Managementul Calitatii Barbu Liliana Management

Prof.
Liliana Barbu
MA NA GE MENT U L C A L IT I I N N V M NT U L
ISBN 978-606-577-206-9
Editura Sfntul Ierarh Nicolae 2010
1. ISTORIA NVMNTULUI ROMNESC
Ca n toate timpurile i la toate civilizaiile coala, educaia i nvtura au constituit i constituie obiect de preuire, de mndrie i de cercetare. Oameni de stat, mari nvai, filosofi, oameni de cultur i de art, oameni de coal s-au aplecat cu grij asupra unui asemenea subiect cu implicaii n dezvoltarea societii prezente i viitoare. Primele coli n ara noastr au fost atestate documentar chiar din perioada 1200-1300. Acestea erau coli cu predare n limba latin care funcionau pe lng episcopiile din Oradea si Alba Iulia, numite coli episcopale. n ara Romneasc i Moldova erau organizate coli de nivel inferior n care se predau noiuni de citire, scriere i aritmetic, i coli de nivel mediu n care se punea accent pe gramatica limbii romne i slavone, pe studiul aritmeticii, geometriei i caligrafiei pentru redactat acte. Existau i coli de nivel superior (academii) n care se studia gramatica, retorica, dialectica, aritmetica, geometria i muzica. Exist descrieri ale colilor mnstireti care erau organizate i funcionau pe lng mnstiri, episcopii sau biserici, n scopul pregtirii personalului de cult n general, nu numai a preoilor. ntlnim i coli domneti care, dup denumire, erau organizate i susinute prin grija domniei, n care se pregteau slujbai pentru cancelaria domneasc, vamei i dascli. Mai funcionau coli oreneti prin care se pregteau, pe lng fii familiilor bogate, viitori slujbai ai administraiei oraului, logofei, sau strngtori de biruri.
Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar
De un nvmnt modern se vorbete n jurul anilor 1700. n a doua jumtate a sec. XVIII colile domneti sunt organizate i funcioneaz n aproape toate tinuturile. n Hrisoavele coalelor din anul 1766 se menioneaz c s-au ornduit dascli n toat ara, la fiecare eparhie i inut pentru ca toi cretinii rii acetia, mirenii i copii preoilor s se procopseasc cu nvtura. Academia domneasc din Bucureti ntemeiat n ultimul sfert al veacului al XVIII-lea, este extins i dezvoltat n a doua etap a existenei sale, n perioada 1776-1821, asistnd la un real proces de modernizare a nvmntului. Condiiile istorice i dezvoltarea economic a timpului permit domnitorului Alexandru Ipsilanti, om cu vederi naintate, s reorganizeze nvmntul n anul 1776, pe principii mult mai largi ca viziune pedagogic. Ideea organizrii colilor naionale a ntmpinat mari dificulti n aplicare, generate de asigurarea localurilor de coli, mobilier, personal didactic, manuale i, cel mai important, bugetul. colile oreneti din Principate, create ntre 1832-1848, arat c n aceast perioad a existat o instituie colar oreneasc bine organizat, care a constituit un pas important n istoria nvmntului romnesc. Prin slujitorii ei, pregtii n spiritul ideilor noi, coala oreneasc a militat permanent pentru luminarea poporului, ridicarea lui cultural i pregtirea pentru revoluia de la 1848. Anul 1848 a reprezentat o cotitur important n organizarea i dezvoltarea nvmntului i culturii romneti. Oamenii care au pregtit i condus marile aciuni ale vremii au fost lupttori politici, scriitori, poei, filosofi i istorici, oameni de coal, nvtori i profesori. Animai de un cald patriotism ei au militat i chiar au pus bazele nvmntului n
limba romn, au nfiinat coli la sate i au luptat pentru extinderea i dezvoltarea lor, au nfiinat cele dinti ziare romneti, au elaborat i tiprit primele manuale, formulnd o terminologie tiinific de specialitate, punnd bazele gndirii social-politice i economice. Reorganizarea nvmntului dup legea din 1850 urma s cuprind trei trepte i anume: coala primar (nceptoare) urma s fie de un singur tip n toate oraele reedin de jude, cu durata de patru ani de studii; clasele colegiale, care iniial aveau prevzute ase clase de studiu, la care sau mai adugat nc dou, deci cu o durat total de opt ani; nvturi speciale care reprezenta studiile mai nalte. Reforma viza mai ales nvmntul de nivel mediu i superior prin nfiinarea unei faculti de legi i a uneia de tiine exacte. n Transilvania i Banat o lege cu un coninut similar este votat n anul 1854. Legea asupra nvmntului secundar i superior din 1898 a avut un rol deosebit de important n dezvoltarea nvmntului superior romnesc. Aceasta a accentuat importana dezvoltrii laturii practicoaplicative, punnd bazele mbinrii nvmntului teoretic de pe bncile universitii cu exerciiul practic din ateliere/laboratoare. De asemenea a realizat o mai bun organizare a vieii tiinifice universitare prin legiferarea Senatului Universitar, n ale crui atribuii intrau att rezolvarea problemelor principale de ordin didactic, ct i a celor de ordin administrativ. nsemnate completri a adus Legea nvmntului superior din anul 1912, n special n zona autonomiei universitare. nvmntul profesional s-a bucurat de o deosebit atenie prin legile elaborate n timpul mandatului ministrului Spiru Haret care
prevedeau c colile elementare de meserii iau natere n raport cu trebuinele i resursele locale. n perioada interbelic au fost elaborate numeroase acte normative care au condus ctre consolidarea nvmntului romnesc att a celui de stat ct i a celui particular. Lege asupra nvmntului particular (1925); Lege pentru nvmntul secundar (1928); Lege pentru organizarea nvmntului universitar (1932); Lege pentru organizarea i funcionarea nvmntului primar i normal (1939); Lege Decret - Lege relativ la organizarea nvmntului superior (1943). n perioada regimului totalitar, datorit reformei ncepute de orientare rsritean, legate de: desfiinarea nvmntului confesional si particular, toate colile particulare devenind scoli de stat introducerea studierii unei limbi impuse + limba rusa, trecnd pe plan secund limbile de circulaie internaionala nenumratele Hotrri ale Consiliului de Minitri (H.C.M.-uri) coala romaneasc sufer schimbri importante
care aprobau planurile anuale de colarizare si completau golurile de la unele capitole ale legii, ca de exemplu: Aprobarea nomenclatorului de specialiti din nvtorul superior n anul 1955 prin H.C.M. nr. 1608; n anii 1958-1959 se extinde forma de nvmnt fr frecven la nvmntul superior politehnic, universitar, agronomic i economic;
n intervalul 1960-1966 au loc numeroase modificri n structura reelei instituionale din nvmntul superior prin scindarea, comasarea, schimbarea denumirii i chiar nfiinri de faculti; Se aprob organizarea formei de nvmnt seral pentru tot nvmntul din domeniul universitar prin HCM nr. 1788 din 1966; Un nou Nomenclator de specialiti universitare se aprob prin HCM nr. 1323 din 1969 a crui aplicare se face ncepnd cu anul de nvmnt 1969-1970. Extinderea nvmntului obligatoriu de la 7-8 ani la 10 ani s-a fcut o dat cu apariia noii Legi privind nvmntul n Republica Socialist Romnia, n anul 1968, care la art. 26 prevede: nvmntul obligatoriu de cultur general are durata de 10 ani. nfiinarea nvmntului postliceal, pe baza prevederilor art. 84, a lrgit paleta specializrilor de nivel mediu: coala de specializare postliceal realizeaz pregtirea profesional a absolvenilor de cultur general, n vederea exercitrii unor activiti de nivel mediu, tehnice sau social-cultural. Tot aceast lege prevede nfiinarea nvmntului de subingineri prin art. 122 Pentru formarea cadrelor intermediare ntre ingineri i tehnicieni sau maitri se organizeaz, n cadrul institutelor tehnice sau politehnice, secii de subingineri sau de conductori arhiteci. Pn n anul 1974 se nfiineaz tot mai multe faculti n structura instituiilor de nvmnt superior existente, ceea ce a impus ca, prin Decretul nr. 147 din acelai an s se revizuiasc i s se aprobe un Nomenclator complet de specialiti i ca noutate Reeaua tuturor institutelor de nvmnt superior care funcionau la acea dat.
