Sunteți pe pagina 1din 116

Specializările: Managementul Dezvoltării Afacerilor

Managementul Resurselor Umane

Managementul Cunoștințelor
în Organizații
ANUL I+II Semestrul 1

Cluj-Napoca
2018-2019
1
CUPRINS

1. INFORMAŢII GENERALE .................................................................................................... 4


1.1.Informaţii despre curs: ........................................................................................................... 4
1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite ................................................................................ 4
1.3. Descrierea cursului ................................................................................................................ 4
1.4.Organizarea temelor în cadrul cursului ............................................................................... 5
1.5. Formatul şi tipul activităților implicate de curs.................................................................. 6
1.6. Materiale bibliografice obligatorii: ...................................................................................... 6
1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs ................................................................... 7
1.8. Calendar al cursului .............................................................................................................. 8
1.9. Politica de evaluare şi notare ................................................................................................ 8
1.10. Elemente de deontologie academică ................................................................................... 8
1.11. Studenţi cu dizabilităţi: ....................................................................................................... 9
1.12. Strategii de studiu recomandate: ........................................................................................ 9
2.SUPORTUL DE CURS ........................................................................................................... 10
2.1.Tema: O perspectivă obiectivă asupra cunoștințelor ........................................................ 10
2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului ...................................................................................... 10
2.1.2. Schema Logică a modulului ............................................................................................ 10
2.1.3. Conținutul informațional detaliat .................................................................................... 11
2.1.3.1. Ce este Managementul Cunoștințelor? ..................................................................... 11
2.1.3.2 Tipologia Cunoștințelor ............................................................................................. 15
2.1.3.3. Importanța Managementului Cunoștințelor .............................................................. 18
2.2. Tema: Procesul de Management al Cunoștințelor ............................................................ 24
2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului ...................................................................................... 24
2.2.2 Schema Logică a modulului ............................................................................................ 24
2.2.3. Conținutul informațional detaliat .................................................................................... 25
2.2.3.1 Crearea, stocarea și transferul cunoștințelor .............................................................. 25
2.2.3.2. Învățarea și Managementul Cunoștințelor ................................................................ 27
2.2.3.3. Pierderea cunoștințelor............................................................................................ 30
2.2.3.3.4. Întrebări și discuții ................................................................................................. 32
2.3.Tema: Management al Cunoștințelor: modele și instrumente ........................................ 38
2.3.1. Scopul şi obiectivele modulului ...................................................................................... 38
2.3.2. Schema Logică a modulului ............................................................................................ 38
2.3.3. Conținutul informațional detaliat ................................................................................... 39
2.3.3.1. Implicarea strategică a Modelelor de Management al Cunoștințelor ....................... 39
2.3.3.2 .Principalele modelele M.C. ...................................................................................... 40
2.3.3.3. Instrumentele și Practici în Managementul Cunoștințelor ...................................... 45
2.3.3.3.4. Întrebări și discuții ................................................................................................. 62
2.4.Tema: Rolul Culturii organizaționale şi a Comunităților de Practică............................. 63
2
2.4.1. Scopul şi obiectivele modulului ...................................................................................... 63
2.4.2. Schema Logică a modulului ............................................................................................ 63
2.4.3. . Conținutul informațional detaliat .................................................................................. 64
2.4.3.1.Cultura organizațională.............................................................................................. 64
2.4.3.2. Cultura și Managementul Cunoștințelor ................................................................... 67
2.4.3.3. Comunitățile de practică (CoP): rol și implicații ...................................................... 71
2.4.3.4. Întrebări și discuții .................................................................................................... 75
2.5.Tema: Procesul de transmitere a cunoștințelor la nivelul comunităților ........................ 78
2.5.1. Scopul şi obiectivele modulului ...................................................................................... 78
2.5.2. Schema Logică a modulului ............................................................................................ 78
2.5.3. Conținutul informațional detaliat .................................................................................... 79
2.5.3.1. Procesul de transmitere a cunoștințelor intra comunități/grupuri. .......................... 79
2.5.3.2. Factori de influență care îngreunează procesul de transmitere a cunoștințelor între
comunități. ............................................................................................................................. 80
2.5.3.3. Putere, politici, conflicte și procesul de transmitere a cunoștințelor. ....................... 84
2.5.3.4. Întrebări și discuții .................................................................................................... 85
Studiu de caz................................................................................................................................ 86
1. Inegalitățile puterii și diferențele culturale în procesul de învățare la nivelul filialelor
japoneze stabilite în China........................................................................................................... 86
2.6.Tema: Crearea unei echipe favorabile managementului cunoștințelor ........................... 88
2.6.1. Scopul şi obiectivele modulului ...................................................................................... 88
2.6.2. Schema Logică a modulului ............................................................................................ 88
2.6.3. Conținutul informațional detaliat .................................................................................... 89
2.6.3.1 Relația dintre practicile MRU și de M.C. .................................................................. 89
2.6.3.2 Practicile care susțin inițiativele de M.C. .................................................................. 92
2.6.3.3.Menținerea angajaților în cadrul organizației și influența asupra M.C. .................... 94
2.6.3.4. Întrebări și discuții .................................................................................................... 98
2.7.Tema : Influența Factorilor Socio-Culturali asupra angajamentului personalului de a
participa la inițiativele de M.C. ............................................................................................... 101
2.7.1. Scopul şi obiectivele modulului .................................................................................... 101
2.7.2. Schema Logică a modulului .......................................................................................... 101
2.7.3. Conținutul informațional detaliat .................................................................................. 102
2.7.3.1. Dilema de a împărtăși sau nu cunoștințele (Share/Hoard Dilemma) ...................... 102
2.7.3.2. Omniprezența conflictelor în organizații și impactul acestora asupra procesului de
transfer a cunoștințelor ........................................................................................................ 104
2.7.3.3. Factori stimulatori ai procesului de transfer a cunoștințelor .................................. 105
2.7.3.4. Întrebări și discuții .................................................................................................. 109
BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................................... 113

3
1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator

1.1.Informaţii despre curs:

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:

Numele cursului: Managementul Cunoștințelor


Nume: Conf. Univ. Dr. Cătălina Silvia în Organizații
Crișan Anul, Semestrul: MDA- anul I, sem. 1;
Birou 249, sediul Facultatea. de Ştiinţe MRU anul II, sem 2.
Economice şi Gestiunea Afacerilor, Tipul cursului: obligatoriu- MDA;
str. Teodor Mihali 58-60 opțional – MRU.
Telefon: 0264-418652, int. 5845 Conf. Univ. Dr. Cătălina Silvia Crișan
Fax: 0264-412570 Adresa e-mail:
E-mail: catalina.crișan@econ.ubbcluj.ro catalina.crișan@econ.ubbcluj.ro
Consultaţii:
Conform cu orarul afişat la sala 249

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Înscrierea la acest curs nu este condiţionată de parcurgerea altor discipline. Cu toate


acestea, cunoștințele dobândite prin aprofundarea disciplinelor de Management General,
Management Strategic, Managementul Resurselor Umane vor facilita procesul de asimilare și
sedimentare a cunoștințelor dobândite la cursul de Managementul Cunoștințelor.

1.3. Descrierea cursului

Cursul intitulat Managementul Cunoștințelor va familiariza studenții cu aspecte generale


și specifice privind importanța unui management eficient al cunoștințelor, astfel încât organizația
4
să asigure premisele necesare dobândirii și menținerii avantajului competitiv. Scopul acestei
discipline este de a dezvolta abilitățile necesare în scopul stimulării procesului de management
al cunoștințelor în cadrul organizațiilor, prin găsirea de procedee adecvate de predare, astfel încât
conținutul predat să li se pară studenților, firesc şi uşor de asimilat. În abordarea didactică se va
ține cont de progresul științific și tehnologic, și mai ales se va asigura un cadru complex, bine
structurat care promovează atât învățare colaborativă cât şi cea individuală.
Cursul este structurat pe șapte teme și abordează componentele, modul de organizare și
funcționare a procesului, oferind recomandări și reguli, metode, practici, etc. menite să faciliteze
demersurile care se impun pentru a obține rezultatele dorite. În urma parcurgerii acestui curs
studenții masteranzi vor dobândi competențe cu privire la conținutul managementului
cunoștințelor, la implicațiile procesului, astfel încât sa fie stimulat progresul în organizație.

1.4.Organizarea temelor în cadrul cursului

Disciplina vizează familiarizarea studenților masteranzi cu importanța procesului de


Management a Cunoștințelor, evidențiind rolul major deținut de acesta în cadrul organizației. De
asemenea, aceasta asigură accesul studenților masteranzi la cunoștințele necesare implementării
unor modele de management, care să asigure desfășurarea unui proces eficient de transfer a
cunoștințelor, bazat pe instrumente de ultimă generație. O altă temă abordată va trata rolul
Culturii Organizaționale în susținerea membrilor unei comunități de a stabili legături, atât în
cadrul grupurilor formate la nivelul unei organizații, cât și cu cele din afara organizației. Un alt
aspect vizat se va referi la explicarea influenței factorilor Socio-Culturali asupra predispoziției
angajaților de a coopera și de a crea noi cunoștințe în beneficiul organizației. Astfel, se va face
referire și la rolul Managementului resurselor umane în inițierea și derularea activităților menite
să susțină un management performant al cunoștințelor, prin întrunirea și gestionarea eficientă a
resurselor.

Urmărind aceste direcții, disciplina va fi structurată pe opt teme, după cum urmează

1. Cunoștințele: O perspectivă obiectivă;


2. Procesul de Management al Cunoștințelor;
3. Management al Cunoștințelor: modele și instrumente;
4. Rolul Culturii organizaționale și a Comunităților de Practică;
5. Procesul de transmitere a cunoștințelor la nivelul comunităților;
6. Crearea unei echipe pro-active managementului cunoștințelor;
5
7. Influența Factorilor Socio-Culturali în susținerea angajaților de a participa la inițiativele
de Management al Cunoștințelor.

1.5. Formatul şi tipul activităților implicate de curs

Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri fată în față, cât și muncă
individuală. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică
prin mijloace auditive şi vizuale, prezentarea de explicaţii alternative și explicația abordărilor
conceptuale, răspunsuri directe la întrebările studenţilor, respectiv învățarea colaborativă prin
testare și descoperire. În ceea ce priveşte activitatea cursanților, se va încuraja participarea activă
a studenţilor prin problematizarea informațiilor prezentate, implicarea în activităţi de grup,
proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situații concrete din domeniu pe baza discuțiilor
libere de grup a studenților; studii de caz, soluții alternative. Studentul are libertatea de a-și
gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea și timpul de parcurgere a cursului, este însă
recomandată parcurgerea succesivă a modulelor prezentate în cadrul suportului de curs, în
ordinea indicată şi rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecărui modul.

Mesajele vor fi transmise online cursanților, prin intermediul secțiunii de anunțuri de pe


site, dar și prin intermediul adresei oficiale, catalina.crisan@econ.ubbcluj.ro. După fiecare
întâlnire, prin intermediul platformei vor fi transmise temele care trebuie realizate de către
cursanți pentru următoarea întâlnire, respectiv pentru examenul final. Mesajele care nu au fost
citite de către cursanți, ca urmare a neaccesării contului, nu sunt scuzabile, neîndeplinirea temelor
fiind penalizată în cuantumul stabilit.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii:

1. Armstrong, M., 2006, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th


Edition, Kogan Page, London (UK) and Philadelphia (USA).
2. Câmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2011, Evoluţia resursei umane în context organizaţional,
Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca..
3. Chişu, V.A. (coord.), 2002, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură
IRECSON, Bucureşti.

6
4. Daud Salina , Fadzilah Wan Yusoff Wan, (2010) Knowledge Management Processes in
Small-Medium Enterprises, LAP Lambert Academic Publishing AG & Co KG
5. Hawryszkiewycz, I., 2010, Knowledge Management. Organizing Knowledge Based
Enterprises, PALGRAVE MACMILLAN, New York, USA.
6. Hislop Donald, (2013), Knowledge Management in Organizations, Oxford University
Press
7. Jasimuddin Sajjad M, (2012), Knowledge Management, World Scientific Publishing Co
Pte Ltd. World Scientific Publishing Co Pte Ltd
8. Kimiz Dalkir, (2012), Knowledge Management in Theory and Practice, MIT Press Ltd
9. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti.
10. Mathis, R.L.; Nica, P.C.; Rusu, C. (coord.), 1997, Managementul resurselor umane,
Editura Economică, Bucureşti.
11. Nagy K. Hanna, Peter T. Knight, (2011) Innovation, Technology, and Knowledge
Management, George Washington University, Washington D.C., USA, Springerr
12. Pânişoară, G., Pânişoară, I.O., 2005, Managementul resurselor umane, Editura POLIROM,
Bucureşti.
13. Russell H., (2012), Knowledge Management Handbook, The Law Society
14. Robert S. Frey, (2005), Successful Proposal Strategies for Small Businesses Using
Knowledge Management to Win Government, Private-Sector, and International Contracts
Fourth Edition
15. Susan E. Jackson Michael A. Hitt Angelo S. DeNisi, (2003) Managing Knowledge for
Sustained Competitive Advantage Designing Strategies for Effective Human Resource
Management John Wiley & Sons, Inc.

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

În vederea participării la un nivel optim la activitățile cursului, este recomandat ca masteranzii să


aibă acces la următoarele resurse:
- calculator/laptop/tabletă conectat la internet (pentru a putea accesa conținutul cursului şi
pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulării acestuia);
- imprimantă (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz);
- acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală Universitară);
- acces la echipamente de fotocopiere.

7
1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului sunt programate întâlniri faţă în fată cu toţi studenţii masteranzi.
În vederea eficientizării acestor întâlniri față în faţă, pentru fiecare din acestea, se recomandă
parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziție încă de la începutul semestrului,
iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor şi exercițiilor aferente fiecărei tematici
abordate. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenților li se recomandă să parcurgă
capitolele care urmează a fi discutate în cadrul întâlnirilor pentru a asigura o mai bună înțelegere
a tematicii, respectiv pentru a putea avea discuții constructive pe baza subiectelor care nu au fost
înțelese și care necesită lămuriri suplimentare. În cadrul cursului se vor discuta diverse situații
pornind de la exemple practice, dar și de la studii de caz și cercetări realizate de academicieni
prestigioși, care vor fi puse la dispoziția studenților masteranzi pentru a înțelege și mai bine
abordarea practică a Managementului Cunoștințelor. În acest mod, se va pune accent pe utilitatea
practică a cunoștințelor dobândite fiind stimulată gândire critică, inovația, capacitatea de
colaborare, precum și abilități de rezolvare a problemelor.

1.9. Politica de evaluare şi notare

Modalitatea de notare a cursanților care studiază disciplina Managementul Cunoștințelor


are în vedere următoarele aspecte:
- Susținerea unui examen scris care va deține o pondere este de 50% din nota finală:
Acesta va fi structurat pe două părți: prima va fi alcătuită din întrebări grilă, iar cea
de a doua din întrebări deschise care vor acoperi întreaga materie predată cursanților.
-Participarea activă la discuții în cadrul întâlnirilor va reprezenta 20%
Se va puncta gradul de implicare a cursanților pe parcursul prezentării, respectiv
modalitatea de rezolvare a studiilor de caz și a întrebărilor dezbătute la curs.
-Un proiect care va viza utilizarea teoriei studiate în practică ți va reprezenta 30%
din nota finală.
Cerințele de evaluare vor fi aduse la cunoștința cursanților în cadrul primei întâlniri
stabilite cu aceștia.

1.10. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:

8
- Orice material elaborat de către studenți pe parcursul activităților trebuie să facă
dovada originalității;
-Studenții ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptați la examinarea
finală;
- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancționată prin acordarea notei
minime;
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziția studenților prin afișaj electronic;
- Contestațiile se vor soluționa în maxim 24 de ore de la afișarea rezultatelor.

1.11. Studenţi cu dizabilităţi:

Titularul cursului și tutorii îşi afirmă disponibilitatea, în limita posibilităţilor, de a adapta la


cerere, conținutul şi metodelor de transmitere a informațiilor, precum şi modalitățile de evaluare
(examen oral, examen on line) în funcţie de tipul dizabilităţii cursantului. Vom urmări facilitarea
accesului egal al tuturor cursanţilor la activităţile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate:

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându-se


accent pe pregătirea individuală continuă a studenților şi pe evaluările formative pe parcursul
semestrului. Se recomandă cursanților alocarea unui număr de cel puțin 80 de ore pentru
parcurgerea şi însușirea cunoștințelor necesare promovării cu succes a acestei discipline.

9
2.Suportul de curs

2.1.Tema: O perspectivă obiectivă asupra cunoștințelor

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestei teme este de a familiariza cursantul cu termenul de ”Management al


Cunoștințelor” precum și cu tipologiile de cunoștințe care stau la baza procesului de creare a unei
baze de cunoștințe valoroase în favoarea organizației .

Obiectivele vizate sunt:


• Cunoașterea abordărilor legate de Cunoștințe și Managementul Cunoștințelor (M.C.);
• Prezentarea unei perspective obiective legată de cunoștințele disponibile la nivel de
organizație;
• Cunoașterea tipologiilor de cunoștințe și a implicațiilor acestora.

Abilități dezvoltate în urma cursului:


 Abilitatea de a utiliza conceptele utilizate în M.C. și cunoașterea rolului deținut în cadrul
dezvoltării economice;
 Capacitatea de a înțelege rolul deținut de cunoștințele tacite și explicite în dezvoltarea
organizațională.

2.1.2. Schema Logică a modulului

Abordări legate de Importanța


Managementul Managementului
Cunoștințelor Cunoștințelor

Tipologia
cunoștințelor

10
2.1.3. Conținutul informațional detaliat

2.1.3.1. Ce este Managementul Cunoștințelor?

Într-un mediu aflat într-o continuă schimbare, companiile întâmpină numeroase dificultăți
pentru a face față fluctuațiilor de pe piețele pe care operează și mai ales pentru a-și menține
avantajul competitiv. Confruntându-se cu aceste provocări, ele caută în mod continuu soluții
pentru a se reinventa și a veni cu noi abordări. Deținerea cunoștințelor adecvate la momentul
oportun poate constitui un factor definitoriu în deținerea avantajului competitiv. Din acest motiv
M.C. constituie un mijloc, cu rol vital în activitatea oricărei companii, și care utilizat adecvat,
constituie un instrument ce poate crește în mod exponențial șansele de succes.

Preocuparea pentru M.C. s-a intensificat în decursul timpului, evoluția sa fiind marcată de o serie
de factori (Dalkir, 2011):
- Tendința masivă de internaționalizare a afacerilor și natura multilingvistică și
multiculturală a acestora;
- Intensa preocuparea pentru progres a generat o presiune tot mai mare privind atingerea
unui număr tot mai mare de obiective SMART, într-un interval de timp tot mai redus;
- Amnezia corporatistă– mobilitatea sporită a angajaților creează probleme în asigurarea
continuității cunoștințelor în cadrul organizațiilor;
- Avansul accelerat al tehnologiei– revoluțiile în domeniul IT au determinat schimbări
majore în privința rezultatelor așteptate, a timpului de lucru (ex. în mediul de afaceri durata
de răspuns este măsurată în prezent în minute și nu în săptămâni, cum se realiza în urmă
cu mai mulți ani).

Managementul Cunoștințelor (M.C.) este un proces continuu de creare și organizare a


cunoștințelor, realizat cu scopul de a acoperi nevoile organizației, de a identifica și exploata
cunoștințele disponibile, dar și de a dezvolta noi oportunități (Paul et all, 1997). M.C. este arta de
a crea valoare, prin valorificarea bunurilor intangibile sau a capitalului intelectual (Angus et al.,
1998). Jashapara (2004) susține că este un proces de învățare eficient asociat cu explorarea,
exploatarea și transmiterea cunoștințelor generate de oameni prin utilizarea tehnologiei existente,
într-un anumit context cultural menit să contribuie la creșterea performanței și a capitalului
11
intelectual al organizației. Este o abordare sistematică de utilizare a opiniilor experților pentru a
crește inovația, productivitatea, și competențele organizației, precum și de flexibilizare și de
adaptare facilă la cerințele pieței (Davenport și Prusak, 1999). M.C. este procesul de acumulare,
organizare și transmitere a capitalului de cunoștințe stakeholderilor, din cadrul unei organizații,
respectiv modul în care o companie creează, captează, accesează, aplică, interpretează, și utilizează
cunoștințele angajaților cu scopul îmbunătățirii performanței companiei (Russell, 2012). La nivel
general putem considera faptul că M.C. este știința complexității oferind soluții practice la
provocările oferite de necesitatea gestionării și accesării informațiilor complexe.
Managementul cunoștințelor poate avea loc doar dacă trei elemente sunt puse în comun, și
anume: oamenii, procesele și tehnologiile.

Grafic 1. Structura Managementului Cunoștințelor

 Oamenii
Cea mai mare provocare în M.C. constă în creșterea gradului de participare și implicare
activă a angajaților, la procesul de transmitere, utilizare și reutilizare a cunoștințelor, astfel
încât să se asigure îndeplinirea obiectivelor stabilite respectiv crearea de sinergie la nivel
de organizație.

12
 Procese
Transformări de formă și conținut a cunoștințelor care vizează activități precum:
actualizarea în mod constant a cunoștințelor prin eliminarea informațiilor inutile,
arhivarea/păstrarea lor, stimularea transferului în cadrul Comunităților de Practică (CoP),
implementarea proiectelor pe baza cunoștințelor actualizate, crearea de metodologii,
realizarea de documentații și studii de caz, etc.
 Tehnologia:
În cadrul proceselor de M.C. aceasta facilitează îndeplinirea obiectivelor strategice stabilite
și asigură suportul necesar transferului de cunoștințe, funcționalitatea procesului,
colaborarea, un mod de lucru organizat și un management eficient al documentelor în
cadrul organizației (Gunjal, 2005).

Marea provocare oferită de M.C. este de a gestiona conținuturi informaționale valoroase


pentru companie, într-un mod eficient, astfel încât să fie facilitată colaborarea și interacțiunea între
angajații purtători de cunoștințe, de a identifica experți în rândul angajaților și mai ales de a
determina, compania să asimileze noi cunoștințe (să învețe), și nu în ultimul rând de a adopta
decizii pe baza unor date complete și ușor de interpretat.

În aceste condiții o firmă trebuie să dețină două priorități majore:


- creșterea gradului de transparență, prin facilitarea accesului angajaților la cunoștințe clare
legate de modul de aplicare a procedurilor de către resursele umane abilitate, detalierea
responsabilităților care decurg din deținerea unui post, și respectiv prezentarea transparentă
a criteriilor necesare a fi îndeplinite pentru a promova.
- asigurarea continuității cunoștințelor prin captarea și transformarea lor în cunoștințe
explicite, respectiv transmiterea lor mai departe, chiar dacă angajatul care le deține
urmează să se retragă din activitatea firmei.

13
Grafic.2. Particularitățile inițiativelor de M.C.

Exemplu:
Un studiu recent realizat de Fundația Baldridge care a implicat un număr de 500 Manageri
executivi (CEOs) a evidențiat faptul că M.C. este a doua componentă ca importanță în topul
provocărilor pe care le întâmpină companiile, prima fiind globalizarea (Robert et al., 2008).

Transferul de cunoștințe în cadrul unei organizații sporește complexitatea proceselor


organizaționale derulate la nivel de afacere, implică utilizarea unor procese de afaceri eficiente și
exclude procesele redundante (Gunjal, 2005).
M.C. implică în primul rând identificarea măsurii în care unele cunoștințe trebuie să devină
explicite, respectiv trebuie să fie colectate, structurate într-o formă sistematică, astfel încât să fie
accesibile tuturor celor care au nevoie de ele pentru a crea valoare în favoarea organizației. În acest
context, tehnologiile de informare și comunicare sunt eminamente necesare și pentru a-și îndeplini
rolul, trebuie să ofere posibilitatea stocării bazelor de date, să joace un rol important în organizarea
cunoștințelor, și să ofere atât structura cât și mecanismele prin care cunoștințele se transferă de la
sau către un centru de stocare.

14
2.1.3.2 Tipologia Cunoștințelor

Cunoștințele sunt privite ca o entitate care se află în posesia unei persoane sau al unui grup de
persoane (Cook și Brown, 1999). Un M.C. eficient permite identificarea surselor cunoștințelor,
esențiale pentru organizație și dezvoltarea mecanismelor potrivite în scopul creării, adoptării și
creșterii potențialului individual de asimilare a cunoștințelor în beneficiul organizației (Martin-
Niemi, 2009). Cunoștințele sunt resursele cele mai valoroase ale unei organizații (Druker, 1993;
Toffler, 1990;Grant, 1996). Ele sunt considerate a fi un bun a cărei valoare este inestimabilă, fiind
un factor de producție cu valoare crucială în dobândirea avantajului competitiv sustenabil.

