobilitatea personalului), indicatori psihologici (stres
organizaţional, cultura organizaţională, climatul de muncă, relaţiile
interpersonale).
c. Coordonarea
Coordonarea reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care un manager
crează şi menţine armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce,
într-un mediu care se află într-o continuă schimbare”. Corelată cu funcţia de
organizare, coordonarea conferă operaţionalitate structurii organizatorice
proiectate. Forme: bilaterală şi multilaterală.
Gradul de formalizare al funcţiei de coordonare este redus, exercitarea
acesteia fiind fundamental influenţată de latura umană a managerilor, drept
urmare este dificil de comensurat. Managerii trebuie să urmărească
echilibrarea sarcinilor, creşterea nivelului de competenţă, utilizarea unor
metode de conducere şi procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de
personal, aplicarea delegării de autoritate, valorificarea capacităţii
compartimentelor de stat major, ş.a.
Într-un climat favorabil de muncă, exercitarea funcţiei de coordonare
prin stimularea iniţiativei şi spiritului de echipă, poate asigura implicarea
efectivă a salariaţilor la realizarea obiectivelor previzionate şi îndeplinirea
criteriilor de performanţă.

16
 d. Antrenarea
Antrenarea reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care un manager
influenţează activităţile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor
stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi motivează”.
Fundamentul funcţiei de antrenare îl reprezintă motivarea, ce rezidă
practic în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Caracteristicile procesului de motivare:
• Complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi
moralspirituale, în funcţie de contextul concret managerial;
• Diferenţiat, în sensul că motivarea trebuie să ţină cont de caracteristicile
fiecărei persoane şi ale echipei din care face parte, astfel încât rezultatul să
fie maximum de implicare în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor firmei;
• Gradual, adică să satisfacă succesiv nevoile personalului, în strânsă
corelaţie cu aportul acestora, luând în considerare interdependenţele dintre
diferite categorii de necesităţi.
e. Control-evaluarea
Reprezintă “ansamblul acţiunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a
verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor
care apar de la obiectivele, normele, standardele, termenele stabilite iniţial, a
cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare de măsuri care să asigure
eliminarea abaterilor, menţinându-se prin aceasta echilibrul dinamic al
firmei”.
Etape specifice exercitării funcţiei de control-evaluare:
• Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performanţă
cunatificabile, proiectarea sistemului de control;
• Evaluarea rezultatelor şi comensurarea acestora• Analiza comparativă
rezultate obţinute – obiective stabilite;
• Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi stabilirea unui set
de măsuri corective;
• Recompensarea şi/sau sancţionarea personalului
• Evaluarea controlului şi luarea deciziei de operaţionalizare a măsurilor
corective.

17
III. ACTIVITATEA TURISTICĂ
Pentru a reuşi să creeze o întreprindere la nivel microeconomic sau o
industrie la nivel macroeconomic cu profil turistic de nivel mondial,
activitatea desfăşurată trebuie să se caracterizeze printr-un înalt
profesionalism. Aceasta cu atât mai mult cu cât produsul turistic reprezintă
rezultatul mai multor activităţi conexe.
Produsul turistic trebuie să fie privit mai ales în latura sa intangibilă.
Multe din elementele activităţii din industria ospitalităţii – servicii hoteliere,
de alimentaţie, transport etc. – sunt tangibile, dar factorul principal care
determină atitudinea clienţilor faţă de produsul turistic vizează latura
intangibilă a acestuia – calitatea produsului turistic cumpărat. Legat de
aceasta, industria turistică, atât în ceea ce priveşte inputurile cât şi
outputurile, pune accentul pe elementul uman, ca element determinant al
acestei activităţi.
Termenul “turism” provine din cuvântul englez “to tour” (a călători, a
colinda), având semnificaţia de excursie. Creat în Anglia în secolul al
XVIII-lea, desemnând iniţial acţiunea de a călători în Europa, acest termen
derivă la rândul său din cuvântul francez “tour” (călătorie, mişcare în aer
liber, drumeţie) şi a fost preluat în majoritatea limbilor moderne, pentru a
exprima acele călătorii realizate, în primul rând, în scop de agrement şi
recreere. Termenul francez “tour” derivă din cuvântul grecesc “tournos” şi
din cel latin “turnus” cu semnificaţia de circuit.
Termenul de industria ospitalităţii (hospitality industry) este folosit
adesea în literatura vestică împreună cu termenele de turism şi industria
turistică, dar concentrându-şi atenţia asupra responsabilităţii personalului din
această industrie de a fi gazde ospitaliere. Are aşadar, un sens legat de
înţelesul termenului de ospitalitate – primire, găzduire bună oferită cuiva.
Intervin unele aspecte care transformă profesia de lucrător şi manager în
turism într-o profesie unică. În cadrul unei întreprinderi cu profil turistic pot
exista până la 8-9 tipuri de activităţi care funcţionează simultan. Aceasta
transformă munca într-o activitate diversificată şi interesantă. Alt factor care
asigură muncii un caracter dinamic se referă la omniprezenţa clientului. În
industria turistică, în comparaţie cu industria manufacturieră avem de-a face
cu caracteristici diferite ale muncii. Munca lucrătorilor din ramurile
manufacturiere, prezintă adesea un grad ridicat de rutină. În domeniul
ospitalităţii, natura muncii este complet diferită. Produsul muncii
lucrătorului constă, într-o bună măsură, în relaţii umane. În turism, ca în
orice activitate prestatoare de servicii, munca este mult mai apropiată de
client.

18
 Fiecare angajat are mai mult decât un şef, intervenind o relaţie mult
mai strânsă, uneori directă cu clientul. Lucrătorul va întâlni şi servi toate
tipurile de clienţi – dificili şi pretenţioşi, de diferite vârste, celebri şi
anonimi, cu venituri diferite etc. Fiecare persoană cu care angajatul şi
managerul din turism va intra în contact va oferi posibilitatea acestora să
înveţe tot timpul lucruri noi despre natura umană şi despre necesitatea
perfecţionării în vederea asigurării unor servicii de calitate. În condiţiile în
care specializarea şi automatizarea au fragmentat tot mai mult munca,
activitatea din turism oferă nu numai responsabilitatea pentru propriul
element din cadrul produsului turistic, dar şi oportunitatea de a fi martor la
satisfacerea clientului şi chiar de a primi personal aprobarea sa.
Conform dicţionarelor de management, managerul este identificat cu
persoana care a fost desemnată să îndeplinească o activitate de management.
Un bun manager este capabil ca în condiţiile concurenţei să conducă
organizaţia către realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dacă aceasta se
referă la recuperarea investiţiilor, la fluxul de numerar, îmbunătăţirea
produselor, dezvoltarea echipei manageriale, creşterea rapidă a încasărilor şi
a profitului etc. Managerul nu este persoana care, într-un mod simplu,
îndreaptă organizaţia într-o direcţie stabilită anterior, ci realizează aceasta
prin intermediul unui continuu flux de schimbări şi inovaţii.
Cercetările lui Mintzberg au permis o mai bună perspectivă la ceea ce
managerul realizează în mod concret, lansând un concept derivat din
domeniul artei dramatice. Mintzberg afirmă că atunci când sunt pe o scenă,
actorii adoptă structuri comportamentale identificabile cu personajele
interpretate. În mod similar, când un individ devine manager, el adoptă
anumite structuri comportamentale deoarece are poziţia de manager.
Mintzebreg a descoperit că cheia pentru înţelegerea a ceea ce
managerii fac în realitate constă în clasificarea activităţilor în funcţie de
scopul acestora. Astfel, activităţile manageriale se pot clasifica în trei mari
categorii – trei roluri:
a) roluri interpersonale;
b) roluri informaţionale;
c) roluri decizionale.
Studiul lui dr. David Ley (James Madison University), referitor la
rolurile managerilor în industria ospitalităţii, analizează un eşantion de
manageri din industria hotelieră obţinând următoarele rezultate:
1. Simbol – reprezentant
• Disponibilitate pentru clienţi, pentru publicul extern.
• Participare la activităţi sociale ca reprezentant al hotelului.
• Semnarea documentelor ca reprezentant al hotelului etc.

19
2. Lider
• Evaluarea calităţii activităţii subordonaţilor.
• Implicarea în politica de personal (angajare, conducere,
promovare, creşteri de salarii etc.).
• Folosirea autorităţii pentru a ne asigura că subordonaţii îndeplinesc
sarcinile.
• Încurajarea şi/sau criticarea acţiunii subordonaţilor.
• Delegarea activităţilor de rutină pe cât posibil pentru subordonaţi.
• Stimularea angajaţilor pentru obţinerea de rezultate
corespunzătoare.
3. Element de legătură
• Participarea la conferinţe şi întâlniri pentru menţinerea contactelor.
• Implicarea în consilii, organizaţii, cluburi care asigură contacte
utile.
• Dezvoltarea relaţiilor personale cu oameni din afara hotelului, care
sunt implicaţi în afacere (furnizori, cumpărători etc.).
• Dezvoltarea contactelor cu liderii de opinie.
4. Monitor
• Permanentă informare referitoare la grupurile informaţionale.
• Ţinerea pasului cu schimbările şi tendinţele pieţei.
• Adunarea de informaţii despre clienţi, competitori, asociaţi.
• Vizite în cadrul companiei.
• Studierea noilor idei care apar în afara organizaţiei.
5. Furnizor de informaţii
• Continua informare a angajaţilor hotelului cu informaţii adecvate.
• Transmiterea ideilor din exterior spre cei interesaţi din cadrul
organizaţiei.
• Organizarea de şedinţe pentru furnizarea de informaţii către
angajaţi.
• Delegarea responsabilităţii unor informaţii către subordonaţi.
6. Purtător de cuvânt
• Informarea cercurilor de afaceri despre activitatea hotelului.
• Conducerea activităţii de relaţii publice.
• Permanenta informare a publicului despre activităţile şi planurile
hotelului.
7. Întreprinzător
• Conceperea proiectelor pentru îmbunătăţiri organizaţionale.
• Exploatarea oportunităţilor de creştere a hotelului.

