MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Tatiana GRIBINCEA,

dr. n economie,
catedra Sociologie si asistenta Sociala

Republica Moldova, Chisinau, 2012

Structura leciei
1. Definirea MRU. Evoluia conceptual a
MRU. Rolul RU n organizaie.
2. Activitile principale ale MRU.
3. Eficiena i eficacitatea din perspectiva
MRU.
4. Specificul MRU n AP
5. Politica RU n AP

Scopul i obiectivele
S c o p u l: evidenierea specificului gestiunii
resurselor umane n MP
O b i e c t i v e:
la nivel de cunoatere:
- S definim conceptele fundamentale ale MRU;
- S determinm obiectivele i coninutul RU n AP;
la nivel de aplicare:
- S identificm particularitile aplicrii activitilor de RU n AP;
- S sensibilizm principiile de aplicare a gestiunii RU n
organizaiile publice;
la nivel de integrare:
- S stabilim locul i rolul RU n contextul sistemului AP;
- S stabilim corelaia gestiunii RU i alte activiti a AP;
- S percepem RU ca valoare suprem n sistemul AP.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Set de Activiti care asigur
Managementul eficient/eficace al Resurselor Umane
n Beneficiul individului i organizaiei.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Obinerea
este o abordare strategic pentru:

Dezvoltarea
Motivarea
Creterea implicrii

celei mai importante resurse a organizaiei :

Resursele umane - factor important al eficientizrii

managementului organizaional
Problema principal - studierea i poziionarea resurselor umane
de ctre savani, ca factor primordial n realizarea deciziilor
organizaionale.
Etapele - de la Homo economicus (om economic) la Homo
intelligens (om social)
1. Pn la 1920 - Conceptul managementului tiinific

Om economic
2.

Anii 1920-1950 - Conceptul relaiilor umane

Om psihologic
3.
4.

Anii 1950 1970 - Conceptul dezvoltrii organizaionale

profesionist

ncepnd cu 1970 pn n prezent - Conceptul managerial

Om social

Om

Resursele umane - factor important al eficientizrii

managementului organizaional
Curent nou n gndirea economic Teoria capitalului uman, cu aa
reprezentani ca: T. Schultz, G. Becher, I. Mincer, M. Friedman,
L.Walras, Sh. Rosen .a.
Dup L.Walras, capitalul uman este venic, deoarece fiecare
generaie produce asemeni ei.
n teoria capitalului uman, exist mai multe definiii a noiunii de
capital uman:
colarizarea, un curs de practic la un computer, cifra ngrijirii
medicale i cursuri asupra virtuilor punctualitii i cinstei
reprezint, un capital;
serviciile oferite pe pia de purttorii capitalului uman, care
reprezint capacitatea de a include n procesul de producie a altor
unelte i servicii;
elemente aparte a cunotinelor, care pot fi patentate, pentru a
fi vndute i cumprate.

ACTIVITATE PRACTIC
Care din noiunele de mai sus n opinia
Dstr ar corespunde cel mai mult
organizaiilor publice? De ce ?
Argumentai.

Resursele umane - factor important al eficientizrii

managementului organizaional
De ce capital intelectual ?
n primul rnd, pentru c singurul bun a crui valoare crete n cadrul
organizaiei publice este capitalul intelectual. Capitalul intelectual trebuie s
creasc pentru ca organizaia s-i sporeasc eficiena . Din aceast
perspectiv, scopul managementului este s transforme capitalul intelectual
n valoare de pia.
n al doilea rnd, serviciul public, n general, provine din relaii bazate pe
competena i druirea angajailor. n consecin, capitalul intelectual al
funcionarilor publici contribuie decisiv la formarea percepiei cetenilor fa
de calitatea serviciilor efectuate.
n al treilea rnd, muli manageri ignor sau nu apreciaz corespunztor
capitalul intelectual al propriilor subordonai, invocnd faptul c
managementul public este mai mult rezultatul unei voine politice i c
structura acesteia devine una politizat de diferite grupuri care caut
permanent reprezentare.
n al patrulea rnd, la nivelul instituiilor i organizaiilor prestatoare de servicii
publice se constat un paradox: cele mai mari investiii se fac pentru
instruirea celor cu funcii de conducere de la nivelurile ierarhice superioare,
n timp ce percepiile cetenilor sunt determinate de angajaii de la nivelul
inferior, care sunt prea uor schimbai i n pregtirea crora se investete
mult mai puin

MANAGEMENTUL
PERSONALULUI
Termen scurt
Acceptare
Extern
Birocratic
Subordonare
Cost

VS.