n anul 1975 debuteaz seria Decretelor care vor nlocui H.C.M.- urile de aprobare a planurilor de colarizare anuale. O nou lege a nvmntului nr. 28 este aprobat n anul 1978, care o completeaz pe cea veche cu toate prevederile din domeniu, aprobate prin H.C.M.-uri sau Decrete. O alt schimbare, de data aceasta in nvmntul preuniversitar, a fost trecerea colilor profesionale i de maitri n subordinea ntreprinderilor economice socialiste de profil. Baza material i salarizarea personalului muncitor din ateliere pentru pregtirea practic a elevilor din liceele industriale, agroindustriale i silvice au fost suportate de ctre ntreprinderile de profil. Decretul nr. 220 din 15 iunie 1982 a fost modificat n primul an postrevoluionar prin Hotrrea Guvernului nr. 521 din 1990. Dup aceast lung perioad de timp n care nvmntul n Romnia a avut un caracter dirijist i supracentralizat, urmeaz, ncepnd cu primul an de democraie i libertate postrevoluionar depolitizarea i repunerea sa pe fgaul normal. Prima modificare a legii care guverna nvmntul se realizeaz n anul 1990, nu tot printr-o lege, ci prin hotrre a guvernului ( HG nr. 521 din 12 mai 1990 cu denumirea Hotrre privind organizarea i funcionarea nvmntului n Romnia n anul colar (universitar) 1990/1991.) Din punct de vedere legislativ, n condiiile specifice ale tranziiei politice n Romnia au existat dou etape distincte: n perioada 1990-1995, cadrul legislativ al nvmntului a fost asigurat de noua Constituie, adoptat n anul 1991, cu referiri explicite la dreptul la educaie. Hotrrile de Guvern anuale
stabileau structura i organizarea nvmntului la nceputul
fiecrui an colar. Printre schimbrile introduse de aceasta lege enumerm : refacerea structurii sistemului de nvmnt prin revenirea la obligativitatea nvmntului de 8 ani, renfiinarea nvmntului postliceal de specialitate, desfiinarea organizrii nvmntului liceal pe trepte de acces la instruire, renfiinarea unitilor de nvmnt pentru cultele religioase, recunoscute de stat,att cel ortodox, cel romano-catolic, ct i coli pentru cultele protestante adoptarea noului nomenclator de meserii prin care se pregtesc elevii de la nvmntul profesional, liceal, postliceal i de maitrii. Prevederile coninute de diversele hotrri de guvern au fost revizuite i completate odat cu aprobarea Legii nvmntului nr. 84 din 1995, la care se adaug Legea nr. 128 privind Statutul Personalului Didactic. Legea nvmntului nr. 84 din 1995 este o lege organic care reglementeaz toate problemele nvmntului. Principiile de baz ale acesteia sunt: educaia ca prioritate naional democratic, anse egale de acces la educaie pentru toi cetenii rii, gratuitatea nvmntului de stat, introducerea religiei ca materie de studiu, adaptarea reelei unitilor de nvmnt la evoluia
demografic i la nevoile de instruire profesional, etc. Datorit unor dificulti de aplicare a acestei legi i n urma revendicrilor unor grupuri de presiune, (studeni, grupuri etnice, sindicale), aceast lege a fost de mai multe ori modificat i completat.
Internaionalizarea i globalizarea educaiei reprezint una dintre tendinele majore ale evoluiei sistemelor avansate de instrucie n lume. Accentuarea puternic a dimensiunii internaionale a colii romneti este nu numai o restituie necesar ci i o prob a dinamismului i pragmatismului redobndit. Racordarea la realitile prezentului
presupune, din perspectiva internaional, compatibilizarea curricular precum i armonizarea procedurilor de instrucie cu cele din rile avnd o substanial tradiie n domeniu. Adoptarea unor noi planuri de nvmnt respect att specificitatea sistemului naional, ct i interfeele necesare cu o educaie din ce n ce mai european. Aceasta implic i un proces de recunoatere reciproc a diplomelor i calificrilor, proces ce are drept finalitate crearea unei piee unic formalizate a pregtirii resurselor umane. Dimensiunea internaional cu cel mai ridicat impact mediatic a fost i este creterea accentuat a micrilor de elevi, studeni, cadre didactice i de cercetare, ctre i dinspre exterior, micare generat de cele mai diverse resorturi. Posibilitatea de a veni n contact cu alte culturi i civilizaii se dovedete una dintre prghiile cele mai importante i relevante n formarea i afirmarea tinerei generaii. Dup perioada de deconstrucie a nvmntului de tip centralizat, rigid i politizat, nvmntul profesional i tehnic romnesc a beneficiat de o asisten important din partea organismelor europene. Aceast asisten s-a materializat printr-o serie de programe Phare care au contribuit la restructurarea fundamental a nvmntului profesional i tehnic romnesc.
Primul Program Phare RO VET 9405 a reprezentat un prim pas n vederea nnoirii structurilor i coninutului nvmntului profesional i tehnic n Romnia, n perspectiva integrrii n Uniunea European. Noua viziunea asupra nvmntului profesional i tehnic n Romnia a presupus att o regndire din perspective didactice i tiinifice noi a curriculumului, ct i o abordare nou a evalurii finale prin examenele de absolvire, precum i a certificrii. Se poate aprecia faptul c toate examenele de certificare sunt organizate ntr-o viziune unic. S-a fcut un prim pas n vederea externalizrii evalurii finale prin apariia n comisiile de evaluare a evaluatorilor externi i se poate vorbi despre un nvmnt profesional i tehnic bazat pe o abordare legat de competene. n 1977 s-a optat pentru o reform cuprinztoare, comprehensiv a nvmntului, conceput ca un ansamblu de ase capitole de msuri, dup cum urmeaz: Reforma curricular (plan de nvmnt, programe, manuale) i compatibilizarea european a curriculumului naional. Trecerea de la nvarea reproductiv la cea creativ, prin rezolvare de probleme i relansarea cercetrii tiintifice n universiti. O nou conexiune ntre coli, licee i universiti, pe de o parte i mediul lor nconjurtor economic, administrativ i cultural, pe de alt parte. Ameliorarea infrastructurii i conectarea la comunicaiile
electronice ale lumii de astzi. Reforma managementului colar i academic prin descentralizare i crearea autonomiei instituionale a unitilor de nvmnt. Iniierea unor forme avansate de cooperare internaional.
