MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Tatiana GRIBINCEA,
dr. n economie,
catedra Sociologie si asistenta Sociala

Republica Moldova, Chisinau, 2012

 Structura leciei
1. Definirea MRU. Evoluia conceptual a
MRU. Rolul RU n organizaie.
2. Activitile principale ale MRU.
3. Eficiena i eficacitatea din perspectiva
MRU.
4. Specificul MRU n AP
5. Politica RU n AP
 Scopul i obiectivele
S c o p u l: evidenierea specificului gestiunii
resurselor umane n MP
O b i e c t i v e:
la nivel de cunoatere:
- S definim conceptele fundamentale ale MRU;
- S determinm obiectivele i coninutul RU n AP;
la nivel de aplicare:
- S identificm particularitile aplicrii activitilor de RU n
AP;
- S sensibilizm principiile de aplicare a gestiunii RU n
organizaiile publice;
la nivel de integrare:
- S stabilim locul i rolul RU n contextul sistemului AP;
- S stabilim corelaia gestiunii RU i alte activiti a AP;
- S percepem RU ca valoare suprem n sistemul AP.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Set de Activiti care asigur

Managementul eficient/eficace al Resurselor Umane

n Beneficiul individului i organizaiei.

 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Obinerea
Dezvoltarea
este o abordare strategic pentru:
Motivarea
Creterea implicrii

celei mai importante resurse a organizaiei :

 Resursele umane - factor important al eficientizrii
managementului organizaional

Problema principal - studierea i poziionarea resurselor umane

de ctre savani, ca factor primordial n realizarea deciziilor
organizaionale.

Etapele - de la Homo economicus (om economic) la Homo

intelligens (om social)
1. Pn la 1920 - Conceptul managementului tiinific
Om economic
2. Anii 1920-1950 - Conceptul relaiilor umane
Om psihologic
3. Anii 1950 1970 - Conceptul dezvoltrii organizaionale Om
profesionist
4. ncepnd cu 1970 pn n prezent - Conceptul managerial
Om social
 Resursele umane - factor important al eficientizrii
managementului organizaional

Curent nou n gndirea economic Teoria capitalului uman, cu aa

reprezentani ca: T. Schultz, G. Becher, I. Mincer, M. Friedman,
L.Walras, Sh. Rosen .a.
Dup L.Walras, capitalul uman este venic, deoarece fiecare
generaie produce asemeni ei.
n teoria capitalului uman, exist mai multe definiii a noiunii de
capital uman:
colarizarea, un curs de practic la un computer, cifra ngrijirii
medicale i cursuri asupra virtuilor punctualitii i cinstei
reprezint, un capital;
serviciile oferite pe pia de purttorii capitalului uman, care
reprezint capacitatea de a include n procesul de producie a altor
unelte i servicii;
elemente aparte a cunotinelor, care pot fi patentate, pentru a
fi vndute i cumprate.
 ACTIVITATE PRACTIC

Care din noiunele de mai sus n opinia

Dstr ar corespunde cel mai mult
organizaiilor publice? De ce ?
Argumentai.
 Resursele umane - factor important al eficientizrii
managementului organizaional
De ce capital intelectual ?

n primul rnd, pentru c singurul bun a crui valoare crete n cadrul

organizaiei publice este capitalul intelectual. Capitalul intelectual trebuie s
creasc pentru ca organizaia s-i sporeasc eficiena . Din aceast
perspectiv, scopul managementului este s transforme capitalul intelectual
n valoare de pia.
n al doilea rnd, serviciul public, n general, provine din relaii bazate pe
competena i druirea angajailor. n consecin, capitalul intelectual al
funcionarilor publici contribuie decisiv la formarea percepiei cetenilor fa
de calitatea serviciilor efectuate.
n al treilea rnd, muli manageri ignor sau nu apreciaz corespunztor
capitalul intelectual al propriilor subordonai, invocnd faptul c
managementul public este mai mult rezultatul unei voine politice i c
structura acesteia devine una politizat de diferite grupuri care caut
permanent reprezentare.
n al patrulea rnd, la nivelul instituiilor i organizaiilor prestatoare de servicii
publice se constat un paradox: cele mai mari investiii se fac pentru
instruirea celor cu funcii de conducere de la nivelurile ierarhice superioare,
n timp ce percepiile cetenilor sunt determinate de angajaii de la nivelul
inferior, care sunt prea uor schimbai i n pregtirea crora se investete
mult mai puin
MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL
PERSONALULUI VS. RESURSELOR UMANE