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

PERSPECTIVA TEMPORAL
CONTRACTUL PSIHOLOGIC
CONTROL
STRUCTURA ORGANIZATORIC
MOD DE INTEGRARE

ABORDARE ECONOMIC

Termen lung
Dedicare
Auto-control
Organic
Colaborare
Investiie

FILOZOFIA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
RESURSA UMAN = cel mai important activ al unei organizaii iar
managementul ei eficace este cheia succesului

POLITICILE i PROCEDURILE sunt strns legate cu, i aduc

o contribuie major la, realizarea obiectivelor organizaii i a
planurilor ei strategice
CULTURA i VALORILE, CLIMATUL i COMPORTAMENTUL
MANAGERIAL exercit o influen major asupra realizrii excelenei
INTEGRAREA, IMPLICAREA i MUNCA N GRUP pentru un scop
comun. Crearea condiiilor pentru ca oamenii s-i ating cel mai bine
propriile scopuri prin direcionarea efortului ctre succesului firmei.

ACTIVITILE DE M. R. U.
ORGANIZARE

Analiza postului
Proiectarea postului
Structura

ASIGURARE R.U.

Planificare R.U.
Recrutare i selecie

DEZVOLTARE R.U.

Instruire
Dezoltare managerial
Managementul performanei

MANAG. RECOMPENSE

Evaluare post
Sisteme de plat
Plata pentru performan

RELAII CU SALARIAII

Relaii industriale
Comunicaii

SNTATE, SECURITATE

Sntate i securitate
Bunstare

EFICIENA I EFICACITATEA DIN

PERSPECTIVA M.R.U.

Ieiri

Stabilire obiective
Planificare
Organizare
Coordonare
Control

Performan
Optimizare utilizare resurse

Intrri

Cretere profitabilitate
Atingere scopuri / obiective

IMPORTANT : modul n care se obin rezultatele i efectul asupra celor din jur !

Dificil de msurat, dar asigur:

Motivaie i moral ridicat

Succes instruire i dezvoltare
Creare mediu : dedicare

EXEMPLU

MISIUNE (SCOP)
OBIECTIVE GENERALE

POLITICI
OBV.

STRATEGIA
DE C&D

S W
O T

STRATEGIA GENERAL

PEST

OBV.

OBV.

OBV.

STRATEGIA
FINANCIAR

STRATEGIA DE
MARKETING

STRATEGIA DE
PRODUCIE

OBV.

STRATEGIA DE
RESURSE UMANE

PLAN
RECRUTARE

AUDIT

PLAN
REDUCERE

PLAN
MOTIVARE

PLAN
INSTRUIRE

Resursele umane ale autoritilor

administraiei publice reprezint totalitatea categoriilor de
angajai, care au diferite poziii n
ierarhia administrativ, diferite
responsabiliti, sunt angajai n baza
diferitor sisteme de management al
resurselor umane, caracteristice numai
domeniului administrativ, i au diferit
acoperire legislativ.

Categoriile RU n AP
RESURSELE UMANE DIN AP

Resursele umane din AP

Personal
public

Funcionarii
publici: politici;
de carier.

Personal
auxiliar i
contractual

Funcionarii publici
n sensul strict, snt titularii unor funcii
permanente, n condiiile legii, n cadrul unei
administraii publice i crora li se aplic
regimul prevzut de dreptul constituional i
dreptul administrativ.
n Republica Moldova funcionarii publici snt
persoanele care ocup funcii de stat
remunerate i care dispun de ranguri i grade,
stabilite n conformitate cu principiile stabilite de
lege.
Sunt mprii n diferite categorii, fiecare avnd responsabilitile i
ndatoririle sale n dependen de locul ce-l ocup n scara ierarhic
administrativ.