10
2. MANAGEMENTUL NTRE ART I TIIN
EDUCAIONAL
Din Antichitate i pn la nceputul secolului XX s-a utilizat termenul de conducere", paternitatea termenului de management" fiind atribuit lui F. Taylor i, ulterior, lui H. Fayol. Prin lucrrile lor de pionierat, Principiile managementului tiinific (1911) i, respectiv, Administraia industrial i general. Prevederea, organizarea,
comanda, coordonarea, controlul (1916), ei au definit specificul, coninutul funcional al noului domeniu de studiu, criteriile dezvoltrii economice i ale obinerii eficienei ei. Astfel, unul dintre cele mai frapante elemente este discrepana dintre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta tnr - n timp istoric - a tiinei managementului, aflat nc n curs de consolidare. ntre tiina managementului i pedagogia ca tiin a educaiei exist o similitudine determinata de : aceeai evoluie de durat a acumulrii experienei, a validrii i generalizrii ei n idei tiinifice, aceeai tranziie dificil de la reguli i norme practice la principii, la clarificarea i definirea explicit a domeniului de studiu, a consolidrii limbajului i a metodologiei de cercetare a problematicii specifice , aceeai evoluie de la faza empiric, pretiinific (din Antichitate pn la sfritul secolului al XlX-lea), la cea a conturrii
11
conducerii
tiinifice
evidenierii
rolului
relaiilor
umane (pn la mijlocul secolului XX) i la cea modern, n curs de consolidare, n cazul tiinei managementului. ambele abordeaz aspecte ale activitii umane, ale dezvoltrii, organizrii raionale i creative a acesteia. Aici, factorul uman i relaiile organizaionale sunt prioritare n realizarea scopurilor, alturi de mobilizarea resurselor specifice desfurrii activitii i respectarea unor criterii de evaluare, ambele urmresc succesul, eficiena, progresul, progresul
aciunilor, rezultatelor, ambele marcheaz o larg diversitate de experiene, stiluri de concepere i realizare a aciunilor, conform situaiilor concrete, ambele au un pronunat caracter interdisciplinar. La grania dintre cele dou domenii, se poate contura o nou disciplin, n curs de definire i aplicare - managementul educaional/pedagogic. Managementul pedagogic este un sistem de concepte, metode, instrumente de orientare i conducere, coordonare, utilizat n realizarea obiectivelor educaiei, la nivelul performanelor ateptate. Managementul pedagogic cunoate, integreaz i adapteaz date oferite de tiine conexe: economie (organizarea i utilizarea eficient a resurselor educaiei, n raport cu obiectivele), sociologie (managementul organizaiilor, grupurilor, relaiilor, fenomenelor sociale generate n cmpul educaional), psihosociologie (dimensiunile personalitii
managerului n exercitarea rolurilor), politologie (luarea deciziilor, organizarea, conducerea grupurilor conform unor obiective, gsirea strategiilor de rezolvare).
12
Managementul pedagogic este tiina i arta trecerii de la empirismul conducerii, dirijrii la raionalitatea i creativitatea ei. Aceasta poate fi dezvoltat, teoretic i practic, pe dimensiunile: conceptual, procesual, situaional-operaional, funcional, metodologic, psihosociologic, formativ-educativ propriu-zis, creativ. Exist de multe ori o confuzie intre termenii de administraie i management, cu consecine importante in practic. Astfel, administrarea se caracterizeaz prin: formularea n termeni generali a obiectivelor, obinerea succesului prin prevenirea erorilor, plasarea resurselor n plan secundar, adoptarea de decizii puine i pentru multe persoane, ierarhii i domenii de responsabilitate ample, precizarea rolului de arbitru al administratorului, accentuarea rolului procedurilor, conformismului, pasivitii, prudenei, raportrilor periodice. Pe cnd managementul se remarc prin : formularea de obiective strategice i operaionale, cutarea condiiilor de obinere a performanei msurabile, abordarea prioritar a resurselor, adoptarea deciziilor de diferite tipuri i grade de complexitate, practicarea delegrii de autoritate, considerarea managerului ca
protagonist al organizaiei, prin atitudini activizante, creative, punerea accentului pe rezultate i pe analiza lor complex. O condiie care caracterizeaz tiina consolidat a managementului este dat de existena unei legiti, a unor principii specifice. Dei a dominat atta timp conducerea practic, n care s-au conturat norme i reguli, s-a putut totui formula, prin generalizare, un sistem de principii coordonatoare, grupate n jurul proble mei atingerii performanei n realizarea obiectivelor organizaiei. Se poate contura un tablou al celor mai frecvent citate principii ce trebuie respectate n managementul tiinific, raional i creativ : al eficienei;
13
al utilizrii cu maxim randament a ntregului sistem (elemente teoretice, procese, relaii, resurse, efecte); al eficacitii (calitii, performanei); al rolului central al obiectivelor; al participrii specifice i responsabile a tuturor factorilor organizaiei; al asigurrii dinamismului conducerii, al promovrii unor norme de conduit participativ (rspundere, iniiativ, motivaie, autoritate, disciplin, cooperare .a.); al antrenrii echilibrate a elementelor ntr-o organizare raional (scopuri, aciuni, resurse, mijloace, metode, factori, relaii, rezultate); al adaptrii sistemului de management la caracteristicile concrete ale organizaiei; al motivrii tuturor celor implicai. Acumulrile teoretice i practice n domeniu au permis, n timp, trecerea de la conceptul restrictiv, de conducere" (planificare, organizare, dirijare, comand, control, cu accent pe activiti, pe execuie, pe disciplin, ierarhie, ordine, raionalizare de ctre conductor), la cel mai general, de management". Acesta pune accent pe procese, situaii, pe activarea resurselor, participarea resurselor umane, pe raionalitatea i umanizarea deciziilor, pe motivare, pe sistemele informaionale i de comunicare, pe prioritatea succesului i a performanei, pe coordonare i stimulare, pe valorificarea climatului, pe o viziune uman asupra funciilor conducerii clasice. De aici i nevoia de cultur managerial, de profesionalizare managerial, de abordare interdisciplinar a teoriei i practicii manageriale, de considerare i ca tiin, i ca art, miestrie.
14
n timp au existat mai multe abordri legate de management. Evoluia teoriilor i modelelor manageriale reflect drumul spre maturizarea conceptual i aplicativ, spre posibilitatea clarificrii extinderii conceptului i n domeniul educaiei, de la adoptarea concepiei iniial i dominant economic, la cea pedagogic. ntreg secolul XX a cunoscut numeroase cutri, orientri, concepii, cu ecouri i n conducerea nvmntului. Dar mai ales unele probleme au fcut obiectul transferului: calitatea resursei umane n centrul ateniei; conceperea conducerii ca fiind organizarea mai eficient a activitilor; realizarea raionalizrii lor prin utilizarea funciilor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, control; valorificarea experienei curente i a creativitii celor implicai; evidenierea relaiilor interpersonale i de comunicare; participarea la actul decizional; afirmarea nevoii de formare i perfecionare a culturii
manageriale; orientarea spre criteriile de evaluare centrat pe succes i calita te; promovarea proiectrii i valorificrii cercetrii i inovrii pedagogice. Ideea promovrii managementului de succes n procesul educaiei i instruirii exprim o orientare esenial pentru specificul domeniului, fr a-l limita ns numai la nivelul conducerii colii, ca organizaie. Precizarea conceptului de management educaional ntmpin serioase dificulti metodologice care provin din: originea conceptului general, lansat mai ales la nivel economic, orientat spre conducerea resurselor organizaiei n atingerea
15
obiectivelor ei, apoi i la nivelul sociologiei, polito logiei, psihosociologici; practica colar, pedagogic insuficient n domeniul conducerii implic adaptri ale managementului conturat n alte domenii, cel puin ale unor concepte de baz: eficien, relaii la nivelul organizaiei, tiin i art a conducerii, valorificare a elementelor psihologice ale comportamentului educailor i educatorilor, adaptare la diverse niveluri aplicative (activitatea profesorului, a clasei, a directorului etc.); mentalitatea administrativ-birocratic, ce se caracterizeaz prin structuri ierarhizate, supunerea fa de normative, raionalizarea extrem a resurselor i a muncii, comunicarea deficitar la nivelul organizaiei .a. Este deosebit de important elaborarea unei concepii moderne, coerente asupra conducerii colii folosind ctigurile teoriei i practicii manageriale actuale, dar i valorile sistemului educaional. Astfel pot fi lmurite probleme precum: stabilirea caracteristicilor managementului educaional, formarea i profesionalizarea managerilor, elaborarea specific a proiectelor manageriale, dezvoltarea organizaional,
dezvoltarea personalului didactic. Din nsi definirea educaiei ca activitate, sistem de aciuni de formare-dezvoltare a personalitii educatului, de influenare contient, orientat i reglat ctre anumite finaliti, rezult cu necesitate i existena unei abordri explicite a conceperii, organizrii, coordonrii, evalurii, optimizrii continue a elementelor procesului educaional. Or, acesta devine chiar domeniul de studiu al managementului educaional, vzut i ca teorie, i ca practic, ca tiin i art. Cci nsi educaia este tot astfel conceput i realizat.