Termen scurt PERSPECTIVA TEMPORAL Termen lung

Acceptare CONTRACTUL PSIHOLOGIC Dedicare

Extern CONTROL Auto-control

Birocratic STRUCTURA ORGANIZATORIC Organic

Subordonare MOD DE INTEGRARE Colaborare

ABORDARE ECONOMIC Investiie

Cost
 FILOZOFIA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

RESURSA UMAN = cel mai important activ al unei organizaii iar

managementul ei eficace este cheia succesului

POLITICILE i PROCEDURILE sunt strns legate cu, i aduc

o contribuie major la, realizarea obiectivelor organizaii i a
planurilor ei strategice

CULTURA i VALORILE, CLIMATUL i COMPORTAMENTUL

MANAGERIAL exercit o influen major asupra realizrii excelenei

INTEGRAREA, IMPLICAREA i MUNCA N GRUP pentru un scop

comun. Crearea condiiilor pentru ca oamenii s-i ating cel mai bine
propriile scopuri prin direcionarea efortului ctre succesului firmei.
 ACTIVITILE DE M. R. U.
Analiza postului
ORGANIZARE Proiectarea postului
Structura
Planificare R.U.
ASIGURARE R.U. Recrutare i selecie
Instruire
DEZVOLTARE R.U. Dezoltare managerial
Managementul performanei
Evaluare post
MANAG. RECOMPENSE Sisteme de plat
Plata pentru performan
Relaii industriale
RELAII CU SALARIAII Comunicaii

Sntate i securitate
SNTATE, SECURITATE Bunstare
 EFICIENA I EFICACITATEA DIN
PERSPECTIVA M.R.U.

Stabilire obiective
Planificare
Ieiri
Performan
Optimizare utilizare resurse
Organizare
Coordonare Cretere profitabilitate
Atingere scopuri / obiective
Control Intrri

IMPORTANT : modul n care se obin rezultatele i efectul asupra celor din jur !

Motivaie i moral ridicat

Dificil de msurat, dar asigur: Succes instruire i dezvoltare
Creare mediu : dedicare
EXEMPLU

MISIUNE (SCOP)

OBIECTIVE GENERALE
AUDIT
S W
STRATEGIA GENERAL O T PEST
POLITICI

OBV. OBV. OBV. OBV.

STRATEGIA STRATEGIA STRATEGIA DE STRATEGIA DE
DE C&D FINANCIAR MARKETING PRODUCIE
OBV.
STRATEGIA DE
RESURSE UMANE

PLAN PLAN PLAN PLAN

RECRUTARE REDUCERE MOTIVARE INSTRUIRE
Resursele umane ale autoritilor
administraiei publice -
reprezint totalitatea categoriilor de
angajai, care au diferite poziii n
ierarhia administrativ, diferite
responsabiliti, sunt angajai n baza
diferitor sisteme de management al
resurselor umane, caracteristice numai
domeniului administrativ, i au diferit
acoperire legislativ.
 Categoriile RU n AP

RESURSELE UMANE DIN AP

Resursele umane din AP

Personal Funcionarii Personal

public publici: politici; auxiliar i
de carier. contractual
 Funcionarii publici
n sensul strict, snt titularii unor funcii
permanente, n condiiile legii, n cadrul unei
administraii publice i crora li se aplic
regimul prevzut de dreptul constituional i
dreptul administrativ.
n Republica Moldova funcionarii publici snt
persoanele care ocup funcii de stat
remunerate i care dispun de ranguri i grade,
stabilite n conformitate cu principiile stabilite de
lege.
Sunt mprii n diferite categorii, fiecare avnd responsabilitile i
ndatoririle sale n dependen de locul ce-l ocup n scara ierarhic
administrativ.
 Categoriile de funcionari publici n
Republica Moldova