Categoriile de funcionari publici n

Republica Moldova
FUNCIONARII PUBLICI

RANGUL I
consilier de stat al Republicii
Moldova de clasa I;
consilier de stat al Republicii
Moldova de clasa II;
consilier de stat al Republicii
Moldova de clasa III;

RANGUL II

consilier de stat de clasa I;

consilier de stat de clasa II;
consilier de stat de clasa III;

RANGUL III

consilier de clasa I;
consilier de clasa II;
consilier de clasa III;

Categoriile de funcionari publici n

Republica Moldova
rangul nti include funcionarii de conducere
din autoritile publice centrale, conductorii
autoritilor administraiei publice a unitilor
teritoriale autonome cu statut special;
rangul doi, include funcionarii de conducere
din unitile autoritilor publice centrale,
funcionarii de execuie din aceste autoriti i
funcionarii de conducere din autoritile
administraiei publice locale;
rangul trei, include ceilali funcionari din
aparatul autoritilor administraiei publice
locale.

n dependen de gradul de calificare funcionarii

publici beneficiaz de un spor lunar la salariu n
urmtoarele limite:
consilier de stat al Republicii Moldova de clasa I - 500 lei
consilier de stat al Republicii Moldova de clasa II 450 lei
consilier de stat al Republicii Moldova de clasa III 400 lei
consilier de stat de clasa I 375 lei
consilier de stat de clasa II 350 lei
consilier de stat de clasa III 300 lei
consilier de clasa I 275 lei
consilier de clasa II 250 lei
consilier de clasa III 200 lei

Clasificarea funcionarilor publici

n statele UE
- n Belgia sunt atribuite 19 ranguri, repartizate n
5 niveluri;
- n Italia 9 niveluri de ranguri inferioare
i medii i 2 niveluri de ranguri superioare;
- n Spania 5 grupe, fiecare dintre care mai
are 2 nivele;
- n Irlanda 7 nivele;
- n Austria - 5 categorii, fiecare avnd cte
19 grade.

Personalul auxiliar i contractual

este nvestit cu funcii secundare i provizorii din
administraia public, care, activnd pe baza
contractului individual de munc, cu durata
determinat sau nedeterminat, este supus
regimului prevzut de dreptul muncii.
Personalul public
este titularul unei activiti permanente, dar care
poate fi meninut un timp mai mult sau mai puin
ndelungat n administraie i, de asemenea,
poate s-i consacre doar o parte din activitatea
sa.

cele mai importante investiii care poate fi efectuat pentru

dezvoltarea capitalului uman sunt investiiile n perfecionarea
cunotinelor i ridicarea calificrii profesionale.
dezvoltarea resurselor umane prin instruire se determin prin
dependena funcional dintre investiiile n tehnologiile noi i n
capitalul uman.

Sisteme de gestiune a resurselor

umane n AP
conceptul de gestiune a personalului public
poate fi analizat n dou sensuri :
material-funcional, cnd prin gestiunea
personalului public se neleg actele juridice i
operaiunile administrative i tehnico-materiale
prin care se realizeaz recrutarea personalului
public i se materializeaz situaia lor
profesional de ctre structurile organizate n
acest scop;
formal organizatoric, se are n vedere
autoritile, organismele implicate n gestiunea
personalului public, att al administraiei publice
centrale ct i al celei locale.

Caracteristicile tipice ale sistemelor de gestiune a

resurselor umane n administraia public.

Sistemul de carier (merit) sau nchis

Recrutarea strict pentru un post care permite realizarea unei cariere
profesionale;
Diplom i formare profesional specific postului;
Limit de vrst;
Perfecionare profesional pe parcursul carierei condiie de baz pentru
avansare n post.
Metode formale;
Sisteme de promovare stabil;
Posibilitate de mobilitate n funcie cu mrirea salariului n aceiai funcie;
Formare profesional obligatorie pentru promovare n carier;
Se face public posturile vacanteRegim statutare de salarizare;
Progresii fixe de salarizare n dependen de stagiu;
Sistema de vechime n munc;
Nu se ine cont de performana profesional;
Regim statutar;Regim special;
Dispoziii fixate n baza legii;
Legislaie specific

Sistemul de posturi (politic)

sau deschis

Recrutarea pe parcursul realizrii carierei profesionale;

Nu este necesar diploma de pregtire profesional n postul recrutat dar sunt
necesare prezena unor performane profesionale pentru realizarea postului;
Nu este limit de vrst;
Perfecionarea profesional nu este o condiie pentru avansare n post.
Metode identice sectorului privat;
Nu exist un sistem de promovare stabil;
Valoreaz experiena profesional n sectorul public;
Nu se public posturile vacante;
Contracte colective sau individuale;
Progresie n salarizare n baza negocierilor individuale;
Nu este sistema de vechime n munc;
Remunerare n conformitate cu performana profesional;
Nu exist o reglementare specific pentru funcia public;
Condiiile de munc sunt determinate de ctre administraie i angajat n baza
contractelor individuale de munc cu participarea sindicatelor.