20
 • Controlul schimbărilor în organizaţie.
• Stabilirea priorităţilor referitoare la proiectele de îmbunătăţire a
activităţii hotelului.
8. Moderator de conflicte
• Răspunderea pentru evenimentele neprevăzute.
• Rezolvarea conflictelor între subordonaţi.
• Rezolvarea plângerilor angajaţilor.
• Rezolvarea conflictelor între propriul hotel şi alţi parteneri de
afaceri.
• Iniţierea de acţiuni rapide ca răspuns la o criză (de exemplu,
defectarea unui echipament, client dificil etc.).
• Ajutarea şefilor de compartimente pentru rezolvarea unor
probleme urgente (ex. lipsa forţei de muncă sau a unor materii
prime, materiale etc.).
9. Alocarea de resurse
• Programarea muncii (ce, când şi cum trebuie realizată).
• Distribuirea resurselor din buget.
• Decizii referitoare la programele pentru care trebuie asigurate
resurse.
• Desemnarea forţei de muncă către anumite activităţi şi sarcini.
10. Negociator
• Negocierea de contracte, tranzacţii.
• Negocierea cu grupuri din afara întreprinderii.
Dintre aceste roluri, Ley menţionează că trei sunt cele mai importante.
Rolul de lider este deosebit de important în industria ospitalităţii. Acesta
tinde să reflecte caracterul şi spiritul unei organizaţii din această industrie.
Drucker sublinia că dacă organizaţia este într-o formă bună, aceasta este
deoarece calitatea oamenilor din poziţiile manageriale este bună.
Rolul de monitor; multe din activităţile realizate de manageri în industria
ospitalităţii îşi au rădăcinile în activităţile legate de adunarea, prelucrarea şi
transmiterea de informaţii. Studiul lui Ley confirmă că managerii tind să
dedice cel mai mare timp acestui rol. Aceasta înseamnă că primirea şi
comunicarea de informaţii constituie un element foarte important al
activităţii managerului. În acest mod eşti capabil să transmiţi subordonaţilor
informaţii importante care altora le sunt inaccesibile şi să-i informeze pe cei
din eşaloanele superioare.
Rolul de întreprinzător; pentru industria ospitalităţii, rolul de întreprinzător
constituie un criteriu major pentru clasificarea managerilor în eficienţi şi
neeficienţi. Când un manager este creativ, inovator şi generator de creştere

21
prin intermediul profitului, fiind eficient, atunci acesta este un manager
întreprinzător.
Rezultatul studiilor lui Mintzberg şi Ley indică că activitatea de
manager la un anumit moment în timp este influenţată de patru variabile:
 Organizaţia respectivă (hotel, restaurant, agenţie de turism) şi
cerinţele ei specifice.
 Poziţia ierarhică în cadrul organizaţiei şi funcţiunea în care este
implicat (prepararea alimentelor, marketing, contabilitate,
întreţinere etc.).
 Impactul propriei personalităţi şi a stilului managerial asupra
activităţii.
 Schimbări, restricţii care apar în activitate, cum ar fi cele atribuite
factorilor sezonieri (sezon estival) sau urgenţelor temporare
(neprezentarea la program a unor lucrători).
Datorită presiunilor care există în cadrul muncii manageriale, gradul
în care managerul este conştient de propriile atuuri şi puncte slabe, de
inevitabilele dificultăţi cu care se confruntă industria turistică, precum şi
înţelegerea tuturor variabilelor care intervin în muncă, îi permit acestuia să-
şi construiască o bună carieră în acest domeniu.
III.1. Funcţiile managementului turistic
Prezentarea particularităţilor managementului turistic poate fi făcută şi
din perspectiva funcţiilor managementului.
 Funcţia de previziune – planificare
 Funcţia de organizare
 Funcţia de decizie. Delegarea de autoritate
 Funcţia de coordonare – antrenare
 Funcţia de control – evaluare
III.2. Managementul resurselor umane în industia
ospitalităţii. Managementul productivităţii în industria
ospitalităţii
Importanţa acestei teme rezultă din locul pe care îl ocupă serviciul
personal în industria ospitalităţii. Succesul întreprinderii depinde într-o bună
măsură de calitatea resurselor umane şi de modul în care acestea realizează
diferitele activităţi din organizaţie. Respectarea principiilor manageriale,
pentru resursele umane constituie o cerinţă esenţială pentru întreprinderile
din acest domeniu. Importanţa resurselor umane este legată şi de ponderea
mare a acestora în costurile industriei ospitalităţii. La nivel mondial,

22
întreprinderile din această ramură plătesc circa 25% din încasări pentru plata
lucrătorilor iar în domeniul alimentaţiei publice costurile cresc până la 40%.
Domeniul managementului resurselor umane se află nu doar sub
influenţa managementului întreprinderii, dar şi sub cea a legislaţiei referitoare
la forţa de muncă (salariul minim, legislaţia referitoare la încadrarea în muncă,
promovare, sindicate, programul de asistenţă socială, concedii etc.), managerul
trebuind să dispună de cunoştinţe în acest domeniu.
Productivitatea angajaţilor reprezintă preocuparea directă pentru
management în industria turistică şi într-o bună măsură influenţează
succesul întreprinderii, activitatea fiind muncă-intensivă. Lucrătorul este
cheia creşterii productivităţii în industria ospitalităţii.
Creşteri mari de productivitate s-au înregistrat în domeniul
manufacturier în care au utilajele au înlocuit munca fizică. Domeniul
ospitalităţii prezintă restricţii referitoare la cantitatea de utilaje sau de
automatizare pe care o poate adopta. În multe activităţi chiar productivitatea
este aceeaşi ca acum mai mulţi ani în urmă (de exemplu, o cameristă nu
poate pregăti mai multe camere). Totuşi utilaje eficiente se pot introduce
chiar şi în industria ospitalităţii, cum ar fi cele din alimentaţie, mai ales în
domeniul alimentaţiei rapide. În industria hotelieră de asemenea, prin
introducerea sistemelor computerizate poate interveni o creştere a
productivităţii.
Metodele de muncă se schimbă în domeniul turistic, existând la
nivelul producţiei culinare mai mult o abordare de fabrică decât de bucătărie.
Domeniul alimentaţiei rapide a eliminat nevoia de ospătari,
îmbunătăţind conceptul de autoservire. Introducerea de noi servicii, de
exemplu în industria ospitalităţii, a îmbunătăţit de asemenea productivitatea.
În ciuda îmbunătăţirilor înregistrate în domeniul utilajelor şi metodelor de
muncă, cheia productivităţii în industria ospitalităţii rămân lucrătorii. De
aceea, creşterea productivităţii acestora este permanent prezentă în
activitatea managerilor din domeniu.
Atât managementul, cât şi grupurile de muncă trebuie să pornească de
la principiul că creşterea productivităţii reprezintă baza creşterilor de
venituri. Respectarea principiilor managementului resurselor umane şi
existenţa unei bune colaborări între management şi personal contribuie la
creşterea productivităţii.

23
IV. CONCEPTUL DE ÎNTREPRINZĂTOR ŞI
EVOLUŢIA ACESTUIA
Întotdeauna când analizăm întreprinderea mică şi mijlocie, apare
sinonimia întreprinzător-întreprindere, existând, mai ales în strategiile de
început ale noii întreprinderi, o suprapunere aproape perfectă între cele două
elemente. Acest fenomen are o însemnătate fundamentală în înţelegerea
comportamentului acestui tip de întreprindere. În procesul creării şi
dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinzătorul este actorul
principal, factorul activ şi determinant.
Conceptul de întreprinzător reprezintă, în sens larg, numele dat în
teoria economică proprietarului-manager al unei firme.
Penguin Economics Dictionary (1976), consideră că funcţiile
întreprinzătorului sunt:
 să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei;
 să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea
factorilor de producţie;
 să-şi asume riscul activităţilor respective, risc care creşte
inevitabil prin faptul că resursele trebuie alocate producţiei
înainte ca producţia obţinută să fie vândută.
Considerăm că întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore:
a. purtător de risc şi incertitudine;
b. inovator;
c. conducător şi organizator al întreprinderii.
Prima folosire a termenului de întreprinzător într-un context economic
este atribuită lui Richard Cantillion în lucrarea “Essai sur la nature de
commerce en général” (1755).
O mare contribuţie în aprofundarea conceptului de întreprinzător şi a
rolului acestuia a fost realizată de Schumpeter. Cuvântul cheie în opera
acestuia referitoare la întreprinzător este inovaţia, cele două concepte practic
suprapunându-se în opera sa. El consideră că întreprinzătorul este persoana
care realizează un nou produs sau un nou proces de producţie, printr-o nouă
combinaţie a factorilor de producţie, în esenţă, printr-o inovaţie. Schumpeter
are în vedere cinci tipuri de inovaţii:
i. apariţia unui bun nou;
ii. identificarea unei metode de producţie mai eficace în cazul unui bun
deja existent;
iii. descoperirea unei noi metode de organizare şi conducere;
iv. folosirea unor noi surse de materii prime;
v. descoperirea şi cucerirea de noi pieţe;