FUNCIONARII PUBLICI

RANGUL I
RANGUL II
RANGUL III
consilier de stat al Republicii
Moldova de clasa I;
consilier de stat al Republicii
Moldova de clasa II;
consilier de stat de clasa I; consilier de clasa I;
consilier de stat al Republicii
consilier de stat de clasa II; consilier de clasa II;
Moldova de clasa III;
consilier de stat de clasa III; consilier de clasa III;
 Categoriile de funcionari publici n
Republica Moldova
rangul nti include funcionarii de conducere
din autoritile publice centrale, conductorii
autoritilor administraiei publice a unitilor
teritoriale autonome cu statut special;
rangul doi, include funcionarii de conducere
din unitile autoritilor publice centrale,
funcionarii de execuie din aceste autoriti i
funcionarii de conducere din autoritile
administraiei publice locale;
rangul trei, include ceilali funcionari din
aparatul autoritilor administraiei publice
locale.
 n dependen de gradul de calificare funcionarii
publici beneficiaz de un spor lunar la salariu n
urmtoarele limite:
consilier de stat al Republicii Moldova de clasa I - 500 lei
consilier de stat al Republicii Moldova de clasa II 450 lei
consilier de stat al Republicii Moldova de clasa III 400 lei
consilier de stat de clasa I 375 lei
consilier de stat de clasa II 350 lei
consilier de stat de clasa III 300 lei
consilier de clasa I 275 lei
consilier de clasa II 250 lei
consilier de clasa III 200 lei
 Clasificarea funcionarilor publici
n statele UE
- n Belgia sunt atribuite 19 ranguri, repartizate n
5 niveluri;
- n Italia 9 niveluri de ranguri inferioare
i medii i 2 niveluri de ranguri superioare;
- n Spania 5 grupe, fiecare dintre care mai
are 2 nivele;
- n Irlanda 7 nivele;
- n Austria - 5 categorii, fiecare avnd cte
19 grade.
 Personalul auxiliar i contractual
este nvestit cu funcii secundare i provizorii din
administraia public, care, activnd pe baza
contractului individual de munc, cu durata
determinat sau nedeterminat, este supus
regimului prevzut de dreptul muncii.
Personalul public
este titularul unei activiti permanente, dar care
poate fi meninut un timp mai mult sau mai puin
ndelungat n administraie i, de asemenea,
poate s-i consacre doar o parte din activitatea
sa.
 cele mai importante investiii care poate fi efectuat pentru
dezvoltarea capitalului uman sunt investiiile n perfecionarea
cunotinelor i ridicarea calificrii profesionale.
dezvoltarea resurselor umane prin instruire se determin prin
dependena funcional dintre investiiile n tehnologiile noi i n
capitalul uman.

25 23,8

20
15 10,9 11
8,5
10 4,3 5,5
5
0
Japonia Europa America
perfectionare, instruire tehnologii noi (%)
 Sisteme de gestiune a resurselor
umane n AP
conceptul de gestiune a personalului public
poate fi analizat n dou sensuri :
material-funcional, cnd prin gestiunea
personalului public se neleg actele juridice i
operaiunile administrative i tehnico-materiale
prin care se realizeaz recrutarea personalului
public i se materializeaz situaia lor
profesional de ctre structurile organizate n
acest scop;
formal organizatoric, se are n vedere
autoritile, organismele implicate n gestiunea
personalului public, att al administraiei publice
centrale ct i al celei locale.
 Caracteristicile tipice ale sistemelor de gestiune a
resurselor umane n administraia public.
Sistemul de carier (merit) sau nchis
Recrutarea strict pentru un post care permite realizarea unei cariere
profesionale;
Diplom i formare profesional specific postului;
Limit de vrst;
Perfecionare profesional pe parcursul carierei condiie de baz pentru
avansare n post.
Metode formale;
Sisteme de promovare stabil;
Posibilitate de mobilitate n funcie cu mrirea salariului n aceiai funcie;
Formare profesional obligatorie pentru promovare n carier;
Se face public posturile vacanteRegim statutare de salarizare;
Progresii fixe de salarizare n dependen de stagiu;
Sistema de vechime n munc;
Nu se ine cont de performana profesional;
Regim statutar;Regim special;
Dispoziii fixate n baza legii;
Legislaie specific
 Sistemul de posturi (politic)
sau deschis

Recrutarea pe parcursul realizrii carierei profesionale;