ACTIVITATE PRACTIC
Din cele expuse mai sus, care n opinia
Dstr ar fi trsturile distinctive ale
sistemului de gestiune a resurselor
umane n AP din Republica Moldova ?

Analiznd elementele caracteristice unui sau altui sistem de

gestiune a personalului public vom determina urmtoarele
trsturi caracteristice Republicii Moldova:

recrutarea ntr-o funcie public se face pe parcursul carierei, fie c este o

funcie politic fie de carier. Cu toate c conform art. 14 al Legii serviciului
public ca metode de recrutare sunt nominalizate: concursul, numirea i
angajarea, ns nu este concretizat pentru care funcii politice sau de carier.
Lipsa unor concretizri ofer posibilitate autoritilor administraiei publice s
utilizeze acea metod care o consider c este util. De cele mai multe ori nu se
ine cont de practica acumulat ntr-o funcie public. Deaceia este important de
a deosebi metodele de recrutare utilizate pentru posturile politice i separat
pentru posturile de carier profesional;
la ncadrarea ntr-o funcie public o cerin obligatorie este prezena diplomei
de specialitate care ofer posibilitate solicitantului s ocupe un post de
specialitate;
n marea majoritate a cazurilor nu este limit de vrst pentru marea majoritate a
posturilor;
pentru funciile politice nu este important formarea iniial sistematic, pe cnd
pentru funciile de specialitate (de carier) este important formarea iniial. Din
1993 n Republica Moldova a fost iniiat procesul de pregtire a specialitilor n
domeniul administraiei publice, oferind a doua specialitate, ns aceasta nu
prezint un factor motivator pentru avansare pe o scar ierarhic mai superioar;
nu exist un sistem de promovare n funcia public bine stabilit, care ar oferi
posibilitate autoritilor administraiei publice crearea rezervei de cadre, n
deosebi pentru funciile politice.

Politica resurselor umane n AP

politic a personalului public n care s fie incluse
toate elementele managementului resurselor umane,
noile tehnici, principii i metode de recrutare i
selectare a funcionarilor publici, capabili s fac
fa noilor realiti.

Pentru elaborarea politicii resurselor umane este

important de a evidenia urmtoarele etape:
elaborarea doctrinei politicii resurselor umane;
elaborarea concepiei politicii resurselor umane;
determinarea coninutului (scopul, obiectivele,
prioritile, principiile etc.);
elaborarea strategiilor de implementare,
planurilor si mecanismelor de realizare a politicii
resurselor umane

n Republica Moldova politica resurselor

umane n administraia public
i-a gsit reflectare n Concepia cu privire la
politica de personal n serviciul public,
aprobat prin Hotrrea Parlamentului
Republicii Moldova nr. 1227-XV din
18.07.2002 n care se menioneaz c
democratizarea i consolidarea serviciului
public, ca totalitate a autoritilor publice menite
s realizez prevederile Constituiei Republicii
Moldova, pot fi efectuate prin promovarea i
realizarea urmtoarelor principii: umanism,
legalitate, transparen, accesibilitate, echitate
social, conlucrare, stabilitate, profesionalism.