Cunoștințele rezultă din informații, iar informațiile sunt rezultatul prelucrării datelor (vezi
grafic 3):
Datele sunt un set de aspecte obiective : numere, simboluri, cifre care luate de sine stătător nu au
o valoare și o semnificație majoră pentru organizație.
Informațiile sunt un flux de mesaje, care asigură interpretarea datelor și care se formează pe
măsură ce datele sunt ordonate și prelucrate într-un context dat cu valoare pentru receptor.
Cunoștințele sunt informații complexe și valoroase pentru organizație fiind utilizate în procesul
de adoptare a deciziilor. Sunt un flux de mesaje modificate și aplicate de receptor sub influența
subiectivă dată de pregătirea, experiențele, convingerile, funcția deținută de către acesta în cadrul
organizației.
Informațiile devin cunoștințe, doar aflate în posesia celor care știu cum să le folosească
(Drucker, 2010 ). Astfel pentru a converti informațiile în cunoștințe sunt necesari o serie de pași ,
iar potrivit metodei celor 4 C propus de Drucker aceștia sunt :
 Comparația: presupune analogia informațiilor în varii condiții pentru a identifica o serie
posibilele tendințe;
 Consecințele: vizează rezultatele/implicațiile la care conduc respectivele informații în
cadrul procesului de adoptare și implementare a deciziilor;
 Conexiunile: se referă la legătura dintre cunoștințele care reies din informații și
cunoștințele existente la nivel de organizație, astfel încât să conducă la crearea de valoare
suplimentară;
 Conversațiile: presupune totalitatea demersurilor de atragere și motivare a membrilor de a
participa activ la întregul proces, prin intermediul sistemelor de comunicații disponibile
pentru a le aplica în interesul organizației.

15
Tabel 1. Perspectiva obiectivă asupra cunoștințelor

Cunoștințele tacite (Cunoștințele subiective) reprezintă cunoștințele deținute de oamenii


care pot influența decisiv modul în care aceștia gândesc și acționează. Sunt specifice fiecărui
individ, fiind bazate pe experiența personală, percepțiile și valorile fiecărui individ. Deoarece zac
de multe ori în subconștient sunt dificil, dacă nu chiar imposibil, de accesat și codificat. De aici
reiese caracterul subiectiv și unic al acestora, fiind dificil de concretizat într-o formă accesibilă
membrilor grupului în care individul operează (vezi tabel 2).
Cunoștințele tacite se bazează în mod explicit pe abilitatea mentală (ex. capacitatea de a
jongla, de a face aritmetica mentală, de a crea un slogan publicitar de succes, etc.), dar și pe
abilitatea cognitivă a individului (ex. sistemul de valori deținute de individ). Aceste două
componente au un rol decisiv asupra comportamentului uman, dar și asupra modului de
manifestare în cadrul procesului de M.C.

Exemple de cunoștințe tacite la locul de muncă: abilitatea de a scrie un limbaj de


programare funcțional, abilitatea de a produce bunuri de calitate superioară, abilitatea
de a fi un lider eficient, abilitatea de a rezolva probleme complexe.

Cunoștințele explicite (cunoștințele obiective): se referă la cunoștințele existente sub o


formă codificată, precum cea dată de formule, specificații de lucru, tabele, ghiduri de lucru, etc.
16
Acestea sunt separate de individ și de sistemul de valori pe care le posedă și se pot exprima prin
intermediul limbajului predefinit, putând fi prezentate sub o formă tangibilă ca urmare a structurii
concrete.

Tabel 2. Cunoștințele tacite și explicite

Cunoștințele tacite Cunoștințele explicite

Greu de concretizat într-o formă codificată Se prezintă într-o formă codificată

Subiective Obiective

Personale Impersonale

Specifice în funcție de contextul în care se Independente de context


manifestă

În scopul valorificării cunoștințelor tacite și explicite ale angajaților, aceștia trebuie să


înțeleagă strategia organizației și necesitatea derulării activităților în care sunt implicați. Acest
aspect oferă o direcție noilor idei, orientându-le spre soluționarea problemelor cu care se confruntă
organizația/unitatea organizatorică/grupul, și în același timp creează oportunitățile necesare în
scopul creșterii eficienței și funcționalității activităților derulate.
Cunoștințele parcurg o serie de etape în urma cărora acestea se transformă și evoluează, st\nd
la baza continuității și dezvoltării organizației.
Acestea sunt:
 Socializarea - se realizează prin asimilarea și transmiterea propriilor idei și cunoștințe către
alte persoane, pe baza unei înțelegeri mutuale.
 Externalizarea- cunoștințele explicite iau naștere prin exprimarea cunoștințelor tacite, ca
urmare a analogiilor, presupunerilor și a raționamentelor. Prin intermediul comunicării
experiențelor, organizația își asigură o bază și un punct de plecare pentru activitățile
viitoare.
 Combinația- presupune asamblarea cunoștințelor explicite disponibile pentru a crea
valoare pentru organizație.
 Internalizarea - convertirea cunoștințelor explicite în cunoștințe tacite prin reasamblarea și
reinterpretarea la nivel individual a cunoștințelor explicite disponibile, etapă ce va asigura
reluarea procesului și implicit la crearea de noi cunoștințe tacite.

17
Cunoștințele tacite și cele explicite includ cunoștințe legate de companie, clienți și
procesele derulate (Tobin, 1998). Cunoștințele tacite au o valoare critică în succesul organizației
pe piață, deoarece se bazează pe cunoștințele și abilitățile acumulate de organizație în decursul
timpului (King, Fowler, și Zeithaml, 2001). Controlul asupra cunoștințelor tacite este unul redus
în condițiile în care managementul nu implementează măsuri aflate în concordanță nu numai cu
nevoile companiei, dar și cu cele ale angajaților.
Exemplu:
Un astfel de caz poate fi exemplificat și în situația în care un angajat nemulțumit de
condițiile oferite, ajunge să renunțe la locul de muncă, fapt ce va declanșa o pierdere la
nivel de organizație, aceasta pierzând accesul la cunoștințe tacite valoroase.

Cunoștințele organizaționale sunt rezultatul interacțiunii dintre cunoștințele tacite și cele


explicite. Importanța codificării datelor este susținută de ideea, că este mai ușor să organizezi și
să transmiți cunoștințele explicite raportat la cele tacite.
Pe lângă această clasificare a cunoștințelor -tacite și explicite-, există și ale tipologii create
ținând cont și de criterii de clasificare precum nivelul de manifestare, -de grup, sau -de individ.
Astfel, cunoștințele se manifestă în cadrul grupurilor sub forma practicilor de lucru și a rutinelor,
a presupunerilor și a perspectivelor, iar cunoștințele colective sunt cele manifestate și deținute de
un grup.

Exemple:
Rutina organizațională și modalitățile de lucru, întâmplări, și sisteme de facilitare a
procesului de transmitere și prelucrare a datelor, relația și interacțiunea cu clientul, etc.

Cunoștințe colective iau naștere în cadrul diferitelor tipuri de comunități, având dimensiuni
și caracteristici diferite. Alte tipologii de grupuri și comunități în cadrul cărora cunoștințele
colective se pot dezvolta sunt: departamentele, organizațiile, filialele corporațiilor multinaționale.

2.1.3.3. Importanța Managementului Cunoștințelor

Un management eficient al cunoștințelor va conduce la dezvoltarea unor competențe esențiale


la nivel de organizație, fapt ce va oferi un avantaj major în lupta pentru câștigarea supremației pe
piață. Avantajele oferite de M.C. sunt numeroase, iar potrivit lui Hislop, 2013, pot fi menționate
următoarele:

18
- Facilitează adoptarea deciziilor;
- Facilitează adoptarea deciziilor;
- Crește performanța;
- Facilitează acțiunile de informare;
- Stimulează adoptarea rapidă a soluțiilor tehnice noi;
- Consolidarea relației cu clientul;
- Facilitează implementarea soluției optime;
- Contribuie la creșterea veniturilor raportate la investițiile realizate;
- Eficientizează baza de cunoștințe prin eliminarea cunoștințelor inutile pentru
organizație.

Analizând avantajele oferite de M.C. se poate recurge și la o altă clasificare, având drept
criteriu nivelul de manifestare și complexitatea acțiunilor care decurg din creșterea numărului de
persoane implicate în acest proces. Astfel, pot fi identificate următoarele trei tipologii de avantaje:
 La nivel de individ
- susține angajații pentru a-și îndeplini responsabilitățile și pentru a asigura soluționarea
eficientă a problemelor cu care se confruntă;
- contribuie la consolidarea relațiilor cu comunitatea în care activează, formată la nivel de
organizație;
- ajută angajații să fie actualizați cu tot ceea ce e nou;
- creează premisele unui mediu antrenant, caracterizat de provocări și oportunități.

 La nivelul Comunităților de Practică


- dezvoltă abilitățile profesionale;
- promovează mentoratul adaptat în funcție de nevoile individuale;
- facilitează în mod eficient networking-ul și colaborarea;
- contribuie la dezvoltarea profesionistă a unui cod de etică la care angajații să adere în mod
voluntar ;
- facilitează utilizarea unui limbaj comun.

 La nivel de organizație
- facilitează implementarea strategiilor;
- facilitează procesul de soluționare rapidă a problemelor;
- stimulează procesul de transmitere a celor mai bune practici în rândul angajaților;
- creează premisele de a avea la baza produselor și serviciilor oferite, cele mai actuale
cunoștințe;
19
- stimulează creativitatea și creează oportunitățile necesare inovării;
- crește capacitatea organizației de a face față competiției;
- stimulează memoria organizației.

M.C. presupune o abordare sistematică orientată spre inovație, creșterea capacității de reacție,
productivitate și competență. În acest context promovează o abordare integrată, bazată pe
colaborare în scopul creării, captării și facilitării accesului angajaților la cunoștințe, presupunând
utilizarea și reutilizarea lor în favoarea companiei, precum și crearea unui mediu propice
schimbului de cunoștințe. Procesul de transfer a cunoștințelor implică utilizarea unor strategii care
vizează planificarea și dezvoltarea angajaților, prin crearea planurilor de lucru, a proiectelor de
logistică și management, în general. Cuprinde metodele de organizare și utilizare a unei game
variate de cunoștințe, care de multe ori nu sunt clar exprimate (ex. cunoștințele tacite), având rolul
de a le stoca și de a le face disponibile, ori de câte ori este nevoie.
M.C. tinde să fie perceput ca fiind o știință de actualitate care influențează în mod decisiv
comportamentul managerial, fiind influențat de rațiune și progres (Alvesson, 2011). Normele
raționalului se vor baza în mod curent pe tehnici și modalități de organizare, considerate a fi cele
mai eficiente, demonstrând că pe măsură ce cunoștințele se dezvoltă și se actualizează, managerii
vor adopta noi tehnici și practici ca urmare a evoluției tehnologice. Astfel, trendul impus de o piață
liberă, implică utilizarea normelor generatoare de progres cu scopul de a influența modul de
manifestare a companiilor, astfel încât acestea să producă valoare în favoarea stakeholderilor
prioritari, impunând în mod constant generarea și crearea de cunoștințe care să conducă la inovație.

2.1.3.4. Întrebări și discuții

Recomandări
Pentru ca M.C. să își îndeplinească rolul în cadrul organizației există 10 Reguli
extrem de importante care trebuie îndeplinite:

1) Gândește și acționează strategic.

20
2) Gândește și acționează strategic.
3) Concentrează-te pe nevoile companiei și întotdeauna pornește de la strategia urmată de
aceasta.
4) Cuantifică rezultatele și acționează pornind de la indicatorii obținuți.
5) Asigură-te că există susținerea necesară pentru promovarea inițiativelor de M.C în cadrul
companiei începând din vârful piramidei până la bază.
6) Investește în angajați ajutându-i să înțeleagă importanța transferului de cunoștințe pentru
organizație și care sunt beneficiile obținute atât la nivel individual, cât și la nivel de grup.
7) O dată ce organizația deține o TIC concentrează-te pe stabilirea relațiilor dintre oameni în
scopul maximizării transferului de cunoștințe tacite.
8) Susține transferul de cunoștințe prin structuri care permit recunoașterea și recompensarea
corespunzătoare a contribuției.
9) M.C. ≠ I.T.

Întrebări de consolidare a cunoștințelor

1. Considerați că economia și societatea în care trăiți are caracteristicile unei societăți


caracterizate de progres prin actualizarea permanentă a cunoștințelor la trendurile
impuse – “knowledge society”? Argumentați.

2. Dați un exemplu de cunoștințe tacite pe care le dețineți. În ce măsură acestea pot fi


transformate în cunoștințe explicite ? Pot fi codificate în așa fel încât altcineva să le
utilizeze la un moment dat? Dați un exemplu evidențiind gradul de complexitate a
activităților care se impun, respectiv durata în timp necesară pentru a transforma
cunoștințele tacite în explicite ?

3. M.C. nu este un subiect nou! Ați contrazice această afirmație? Argumentați.

21
Studii de caz

1. Implicațiile achiziției de cunoștințe tacite și explicite în creșterea productivității

Haas și Hansen (2007) au studiat, impactul achizițiilor de cunoștințe tacite și explicite asupra
productivității muncii, în cadrul unei companii mari, de consultanță din SUA. Compania surprinsă în studiu
oferea servicii de audit într-o mare varietate de domenii precum cel energetic, de comunicații, auto și
financiar. Studiul s-a concentrat pe efectele achiziției și a utilizării cunoștințelor asupra activității forței de
vânzări și asupra modului în care acestea influențează relația cu clientul. Trei dimensiuni au fost luate în
calcul și anume: productivitatea în muncă, relevanța obiectivelor stabilite și măsura în care echipa de
vânzări era apreciată ca fiind competentă de către stakeholderii externi (ex clienți). Concluziile studiului au
demonstrat faptul că introducerea de cunoștințe explicite, a avut un impact pozitiv asupra eficienței
angajaților, prin reducerea timpului de muncă, însă nu și achiziția de cunoștințe tacite. Cu toate acestea
achiziția de cunoștințe tacite, a contribuit la îmbunătățirea performanțelor obținute, respectiv a determinat
crearea unor măsuri cu influență pozitivă asupra satisfacției clienților.

1. Puteți considera faptul că o tipologie de cunoștințe prevalează în fața celeilalte?


2. În calitate de manager de vânzări, cum ați gestiona situațiile apărute în urma:
a) Introducerii a două persoane noi în departamentul de vânzări, care nu au avut
legătură cu compania până la momentul angajării;
b) Introducerii a unui nou sistem de gestiune a vânzărilor care impune o serie de
schimbări în privința interacțiunii cu clientul.

2. Managementul Cunoștințelor (M.C.) în cadrul IMM-urilor


Hutchinson și Quintas (2008) au studiat rolul MC în cadrul IMM-urilor din UK. Studiul s-a bazat pe o
serie de interviuri cu manageri operând în domeniul IT, agricol, construcțiilor, dar și consultanță. Dintr-un
total de 13 intervievați, 10 nu au cunoscut noțiunea de managementul cunoștințelor și au susținut că nu
s-au implicat în niciun fel de activități care cad sub incidența M.C. Cu toate acestea, în toate organizațiile
studiate aceștia au identificat manifestări care pot fi încadrate în categoria managementului informal al
cunoștințelor.

Managementul informal al cunoștințelor poate fi definit ca fiind complexul de activități care vizează în
mod particular gestionarea cunoștințelor, dar care nu includ structuri și instrumente clare, având un
caracter profund informal - ex. bugete , programe, politici specifice- de implementare.

22
În urma studiului s-a observat că activitățile care țin de Managementul Cunoștințelor la nivelul unei
IMM au mai de grabă un caracter neformalizat și personalizat.

La nivelul IMM-urilor studiate au fost identificate activități care vizează generarea, transmiterea,
sistematizarea și organizarea cunoștințelor, chiar dacă acestea nu au fost conștientizate de manageri. De
exemplu managerul unei IMM cu specific agricol a menționat: “…discut cu managerul aprozarului în care
îmi vând marfa despre modul în care pot să îmi îmbunătățesc activitatea.” Un alt exemplu a fost dat de
faptul că un manager a recunoscut că participă la diverse conferințe, ca urmare a relației stabilite cu doi
profesori de la o universitate tehnică, și că discută în mod curent cu furnizorii pentru a avea un control cât
mai mare asupra calității produselor.

1. Identificați principalele avantaje și dezavantaje care reies din formalizarea activităților


informale de M.C.
2. Considerați faptul că formalizarea activităților de M.C. aduce mai multe avantaje decât
dezavantaje?
3. Cum ați proceda la formalizarea activităților de M.C. în cadrul unei IMM? Care ar fi prioritățile
stabilite? Dar pașii pe care i-ați urma.

23
2.2. Tema: Procesul de Management al Cunoștințelor

2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestei secțiuni este de a familiariza cursantul cu implicațiile procesului de


Management al Cunoștințelor (M.C.), prin identificarea etapelor care se impun a fi respectate în
vederea creării de noi cunoștințe, dar și de actualizare și dezvoltare a celor existente.

Obiectivele vizate sunt:


• Tratarea modului în care cunoștințele sunt utilizate în procesul de M.C;
• Identificarea pașilor necesari M.C.;
• Descrierea modului în care “Procesului de învățare organizațională ” poate fi susținut
pentru a promova progresul la nivel de organizație;
• Implicațiile procesului de învățare și dezvățare.

Abilități dezvoltate
• Cunoașterea implicațiilor procesului de management al cunoștințelor;
• Deprinderea modului în care o organizație poate să asimileze cunoștințe, respectiv
necesitatea conștientizării pierderii în mod voluntar a cunoștințelor.

2.2.2 Schema Logică a modulului

Crearea, stocarea și Pierderea voluntară a


transferul cunoștințelor cunoștințelor

Învățarea și
Managementul
Cunștințelor

24
2.2.3. Conținutul informațional detaliat

2.2.3.1 Crearea, stocarea și transferul cunoștințelor

Un M.C. eficient impune identificarea, crearea, obținerea, propagarea și captarea


cunoștințelor, pentru a deservi un scop precis. Ciclul unui proces de M.C. reprezintă traseul urmat
de informații, pentru ca în cele din urmă să devină o cunoștință cu rol strategic pentru organizație.

Astfel, pot fi identificate o serie de etape majore în cadrul procesului de management a


cunoștințelor:
Etapa 1: Identificarea surselor generatoare de cunoștințe din cadrul organizației;
Etapa 2: Transformarea informațiilor importante în cunoștințe explicite, în scopul
facilitării procesului de diseminare pe scara largă;
Etapa 3: Stabilirea sistemelor de relaționare și de motivare, în scopul promovării
transferului de cunoștințe;
Etapa 4 : Stocarea cunoștințelor pentru a deveni parte a memoriei corporative.

Generatorii de cunoștințe sunt cei care stau la baza revoluțiilor informaționale, iar progresul
poate fi obținut doar printr-o preocupare continuă față de inovație. O astfel de abordare, oferă
motorul generator pentru a asigura schimbarea, având un impact decisiv asupra valorii create
pentru piață, angajați, acționari, societate etc. Interacțiunea dintre diversele tipuri de cunoștințe
contribuie la creare de noi cunoștințe, asigurându-se în acest fel, puntea de legătură dintre
cunoștințele explicite și cele tacite. Acest lucru creează premisele apariției noilor idei care stau la
baza formării cunoștințelor. Firmele au la dispoziție o serie de instrumente de a achiziționa capital
intelectual, sub diverse forme precum: fuziunile, licențele, alianțele și societățile mixte (Deeds,
2013). Ele pot dezvolta capitalul intelectual prin intermediul activităților antreprenoriale și
intraprenoriale, prin investiții masive în inovație, prin atragerea de noi angajați în cadrul
organizației, etc.
Stocarea cunoștințelor obținute, trebuie să se realizeze într-o asemenea manieră încât să
asigure accesul persoanelor abilitate, la instrumentele necesare, pentru asigurarea unui flux optim.

25
O abordare corectă asupra cunoștințelor, va permite organizației accesul la soluții pliate pe
problemele întâmpinate, în manieră eficientă.

Stocarea cunoștințelor presupune existența unui set de roluri la nivel de organizație:


- Rol informațional - de informare, contribuind în mod real la procesul de adoptare a
deciziilor;
- Rol de monitorizare - de urmărire a activităților derulate, astfel încât să se asigure faptul
că erorile anterioare nu se vor mai repeta.
- Rol politic - influențarea acțiunilor derulate de către alții, ca rezultat direct al etapei de
control și monitorizare a cunoștințelor.

Dacă urmărim etapele derulării unui proces de management a cunoștințelor, din perspectiva
acțiunilor care se impun a fi realizate putem identifica următorii pași pe care cunoștințele trebuie
să le parcurgă:
• Crearea: se referă la procesele care conduc la generarea de noi cunoștințe (ex.: un
autor creează un conținut).

• Achiziția: se referă la cunoștințele pe care o firmă poate să le obțină din surse externe.

• Clasificarea: constă în procesele care asigură separarea cunoștințelor în funcție de o


serie de criterii, pentru a fi mai ușor de accesat. Taxonomia joacă un rol
foarte important în stabilirea modului de clasificare a cunoștințelor.

• Stocarea: se referă la procesele de conservare a cunoștințelor cu ajutorul diverselor


instrumente (ex. hard disk, intranet, pagini web, bloguri etc.).

• Căutarea/Accesul: se referă la procesele care asigură accesul la cunoștințele necesare.


O componentă majoră a acestei etape constă în asigurarea securității
accesării datelor ( ex. citirea, îmbunătățirea, editarea, ștergerea
cunoștințelor).

• Utilizarea/Reutilizarea: constă în accesarea cunoștințelor disponibile pentru


îndeplinirea obiectivelor. Cunoștințele concretizate în documente pot fi
utilizate și reutilizate sub diverse forme.

Transferul de cunoștințe este important a fi realizat cu succes, atât intra-organizațional cât


și inter-organizațional. Transferul de cunoștințe este procesul prin care o echipă, departament/
divizie, este influențată de un alt departament/divizie (Argote et al., 2000), depinzând atât de

26
factorii care facilitează/inhibă propagarea cunoștințelor (ex. cultura organizațională, valorile,
loialitatea angajaților, managementul conflictelor), cât și de procesul efectiv de transfer al
cunoștințelor (ex. procese, metode, instrumente, etc.).

2.2.3.2. Învățarea și Managementul Cunoștințelor

Învățarea la nivel de organizație este o schimbare survenită asupra conceptelor, valorilor


și structurilor fiind rezultatul unui proces de reflecție, cu importanță majoră asupra M.C. Procesul
de învățare se desfășoară la următoarele niveluri:

 La nivel de individ - schimbarea comportamentului, asimilarea teoriei și a noilor concepte


care urmează a fi utilizate.
 La nivel de grup - adoptarea unor practici comune.
 La nivel organizațional –instituționalizarea schimbărilor la nivel de organizație privind
comportamentele și teoriile abordate.
 La nivel inter-organizațional și supra-organizațional – adoptarea unor schimbări
determinate de relaționarea cu actorii de pe piață.

Învățarea organizațională presupune crearea predispoziției spre învățare la nivel de


individ și de grup, și se realizează prin schimbarea normelor și a valorilor împământenite în cadrul
proceselor și structurilor existente în organizație. Determină schimbări în privința proceselor și a
structurilor existente în organizație și diminuează rezistența la schimbare. În timp ce învățarea
instituționalizată prezintă modul în care indivizii sau grupurile sunt obișnuiți să gândească și să
acționeze în mod curent.
Procesul de învățare cuprinde un set de etape prezentate în figura 3.

27
Grafic 3. Procesul de învățare

Organizațiile deschise spre învățare –(Learning Organizations)- susțin procesul de învățare


la nivelul angajaților, și favorizează exprimarea cunoștințelor tacite, creând un climat deschis spre
schimbare, prin încurajarea experimentelor, a dialogului, de asumare a riscului, contribuind activ
la transformarea organizațională a angajaților.

Organizațiile deschise spre învățare obțin numeroase beneficii precum:


- flexibilitate sporită;
- performanță organizațională;
- permite evitarea structurilor birocratice;
- structuri ierarhice aplatizate;
- sisteme deschise de comunicație;
- control limitat din partea managerilor superiori;
- condiții de muncă autonome;
- facilitează accesul la avantajul competitiv.
28
Din perspectiva lui Pedler (1997) structura unei organizații deschise spre învățare vizează o
serie de componente care descriu modul de raportare a companiei, atât la nivel intern, cât și la
nivel extern. Astfel pot fi identificate următoarele componente:
 Strategia
- Strategia companiei: procesul de formulare, implementare și evaluare a strategiei trebuie
să țină cont de modul de desfășurare a procesului de învățare.
- Participarea colectivă la formularea strategiei: permite membrilor să contribuie activ la
deciziile care le afectează activitatea, respectiv la activitățile care se impun a fi realizate
pentru a evolua.

 Mediul intern
- Tehnologia: utilizarea avantajelor oferite de IT permite angajaților diseminarea
cunoștințelor pe scară largă, și mai ales controlul asupra modului în care aceasta este
interpretată și utilizată.
- Controlul: favorizarea și promovarea practicilor contribuie activ la stimularea procesului
de învățare, însă aceste practici trebuie să se desfășoare cu responsabilitate și precauție.
- Progres la nivel intern: schimbarea la nivel intern trebuie să fie bazată pe dialog, între
indivizi și grupurile de indivizi din cadrul unei organizații, prin încurajarea colaborării.
- Recompensă acordată cu respectarea principiului flexibilității: utilizarea de
instrumente de recompensare a angajaților care iau în calcul acțiunile întreprinse de către
aceștia în scopul asimilării de cunoștințe și a perfectării activităților existente în avantajul
companiei; acestea nu trebuie să se bazeze numai pe motivații de tip financiar și mai ales
sistemele de recompensare trebuie să fie explicite și să nu lase loc de interpretări.

 Oportunitățile de învățare
- Crearea unui climat propice: facilitarea predispoziției angajaților spre asumarea riscului
și spre experimentare, care poate fi susținută și promovată în mod activ de managerii de
top.
- Oportunități de dezvoltare individuală: care să ofere posibilitatea tuturor angajaților să
se auto-depășească.

 Structurile utilizate
- Utilizarea unor structuri flexibile care să permită oferirea de oportunități de dezvoltare
individuală și organizațională.