24
 În viziunea lui Schumpeter elementele specifice activităţii de
întreprinzător există numai atâta timp cât are loc introducerea unei inovaţii.
Adevăratul întreprinzător nu mai este privit ca persoana care răspunde la
forţele pieţei sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou între
cerere şi ofertă, ci, mai curând, ca persoană care cauzează schimbarea.
O parte a literaturii economice, mai ales cea referitoare la primele
cercetări din domeniul sectorului mic şi mijlociu, consideră conceptul de
întreprinzător strâns legat de caracteristicile personale ale diferiţilor
întreprinzători. În consecinţă, se consideră că aceste caracteristici ar avea o
valoare absolută în dobândirea statutului de întreprinzător şi în conducerea cu
succes a unei întreprinderi, întreprinzătorii fiind născuţi şi nu făcuţi, formând o
categorie distinctă în funcţie de anumite caracteristici, care îi diferenţiază de
ceilalţi indivizi. O altă parte a literaturii şi cercetărilor economice consideră că
întreprinzătorii sunt mai bine analizaţi şi definiţi în funcţie de contextul social
în care se află şi grupurile sociale de care sunt legaţi. Factorul social are,
aşadar, un rol primordial în dobândirea statutului de întreprinzător şi în
conturarea anumitor caracteristici.
Există prin urmare două abordări ale procesului de analiză a întreprin-
zătorilor:
a. abordarea clasică, conform căreia analiza trebuie să aibă la bază
valorile individuale ale întreprinzătorilor;
b. abordarea bazată pe contextul social în care întreprinzătorii îşi
desfăşoară activitatea.
Rezultă interpretări diferite referitoare la formarea motivaţiei principale,
la dorinţa de a deveni întreprinzător, dobândirea ideilor despre noua afacere, la
decizia de a intra în afaceri şi rolul intervenţiei guvernului
Deşi nu există un model ideal pentru întreprinzătorul de succes, pentru
toate tipurile de medii economice, sociale şi pentru toate tipurile de activităţi,
analiza mai multor întreprinzători de succes din economia românească, dar şi
a unor întreprinzători celebri din economiile de piaţă dezvoltate, autori ai unor
întreprinderi devenite faimoase pe toate meridianele (cazul creatorilor firmelor
Sony, Body-Shop, Apple-Computer, Ben & Jerry, Microsoft etc.), a condus la
elaborarea listei următoare de caracteristici ale întreprinzătorului de succes
(calităţi, aptitudini, personalitate). Desigur, prezenţa însuşirilor următoare nu
poate garanta succesul, dar poate contribui la lansarea cu succes a unei
întreprinderi şi apoi la creşterea ei:
o asumarea riscului fără ca aceasta să fie însoţită de sentimente de teamă;
o o bună opinie despre propria persoană şi încredere în propriile forţe;
o o bună calificare, cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu sau
chiar talent;

25
 o ambiţios, hotărât şi insistent în urmărirea obiectivelor fără să fie stresat
de acestea;
o curiozitate, creativitate (imaginaţie şi inovaţie), capitalizarea ideilor
altora;
o extravertit, bune abilităţi comunicaţionale cu angajaţii, clienţii,
partenerii de afaceri etc.;
o nu caută evitarea conflictelor, abordând o manieră deschisă;
o raţional, obiectiv, responsabil, consideră întreprinderea o activitate
serioasă, acordându-i o importanţă maximă;
o o mare nevoie pentru realizări şi satisfacţii personale;
o energic şi sănătos, cu o mare capacitate de muncă;
o dispune de arta de a vinde şi de a-şi promova propriile produse şi
servicii;
o entuziast, având capacitatea de a-şi motiva subordonaţii;
o acceptă înfrângerea, având capacitatea de a învăţa din greşelile sale şi
ale altora şi de a o lua de la capăt;
o îşi cunoaşte atuurile şi punctele slabe;
o dispune de calităţi manageriale, spirit de organizare şi putere de decizie,
orientare spre profit şi aptitudini de lider;
o spirit de independenţă;
o se bucură de sprijinul familiei;
o optimist, dar, în acelaşi timp, realist;
o flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbări;
o spirit de iniţiativă;
o se bucură de o bună reputaţie;
o banii nu constituie motivaţia principală;
o personalitate puternică;
o echilibrat, matur din punct de vedere emoţional, are capacitatea de a se
controla şi de a trece peste evenimentele neplăcute.
Astfel, am putea concluziona că nu toţi indivizii au aceeaşi
disponibilitate pentru activitatea de întreprinzător de succes, unele din
trăsăturile de mai sus fiind chiar esenţiale (asumarea riscului, nevoia pentru
realizări, cunoştinţe şi experienţă într-un domeniu, extrovertit, calităţi
manageriale). Aceasta nu înseamnă că indivizii care nu prezintă unele din
caracteristicile de mai sus trebuie excluşi de la această activitate, ci doar că
indivizii la care le întâlnim au mai mari şanse de a desfăşura o activitate de
succes. De aceea, unele din programele de asistenţă pentru potenţialii
întreprinzători includ definirea clară a atuurilor şi a punctelor slabe ale

26
indivizilor pentru ca aceştia să-şi evalueze corect potenţialul de care dispun
pentru această activitate. Oricum, în condiţiile în care caracteristicile de mai
sus nu se întâlnesc şi nu există o motivaţie bine conturată pentru lansarea
întreprinderii, devine evident că activitatea de întreprinzător nu este indicată
pentru aceştia, riscurile de eşec fiind foarte mari.
Abordarea bazată pe contextul social relevă, pe bună dreptate, că există
factori sociali care pot stimula prezenţa întreprinzătorilor, influenţând
comportamentul acestora, cum ar fi:
−influenţele sistemului cultural naţional, bazat pe un sistem de valori;
−modul de receptare a activităţii întreprinzătorilor de către opinia publică;
− influenţa şcolii şi atitudinea ei relevată prin planul de învăţământ faţă de
întreprinderea mică şi mijlocie;
−tradiţiile activităţii de întreprinzător în cadrul familiei;
− existenţa în societate a conduitei de concepere a carierei în întreprinderi mici
şi mijlocii;
− intervenţia guvernului în vederea stimulării sectorului mic şi mijlociu şi a
realizării unei mai bune integrări a acestuia în cadrul economiei. Aceşti factori
influenţează comportamentul indivizilor vis-à-vis de statutul de întreprinzător.
În concluzie, trebuie să avem în vedere că ideile şi ambiţiile fiecăruia sunt
ancorate într-un context social. Modelul tradiţional de analiză trebuie depăşit,
întreprinzătorul aflându-se atât sub influenţa valorilor sociale, cât şi a celor
individuale.
Unele cercetări au fost îndreptate, de asemenea, spre conturarea unor
tipuri de întreprinzători. Există în literatura de specialitate un model tradiţional
al întreprinzătorului de succes: needucat, necalificat, emigrant sărac, care se
consideră marginalizat social şi care caută să dobândească o poziţie socială.
Unele elemente ale acestui tip de întreprinzător se întâlnesc în mentalitatea
socială din ţările aflate în perioada de tranziţie, la care se adaugă alte concepţii
întâlnite în rândul populaţiei cum ar fi :
• capitalul de lansare al întreprinzătorilor are de multe ori un caracter
ilicit;
• unii întreprinzători desfăşoară activităţi pe terenul practicilor ilegale;
această concepţie există din cauza unor activităţi speculative
desfăşurate în perioada economiei centralizate şi, într-o anumită
măsură, şi în perioada actuală în cadrul pieţei negre sau a economiei
subterane;
• întreprinzătorii se îmbogăţesc exploatând munca altora;

27
 • acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale
întreprinzătorilor şi îi va împinge spre etalarea ostentativă a unui stil
de viaţă occidental.
Acestea constituie unele din cauzele receptării negative a activităţii
întreprinzătorilor în rândul unor indivizi, atât în România, cât şi alte economii
de tranziţie. Apare în aceste condiţii necesitatea creării unei culturi de
întreprinzător bazată pe valorile moderne, întâlnite în ţările cu economie de
piaţă.
Referitor la întreprinzătorul român, cercetările efectuate au arătat că
acesta se individualizează faţă de cel din ţările cu o economie de piaţă prin
următoarele elemente:
 o relativă slabă educaţie economică şi o lipsă a experienţei în
afaceri;
 preocupat în bună măsură de activităţile care conduc spre un
profit imediat (comerţ, servicii), rareori având în vedere
obţinerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de multe ori
viziunea strategică;
 se confruntă cu un capital insuficient datorită nivelului scăzut al
economiilor personale şi restricţiilor pe care le prezintă piaţa
creditului;
 motivaţia principală a demarării unei afaceri constă în dorinţa de
a lucra pentru propria persoană, de a conduce şi de a nu fi
condus;
 în general, conştient de faptul că seriozitatea şi efortul susţinut
sunt factori de bază ai succesului în afaceri;
 multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii,
concepţii manageriale) sunt învechite, fiind confruntat
permanent, în mod conştient sau inconştient, cu pericolul
perpetuării unor practici manageriale caracteristice
mecanismului economic centralizat.
Referitor la virtuţile întreprinzătorilor români, este interesant de
menţionat analiza statistică referitoare la ratele de întreprinzător ale grupelor
de emigranţi în SUA, cercetare publicată de revista Inc. în 1989. Conform
acestui studiu, grupul de emigranţi români ocupă poziţia a treia, înaintea
întreprinzătorilor de alte naţionalităţi ale căror calităţi de întreprinzător sunt
bine cunoscute, cum ar fi cei greci şi armeni (tabelul 2). Ratele de
întreprinzător se calculează ca număr de întreprinzători la o mie de locuitori de
naţionalitatea respectivă. Rata de întreprinzător medie la nivelul SUA este de
48,9‰.