Activitate practic
Determinai principalele componente ale
politicii resurselor umane n
organizaiile Dstre

PLANIFICAREA
RESURSEI UMANE

Planificarea resursei umane

Definiie
Proces continuu i sistematic de analiz a nevoilor de resurse
umane ale organizaiei i de dezvoltare a unor politici de personal
care s permit succesul pe termen mediu i lung. Ea este parte a
procesului general de planificare al organizaiei

Scop

s anticipeze situaiile de deficit / surplus de RU

s obin i s rein un numr de personal cu competene dorite
dezvoltarea unei fore de munc capabile s se adapteze mediului
s reduc dependena de recrutarea personalului din afara
organizaiei atunci cnd oferta pieei forei de munc este redus

Planificarea resursei umane

Fazele procesului de planificare
Investigarea situaiei actuale
Prognoza nevoilor viitoare
Stabilire obiective i planificare
Plan de recrutare a forei de munc
Plan de reinere a forei de munc
Plan de dezvoltare a forei de munc
Plan de utilizare mai bun a forei de munc (productivitate )
Plan de reducere a numrului de personal
Implementarea planurilor
Monitorizare
Evaluare

Planificarea resursei umane

Analiza situaiei actuale
Date statistice
inventarul personalului din cadrul organizaiei analiza
competenelor existente, identificarea funciilor sau
zonelor unde exist un surplus sau deficit de competene
i identificarea potenialului de dezvoltare / promovare
msurarea risipei / pierderilor de personal i a modului de
utilizare a personalului ( productivitatea personalului)
cauzele pierderii de personal

Analiza politicilor actuale de personal

Inventarul resursei umane

Surse

Baze de date de personal

Documente de recrutare i selecie
Formulare de evaluare
Evidene referitoare la instruire i traseul
carierei
Documente de plat salarii
Evidene referitoare la ncrcarea personalului

Planificarea resursei umane

Indicele de fluctuaie
Nr. de angajai care au prsit organizaia ntr-o perioad de timp
(%)
Nr. mediu de personal n perioada de timp aleas
* perioad de timp = 1 an
=

Indicele de stabilitate
=

Nr. de personal cu vechime de peste un an

(%)

Nr. de personal la nceputul anului

Rata de supravieuire
Nr. de personal angajat ntr-o anume perioad
= de timp care rmne n organizaie dup x luni /ani

(% )

Nr. total de angajri fcute n perioada respectiv de timp

Planificarea resursei umane

.

Cerere

Ofert

Plan gen. al org.

Plan operaional

Prognoz
cerere

Analiza resurselor prezente

Prognoza
activitilor

Analiza
intern

Analiza
utilitii

Prognoza surplus / deficit

Analiza
extern

Prognoz
ofert
Plan de RU

Planificarea resursei umane

(cont.)

Plan de RU

Recrutare

Reinere i
dezvoltare

mbuntirea
Surse
Reducere
utilizrii RU
alternative

Bugete
Control

Prognoza ofertei
Piaa extern

Piaa intern

rata omajului pe plan local

fluctuaia de personal

nivelul competiiei ntre organizaii

lips de personal cu anumite

competene
criz de candidai corespunztori
criz de personal apt pentru
promovare
restrngerea sau dezvoltarea
organizaiei
modificri n structura sau a
scopului organizaiei
absenteism
nr. mare de ore dup program

volumul absolvenilor ai sistemului

de nvmnt
faciliti ( transport, cazare )
tendina evoluiei demografice
impactul msurilor legislative
impactul ofertei de instruire

Elaborarea planurilor

Trebuie definite i
cunoscute
obiectivele
strategiile
politicile
orizontul de timp termenele
costurile ( bugetul)

Elaborarea planurilor
Planul de recrutare a resurselor umane
Stabilirea posturilor
Numrul de personal / post Numrul ateptat
de angajri Numrul ateptat de candidai
Sursele de furnizare a personalului
Metode de atragere a celor mai buni candidai
Programe de instruire pentru cei nou angajai
Datele i termenele de angajare

Elaborarea planurilor
Planul de reinere a personalului

Se orienteaz asupra domeniilor n care pot manifesta

insatisfacii sau lips de angajament i are n vedere :
sistemul de recompensare
coninutul postului
performana i modul de evaluare a performanei
instruire
dezvoltarea carierei
comunicarea
coeziunea grupului
conflict cu managementul / stiluri de conducere

Elaborarea planurilor
Planul de dezvoltare a resursei umane

Are n vedere :
nevoile de instruire
numrul de programe i tematici
numrul de personal ce urmeaz a fi instruit
numrul de personal ce urmeaz a fi promovat
programe de instruire on-the -job pentru noii angajai
modificrile ce urmeaz s apar n domeniul
structurii organizaiei, tehnologic, informaional

Elaborarea planurilor
Planul de productivitate
Are n vedere :