29
 În relația cu mediul extern
- Stimularea angajaților de a fi receptivi la noutățile provenite din mediul extern:
introducerea noilor idei și a practicilor de muncă la nivel de companie, va stimula implicarea
angajaților pentru a asimila noi cunoștințe.
- Stimularea angajaților de a asimila informații noi de la partenerii de afaceri:
implementarea unor activități de învățare mutual avantajoase pentru companie și furnizor, clienți,
organizațiile statului, etc.

2.2.3.3.Pierderea cunoștințelor

Dacă luăm în calcul natura motivației care stă la baza pierderii cunoștințelor se pot
identifica două tipologii de renunțare la cunoștințe: pierderea accidentală a cunoștințelor și
pierderea deliberată a cunoștințelor.

 Pierderea accidentală a cunoștințelor are loc în condițiile în care acestea se pierd


în mod involuntar, având un impact negativ asupra organizației prin determinarea
unor disfuncționalități în funcție de complexitatea și relevanța datelor pierdute.

 Pierderea deliberată a cunoștințelor presupune un proces conștient de renunțare la


cunoștințe, valori și/sau practici care devin depășite, aceasta având un impact
pozitiv asupra organizației.

Organizațiile trebuie să stabilească un echilibru între menținerea, protejarea și dezvoltarea


cunoștințelor importante pentru organizație, respectiv să renunțe, să uite / să se dezvețe de practici
care sunt depășite și ineficiente.

30
Grafic 4. Pierderea cunoștințelor

De Holan și Philips (2004)

Dezvățarea este un proces conștient de renunțare la cunoștințele, valorile și/sau practicile


deținute. Capacitatea sporită a angajaților de a renunța în mod voluntar la o serie de deprinderi este
o competență extrem de utilă în procesul de transformare a unei organizații. Schimbarea impune
angajaților renunțarea la obiceiuri, activități, cunoștințe și mai ales presupune antrenarea în
activități, de pe urma cărora aceștia trebuie să asimileze noi cunoștințe, cu scopul de a dezvolta
noi competențe. Predispoziția angajaților și a organizațiilor spre învățare este influențată de
numeroși factori, ce se manifestată atât la nivel individual cât și organizațional. De exemplu starea
emoțională a angajaților, dar și experiențele trăite de către aceștia au un rol decisiv, asupra
predispoziției de a renunța la cunoștințe. Astfel experiențele negative trăite - ex. starea de anxietate,
eșecuri, șocuri traumatice- pot avea rol de factori perturbatori, influențând negativ flexibilitatea
angajatului și implicit dorința sa de a asimila noi cunoștințe, respectiv de a le înlocui pe cele
deținute.

Barierele manifestate la nivel de individ în procesul de renunțare la cunoștințe :


În cazul în care anumite abordări, valori, idei și practici au avut succes în trecut, oamenii au
tendința să se atașeze de ele, nedorind să renunțe foarte ușor la ele. Sentimentul de anxietate
declanșat de procesul de dezvățare presupune admiterea faptului că respectivele cunoștințe,
practici nu mai sunt utile persoanei, chiar dacă în trecut i-au oferit acesteia stimă de sine și

31
recunoaștere. În cazul în care angajații asociază dezvățarea cu reducerea puterii de influență asupra
celorlalți, aceștia vor avea un comportament reținut în privința renunțării voite la cunoștințe.
Angajații pot considera că le este amenințată poziția, odată ce vor renunța la cunoștințele care i-au
consacrat, având tendința de a se opune de teama că statutul lor inițial nu va mai fi recunoscut.
Rezistența la dezvățare se traduce prin acceptarea rutinei. Rutina, obiceiurile, modelele de
comportament își au sursa în subconștient, și de aceea sunt dificil de modificat.
Instituționalizarea cunoștințelor, a valorilor și a practicilor în cadrul activităților desfășurate,
pot conduce la apariția inerției la nivel de angajați, stare care poate deveni extrem de greu de
schimbat. Măsura în care rutina este împământenită în cadrul organizației influențează
predispoziția angajaților de a renunța la cunoștințele deținute, și de a asimila cunoștințe noi. De
asemenea, natura locului de muncă influențează atitudinea oamenilor față de procesul de dezvățare
precum și complexitatea activităților care se impun a fi realizate, respectiv a oportunităților care li
se ivesc. Un mediu deschis spre schimbare care creează numeroase oportunități, îi va determina
pe angajați să fie pro activi și creativi în procesul de soluționare a problemelor.

2.2.3.3.4. Întrebări și discuții

Recomandări

Modalități prin care angajații pot fi determinați să renunțe (să fie dezvățați) de
cunoștințele care nu mai sunt utile pentru organizație:

1) Introducerea în mod deliberat a ideilor provenite din exterior, cunoștințe, practici, valori în
activitatea zilnică la locul de muncă, având obiectivul clar de a încuraja și de a-i
determina pe angajați spre auto-analiza propriilor valori.
2) Apelarea la consultanți externi, pentru a oferi suportul necesar în diverse probleme ( ex.
organizarea discursurilor, întâlnirilor, etc.);
3) Evitarea discuțiilor aprinse și pedepsirea angajaților care au avut inițiative cu rezultate
diferite de cele așteptate, prin crearea unui mediu calm și echilibrat în care erorile pot fi
discutate în mod deschis;
4) Familiarizarea angajaților cu noul, prin organizarea de vizite de lucru la firme din domenii
similare, dar care operează diferit;
5) Investiția în angajați prin facilitarea accesului la cursuri de formare.
32
Întrebări de consolidare a cunoștințelor
1. În condițiile în care emoțiile pot influența în mod negativ abilitățile oamenilor de a
învăța, în ce măsură emoțiile pozitive îi stimulează pe aceștia să asimileze cunoștințe?

2. Oferiți un exemplu legat de modul în care etapele procesului de M.C. prezentate mai jos,
cresc valoarea strategică a cunoștințelor:

a. Captarea c. Crearea e. Accesul

b. Codificarea d. Transmiterea f. Aplicarea

3. Care sunt factorii care influențează continuitatea ciclului de M.C.? În ce situații cunoștințele
nu mai au valoare pentru organizație.?

4. În ce măsură evoluția tehnologică duce la renunțarea/uitarea unor abilități considerate în


trecut ca fiind primordiale în activitatea organizației? Puteți da un exemplu specific în acest
sens? Puteți da un exemplu de o situație specifică în care pierderea unor astfel de abilități
poate conduce la probleme la nivel de organizație?

5. În experiența dvs., admiterea eșecului și valorificarea lui în acțiunile viitoare constituie o


practică uzuală? Puteți da exemple de situații în care dvs./colegii de muncă v-ați/și-au
asumat greșeala? Care au fost efectele?

Studii de caz

1. Evitarea și combaterea ambiguității în transferul cunoștințelor.


Alvesson (2011) prezintă o perspectivă sceptică asupra firmelor, a căror practici de lucru se bazează pe
un transfer intens de cunoștințe, evidențiind influența riscului de ambiguitate asupra rezultatelor întregului
proces. Analiza sa a avut ca scop studierea percepțiilor față de serviciile de consultanță în relație cu
companii orientate cu precădere spre cercetare-dezvoltare.

33
Alvesson a identificat o serie de ambiguități. Astfel, o primă ambiguitate a reieșit în urma analizei
prestațiilor echipei de implementare, ca urmare a observării diferențelor existente între consultanți, aceștia
pretinzând că beneficiile depind în mod explicit de capacitatea clientului de a implementa propunerile
oferite. O altă ambiguitate a reieșit în urma analizei perspectivei clienților cu privire la beneficiile obținute
în urma accesării serviciilor de consultanță. Managerii -din cadrul companiei client- au susținut că
beneficiile percepute au fost limitate, ca urmare a faptului că echipa de consultanță nu a luat în calcul
restricțiile bugetare asociate procesului de implementare. O a treia ambiguitate a reieșit din modalitatea de
transfer al cunoștințelor, utilizată de consultanți. Managerii beneficiari ai serviciilor de consultanță au
perceput în mod diferit cunoștințele transmise în timpul prezentărilor. În timp ce unii manageri le-au
catalogat ca fiind pură publicitate și că au o utilitate practică scăzută, alții le-au catalogat ca fiind eficiente
și că serviciile de consultanță și-au atins scopul.

1. Sunt inerente astfel de situații? Care sunt motivele care conduc la apariția lor?
2. Este posibil ca gradul de ambiguitate perceput de către părțile implicate în colaborare să fie
diminuat? Propuneți soluții care să conducă la evitarea sau diminuarea discrepanțelor ce pot surveni
la un moment dat? Dați exemple de soluții raportându-vă la relația cauză-efect și argumentați-vă
punctul de vedere.

2. Relația dintre predispoziția spre învățare, accesul la instrumente și practicile de resurse


umane

Swart and Kinnie (2010) au analizat în cadrul a 16 firme - relația dintre orientarea spre studiu,
cunoștințele necesare și practicile de resurse umane recomandate. Firmele studiate erau specializate pe
oferirea de consultanță diverse domenii de activitate (ex. management, dezvoltare software, exploatare
advertising etc). Swart și Kinnie a pornit de la premisa că învățarea organizațională presupune ansamblul
de activități de rafinare și reînnoire a cunoștințelor în cadrul organizației..
Astfel, cercetătorii au identificat o serie de comportamente specifice procesului de învățare, luând
în calcul două variabile și anume modul în care are loc procesul de învățare și timpul necesar pentru a
genera cunoștințe, respectiv pentru a se asigura procesul de învățare. În ceea ce privește modul de învățare,
aceștia au făcut distincție între studiul bazat pe explorare și pe exploatarea cunoștințelor disponibile. În timp
ce studiul bazat pe explorare, are la bază inovația incrementală, studiul bazat pe exploatare are la bază
valorificarea proceselor, produselor, serviciilor,etc existente și îmbunătățirea lor.
Combinarea creativă- presupune crearea de produse/servicii noi într-un interval redus de timp. Un
exemplu în acest sens a fost dat de solicitarea unui client - o companie de publicitate- ca într-un interval de
o săptămână furnizorul să realizeze un spot publicitar pentru un telefon mobil. În ceea ce privește
cunoștințele necesare Swart și Kinnie au identificat ca această orientare spre învățare impune creativitate,
predispoziție spre experiment și accesul rapid la cunoștințele disponibile. De asemenea, au observat că
anumite practici în domeniul resurselor umane, facilitează procesul. În primul rând pentru a avea acces la
34
aceste calități, procesul de recrutare și selecție trebuie să vizeze în mod specific identificarea candidaților
care dețin astfel de calități. În al doilea rând pentru a facilita flexibilitatea, au considerat că angajații trebuie
să intre în contact în special cu clienți care au solicitări specifice. De asemenea, ca practica de resursă umană
se recomandă rotația posturilor. În același timp pentru a susține demersurile angajaților de a fi creativi și de
a-și asuma un comportament deschis spre experiment, organizațiile trebuie să dezvolte o cultură care
încurajează asumarea riscului, evitarea criticilor și nepedepsirea erorilor care decurg din activitățile
creative.
Abordarea Experților este în contrast cu Combinarea Creativă, această orientare către studiu fiind
bazată pe un calendar foarte clar. Astfel această formă de învățare vizează dezvoltarea incrementală a
produselor și serviciilor pentru diverși clienți, pe perioade extinse de timp. Un exemplu în acest sens a fost
identificat la nivelul firmelor de exploatare. În cadrul acestui gen de învățare, Swart și Kinnie au identificat
nevoia unor cunoștințe ample legate de clienți -cunoașterea nevoilor lor, relațiilor care se impun a fi stabilite
pe parcursul colaborării-, cunoașterea procedurilor de utilizare a capitalului organizațional, dar și o
cunoaștere detaliată a proiectelor. Cei doi cercetători au recomandat o serie de practici de resurse umane
care au facilitat accesul la cunoștințele necesare. Spre exemplu, un mod simplu de a consolida relația cu
clientul a constat în recrutarea de angajați de la firma aflată în postura de client, fapt ce a facilitat nu numai
înțelegerea nevoilor și a așteptărilor clienților, dar le-a permis accesul la o resursă adecvat pregătită nevoilor
organizației. În al doilea rând procedurile care se impuneau a fi utilizate în procesul de transfer a
cunoștințelor, au vizat o combinație între acordarea de training la fața locului și coaching unu la unu.
Pe măsură ce Swart și Kinnie au identificat aceste forme de orientare spre învățare, au observat și
faptul că organizațiile de regulă utilizează simultan mai multe forme de învățare. Mai mult decât atât, au
susținut faptul că toate companiile analizate, trebuie să recurgă la mai multe forme de învățare, fiind necesar
ca acestea să fie flexibile în a utiliza forma potrivită în funcție de context.

1. Având în vedere faptul că orientarea spre învățare impune un mod specific de acțiune
bazate pe utilizarea anumitor cunoștințe și practici de resurse umane, evidențiați modul
în care ați acționa în cadrul unei firme de prestări servicii pentru introducerea unui nou
soft, .

2. Cum poate fi stimulată flexibilitatea companiei, astfel încât procesul de învățare să fie
facilitat.

3. Care sunt riscurile implementării eronate a diverselor forme de învățare.

3. Universitățile- organizații orientate spre învățare

Bui și Baruch (2011) au analizat, în cadrul a două universități din Vietnam și din UK,
particularitățile procesului de învățare. Aceștia au considerat că a învăța înseamnă a munci, și că
35
procesul de învățare are ca scop crearea de valori, practici și proceduri menite să orienteze
angajații spre progres, în conformitate cu viziunea, misiunea și strategia organizației. Astfel, au
realizat un studiu în cadrul ambelor universități, și au analizat nu numai dacă acestea au
caracteristicile unor organizații orientate spre învățare, dar și măsura în care există corelații între
rezultatele obținute și antecedentele respectivelor universități.

Modelul propus de Senge cuprinde următoarele componente (1993):


 Sistemul de gândire- capacitatea de a raționa în scopul de a stabili cauza;
 Măiestria personală – implicarea individului în demersurile de asimilare a cunoștințelor,
dar și capacitatea de a dezvolta cunoștințele disponibile la nivel de organizație;
 Modelele mentale- abordări din prisma cărora indivizii privesc și analizează acțiunile,
faptele celorlalți;
 Procesul de asimilare a cunoștințelor la nivel de grup- predispoziția angajaților de a
colabora și asimila cunoștințe în urma interacțunii;
 Viziunea împărtășită- măsura în care angajații au valori, idei și perspective comune.

Se consideră faptul că prezența acestor caracteristici conduce la rezultate pozitive asupra


performanței organizaționale, respectiv asupra implicării și a satisfacției resimțite la nivel de
angajați.

Bui și Baruch au identificat faptul – loialitatea membrilor față de organizație, leadershipul,


implicarea în stabilirea obiectivelor, accesul la cursurile de perfecționare, cultura
organizațională și încurajarea studiului individual- influențează semnificativ modelul lui Senge
(1993). Astfel, Bui și Baruch (2011) au examinat, numeroși angajați, precum și rezultatele
obținute de către aceștia. În privința rezultatelor organizaționale, s-a pus accent pe performanța în
muncă, luându-se în calcul metodologia de instruire a angajaților, a modului de realizare a
procesului de cercetare promovat, dar și modul în care sunt administrate aceste activități. De
asemenea, s-au luat în calcul și indicatori precum: eficacitatea individuală, echilibrul dintre muncă
și viața personală respectiv predispoziția spre a împărtăși cunoștințele deținute.

Toate ipotezele stabilite au fost validate fie parțial fie total. Astfel, organizațiile orientate spre
învățare, au înregistrat creșteri în privința rezultatelor obținute . S-a observat că ambele universități
au caracteristicile unor organizații orientate spre învățare, demonstrând faptul că modelul lui Senge
(1993) are aplicabilitate. De asemenea, în cadrul universității vietnameze s-a obținut un scor mai
mare la toate caracteristicile luate în calcul față de cele obținute în cadrul universității engleze.
Această diferență majoră a fost pusă pe seama faptului că vietnamezii au o cultură colectivistă,
spre deosebire de cea engleză care este mai individualistă.

36
1. Sunteți de acord afirmația” cu cât este mai pronunțată cultura colectivistă într-o țară, cu
atât este mai ușor pentru o organizație să adopte practicile pentru a fi încadrată în categoria
unei Learning Organization”?
2. Dați exemple de factori perturbatori ai procesului de învățare în cadrul unei universități.

37
2.3.Tema: Management al Cunoștințelor: modele și instrumente

2.3.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestei teme vizează familiarizarea cursantului cu doctrina celor mai relevante modele
teoretice de M.C. şi cu instrumentele care pot fi utilizate în scopul facilitării transferului de
cunoștințe.

Obiectivele vizate sunt:


• Înțelegerea doctrinei celor mai relevante modele M.C. utilizate în prezent;
• Explicarea complexității sistemelor de M.C.;
• Descrierea tehnologiilor cu rol esențial în susținerea transferului de cunoștințe din cadrul
unei organizații.

Abilități dezvoltate în urma cursului:


• Înțelegerea rolului și a implicațiilor factorilor cu rol critic în susținerea cunoștințelor de a-
și îndeplini obiectivele.
• Abilitatea de a utiliza modele de M.C. în activitatea companiei.

2.3.2. Schema Logică a modulului

Implicarea strategică a
modelelor de Instrumentele de
Management al Management al
Cunoștințelor Cunoștințelor

Principalele modelele
M.C.

38
2.3.3. Conținutul informațional detaliat

2.3.3.1. Implicarea strategică a Modelelor de Management al Cunoștințelor

Un model care să faciliteze transferul de cunoștințe are un rol crucial în îndeplinirea cu succes
a obiectivelor organizației. Alegerea modelului adecvat organizației și implementarea sa cu succes,
nu oferă garanția că problemele survenite în privința M.C vor fi pe deplin soluționate. În lipsa unui
fundament solid care să permită înțelegerea modului în care M.C. funcționează face imposibilă
obținerea avantajelor oferite de către acest proces.
Procesul ciclic al M.C. prezintă modul în care responsabilitățile unei companii pot fi duse la
îndeplinire prin utilizarea unui model care să faciliteze în primul rând înțelegerea soluțiilor
identificate, să permită stabilirea cauzelor și a efectelor urmărite, și să asigure implementarea cu
succes a soluțiilor oferite de management.

Implicațiile strategice și practice ale Modelelor de M.C vizează o serie de factori care au ca
scop crearea unor facilități sub forma:

 Realizării mijlocului prin care cunoștințele își vor îndeplini rolul la nivel de organizație;
 Asigură crearea unei imagini clare asupra evenimentelor desfășurate, dar și oferă o
descriere reală asupra modului în care organizația își îndeplinește obiectivele;
 Oferă un traseu organizațiilor, ajutându-le să își îndeplinească așteptările, orientând
eforturile întreprinse în domeniul managementului strategic;
 Asigură structurile necesare pentru măsurarea practicilor de M.C.;
 Oferă suport în combaterea diferențelor culturale și a celor determinate de progresul
tehnologic care se manifestă la nivel de organizație;

Modelele de M.C prezentate în continuare au fost selectate pe baza următoarelor criterii :

 Prezintă o abordare holistică a M.C. fiind cuprinzătoare și iau în calcul persoanele


implicate, procesele și tehnologiile folosite.
39
 Au fost revizuite, criticate, și discutate pe larg în literatura de specialitate de către
practicieni, cadre universitare și cercetători.
 Modelele au fost puse în aplicare și testate în privința fiabilității și reprezentativității

2.3.3.2 .Principalele modelele M.C.

1. Modelul von Krogh și Roos (1996)

Modelul permite crearea unei distincții clare între cunoștințele individuale și cunoștințele
create la nivel de grup. Cunoștințele sunt percepute ca fiind o entitate abstractă și nu pot exista de
sine stătător. Se pune accent pe legătura dintre persoană (ex. autor, expert, utilizatorii
experimentați) și cunoștințele utilizate în scopul soluționării unor obiective. Astfel, pentru a obține
rezultatele dorite, organizația are un rol activ în: dezvoltarea cunoștințelor la nivel individual,
încurajarea angajaților de a le împărtăși cu colegii, dar și în păstrarea cunoștințelor valoroase. Acest
lucru se poate realiza prin facilitarea relațiilor și conversațiilor între membrii aceleiași comunități,
în ciuda barierelor geografice și culturale

Aspectele urmărite de acest model oferă răspunsuri la întrebările:


 Ce îl determină pe angajat să învețe și cum se manifestă la nivel individual procesul de
învățare?
 Care sunt cauzele care determină organizațiile- entități sociale- să învețe, și cum se
manifestă la nivel organizațional procesul de învățare?
 Care este rolul individului și al organizației în dezvoltarea cunoștințelor?
 Care sunt impedimentele în M.C?

Autorii modelului au pus accent pe 5 factori majori de care depinde stabilitatea unei organizații:
 Mentalitatea indivizilor/membrilor;
 Managementul resurselor umane;
 Structura organizațională;
 Relația dintre membri;
 Comunicarea în cadrul organizației.

40
Acești factori dacă nu sunt abordați corespunzător vor afecta negativ rolul M.C., având
efecte dezastroase asupra inovației, a obiectivelor organizaționale și a competitivității organizației.
În cazul în care indivizii nu percep cunoștințele ca fiind competențe cu valoare crucială pentru
companie, ei vor avea probleme în dezvoltarea unor competențe esențiale, întru-cât în lipsa
cunoștințelor organizația nu poate funcționa.
În condițiile în care la nivel de organizație nu există un limbaj comun pentru a exprima
noile cunoștințe, iar structurile organizaționale nu au forma adecvată promovării inovației, iar
membri nu sunt obișnuiți să împărtășească experiențele cu colegii lor, procesul de M.C. are foarte
mult de suferit.

2. Modelul Spirala a Cunoștințelor–(Nonaka și Takeuchi, 1995 ) în Pesqueux, Yvon (2005)

Nonaka și Takeuchi au studiat modul în care companiile japoneze au atins succesul prin
inovație și creativitate. Factorii cheie ai succesului în asigurarea inovației vizează în primul rând
modul în care organizația se raportează față de M.C. Aceștia consideră ca fiind esențială
comunicarea în vederea captării cunoștințelor tacite, respectiv codificarea lor într-o formă
explicită, sugerând că în lipsa acesteia cunoștințele nu își pot îndeplini rolul.

Modelul introduce conceptul de Indwelling - un termen utilizat pentru a sugera faptul că


implicarea membrilor în realizarea obiectivelor trebuie să pornească în primul rând de la nivelul
angajatului, ca urmare a loialității față de organizație și a motivației intrinseci. Cunoștințele sunt
în principal grupuri de informații valoroase care pot fi foarte ușor utilizate și transmise celor care
au nevoie de ele.

Modelul impune o serie de condiții importante în vederea creării cunoștințelor organizaționale:

 Încurajarea intențiilor- cultivarea aspirației spre atingerea de noi obiective;

 Autonomia- oferirea posibilității angajaților de a acționa în mod autonom, având la bază


un minim de reguli;

 Flexibilitatea și haosul creativ – prin stimularea interacțiunii dintre organizație și mediul


extern;

 Eliminarea redundanței – prin stimularea competiției la nivelul mai multor echipe care au
de tratat aceeași temă și prin rotația strategică a personalului;

41
 Promovarea varietății- oferirea accesului rapid la informația de care are nevoie angajatul,
pentru a acționa în cel mai scurt timp. Acest lucru se poate realiza prin crearea structurilor
organizaționale aplatizate și flexibile în paralel cu facilitarea accesului la rețele
informaționale eficiente.

Exemple.

1. Compania Canon a lansat mini copiatoarele cu intenția de a capta un nou segment de


utilizatori format din consumatorii casnici. Acest nou produs a fost gândit pentru a oferi
o alternativă la copiatoarele industriale, care impuneau costuri semnificative de
mentenanță. Astfel, Canon a considerat oportună crearea unui produs ieftin, accesibil
oricui. După numeroase discuții în cadrul unei sesiuni de brainstorming, un manager a
oferit colegilor beri la doze, cu scopul de a mai detensiona atmosfera. Unul dintre
membrii grupului a sesizat că recipientele de bere au costuri relativ scăzute și mai ales
că respectivul material poate fi utilizat cu succes și în cazul copiatoarelor... iar soluțiile
identificate pornind de la această idee au redus semnificativ costurile de producție

2. Crearea cursurilor universitare, poate constitui un veritabil exemplu din perspectiva


faptului că transmiterea cunoștințelor explicite se realizează sub o formă, care să
faciliteze asimilarea de cunoștințe și să încurajeze studenții în dezvoltarea propriilor
perspective, pornind de la abordări propuse de teoreticieni și practicieni în domeniul
studiat.

3. În momentul în care Kraft General Foods a vizat dezvoltarea unui sistem de vânzare
(POS-point of sale) care să permită monitorizarea nu numai a datelor legate de vânzări,
dar și a celor legate de caracteristicile cumpărătorilor, s-a urmărit crearea unor modele
noi de produse și servicii, astfel încât să deservească cât mai bine așteptările clienților.
Sistemul POS colectează și analizează informațiile în așa fel încât să ajute personalul de
marketing să își dezvolte stretegiile de marketing în funcție de aceste așteptări (micro-
merchandising).

3. Modelul Choo Sense (1998) în Hislop, 2013

Se bazează pe modul în care elementele informaționale sunt validate și introduse în


acțiunile organizației. Acțiunile organizației depind în mare măsură de absorbția de informații

42
provenite din mediul extern, și care mai apoi sunt utilizate la nivel intern în urma unor acțiuni
ciclice succesive. Interpretarea cunoștințelor se realizează de către indivizi, în urma schimbului și
a negocierilor desfășurate pe baza fragmentelor de informații obținute, o influență majoră având
experiența anterioară deținută de aceștia care se pot baza pe o serie de tipologii identificare (vezi
grafic 5).