28
 Aceasta demonstrează că există un set de calităţi native ale
întreprinzătorilor români care se manifestă indiferent de spaţiul economic în
care aceştia acţionează.
V. APLICAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC
V.1. Particularităţi ale aplicării managementului strategic
Această temă nu este des abordată în literatura economică de profil
deşi tratarea completă a subiectului referitor la întreprinderea mică şi
mijlocie o impune, strategia sectorului mic şi mijlociu fiind mijlocul prin
care o organizaţie stabileşte şi restabileşte gama fundamentală de relaţii cu
mediul.
Una din concluziile primei părţi a acestui capitol se referă la faptul că
managementul strategic necesită un comportament organizaţional
antreprenorial, ceea ce înseamnă că întreprinderile mici şi mijlocii
îndeplinesc cerinţele principale ale aplicării acestuia.
Însă cercetarea economică şi cazurile practice oferă suficiente
exemple de lipsă a unei conduite strategice, cel puţin în latura formală la
nivelul sectorului mic şi mijlociu, inclusiv în economiile de piaţă. Shroder,
Mulford şi Blackburn (1990) au realizat un studiu în 97 de întreprinderi mici
americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au răspuns
că nu dispun de nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia,
mărimea mică a întreprinderii sau lipsa de timp. Întreprinderile mici şi
mijlocii acţionează de multe ori în cadrul unui orizont limitat de timp, în
ciuda faptului că fiecare întreprinzător nutreşte speranţa derulării afacerii
pentru o perioadă îndelungată, neexistând o perspectivă pe termen lung. În
consecinţă, între cauzele eşecului în întreprinderile mici şi mijlocii putem
menţiona, alături de deficienţele legate de managementul general, restricţiile
mediului extern şi insuficienţa resurselor, şi lipsa de viziune strategică
datorată absenţei strategiilor.
Absenţa strategiilor se poate traduce în sectorul mic şi mijlociu prin:
– lipsă a previziunii fluxului de numerar şi a controlului costului;
– răspuns necorespunzător la realităţile pieţei;
– creşterea prea rapidă, cu apariţia unor serii de crize în cadrul întreprinderii
(manageriale, financiare etc.), sau prea înceată, nefructificându-se suficient
oportunităţile interne şi externe;
– lipsa de fundamentare a obiectivelor;
– alocarea necorespunzătoare a resurselor organizaţiei;
– insuficienta definire a sferei de activitate a întreprinderii, însoţită de
înţelegerea parţială a conceptului afacerii respective.

29
 Aşadar, în aceste condiţii, supravieţuirea şi creşterea întreprinderii pot
fi ameninţate, managementul strategic reprezentând o necesitate pentru
întreprinderea mică şi mijlocie. Folosirea managementului strategic
înseamnă asumarea de către întreprinzător a unui rol activ. Astfel,
întreprinzătorul înglobează pe deplin caracteristicile firmei (atuuri şi puncte
slabe) şi caracteristicile de mediu (oportunităţi şi ameninţări) în formularea
obiectivelor, luarea deciziilor şi fundamentarea tacticilor.
Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea
principalelor cerinţe strategice în întreprinderile mici şi mijlocii:
– să fie ştiinţific fundamentate, oferind în termeni concişi o analiză riguroasă
obiectivelor întreprinderii, care astfel vor căpăta realismul necesar;
– să exploateze pe deplin oportunităţile pieţei ţintă;
– să răspundă la competenţele şi resursele de care dispune întreprinderea;
– să presupună un nivel de risc acceptabil atât din perspectiva resurselor
firmei cât şi din cea a stilului managerial al întreprinzătorului;
– să fie apropiată culturii organizaţiei, sistemului de valori a
întreprinzătorului.
Problematica strategiilor în întreprinderile mici şi mijlocii prezintă
mai multe caracteristici:
1. Existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii “intuitive”
sau “empirice” care, de regulă, nu se află în formă scrisă, putând fi dedusă
din comportamentul întreprinzătorului în cadrul întreprinderii (Saporta,
1986). Cel mai adesea ea îmbracă forma unei concepţii a întreprinzătorului
referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii, a principalelor acţiuni de
realizat. (Vezi studiul de caz din anexă);
2. Strategia elaborată stă sub semnul personalităţii, al caracteristicilor
personale, al sistemului de valori şi aspiraţii ale întreprinzătorului, existând
adesea o similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele strategiei;
3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii
întreprinderilor mici şi mijlocii nu poate fi decât limitată. Dimensiunea mică
a întreprinderii exclude structurile întâlnite în cadrul firmelor mari, firma
rămânând destul de compactă şi neacceptând decât structurile fundamentale,
esenţiale.
4. Coerenţa care trebuie să existe în cadrul strategiei între obiective şi
resurse e mai importantă în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii. Aceasta
constituie o constrângere care acţionează în direcţia definirii unor obiective
realiste, realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri între obiectivele
dorite şi condiţiile mediului intern şi extern.
5. Există o stare de indiferenţă şi chiar de respingere în folosirea
managementului strategic din partea întreprinzătorilor şi chiar a angajaţilor,

30
nerecunoscându-se importanţa acestuia. Aceasta se datorează necunoaşterii
procesului de realizare şi aplicare a strageiei, lipsind de multe ori abilităţile
necesare în acest scop.
6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii este mai limitat şi
datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.
7. Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai mare pentru a fi
capabil să fructifice oportunităţile care apar sau să răspundă rapid
ameninţărilor mediului extern, strategiile întreprinderii fiind răspunsuri ale
adaptării la caracteristicile mediului.
8. Gama restrânsă de activităţi, care au loc în cadrul întreprinderilor mici şi
mijlocii, conduce la tendinţa de specializare a acestora.
Existenţa strategiei intuitive poate fi explicabilă în fazele de început
ale ciclului de viaţă (lansare, supravieţuire) când organizaţia este
nestructurată, structura organizatorică fiind informală, dar devine absolut
necesară odată cu trecerea la etapele de consolidare-pregătire a creşterii şi
dezvoltării. Prin apariţia structurii organizatorice formale, a componentelor
funcţionale ale acesteia, apare o nouă realitate organizaţională care este
capabilă să concretizeze instrumentele strategice. Întreprinzătorul trebuie să
fie preocupat cu determinarea, aplicarea şi controlul strategiei, cu adaptarea
firmei la schimbările mediului, cu dezvoltarea abilităţilor angajaţilor pentru
aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie să intervină modificări
în cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice.
În procesul aplicării managementului strategic, sistemul de valori al
managementului influenţează obiectivele şi comportamentul strategic.
Relaţia dintre sistemul de valori şi aspiraţiile managerului şi
comportamentul strategic este mai directă în întreprinderile mici şi mijlocii
decât în întreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. În
sectorul mic şi mijlociu, adesea, obiectivele întreprinderii sunt obiectivele
întreprinzătorului. Imboldul strategic al întreprinzătorului este influenţat de
nevoia acestuia de realizări, de sistemul de cunoştinţe şi de experienţă şi de
gradul de asumare a riscului, toate acestea influenţând crearea unui anumit
profil strategic al întreprinderii.
Sistemul motivaţional al întreprinzătorului în procesul de creare a unei
noi întreprinderi va contribui la formarea unui anumit comportament al
acestuia în cadrul întreprinderii, mai ales în latura strategică, referitor la
alternativele de consolidare-menţinere sau creştere. Motivaţia
întreprinzătorului va influenţa tipul de strategie pe care o va adopta.
Coerenţa care trebuie să existe între obiectivele strategiei şi resursele
întreprinderii este foarte importantă deoarece există tendinţa, datorită unora
dintre caracteristicile întreprinzătorului (asumarea riscului, un mare

31
optimism şi încredere în forţele proprii), de a se stabili obiective nerealiste
care pot acţiona, de exemplu, în direcţia realizării unei creşteri prea
accentuate, cu consecinţe negative asupra întreprinderii.
Starea de indiferenţă sau de respingere a folosirii managementului
strategic din partea întreprinzătorului şi a angajaţilor reprezintă un fenomen
complex care produce întârzieri neprevăzute, costuri şi instabilitate în
procesul schimbării strategice. Cauzele principale ale existenţei acestui
fenomen se datorează, în primul rând, temerii că poziţiile de putere deţinute
de întreprinzător pot fi ameninţate şi, în al doilea rând, faptului că pregătirea
managerială a acestuia este de multe ori necorespunzătoare.
În întreprinderile mici, pe măsura trecerii de la o etapă la alta, intervin
schimbări în structura organizatorică şi în procesele care au loc, fiind
necesar să se realizeze, în condiţiile aplicării strategiei, o concordanţă între
structura firmei şi strategie, pe de o parte, şi între acestea şi mediu, pe de altă
parte. În mediul extern intervin permanente schimbări care conduc la
necesitatea realizării unui echilibru între relaţiile de mai sus: strategie-
structură-mediu. Apare apoi, de multe ori, un fenomen de inerţie sau de
rezistenţă în realizarea acestor schimbări, ceea ce conduce la apariţia unui
decalaj între mediu, strategia şi structura firmei. În condiţiile în care
decalajul se adânceşte, apare mai devreme sau mai târziu recunoaşterea
schimbării. Ultima etapă a schimbărilor strategice în întreprinderile mici şi
mijlocii se referă la reproiectarea strategiei şi structurii în funcţie de mediu.
Putem astfel concepe etapele schimbării strategiei în condiţiile unui
comportament pasiv faţă de modificările mediului (figura 1).