16
Noul domeniu intrat n sistemul tiinelor pedagogice cu pronunat caracter interdisciplinar i aplicativ are conturate deja cteva probleme i principii: gsirea soluiilor teoretice i practice pentru asigurarea caracterului raional i creativ al activitii educative i depirea empirismului, orientarea spre obinerea succesului educaional (obiective clare, motivaie, comunicare, participare, rezolvarea de proiecte, utilizarea superioar a resurselor, decizii raionale, creativitate acional i metodologic). Dei educaia este una dintre cele mai complexe activiti, datorit elementelor subiective i obiective antrenate, datorit specificului ca proces i ca fenomen, conducerea ei este mai mult dect util, de la stabilirea finalitilor, pn la analiza i optimizarea realizrii lor condiia de baz a realizrii formrii-dezvoltrii personalitii. Stadiul cercetrilor n domeniu arat c managementul educaiei nu se rezolv dect interdisciplinar, c urmrete criterii de eficien i eficacitate, de succes educaional, prin utilizarea superioar a resurselor umane, a coninuturilor, a proceselor, a relaiilor, a strategiilor specifice. Evoluia conceptului arat stadiul maturizrii noii discipline, ca tiina i arta de a direciona activitatea proprie a profesorului i a educailor, pentru realizarea unor obiective propuse, de a antrena coninuturi i resurse, de a mobiliza i coordona activitatea instituional, a decide i a utiliza strategii (metode, mijloace, forme de organizare, stiluri), pentru atingerea performanelor ateptate, de a cuta i rezolva cele mai variate condiii necesare succesului educaional. Managementul de succes n educaie depinde ns i de relevarea i respectarea altor cerine de baz: prioritatea calitii, claritatea obiectivelor, motivarea i participarea factorilor implicai, utilizarea
17
raional a resurselor i a elementelor educaiei, adaptarea continu a proceselor la rezultate .a. Relaia ntre pedagogie i tiina conducerii este determinat de urmtoarele fapte: pedagogia mbogete tiina conducerii: conducerea se refer nu numai la sistemul instituional, ci i la activitatea, procesul instructiv-educativ concret ; conducerea nvmntului nu se poate lipsi de concepia pedagogic, pentru c ar fi vid"; pedagogia i managementul au numeroase dimensiuni sociale, sunt factori ai culturii publice, educaia interesnd ntreaga societate, ca i activitatea uman; mesajul educaional, valorile pedagogice se realizeaz cel mai concret n practica conducerii nvmntului, iar activitatea educaional este conducerea unui proces de formare--dezvoltare a
comportamentelor ateptate; Ca teorie, ca form de cunoatere generalizat a domeniului, ca ansamblu de ipoteze verificate, de concepte n curs de sistematizare, managementul educaional este n curs de conturare. Dar, pentru a construi teoria (i apoi practica tiinific) pe fgaul adevrat al managementului, se cer cel puin dou premise : valorificarea elementelor pozitive anterior conturate i verificate (n conducerea unitilor colare) i cercetarea intensiv a aplicrii specifice a managementului general (nu numai economic) la condiiile actuale ale educaiei (nu numai ale colii). Managementul educaional, ca activitate psihosocial, se bazeaz pe trei caracteristici:
18
conducere de sistem primar (abordare global a tuturor elementelor educaiei i a aplicaiilor specifice a funciilor conducerii, la diverse niveluri); conducere tip pilotaj (valorificarea optim a resurselor pedagogice, ale sistemului educaiei, prin funciile manageriale: planificare organizare, orientare metodologic, de reglare --autoreglare); conducere strategic (evoluie inovatoare, de perspectiv a sistemului la diferite niveluri de organizare). Astfel, managementul educaional ar reprezenta o metodologie de abordare global-optim-strategic a activitii de educaie, dar i un model de conducere a unitii de baz a sistemului de nvmnt, aplicabil la nivelul organizaiei colare complexe. Se consider c, n esen, managementul pedagogic poate fi definit ca tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate, un ansamblu de principii i funcii, de norme i metode de conducere care asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ (n ansamblu sau la nivelul elementelor componente), la standarde de calitate i eficien ct mai nalte. Putem considera managementul educaiei ca fiind teoria i practica, tiina i arta proiectrii, organizrii, coordonrii, evalurii, reglrii elementelor activitii educative (nu numai a resurselor), ca activitate de dezvoltare liber, integral, armonioas a individualitii umane, n mod permanent, pentru afirmarea autonom i creativ a personalitii sale, conform idealului stabilit la nivelul politicii educaionale. Complexitatea finalitilor, a resurselor umane antrenate, a proceselor specifice a impus progresiv, prin generalizare, i elemente de tiin managerial: obiective clare i ierarhizate, respectarea unui set de
19
principii de eficien i calitate, definirea caracteristicilor ca proces raional, delimitarea funciilor specifice, construirea unui corp de elemente strategice, afirmarea creativitii n soluionarea situaiilor, abordarea interdisciplinar i sistemic, efectuarea de cercetri fundamentale i ameliorative tematice .a. Fa de managementul general, cel pedagogic, al educaiei, difer prin raportare specific: la finalitile educaiei, altele n coninut i determinare, la resursele umane antrenate, ele nsei n formaredezvoltare, la activitile centrate pe informare, comunicare i participare prin strategii educaionale specifice (metode, mijloace, forme de organizare), la comportamentele actorilor implicai (bazat pe motivaie, responsabilitate, descentralizare. Conducerea clasic (planificare, organizare, decizie, coordonare, control, reglare) i elementele noi ale managementului pot fi adaptate la specificul educaiei ca activitate, al resurselor implicate, la strategia i metodologia realizrii obiectivelor etc, pentru optimizarea performanelor ateptate, la conceperea i rezolvarea situaiilor educaionale i la nivelul clasei, de ctre profesor. Managementul educaional depete conducerea empiric, n care problemele sunt rezolvate vznd i fcnd", pe baza bunului-sim, a intuiiei, a unor modele imitate, a experienei, a unor nsuiri psihosociale i cognitive, informaii n tem. Elementele de practic managerial sunt cu att mai eficient realizate, depind empiricul, cu ct elementele de tiin managerial sunt adaptate la condiiile concrete, mereu n evoluie, adesea problematice. Numai stpnirea teoriei, metodologiei, a cooperare, logic, afectivitate) n condiii de
principiilor poate conduce la un management practic, de inut, adecvat, de succes.