Grafic 5. Modelul Choo Sense

Factori cu influență majoră în adoptarea deciziei sunt :


- Limitele existente în materie de experiență deținută, abilități, obiceiuri, capacitate de reacție;
- Disponibilitatea și accesibilitatea informațiilor;
- Diferența dintre valorile și normele deținute de individ și cele ale organizației.
Acest model este recomandat a fi utilizat cu precădere de organizațiile care operează pe o
piață competitivă, în care schimbările manifestate la nivel macro- și micro-economic le obligă să
se adapteze rapid pentru a ține pasul cu trendul impus de industrie.

43
4. Modelul fundației Europene pentru Managementul (EFQM)

Vizează analizarea modului în care M.C. este utilizat pentru a facilita accesul organizației
la obiectivele stabilite. Se bazează pe modele tradiționale de calitate și excelență, fapt ce subliniază
importanța majoră a relației dintre procesele de M.C și rezultatele așteptate.

Grafic 6. Modelul EFQM

Acest model pune accentul pe activitățile derulate la nivel intern, managementul pornind
de la premisa că performanța organizației depinde în mare măsură de competențele dezvoltate în
materie de leadership, resursele disponibile și relațiile stabilite cu stakeholderii prioritari, politicile
și strategiile implementate, performanța resursei umane și procesele derulate (vezi graficul 6).

5. Modelul Inukshuck

Inukshuck-ul este un punct de reper din piatră construit de oameni, care a fost folosit în
trecut în navigație. Modelul a fost dezvoltat de către guvernul canadian pentru a asigura un
management eficient al cunoștințelor, și evidențiază rolul cheie deținut de către oameni în cadrul
44
organizației, fiind rezultatul fuziunii mai multor modele (vezi grafic 7). Este un model complex
care are în vedere evaluarea contribuției membrilor unei organizații, la crearea de cunoștințe,
bazându-se atât pe resursele existente, cât și pe celora provenite din mediul extern.

Grafic 7. Modelul Inukshuck

Modelele prezentate au rolul de a evidenția perspectivele care pot fi luate în calcul în


vederea implementării unui M.C. eficient. Echipa de management are rolul de a identifica acele
abordări care se pretează cel mai bine organizațiilor pe care le reprezintă și implicit de a le adapta
și implementa în funcție de rezultatele dorite.

2.3.3.3. Instrumente și Practici în Managementul Cunoștințelor


În cadrul acestei secțiuni se vor evidenția o serie de instrumente cu rol esențial în facilitarea
transferului de cunoștințe,

45
1. Blogul- este un jurnal cu circuit deschis, este o cronică pe care o persoană dorește să o
împărtășească în mod curent cu alte persoane. Acesta facilitează formarea unor rețele între
membri implicați și este din ce în ce mai des utilizat, pe măsură ce oamenii de afaceri,
politicienii, bibliotecarii, etc. au început să îl considere o modalitate eficientă de a ajunge la
grupurile de interes. Acest instrument, nu numai că oferă o modalitate nouă de a comunica, însă
are numeroase utilități la nivel intern. Un blog bine structurat poate oferi un instrument eficient
pentru facilitarea transferului de cunoștințe dintre diverse proiecte, inițiative, probleme de
cercetare, etc., iar costurile care implică utilizarea acestui instrument sunt insignifiante raportat
la beneficiile oferite în stocarea și utilizarea cunoștințelor.

Exemplu:
SNT Report.com vizează oferirea unui software de socializare care are ca scop transferul
de cunoștințe la nivel de industrie, oferind instrumentul necesar pentru a-i ajuta pe
oameni să colaboreze.

2. Data Mining și Knowledge Discovery- sunt procese care permit extragerea sub formă
statistică a informațiilor din cadrul unor baze de date extinse, pe baza unor analize statistice (de
reglă analize cluster).

Exemple de instrumente data mining :


- Instrumente de analiză statistică (e.g. SPSS);
- Software-uri de vizualizare a datelor, care să prezinte în mod coerent o cantitate mare de
informații într-un spațiu mic;
- Instrumente de consultanță /outsourcing precum EDS, IBM, Epsilon.

3. Mashups - este modalitatea inovativă de realizare a combinațiilor între diferite conținuturi.


Termenul provine din practică și presupune combinarea pasajelor din două melodii diferite. Sunt
aplicații web care permit combinarea rapidă și facilă a două conținuturi într-o singură aplicație
integrată. Permite combinații diverse între imagini, text, animații, hărți, știri, facilitând crearea
unor conținuturi noi prin utilizarea unor vechi surse.

Exemplu: Una dintre primele aplicații de acest gen a fost Google Maps care a combinat
vizualizarea și localizarea geografică a diverselor imobile.

46
4. Instrumente utilizate în organizarea datelor (Content Management Tools )

Se referă la managementul conținuturilor considerate valoroase în cadrul circuitului urmat


(durata de viață - life span). Durata de viață– începe de regulă o dată cu crearea, transformarea,
actualizarea, combinarea, structurarea, sintetizarea, reasamblarea cunoștințelor care se
finalizează în cele din urmă cu arhivarea.

Taxonomia – permite organizarea și clasificarea datelor pentru o identificare mai rapidă,


funcționând ca un sumar, de genul catalogului dintr-o bibliotecă ce conține denumirea cărților
regăsite de către cititor, respectiv locația de unde le poate accesa.

Metadata (se referă la informațiile legate de date/date despre date) - și permite utilizare organizată
a conținuturilor pe întreaga lor durata de viață, și oferă o explicație sumară a informațiilor ce vor
fi găsite în respectiva locație.

Exemplu:
XML este utilizat pe scară largă pentru a indica natura cunoștințelor incluse într-un conținut.
Facilitează transferul de date între aplicații, vizând spre exemplu furnizorii, clienții și partenerii.
XML.org (www..xml.org); W3C XML secțiunea scheme (www.w3.org/XML/Schema)

5. Social Bookmarking

Este o metodă prin care utilizatorii participă în mod direct la procesul de stocare,
identificând și organizând resursele web disponibile. Facilitează transferul de cunoștințe între
membri prin transmiterea nu numai a datelor originale, dar și opinia lor legată de datele
transmise. De asemenea, este o modalitate de realizare a unor însemne pe o pagină web accesibilă
tuturor și apoi etichetarea acestui site în propriul metadata. Numeroase erori pot surveni datorită
greșelilor de scriere, confuziilor legate de sinonime, taguirea care poate avea la bază mai multe
scopuri etc.

Exemple:
Delicious (www.delicious.com- utilizează o clasificare de sisteme în cadrul căreia
utilizatorii pot tagui însemnările realizate, într-o manieră liber aleasă.
CiteULike (www.Citeulike.org)- este o pagină web care permite utilizatorilor salvarea și
transmiterea de citări în cadrul lucrărilor academice. Bazat pe principiul social bookmarking,
site-ul își propune să promoveze și să dezvolte transmiterea referințelor lucrărilor academice între
cercetători.

47
6. Instrumente utilizate în transmiterea și diseminarea cunoștințelor

Colaborarea și comunicarea sunt intercorelate în mod invariabil. Tehnologiile de comunicații


sunt de cele mai multe ori integrate în diverse forme de colaborare, chiar dacă sunt utilizate în
planificarea și organizarea activității de colaborare.

Groupware și instrumentele de colaborare – este o categorie de software care permite partenerilor


implicați într-o rețea de comunicare să își organizeze activitățile.

Tehnologiile de comunicații includ de regulă instrumente precum telefonul, faxul,


videoconferința, chat-ul, mesajele instant, mesajele text transmise prin telefon, internetul utilizat
prin intermediul telefonului, e-mailurile și discuțiile prin intermediul forumurilor. Acestea implică
realizarea de operațiuni precum: stabilirea activităților următoare, organizarea întâlnirilor pentru
alocarea resurselor, a e-mail-urilor, protejarea parolelor pentru accesarea documentelor, elaborarea
newsletter-urilor, distribuția fișierelor.

7. Instrumente utilizate în evaluarea gradului de îndeplinire a sarcinilor


Un sistem de urmărire a sarcinilor (Issue Tracking System) este un pachet de software pentru calculator
care gestionează și menține liste de probleme, după cum este necesar unei organizații (Sistem de
urmărire a sarcinilor, 2018).
Funcțiile unui astfel de sistem:
 menținerea evidențelor disfuncțiilor, erorilor și cererilor
 distribuirea și asignarea unei probleme persoanei care este responsabilă
 monitorizarea modului de lucru, a timpului și a calității muncii desfășurate
 asigurarea observării proceselor interne
 analiza statistică a numărului total de tichete
 colecție sistematică de întrebări și răspunsuri
 asignarea unei priorități în funcție de importanța totală a acelei probleme, în funcție de cerințele
clientului, data de creare
 conține o descriere detaliată a problemei, experiențele sau soluțiile încercate, cât și alte
informații relevante.
 menținerea unui istoric pentru fiecare schimbare.

48
Există diferite instrumente ce sunt folosite pentru urmărirea problemelor, defectelor. Găsirea celui mai
potrivit instument pentru o afacere nu este o sarcină tocmai ușoară.
Redmine este un instrument gratuit, open source, folosit atât pentru management de proiecte
online cât și pentru urmărirea problemelor semnalate (Redmine, 2018). Acest instrument le permite
utilizatorilor să monitorizeze mai multe proiecte (unele asociate și cu subproiecte). Ca și majoritatea
instrumentelor din acest domeniu, Redmine oferă integrări cu multiple sisteme de versionare a codului
precum și oportunitatea de a vedea schimbările efectuate între versiunile de cod. După cum s-a
menționat anterior, Redmine nu este doar un sistem de urmărire a problemelor semnalate, ci se poate
folosi și ca un instrument de management al testării (Comparație a sistemelor de urmărire a sarcinilor,
2018). Acesta este implementat în limbajul Ruby on Rails și se poate rula pe mai multe sisteme de
operare cum ar fi: Unix, 24, Linux, macOS și Windows. Pentru stocare, Redmine este compatibil cu
diferite tipuri de baze de date cum ar fi: MySQL, PostgresSQL, Microsoft SQL și SQLite.

Tabelul 3. Avantajele și punctele slabe ale sistemului Redmine

Avantaje și - Gama largă de roluri pentru utilizator (administrator, manager de project,


caracteristici programator, etc.)
- Un grad înalt de personalizare
- Posibilitatea de a semnala o problemă prin intermediul e-mail-ului
- Suport pentru 34 de limbi diferite
- Monitorizarea timpului
- Crearea de Wiki (documentație) și a unui forum de discuții pentru fiecare proiect în
parte.
- Integrare SCM (instrumente de versionare): SVN, CVS, Git, Mercurial, Bazaar și
Darcs
- Multiple pluginuri (scripturi ajutătoare)

Puncte slabe - Utilizatorii noi pot întâmpina dificultăți pentru a naviga


- Nu există posibilitatea de a edita drepturile de acces între nivele diferite (campurile
task-ului, utilizator, etc.)
- Este imposibil să transferi o problemă semnalată către alt membru al echipei și să rămâi
în continuare observator al problemei (să fii ținut la curent cu stadiul curent al
problemei).
- Nu există posibilatea creării unei înșiruiri de probleme semnalate. Altfel spus, un
utilizator nu poate stabili ca doar după rezolvarea unei probleme să se înceapă
progresul pe o alta problemă, deci toate problemele sunt independente.

49
În primul rând, Redmine este gratis, iar Jira trebuie achiziționat. Jira este folosit de firme foarte
cunoscute și este pretabil pentru companii foarte mari. Gradul de personalizare în Jira este nelimitat,
se pot modifica setările standard astfel încât să fie cât mai potrivite și specifice fiecărui proiect. În cazul
în care securitatea și protecția datelor este foarte importantă, atunci Jira este foarte potrivit. Pentru
echipe mici, instrumentul mai potrivit este Redmine.

8. Sisteme de versionare
Un sistem de versionare este un sistem care înregistrează schimbările la nivelul unui fișier sau al
unui set de fișiere astfel încât programatorul poate utiliza o versiune specifică mai târziu. Schimbările
(Controlul versionării, 2018) sunt de obicei identificate printr-un număr sau un cod de litere, denumit
a fi "numărul versiunii", "nivelul versiunii" sau pur și simplu "versiune". De exemplu un set inițial de
fișiere are "versiunea 1". Când prima schimbare este realizată, atunci rezultatul va avea "versiunea 2",
și așa mai departe. Fiecare versiune este asociată cu un indicator de timp, o data și numele persoanei
care realizează schimbarea. Versiunile pot fi comparate, restocate sau îmbinate. Această nevoie de a
avea un mod logic de a organiza și a controla versiunile a existat de aproape de când există și scrierea,
dar controlul versiunii a devenit mult mai important și mai complicat atunci când a început era
calculatoarelor. Numărarea și versionarea edițiilor cărților sau specificarea reviziilor sunt exemple care
datează doar din era imprimării. În zilele noastre, cele mai capabile, și de asemena cele mai complexe
sisteme de control și versionare sunt cele folosite în dezvoltarea software, unde o echipă de oameni ar
putea face schimbări la nivelul aceluiași fișier. Instrumentele software pentru controlul versiunii sunt
esențiale pentru companiile care dezvoltă proiecte în echipă.

a) Tipuri de sisteme de versionare


Exită diferite opinii cu privire la ce sistem de versionare este cel mai bun (Compararea
sistemelor de versionare, 2018). Atunci când se alege cel mai potrivit control de versionare pentru un
proiect, trebuie luat în considerae faptul că majoritatea caracteristicilor pot fi subiective datorate opiniei
programatorului. Cea mai mare diferență între sistemele de versionare este modul cum sunt construite,
și anume bazate pe server sau sunt peer-to-peer. Un model bazat pe server se referă la faptul că există
50
un repo (repository) centralizat iar modificările suferite la nivelul codului sunt încărcate sau descărcate
de pe acest server.
Figura 5. Designul unui sistem centralizat

(Sursa: Sperling & Butler, 2009)

Într-un sistem ce are o arhitectură distribuită (peer-to-peer), codul poate fi actualizat direct de
la fiecare partener al rețelei. O rețea peer-to-peer conține noduri interconectate care distribuie
diferite resurse între ele, fără a colobora cu un sistem central.

Figura 6. Designul unui sistem distribuit (peer-to-peer)

(Sursa: Sperling & Butler, 2009)

51
În afară de modul de proiectare al arhitecturii sistemului, mai există și alți parametrii ce trebuie
luați în considerare, cum ar fi viteza, funcționalitatea și câștigul asociat cu sistemul. Sunt mai multe
tipuri de sisteme de versionare. Printre acestea se cele mai populare sunt: CVS, Subversion, GIT,
Mercurial.

 CVS - Concurrent Versions System


Acest sistem folosește arhitectura unui sistem centralizat (Compararea sistemelor de
versionare, 2018). Serverul rulează pe un sistem de tipul Unix, dar clientul se poate găsi în diferite
sisteme de operare. Este considerat cel mai matur sistem de control al versiunii deoarece a fost
dezvoltat de-a lungul unei perioade mari de timp și la momentul actual nu primește cereri pentru noi
caracteristici.

Tabelul 4 . Argumente pro și contra pentru folosirea sistemului CVS


PRO Este folosit de mulți ani și este considerat o tehnologie matură.
CONTRA Mutarea sau redenumirea fișierelor nu includ o updatare a versiunii.
Există riscuri de securitate datorate legăturilor simbolice către fișiere.
Operațiile atomice nu sunt suportate, ceea ce conduce la coruperea sursei.
Operațiile de creare a ramurilor sunt costisitoare și nu sunt proiectate pentru folosirea lor
pe termen lung.

SVN - Subversion
Ca și CVS, SVN este gratis și open source centralizat (Compararea sistemelor de versionare,
2018). Foarte multți programatori au început să folosească acest sistem în detrimentul lui CVS
deoarece, acesta este o tehnologie mai nouă și oferă aceleași caracteristici îmbunătățite. Pentru a
preveni coruperea datelor în baza de date SVN oferă un mecanism numit operații atomice. Acest lucru
înseamnă că fie toate schimbările sunt aplicate sau nicio schimbare. Deci nu vor exista schimbări
parțiale la nivelul codului sursă.

52
Tabelul 5. Argumente pro și contra pentru folosirea sistemului SVN
PRO Este un sistem mai nou bazat pe CVS.
Include operații atomice.
Costurile de a crea ramuri sunt mai mici.
Există o variatate mare de plugin-uri ce se pot folosi pentru mediile de
dezvoltare (IDEs).
Nu folosește un model peer-to-peer.
CONTRA Acest sistem conține încă defecte ce au legătură cu redenumirea
(Sursa: Compararea sistemelor de versionare, 2018)

 Git
Git folosește o arhitectură peer-to-peer și este echipat cu o varitate mare de instrumente ce îi
ajută pe utilizatori să navigheze prin istoric (Compararea sistemelor de versionare, 2018). Fiecare
instanță a sursei conține întregul arbore istoric, acest lucru fiind foarte folositor atunci când nu există
conexiune la internet. Viteza mărită este una dintre caracteristicile principale ale acestui instrument.
Tabelul 6. Argumente pro și contra pentru folosirea sistemului Git

PRO Foarte potrivit pentru cei care detestă CVS/SVN.


Creștere foarte mare a vitezei de operare.
Operațiile de lucru cu ramificări sunt ieftine.
Întregul arbore al istoriei este dispponibil offline.
Folosește un model distribuit, peer-to-peer.
CONTRA Procesul de învățare este mai greoi pentru cei care sunt obișnuiți cu SVN.
Nu este optimal pentru un singur programator.
Suportul pe windows este mai mic comparând cu cel de pe Linux.
(Sursa: Compararea sistemelor de versionare, 2018)

53
• Mercurial
Mercurial este ca și Git un sistem distribuit. Utilizatorii au observat o oarecare asemănare cu SVN, de
aceea pentru cei care stăpănesc foarte bine sistemul SVN trecerea la Mercurial poate fi foarte ușoară
(Compararea sistemelor de versionare, 2018). Documentația acestui sistem este mai completă decât a
altor sisteme și facilitează învățarea.
Tabelul 7. Argumente pro și contra pentru folosirea sistemului Mercurial
PRO Mai ușor de învățat decât Git.
Documentația este mai bună.
CONTRA Nu se pot îmbina doi părinți.
(Sursa: Compararea sistemelor de versionare, 2018)

Majoritatatea oamenilor care folosesc CVS o fac pentru că s-au obișnuit cu sistemul în proiectele
în care lucrează (Compararea sistemelor de versionare, 2018). Aflându-se deja la maturitate, este foarte
puțin probabil că acest sistem va veni cu îmbunătățiri, de aceea sistemul pierde în fața lui SVN. SVN
este la momentul actual regele sistemelor de versionare bazate pe server. Acesta oferă toate
caracteristicele CVS și chiar unele îmbunătățiri ale lor. În corporații mari este foarte posibil să se
folosească mai mult CVS sau SVN decât Git sau Mercurial. De aceea, cunoașterea unui sistem bazat
pe un singur server este importantă. Datorită utilizării foarte mari și a nivelului de maturitate, SVN are
o bază foarte largă de cunoștințe, iar utilizatorii vor fi capabili să găsească ajutor rapid. Git are o viteză
remarcabilă față de competitorii săi. Cel mai mare dezavantaj al acestui sistem este faptul că uneori
poate fi greu de explicat altora. Dar odata ce este învățat, prin creșterea vitezei și managementul bun
al ramurilor rezultatele vor fi foarte bune. Cei care pur și simplu detestă sistemul Git, Mercurial este o
variantă potrivită, este bine documentat și este folosit în multe proiecte.
Pentru a găsi cel mai potrivit sistem, atât proiectul, cât și programatorii trebuie luați în considerare
(Compararea sistemelor de versionare, 2018). În cazul în care echipa de lucru este mică și se dorește o
singură ramură, atunci alegerea potrivită este SVN, deoarece sistemul este proiectat astfel încât să aibă
performanțe bune în acestă situație. Dacă proiectul este unul open source unde mai mulți programatori
vor lucra în diferite perioade de timp și vor face mai multe modificări ale codului, luând în considerare
viteza și managementul arborelui de versiuni, Git este cea mai potrivită alegere. În cazul în care nici
54
SVN și nici Git nu reperezintă o soluție plăcută din diferite motive, atunci Mercurial este întotdeauna
o opțiune.

9. Wiki

Sunt tipuri speciale de cunoștințe care au o importanță majoră în activitatea organizației. Și


conține de obicei o pagină pentru fiecare subiect tratat -o pagină pentru realizarea de discuții, una
pentru editarea subiectelor tratate și o pagină pentru a surprinde istoria modificărilor și a
revizuirilor. De regulă este accesibilă unui număr mare sau tuturor utilizatorilor, cu scopul de a
facilita colaborarea și a creării de noi cunoștințe, dar și de a facilita accesarea lor

Exemplu:

Wikipedia, este enciclopedia creată pentru a facilita colaborarea între oameni, prin
oferirea accesului la concepte noi.

10. Rețelele de Socializare

Termenul a fost utilizat pentru prima dată de J. A. Barnes în 1951, și poate fi definit ca fiind
“un set specific de legături dintre diverși actori, ce poate fi utilizat în scopul interpretării
55
comportamentului relațional” (Seufert et al., 1999). Rețelele de comunicare pot fi instrumente
extrem de valoroase în transmiterea informațiilor.
Avantajele oferite de acestea vizează: identificarea persoanelor care au interese și
preocupări similare, atragerea unor persoane în cadrul unor grupuri sau subgrupuri și facilitatea
comunicării cu aceste persoane, transmiterea datelor prin încărcarea de animații sau link-uri de
legătură la diverse pagini web. Acest instrument permite membrilor să acceseze cunoștințe, să
stabilească conexiuni și să primească recomandări, dar în același timp oferă organizației
posibilitatea de a stabili o relație strânsă cu clientul și de a avea o privire mai apropiată asupra
nevoilor sale, revoluționând relația cu clientul.

Exemplu:
Unele organizații nu folosesc beneficiile rețelelor de socializare în interesul lor. De
exemplu, Camera de comerț și industrie, reprezintă o autoritate care îndeplinește o funcție majoră
pentru societate, însă nu permite obținerea unui feed-back din partea cetățenilor, prin crearea
unei rețele care să le permită acestora manifestarea opiniei față de activitatea organizației.

Rețelele de socializare joacă un rol major în M.C. datorită faptului că permit încapsularea
software-urilor de socializare în cadrul organizațiilor conducând la beneficii, atât pentru utilizatori,
cât și pentru organizație. De asemenea, oferă un potențial major în dezvoltarea capitalului de
imagine, și poate oferi alternative de consolidare pe piețele cu creștere lentă.

Exemple de rețele sociale populare


O astfel de rețea de socializare este folosită pentru a avea conversații individuale sau cu mai mulți
membrii în același timp. O conferință poate să fie și video, iar rețeaua oferă și posibilitatea de a prezenta
ecranul celorlalți participanți.
 Skype for Business
Skype for Business este o aplicație client folosită în cadrul echipelor pentru comunicarea prin
mesagerie instantă online (Skype for Business, 2018). Acesta face parte din categoria de software

56
enterprise și a fost introdus pe piață în 11 Noiembrie 2014, în detrimentul aplicației Lync existența
atunci. Caracteristicile de bază ale lui Skype for Business includ: serviciul de mesagerie instantă cu un
înalt grad de securitate, protocolul VoIP (Voice over IP) ce permite efectuarea apelurilor audio între
doi sau mai mulți utilizatori, posiblitatea de a crea o conferința (doi sau mai mulți utilizatori) video în
interiorul aplicației și posiblitatea de a trimite unui alt membru fișiere prin intermediul unui canal de
comunicare securizat.
Figura 7. Interfața grafică a rețelei de socializare Skype for Business

(Sursa: Servicii de consultanță pentru Skype, 2018)

57
Skype for Business poate fi folosit și pentru a participa simultan la crearea unor prezentări
PowerPoint, documentelor de tip Whiteboard sau pentru a împărtăși ecranul propriu cu alți utilizatori
(funcția Share Screen).
 HipChat
HipChat a fost conceput că și un serviciu web pentru comunicarea privată în cadrul companiilor care
foloseau produse Atlassian (HipChat, 2018). Acesta este dezvoltat de către Atlassian, iar principalul
motiv prin care se evidențiază este existența camerelor. HipChat oferă atât mesagerie privată între doi
utilizatori precum și posibilitatea creării unor camere în care pot fi invitați un număr nelimitat de
utilizatori. Camerele pot fi publice sau private, în funcție de nevoi.

Figura 8. Interfața grafică a rețelei de socializare HipChat

(Sursa: Integrarea cu HipChat, 2018)

De asemenea, posiblitatea de a caută în istoricul convorbirilor, de a menționa o persoană (tag)


trimițându-i o notificare în acest sens sau numeroasele integrări cu alte programe software folosite în
diferite părți ale procesului de programare fac din Hipchat o alegere potrivită pentru un program folosit
în comunicare.

58
 Slack este un program software privat fondat de către Stewart Butterfield (Slack, 2018). Acesta
a conceput Slack pentru compania lui, iar acronimul SLACK vine de la "Searchable Log of All
Conversation and Knowledge" (Jurnal de căutare pentru toate conversațiile și cunoștințele)
evidențiind și funcțiile de bază pentru care cineva ar folosi Slack. Slack a fost lansat în August
2013 și una din principalele caracteristici prezente a fost faptul că utilizatorii primeau invitațiile
de acces la canale prin intermediul unor link-uri. Un simplu click era suficient pentru a deveni
membru al unei echipe, canal sau grup specific. Ca și HipChat, Slack oferă atât aplicații mobile
pentru iOS, Android și Windows Phone, cât și o versiune web prin care utilizatorii au acces la
aproape toate funcțiile disponibile și în aplicația client.