Etapa 1 Concordanţa mediu-strategie-structură

Etapa 2 Intervin schimbări în mediul intern şi extern

Etapa 3 Inerţie în schimbarea relaţiilor mediu-strategie-structură

Etapa 4 Existenţa unor decalaje în relaţiile mediu-strategie-structură

Etapa 5 Recunoaşterea necesităţii schimbărilor

Etapa 6 Reproiectarea relaţiilor mediu-strategie-structură

32
 Figura nr. 1
Pentru obţinerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor
strategice, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să adopte o abordare activă.
Prin aceasta ele vor anticipa şi vor crea schimbările de mediu la care îşi
adaptează strategic organizaţia prin modificarea strategiilor şi structurii.
Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei reajustări
strategice. În acelaşi timp, organizaţia însăşi poate fi cauza schimbărilor de
mediu care au intervenit. De exemplu, în condiţiile în care întreprinderea
mică va introduce o strategie, vor interveni schimbări de structură şi procese
şi apoi, prin acţiunea acestora, întreprinderea va trece la o nouă etapă în care
se va confrunta cu un nou mediu. În funcţie de acest nou mediu va interveni
adaptarea strategiei, care va determina schimbări de structură şi procese şi,
în final, o nouă schimbare de mediu.
Acest proces al schimbării strategiei în condiţiile unui comportament
activ faţă de modificările mediului se poate reprezenta astfel:

Trecerea la o Trecerea la o
Schimbarea nouă etapă Schimbarea
nouă etapă
Introducerea structurii şi Adaptarea structurii şi
Crearea unui Crearea unui
strategiei proceselor strategiei proceselor
nou mediu mediu nou
Figura nr. 2
Procesul de mai sus trebuie să fie considerat pe o bază continuă,
întreprinderea fiind astfel capabilă să ofere cele mai bune răspunsuri la
schimbările de mediu intern şi extern. Factorii externi au, de asemenea, un
important impact asupra viabilităţii şi creşterii întreprinderilor mici şi
mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat în strategii. 2

Caracterul dificil şi ostil al mediului extern, specific economiilor de

tranziţie, ridică mari probleme fundamentării strategiilor întreprinderilor
mari. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii acest mediu prezintă ameninţări
şi mai mari datorită restricţiilor de resurse cu care se confruntă şi unui
impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunzătoare asupra
activităţii lor. Apare astfel o limită a folosirii instrumentelor strategice în
economiile de tranziţie, fiind dificil să fundamentezi mai ales pe termen lung
strategia întreprinderii, în condiţiile în care componentele principale ale
mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente şi uneori
imprevizibile transformări. Aceasta nu înseamnă că abordarea strategică
trebuie respinsă şi acceptată acţiunea pe termen scurt, uneori de genul “de
2 Covin and Slein, A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior, 1991

33
azi pe mâine”, care se întâlneşte de multe ori în comportamentul
întreprinderilor mari. Aceasta cu atât mai mult cu cât mediul ostil necesită
reacţii rapide din partea organizaţiei (Mintzberg, 1979), managementul
strategic fiind foarte util în acest sens.
Tratarea acestui subiect necesită relevarea influenţei vârstei
întreprinderilor mici şi mijlocii asupra strategiei. Întreprinderile noi
abordează intrarea pe piaţă cu optimism şi cu entuziasmul începutului. Pe
măsura existenţei lor poate interveni o scădere a entuziasmului, a satisfacţiei,
cu consecinţa reducerii productivităţii muncii, apariţia rutinei şi chiar a
birocraţiei, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existând
motivaţia începutului. Aceasta mai ales în cazul în care obiectivele creşterii
întreprinderii au fost îndeplinite, ea asigură un profit suficient
întreprinzătorului, poziţia pe piaţă şi imaginea firmei este bună.
Managementul competent al întreprinderii, de la o etapă a ciclului de
viaţă la alta, va îmbunătăţi capacitatea acesteia de realizare a unei strategii
valoroase. Prin trecerea de la o etapă la alta în întreprinderile mici intervine
un proces de învăţare, explicat prin curba de învăţare. În concepţia lui
Argyris (1977), procesul de învăţare organizaţională este un proces de
corectare a erorilor. Sursele procesului de învăţare sunt atât interne
(perfecţionarea proceselor), cât şi externe (clienţi, concurenţă). Acest proces
are un impact direct asupra perfecţionărilor managementului strategic.
V.1.1. Tipuri de strategii
În cercetarea acestei teme propun o clasificare mai amplă decât cea
existentă în majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea următoarelor
criterii:
A. Strategii în funcţie de etapele modelului de creştere:
1. strategia în etapa de lansare;
2. strategia în etapa de supravieţuire;
3. strategia în etapa de consolidare;
4. strategia în etapa de creştere;
5. strategia în etapa de maturitate
B. În funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite:
1. strategia costurilor joase;
2. strategia de concentrare (specializare);
3. strategia de diferenţiere.
C. În funcţie de criteriile - produs şi piaţă concretizate în matricea
produs/piaţă:
1. strategii de expansiune;
2. strategii de diversificare.
D. În funcţie de particularităţile diversificării:

34
 1. strategia integrării verticale;
2. strategia diversificării orizontale;
3. strategia diversificării concentrice;
4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.
E. În funcţie de aria geografică căreia i se adresează:
1. strategie locală;
2. strategie naţională şi internaţională.
F. În funcţie de mişcarea strategică de bază:
1. strategia de intrare, pentru intrarea pe piaţă sau mutarea în medii
noi;
2. strategia de ieşire, pentru abandonarea mediului actual;
3. strategia de creştere şi competitivitate, pentru ajustarea strategică şi
evoluţia în mediul actual.
G. În funcţie de orizontul de timp:
1. strategia pe termen scurt;
2. strategia pe termen mediu;
3 strategia pe termen lung.
Deşi este general recunoscut în literatura de specialitate că
întreprinderile mari au mai mari posibilităţi pentru folosirea managementului
strategic, din cercetarea strategiilor rezultate prin aplicarea criteriilor de mai
sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic aflat la dispoziţia
întreprinderilor mici şi mijlocii, reprezentat prin următoarele tipuri de
strategii:
A. În funcţie de etapele modelului de creştere
Modelele de creştere ale întreprinderii pot ajuta la fundamentarea
strategiilor în diferite etape ale dezvoltării întreprinderii. În funcţie de
modelul de creştere propus în capitolul doi, întreprinderea trebuie să aibă în
vedere următoarele strategii (tabelul 1):

Etape Etapele modelului descreştere

I II III IV V
Strategii Creare Supravieţuire Consolidare Creştere Maturitate
Consolidare- Consolidare-
menţinere pregătirea
creşterii
Strategie Lansarea Supravieţuirea Menţinerea Alocarea Creşterea Recuperarea
majoră întreprin- profitului resurselor investiţiei
derii pentru Identifica-
creştere rea de noi
oportunităţi
de creştere

35
 Tabelul nr. 1

B. În funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite

1. Strategia costurilor joase
Strategia costurilor joase se realizează printr-o mai bună politică de
aprovizionare, o mai mare flexibilitate, având permanent în vedere un
control riguros al costurilor. Ea se bazează pe logica curbei de experienţă
(fig. 3) conform căreia, pe măsura acumulării experienţei, cresc avantajele
competitive ale întreprinderii în direcţia obţinerii unui cost tot mai mic în
comparaţie cu preţul de echilibru al pieţei, ceea ce conduce la creşterea
capacităţii de autofinanţare, a accesului acesteia pe piaţă.
Cost unitar

Preţ din echilibrul de

piaţă

Cost

Experienţă
Producţie cumulată
Figura nr. 3 – Curba de experienţă. (Oréal, 1993)
Este dificil ca, folosind această strategie, să realizezi obiectivul de
creştere în condiţiile în care piaţa are potenţial redus, produsul este în faza
de maturitate a ciclului de viaţă sau când sectorul respectiv e foarte
concurenţial. Alte probleme se referă la faptul că şi concurenţa poate opta
pentru aceeaşi strategie, fiind posibilă chiar apariţia unui război al preţurilor.
Legat de această strategie trebuie prezentată aşa numita strategie (low
road strategy) artizanală. Conform acesteia, întreprinderile mici şi mijlocii
concurează pe baza costurilor mici ale forţei de muncă şi a condiţiilor
necorespunzătoare de muncă, rezultând produse standardizate, cu un cost
scăzut.
Opusă acesteia este strategia modernă (“high road strategy”). Prin
aceasta întreprinderile mici şi mijlocii folosesc o forţă de muncă înalt
calificată, oferă salarii mai mari şi condiţii bune de lucru, rezultând produse

36
mai specializate, de înaltă calitate. Această din urmă strategie se potriveşte
conceptului strategic aplicat în întreprinderile mici şi mijlocii moderne care
caută să utilizeze strategiile diferenţierii produselor şi a specializării.
2. Strategia de specializare (concentrare)
Prin această strategie întreprinderea îşi orientează eforturile spre un
anumit segment de piaţă (anumite elemente din gama de produse, segmente
de clienţi, zone geografice sau combinaţii ale acestora), ea neavând resurse
suficiente pentru a se concentra asupra întregului sector. Întreprinderea caută
să identifice zona unde poate obţine cea mai favorabilă poziţie concurenţială.
3. Strategia de diferenţiere
Această strategie se referă la superioritatea întreprinderii de a satisface
unele nevoi ale clienţilor (calitatea produselor, structura sortimentală,
livrare, service etc.). Firma realizează o formă de diferenţiere la nivelul
întregii game de produse şi a tuturor pieţelor. Strategia răspunde nevoii de
căutare a unui avantaj concurenţial specific printr-o ofertă mai completă,
care atrage consumatorii, răspunzând mai bine cerinţelor lor.
Diversificarea, ca proces de creştere a avantajelor competitive ale
întreprinderii, trebuie, ca un element crucial, să fie recunoscută şi valorizată
de consumatori. Poate interveni o sofisticare a ofertei (prin marcă, calitate,
imagine) sau o simplificare a acesteia prin înlăturarea tuturor elementelor
care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat în
această strategie un avantaj concurenţial, în măsura în care preţul plătit de
consumatori este el însuşi un element de diferenţiere.
Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menţionat modelul lui
Porter (1982), matricea alegerii strategice, care le grupează în funcţie de
două principale avantaje concurenţiale - costul cel mai scăzut şi
specificitatea produsului acceptat de client şi în funcţie de ţinta strategică -
sectorul respectiv sau un anumit segment (figura 4).
Avantaj concurenţial
Specificitatea produsului
Costul cel mai scăzut
percepută de client