20
Managementul educaional indic ns i o anumit mentalitate, o manier proprie, dar i o art de dirijare, antrenare a resurselor (umane), a elementelor organizaiei, ceea ce corespunde cu nsi considerarea educaiei ca tiin i art. Se pot desprinde cteva note eseniale ale managementului educaiei, ca disciplin tiinific i metodologie : prezint un complex de aciuni concepute i desfurate pentru a asigura funcionarea optim, cu eficien maxim a sistemului educaional; pentru realizarea finalitilor stabilite, utilizeaz cel mai eficient potenialul educailor, educatorilor, ca i celelalte resurse ; structureaz problematica educaiei, elementele procesului, factorii dup criterii de eficacitate, dup particularitile colectivitii; complexitatea sa este dat de specificul dimensiunilor implicate ale problematicii educaiei (psihologice, sociologice etc), de necesitatea cunoaterii interdisciplinare pentru concepere i realizare; studiaz conducerea educaiei, att la nivel macropedagogic, ct i la nivel de aciuni n cadrul clasei; este un management participativ datorit naturii inerent umane a activitii educative, evaluare; ca disciplin, poate fi chiar independent, pentru c are principii, coninut, metodologie, criterii adaptate sau concepute specific, dincolo de determinarea interdisciplinar. Poate fi realizat autonom, pentru c i contureaz reguli proprii de concepere i realizare; ca finalizare, organizare, desfurare,
21
poate fi considerat i disciplin fundamental, pentru c precizeaz condiiile teoretice i metodologice generale, dup care se pot elabora strategii, programe manageriale concrete; apeleaz la abordarea sistemic, ce determin ordonarea elementelor, a relaiilor, evideniaz problemele-cheie, poate aborda general i pe subsisteme activiti cu deschidere i spre alte sisteme ; admite dinamismul n consolidarea bazelor sale teoretice i n construirea de modele strategice, n gsirea de noi aplicaii n domeniu; este i integrativ. pentru c utilizeaz date, concepii, modele, metodologii din domenii conexe i proprii, pe care le sintetizeaz specific; este prospectiv, pentru c anticipeaz strategii, metodologii, programe, proiecte, norme specifice, din analiza direciilor de evoluie a sistemului educativ ; este indicaiv-instrumental, deoarece arat cum trebuie realizate obiectivele, prin respectarea principiilor, metodelor, criteriilor, resurselor ; poate fi i metodologie a aciunii, prin fundamentarea proiectelor de aciune concret, de organizare a sistemului pentru eficien; este i multifuncional, prin descrierea, utilizarea, aplicarea mai multor roluri, atribuii, operaii de aplicare; sub aspect practic, poate fi semnul normativitii, al
operaionalitii, al aplicativitii pentru rezolvarea situaiilor educaionale concrete, pentru depirea empirismului i
afirmarea raionalitii, creativitii educatorului.
22
Se apreciaz c arta managementului" nu este opus tiinei managementului", ci, din contr, ea reflect cota cea mai nalt de afirmare a tiinei conducerii" n educaie. tiina i arta conducerii n nvmnt sunt dou aspecte complementare.
23
3. ASIGURAREA CALITII N EDUCAIE N CONTEXTUL REALIZRII OBIECTIVELOR LISABONA 2010
O analiz global la nivelul statelor membre ale Uniunii Europene relev, pentru anul 2000, o situaie macroeconomic relativ bun dar, pe de alt parte, o serie de indicatori nesatisfctori: un numr foarte mare de omeri, dispariti regionale, deficit de competene n anumite sectoare, n special n cele legate de noile tehnologii informaionale i de comunicaie. Consiliul European de la Lisabona, desfurat n martie 2000, a fixat ca obiectiv strategic global atingerea de ctre Europa, pn n anul 2010, a nivelului ce-i poate conferi statutul de cea mai competitiv i dinamic economie din lume, bazat pe cunoatere i capabil de a susine o cretere economic rapid, cu locuri de munc mai multe i mai bune. Concluzia Consiliului a fost aceea c oamenii reprezint principalul bun al Europei i trebuie s constituie punctul central al politicilor Uniunii. Ca urmare, Consiliul European de la Barcelona din 2002 a ratificat planul detaliat de lucru pentru implementarea obiectivelor sistemelor educaionale i de formare profesional din Europa pentru perioada 2001-2010: Obiectivul strategic 1: mbuntirea calitii i eficienei
sistemelor educaionale i de formare profesional din Uniunea European 1.1 mbuntirea educaiei i formrii cadrelor didactice i formatorilor
24
1.2 Dezvoltarea competenelor necesare societii cunoaterii 1.3 Asigurarea accesului tuturor la tehnologia informaiei i comunicrii 1.4 Creterea recrutrii pentru studii tiinifice i tehnice 1.5 Utilizarea la maximum a resurselor Obiectivul strategic 2: Facilitarea accesului tuturor n sistemele educaionale i de formare profesional 2.1 Deschiderea mediului de nvare 2.2 Creterea atractivitii nvrii 2.3 Susinerea ceteniei active, egalitii de anse i coeziunii sociale 2.4 Uniunea European s devin n orizontul de timp 2010 cea mai competitiv i mai dinamic economie bazat pe cunoatere din lume, capabil de cretere economic durabil, cu locuri de munc mai multe i mai bune i o mai mare coeziune social Obiectivul strategic 3: Deschiderea sistemelor educaionale i de formare profesional 3.1 ntrirea legturilor cu munca, cercetarea i societatea n ntregul su 3.2 Dezvoltarea spiritului antreprenorial 3.3 mbuntirea nvrii limbilor moderne 3.4 Creterea mobilitii i schimbului 3.5 ntrirea cooperrii europene La invitaia adresat de Comisia European statelor candidate, Guvernul Romniei a decis implementarea, alturi de statele membre, a planului detaliat de lucru aprobat la Barcelona. Aceast decizie a fost asumat public de Ministerul Educaiei i Cercetrii la cea de a 6-a Conferin a Minitrilor Europeni ai Educaiei (Bratislava, 2002). Din acest moment, ntregul proces de implementare a obiectivelor a cptat denumirea de procesul Educaie i formare 2010 sau Procesul Lisabona. n cadrul reuniunii s-a stabilit ca la Consiliul European din
25
martie 2004 s se prezinte un raport privind stadiul aplicrii Programului detaliat de lucru. Constatrile raportului din 2004 nu au fost din pcate pozitive. Progresul nregistrat era total insuficient, reformele introduse de ctre statele membre erau prea lente, persista decalajul ntre Europa i concurenii si, n special Statele Unite i Japonia. Raportul se dorea a fi un semnal de alarm, constatnd lipsa de progrese consistente i stabilind un numr de aciuni prioritare. La nivelul european au existat i exist multiple preocupri legate de asigurarea calitii n educaie i formare profesional. Pentru fiecare stat membru calitatea n educaie constituie o prioritate naional. Diversificare serviciilor de educaie i formare profesional din cadrul diferitelor sisteme naionale a determinat i preocuparea pentru introducerea unui Cadru de Referin European al Calitii. Scopul Uniunii Europene este clar. Fiecare din statele membre trebuie sa aib constituit sau in curs de formare un sistem naional de nvmnt i de formare care s fie transparent i accesibil tuturor oamenilor, existnd un acord general cu privire la msurarea competenelor individuale prin raportare la criterii verificabile obiectiv. Astfel, rezultatele educaiei i formrii pot fi recunoscute i transferate n cadrul Uniunii Europene. Un sistem de nvmnt poate fi considerat eficient doar n msura n care asigur accesul continuu la educaie i formare, ofer deschiderea ctre mediul muncii, rspunznd astfel nevoilor in schimbare ale angajatorilor i ale pieei muncii, ncurajnd companiile s se implice mai mult n educaie i formarea profesional de orice tip. Acceptarea acestor idei fundamentale de ctre rile semnatare ale acordurilor europene, la care a aderat i Romnia, are consecine majore
26