Figura 9. Interfața grafică a instrumentului Slack

(Sursa: Slack - site oficial, 2018)

Vom face o comparație între Skype For Business, HipChat și Slack folosind mai mulți indicatori
importanți în alegerea unui program de mesagerie internă în cadrul unei companii. Pentru aceasta vom
lua în considerare costul, efectuarea apelurilor, securitatea aplicației, mărimea maximă a fișierelor de
transfer, abilitatea de a realiza o căutare contextuală precum și posibilitatea integrării sistemelor cu alte
aplicații.
59
Tabelul 10. Comparația costului între Skype for Business, Slack și HipChat

Costul
Slack Slack, în versiunea de bază, este gratuit dar are anumite limitări cum ar fi: apelurile video
și vocale pot fi efectuate doar între maxim doi participanți și doar 10 integrări cu alte
instrumente sunt disponibile. Versiunile plătite încep la 6.67$ per utilizator plătiți lunar
și ajung și la 12.5$ per utilizator plătiți lunar pentru o versiune mai avansată și suport
24/7.
Skype for Skype for Business are o o structură de prețuri mai simplă decât Slack. Prețurile încep de
Business la 2$ per utilizator plătiți lunar (dacă utilizatorul face parte din programul Microsoft
Office 365) și ajung la 5$ per utilizator plătiți lunar.
HipChat Spre deosebire de celelalte două, HipChat este gratuit pentru utilizarea de bază (cloud),
fără server dedicat. Dacă se dorește o versiune mai avansată prețurile încep de la 2$ per
utilizator lunar, însă se pot achiziționa și pachete ce conțin un număr de utilizatori. Însă
și acestea se diferenteaza în funcție de folosință: comercial sau academic.
De exemplu: HipChat pentru 1-10 utilizatori cu uz academic costă 10$.
HipChat pentru 11-25 utilizatori cu uz comercial costă 1800$.

Observăm o asemănare a prețurilor între programele prezentate, asemănare dată și de faptul că toate
fac același lucru și sunt, într-o mare măsură, similare.

Tabelul 11. Comparația mesageriei și apelurilor între Skype for Business, Slack și HipChat
Mesageria și apelurile
Slack oferă mesaje private (unu-la-unu) și mesaje în grup. Utilizatorii pot
beneficia și de apeluri audio/video atât private cât și de grup
(conferințe).
Skype for Business ofertă serviciul de mesagerie instantă privată și de grup dar și
posibilitatea apelurilor de tip conferință de până la 250 de
participanți.
HipChat vine cu un standard mai înalt de securitate a mesajelor trimise dar și
cu o varietate de notificări
(Sursa: Comparația caracteristicilor rețelelor de socializare Skype for Business, Slack și HipChat,
2018).

60
Tabelul 12. Comparația caracteristicilor rețelelor de socializare Skype for Business, Slack și
HipChat
Caracteristica Skype For Business HipChat Slack
Sistem de operare Windows, Android, Windows, Android, Windows, Android,
MacOs, iOS, Web- MacOs, iOS, Web- MacOs, iOS, Web-
based based based
Satisfacția clienților 93% 90% 96%
Suport API DA DA DA
Integrări Microsoft Apps Bitium, Dropbox, Bitium, Box,
(Office, Wimi, etc.) GitHub, Jira Dropbox, GitHub,
Software, Google Jira Software,
Calendar, Google Google Drive
Drive
Securitatea Parțiala Parțiala End to end
Aplicației
Mărime fișiere de 2 GB maxim 50MB maxim 1GB maxim
transfer
Căutare contextuală NU NU DA

Organizațiile valorifică tot mai mult instrumentele de M.C. în scopul facilitării transferului
de cunoștințe, utilizând în acest scop mijloace precum Skype For Business, HipChat, Slack, etc O
dată cu intrarea în diverse grupuri cu preocupări similare, fiecare membru poate să își analizeze
potențialul raportat la ceilalți. Utilizarea acestui tip de instrument va facilita demersurile de M.C
în cadrul unei organizații, oferind informații utile care pot facilita procesul organizațional.
Organizațiile pot obține aceleași beneficii și dacă aleg să utilizeze propriile rețele de socializare.

Exemplu de vizualizat:
Social Networking in plain English’ video on YouTube at
www.youtube.com/watch?v=6a_KF7TYKVc&feature=player_embedded

61
2.3.3.3.4. Întrebări și discuții

Întrebări de consolidare a cunoștințelor

 Prezentați modul în care ați utiliza o aplicație tip blog în cadrul unei organizații?
Ce beneficii oferi angajaților ? Dar clienților?

 Ce tipuri de criterii ar trebui să se ia în calcul în momentul alegerii modului de


diseminare a unor cunoștințe? Cum ați evalua procedeul ales din perspectiva cost-
beneficiu?

 Ce rol poate deține un wiki în promovarea colaborărilor la nivelul și între diverse


grupuri? Ce avantaje oferă acestea în comparație cu forumurile?

 Cum vedeți rolul jucat de instrumentele utilizate pentru facilitarea asimilării de


noi cunoștințe în cadrul M.C.?

62
2.4.Tema: Rolul Culturii organizaționale şi a Comunităților de Practică

2.4.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestei secțiuni vizează familiarizarea cursantului cu implicațiile culturii


organizaționale asupra transferului de cunoștințe, respectiv cu conceptul de Comunitate de Practică
(CoP).

Obiectivele vizate sunt:


• Prezentarea interacțiunii dintre cultura organizațională și M.C.;
• Evidențierea contribuției culturii organizaționale la managementul schimbării;
• Prezentarea tipurilor de culturi;
• Sublinierea componentelor cheie și a obstacolelor intervenite în activitatea Comunităților
de Practică (CoP);
• Discutarea măsurii în care Comunitățile de Practică pot fi gestionate eficient.

Abilități dezvoltate în urma cursului:


• Înțelegerea relației dintre cultura organizațională și contextul de afaceri.
• Înțelegerea utilității CoP. în cadrul organizației.

2.4.2. Schema Logică a modulului

Cultura Comunitățile de practică:


Organizațională rol și implicații

Cultura și
Managementul
Cunoștințelor

63
2.4.3. . Conținutul informațional detaliat

2.4.3.1.Cultura organizațională

Cultura Organizațională este un model creat și dezvoltat de către un grup de persoane,


pentru a facilita soluționarea provocărilor date de nevoia de adaptare și integrare a noilor practici
la nivel intern. Aceasta este o componentă reprezentativă la nivel de organizație și este necesar a
fi agreată și respectată de către angajați, ca fiind modalitatea corectă prin care aceștia își pot
îndeplini rolul. Cultura Organizațională vizează în mod expres modalitatea prin care angajații își
îndeplinesc sarcinile, soluționează problemele cu care se confruntă și conflictele care apar,
abordează relația cu clienții, cu angajații, etc. Se bazează pe un set de valori informale, norme, și
convingeri care vizează modul în care indivizii și grupurile din cadrul organizației interacționează,
precum și modul în care aceștia se raportează față de entitățile din cadrul organizației (Dalkir,
2011). De asemenea, poate fi privită ca un model integrat al comportamentului uman, încapsulat
la nivel de organizație, ce vizează transferul de cunoștințe generațiilor care le vor urma lor.

Elementele cheie ale culturii organizaționale potrivit lui Morgan, 1977, pot fi evidențiate ca
fiind:

 Valorile declarate și nedeclarate: așteptările explicite și implicite legate de comportamentul


membrilor, obiceiurile și ritualurile, poveștile și miturile legate de istoria unui grup,
limbajul uzual la nivelul unui grup (shop talk).
 Climatul - starea creată la nivelul unui grup în funcție de modul în care membrii acestuia
interacționează, atât la nivel intern cât și în relația cu actorii proveniți din mediul extern,
incluzând aici și elementele fizice care le asigură condițiile de îndeplinire a sarcinilor.
 Alte simboluri - care pot fi împământenite la nivel de grup, care se pot manifesta inconștient
sau care țin de cultură.

64
Potrivit Schein ( 1992) cultura se poate manifesta sub diverse forme:
 Artefacte- structurile organizaționale și proceselor identificabile la nivel de organizație
(ex. codul de conduită);
 Valori - strategiile, obiectivele și argumentele folosite în activitatea companiei (ex.
așteptările manifestate față de membrii organizației cu privire la responsabilitatea lor de
a-și îndeplini sarcinile);
 Presupuneri - ipotezele, percepțiile, învățămintele, sentimentele, subconștientul (ex.
normele instituționalizate care sunt obligatorii și normele informale transmise sub forma
legendelor, poveștilor și a miturilor).

Cultura Organizațională are o formă evolutivă și este parte integrantă a organizației. Fiecare
organizație are propria sa cultură fie că este vorba de una puternică sau slabă. Ea poate fi transmisă
noilor angajați ca “forma corectă" sau “forma acceptată“ de a gândi, simți și percepe munca la
nivel de organizație.
Modelul de Maturitate a Competențelor (CMM) prezintă etapele care se impun a fi realizate
de către o organizație pentru a-și îndeplini rolul și mai ales pentru a evolua progresiv (vezi graficul
8). Fiecare competență/practică/metodă creată trebuie să parcurgă un set de etape până să ajungă
în faza de a fi instituționalizată la nivel de organizație. Timpul alocat acestor etape depinde de
utilitatea lor, de modul în care angajații se implică în procesul de schimbare, de complexitatea
schimbărilor care se impun a fi realizate.

Grafic 8. Modelul de maturitate organizațională

65
Introducerea de noi cunoștințe în cadrul unei organizații presupun respectarea următoarelor etape:

1. Testarea–este o etapă care nu este clar definită, însă a cărei finalitate este cunoașterea.
2. Repetarea - este o etapă care conduce la perfecționare și permite previzionarea
eventualelor erori ce pot interveni .
3. Standardizarea- etapa în urma căreia toate procesele sunt bine definite, documentate și
integrate.
4. Cuantificarea - procesele sunt măsurate în urma colectării și evaluării rezultatelor obținute.
5. Optimizarea – este un proces continuu care vizează obținerea unui feedback calitativ și
cantitativ, prin pilotarea noilor idei și a tehnologiilor inovatoare.

În condițiile în care nu se depun eforturi în vederea promovării culturii organizaționale,


angajații nu vor considera propriile atitudini, convingeri, și viziuni ca fiind reprezentative pentru
companie, și implicit nu vor contribui la procesul schimbării. Cultura organizațională influențează
major comunicarea la nivelul unei culturi specifice (ex. cultura organizațională poate promova și
descuraja colaborarea între angajați, dar și predispoziția acestora de a împărtăși cunoștințele
deținute. Aceasta este foarte greu de transformat, procesul solicitând timp îndelungat, iar o dată
impusă schimbarea la nivel de organizație contribuie la apariția anxietății și a stresului la locul de
muncă, deoarece angajații trebuie să renunțe la valori, principii, metode, practici, etc, pe care le-
au utilizat până atunci, respectiv să asimileze și să dezvolte unele noi.

66
2.4.3.2. Cultura și Managementul Cunoștințelor

În majoritatea cazurilor implementarea procesului de M.C. impune schimbarea culturii.


Cultura corporatistă este o componentă cheie în asigurarea transferului cunoștințelor cheie și a
informațiilor în cadrul unei organizații. Consolidarea culturii organizaționale trebuie să fie o
prioritate mai mare decât instrumentele de comunicare necesare în transferul de cunoștințe.
Promovarea unui climat colaborativ este un factor major în utilizarea eficientă a cunoștințelor la
locul de muncă (ex. cu cât angajații unei organizații sunt mai dispersați, cu atât mai mică este
predispoziția de a dezvolta un climat colaborativ). Climatul propice pentru a susține dezvoltarea
unei culturi bazate pe colaborare se va baza întotdeauna pe buna comunicare și coordonare la nivel
de grup (vezi tabelul 3).

Tabel 3. Premisele care facilitează transferul cunoștințelor la nivel de organizație

Mediul adecvat transferului de cunoștințe

Structura sistemului de Recunoașterea efortului depus pentru a facilita transferul de


recompensare cunoștințe.

Transparența practicilor Evitarea intereselor ascunse.


promovate de organizație

Acordarea suportului Promovarea comunicării și coordonării în cadrul grupurilor.


necesar

Manifestarea încrederii ca Prezentarea obiectivelor tuturor membrilor afectați și


valoare de bază la nivel de influențați de acestea.
organizație

Suportul managementului Promovarea comunicării de la nivel înalt spre nivelele


de top inferioare, dar și invers pentru ca acesta să dețină toate datele.

Pentru asigurarea unei culturi organizaționale propice M.C. se recomandă demararea unei
analize realizată în urma implementării următoarelor etape :

Etapa 1: Evaluarea stadiului curent al culturii organizaționale;


Etapa 2: Diagnosticarea culturii existente din perspectiva comportamentului și a predispoziției
angajaților de a se implica activ în transferul de cunoștințe;
67
Etapa 3: Cunoașterea așteptărilor legate de modul în care cultura organizației trebuie să se
manifeste, pentru a fi în concordanță cu misiunea și viziunea companiei;
Etapa 4: Evaluarea gradului de toleranță și acceptare a angajaților față de schimbările care se
impun;
Etapa 5: Identificarea barierelor și a factorilor care influențează schimbarea, pentru a lua măsuri
de contracarare a influențelor negative;
Etapa 6: Evaluarea gradului de maturitate a procesului de M.C. din cadrul organizației și a
modului în care cultura organizației a facilitat/îngreunat procesul.

Pentru o abordare obiectivă asupra impactului componentei culturale asupra M.C. se vor
trece în revistă unele dintre cele mai frecvente bariere, ce pot crea impedimente majore în transferul
de cunoștințe, oferind soluții concrete (vezi tabelul 4).

Tabelul 4. Bariere culturale și posibile soluții


Bariere Culturale Soluții

Lipsa de timp și a spațiilor Întâlniri în mediul virtual, reamenajarea ergonomică a


propice întâlnirilor. spațiilor de lucru.

Așteptările legate de Stabilirea criteriilor de acordare a stimulentelor/ promovărilor,


recompensă și nevoia de evaluarea constantă a performanțelor, și dezvoltarea unor
recunoaștere a performanței. modele de referință.

Lipsa capacității de absorbție Selectarea angajaților ținând cont de flexibilitatea și


a noilor cunoștințe deschiderea față de nou, investiția în educația și formarea lor.

Intoleranța față de greșeli, Acceptarea și recompensarea creativității și a colaborării


acordarea suportului celor promovând ideea că nimeni nu își va pierde statutul în
aflați în dificultate și lipsa de condițiile în care încercările de îmbunătățire a performanțelor
încredere. nu duce la rezultatul dorit.

Lipsa unui limbaj comun Stabilirea unor concepte comune din perspectiva conținutului,
(limbajul tehnic comparativ a formatului disponibil, a suportului oferit (ex. metadata,
cu cel economic). taxonomia), respectiv utilizarea de interpreți.

Analizând tipologiile culturii organizaționale putem identifica perspectiva propusă de


Goffe și Jones (), care conduce la identificarea a patru tipuri de cultură luând în calcul loialitatea
68
angajaților față de organizație și gradul de deschidere față de angajați și management (vezi
tabelul 5):

Tabelul 5. Tipurile de cultură

Solidar Nesolidar

Sociabil Cultura Comunală Cultură de Relaționare

Nesociabil Cultură Mercenară Cultură Fragmentară


Sursa: Goffe și Jones, 2000

 Cultura comunitară- oferă membrilor senzația de apartenență, leaderii sunt


carismatici și au o mare apacitate de a-i inspira pe angajați, dezavantajul este dat de
faptul că liderii exercită o influență mare asupra angajaților. Membrii organizației sunt
pasionați de rol și activitatea desfășurată, punând organizația mai presus de viața lor
personală.
 Cultura de tip rețea– membri sunt tratați ca prieteni sau membrii ai familiei, punând
accent pe relații amiabile, comunicare și empatie; dezavantajul major este că angajații
sunt atât de drăguți unii cu alții încât nu sunt dispuși să critice performanța redusă, și
se regăsesc într-o relație directă de cooperare intra-organizațională.
 Cultură mercenară– presupune individualism competitiv transformat in realizări
personale fără a exclude munca în echipă daca situația o cere. Se focusează pe obiective
clare și stricte, iar membrii organizației trebuie să ducă la îndeplinire rapid și eficient
sarcinile; aspectul negativ al acestei culturi este dat de faptul că performanța scăzută
este tratată în mod inuman.
 Cultura fragmentară– sentimentul de apartenență și de identificare cu organizația este
de regulă neimportant pentru membrii, partea negativă a acestei culturi fiind dată de
predispoziția redusă de a coopera. Este favorabilă organizațiilor în care munca
presupune activități de sine stătătoare ce nu presupun inter-conexiuni, angajații
bucurându-se de un grad ridicat de autonomie și libertate de acțiune.

În funcție de prioritățile stabilite pot fi identificate următoarele tipologii de cultură (William,


Dob si Walters, 1988) :

69
 Orientată spre putere: Atribuția de conducere se află în responsabilitatea unui număr redus
de persoane, care urmăresc deținerea controlului asupra angajaților.

 Orientata spre sarcina: Îndeplinirea sarcinilor și munca în echipă sunt considerate


esențiale. Autoritatea se bazează pe competențe abilitați necunoscute de ceilalți.

 Orientată spre rol: Rolurile în organizație sunt clar definite și delimitate într-o ierarhie ce
pune accent pe statut. Puterea este asociată poziției nu persoanei. Se pune accent pe
legitimitate, responsabilitate și legalitate.

 Orientarea spre oameni: angajații se influențează reciproc prin exemplul personal.


Organizația servește interesele membrilor ei.

În funcție de abordarea organizației privind flexibilitatea la locul de muncă (Jeffrey


Sonnenfeld, 1989):

 Academică- mediul de lucru stabil, oferă angajaților posibilități de avansare, conduce la


loialitate față de organizație, încurajând dezvoltarea și utilizarea intensivă a competențelor
dobândite.

 Echipa de baseball: pune accent pe competențele, independența de acțiune, mobilitatea


angajaților, cărora li se cer rezultate în domenii ce necesită imaginație, orientare,
managementul riscului.

 Club: integrarea în grup reprezintă cerința esențială a acestui tip de cultură organizațională;
organizația încurajează stailitatea angajatului care poate promova intern pe orice nivel.

 Fortăreață este aplicabilă organizațiilor care nu oferă siguranța locului de muncă și care,
datorită specificului activității și a industriei; se restructurează masiv la intervale mici de
timp.

Cunoașterea tipologiei culturii organizaționale manifestate la nivel de organizație permite


conturarea unei perspective reale asupra modului în care trebuie să se intervină pentru a
implementa măsurile corective, în funcție de scopul urmărit, astfel încât procesul de M. C. să
își îndeplinească scopul.

70
2.4.3.3. Comunitățile de practică (CoP): rol și implicații

Comunitățile sunt formate din oameni și nu din tehnologii (Cook, 1999). Acestea sunt
grupuri care au în comun diverse activități și preocupări și în consecință au cunoștințe, identități
și valori similare. Participanții dezvoltă interese pentru același gen de cunoștințe, membri
împărtășesc aceleași valori, atitudini și perspective, având o identitate, activități comune și folosind
un limbaj comun.

Exemplu: Grupul informal al angajaților din domeniul IT din cadrul unei organizații
care au rolul de a crea și actualiza Sistemele IT din cadrul unei organizații.

CoP. se bazează pe două perspective majore:


 Perspectiva bazată pe practică/experiență se referă la sistemele bazate pe
presupuneri, considerând faptul că a cunoaște și a acționa sunt două componente
inseparabile, respectiv îndeplinirea sarcinilor specifice implică utilizarea
cunoștințelor deținute de individ.

 Perspectiva bazată pe activitatea de grup se referă la faptul că activitățile


organizaționale au o natură colectivă, și implică activități rezultate în urma
colaborărilor dintre angajați și dintre aceștia cu diverse grupuri provenite din mediul
extern organizației. Activitatea la nivel de grup implică cel puțin un element de
coordonare și interacțiune cu: angajații aflați pe același nivel ierarhic, cu
subordonații, și cu șefii.

71
Grafic 8. Rolul CoP în transferul de Cunoștințe

Cunoștințele în cadrul CoP. au un profund caracter personal și dinamic, dat de faptul că


noii membri sunt integrați în cadrul grupului, alții părăsesc grupul, iar alții rămân și se adaptează
la circumstanțele impuse. CoP au un caracter informal și sunt de tip ad-hoc, luând naștere în urma
interacțiunii generate de nevoia de a colabora și de transfera și asimila cunoștințe. Spre deosebire
de grupurile formale, CoP nu reprezintă o parte integrantă a structurii organizaționale și nu sunt
reprezentate în organigrame.

72
Tabelul 6. Diferențele dintre Comunitățile de Practică (CoP) și Echipa de lucru

Comunitățile de Practică Echipele de lucru


(CoP)

Obiective Sunt stabilite la nivel intern. Din punct de vedere formal au o structură
Sunt influențate de valorile clară, stabilită de către persoanele autorizate
comune și evoluează din afara grupului (ex. manageri).
continuu.

Efort Colectiv bazat pe Contribuie activ la crearea de servicii/


cunoștințele și experiențele produse specifice.
grupului, fără a fi legat în
mod direct de rezultatele
companiei.
Participarea Se realizează în mod De regulă este formală și realizată în urma
voluntar. delegării, numai ocazional se realizează în
mod voluntar.
Guvernanța Este negociată pe bază de Divizii de muncă formalizate.
și structura consens și nu respectă o Structuri ierarhice.
internă anumită structură ierarhică. Roluri și responsabilități clare, acordate la
nivel individual.
Sistemul de Se auto-administrează având Relații formalizate definite în baza unei
management la bază relații interpersonale structuri organizatorice clare.
și control informale. Performanța se monitorizează pe baza unor
obiective și ținte clar delimitate.
Durată Nedefinită - de regulă se Permanentă sau delimitată clar în timp în
stabilește la nivel intern. funcție de obiectivele stabilite.

Managementul CoP presupun o serie de particularități care le diferențiază clar de grupurile/


echipele cu caracter formal. Astfel, CoP nu se adaptează ușor la controlul provenit din partea
managerilor de top, bazându-se pe sisteme autonome de management, care pot funcționa și în lipsa
suportului din partea managerilor (Baumard, 1999). Intenția managerilor de a controla și influența
CoP. va fi în contradicție cu sistemul autonom de management pe care aceste structuri le dezvoltă.
Încercările de a formaliza CoP pot conduce la rigidități și conflicte ce vor suprima inovarea și

73
implicit vor reduce flexibilitatea. În prezent, tot mai multe organizații încearcă să promoveze și să
susțină CoP., fiind recunoscut rolul benefic în cadrul procesului de M.C. Managementul
organizației nu ar trebui să se implice în activitățile CoP, aceasta fiind o regulă de bază pentru
buna funcționare a comunității create în mod voluntar de către angajați, însă trebuie să ofere suport
pentru a încuraja astfel de inițiative. În mod ironic cea mai bună formă de a gestiona CoP. este de
a le oferi autonomia necesară pentru funcționa.

Grafic. 9 .Rolul și responsabilităților Comunităților de practică

Exemple:

1. Persoanele cu deficiențe de auz cu preocupări de studiu.

O universitate din Anglia a încurajat crearea unui CoP creată având la bază
trei academicieni care stăpânesc foarte bine limbajul semnelor și persoane cu
deficiențe de auz. Practicile acestei CoP s-au referit la studiul și adaptarea curriculei
universitare la nevoile persoanelor cu deficiențe de auz, cât și realizarea de cercetări
care să permită oferirea de soluții adaptate problemelor întâmpinate de aceste
persoane. Acest grup a avut un puternic simț al identității colective, precum și un
74
scop comun care a contribuit la educarea oamenilor cu deficiențe de auz și
integrarea lor în societate, creșterea gradului de conștientizare a problemelor
sociale care afectează aceste persoane vulnerabile, și promovarea cunoașterii legate
de nevoile lor reale prin cercetare.

2. O CoP din Torino

Bettion și Sedida (2011) au făcut referire la o CoP care s-a format în Torino,
ca urmare a asocierii unor graficieni industriali, designeri și arhitecți. Această CoP
a fost creată în mijlocul anilor 2000, în perioada imediată a Jocurilor Olimpice de
iarnă, și după ce orașul Torino a fost nominalizat pentru a fi prima capitală
mondială a designului. CoP a avut ca scop nu numai promovarea orașului în cadrul
evenimentelor, dar și de a facilita transferul de cunoștințe dintre membri, antrenând
colaborarea unui număr de 53 de studiouri de design și 119 designeri. Un avantaj
major oferit membrilor a fost facilitarea accesului la informații privind oportunitățile
de muncă pentru persoanele care activează în domeniu, dar și oferirea unui
sentiment de apartenență la un grup de profil, și o identitate recunoscută, facilitând
în acest fel transferul de cunoștințe

2.4.3.4. Întrebări și discuții

Recomandări

Sfaturi pentru sporirea beneficiilor oferite de CoP.

1. Dezvoltarea naturală a comunităților de practică exclude implicarea factorilor de


control cu rol formal în cadrul organizației, întru-cât directivele și controlul provenit
din exterior generează efecte negative asupra schimbării în cadrul acestora (CoP).

75
2. Utilizarea exemplelor practice și a metodelor de învățare bazate pe practică, în
defavoarea unor metodelor bazate pe teorie va facilita procesul de asimilare și
transmitere a cunoștințelor.

3. Stabilirea unor persoane cu responsabilități clare în organizarea CoP având rolul de


a urmări modul de îndeplinire a obiectivelor.