Productivitatea muncii
Cheltuielile cu fora de munc
Procedurile i sistemul de operare
Utilizarea temporar a forei de munc
Timpul lucrat dup program
Subcontractarea unor lucrri
Modificrile ce urmeaz a fi aduse tehnologiei,
structurii organizaiei, sistemelor i procedurilor

ANALIZA I EVALUAREA POSTURILOR

ANALIZA POSTULUI

ANALIZA POSTULUI = Procesul de colectare, analiz i

organizare a informaiei cu privire la coninutul unui post
n scopul de a redacta fie de post i a obine date
necesare procesului de selecie, instruire, evaluare a
posturilor i evaluare a performanei.

DEFINIII

Postul: cea mai simpl, dar i cea mai

important component
organizatoric, reprezint un
ansamblu de sarcini, responsabiliti
i competene ce revin n mod curent
unei persoane pentru realizarea
obiectivelor individuale
Atribuiile: compun o activitate i
permit realizarea de obiective
specifice
Sarcinile: procese de munc simple
sau pri ale unor procese mai
complexe, sunt circumscrise
posturilor i contribuie la ndeplinirea
obiectivelor individuale
Funcia: cuprinde mai multe posturi cu
aceleai caracteristici generale
funcii de management
funcii de execuie

ANALIZA POSTULUI
REZULTATUL : DESCRIEREA (FIA) POSTULUI
Este necesar organizaiei ?

Este necesar salariatului ?

clarific coninutul postului

constituie baza contractului de munc

produce descrieri necesare seleciei

clarific responsabilitile

furnizeaz date privind instruirea

furnizeaz date privind posibilitile

furnizeaz date pentru evaluare

formeaz baza necesar reorganizrii

de promovare - carier
ofer o imagine a potrivirii

METODE DE ANALIZ A POSTULUI

OBSERVAIA

ANALIZA
DOCUMENTELOR

AVANTAJE / DEZAVANTAJE

INTERVIU
STRUCTURAT

CHESTIONAR

ANALIZA POSTULUI
OBIECTIVUL GENERAL
Contribuia deintorului de post

CONINUT

FIA POSTULUI
Sarcini, atribuii, operaii

RSPUNDERI
Rezultate pentru care rspunde

CRITERII DE PERFORMAN
Criterii, msuri, indicatori

RESPONSABILITI
Decizie, tip de probleme, resurse

FACTORI ORGANIZAIONALI
Relaii pe vertical i orizontal

FACTORI MOTIVAIONALI
Trsturi care (de)motiveaz

FACTORI DE DEZVOLTARE
Oportuniti de promovare/carier

FACTORI DE MEDIU
Condiii de munc, mobilitate etc.

TITLUL POSTULUI
SCOPUL GENERAL
RESPONSABILITI,
SARCINI, ACTIVITI,
REZULTATE
RELAII
CUNOTINE, ABILITI,
EXPERIEN

EVALUAREA POSTURILOR
Proces sistematic desfurat pentru a stabili valoarea fiecrui post
dintr-o organizaie.
Baz raional pentru proiectarea
i revizuirea unei structuri de plat
echitabile i obiective

Permite luarea unor decizii

consistente privind ierarhi zarea i nivelurile de plat

Care este
S COPU L
evalurii posturilor ?
Stabilete msura n care valoarea
posturilor este comparabil astfel
nct la valoare egal - plat egal

Sprijin managementul
posturilor nrudite

Bazat pe raionamentul uman, nu poate fi niciodat deplin obiectiv !

METODE DE EVALUARE A POSTURILOR

NON -ANALITICE
IERARHIZAREA POSTURILOR

1
2
3
4
5

....
....
....
....

Compararea posturilor n ansamblul lor, fr a evalua separat

anumite aspecte ale acestora. Determin poziia unui post ntr-o
ierarhie prin plasarea lui n funcie de percepiile privind valoarea lui relativ.

A
B
C
D

ABC

COMPARAREA PE PERECHI
Compararea posturilor n ansamblul lor, dou cte dou. Se bazeaz
pe scoruri care dau o imagine a gradului de importan ntre dou
posturi.

CLASIFICAREA POSTURILOR

Gr. A ....