Nu este necesar diploma de pregtire profesional n postul recrutat dar sunt
necesare prezena unor performane profesionale pentru realizarea postului;
Nu este limit de vrst;
Perfecionarea profesional nu este o condiie pentru avansare n post.
Metode identice sectorului privat;
Nu exist un sistem de promovare stabil;
Valoreaz experiena profesional n sectorul public;
Nu se public posturile vacante;
Contracte colective sau individuale;
Progresie n salarizare n baza negocierilor individuale;
Nu este sistema de vechime n munc;
Remunerare n conformitate cu performana profesional;
Nu exist o reglementare specific pentru funcia public;
Condiiile de munc sunt determinate de ctre administraie i angajat n baza
contractelor individuale de munc cu participarea sindicatelor.
 ACTIVITATE PRACTIC

Din cele expuse mai sus, care n opinia

Dstr ar fi trsturile distinctive ale
sistemului de gestiune a resurselor
umane n AP din Republica Moldova ?
 Analiznd elementele caracteristice unui sau altui sistem de
gestiune a personalului public vom determina urmtoarele
trsturi caracteristice Republicii Moldova:

recrutarea ntr-o funcie public se face pe parcursul carierei, fie c este o

funcie politic fie de carier. Cu toate c conform art. 14 al Legii serviciului
public ca metode de recrutare sunt nominalizate: concursul, numirea i
angajarea, ns nu este concretizat pentru care funcii politice sau de carier.
Lipsa unor concretizri ofer posibilitate autoritilor administraiei publice s
utilizeze acea metod care o consider c este util. De cele mai multe ori nu
se ine cont de practica acumulat ntr-o funcie public. Deaceia este
important de a deosebi metodele de recrutare utilizate pentru posturile politice
i separat pentru posturile de carier profesional;
la ncadrarea ntr-o funcie public o cerin obligatorie este prezena diplomei
de specialitate care ofer posibilitate solicitantului s ocupe un post de
specialitate;
n marea majoritate a cazurilor nu este limit de vrst pentru marea majoritate
a posturilor;
pentru funciile politice nu este important formarea iniial sistematic, pe
cnd pentru funciile de specialitate (de carier) este important formarea
iniial. Din 1993 n Republica Moldova a fost iniiat procesul de pregtire a
specialitilor n domeniul administraiei publice, oferind a doua specialitate,
ns aceasta nu prezint un factor motivator pentru avansare pe o scar
ierarhic mai superioar;
nu exist un sistem de promovare n funcia public bine stabilit, care ar oferi
posibilitate autoritilor administraiei publice crearea rezervei de cadre, n
deosebi pentru funciile politice.
 Politica resurselor umane n AP
politic a personalului public n care s fie incluse
toate elementele managementului resurselor umane,
noile tehnici, principii i metode de recrutare i
selectare a funcionarilor publici, capabili s fac
fa noilor realiti.
Pentru elaborarea politicii resurselor umane este
important de a evidenia urmtoarele etape:
elaborarea doctrinei politicii resurselor umane;
elaborarea concepiei politicii resurselor umane;
determinarea coninutului (scopul, obiectivele,
prioritile, principiile etc.);
elaborarea strategiilor de implementare,
planurilor si mecanismelor de realizare a politicii
resurselor umane
 n Republica Moldova politica resurselor
umane n administraia public
i-a gsit reflectare n Concepia cu privire la
politica de personal n serviciul public,
aprobat prin Hotrrea Parlamentului
Republicii Moldova nr. 1227-XV din
18.07.2002 n care se menioneaz c
democratizarea i consolidarea serviciului
public, ca totalitate a autoritilor publice menite
s realizez prevederile Constituiei Republicii
Moldova, pot fi efectuate prin promovarea i
realizarea urmtoarelor principii: umanism,
legalitate, transparen, accesibilitate, echitate
social, conlucrare, stabilitate, profesionalism.
 Activitate practic

Determinai principalele componente ale

politicii resurselor umane n
organizaiile Dstre
 PLANIFICAREA
RESURSEI UMANE
 Planificarea resursei umane
Definiie
Proces continuu i sistematic de analiz a nevoilor de resurse umane
ale organizaiei i de dezvoltare a unor politici de personal care s
permit succesul pe termen mediu i lung. Ea este parte a
procesului general de planificare al organizaiei
Scop
s anticipeze situaiile de deficit / surplus de RU
s obin i s rein un numr de personal cu competene dorite
dezvoltarea unei fore de munc capabile s se adapteze mediului
s reduc dependena de recrutarea personalului din afara
organizaiei atunci cnd oferta pieei forei de munc este redus
 Planificarea resursei umane