4. Asigurarea continuității CoP se poate realiza prin crearea unei identități colective
și prin asigurarea unei baze de cunoștințe valoroase pentru membri.

5. Crearea unui sistem funcțional de auto-reglare, respectiv consolidarea


mecanismelor care facilitează interacțiunea și autonomia la nivel de comunitate. Acest
lucru va a permite adoptarea deciziilor și a controlului asupra cunoștințelor deținute,
precum și asupra modului în care sunt organizate și transmise.

Întrebări de consolidare a cunoștințelor

1. Cum definiți cultura în cadrul unei organizații? De ce este importantă


înțelegerea ei?
2. Care este contribuția pe care cultura organizațională o are la dezvoltarea
capitalului intelectual în cadrul unei organizații?
3. Prezentați modul în care ați iniția o schimbare organizațională referindu-vă la o
problemă specifică?

4. Care sunt caracteristicile majore care fac diferența între CoP și o echipă de
lucru în cadrul unei organizații?

5. Comparați diferite categorii de CoP. și evidențiați diferențele dintre acestea


pornind de la modul în care membri își îndeplinesc obiectivele?

6. Sunteți sau ați fost membru al unei CoP ? Ce rol a jucat limbajul utilizat (jagon,
specializat) în dezvoltarea și consolidarea comunității?

7. În cadrul organizației pentru care ați lucrat care a fost abordarea


managementului față de CoP? Managementul a fost conștient de existența
acestor comunități? Au avut un comportament ostil față această/aceste

76
comunități sau una de susținere? Cop a/au avut autonomie deplină? Care au fost
factorii care au facilitat sau inhibat activitățile acestor comunități?

77
2.5.Tema: Procesul de transmitere a cunoștințelor la nivelul comunităților

2.5.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestei teme vizează abordarea problematicii transferului de cunoștințe intra-


comunități, analizându-se cu precădere aspectele care pot facilita colaborarea la nivel de grupuri
care operează în cadrul organizației, dar și cu grupurile din afara organizației.

Obiectivele vizate sunt:


• Studierea diferenței dintre procesul de a transmitere a cunoștințelor intra grupuri, față de
cele manifestate la nivel intern în cadrul unui grup.
• Studierea contextelor care facilitează colaborarea intra grupuri.
• Analizarea complexității procesului de transmitere a cunoștințelor intra grupuri.

Abilități dezvoltate în urma cursului:


• Înțelegerea rolului transferului de cunoștințe intra grupuri.
• Dobândirea abilităților necesare în vederea asigurării cadrului propice transferului de
cunoștințe dintre comunități.

2.5.2. Schema Logică a modulului

Procesul de Putere, politici,


transmitere a conflicte și procesul
cunoștințelor între de transmitere a
comunități/grupuri. cunoștințelor.

Factori de
influență care
îngreunează
procesul de
transmitere a
cunoștințelor între
comunități.
78
2.5.3. Conținutul informațional detaliat
2.5.3.1.Procesul de transmitere a cunoștințelor intra comunități/grupuri.

Membrii aceleași CoP dezvoltă o identitate comună, valori și practici similare. Rolul
transferului de cunoștințe intra-grupuri/intra-comunități a devenit tot mai important pe măsură ce
practicile de lucru evoluează constant. Transferul de cunoștințe intra-comunități tinde să fie mult
mai complex comparativ cu cel inter-comunități. Cu cât cunoștințele ce urmează a fi transmise au
un grad mai mare de noutate, cu atât procesul de transfer va avea un grad mai mare de complexitate.

Rolul managementului este de a contribui activ la coordonarea comunităților, integrarea,


dispersia și combinarea informațiilor fragmentate disponibile cu scopul final de a facilita
colaborarea inter și intra grupuri. În acest scop managementul trebuie să se preocupe de
promovarea unor valori care să stimuleze încrederea între angajați și între comunități. De
asemenea, angajații trebuie să fie încurajați să manifeste înțelegere față de abordările și
perspectivele celorlalți angajații, fapt ce va contribui activ la consolidarea cunoștințelor
individuale ale părților implicate, respectiv trebuie să manifeste toleranța față de diferențele
propriilor perspective în raport cu cele ale colegilor și a grupurilor cu care interacționează.

În lipsa unei identități comune și a existenței diferențelor în materie de cunoștințe, procesul de


transfer intra-comunități poate fi puternic inhibat. Angajații care operează în echipe, departamente,
funcțiuni, organizații, locații diferite au toate șansele să perceapă diferit sensul identității lor.
Persoanele care nu împărtășesc aceeași identitate vor avea și interese diferite, respectiv vor ajunge
să nu fie motivate de a contribui activ la bunul mers al organizației. Aceste diferențe joacă un rol
major în predispoziția de a participa activ la transferul de cunoștințe. Cunoștințele de regulă sunt
fundamentate la nivel individual și reflectă valorile, perspectivele și abordările, care de cele mai
multe ori predomină în cultura de proveniență. Astfel, un alt factor care deține un rol major în
manifestarea predispoziției spre transferul de cunoștințe, este conștientizarea apartenenței la grup.
Încrederea angajaților atât în management, cât și în ceilalți angajați influențează decisiv
deschiderea spre transformarea cunoștințelor tacite în cunoștințe explicite. În acest scop se pot
contura o serie de recomandări pentru a stimula și consolida încrederea angajaților, după cum
urmează:

 Încrederea este legată în mod direct de percepția vis-a-vis de risc – colaboratorii pot
deveni la un moment dat competitori.
 Încrederea reduce riscul perceput a fi asumat de către indivizi.
79
 Încrederea la locul de muncă poate fi dezvoltată în urma colaborărilor în interes de
serviciu, dar și în urma interacționării și a socializării în cadrul evenimentelor
informale.

Interacțiunea față în față și strânsa colaborare determină nu numai dezvoltarea relațiilor


personale cu ceilalți membri ( ex. colegialitate bazată pe încredere), dar și sporirea încrederii în
potențialul colegilor (ex. competențe bazate pe încredere). În acest context, socializarea informală
oferă mijlocul propice pentru ca relațiile bazate pe încredere, să fie proliferate.

2.5.3.2.Factori de influență care îngreunează procesul de transmitere a cunoștințelor


între comunități.

Transferul de cunoștințe poate fi inhibat și în lipsa unui limbaj comun, dar și a interpretărilor
greșite, ca urmare a diferențelor de cunoștințe deținute, percepție, personalitate. Transmiterea
cunoștințelor tacite în cadrul unei comunității este îngreunată de doi factori majori: a limitărilor
în materie de limbaj și a diferențelor epistemologice manifestate la nivel individual -diferențe în
materie de percepție și valori (vezi tabelul 6).

Tabel. 6. Factori inhibatori ai transferului de cunoștințe intra-grupuri

Factori inhibatori

 Lipsa unui limbaj comun;


 Manifestarea cunoștințelor în formă tacită- îngreunează procesul de transfer;
 Diferențele epistemice.

De multe ori oamenii dețin cunoștințe comune, însă acestea se bazează pe sisteme diferite de
raționare și valori. Diferențele vor exista în mod constant între comunități, deoarece cunoștințele
depind în mare parte de activitățile desfășurate în mod curent la locul de muncă și în viața de zi cu
zi. Procesul de transfer al cunoștințelor este obturat și de diferențele existente între cunoștințele
deținute de indivizii care trebuie să colaboreze, acestea de multe ori fiind sursa unor conflicte și
tensiuni.
Transferul de cunoștințe intra-organizațional se realizează în funcție de o serie de factori
care sunt detaliați în modelul propus de Easterby-Smith et al.în anul 2008 (vezi graficul 10).

80
Graficul 10. Modelul factorilor de influență a transferului de cunoștințe intra-organizațional

Sursa: Easter by Smith et al., 2008

În lipsa unei identități asumate și a unui limbaj unanim la nivelul de organizație,


influențează negativ relațiile sociale dintre părțile implicate, și mai ales face dificilă crearea unui
mediu bazat pe încredere. Riscul legat de transferul inadecvat de cunoștințe decurge din faptul că
o dată transmise cunoștințele, emitentul își pierde controlul asupra acestora și mai ales pot fi
folosite pentru alte scopuri, decât cele dorite. În tabelul 7 este detaliată abordarea lui Carlile (2004)
care identifică o serie de bariere ce pot influența transferul de cunoștințe în funcție de natura
demersurilor care se impun a fi realizate.

81
Tabel 7. Tipurile de bariere și caracteristicile fiecăreia

Sintactic Semantic Pragmatic

Gradul de noutate în Scăzut Mediu Ridicat


cadrul activităților de
colaborare

Tipul de activitate Limbaj/sintaxe/ Diferențele de Aplanarea conflictelor


implicată în depășirea înțelesuri comune. interpretare de interese impune ca
barierei Focalizarea pe impune una din părți să se
transferul de dezvoltarea adapteze/ să își
cunoștințe și unor abordări actualizeze
informații dincolo de comune. cunoștințele.
barierele impuse.

Etapa în cadrul Transfer Traducere Transformare


procesului de creare a
cunoștințelor.
Sursa: Carlile, 2004

Există numeroase soluții care pot fi adoptate pentru a facilita procesul de transfer a
cunoștințelor intra-comunități precum: stimularea factorilor care pot conduce la o perspectivă
comună și dezvoltarea relațiilor sociale dintre oameni. În acest context este necesar un proces bazat
pe dialog, în care fiecare comunitate poate transmite ceea ce dorește, ascultând în același timp și
opinia celorlalți. De asemenea, toleranța față diferențele identificate în materie de exprimare,
ascultarea, și recunoașterea contribuției fiecăruia facilitează transferul de cunoștințe.

Transferul de cunoștințe impune atrage atenția asupra două componente majore: relațiile
manageriale și obiectul/subiectul abordat:
 Relațiile manageriale – presupun implicarea persoanelor cu rol strategic în
asigurarea interacțiunii dintre grupuri/comunități.

Există două roluri majore pe care echipa de management poate să și le asume în


dezvoltarea colaborărilor dintre grupuri:
Broker-ul: este persoana care manageriază comunitățile de care răspunde, dar și
utilizează cunoștințele acestora pentru a evita repetarea situațiilor cu impact
82
negativ asupra membrilor. El are abilitatea de a transfera și traduce anumite
practici, respectiv de a le implementa la nivelul grupurilor de care răspunde.
- Translatoru-ul: are rolul de a adapta cunoștințele și de a le transmite printr-un
limbaj comun, astfel încât să fie înțelese ușor de către comunitățile vizate. Pentru
ca translatorul să își îndeplinească rolul cu succes, se impune deținerea unor
cunoștințe de detaliu legate de conceptele utilizate la nivelul comunităților de care
răspunde, dar și deținerea unei credibilități recunoscute de către membri. Acest rol
este unul foarte complex și greu de îndeplinit cu succes.

 Obiectul/Subiectul - Boundary object - creează baza discuțiilor, negocierilor și a


activităților de grup desfășurate între membrii diferitelor comunități. Acestea pot fi utilizate
pentru a dezvolta și îmbunătăți relațiile stabilite la locul de muncă între oameni, respectiv
facilitează acceptarea mai rapidă a diferențelor dintre părțile implicate. Tipologiile de
subiecte specifice sunt evidențiate în tabelul 8.

Tabelul 8. Tipologia obiectelor specifice


Tipuri de obiecte Caracteristici
/subiecte specifice

Stocuri Date/ informații de bază care oferă aceeași perspectivă grupurilor


informaționale de implicate în activități comune.
date generale

Metode Metode standard de lucru care permit crearea unor puncte de vedere
standardizate diferite, respectiv metode de analiză și interpretare.

Modele Reprezentări complexe (ex. simulări computerizate), care pot fi


observate și utilizate în cadrul colaborărilor dintre grupuri.

Harți Reprezentări ale relațiilor ce se impun a fi stabilite între grupuri.

Pentru a facilita colaborarea intra-grupuri se impune respectarea unor condiții precum:


aderarea la un sistem comun și date/informații comune, facilitarea accesului la instrumentele
necesare persoanelor implicate în vederea diminuării disparităților, dar și oferirea suportului
necesar de a dezvolta un interes comun față de soluționarea obiectivelor stabilite, și de a utiliza în
mod eficient instrumentele disponibile.

83
2.5.3.3.Putere, politici, conflicte și procesul de transmitere a cunoștințelor.

Puterea scoate în evidență motivul pentru care anumite cunoștințe devin obiectul M.C. Ea poate
fi definită ca fiind abilitatea unei persoane de a schimba și controla comportamentul, atitudinile,
părerile, obiectivele, nevoile și valorile unei alte persoane (Liao, 2008). Puterea poate fi privită ca
fiind o resursă pe care indivizii o pot utiliza pentru a influența atitudinile, valorile și
comportamentul celorlalți, în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite. Puterea este ceva ce poate
fi produs și reprodus în cadrul și prin dinamica relațiilor sociale, fiind împământenită în modul în
care oamenii acționează, vorbesc și interacționează cu ceilalți (Foucault, 1980).
În funcție de particularitățile formei de manifestare pot fi identificate o serie de tipologii de
putere(vezi tabelul 9).

Tabelul 9. Tipologia puterii

Tipuri de putere Tipul de influență

Puterea prin Influențarea comportamentului oamenilor ca urmare capacității unora


recompensă de a influența acordarea recompenselor (ex. remunerații sub formă
monetară și non-monetară).

Putere coercitivă Influențarea oamenilor ca urmare a potențialului de a acorda pedepse în


cazul în care nu sunt respectate cerințele impuse (ex. raportul negativ
realizat asupra unei persoane, amenințări psihice).

Puterea legitimă Influențarea oamenilor ca urmare a puterii atașate funcției deținute,


având dreptul de a impune și controla comportamentul altora (ex.
autoritatea deținută de un manager ca urmare a rolului și a
responsabilităților impuse de poziția ocupată în structura ierarhică).

Puterea de referință Influența exercitată asupra altor indivizi ca urmare a necesității acestora
de a primi aprobarea unei persoane anume, a cărei opinie contează
pentru ei (ex. în cazul în care o persoană consideră importantă opinia
unei alte persoane și are nevoie de aprobarea sa).

Puterea expertului Influențarea celorlalți ca urmare a deținerii unor cunoștințe și


experiențe care îl recomandă. Simpla deținere a unor cunoștințe și
abilități nu reprezintă un exemplu de sursă de putere a expertului, în
condițiile în care lipsesc competențele de a le pune în practică.

84
Acțiunile politice sunt acele inițiative prin care oamenii în mod deliberat intenționează să îi
influențeze de alții, prin intermediul puterii, pentru a îndeplini scopuri specifice. Abilitatea de a
face uz de putere pentru a influența alte persoane depinde de măsura în care posesorii puterii sunt
recunoscuți pentru influența pe care o au. M.C. susține abordarea potrivit căreia cunoștințele
determină apariția conflictelor, atât între management și ceilalți angajați, cât și la nivelul
angajaților, mai ales dacă apare și constrângerea de a implementa o serie de cerințe. Puterea și
politica sunt în mod inevitabil elemente nelipsite în cadrul procesului de M.C., iar puterea și
cunoștințele sunt privite ca fiind inseparabile, utilizarea cunoștințelor implicând în mod automat
și exercitarea puterii.

2.5.3.4. Întrebări și discuții

Întrebări de consolidare a cunoștințelor

1. Considerați că gradul de fragmentare cunoștințelor unei organizații este


proporțională cu dimensiunea ei? Dacă da, poate fi considerat acest lucru ca fiind o
problemă majoră a marilor companii/ a multinaționalelor?

2. Cum considerați că se poate dezvolta un mediu bazat pe încredere în cadrul unei


organizații în condițiile în care comunicarea dintre departamente nu este una
corespunzătoare, cauzele fiind date de bârfele și situațiile conflictuale care apar o dată cu
noile sarcini.

3. Cât de importantă este comunicarea față în față, în dezvoltarea relațiilor eficiente


de muncă dintre oamenii care provin din medii culturale diferite? Poate fi susținută
dezvoltarea relațiilor de muncă între acești angajați fără a stabili întâlniri față în față?

4. Pornind de la o experiență trăită, analizați situațiile în care v-ați identificat cu


grupul, dar cu alte grupuri cu care ați fost în mod curent în relație, cu departamentul în cadrul
căreia v-ați derulat activitatea, cu divizia pentru care ați lucrat, cu corporația din care faceți
parte? Diferențele apărute au avut un rol inhibator în dezvoltarea relațiilor de muncă și în

85
transferul de cunoștințe cu persoane încadrate în grupuri diferite de cel în care ați fost încadrat
dvs.?

5. Este conflictul inevitabil? De ce si sub ce formă se manifestă acesta?

6. Cât de compatibile ajung să fie interesele angajaților cu cele ale angajatorilor în


privința modului în care urmează să fie utilizate cunoștințele? Care sunt elementele care
determină diferențe în privința intereselor celor două părți? Credeți că situațiile conflictuale
sunt rezultatul nevoilor organizației de a crea valoare economică ?

7. S-a presupus faptul că puterea și cunoștințele sunt în strânsă legătură, dacă nu chiar
inseparabile. Puteți să dați un exemplu de situație în care organizațiile utilizează cunoștințele
fără însă a utiliza puterea.

8. Perspectiva Foucault asupra puterii susține ideea potrivit căreia cunoștințele pot fi
subiecte permanente de dispută și că este imposibil să se identifice o cunoștință ca fiind
complet obiectivă. Ce implicații are o astfel de abordare în exercitarea responsabilității de a
soluționa disputele din cadrul organizațiilor?

Studiu de caz

Inegalitățile puterii și diferențele culturale în procesul de învățare la nivelul filialelor


japoneze stabilite în China

Hong și Snell (2008) au realizat un studiu calitativ asupra dinamicii procesului de învățare,
desfășurat la nivelul a cinci filiale ale unor companii japoneze localizate în China. Filialele studiate
dețineau între 500 și 2.500 de angajați. Studiul a scos la iveală faptul că s-au depus eforturi reale
pentru a fi impusă cultura corporatistă în cadrul filialelor, în ciuda existenței diferențelor culturale.
Una dintre diferențele identificate la nivelul angajaților chinezi și al managerilor japonezi, au vizat
stilul de lucru al angajaților chinezi raportat la așteptările managerilor cu privire la modul în care
aceștia ar trebui să se implice în activitățile de grup. Pentru managerii japonezi o muncă desfășurată
86
în mod eficient, la nivel de echipă, presupune implicarea tuturor membrilor, iar responsabilitățile
individuale trebuie raportate la obiectivul general al grupului. Managerii japonezi aveau senzația
că angajații chinezi nu erau pregătiți, să participe, în mod eficient, la astfel de activități. Un
manager spunea ” În baza culturii tradiționale a companiei Canon, noi încurajăm strânsa
cooperare intra-departamente respectiv, implicarea totală a angajaților noștri în activitățile
organizației, însă aceștia tind să perceapă responsabilitățile în mod total diferit”.

Un alt manager spunea” În general, angajații chinezi nu sunt suficient de agresivi pentru
a se implica activ în procesul de soluționare a problemelor”.

Hong și Snell au considerat faptul că aceste diferențe nu se datorează în niciun caz faptului
că angajații chinezi ar fi leneși, ci mai de grabă datorită diferențelor de ordin cultural.

În ciuda acestor diferențe, nu s-au luat măsuri clare pentru a determina schimbări în rândul
angajaților chinezi. Managerii japonezi au fost total convinși de superioritatea valorilor deținute
motiv pentru care le-au impus și în rândul angajaților chinezi. Acest fapt a fost determinat de lipsa
de flexibilitate a practicilor de lucru, combinată cu un program intensiv prin care s-a impus cultura
japoneză. Hong și Snell au observat o tendință de adaptare culturală de-a-lungul timpului ”unii
dintre angajații chinezi au dezvoltat în mod gradual comportamente apreciate de către managerii
japonezi ”. Cei doi cercetători au concluzionat faptul că inegalitățile de putere existente între
managerii japonezi, raportat la angajații chinezi, au fost datorate puterii diferite a managerilor
japonezi și implicit a capacității inegale de a-și impune stilul cultural și practicile de lucru asupra
angajaților chinezi.

1. Considerați că impunerea culturii companiei mamă la nivel de filială, conduce în cele din
urmă la adoptarea de către angajați a acelorași practici și valori?
2. Care dintre tipurile de putere studiate, se recomandă a fi utilizate pentru a facilita procesul
de adaptare a angajaților?
3. Considerați că angajații au capacitatea de a se impune, respectiv de a se opune unor astfel
de schimbări? Dacă da, în ce condiții considerați că puterea de influență a angajaților asupra
managementului poate crește. Argumentați-va opinia prin exemple.

87
2.6.Tema: Crearea unei echipe favorabile managementului cunoștințelor

2.6.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestei secțiuni vizează familiarizarea cursantului cu relația de influență și implicațiile


Managementului Resurselor Umane în cadrul Managementului Cunoștințelor, respectiv cu rolul
major pe care acesta îl are asupra dezvoltării atitudinilor și comportamentului angajaților pentru a
se implica activ în procesul de transfer a cunoștințelor.

Obiectivele vizate sunt:


• Abordarea modului în care practicile Managementul Resurselor Umane (MRU) facilitează
și susțin inițiativele care decurg din procesul M.C.;
• Examinarea modului în care relațiile interpersonale dintre angajați, dar și loialitatea față de
organizație poate fi stimulată;
• Rolul specific al MRU în formarea atitudinilor și a comportamentului angajaților față de
inițiativele care vizează crearea/ dezvoltarea cunoștințelor;
• Analizarea influenței angajamentul asumat și a loialității angajaților asupra M.C.

Abilități dezvoltate în urma cursului:


• Abilitatea de a utiliza practicile MRU pentru a facilita procesul de transfer a cunoștințelor.

• Capacitatea de a identifica implicațiile ce țin de resursele umane, respectiv modul în care


pot fi direcționate, astfel încât să fie obținut rezultatul dorit.

2.6.2. Schema Logică a modulului

Menținerea angajaților în
Implicațiile MRU în cadrul organizației și influena
M.C. asupra M.C.

Relația dintre
practicile MRU și
de M.C.

88
2.6.3. Conținutul informațional detaliat

2.6.3.1 Relația dintre practicile MRU și de M.C.

Managementul Resurselor Umane (MRU) permite utilizarea diverselor practici


manageriale care au ca scop determinarea angajaților de a participa activ și de a crește predispoziția
față de inițiativele de M.C. Aspectele sociale și culturale joacă un rol major în dinamica și succesul
M.C. Practicile MRU urmăresc nu numai crearea unei atitudini pozitive față de M.C (vezi tabelul
10), dar și determină angajații să fie loiali companiei pentru care lucrează. Lipsa loialității
angajaților față de organizație determină apariția riscului de a pierde controlul asupra cunoștințelor
tacite ca urmare a fluxului de angajați.

Tabelul 10. Atitudini și comportamente relevante în cadrul inițiativelor de M.C.

Atitudini Comportamente

Atitudine pozitivă față de inițiativele de M.C Participare activă la inițiativele de M.C.

Stimularea loialității și a devotamentului în Angajarea personalului pe o perioadă lungă de


scopul îndeplinirii obiectivelor. timp și evitarea fluctuației de personal.

Practicile MRU sunt importante pentru M.C. deoarece pot fi utilizate pentru a motiva angajații
să participe la activitățile de M.C., pot contribui la creșterea loialității angajaților față de
organizație, respectiv stimulează activitățile de M.C. prin influențarea, în mod pozitiv a factorilor
socio-culturali, cu rol crucial în cadrul activităților de M.C.
Relația dintre MRU și M.C este una extrem de strânsă deoarece crearea și transferul de
cunoștințe nu poate avea loc în lipsa oamenilor. În acest scop în continuare va fi evidențiat rolul
major pe care MRU îl are asupra procesului de M.C.
Predispoziția angajaților de a participa la inițiativele de M.C. depinde de modul în care sunt
percepute consecințele care decurg din respectivele activități ca fiind pozitive sau negative.
Angajații care nu asociază consecințele acțiunilor la locul de muncă cu reacții care să le afecteze
în mod benefic activitatea și starea emoțională, vor avea reținere de a participa activ la procesul de
M.C.

89
Factori de influență asupra deciziei de a se/nu se implica în transferul de cunoștințe:

• Măsura în care se consideră faptul că interesele angajaților se află sau nu în conflict cu cele
ale angajatorilor;
• Măsura în care grupul sau comunitatea, reușesc să dezvolte un sentiment profund al
identității;
• Măsura în care au angajații au încredere în colectivul cu care intră în contact la locul de
muncă.

MRU trebuie să dezvolte instrumente bazate pe stimuli intrinseci și extrinseci, astfel încât
angajații să se implice activ în promovarea activităților care contribuie la buna funcționare a
inițiativelor de M.C. Fișa postului trebuie astfel concepută pentru a oferi angajatului posibilitatea
de a desfășura activități interesante și provocatoare, fapt ce va încuraja implicarea în transferul de
cunoștințe (vezi graficul 11).

Grafic 11.Tipurile de motivație

Motivație intrinsecă:
sentimentele pozitive și plăcerea
Motivația Motivație extrinsecă:
manifestată la nivel individual,
care decurge din simpla implicare remunerarea sub diverse forme
în derularea activității, nefiind materiale sau nemateriale
necesară remunerarea acestor pentru activitățile derulate.
acțiuni.