Compararea posturilor fa de o scal cu grade definite. Se decide

Gr. B .....

numrul de grade i caracteristicile lor. Se ine cont de diferenele

.
vizibile de abiliti, competen, responsabiliti. Criterii specifice:
nivel de decizie, cunotine, echipament utilizat, educaie sau instruire necesar etc.

METODE DE EVALUARE A POSTURILOR

ANALITICE
SCORAREA FACTORILOR PRIN PUNCTE

se bazeaz pe descompunerea posturilor n factori / elemente cheie care

se regsesc n toate posturile supuse evalurii dar au o contribuie diferit

potrivit ponderii (importana relativ ) care stabilete msura n care

se regsete ntr-un post, fiecrui factor i se aloc un numr maxim de
puncte

n fiecare factor, gama de puncte este mprit pe niveluri, potrivit msurii

n care factorul se regsete ntr-un post

se obine un scor total prin nsumarea scorurilor obinute pe factori

Ce factori ?

Ce importan relativ (pondere) ?

Cte niveluri ?

METODE DE EVALUARE A POSTURILOR

ANALITICE
INTRRI
cunotine tehnice / profesionale
abiliti fizice / mentale
abiliti interpersonale
abiliti de conducere echipe
educaie / instruire / experien
calificri tehnice/profesionale

%
%

?
PROCES
efort mental
rezolvare probleme
complexitate
originalitate
creativitate
judecat i iniiativ
lucru n echip
factori fizici

DECIZIE CRITIC:
Stabilirea importanei relative a factorilor

Determinarea factorilor

?
?

IEIRI
responsabilitate
(rezultate / resurse)
calitate
vnzri
profit
autoritate de decizie

METODOLOGIA DE BAZ
Identificare posturi de evaluat
Decizie: schem unic sau scheme
separate pe categorii / familii
Selectare posturi etalon
Decizie: factori de evaluare
Analiza posturilor / rolurilor
Stabilirea valorii relative prin evaluare

Proiectarea structurii de plat

METODE DE EVALUARE A POSTURILOR

ANALITICE
AVANTAJE

+
+
+
+
+

Evit aprecierile simpliste

Jaloanele asigur o anumit obiectivitate i consisten
Induc percepia de corectitudine
Constituie baz pentru proiectarea structurilor de plat
Permite procesarea computerizat
DEZAVANTAJE

Complexe ca proiectare, aplicare, meninere

Creeaz imaginea eronat de tiinific
Presupun cuantificarea i nsumarea posibil
pentru orice fel de abiliti
Presupun c importana relativ este aceeai
n toate posturile

RECRUTAREA I SELECIA
PERSONALULUI

Recrutare i selecie - Planificare

Post

Proiectarea postului

Analiza postului

Descrierea postului

Specificaia postului

Specificaia persoanei/Profilul candidatului

Recrutare i selecie - Profilul

candidatului
Indicarea atributelor dorite din partea
candidatului n termeni de : cunotine,
aptitudini, abiliti i trsturi de
personalitate
Clasificarea acestor atribute n :

eseniale
de dorit

Recrutare i selecie
Politica de personal
Audit RU

Planificarea RU

Plan operaional

Decizia de recrutare
FP , SP i
PC

Program de recrutare i selecie

Recrutare
Selecie

mbuntire

Angajare
Evaluare
metode

Recrutarea
Scop
S atrag ct mai muli candidai
Candidaii s corespund postului
Candidaii s doreasc efectiv postul

Recrutarea
Surse
Din contacte personale ( prieteni,
colegi, cunotine)
Banc de date (clieni, concuren )
Colaborare cu asociaii profesionale
Firme specializate de recrutare
Firme de Head - hunting
Reclam

Procesul de selecie
S identifice persoana dintr-o mulime
de candidai care s se identifice cu
postul i s realizeze standardul stabilit
de performan
Resursele utilizate pentru proiectarea
i conducerea procesului de selecie
trebuie s fie justificate de calitatea
noilor salariai

Procesul de selecie
CV

Referine

Scrisoare de intenie

Teste
ex. Abiliti
personalitate

Pre-selecie
Metode de
selecie

inteligen
Decizie

Interviu

Metode/Teste de selecie

Teste utiliznd chestionare tip gril

Proba de lucru
Interviu
edine de grup
Rezolvarea unei situaii sau comentarea
unei situaii
Centre de selecie