Fazele procesului de planificare

Investigarea situaiei actuale
Prognoza nevoilor viitoare
Stabilire obiective i planificare
Plan de recrutare a forei de munc
Plan de reinere a forei de munc
Plan de dezvoltare a forei de munc
Plan de utilizare mai bun a forei de munc (productivitate
)
Plan de reducere a numrului de personal
Implementarea planurilor
Monitorizare
Evaluare
 Planificarea resursei umane
Analiza situaiei actuale
Date statistice
inventarul personalului din cadrul organizaiei
analiza competenelor existente, identificarea
funciilor sau zonelor unde exist un surplus sau
deficit de competene i identificarea potenialului de
dezvoltare / promovare
msurarea risipei / pierderilor de personal i a
modului de utilizare a personalului ( productivitatea
personalului)
cauzele pierderii de personal
Analiza politicilor actuale de personal
 Inventarul resursei umane

Surse
Baze de date de personal
Documente de recrutare i selecie
Formulare de evaluare
Evidene referitoare la instruire i traseul
carierei
Documente de plat salarii
Evidene referitoare la ncrcarea personalului
 Planificarea resursei umane
Indicele de fluctuaie
= Nr. de angajai care au prsit organizaia ntr-o perioad de
timp (%)
Nr. mediu de personal n perioada de timp aleas
* perioad de timp = 1 an
Indicele de stabilitate
= Nr. de personal cu vechime de peste un an (%)
Nr. de personal la nceputul anului
Rata de supravieuire
Nr. de personal angajat ntr-o anume perioad
= de timp care rmne n organizaie dup x luni /ani (% )

Nr. total de angajri fcute n perioada respectiv de timp

 Planificarea resursei umane
.
Cerere Ofert

Plan gen. al org. Analiza resurselor prezente

Prognoza Analiza Analiza
Plan operaional
activitilor intern extern

Prognoz Analiza Prognoz

cerere utilitii ofert

Prognoza surplus / deficit Plan de RU

 Planificarea resursei umane
(cont.)

Plan de RU

Recrutare Reinere i mbuntirea Surse Reducere

dezvoltare utilizrii RU alternative

Bugete

Control
 Prognoza ofertei
Piaa extern
rata omajului pe plan local
nivelul competiiei ntre organizaii
volumul absolvenilor ai sistemului
de nvmnt
faciliti ( transport, cazare )
tendina evoluiei demografice
impactul msurilor legislative
impactul ofertei de instruire
Piaa intern
fluctuaia de personal
lips de personal cu anumite
competene
criz de candidai corespunztori
criz de personal apt pentru
promovare
restrngerea sau dezvoltarea
organizaiei
modificri n structura sau a
scopului organizaiei
absenteism
nr. mare de ore dup program
Elaborarea planurilor
Trebuie definite i
cunoscute
obiectivele
strategiile
politicile
orizontul de timp -
termenele
costurile ( bugetul)
 Elaborarea planurilor
Planul de recrutare a resurselor umane

Stabilirea posturilor
Numrul de personal / post Numrul ateptat
de angajri Numrul ateptat de candidai
Sursele de furnizare a personalului
Metode de atragere a celor mai buni candidai
Programe de instruire pentru cei nou angajai
Datele i termenele de angajare
 Elaborarea planurilor

Planul de reinere a personalului

Se orienteaz asupra domeniilor n care pot
manifesta insatisfacii sau lips de angajament i
are n vedere :
sistemul de recompensare
coninutul postului
performana i modul de evaluare a performanei
instruire
dezvoltarea carierei
comunicarea
coeziunea grupului
conflict cu managementul / stiluri de conducere
 Elaborarea planurilor

Planul de dezvoltare a resursei umane

Are n vedere :
nevoile de instruire
numrul de programe i tematici
numrul de personal ce urmeaz a fi instruit
numrul de personal ce urmeaz a fi promovat
programe de instruire on-the -job pentru noii
angajai
modificrile ce urmeaz s apar n domeniul
structurii organizaiei, tehnologic, informaional
 Elaborarea planurilor