MRU oferă suportul organizațional pentru dobândirea și consolidarea loialității membrilor


față de organizația pentru care lucrează. Câștigarea loialității propriilor angajați constituie o
variabilă greu de controlat în medierea relațiilor dintre MRU și procesul de M.C. Sentimentul de
apartenență la un grup, echipă sau organizație poate influența puternic predispoziția indivizilor de
a participa la procesul de M.C. Cu cât valorile și perspectivele angajaților se identifică cu cele ale
organizației pentru care lucrează, cu atât vor fi mai determinați să participe la procesul de M.C.
De asemenea, în condițiile în care angajații sunt implicați activ în procesul de adoptare a deciziilor,
aceștia vor dezvolta un simț al apartenenței față de organizația pentru care lucrează. Atașamentul
angajaților față de organizație se reflectă și în predispoziția acestora de a se supune valorilor și
obiectivelor organizației. În același timp, loialitatea față de organizație influențează modul de
90
raportare a angajaților față de aceasta (Byrne 2001; Hislop, 2002), cât și determinarea de a participa
la procesul de M.C. (Robertson și O’Malley Hammersley, 2000)

Exemplu:

Camelo-Ordaz et al. (2011) au analizat relația dintre MRU, loialitatea față de organizație
și predispoziția de a participa activ la transferul de cunoștințe, apelând la un studiu
inovativ realizat în cadrul unor firme de producție. Acest studiu a inclus 87 dintre cele
mai inovative companii care operează în Spania, cu peste 50 de angajați. Companiile
analizate dețineau propriul departament de Cercetare-Dezvoltare, inovația și
creativitatea angajaților având un rol important în creșterea profitabilității și
productivității. Astfel, cercetătorii au studiat particularitățile și contribuția MRU la
creșterea și dezvoltarea personalului. Mai concret această cercetare a vizat analizarea
procesului de recrutare și selecție, urmărindu-se măsura în care trebuie să țină cont de
valorile candidaților, astfel încât să se evalueze concordanța lor cu cele promovate de
companie. De asemenea, s-a analizat și măsura în care acordarea recompenselor pe
echipă poate fi un stimul semnificativ pentru noii angajați. Rezultatele au demonstrat
faptul că recrutarea și recompensarea angajaților trebuie să țină cont de valorile
angajaților și de predispoziția acestora de a lucra în echipă, având o influență
incontestabilă asupra rezultatelor companiei.

3. Influența factorilor socio-culturali

Încrederea între angajați joacă un rol crucial în influențarea predispoziției oamenilor de a-


și împărtăși cunoștințele cu alte persoane. Dacă practicile de MRU influențează factorii socio-
culturali acestea pot influența și dorința de a participa la inițiativele de M.C.

Exemplu: Practicile de MRU pot influența evoluția relațiilor interpersonale prin


facilitarea accesului la cursuri de formare care le vor oferi angajaților posibilitatea de
a-și îmbogății baza de cunoștințe prin acțiunea colectivă, sau prin crearea unor posturi
în așa fel încât să fie facilitată colaborarea.

91
2.6.3.2 Practicile care susțin inițiativele de M.C.

1. Recrutarea și selecția

Practicile de MRU pot antrena deschiderea angajaților spre inițiativele de M.C. De


exemplu există două aspecte majore prin care procesul de recrutare și selecție poate avea o
influență pozitivă în M.C. și anume recrutarea: (1) persoanelor ale căror valori sunt compatibile
cu cele ale organizației și (2)și a celor care au personalități similare cu a angajaților existenți.
Selectarea candidaților cu personalități compatibile, va dinamiza procesul de transfer al
cunoștințelor. În acest context, noii angajați sunt susceptibili să dezvolte un sentiment puternic de
apartenență și să împărtășească aceeași identitate cu angajatorii și colegii de muncă.

2. Fișa postului

Acest instrument trebuie să vizeze crearea de responsabilități provocatoare, oferind angajatului


șansa de a face uz de abilitățile și cunoștințele de care dispune. Crearea unor posturi antrenante va
reduce fluxul de personal. Acordarea autonomiei angajaților în cadrul procesului de adoptare a
deciziilor și de soluționare a problemelor, respectiv implicarea în procesul de adoptare a deciziilor,
va stimula angajamentul personalului față de organizație și față de procesul de transfer a
cunoștințelor.
Angajații cheie de la nivele ierarhice superioare, acordă, de regulă, o importanță majoră
gradului de autonomie deținut la locul de muncă. Autonomia însă trebuie să se bazeze pe
colaborare indiferent de nivelul ierarhic, iar colaborarea va fi facilitată prin recrutarea și selecția
angajaților pe criterii de personalitate și încurajarea lor de a participa la proiecte comune.

5. Cursurile de perfecționare

Oferirea oportunităților de dezvoltare profesională și personală, are un rol vital în creșterea


performanței la nivel de organizație. Este adevărat faptul că aceste practici vor facilita accesul
personalului la posturi mai atractive, însă în lipsa lor aceștia vor părăsi oricum organizația. Pentru
a facilita formarea unei culturi deschise spre asimilare și dezvoltare de noi cunoștințe, cursurile
de formare trebuie să încurajeze analiza, studiul pe bază de experiment, dialogul și relațiile
interumane.

Exemplu:
Cursurile trebuie adaptate la specificul beneficiarilor. De pildă, în cazul cursurilor de IT,
dacă vizează familiarizarea personalului cu noi concepte, pentru a fi asimilate este suficient
să se facă uz de terminologii specifice domeniului,, în schimb cursurile care vizează
92
dezvoltarea abilităților interpersonale trebuie să fie personalizate în funcție de caracterul
și trăsăturile angajaților.

6. Instruirea și Mentoratul
Sunt instrumente des utilizate de echipa de management, pentru a facilita transferul de
cunoștințe informale, dintre personalul experimentat -instructor/mentor- și cei mai puțin
experimentați. Mentoratul a fost utilizat cu scopul de a facilita transferul de cunoștințe și de a
asigura bunul mers al proiectelor derulate de către organizații. Mentoratul informal favorizează
predispoziția angajaților de a se implica în transferul de cunoștințe. Instruirea și mentoratul
facilitează procesul de integrare a noilor angajați respectiv crește performanța la locul de muncă,
consolidând relația cu aceștia. Diferențele dintre demersul de instruire și cel de mentorat sunt
sintetizate în tabelul 11.

Tabelul 11. Diferențele dintre instruire și mentorat

Instruirea Mentoratul

Are o durată clar delimitată în timp. De regulă este nedefinit ca durată.

Activitățile sunt bine structurate și organizate. Este mai puțin organizat.

Vizează de regulă dezvoltarea unor abilități Include mai multe aspecte care se
specifice de care discipolul are nevoie. observă pe parcurs.

7. Sistemul de recompensare și evaluare

Sistemul de evaluare trebuie să țină cont de gradul de implicare a angajaților în mersul


strategiei vizate de organizație, dar și de rezultatele obținute. Consecințele pozitive ale asocierii
motivației financiare, cu procesul de generare a cunoștințelor pot fi manifestate prin: oferirea unui
pachet salarial atrăgător - fiind considerat a fi al doilea factor ca importanță, în menținerea
angajaților, respectiv recompensarea individuală, ca urmare a participării la activitățile care asigură
transferul de cunoștințe (Horowitz et al., 2003). Cu toate acestea, motivarea bazată cu precădere
pe instrumente de natură financiară/ materială poate limita predispoziția angajaților de a transfera
cunoștințele tacite (Osterloh și Frey, 2000). Managerii care folosesc doar acest gen de motivare,
vor fi supuși riscului ca angajații lor să performeze doar în cazul în care obțin astfel de stimulente
(Milne, 2007).

93
Cea mai bună modalitate de a facilita cooperarea, constă în dezvoltarea unui sistem de
recompensare la nivel de grup și care să mizeze cu precădere pe recompense de natură
nefinanciară, deoarece acestea au un puternic impact în facilitarea și încurajarea inițiativelor de
creare și dezvoltare a cunoștințelor, respectiv impun costuri mult mai mici pentru organizație.

Exemplu.
Implementarea unui program motivațional care să faciliteze recunoașterea celei mai
bune performanțe, cea mai bună contribuție wiki, cel mai activ blog, cele mai multe
publicații pe intranet sau prin newsletter, etc. sunt abordări prin care managementul
recunoaște implicarea.

În dezvoltarea sistemului de recompensare a angajaților este recomandat să se țină cont de


următoarele strategii:

 Strategia de codificare- sistemul de recompensare trebuie să țină seama de


predispoziția angajatului de a pune la dispoziția celorlalți propriile cunoștințe, dar
și de a asimila altele noi.
 Strategia de personalizare- sistemul de recompensare trebuie să țină seama de
eforturile întreprinse de către angajați de a transmite cunoștințele tacite de care
dispun.

Sistemul de evaluare trebuie să țină cont de gradul de implicare a angajaților în procesul


de MC, de contribuția avută la îndeplinirea strategiei vizate de organizație, dar și de rezultatele
obținute.

2.6.3.3.Menținerea angajaților în cadrul organizației și influența asupra M.C.


Menținerea angajaților valoroși în cadrul organizației trebuie să fie o preocupare
permanentă pentru angajatori, având un rol vital asupra M.C. În condițiile în care angajații
părăsesc organizația, se pierd nu numai resurse, dar și competențe extrem de valoroase, care se
transformă în costuri și efort suplimentar din partea companiei. Fluxul de personal înseamnă în
mod inevitabil o pierdere de cunoștințe: “În lipsa loialității cunoștințele se pierd”.

Dintre factorii principali care dinamizează loialitatea personalului față de organizație pot fi
amintiți:

• Încrederea angajaților în echipa de management;


94
• Accesul la cursuri de formare;
• Gradul de susținere din partea organizației;
• Reputația organizației pentru care lucrează;
• Respectarea drepturilor angajaților;
• Preocuparea manifestată față de nevoile angajaților;
• Implicarea în procesul de decizie al organizației.

Piața muncii creează condiții favorabile fluxului de personal. Fluctuația personalului poate
constitui o problemă extrem de serioasă pentru organizațiile bazate pe cunoștințe, de aceea este
mai mult decât necesară o abordare strategică, în privința dezvoltării și menținerii resurselor
umane.

Exemplu: Angajații care interacționează în mod direct cu clienții pot dezvolta relații
strânse aceștia, iar în momentul în care părăsesc organizația, există riscul ca
angajatorul să piardă respectivul client.

Deținerea abilităților, a experiențelor și a cunoștințelor necesare la momentul potrivit, este


esențială pentru derularea unei activități performante, în special când este vorba de organizațiile
bazate pe cercetare și dezvoltare. O soluție în acest sens, este câștigarea loialității angajaților, prin
dezvoltarea unei identități puternice care să se suprapună cu cea a angajaților.

În vederea stimulării sentimentului de loialitate la nivel de individ, pot fi identificate o serie de


strategii prezentate în tabelul 12.

Tabelul 12. Tipuri de loialitate, strategii și metode

Tipuri de Strategii de Modalități de stimulare pozitivă


loialitate dezvoltare

Loialitate bazată Strategie Acordarea de salarii motivante și beneficii adiacente


pe instrument financiară (ex. mașină de serviciu, tel., etc).

Loialitate bazată Strategie Promovarea unei viziuni și a unui set de valori care să
pe asocierea cu instituțională îi determine pe angajați să împărtășească aceeași
organizația identitate (ex. prin promovarea unei culturi puternice,
prin mituri, etc. )

95
Strategie Promovarea ideii de comunitate și relații strânse între
comunitară angajați. Se poate promova prin crearea de
evenimente sociale, care îi determină pe oameni să se
apropie, să dezvolte relații puternice și de durată.

Strategie social- O combinație între strategia comunitară și


integrativă instituțională.

Cea mai slabă formă de loialitate este cea bazată pe instrument, această formă determină
angajații să fie loiali atâta timp cât obțin beneficii.

Strategiile de consolidare a loialității față de companie:

1. Ajutați noii angajații să pășească cu dreptul în organizație


- dacă noii angajaţi au parte de un tratament bun încă de la început, acest lucru are o mare
influență asupra muncii şi asupra evoluției în companie.
Mike Cassidy, antreprenor IT de mare succes, îşi invită fiecare nou angajat la o cină privată
la el acasă, în prima săptămână de după angajarea acestuia, indiferent de poziția pe care va urma
să o ocupe.

2. Acordați atenție nevoilor angajaților


-pentru a vă păstra cei mai buni angajați, trebuie să le satisfaceți cele trei nevoi principale cu privire
la locul de muncă: nevoia de siguranță, nevoia de recunoaștere, nevoia de apartenență.

3. Creaţi un mediu de lucru în care angajații să se simtă confortabil


- înlăturarea sentimentului de teamă prin crearea unei ambiante placute în care există un nivel înalt
de încredere şi în care oamenii sunt bine dispuşi şi fericiţi.
- refuzaţi să criticaţi, să condamnaţi sau să vă plângeţi din orice, evitați incertitudinea, nu daţi vina
pe angajaţi dacă ceva a funcționat bine.

Exemplu: Când directorul adjunct al companiei IBM a cheltuit 10 milioane de dolari pe un proiect
care a eșuat şi, în consecință, şi-a prezentat demisia, directorul general, John Watson, i-a răspuns
în felul următor: „Tocmai am cheltuit 10 milioane de dolari pe educaţia ta, hai să discutăm despre
următorul proiect.” Acesta este comportamentul unui manager excelent.
96
4.Acordați angajaților cât mai multă atenție
- asigurați progresul continuu al angajaților săi însă pentru acest lucru trebuie să-i
cunoaşteţi şi să descoperiţi în ei talente ascunse ce trebuie pop fi scoase la iveală.
- ascultați-le dorințele şi ideile, decideți care dintre ele pot fi aplicate şi împărtășiți-vă
propriile opinii.

5. Motivaţi-vă angajaţii
Una dintre atribuțiile esențiale ale managementului este aceea de a-și motiva angajații.

Exemple:
 Thomas J. Watson, fondatorul companiei IBM, scrie pe loc cecuri angajaţilor despre care
consideră că îşi fac foarte bine treaba. Compania Remington Products din Connecticut a
creat un fond în valoare de 25.000$ care se foloseşte pentru premierea angajaţilor
excelenţi. Angajatorul îi cheamă pe astfel de angajaţi în biroul său şi le înmânează un cec
în valoare de 200-500$.

 Compania Royal Appliance din Cleveland îşi recompensează angajaţii livrându-le coșuri
cu alimente la domiciliu (coşuri cu fructe, fructe de mare, friptură de vită etc.), deoarece,
după cum se știe: „mâncarea îi face pe oameni mai fericiţi”.

 La fiecare 3 luni, compania Physio-Control organizează întâlniri între toți angajaţii în


cadrul cărora se dau rapoarte referitoare la afacerile și planurile curente ale companiei.
O dată pe an, la finalul unei astfel de întâlniri, se ascultă muzică, iar managerii companiei
servesc angajaţilor clătite.

 În cadrul Wilson Learning Corporation din Minnesota, fiecare angajat primeşte cadou un
ceas cu faţa lui Mickey Mouse, care să-i reamintească faptul că munca în companie trebuie
să fie distractivă. Cei care împlinesc zece ani de activitate în cadrul companiei, primesc
cadou un ceas de aur cu Mickey Mouse.

6. Reduceți stresul angajaților dvs.


- descentralizați structura managementului, descrierea corectă a fișei de post, evaluarea corectă

 Învățați-vă angajații să gândească altfel despre stres, să nu se îngrijoreze prea mult, să


nu fie frustrați sau să-şi facă griji pentru multe lucruri care nu mai pot fi schimbate, în
special pentru „lucrurile mărunte” care îi irită zilnic.

97
2.6.3.4. Întrebări și discuții

Întrebări de consolidare a cunoștințelor

 Instrumentele menite să contribuie la consolidarea loialității sub forma recompenselor bănești,


se consideră a fi mai puțin eficiente. Sunteți de acord cu această afirmație? Cât de importante
considerați că sunt recompensele financiare în câștigarea loialității și a angajamentului
personalului?

 S-a observat că a oferirea condițiilor de muncă antrenante motivează mult mai puternic
angajatul de a participa activ la inițiativele de creare și dezvoltare a cunoștințelor comparativ
cu acordarea recompenselor de ordin financiar. În ce măsură sunteți de acord cu această
afirmație?

 Oferirea cursurilor de perfecționare și promovarea muncii în echipă stimulează dezvoltarea


relațiilor socio-culturale între angajați, având un impact pozitiv asupra predispoziției de a
participa la transferul de cunoștințe. Puteți identifica și alte practici care pot influența relațiile
interpersonale dintre colegi?

 Susținerea acordată de organizație este unul din factorii care influențează angajamentul
personalului față de aceasta. Ce măsuri tind să stimuleze angajamentul și asumarea
responsabilităților fata de companie?

 Deciziile privind M.C. nu sunt întotdeauna în avantajul tuturor. În ce măsură inițiativele M.C.
creează conflicte de interese între manageri și subalterni?

98
Studiu de caz
Comunitățile de practică (CoP) și traiectoria în carieră
McLeod et al. (2011) utilizează conceptul de CoP pentru a înțelege modul în care angajații
creativi, care operează în advertising, fac uz de colaborarea formală și informală. Nevoia
angajaților de a se implica în CoP are o importanță majoră în acest domeniu, acest fapt fiind
influențat de dificultatea de a obține joburi permanente, reputația angajatului și relațiile pe care
acesta reușește să le stabilească, devenind extrem de relevante în obținerea de contracte. McLeod
et al. au analizat 48 de interviuri realizate cu persoane care activează în domeniu, și care au
evoluția în carieră. Astfel, McLeod et al. au identificat cinci posibile etape prin care angajații, care
operează în această industrie, pot să le parcurgă, debutând ca practicanți neplătiți și devenind
manageri de succes. Cu toate că educația formală pe parcursul anilor de studiu, joacă un rol
important în dezvoltarea abilităților și în crearea de relații / conexiuni cu persoane din domeniu -
în special în faza de început a carierei-, cea mai mare parte a cunoștințelor se dobândesc la locul
de muncă, în urma exercitării sarcinilor, a dialogării cu vechii angajați, sau ca urmare a feedback-
ului oferit de clienți/de supervizorii experimentați ca reacție la munca prestată.

Prima etapă a carierei numită etapa “pre-periferică” presupune desfășurarea de activități


neplătite desfășurate în cadrul unor agenții de publicitate ca intern, - derulate de regulă pe perioade
între 2 și 12 săptămâni- sau prin realizarea de stagii de practică cerute de instituțiile de învățământ
urmate. Ambele situații au permis angajaților contactul cu membri experimentați în domeniu,
capabili să le ofere sfaturi și să îi critice, fapt ce le-a facilitat dezvoltarea în carieră. În cadrul
acestei etape, s-a observat că sfaturile au fost acordate mai degrabă de către angajații mai noi, cu
potențial de dezvoltare și nu neapărat de către cei experimentați, aceștia având proaspăt în memorie
experiențele trăite recent.

A doua etapă “ evoluția către stadiul periferic” a presupus dezvoltarea și rafinarea cunoștințelor,
care s-a realizat prin prestarea de activități plătite în cadrul agențiilor de profil. De regulă
activitățile prestate au fost scăzute în complexitate, însă încorporau un volum de muncă sporit,
oferind posibilitatea angajatului să obțină îndrumare și feedback privind munca prestată. Angajații
care au trecut cu succes prin această etapă, au reușit să își dezvolte o reputație bună și contacte
care mai apoi au fost utilizate pentru a avea acces la oportunități de angajare.

99
A treia etapă “ periferic” a fost atinsă în momentul în care angajații au obținut joburi în cadrul
agențiilor de advertising. Procesul de învățare, în această etapă, s-a bazat cu precădere pe crearea
de abilități precum fotografia, ilustrarea, etc. Astfel de abilități oferă posibilitatea angajaților din
domeniu, să își exprime creativitatea și să câștige în acest fel și clienți. În această etapă a carierei
reputația și competențele dezvoltate devin mult mai importante ca pregătirea formală, iar accesul
la suportul și mentoratul colegilor experimentați, precum și implicarea în proiecte de succes, au un
rol fundamental în dezvoltarea în carieră.

A patra etapă “ depășirea stării periferice” presupune ca angajații novice să evolueze către poziții
superioare, în cadrul agențiilor în care lucrează. Această evoluție ajunge să fie posibilă ca urmare
a reputației, contactele stabilite, dar și a abilităților dezvoltate de-a lungul timpului. În această
etapă individul dezvoltă numeroase conexiuni/relații ca urmare a participării la evenimente
organizate la locul de muncă, activități sociale, participarea la ceremonii, etc care de regulă solicită
timp și implicare.

A cincea etapă denumită și “ atingerea maximului” are loc atunci când angajații ajung să ocupe
posturi de conducere. Această etapă presupune și asimilarea de cunoștințe din greșelile și
experiențele proprii, iar angajații ajung să desfășoare mai mult activități manageriale și mai puțin
activități creative.

1. Considerați că acest model de evoluție în carieră poate fi generalizat și în alte domenii?


2. În ce măsură apreciați că nesiguranța privind locul de muncă are o influență asupra modului
de parcurgere a acestor etape? Dar perspectiva individuală privind cariera.
3. Ce rol poate juca CoP în creșterea vizibilității și notorietății persoanelor care activează în
domeniu? Ce instrumente pot fi folosite în acest scop?
4. Care sunt condițiile pe care un manager ar trebui să le ia în calcul pentru a promova un
angajat, în urma analizării evoluției carierei realizate de acesta?

100
2.7.Tema : Influența Facorilor Socio-Culturali asupra angajamentului personalului de a
participa la inițiativele de MC

2.7.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestei teme vizează familiarizarea cursantului cu implicațiile particularităților


culturale asupra procesului de transfer a cunoștințelor, respectiv identificarea modului în care
deciziile angajaților pot fi asociate cu dilema bunului public .

Obiectivele vizate sunt:

• Studierea modului în care factorii sociali și culturali influențează succesul inițiativelor de


M.C.
• Observarea măsurii în care deciziile angajaților de a participa la inițiativele de M.C. pot fi
asociate cu “Dilema bunului public”;
• Înțelegerea factorilor socio-culturali majori în influențarea angajaților de a participa la
procesul de M.C.

Abilități dezvoltate în urma cursului:


• Înțelegerea implicațiilor factorilor socio-culturali și a modului în care aceștia modelează
managementul unei organizații.

2.7.2. Schema Logică a modulului


Dilema de a
împărtăși sau nu
cunoștințele Factori stimulatori ai
Relațiile dintre procesului de transfer a
angajați cunoștințelor

Omniprezența
conflictlor în organizații
și impactul acestora
asupra procesului de
transfer a cunoștințelor

101
2.7.3. Conținutul informațional detaliat

2.7.3.1. Dilema de a împărtăși sau nu cunoștințele (Share/Hoard Dilemma)

Decizia angajaților de a se implica în transferul de cunoștințe a fost adesea comparată cu dilema


clasică a “bunului public”.

Un bun public este o resursă disponibilă membrilor unei comunități sau a unei rețele, care
oferă beneficii utilizatorilor, chiar dacă au contribuit sau nu la crearea ei.

Resursele sub forma cunoștințelor organizaționale sunt considerate bunuri publice, întru-cât
accesul la acestea se face în mod deliberat de către toți angajații, chiar dacă aceștia nu au contribuit
în egală măsură la crearea sa. Principala dilemă cu care se confruntă un angajat este dacă să
contribuie activ la crearea bunului public sau să dețină controlul asupra cunoștințelor deținute,
acționând în mod independent. Natura consecințelor (pozitive/negative) influențează predispoziția
angajaților față de transferul de cunoștințe.

Beneficiile oferite în urma participării active la procesul de transfer a cunoștințelor se poate


manifesta sub diverse forme și anume: sub o formă intrinsecă, sub forma beneficiilor la nivel de
grup, sub forma materială, sau printr-o recunoaștere a statutului.

102
Tabelul 13. Avantajele și dezavantajele angajaților în urma participării active la transferul de
cunoștințe

Transfer de Avantaje Motivația intrinsecă de a participa la procesul de transfer a


cunoștințe cunoștințelor.

Beneficii sub forma creșterii performanțelor la nivel de grup.


Răsplată materială (financiară și sub formă de bunuri).
Creșterea statutului individual.
Dezavantaje Presupune consum de timp.
Pierderea unei surse de putere și experiență în favoarea altora.

Acumularea/ Avantaje Evitarea pierderii unei surse de putere/statut.


reținerea
cunoștințelor Dezavantaje Anumite cunoștințe nu pot fi înțelese și recunoscute.

Comportamentul angajaților nu depinde numai de calculele stabilite pe baza elementelor


cu structură concretă și rațională, ci și de emoții. Emoțiile influențează modul în care oamenii se
raportează în situații caracterizate de incertitudine și asupra cărora nu dețin controlul. Emoțiile,
nesiguranța și limitările în materie de cunoștințe nu sunt compatibile. Emoțiile și frica sunt
considerate a fi factori inhibatori, care limitează contribuția angajaților la M.C. fiind asociate cu o
serie de aspecte negative: pierderea statutului și a puterii, pierderea locului de muncă, teama de
a fi ridiculizat, teama de a fi expuse lacunele deținute (Renzl, 2008)
Cunoștințele deținute de către angajații sunt ale organizației. Cu toate acestea cunoștințele
deținute de către angajați aparțin angajatului, atâta vreme cât nu sunt expuse. Angajații pot
aplica, dezvolta și utiliza cunoștințele deținute prin exercitarea locului de muncă și prin
îndeplinirea obiectivelor stabilite de superiori. Însă unde, când și cum sunt utilizate cunoștințele
depinde în mod fundamental de angajați!!!
Acest aspect evidențiază tensiunea existentă între organizație și deținătorii de cunoștințe, fapt
ce inhibă predispoziția angajaților spre transferul de cunoștințe. Astfel, poate fi înțeleasă pe deplin
abordarea lui Schultze și Stabel (2004) potrivit căreia “conflictul dintre management și angajați
este inevitabil”. Relația cu angajatorul plasează managementul în postura de mediator între
proprietari/acționari și angajați ca urmare a conflictului de interese dintre aceștia. Astfel de situații
explică reticența angajaților cu experiență, de a participa activ la eforturile de gestionare a

103
cunoștințelor organizației (ex. în contextul unor restructurări/ reorganizări), de teama deținută de
angajații vârstnici de a fi înlocuiți, cu personal mai tânăr și mai flexibil.