asupra infrastructurii ce trebuie creat pentru a satisface cerinele actuale ale lumii moderne. Dei calitatea este un concept relativ, este recunoscut faptul c prin adoptarea unitar a unor indicatori de performan, a procedurilor de asigurare a calitii, a standardelor naionale i internaionale, a unor proceduri de evaluare extern, audit i inspecie se poate realiza un cadru obiectiv de evaluare a eficienei serviciilor de educaie. Existena unor indicatori comuni n sistemul european privind contextul, intrrile, procesele, rezultatele i efectele faciliteaz schimbul de bun practic ntre statele membre. Utilizarea indicatorilor i standardelor de referin este esenial pentru realizarea cu succes a obiectivelor strategiei Lisabona n vederea creterii gradului de ocupare a forei de munc i a competitivitii. Indicatorii i standardele de referin trebuie ntotdeauna privii n contextul celorlalte instrumente de evaluare. Necesitatea unei abordri coerente, sistemice a calitii n educaie i formare profesional care s conduc la optimizarea cheltuirii banului public, la ameliorarea accesului la educaie al tinerilor din toate grupurile sociale, la meninerea unor standarde nalte pentru nvmnt, precum i la deschiderea internaional a acestuia, este unanim recunoscut n Europa. n demersurile sale de integrare european, Romnia a fcut eforturi pentru definirea i implementarea asigurrii calitii n educaie. innd cont de caracterul deschis i formativ al evalurii i de spiritul de angajare personal pe care managementul calitii l poate determina n comunitile colare i academice, demersul pentru introducerea sistemelor de management i asigurare a calitii poate induce societii mai mult ncredere n educaie i formare profesional, o poate face s
27
preuiasc mai mult educaia ca serviciu public ale crui obiective sunt dezvoltarea personalitii tinerilor, obinerea unor anse profesionale mai bune, mobilitate social i ocupaional, realizare personal. Un astfel de demers prezint educaia ca un proces ce se desfoar de -a lungul ntregii viei, att n cadru formal, ct i informal i nonformal, n c ursul unei multitudini de experiene de nvare, ce contribuie la creterea coeziunii sociale, la combaterea excluderii, a omajului, a dificultilor demografice i de dezvoltare. Avndu-se n vedere inevitabila descentralizare i implicarea tuturor actorilor educaionali n procesul decizional, pentru asigurarea coerenei i eficienei sistemului naional de nvmnt preuniversitar, a devenit necesar un sistem unitar, consistent i transparent de asigurare i de promovare a calitii educaiei. Acest sistem, cu structuri bine definite la nivel naional i local, este imperios necesar avndu-se n vedere i urmtoarele nevoi identificate n sistem: Promovarea egalitii de anse i de acces la educaie, pentru toi cetenii rii, fr discriminare, prin crearea sistemelor de standarde de autorizare, acreditare i evaluare instituional. Asigurarea unitii i coerenei dezvoltrii sistemului de nvmnt prin sistemele de standarde de referin. Crearea unor mecanisme adecvate pentru o evaluare extern sincer i realist a sistemului de nvmnt, avndu-se n vedere redefinirea rolului inspectoratului colar n contextul
descentralizrii Nu n ultimul rnd, compatibilizarea cu Uniunea European care, prin Agenda Lisabona, consider calitatea i competitivitatea sistemelor de nvmnt drept prioriti majore
28
Dintotdeauna, conceptul de calitate a fost asociat cu un anumit nivel sau grad de excelen, valoare sau merit, deci cu valorile explicite i implicite ale culturii unei comuniti sau unei naiuni. Ca urmare, un concept propriu al calitii va trebui s se fundamenteze pe: Cultura, tradiiile i valorile naionale. Orice reform i schimbare n educaie trebuie s porneasc i s se bazeze pe ceea ce are bun, valoros i util sistemul actual de educaie. Cultura i valorile pe care dorim s le promovm prin politicile i strategiile dezvoltrii sociale i economice durabile din perspectiva integrrii europene. Construirea sistemului de asigurare a calitii educaiei pornete de la o serie de principii directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori i proceduri specifice. Aceste principii sunt: Educaia de calitate este centrat pe clienii i beneficiarii serviciilor educaionale. Toate organizaiile depind de clienii lor i, ca atare, trebuie s le neleag nevoile curente i de viitor, trebuie s le ndeplineasc cererile i s le depeasc ateptrile. Educaia de calitate este oferit de instituii responsabile. Responsabilitatea social devine fundamentul managementului calitii la nivelul organizaiei colare. Toate instituiile de educaie, indiferent de statutul lor juridic, vor fi rspunztoare, n mod public, pentru calitatea serviciilor educaionale oferite, iar statul, prin instituiile abilitate de lege, este garantul calitii educaiei oferite prin sistemul naional de nvmnt. Educaia de calitate este orientat pe rezultate. Rezultatele, nelese n termeni de valoare adugat i de valoare creat sunt cele care definesc, cel mai bine, calitatea i excelena.
29
Educaia de calitate respect autonomia individual i are la baz autonomia instituional. Educaia, la toate nivelurile i prin toate formele, va urmri dezvoltarea autonomiei individuale, a capacitii de a lua decizii pertinente. Instituiile de educaie se vor bucura de o autonomie sporit n elaborarea unei oferte educaionale adecvate nevoilor individuale i comunitare,
autonomie corespunztoare creterii rspunderii acestor instituii pentru calitatea ofertei educaionale. Educaia de calitate este promovat de lideri educaionali. Liderii sunt cei care asigur unitatea i continuitatea scopurilor i a direciilor de dezvoltare a organizaiei, ei crend i meninnd mediul propice pentru participarea tuturor celor interesai la decizie i pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Educaia de calitate asigur participarea actorilor educaionali i valorizarea resursei umane. Oamenii sunt esena oricrei organizaii. De implicarea lor i de dezvoltarea lor profesional depinde modul n care i folosesc competenele n beneficiul organizaiei. Educaia de calitate se realizeaz n dialog i prin parteneriat cu instituii, organizaii, cu beneficiarii direci i indireci de educaie. Sistemul de asigurare a calitii nu este doar apanajul colii, ntreaga comunitate educaional fiind implicat n acest proces. Ca urmare, dialogul cu toi actorii educaionali va fundamenta dezvoltarea educaiei la nivel naional i local. Educaia de calitate se bazeaz pe inovaie i pe diversificare. n interiorul cadrului legal existent, vor fi stimulate abordrile educaionale inovative, originale i creative, aplicarea celor mai noi rezultate ale cercetrii n educaie i a noilor metode i tehnici de
30
educaie i formare, introducerea noilor tehnologii de informare i comunicare etc. Educaia de calitate abordeaz procesul educaional unitar, n mod sistemic. Un rezultat dorit nu poate fi atins dect dac activitile i resursele necesare sunt abordate n mod unitar, iar procesele derulate sunt gndite i manageriate n mod sistemic. Totodat, decizia educaional de calitate are la baz un sistem pertinent, credibil i transparent de indicatori Educaia de calitate are ca obiectiv mbuntirea continu a performanelor. Avnd n vedere ritmul schimbrilor sociale, nvarea permanent, inovarea i dezvoltarea continu devin principii fundamentale ale funcionrii i dezvoltrii instituiilor colare. Asigurarea calitii va fi privit ca un proces de nvare individual i instituional, ea avnd ca scop identificarea ariilor de dezvoltare i orientarea dezvoltrii personale i instituionale spre direcii benefice. Educaia de calitate nelege interdependena ntre furnizorii i beneficiarii implicai n oferta de educaie. O organizaie i furnizorii ei sunt interdependeni, iar avantajul reciproc ntrete capacitatea instituional de a crea valoare. Primul pas n asigurarea calitii l reprezint procesul de autorizare /acreditare / evaluare instituional. Numai dup ce instituiile de educaie ndeplinesc condiiile minime de funcionare putem ncepe s vorbim, cu adevrat, de calitate. n concluzie, putem spune c, Romnia i definete, n rnd cu celelalte state membre ale Uniunii Europene, propria poziie privind o coal de calitate.