Planul de productivitate
Are n vedere :
Productivitatea muncii
Cheltuielile cu fora de munc
Procedurile i sistemul de operare
Utilizarea temporar a forei de munc
Timpul lucrat dup program
Subcontractarea unor lucrri
Modificrile ce urmeaz a fi aduse tehnologiei,
structurii organizaiei, sistemelor i procedurilor
ANALIZA I EVALUAREA POSTURILOR
 ANALIZA POSTULUI

ANALIZA POSTULUI = Procesul de colectare, analiz i

organizare a informaiei cu privire la coninutul unui post
n scopul de a redacta fie de post i a obine date
necesare procesului de selecie, instruire, evaluare a
posturilor i evaluare a performanei.
 DEFINIII
Postul: cea mai simpl, dar i cea mai
important component
organizatoric, reprezint un
ansamblu de sarcini, responsabiliti
i competene ce revin n mod curent
unei persoane pentru realizarea
obiectivelor individuale
Atribuiile: compun o activitate i
permit realizarea de obiective
specifice
Sarcinile: procese de munc simple
sau pri ale unor procese mai
complexe, sunt circumscrise
posturilor i contribuie la ndeplinirea
obiectivelor individuale
Funcia: cuprinde mai multe posturi
cu aceleai caracteristici generale
funcii de management
funcii de execuie
 ANALIZA POSTULUI

REZULTATUL : DESCRIEREA (FIA) POSTULUI

Este necesar organizaiei ? Este necesar salariatului ?

clarific coninutul postului constituie baza contractului de munc

produce descrieri necesare seleciei clarific responsabilitile
furnizeaz date privind instruirea furnizeaz date privind posibilitile
furnizeaz date pentru evaluare de promovare - carier
formeaz baza necesar reorganizrii ofer o imagine a potrivirii
METODE DE ANALIZ A POSTULUI

OBSERVAIA ANALIZA
DOCUMENTELOR

AVANTAJE / DEZAVANTAJE

INTERVIU
STRUCTURAT CHESTIONAR
 ANALIZA POSTULUI
OBIECTIVUL GENERAL
Contribuia deintorului de post

CONINUT FIA POSTULUI

Sarcini, atribuii, operaii
TITLUL POSTULUI
RSPUNDERI SCOPUL GENERAL
Rezultate pentru care rspunde
RESPONSABILITI,
CRITERII DE PERFORMAN SARCINI, ACTIVITI,
Criterii, msuri, indicatori REZULTATE
RESPONSABILITI RELAII
Decizie, tip de probleme, resurse
FACTORI ORGANIZAIONALI CUNOTINE, ABILITI,
EXPERIEN
Relaii pe vertical i orizontal
FACTORI MOTIVAIONALI
Trsturi care (de)motiveaz
FACTORI DE DEZVOLTARE
Oportuniti de promovare/carier
FACTORI DE MEDIU
Condiii de munc, mobilitate etc.
 EVALUAREA POSTURILOR
Proces sistematic desfurat pentru a stabili valoarea fiecrui post
dintr-o organizaie.

Baz raional pentru proiectarea Permite luarea unor decizii

i revizuirea unei structuri de plat consistente privind ierarhi -
echitabile i obiective zarea i nivelurile de plat
Care este
SC OPU L
evalurii posturilor ?

Stabilete msura n care valoarea Sprijin managementul

posturilor este comparabil astfel posturilor nrudite
nct la valoare egal - plat egal

Bazat pe raionamentul uman, nu poate fi niciodat deplin obiectiv !

 METODE DE EVALUARE A POSTURILOR
NON -ANALITICE
1
IERARHIZAREA POSTURILOR 2 ....
3 ....
Compararea posturilor n ansamblul lor, fr a evalua separat 4 ....
anumite aspecte ale acestora. Determin poziia unui post ntr-o 5 ....
ierarhie prin plasarea lui n funcie de percepiile privind valoarea lui relativ.

ABC COMPARAREA PE PERECHI

A
B Compararea posturilor n ansamblul lor, dou cte dou. Se bazeaz
C
D pe scoruri care dau o imagine a gradului de importan ntre dou
posturi.