Reticența față de participarea activă la transferul de cunoștințe depinde de:


 Diferențele dintre interesele și opiniile angajaților și cele ale managerilor;
 Preocupările față de modul în care le vor fi percepute opiniile de către managerii
superiori ;
 Corectitudinea procedurilor – măsura în care deciziile la nivel de organizație sunt
percepute ca fiind corecte.

Corectitudinea depinde de numărul persoanelor implicate în procesul de adoptare a


deciziilor, de claritatea cu care sunt comunicate motivele care au stat la baza adoptării deciziilor,
respectiv de gradul de obiectivism al așteptărilor. Participarea angajaților în procesul de adoptare
a deciziilor oferă senzația deținerii unui control asupra proprietății companiei. În condițiile în
care angajații se vor simți apreciați pentru abilitățile pe care le dețin, respectiv le va fi recunoscută
contribuția, vor fi mult mai deschiși a fi implicați activ în transferul de cunoștințe.

2.7.3.2. Omniprezența conflictelor în organizații și impactul acestora asupra procesului de


transfer a cunoștințelor

Companiile sunt de fapt coaliții între diferite grupuri de interese care acționează într-o
manieră organizată (Fox, 1985). Conflictul de interese dintre indivizi și grupuri poate afecta
atitudinea față de participarea la inițiativele de M.C. Schimbarea organizațională poate fi
îngreunată de lipsa predispoziției angajaților de a transmite cunoștințele, iar dorința de a participa
la transferul de cunoștințe inter-departamente este influențată în mod decisiv de conflictele și
rivalitățile din trecut.

Exemplu:
Chen et al (2011) a realizat un studiu în cadrul a două companii chinezești pentru a
analiza relația dintre situațiile conflictuale și predispoziția față de participarea activă la
transferul de cunoștințe. În acest scop, au fost analizate atât conflictele determinate de
natura activităților de la locul de muncă, precum și cele determinate de procedurile
impuse. De asemenea, s-a analizat modul în care ambele tipuri de conflicte influențează
cele trei tipuri de stări psihologice (percepția față de importanța muncii prestate,
104
siguranța în exprimarea părerilor contradictorii, percepția legată de disponibilitatea
resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor) și modul în care aceste stări
psihologice influențează angajamentul personalului la locul de muncă și raportarea în
transferul de cunoștințe. O ipoteză de la care s-a pornit a fost aceea că tensiunile și
conflictele generate de natura activităților care se impun a fi îndeplinite, au un impact
pozitiv asupra dialogului și a transferului de cunoștințe, și că acest gen de conflicte
facilitează dialogul și implicit transferul de cunoștințe în scop lucrativ. De asemenea, au
considerat că tensiunile generate de conflictul de personalitate va fi relaționat în mod
negativ cu cele trei tipologii de stări și distrag atenția angajaților de la responsabilitățile
pe care le au la locul de muncă, fiind dificil de soluționat. Ipotezele stabilite în cadrul
modelului au fost validate.

2.7.3.3. Factori stimulatori ai procesului de transfer a cunoștințelor

S-a demonstrat că încrederea pe care o persoană o are față de alta influențează în mod direct
predispoziția de a împărtăși cunoștințele deținute cu aceasta. Încrederea în interlocutor are un rol
crucial în transferul de cunoștințe (Holste &Fields, 2010; Seba et al., 2012; Zhou et al, 2012). O
relație de încredere este bazată pe reciprocitate și beneficii mutuale. Încrederea poate fi definită ca
fiind părerea pe care oamenii o au față de alte persoane, și presupunerea că aceștia își vor onora
obligațiile fără a avea un comportament oportunist. Încrederea presupune riscul asumat de o
persoană de a pune la dispoziția unei alte persoane, cunoștințele deținute fără a primi ceva în
schimb. Încrederea diminuează percepția riscului și oferă certitudinea că acțiunile derulate vor fi
răsplătite. Transferul de cunoștințe presupune consum de timp și implică acțiuni care nu pot fi
controlate perfect, și din acest motiv acțiunea pe bază de încredere este importantă pentru o
organizație.

105
Tabelul 14. Tipologii și caracteristici ale sentimentului de încredere

Tipologia sentimentului de Caracteristici


încredere

Încrederea camaraderească Este bazată pe prietenia dezvoltată în timp.

Încrederea dată de competențe Este bazată pe percepția legată de capacitatea unui individ
de a-și îndeplini sarcinile ca urmare a abilităților deținute

Încrederea dată de capacitatea Se creează în urma apariției obligațiilor impuse de un


de implicare contract.

Gradul de încredere manifestat la nivel de instituție, se referă la măsura în care angajații au


convingerea că organizația va crea mediul de lucru propice, pentru transferul de cunoștințe și că
oportunismul și egoismul nu este promovat. Disponibilitatea unei persoane de a colabora cu un
grup/CoP este cu atât mai mare cu cât aceasta se identifică și are încredere în membrii grupului
din care face parte. Consolidarea încrederii dintre angajați este un demers complex și dificil de
consolidat, în condițiile în care interacțiunea dintre membri se realizează prin intermediul
mijloacelor virtuale.
Angajații cu rol strategic pot ajunge să se identifice cu proprii clienți. Ravishankar și Pan
(2008), subliniază exemplul din cadrul unei companii de IT din India în cadrul căreia sentimentul
de identitate dezvoltat cu grupul de clienți, i-a determinat pe unii angajați să nu dorească să se
implice activ în inițiativele de M.C. de teama de a nu-și pierde clienții. De asemenea, CoP permit
dezvoltarea încrederii în relație cu alți membri și contribuie în mod activ la facilitarea transferului
de cunoștințe între aceștia. Usoro et al., (2007), cel care a analizat CoP din cadrul a top 500
companii de IT și a descoperit faptul că apartenența la o comunitate influențează transferul de
cunoștințe. O identificare prea pregnantă cu membrii departamentului, poate avea și influențe
negative asupra predispoziției de a participa la transferul de cunoștințe, atunci când sunt vizate alte
departamente., Rosendal (2009), a descoperit faptul că în condițiile în care sentimentul de
apartenența la un grup/echipă este prea pregnant, acest lucru va influența negativ predispoziția
spre colaborare cu angajați din alte grupuri/echipe.
Existența subculturilor la nivel de divizii, influențează negativ predispoziția spre
colaborare la nivelul funcțiunilor. Un element decisiv, care influențează sensul identității constă
în cunoașterea particularităților fiecăruia, respectiv a persoanelor care nu doresc să fie implicate
în transferul de cunoștințe. De asemenea, caracteristicile de ordin cultural vor influența
comportamentul angajaților față de cunoștințele și activitățile se impun a fi realizate în cadrul
106
procesului de M.C. Cunoștințele și percepțiile angajaților sunt influențate masiv de factorii
culturali, incluzând aici și caracteristicile culturii din care provin.

Exemplu:

Tong și Mitra (2009), au realizat o cercetare calitativă asupra companiilor producătoare


de telefoane mobile din China, pentru a investiga efectele culturii naționale asupra
activităților de M.C. Metoda de investigare a fost observația pe bază de interviu semi-
structurat, realizat cu managerii și membrii echipei de Cercetare-Dezvoltare. Astfel,
particularitățile culturii chineze s-a dovedit a fi un factor important de influență asupra
relației dezvoltate între membri experimentați și novice. Ca urmare a diferențelor
ierarhice, normalitatea însemna ca noii membrii ai comunității să respecte ad-literam
instrucțiunile provenite de la cei mai experimentați, fără să îi contrazică, chiar și atunci
când nu au dreptate.

Unul dintre angajații noi a spus....”cred că această metodă de predare ... mă va forța să
învăț de la persoanele mai experimentate mult mai repede. Chiar nu doresc să intru în
polemici cu el pe tema unor sugestii care sunt depășite.”Această reținere a tânărului
angajat a fost determinată și de aspectul cultural, și de teama de a nu părea obraznic în
fața îndrumătorului său.

Un alt intervievat a spus “Cred ca nimeni nu agreează ideea de a fi făcut de râs în public”.

Personalitatea umană joacă un rol major în facilitarea sau nu a procesului de transfer a


cunoștințelor, putând fi identificate cinci tipologii majore (vezi tabelul 15).

107
Tabelul 15. Modelul celor 5 factori de personalitate :

Tipologii Caracteristici

Dinamic (deschis la este o persoană inventivă și curioasă să cunoască mai multe lucruri.
schimbare)

Extrovertit este o persoană dornică să socializeze într-un mod deschis și entuziast.

Nevrotic este o persoană dominată în special de emoții negative precum


anxietatea, furia și sentimentul de vinovăție.

Conștiincios este o persoană disciplinată, muncitoare, respectiv responsabilă.

Tolerant este o persoană este generoasă, de încredere, cooperantă și iertătoare.

Exemplu:
Matzler et al. (2011) au descoperit faptul că tipologiile de personalitate precum
conștiinciozitatea și toleranța influențează pozitiv activitățile care susțin transferul de
cunoștințe. Analiza lor se bazează pe un studiu care include un număr de 150 de
angajați din cadrul unei companii din Austria. Modelul testat a urmărit demonstrarea
faptului că toleranța va influența în mod pozitiv angajamentul indivizilor față de
companie, în vreme ce conștiinciozitatea va influența pozitiv modul în care angajații
sunt dispuți să acumuleze noi cunoștințe. Modelul a sugerat și faptul că implicarea
afectivă influențează în mod pozitiv predispoziția spre implicarea activă în transferul
de cunoștințe.

108
2.7.3.4. Întrebări și discuții

Întrebări de consolidare a cunoștințelor

1. În situația în care angajații conștientizează că se află în vizorul managerilor de top,


la nivel comportamental pot surveni modificări. Care credeți că sunt motivele care
stau la baza acestei realități și cum poate un manager să dețină o imagine reală legată
de proprii angajați?

2. Exemplificați un caz din experiența dvs. personală în care conflictele interpersonale și


intra-grupuri au avut impact major asupra transferului de cunoștințe? Care a fost sursa
conflictului?

3. Raportându-vă la experiență dvs. în muncă, precizați care a fost atitudinea colegilor atunci
când s-a impus ca aceștia să împărtășească cunoștințele deținute cu dvs? Au fost deschiși
la transferul de cunoștințe sau nu? Argumentați.

4. Cât de compatibile au fost interesele dvs. cu cele ale organizației pentru care lucrați/ați
lucrat, din perspectiva modului de utilizare a cunoștințelor? Obiectivele dvs. cu cele ale
organizației au fost întotdeauna în armonie, sau au existat conflicte și tensiuni pornind
de la aceste diferențe?

5. Ați trăit o experiență în care lipsa de încredere a inhibat predispoziția oamenilor de a


transmite cunoștințele, care au fost consecințele?

6. În ce măsură comportamentul oamenilor la locul de muncă este influențat de rațiune


respectiv de cerințele managementului și în ce măsură sunt influențate de emoții și
sentimente subiective.

Studii de caz

109
A. Influența emoțiilor, a contextului și a personalității asupra capacității
angajaților de a învăța din propriile greșeli

Zhao (2011) prezintă rezultatele unui experiment realizat pe studenți, care a avut ca scop
examinarea relației dintre experiențele negative și predispoziția de a învăța din greșeli. Acesta a
pornit de la ipoteza că emoțiile negative, au o influență negativă asupra abilității de a învăța din
greșeli, diminuând predispoziția spre studiu și progres. Cu toate că greșelile pot determina apariția
oportunității de a asimila noi cunoștințe, deseori acestea generează stări negative la nivel de
individ, limitând capacitatea de asimilare a noilor cunoștințe.

Erorile sunt definite ca fiind: (1) deciziile și comportamentele individuale care reies dintr-un
rezultat diferit de cel așteptat; (2) consecințe negative care puteau fi evitate.

În ceea ce privește relația dintre experiențele care generează emoții negative și predispoziția
de a învăța din erori, au fost testate trei ipoteze:

H1: Experiențele care au generat emoții negative influențează negativ predispoziția


oamenilor de a învăța.
H2: Motivația care stă la baza demersului de studiu, influențează semnificativ abilitatea de
a învăța din propriile erori.
H3: Motivația de a învăța va media relația dintre experiențele care au generat emoții
negative și abilitatea de a învăța din greșeli.

S-a observat faptul emoțiile negative resimțite de către respondenți au fost considerate a fi
de intensitate scăzută, fapt explicat de categoria de respondenți. Aceștia fiind studenți, nu au
tendința de a avea o experiență vastă în privința emoțiilor negative. Experiența emoțiilor negative,
constituie o variabilă extrem de importantă în modul de interpretare a emoțiilor trăite ulterior.
Deținerea unei experiențe limitate în privința emoțiilor negative, va determina, de regulă, o creștere
a gradului de determinare de a asimila cunoștințe; spre deosebire de emoțiile negative cu o
intensitate sporită care pot conduce la stări de anxietate, depresie, teamă- aspecte asociate în mod
negativ cu predispoziția de a asimila cunoștințe.

Studiul realizat de Zhao a analizat două cauze majore ale emoțiilor negative: stabilitatea
emoțională a oamenilor și percepția lor față de toleranța managerilor, în raport cu erorile realizate
de angajați. Acesta a considerat că stabilitatea emoțională diminuează intensitatea emoțiilor
negative trăite (ex. cu cât este mai stabilă din punct de vedere emoțional o persoană, cu atât este
mai puțin predispusă la emoții negative). O altă cauză vizează percepția angajaților legată de
110
intoleranța managementului față de erori, care de regulă va determina o creștere în intensitate, a
emoțiilor negative resimțite de către angajați. Ambele ipoteze au fost validate.

În privința implicării manageriale, studiul evidențiază faptul că managementul poate spori


sau diminua intensitatea experiențelor negative trăite, ca urmare a erorilor de implementare
comise. Pentru a evita sau a minimiza aceste emoții negative, se recomandă ca managerii să
acționeze într-o manieră tolerantă față de erorile angajaților și să creeze un cadru în care aceștia să
se simtă în siguranță atunci când comit greșeli, respectiv să îi determine și le asume în mod voluntar
și să discute cauzele care au condus la apariția lor.

1. În ce măsură sunteți de acord cu ideea că relația dintre experiențele negative și


predispoziția de asimilare a cunoștințelor, este influențată de emoțiile negative trăite de
către angajat?
2. Evidențiați principalele variabile de care un manager trebuie să țină cont pentru avea o
abordare managerială care să sporească predispoziția managerilor spre asimilarea de
cunoștințe.

B. Rolul emoțiilor în transferul de cunoștințe

Van den Hooff et al. (2012) evidențiază rezultatele unui studiu asupra modului în care emoțiile
influențează predispoziția oamenilor de a împărtăși cunoștințele deținute. Mai precis aceștia au
examinat măsura în care sentimente precum mândria și empatia ajung să le influențeze
comportamentul legat de transferul de cunoștințe.

Empatia este definită ca fiind abilitatea unei persoane de a reacționa la trăirile altor
persoane, fiind asociată cu capacitatea de a se pune în postura lor.
Mândria este definită ca fiind perspectiva pozitivă a individului privind propriile competențe.

Aceștia au pornit de la ipoteza că ambele sentimente vor fi asociate pozitiv, cu predispoziția


oamenilor de a împărtăși cunoștințele deținute. În cazul empatiei s-a presupus faptul că apartenența
la grup are un rol primordial, astfel cu cât individul se identifică mai mult cu grupul din care face
parte, cu atât mai mare va fi predispoziția de a participa activ la transferul de cunoștințe. În privința
mândriei s-a considerat că pe măsură ce acest sentiment este mai pregnant la nivel de individ, cu
atât mai mare va fi predispoziția de a împărtăși propriile cunoștințe.

111
Pentru a valida aceste ipoteze autorii studiului au analizat rezultatele obținute în urma
prelucrării a 252 de răspunsuri valide dintr-un total de 450 de angajați abordați. Studiul s-a realizat
în cadrul unei companii globale de IT din Olanda. Respondenților li s-au prezentat situații
ipotetice, fiindu-le solicitată opinia legată de maniera în care ar acționa în respectivele cazuri.
Concluziile studiului au arătat că ambele emoții/stări, au fost relaționate pozitiv cu
predispoziția de a împărtăși cunoștințe, subliniind faptul că starea emoțională a indivizilor are un
rol primordial în atitudinea manifestată față de transferul de cunoștințe.

1. Explicați perspectiva dvs. privind influența unor emoții precum teama, bucuria,
curiozitatea, invidia etc. influențează predispoziția de a împărtăși cunoștințele.
2. Explicați cum ar trebui să intervină managerul în privința stimulării stărilor emoționale cu
impact pozitiv asupra transferului de cunoștințe? Dați exemple în fiecare caz în parte. Dar
în cazul celor cu impact negativ? Argumentați.

112
Bibliografie

Alvesson, M.(2011), De- Essentializing the Knowledge Intensive firm:Reflections on Sceptical Research
Going Against the Mainstream. Journal of Management Studies, 48/7 1640-1661.
Angus, M.(1998), Development Centre Studies Chinese Economic Performance in the Long Run.
OECD Publishing, 1998.
Argote, Linda, et al. "Knowledge transfer in organizations: Learning from the experience of
others." Organizational behavior and human decision processes 82.1 (2000): 1-8.
Baumard, Philippe. Tacit knowledge in organizations. Sage, 1999.
Bui, H.,și Baruch, Y.,(2011),Learning Organizations in Higher Organizations: An Empirical
Evaluation Within International Context, Management Learning(publicat on-line)
Byrne, Michael D. "ACT-R/PM and menu selection: Applying a cognitive architecture to HCI."
International Journal of Human-Computer Studies 55.1 (2001): 41-84.
Carlile, P. R. "Transferring, translating, and transforming: An integrative framework for
managing knowledge across boundaries." Organization science 15.5 (2004): 555-568.
Chen, Weiwen, et al. "Unconscious structural knowledge of form–meaning connections."
Consciousness and cognition 20.4 (2011): 1751-1760.
Cook, Scott DN, and John Seely Brown. "Bridging epistemologies: The generative dance
between organizational knowledge and organizational knowing." Organization science 10.4
(1999): 381-400.
Dalkir, K. (2011), Knowledge Management in Theory and Practice, 2nd ed., The MIT Press,
Cambridge, MA, and London.
Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what
they know. Harvard Business Press.
de Holan, Pablo Martin, Nelson Phillips, and Thomas B. Lawrence. "Managing organizational
forgetting." MIT Sloan Management Review 45.2 (2004): 45.
Drucker, Peter Ferdinand, and Peter F. Drucker. Managing for the Future. Routledge, 1993.
Drucker, Peter Ferdinand. The frontiers of management. Harvard Business Press, 2010.
Easterby-Smith, Mark PV, Richard Thorpe, and Paul Jackson. "Management research: theory
and research." (2008).
Foucault, Michel. Power/knowledge: Selected interviews and other writings, 1972-1977.
Pantheon, 1980.
Fox, M. S. "Knowledge representation for decision support." Management 41 (1985): 53.
Goffee, Robert, and Gareth Jones. "Why should anyone be led by you?." ead ership (2000): 51.

113
Grant, Robert M. "Toward a knowledge‐based theory of the firm." Strategic management journal
17.S2 (1996): 109-122.
Bhojaraju. G. (2005) "Knowledge management: why do we need it for corporates." Malaysian
Journal of Library & Information Science 10.2 (2005): 37-50.
Haas, M., Hansen M. (2007), Different Knowledge, Different Benefits: Towards a productivity
Perspective on Knowledge Sharing Organizations’ Strategic Management Journal, 28:1133-1153.
Hislop, Donald. "Mission impossible? Communicating and sharing knowledge via information
technology." Journal of Information Technology 17.3 (2002): 165-177.
Holste, J. S., & Fields, D. (2010). Trust and tacit knowledge sharing and use. Journal of
knowledge Management, 14(1), 128-140.
Horowitz, Helen Lefkowitz. Rereading sex: Battles over sexual knowledge and suppression in
nineteenth-century America. Vintage, 2003.
Hong. F, Shell R., Power Inequality in Cross Cultural Learning: The case o Japanese Transplant
in China, Asia Pacific Business Review, 14/2: 253-273.
Hutchinson.Van, Quintas P., (2008), Do SMEs do Knowledge Management? Or Simply manage what
they Know?Internationall Small Business Journall 26/2:4-21.
Jashapara, Ashok.(2004), Knowledge management: an integral approach. Pearson Education.
Liao, Shu-hsien, Wu-Chen Fei, and Chih-Tang Liu. "Relationships between knowledge inertia,
organizational learning and organization innovation." Technovation 28.4 (2008): 183-195.
Martin-Niemi, Fa. "Knowledge sharing in virtual communities: Reframing organisation for
knowledge management research in cyberspace." Otago School of Business Postgraduate
Colloquium, Otago, New Zealand. 2009.
McLeod, C., O. Donohue, S., Townoley, B.,(2011), Pot Noodles, Placements and Peer Regard Ș
Creative Career Trajectories and Communities Of Practice in British Advertising Industry,
British Journal of Management, 22: 114-131.
Metzler, Johannes, and Ludger Woessmann. "The impact of teacher subject knowledge on
student achievement: Evidence from within-teacher within-student variation." Journal of
Development Economics 99.2 (2012): 486-496.
Milne, Patricia. "Motivation, incentives and organisational culture." Journal of knowledge
management 11.6 (2007): 28-38.
Morgan, Jerry L. "Two types of convention in indirect speech acts." Center for the Study of
Reading Technical Report; no. 052 (1977).
Osterloh, Margit, and Bruno S. Frey. "Motivation, knowledge transfer, and organizational
forms." Organization science 11.5 (2000): 538-550.
Pedler, Mike. "Interpreting action learning." Management learning: Integrating perspectives in
theory and practice (1997): 248-264.

114
Pesqueux, Yvon. "Management de la connaissance: un modèle organisationnel?."
MANAGEMENT DE LA CONNAISSANCE: UN MODELE ORGANISATIONNEL?. 2005.
Quintas, P., Lefrere, P., & Jones, G. (1997). Knowledge management: a strategic agenda. Long
range planning, 30(3), 385-391.
Ravishankar, M. N., and Shan L. Pan. "The influence of organizational identification on
organizational knowledge management (KM)." Omega 36.2 (2008): 221-234.
Renzl, Birgit. "Trust in management and knowledge sharing: The mediating effects of fear and
knowledge documentation." Omega 36.2 (2008): 206-220.
Robert Jr, Lionel P., Alan R. Dennis, and Manju K. Ahuja. "Social capital and knowledge
integration in digitally enabled teams." Information Systems Research 19.3 (2008): 314-334.
Robertson, M., O'Malley G. ., H. (2000) "Knowledge management practices within a knowledge-
intensive firm: the significance of the people management dimension." Journal of European
Industrial Training 24.2/3/4: 241-253.
Rosendahl, Andreas. "Visualization of knowledge in the eParticipation ontology." Retrieved on
12.02 (2009).
Russell Helene, (2012), Knowledge Management Handbook, The Law Society
Schein, Edgar H. How can organizations learn faster?: the problem of entering the Green Room.
Alfred P. Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, 1992.
Schultz, P. Wesley, et al. "Implicit connections with nature." Journal of environmental
psychology 24.1 (2004): 31-42.
Seba, Ibrahim, Jennifer Rowley, and Sian Lambert. "Factors affecting attitudes and intentions
towards knowledge sharing in the Dubai Police Force." International Journal of Information
Management 32.4 (2012): 372-380.
Senge, P.(1990), The Fifth Discipline, New York: Doubleday.
Seufert, Andreas, Georg Von Krogh, and Andrea Bach. "Towards knowledge networking."
Journal of knowledge management 3.3 (1999): 180-190.
Sonnenfeld, J. A. (1988). The Hero's Farewell: what happens when CEOs retire. New York: Oxford
University Press.
Swart, J Kinnie, N, (2010), Organizational Learning, Knowledge Assets and HR Practicess in Professional
Service Firms, Humanne Resource Management Journal, 13/2:60-75
Toffler, Alvin. "Power shift: Knowledge, wealth, and violence at the edge of the twenty-first
century." New York & London: Bantam Books (1990).
Tong, Jin, and Amit Mitra. "Chinese cultural influences on knowledge management practice."
Journal of knowledge management 13.2 (2009): 49-62.
Usoro, Abel, et al. "Trust as an antecedent to knowledge sharing in virtual communities of
practice." Knowledge Management Research & Practice 5.3 (2007): 199-212.

115
Von Krogh, Georg, and Johan Roos. "Arguments on knowledge and competence." Managing
Knowledge: Perspectives on Cooperation and Competition. London, Thousand Oaks, New
Delhi (1996): 100-115.
Wang den Hooff, Schouten, A. Simonovski, Set al. (2012), What one knows: The Influence of
Emotions on Attitudes and Intentions towards knowledge Sharing, Journal of Knowledge
Management, 16/1: 148-158.
Wiliams, A., Dobson, P., Walters, M., Changing Culture: New organizational approaches,
London, IPA, 1989.
Zao, B, (2011), Learning from Errors: The role of Context, Emotions and Personality, Journal of
Organizational Behaviour, 32:435-463.
Zhou, Kevin Zheng, and Caroline Bingxin Li. "How knowledge affects radical innovation:
Knowledge base, market knowledge acquisition, and internal knowledge sharing." Strategic
Management Journal 33.9 (2012): 1090-1102.

116