31
4. CADRUL NAIONAL AL ASIGURRII CALITII N EDUCAIE I FORMARE PROFESIONAL

Cadrul Natonal de Asigurare a Calitii (CNAC) n Educaie si Formare profesional const n ansamblul de principii, prevederi, metodologii, aciuni, msuri, aranjamente instituionale i instrumente de implementare prin care se asigur obinerea calitii proceselor de educaie i formare profesional att la nivel de furnizor, ct i la nivel de sistem. CNAC funcioneaz n perfect acord cu modelul-cadru european pentru Asigurarea Calitii n Educaie i Formare profesionala (CQAF), la nivel de principii, definiii ale calitii, metodologie i instrumente de implementare. CNAC este completat cu prevederi, aciuni, aranjamente i msuri specifice, adaptate n funcie de particularitile sistemului naional romnesc de educaie i formare profesionala. Definiiile calitii pot fi numeroase, n prezent, la nivelul CNAC se opereaz cu trei definiii de lucru, considerate compatibile, respectiv: a) o definiie tehnic i de reglementare, prin care se asigur nelegerea comun i unitar a termenului, furnizat de Legea 87/2006, potrivit creia calitatea educaiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu i ale furnizorului acestuia, prin care sunt ndeplinite ateptrile beneficiarilor, precum i standardele de calitate. b) o definiie formulat n Cadrul European al Asigurrii Calitii n educaie i formare profesionala, potrivit creia calitatea n educaie i formare profesionala nu este doar un aspect tehnic, ci depinde de obiective i scopuri politice, instituionale i individuale specifice, realizabile n diferite uniti de timp.
32
c) o definiie adoptata n cadrul programelor EU Phare de modernizare a nvmntului profesional i tehnic, care face precizri asupra calitii ca nivel de satisfacie n raport cu oferta de educaie i formare profesionala, stabilit prin conformitatea la standarde i prin atingerea unui nivel de excelen ateptate i realizate de beneficiari i de alte pri interesate. n ce privete asigurarea calitii, n CNAC se opereaz cu definiia din Legea 87/2006, care stipuleaz c asigurarea calitii educaiei este realizat printr-un ansamblu de aciuni de dezvoltare a capacitii instituionale de elaborare, planificare si implementare de programe de studiu, prin care se formeaz ncrederea beneficiarilor c organizaia furnizoare de educaie ndeplinete standardele de calitate. Principalele argumente n favoarea definirii unui cadru naional coerent de asigurare a calitii sunt: Asigurarea calitii este fundamental pentru definirea unui cadru naional transparent, unitar i coerent al calificrilor, precum i pentru generarea unui nivel acceptabil de ncredere reciproc n favoarea mobilitii profesionale europene. Asigurarea calitii reprezint condiia de optimizare i de dezvoltare a calitii ofertei furnizorilor de educaie i formare profesional, ca rspuns la cerinele angajatorilor i la evoluia pieei muncii n ansamblu. Asigurarea calitii reprezint cadrul operaional obiectiv pentru aprecierea/evaluarea/msurarea eficienei sistemelor de educaie i de formare profesional, permind raportarea la alte sisteme similare, precum i la nivelurile de referina considerate optime (benchmarks).
33
Asigurarea calitii reprezint msura obiectiv de rspuns la nevoile beneficiarilor comparate cu rezultatele finale ale pregtirii, prevzute la nivelul standardelor de formare profesional, permind astfel evaluarea satisfaciei beneficiarilor direci. Asigurarea calitii garanteaz transparenta i credibilitatea transferului creditelor obinute prin formare profesionala pe ci formale, informale i non-formale. Cadrul instituional pentru asigurarea calitii n educaie i formare profesional din Romnia, Legea 87/2006 formuleaz domenii de competen clare att la nivel de furnizor (definit n Lege) acesta avnd responsabilitatea evalurii interne a calitii -, ct i la nivel de sistem, prin nfiinarea Ageniei Romne pentru Asigurarea calitii n nvmntul Preuniversitar (ARACIP) - aceasta avnd responsabilitatea evalurii externe a calitii. Conform legii, ARACIP deine un rol central n dezvoltarea i aplicarea CNAC la nivelul asigurrii calitii programelor de educaie si formare profesional oferite pe cale formal (uniti colare). Pentru punerea n aplicare a prevederilor Legii 87/2006, n CNAC sunt prevzute i alte structuri i aranjamente instituionale pentru asigurarea calitii n educaie i formare profesional, care implic instituii precum: a) Centrul National pentru Dezvoltarea nvmntului Profesional si tehnic (CNDPT), cu atribuii n: dezvoltare de metodologii privind asigurarea calitii n educaie i formare profesional, respectiv nvmnt profesional i tehnic;
34
coordonare a monitorizrii interne i externe a aplicrii procedurilor de asigurarea calitii la nivel de furnizor, n reeaua de nvmnt profesional i tehnic; coordonare metodologic a procesului de autoevaluare/evaluare intern la nivel de furnizor, n reeaua de nvmnt profesional i tehnic; coordonare metodologic a procesului de validare extern prin inspecie a rapoartelor de autoevaluare ale furnizorilor, n reeaua de nvmnt profesional i tehnic. b) Consiliul National pentru Formarea Profesiona l a Adulilor (CNFPA), cu atribuii n: dezvoltare de metodologii privind autorizarea i evaluarea extern a calitii n formarea profesional continua, respectiv formarea adulilor; coordonare metodologic a procesului de autoevaluare/evaluare intern la nivelul furnizorilor de formare profesional continu; coordonare a monitorizrii externe a aplicrii procedurilor de acreditare a programelor de formare profesional continu la nivelul furnizorilor de formare profesional continu. c) Direcia General nvmnt Preuniversitar a Ministerului Educaiei i Cercetrii, prin Direciile specializate, cu atribuii n monitorizarea, inspecia colar i evaluarea instituional la nivelul sistemului naional de nvmnt. d) Autoritatea Naional pentru Calificri, cu atribuii specifice n monitorizarea conformitii programelor de formare profesionala la standardele ocupationale i de pregtire profesional i certificarea calificrilor naionale.
35
La nivel de furnizorilor de educaie, Legea 87/ 2006 reglementeaz nfiinarea unei structuri interne de asigurare i evaluare a calitii, respectiv Comisia pentru evaluarea i asigurarea calitii. n cazul particular al colilor din reeaua de nvmnt profesional i tehnic, au fost dezvoltate dou instrumente de asigurare i evaluare a calitii procesului de educaie si formare, respectiv Manualul de autoevaluare, pe baza cruia se realizeaz evaluarea interna a calitii i Manualul de inspecie, pe baza cruia se realizeaz validarea sau evaluarea extern a calitii. Manualele sunt structurate n opt arii de asigurare i evaluare a calitii, numite principii de calitate, standardizate i msurabile printr-un numr variabil de descriptori de performanta. Concepia si principiile acestor manuale au la baza Ghidul de Autoevaluare a furnizorilor de Educaie si Formare Profesionala, elaborat la nivelul Comisiei Europene de Grupul Tehnic de Lucru (TWG) pentru Asigurarea Calitii n VET, n perioada 2003-2005. Asigurarea calitii este parte integrant a procesului de dezvoltare instituional, de aceea colile includ o component important de asigurare a calitii la nivelul PAS (Plan de Aciune al Scolii). Rapoartele de autoevaluare validate de inspecie sunt urmate de planuri anuale de mbuntire a calitii, iar aciunile specifice sunt cuprinse i evaluate i n raport cu obiectivele strategice generale de cretere a performanelor unitii colare fa de ateptrile elevilor, prinilor i ale altor pri interesate. Evoluiile recente de la nivel naional i internaional au scos n eviden necesitatea construirii unui sistem naional de management i de asigurare a calitii. Simpla cretere cantitativ, extensiv, a ofertei educaionale nu mai poate satisface nevoile unei societi a cunoaterii.