Ramura Diferenţierea Minimizarea

produsului costului

Ţinta Concentrare (specializare)

strategică
Un anumit
segment

37
 Figura nr. 4 – Matricea alegerii strategice
C. În funcţie de criteriile - produs şi piaţă concretizate în matricea
produs/piaţă
Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura 5), permite
evidenţierea unor noi tipuri de strategii care pot fi adoptate de întreprinderile
mici şi mijlocii.
Produs
existent nou

existentă Expansiune
Expansiune (Dezvoltarea
(Penetrarea pieţei) produsului)
Piaţă

Expansiune Diversificare
nouă (Extinderea pieţei)

Figura nr. 5 – Modelul strategic a lui Ansoff

1. Strategii de expansiune
a. Strategia de penetrare a pieţei
Este cea mai des întâlnită şi constă în vinderea aceluiaşi produs pe
aceleaşi pieţe. Ea vizează continua îmbunătăţire a poziţiei întreprinderii în
domeniul actual. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii aplicarea strategiei
prezintă unele dificultăţi, mai ales în etapele de început ale ciclului de viaţă,
în condiţiile existenţei unui mediu concurenţial. În timp ce strategia poate
prezenta unele avantaje şi rezultate pe termen scurt, ea oferă puţine
perspective pe termen lung, întreprinderea reducându-şi astfel capacitatea de
creştere.
b. Strategia de dezvoltare a produsului
Constă în lărgirea gamei de produse oferite prin produse noi vândute
pe aceeaşi piaţă, prin intermediul aceleiaşi reţele de distribuţie. Prin
dezvoltarea produselor întreprinderea are în vedere menţinerea controlului
asupra pieţelor actuale. Există o preferinţă pentru noile produse datorată
încercării de satisfacere a nevoilor în schimbare ale clienţilor sau atunci când
ciclurile de viaţă ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltării produselor
poate ridica importante probleme, întreprinderilor mici mai ales. Pe de o
parte, crearea unor noi produse poate fi vitală asigurării creşterii
întreprinderii, iar pe de altă parte, crearea unei game largi de produse este
costisitoare, riscantă şi eventual neprofitabilă.

38
c. Strategia de extindere a pieţei
Permite, prin intermediul unor noi canale de distribuţie şi politici
comerciale, desfacerea aceluiaşi produs către alte pieţe. Această strategie se
poate referi la intrarea pe noi segmente ale pieţei şi/sau la abordarea unor noi
regiuni geografice. Ea este mai indicată întreprinderilor mici şi mijlocii decât
cea de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea noilor pieţe este mai
puţin riscantă decât dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a
pieţei, aşa cum am arătat, poate fi considerată ca strategie pe termen scurt.
Strategiile de expansiune urmăresc dezvoltarea activităţilor, intervenind fie
vinderea produselor actuale şi a celor noi în cadrul pieţelor tradiţionale ale
firmei, fie vinderea produselor actuale în cadrul unor pieţe noi. Strategiile de
diversificare trebuie folosite numai după ce domeniile de expansiune au fost
epuizate întrucât strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorită
riscului şi investiţiilor inferioare.
2. Strategia de diversificare
Această strategie constă în lansarea unui nou tip de activitate ce ar
putea fi, conform matricei produs/piaţă, un nou produs pentru o piaţă nouă.
În acest fel, câmpul de activitate al întreprinderii se lărgeşte spre noi
domenii. În condiţiile în care, în timp, pieţele pe care acţionează
întreprinderea înregistrează un declin, produsele încheindu-şi ciclul de viaţă,
întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să se mute în noi pieţe, cu noi
produse, realizând unele mişcări de diversificare.
D. În funcţie de particularităţile diversificării:
1. strategia integrării verticale;
2. strategia diversificării orizontale;
3. strategia diversificării concentrice;
4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.
Pornind de la condiţia generală-produs nou/piaţă nouă, Ansoff detaliază
strategiile de diversificare în funcţie de gradul de noutate al tehnologiilor şi
pieţelor, (figura 6).

Produs nou
Tehnologii Tehnologii
asemănătoare noi
Piaţă nouă
Pieţe Integrare verticală
asemănătoare
Diversificare orizontală

Pieţe noi Diversificare Diversificare eterogenă

concentrică de tip conglomerat
39
 Figura nr. 6 – Strategii de diversificare
1. Strategia integrării verticale
Reprezintă o formă particulară de diversificare, situată în amontele şi
avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de
aprovizionare şi apropierea de clienţi. Această strategie poate ajuta într-o
mai mare măsură strategia costurilor joase decât diferenţierea produselor.
Raţiunile acestei opţiuni strategice care caută să includă activităţile din
avalul domeniului prezent sunt:
– asigurarea şi controlarea pieţelor;
– apropierea de consumatorul final şi posibilitatea unei mai bune cunoaşteri
şi influenţă a acestora.
Strategia de integrare către amonte caută să păstreze un control asupra
aprovizionării referitor la termene, cantităţi, calitate şi costuri.
2. Strategiile diversificării orizontale, concentrice şi eterogene nu sunt de
natură esenţial diferită, ci reprezintă grade succesive ale strategiei de
diversificare.
Diversificarea orizontală presupune dezvoltarea unui domeniu de
activitate în care firma este competitivă, cea concentrică dezvoltarea a două
sau mai multe domenii principale între care există unele legături, cea
eterogenă dezvoltarea mai multor domenii de activitate diferite fără nici o
relaţie între ele, care coexistă în cadrul aceleiaşi strategii.
Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare verticală şi de
diversificare orizontală, deşi prezintă unele riscuri, sunt cele mai întâlnite,
practica economică oferind multe exemple în acest sens. Sinergia este adesea
prezentată ca raţiunea principală a adoptării strategiilor diversificării.
Sinergia intervine în situaţiile în care două sau mai multe activităţi sau
procese se completează reciproc în măsura în care efectul lor combinat este
mai mare decât suma părţilor. Sursele sinergiei pot fi legate de produse,
pieţe, fluxuri de numerar sau abilităţi manageriale.
E. În funcţie de aria geografică căreia i se adresează:
– strategia locală;
– strategia naţională şi internaţională.
Strategia locală
Pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt caracteristice, în primul
rând, strategiile locale. Acest tip de întreprindere se adresează de cele mai
multe ori unor pieţe locale, performanţele obţinute depinzând astfel de
condiţiile de pe această piaţă. Din acest proces decurg unele avantaje pentru
întreprinderile mici şi mijlocii. Firmele mari se dezvoltă numai când

40
creşterea intervine pe o scară geografică mare, pe când întreprinderile mici şi
mijlocii pot să se dezvolte chiar dacă ramura respectivă este în declin,
esenţial fiind ca piaţa locală să fie în creştere.
Strategia naţională şi internaţională
Odată cu creşterea întreprinderii şi în funcţie de posibilităţile de
absorbţie ale pieţei locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de
resursele de care dispune, de canalele de distribuţie existente, întreprinderea
mică şi mijlocie poate avea în vedere o extindere geografică prin aplicarea
unei strategii naţionale şi/sau internaţionale.
F. În funcţie de mişcarea strategică de bază considerăm că trebuie
avute în vedere următoarele strategii principale şi tipuri de strategii (Tabelul
2):

Mişcarea Strategia Tipuri de strategii

strategică de bază principală
Intrarea pe piaţă de intrare – strategia de expansiune: – dezvoltarea pieţei
sau mutarea în – penetrarea pieţei
medii noi – strategia de diversificare (produs nou/piaţă nouă)
– alianţă şi parteneriat
– inovare
Abordarea de ieşire – lichidare (vânzare)
mediului – retragerea şi schimbarea mediului
– defensivă
Ajustarea de creştere şi – costuri joase
strategică şi competitivitate – diferenţiere
evoluţii în mediile – concentrare (specializare)
existente – integrare pe orizontală şi verticală
– ofensivă
– expansiune-dezvoltarea produsului
– alianţă şi parteneriat
– status quo
Tabelul nr. 2

41
VI. MANAGEMENT HOTELIER
Industria cazării are o importanţă socială şi economică deosebită în
societatea contemporană. În multe din ţările dezvoltate şi cele mari,
receptoare de turişti, numărul celor care au beneficiat de servicii de cazare
pe parcursul unui an depăşeşte populaţia totală a ţării.
Unele studii au indicat faptul că pentru fiecare sumă de bani cheltuită
în hoteluri de un turist, triplul acestei sume este cheltuit pentru alte bunuri şi
servicii de către acesta.
Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de
clădiri, care pune la dispoziţia turiştilor camere, garsoniere sau apartamente
dotate corespunzător, asigură prestări de servicii specifice şi dispune de
recepţii şi de spaţii de alimentaţie publică în incintă. Serviciul de cazare
vizează crearea condiţiilor şi confortul pentru adăpostirea şi odihna
clienţilor. Industria hotelieră a evoluat paralel cu dezvoltarea capacităţilor de
cazare şi implicarea lor în activitatea turistică, îmbogăţindu-se cu noi funcţii
şi tipuri de servicii. La început, existenţa hotelului a fost legată de efectuarea
unor deplasări în alte scopuri decât cele turistice, treptat dezvoltarea
circulaţiei turistice atrăgând şi dezvoltarea industriei hoteliere. Astfel, cca.
70% din existentul de spaţii de cazare se află amplasat în zone de interes
turistic.
Serviciul de cazare reprezintă, alături de cel de transport, alimentaţie
publică şi agrement, una din prestaţiile de bază solicitate de turist pe durata
călătoriei sale şi, totodată, un factor important de stimulare a cererii turistice.
Conţinutul acestui serviciu este determinat de faptul că obiectivul de cazare
îndeplineşte pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci să aibă o
funcţionalitate complexă. De asemenea, în managementul serviciilor de
cazare se va ţine seama că aproape jumătate din timpul efectiv de vacanţă
este cheltuit de turist în incinta unităţii hoteliere.
Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o instituţie
comercială de ospitalitate care îşi oferă facilităţile şi serviciile sale spre
vânzare. Conceptul de hotel cuprinde următoarele elemente:
– Amplasarea încadrează hotelul într-un anumit mediu geografic (staţiune
turistică, oraş, apropierea unei căi de comunicaţie, etc.). Există o relaţie
directă între acest factor şi tipul de cazare şi servicii oferite.
– Facilităţile cuprind spaţii de cazare, restaurante, baruri, spaţii pentru
conferinţe, negocieri, spaţii pentru agrement (piscine, saune, camere pentru
gimnastică etc.).