Gr. A ....
CLASIFICAREA POSTURILOR
.
Compararea posturilor fa de o scal cu grade definite. Se decide Gr. B .....
numrul de grade i caracteristicile lor. Se ine cont de diferenele
.
vizibile de abiliti, competen, responsabiliti. Criterii specifice:
nivel de decizie, cunotine, echipament utilizat, educaie sau instruire necesar etc.
 METODE DE EVALUARE A POSTURILOR
ANALITICE
SCORAREA FACTORILOR PRIN PUNCTE

se bazeaz pe descompunerea posturilor n factori / elemente cheie care

se regsesc n toate posturile supuse evalurii dar au o contribuie diferit

potrivit ponderii (importana relativ ) care stabilete msura n care

se regsete ntr-un post, fiecrui factor i se aloc un numr maxim de
puncte

n fiecare factor, gama de puncte este mprit pe niveluri, potrivit msurii

n care factorul se regsete ntr-un post

se obine un scor total prin nsumarea scorurilor obinute pe factori

Ce factori ? Ce importan relativ (pondere) ? Cte niveluri ?
 METODE DE EVALUARE A POSTURILOR
ANALITICE
Determinarea factorilor
INTRRI
?
cunotine tehnice / profesionale ?
abiliti fizice / mentale
abiliti interpersonale
abiliti de conducere echipe PROCES
?
educaie / instruire / experien efort mental
calificri tehnice/profesionale rezolvare probleme
complexitate
originalitate
creativitate
judecat i iniiativ
% lucru n echip IEIRI
factori fizici responsabilitate
% (rezultate / resurse)
calitate
% vnzri
DECIZIE CRITIC: profit
Stabilirea importanei relative a factorilor autoritate de decizie
 METODOLOGIA DE BAZ
Identificare posturi de evaluat

Decizie: schem unic sau scheme

separate pe categorii / familii

Selectare posturi etalon

Decizie: factori de evaluare

Analiza posturilor / rolurilor

Stabilirea valorii relative prin evaluare

Proiectarea structurii de plat

METODE DE EVALUARE A POSTURILOR
ANALITICE
AVANTAJE

+ Evit aprecierile simpliste

+ Jaloanele asigur o anumit obiectivitate i consisten

+ +
+
+
Induc percepia de corectitudine
Constituie baz pentru proiectarea structurilor de plat
Permite procesarea computerizat

DEZAVANTAJE

- Complexe ca proiectare, aplicare, meninere

- Creeaz imaginea eronat de tiinific
- - Presupun cuantificarea i nsumarea posibil
pentru orice fel de abiliti
- Presupun c importana relativ este aceeai
n toate posturile
RECRUTAREA I SELECIA
PERSONALULUI
Recrutare i selecie - Planificare

Post

Proiectarea postului

Analiza postului

Descrierea postului

Specificaia postului

Specificaia persoanei/Profilul candidatului

 Recrutare i selecie - Profilul
candidatului
Indicarea atributelor dorite din partea
candidatului n termeni de : cunotine,
aptitudini, abiliti i trsturi de
personalitate

Clasificarea acestor atribute n :

eseniale
de dorit
 Recrutare i selecie
Politica de personal

Audit RU Planificarea RU Plan operaional

Decizia de recrutare

FP , SP i Program de recrutare i selecie

PC
Recrutare

Selecie Angajare

mbuntire Evaluare
metode
 Recrutarea
Scop
S atrag ct mai muli candidai

Candidaii s corespund postului

Candidaii s doreasc efectiv postul

 Recrutarea
Surse
Din contacte personale ( prieteni,
colegi, cunotine)
Banc de date (clieni, concuren )
Colaborare cu asociaii profesionale
Firme specializate de recrutare
Firme de Head - hunting
Reclam
 Procesul de selecie
S identifice persoana dintr-o mulime
de candidai care s se identifice cu
postul i s realizeze standardul stabilit
de performan
Resursele utilizate pentru proiectarea
i conducerea procesului de selecie
trebuie s fie justificate de calitatea
noilor salariai
 Procesul de selecie