Interviul
ntrebri generale referitoare la persoan
ntrebri referitoare la educaie
ntrebri referitoare la calificri i experien
ntrebri referitoare la experiena n alte
domenii
ntrebri referitoare la factorii motivatori
ntrebri puse de candidat

Interviul
Factori critici
Stabilirea relaiei ( climat, comportament)
Ascultarea ( ncurajeaz, concentreaz
discuia, clarific, manifest atenie )
Nu d calificative
Nu face judeci de valoare

Interviul
GREELI
Efectul primei impresii
Efect de halo
Efect de contrast
Stereotipie
Urgena deciziei de recrutare

Interviul
Tipuri de intrebri
Deschise

Ipotetice
Prezumtive
De prob
Multiple
Conductoare
Limitative

vs

nchise

MANAGEMENTUL
PERFORMANEI

MANAGEMENTUL PERFORMANEI
cadru planificat
scopuri, obiective i standarde de performan
proces continuu
concentrat asupra mbuntirii rezultatelor i calitii
relaiilor de munc
instrument de motivare a angajailor
utilizarea la maxim a potenialului individual, de
echip i de organizaie

BENEFICIILE ORGANIZAIEI

Mai bun coordonare a eforturilor

i resurselor

Mai bun cunoatere a realizrilor

i dificultilor

Contribuie sporit din partea salariailor

Determinare mai clar a nevoilor de

instruire
planuri mai bune i oportunitatea de a
evalua impactul instruirii

Informare mai bun i motivare crescut

a salariailor

BENEFICIILE INDIVIDULUI
Imaginea unui scop bine definit i
implicare
Cunoaterea activitilor cheie i a
obiectivelor
Feedback
Cunoaterea contribuiei individuale
Mai bun organizare la nivel individual
mbuntirea instruirii i dezvoltrii

PREMIZE PENTRU SUCCES

O structur organizaional clar i funcional
Obiective bine definite la nivel de organizaie,
de departament i de individ
Delimitarea nivelului de autoritate al fiecrei
persoane
Focalizare pe obinerea performanei prin
dezvoltarea angajailor

MSURAREA PERFORMANEI
Raportare la standardele agreate i nu la un
alt angajat
Necesit utilizarea unor date concrete
statistici
Sarcini / proiecte completate
Rezultate identificate
Gradul de satisfacie al utilizatorului final

Concentrare pe rezultate i comportamente

EVALUAREA PERFORMANEI
analizeaz progresul
asigur feedback
identific cauze ale
decalajelor de
performan
identific nevoi de
instruire
i dezvoltare
suport pentru deciziile
privind recompensarea

motivare salariai
contact personal
evideniere
performan
corectitudine

Managementul performanei
Analiza
postului
Plan
dezvoltare

Stabilire obiective
i standarde

Evaluarea
performanei

Monitorizare
Feed back
Pregtire
evaluare

Stabilire obiective i standarde

de performan
Obiective la nivelul
companiei
Obiective la nivel
de departament
Plan de dezvoltare
individual

Obiective individuale
iniiale
Discuie
ef/subordonat
Acord asupra
obiectivelor

Planificarea
activitii

INSTRUMENTE DE LUCRU:

Procedura de evaluare a performanei

Formulare de pregtire
Formulare de evaluare a performanei
Acord privind performana viitoare
(obiective individuale)
Plan de instruire/dezvoltare

PREGTIREA EVALURII
Revederea nivelului individual de
performan pe post
pe parcursul ntregii perioade evaluate
Completarea formularelor de evaluare
Pregtirea structurii discuiei
Pregtirea angajatului nainte de ntlnire
Planificarea timpului

Metode de evaluare a
performanei
IERARHIZARE

EVALUARE
GENERAL

SCHEME ORIENTATE
CTRE REZULTATE

INCIDENT
COMPORTAMENTAL

FEED-BACK
LA 360 GRADE

EVALUAREA DE CTRE CLIENI

Interviul de evaluare
Principii i structur
Obiective
Gradul de ndeplinire
a obiectivelor stabilite
Standarde
Performana trebuie
raportat
la standardele stabilite
Auto-apreciere
Punctul de vedere
al angajatului

Realizri
Limite
mbuntire
Potenial
Dezvoltare