42
– Serviciile cuprind disponibilitatea şi măsura în care sunt oferite prestaţii
clienţilor prin facilităţile de care dispune hotelul. Stilul şi calitatea acestora
influenţează eficienţa hotelului.
– Imaginea, definită ca fiind modul în care hotelul este privit şi receptat de
către clienţii actuali şi potenţiali. Ea este un produs secundar al amplasării,
facilităţilor, serviciilor, dar este sporită de: numele hotelului, ambianţa etc.
– Preţul exprimă valoarea dată de hotel serviciilor sale, ţinând cont de
amplasare, facilităţi, servicii, imagine şi satisfacţia clienţilor din aceste
elemente.
VI.1. Tipuri de unităţi de cazare
1. Hotelurile pentru conferinţe, congrese şi întâlniri de afaceri.
2. Hotelurile pentru odihnă (resort hotels)
3. Unităţi de cazare cu preţuri competitive (medii şi scăzute)
a) B&B
b) Hoteluri cu apartamente/garsoniere
Conform Normelor Metodologice de aplicare a HG nr. 114/1995, în
România pot funcţiona următoarele tipuri de structuri de primire cu funcţiuni
de cazare turistică, clasificate astfel:
– hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
– hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
– moteluri de 3, 2, 1 stele;
– vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
– cabane de 3, 2, 1 stele;
– bungalouri de 3, 2, 1 stele;
– sate de vacanţă de 3, 2 stele;
– campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;
– pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1, stele;
– ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele;
– camere de închiriat în locuinţele familiale de 3, 2, 1 stele;
– nave fluviale şi maritime de 5, 4, 3, 2, 1, stele.
În România, în vederea clasificării unităţilor hoteliere, se va elabora
un dosar de clasificare transmis la Ministerul Turismului care prin comisia
tehnică de clasificare verifică la faţa locului concordanţa dintre solicitarea de
clasificare şi îndeplinirea criteriilor de încadrare (pe stele şi categorii). În
termen de 60 de zile de la primirea documentaţiei complete, dacă criteriile
de clasificare au fost respectate, Ministerul Turismului eliberează certificatul
de clasificare a structurilor de primire turistică. Însemnele cu număr de stele
sau categoria unităţii se înscriu pe o plachetă plasată la loc vizibil, în
exteriorul unităţii.

43
 VI.2. Procesul managerial în domeniul hotelier
Industria cazării oferă o mare varietate de tipuri de activităţi. Angajaţii
hotelului au o gamă largă de activităţi, cerinţele pentru fiecare compartiment
fiind diferite, dar trebuie să existe o bună coordonare între ele.
Un model standard de organizare a hotelului nu există. Organizarea
unui anumit hotel înglobează influenţele unui mare număr de factori –
amplasarea, tipurile de servicii oferite, caracteristicile pieţei pe care o
deserveşte, echipa managerială, tipul de proprietate şi mărimea hotelului.
Titlurile manageriale variază de la un hotel la altul, la fel ca şi
organizarea. Managerul general trebuie să dispună de vaste cunoştinţe de
specialitate, contabilitate, alimentaţie publică, tehnica serviciilor, marketing
etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care reuşesc să ia decizii în
termen scurt în condiţiile în care organizaţia se confruntă cu o criză.
Atitudinea managerului general determină climatul întregului hotel. El este
responsabil de profitabilitatea hotelului şi de oferirea celor mai bune servicii
clienţilor. În general, ei au cel puţin 10 ani de experienţă hotelieră şi au
demonstrat capacitatea de a-i conduce şi motiva pe subordonaţi.
VI.3. Factori care influenţează preţul (tariful) de cazare
Tarifele de cazare sunt influenţate de următorii factori:
a) Amplasarea hotelului reprezintă un factor foarte important (apropierea de
unele obiective turistice, numărul hotelurilor dintr-o zonă, distanţa faţă de
centrul oraşului etc.).
b) Amplasarea camerei – acest factor apare ca important mai ales în cazul
hotelurilor din staţiuni, unde camerele care oferă cele mai bune privelişti
sunt cele mai scumpe (de exemplu, pe litoral – vedere spre mare). În
majoritatea hotelurilor, camerele aflate departe de zonele publice
zgomotoase (restaurante, discoteci etc.).
c) Mărimea, structura şi dotările camerei – influenţează prin costurile de
construcţie şi menţinere tarifele de cazare (de exemplu, Penthause suite – cu
acces la acoperiş, bazin de înot, teren de tenis, sală de gimnastică). Trebuie
menţionat că numărul de indivizi care ocupă o cameră, de obicei, nu
afectează tariful într-o proporţie prea mare (de exemplu, camere single şi
camera dublă). În SUA şi în alte ţări dezvoltate, dotări cum ar fi camere de
baie, telefon, televizor şi aer condiţionat fac parte din rândul dotărilor
standard.
d) Sezonul şi lungimea şederii în hotel. În general turistul plăteşte în funcţie
de numărul de nopţi în care camera este ocupată.
În multe cazuri, tarifele de cazare variază în funcţie de cerere. De
exemplu, hotelurile din oraşe sunt mai ocupate în timpul zilelor de lucru

44
decât în weekend. De aceea, adesea, tarifele în perioadele de weekend sunt
mai reduse datorită cererii mai reduse. Hotelurile din staţiunile de litoral au
tarife mai mari în timpul verii, existând o cerere mai mare. În perioadele de
extrasezon tarifele scad cu 10-15%. În schimb, există şi staţiuni de litoral în
care preţurile cele mai mici sunt iarna – Zona Caraibe, Mexico, Florida (din
cauza faptului că iernile au o climă mai propice turismului decât verile foarte
calde).
e) Mesele incluse
Tarifele de cazare depind de faptul dacă include sau nu servicii de
alimentaţie şi, dacă da, tipurile de mese incluse. Apar următoarele situaţii:
– stilul european: tariful nu include nici o masă, ci numai cazarea.
Este interesant că acest tip este comun hotelurilor americane;
– stilul american: include, pe lângă cazare, toate cele trei mese.
Acest tip este folosit de hotelurile din staţiuni sau în cadrul programelor de
tour-turistic. Meniurile sunt de obicei à la table (table d’hôte);
– stilul continental: include şi micul dejun. Acest tip este oferit de
majoritatea hotelurilor europene.
– Table d’Hôte (à la table): o masă completă servită la un preţ fix,
fără să existe nici o posibilitate de alegere;
– A la carte: un meniu în care articolele sunt selectate şi plătite
individual;
– Stilul american modificat: include dejunul şi cina.
f) Facilităţi speciale – disponibilitatea unor facilităţi deosebite, cum ar fi
terenuri de tenis, săli de gimnastică, piscină, televiziune prin cablu,
room-service, non stop etc., afectează tariful camerei. Folosirea acestor
facilităţi este gratuită, dar clientul a plătit deja pentru ele prin preţul camerei.
g) Tarife speciale – hotelierul consideră că atragerea grupurilor în hotel este
profitabilă. Grupurile oferă creşterea ocupării capacităţii de cazare şi o mai
bună utilizare a serviciilor hotelului – cele de alimentaţie, spaţii comerciale
etc. De aceea, grupurile plătesc mai puţin pentru cazare decât turiştii
individuali. Cei mai favorizaţi sunt cei care participă la unele conferinţe şi
întruniri din hotel, existând de asemenea tarife mai reduse pentru angajaţii
industriei turistice, ziarişti, familii de studenţi, tineri căsătoriţi.
Industria hotelieră trebuie să folosească o structură flexibilă de preţ,
pentru a creşte încasările şi a stimula, atunci când este cazul, cererea
deoarece hotelurile au un prag de rentabilitate înalt, iar serviciul de cazare
este foarte perisabil.
Competenţa esenţială a managementului hotelier este munca de
echipă. Diferitele compartimente trebuie să lucreze împreună pentru a servi

45
clienţii. Fiecare compartiment are o servire specifică şi trebuie să se bazeze
pe celelalte pentru a-şi realiza eficient atribuţiile.
VI.4. . Indicatorii de bază ai industriei hoteliere
a) Gradul de ocupare capacităţii de cazare:
Număr decamerevândute
Go = ;
Număr total decameredisponibile
Acest indicator arată succesul activităţii de marketing din cadrul
hotelului.
b) Vânzări pe camere ocupate:
Încasăridin activitatea decazare
I co =
Număr decamerevândute
;
c) Vânzări pe cameră disponibilă:
Încasări din activitatea decazare
I cd =
Număr decameredisponibil e
;
d) Încasări pe turist:
Încasări din activitatea decazare
It =
Număr de turişti
;
e) Ponderea încasărilor obţinute din activitatea de cazare:
Încasări din activitatea decazare
×100.
Încasări potenţiale totale