CV
Referine
Scrisoare de intenie

Teste Pre-selecie

ex. Abiliti
Metode de Interviu
personalitate selecie
inteligen
Decizie
 Metode/Teste de selecie
Teste utiliznd chestionare tip gril
Proba de lucru
Interviu
edine de grup
Rezolvarea unei situaii sau comentarea
unei situaii
Centre de selecie
 Interviul

ntrebri generale referitoare la persoan

ntrebri referitoare la educaie
ntrebri referitoare la calificri i experien
ntrebri referitoare la experiena n alte
domenii
ntrebri referitoare la factorii motivatori
ntrebri puse de candidat
 Interviul

Factori critici
Stabilirea relaiei ( climat, comportament)
Ascultarea ( ncurajeaz, concentreaz
discuia, clarific, manifest atenie )
Nu d calificative
Nu face judeci de valoare
 Interviul
GREELI
Efectul primei impresii
Efect de halo
Efect de contrast
Stereotipie
Urgena deciziei de recrutare
 Interviul
Tipuri de intrebri
Deschise vs nchise
Ipotetice
Prezumtive
De prob
Multiple
Conductoare
Limitative
MANAGEMENTUL
PERFORMANEI
 MANAGEMENTUL PERFORMANEI
cadru planificat
scopuri, obiective i standarde de performan

proces continuu
concentrat asupra mbuntirii rezultatelor i calitii
relaiilor de munc

instrument de motivare a angajailor

utilizarea la maxim a potenialului individual, de
echip i de organizaie
 BENEFICIILE ORGANIZAIEI

Mai bun coordonare a eforturilor

i resurselor
Mai bun cunoatere a realizrilor
i dificultilor
Contribuie sporit din partea salariailor
Determinare mai clar a nevoilor de
instruire
planuri mai bune i oportunitatea de a
evalua impactul instruirii
Informare mai bun i motivare crescut
a salariailor
 BENEFICIILE INDIVIDULUI

Imaginea unui scop bine definit i

implicare
Cunoaterea activitilor cheie i a
obiectivelor
Feedback
Cunoaterea contribuiei individuale
Mai bun organizare la nivel individual
mbuntirea instruirii i dezvoltrii
 PREMIZE PENTRU SUCCES

O structur organizaional clar i

funcional

Obiective bine definite la nivel de

organizaie,
de departament i de individ

Delimitarea nivelului de autoritate al

fiecrei persoane
 MSURAREA PERFORMANEI

Raportare la standardele agreate i nu la

un alt angajat
Necesit utilizarea unor date concrete
statistici
Sarcini / proiecte completate
Rezultate identificate
Gradul de satisfacie al utilizatorului final
Concentrare pe rezultate i
comportamente
 EVALUAREA PERFORMANEI

analizeaz progresul motivare salariai

asigur feedback contact personal
identific cauze ale evideniere
decalajelor de performan
performan corectitudine
identific nevoi de
instruire
i dezvoltare
suport pentru deciziile
privind
recompensarea
 Managementul performanei
Analiza
postului

Plan Stabilire obiective

dezvoltare i standarde

Evaluarea Monitorizare
performanei Feed back

Pregtire
evaluare
 Stabilire obiective i standarde
de performan
Obiective la nivelul
companiei

Obiective la nivel
de departament

Plan de dezvoltare Obiective individuale Planificarea

individual iniiale activitii

Discuie
ef/subordonat

Acord asupra
obiectivelor
 INSTRUMENTE DE LUCRU:

Procedura de evaluare a performanei

Formulare de pregtire
Formulare de evaluare a performanei
Acord privind performana viitoare
(obiective individuale)
Plan de instruire/dezvoltare
 PREGTIREA EVALURII

Revederea nivelului individual de

performan pe post
pe parcursul ntregii perioade evaluate
Completarea formularelor de evaluare
Pregtirea structurii discuiei
Pregtirea angajatului nainte de ntlnire
Planificarea timpului
 Metode de evaluare a
performanei
IERARHIZARE

EVALUARE SCHEME ORIENTATE

GENERAL CTRE REZULTATE

INCIDENT FEED-BACK
COMPORTAMENTAL LA 360 GRADE

EVALUAREA DE CTRE CLIENI

 Interviul de evaluare
Principii i structur
Obiective
Gradul de ndeplinire
a obiectivelor stabilite
Standarde
Performana trebuie Realizri
raportat Limite
la standardele stabilite
mbuntire
Auto-apreciere
Punctul de vedere Potenial
al angajatului Dezvoltare