46
VII. STUDIU DE CAZ LA HUNGUEST HOTEL
FENYŐ
Turismul este ansamblul de relaţii şi fenomene care rezultă din
deplasarea şi sejurul persoanelor în afara domiciliului lor, atâta timp cât
sejurul şi de plasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanentă şi o
activitate lucrativă oarecare. Aşadar, prin turism se înţelege, în primul
rând, ansamblul de activităţi prin care omul îşi petrece timpul liber,
călătorind în altă localitate sau ţară pentru a vizita oameni şi locuri,
monumente şi muzee, pentru a-şi îmbogăţi cunoştinţele generale, pentru a se
distra şi a face sport, pentru odihnă sau tratament etc, iar în al doilea rând
industria creată pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turişti la
locul de destinaţie, la un înalt nivel calitativ, şi în condiţiile protecţiei şi
conservării resurselor turistice, în special, şi a mediului înconjurător, în
general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazată pe servicii, care
înglobează o serie de componente tangibile şi intangibile. Din categoria
elementelor tangibile fac parte: Serviciile de transport; Serviciile de
ospitalitate - cazare şi alimentaţie; a Serviciile conexe (complementare) -
bancare, asigurare şi securitate. Elementele intangibile sunt: odihnă şi
relaxare, cultură, aventură, experienţe noi.
Hunguest Hotel Fenyő*** ( Hotel Bradul ) este situat în localiatatea
Miercurea Ciuc, Str. Nicolae Bălcescu nr 11. Recent modernizat hotelul
dispune de 8 etaje, 93 camere complet utilate care stau la dispoziţia
turiştilor. Camere cu unul sau două paturi, apartamente sau camere
superioare aşteaptă alegerea noi vizitatori. De asemenea se pun la dispoziţia
clienţilor şi camere pentru nefumători (sunt 4 camere pentru nefumători).
Hotelul dispune de 27 camere cu pat patrimonial. Aceste camere sunt
dispuse la fiecare etaj şi beneficiază de privelişti deosebite, atât spre parcul
central cât şi spre vârfurile munţilor Harghitei.
În camere există: telefon, tv color, televiziune prin cablu, posibilităţi
de conectare la internet, minibar, băi cu cadă dotate cu uscător de păr.
În camerele cu pat matrimonial pot fi cazate maximum 3 persoane apelând şi
la patul pliant (3 adulţi sau 2 adulţi plus 1 copil).
Hotelul dispune de 58 camere cu două paturi, ele sunt dispuse la
fiecare etaj, priveliştea fiind sau spre parcul central sau spre munţi.
Camerele sunt dotate cu telefon, tv color, televiziune prin cablu, posibilităţi
de conectare la internet, minibar, băi cu cadă şi uscător de păr.
În camerele cu două paturi pot fi cazate maxim 3 persoane, utilizând şi patul
pliant. (trei adulţi sau doi adulţi şi un copil).

47
 Hotelul dispune de trei camere superioare. Acestea sunt orientate spre
S-V oferind privelişti atât asupra oraşului cât asupra munţilor Harghita.
Atracţia camerelor superioare o constituie cele două terase – una
mediteraneană şi cealaltă deschisă – de care dispune hotelul. Camerele sunt
dotate cu telefon, tv color, televiziune prin cablu, minibar, posibilităţi de
conectare la internet, băi cu cadă şi uscător de păr. În camerele superioare
pot fi cazaţi maximum doi adulţi şi un copil, acesta din urmă pe pat pliant.
Hotelul are în dotare trei apartamente, două dintre ele cu pat
matrimonial şi al treilea cu două paturi. Acestea sunt orientate spre SV
oferind o privelişte plăcută atât asupra oraşului cât şi asupra munţilor
Harghita.
Apartamentele au o cameră de zi, dormitor, două băi, o terasă
mediteraneană şi o alta deschisă. Camera de zi este mobilată cu fotolii de
piele, o măsuţă, un birou, pentru a servi intereselor turiştilor.
Apartamentele sunt dotate cu telefon, tv color, televiziune prin cablu,
minibar, posibilităţi de conectare la internet, băi cu cadă, jacuzzi şi uscător
de păr. În apartament pot fi cazaţi maximum doi adulţi şi un copil, apelând la
platul pliant.
Hotelul dispune de o suită compusă din două camere cu pat
matrimonial. Acestea sunt dotate cu telefon, tv color, televiziune prin cablu,
minibar, posibilităţi de conectare la internet, băi cu cadă şi uscător de păr.
În suită pot fi cazate şase persoane apelând la paturile pliante.
Tipul camerei Tarife*
Cameră simplă 60.00 € 240.00 ron
Cameră dublă 71.00 € 284.00 ron
Cameră superioară 82.00 € 328.00 ron
Apartament 105.00 € 417.00 ron
Pat pliant 36.00 € 142.00 ron

Tarifele includ cazarea cu mic dejun bufet, sauna şi sala de fittness,

TVA. Nu includ taxa hotelieră, al cărei cuantum reprezintă 5% din tarif şi se
calculează pentru fiecare noapte de cazare.
Facilităţi pentru copii
Pâna la 4 ani gratuitate la cazare.
Între 4-12 ani, 50% gratuitate din tariful de adult, pe pat pliant, în cameră cu
părinţi.
Facilităţi pentru vârsta a treia
La Hunguest Hotel Fenyő asigurăm discounturi la cazare pentru turişti
aparţinând acestei categorii. Daca au 60 de ani împlinişi beneficiază de 5%

48
gratuitate din tarifele afişate.Această gratuitate nu se aplică în cazul altor
oferte de programe.
Pentru încântarea turiştilor hotelul oferă o serie de excursii printre
care vizitarea oraşului Miercurea Ciuc cu următoarele atracţii turistice
atinse:
 Cetatea Mikó
 Primăria
 Tribunalul
 Clădirea fostului Tribunal Central
 Strada pietonală Petőfi Sándor
 Biserica romano-catolică milenară
 Clădirea Liceului Teoretic Márton Áron
 Biserica din Şumuleu
 Mănăstirea din Şumuleu
 Capela Salvator
 Galeria de tablouri a lui Nagy Imre din Jigodin
Excursie la Harghita – Băi cu următoarele atracţii turistice atinse:
 Monumentul istoric Trei Cruci pe vârful Tolvajos
 Plimbare în Harghita Băi
 Iarna practicarea schiului, mersul cu săniuţa
Plimbare în Ghimeş:
 Plimbare la rezervorul de apă din Frumoasa
 Stânca „Bagolyvár” din Lunca de Sus
 Vestigiile cetăţii Rákóczi în Făget
 Colecţia de artă populară a lui Antal Mária
Excursie la Zetea atingând următoarele obiective:
 Porţile secuieşti din Satu Mare
 Prezentarea meseriilor locale în Zetea
 Plimbare, pescuit sau baie în bazinul de acumulare a apei din
 Sub Cetate
 Peisaj de munte de pe munţii Harghita Mădăraş
Excursie la Lacu Roşu:
 Castelul Lázár, construit în stilul Renaşterii în secolul al XVI
 Privelişte de munte de pe vârful Pasul Pângăraţi (1256 m)
 Plimbare cu barca şi plimbare la malul Lacului Roşu
 Plimbare în Cheile Bicazului
Mai sunt: vizitarea monumentelor istorice săseşti dinţara Bârsei,
excursie la Lacul Sfânta Ana, Călătorie in ţinutul sării. În afară de aceste
excursii hotelul Bradul mai oferă o gamă largă de activităţi de divertisment

49
(seară de petrecere cu foc de tabără, seară secuiască în restaurantul hotelului,
programe distractive la Lăzăreşti etc.), odihnă activă (excursii la peşteră,
canyoning, pândă de urşi în Munţii Harghita, zbor cu planorul, zbor în
tandem ş.a.).
În ceea ce priveşte restaurantul hotelului, acesta se deosebeşte prin
combinaţia ideală între bucătăria internaţională şi cea tradiţională. Confortul
şi tradiţia, distracţia şi mesele de afaceri găsesc un teren proprice pentru a se
desfăşura în cele mai bune condiţii. Salonul Melissa este locul unde se
serveşte atât micul dejun bufet cât şi comenzile á la carte. Meniul pune la
dispoziţie preparate din bucătărie internaţională, ungurească sau autohtonă.
Pentru gurmanzi bucătăria stă la dispoziţia oricui cu diferite specialităţi.
Situat în lobby-ul hotelului, cu o capacitate de 40 locuri barul Daphné
Café stă la dispoziţia tutror cu un bogat sortiment de băuturi, cocteiluri,
specialităţi de cafea şi prăjituri. Sporovăiala prietenească, discuţiile de
afaceri, toate decurg aici în cel mai firesc mod.
Pentru diverse evenimente de familie, ocazii speciale, hotelul pune la
dispoziţie atât salonul Melissa cât şi Salvia. Pentru alcătuirea meniului,
planificarea bufetului, vă stau la dispoziţie personalul calificat al
restaurantului. Se asigură şi amenajarea sălii, huse pentru scaune, baloane,
aranjamente florale.
Turismul este o “ramură a economiei naţionale cu funcţii complexe,
ce reuneşte un ansamblu de bunuri şi servicii oferite spre consum
persoanelor care călătoresc în afara mediului lor obişnuit pe o perioadă mai
mică de un an şi al căror motiv este altul decăt acela al exercitării unei
activităţi remunerate la locul vizitat”.

50
BIBLIOGRAFIE:
1. Arthur, R., The Hotel Assistant Manager, Barrie &

Jenkins, 1975
2. Cristureanu, C., Economia şi politica turismului
internaţional, Casa Editorială pentru Turism şi Cultură
ABEONA, Bucureşti, 1992
3. Dumitru Constantinescu, coordinator, Managementul

întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005.

4. http://www.hunguest-fenyo.ro/

5. Jelev, V., Educarea comportamentului în afaceri, Editura

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996

6. Lorsch, J.W., Baughman, J.P., Reece, J., Mintzberg, H.,

Understanding Management, Harper & Row, 1978

7. R., Baron, P., Neacşu, N., Economia turismului,
Universitatea Independentă “Dimitrie Cantemir”,
Bucureşti, 1991
8. Radu Emilian, Management în servicii, Academia de

Studii Economice, Bucureşti, 1995.

9. Rodica M. Cândea, Dan Cândea, Comunicarea
managerială: concepte, deprinderi, strategie, Editura
Expert, Bucureşti, 1996.
10. Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta,

Bucureşti, 1995

51