36
Oamenii cer, tot mai insistent calitatea - indiferent dac este vorba de produse sau servicii i inclusiv pentru serviciile publice - educaia fiind unul dintre acestea. Pentru ca dezvoltarea sistemului educaional s devin intensiv i orientat spre calitate, este nevoie ca toate elementele legate de asigurarea calitii - fie c este vorba de criterii, de indicatori, de standarde sau de descriptori - s fie nelese i utilizate n mod unitar. Totalitatea metodelor i instrumentelor, grupate ntr-un sistem coerent, utilizate pentru meninerea i ridicarea calitii educaiei oferite de ctre coal constituie sistemul de management al calitii. Sistemul de management i de asigurare a calitii are ca funcie principal orientarea dezvoltrii unitii colare n direcia creterii calitii educaiei oferit membrilor comunitii i comunitii n ansamblul ei. Managementul calitii const, concret, n crearea unor sisteme i proceduri - prin care calitatea este asigurat deci creat, generat la nivelul ntregii instituii colare. Aceste mecanisme sunt prezente: n toate etapele proiectrii i planificrii dezvoltrii unitii colare; n implementarea acestor proiecte, programe, planuri i aciuni; n funcionarea concret, de zi cu zi a unitii colare; n modalitile de evaluare a activitii i a ndeplinirii scopurilor i obiectivelor propuse. Sistemele i procedurile de asigurare a calitii se refer, de regul, la: Proiectarea i planificarea dezvoltrii unitii colare: cum anume se stabilesc intele strategice i strategiile de dezvoltare, care sunt responsabilitile, mecanismele i procedurile
37
decizionale, cine particip la luarea deciziilor, cum sunt deciziile respective aduse la cunotina comunitii i cum este creat consensul n jurul acestor inte strategice etc. Implementarea programelor i aciunilor stabilite i
monitorizarea funcionrii unitii colare: cine rspunde i cine particip, care sunt metodele i feed-back, cum se i instrumentele de asigur participarea
monitorizare
purttorilor de interese la monitorizare, cum este preluat feed back-ul acestora etc. Evaluarea modului n care funcioneaz i se dezvolt unitatea colar, la revizuirea proiectelor, programelor i planurilor precum i la optimizarea funcionrii curente: care sunt metodele, instrumentele i procedurile de evaluare, cine particip la evaluare i cum anume, care sunt procedurile de revizuire a documentelor programatice i cine particip la ele, care sunt mecanismele de avertizare timpurie etc. Managementul calitii (sisteme, proceduri, mecanisme) este o parte integrant i inseparabil a funcionrii i dezvoltrii unitii colare. Ca urmare, creterea calitii trebuie s fie urmrit de toi oamenii colii i n toate activitile desfurate. Un sistem contient i asumat de asigurare a calitii genereaz efecte sesizabile, influennd i chiar orientnd tot ceea ce se ntmpl n coal: toate resursele educaionale procurate, inclusiv procedurile de achiziie de exemplu, prin regndirea raportului calitate pre la produsele achiziionate n favoarea calitii; toate persoanele care lucreaz n coal de la director pn la ultimul elev de clasa I nou intrat n coal;
38
toate procesele i activitile realizate ore de clas, activiti extra-curriculare, alte activiti cu elevii, cu prinii i cu cadrele didactice (inclusiv cele de formare i dezvoltare profesional); toate produsele realizate de la materialul didactic conceput pentru orele de clas i materialele vizuale expuse pe pereii claselor i ai colii sau realizate n atelierele-coal pn la calitatea absolvenilor; aici sunt incluse toate documentele curriculare i manageriale produse de la proiectul colii pn la planurile de lecie i/sau ale unitilor de nvare. Un astfel de sistem arat zonele n care calitatea las de dorit (de exemplu: pregtirea profesorilor, asigurarea accesului la educaie pentru grupurile dezavantajate, dotarea cu echipamente etc.). Toate aceste zone sunt susceptibile de mbuntiri, deci se pot constitui n inte strategice pentru dezvoltarea ulterioar a colii. Astfel, evaluarea i asigurarea calitii devine parte integrant a ciclului de proiectare a dezvoltrii instituionale. Un anumit proiect de dezvoltare colar mpreun cu planurile anuale asociate determin anumite schimbri n coal i comunitate. Aceste schimbri, evaluate, ne arat modul n care crete calitatea educaiei oferite dar i ariile n care este necesar o mai mare dezvoltare. Aceste zone se pot constitui n inte strategice pentru noile proiecte i planuri de dezvoltare colar. Dezvoltarea oricrei organizaii colare se realizeaz pe baza unui proiect. Proiectarea reprezint stabilirea, prefigurarea unui drum de la "ceea ce este", adic starea actual a organizaiei colare, la "ceea ce trebuie s fie", adic starea dorit i anticipat n care se va gsi unitatea colar dup parcurgerea drumului stabilit. Un proiect de dezvoltare instituional se refer la realizarea unor schimbri i nu cuprinde programe i
39
activiti care in de funcionarea normal a colii i de respectarea actelor normative. Asigurarea calitii ncepe de la optimizarea funcionrii diferitelor aspecte ale vieii colare (optimizare realizat prin indicatorii de valoare ajustat) dar se realizeaz propriu-zis prin indicatorii de valoare adugat i valoare creat n esen proiectul, indiferent de forma lui, trebuie s rspund la ntrebrile "clasice": De ce (motivaia) ? Ce (scopuri i obiective) ? Cum (strategii, ci de realizare, planuri i aciuni) ? Cine (responsabiliti) ? Cu ce (resurse umane i financiare, sintetizate n bugete) ? Cnd (termene) ? Exist proiect numai dac apar nemulumiri fa de o anumit situaie curent, dac exist inte pentru dezvoltare conturate n mod contient, precum i fore / resurse suficiente pentru schimbare i pentru atingerea acestor inte. De aceea, dac legm calitatea de satisfacia exprimat de grupurile majore de interes fa de educaia oferit, putem spune c principala cauz a unui proiect este percepia calitii insuficiente / nesatisfctoare a unor aspecte ale vieii colare. Ca urmare, ntregul proiect de dezvoltare instituional poate fi i trebuie s fie considerat drept un mijloc esenial de cretere a calitii, pe baza unor indicatori de calitate.
40
Explicitarea acestor indicatori, contientizarea i asumarea lor se realizeaz la nivelul tuturor elementelor proiectului: misiune, diagnoz, inte i abordri strategice, planuri operaionale, aciuni i procese efective. La nivelul misiunii organizaiei colare: Misiunea reprezint raiunea de afi, motivul fundamental penru care exist cola. Ea are o parte general, definit statutar (n coal se face educaie) dar i o parte specific, definit de cultura, tradiiile, situaia concret i viziunea asupra educaiei a principalelor grupuri de interes. Ca atare, ea exprim ceea ce coala consider bun, util, valoros deci valorile fundamentale care trebuie s fundamenteze tot ce se ntmpl n coal, inclusiv modul n care este neles conceptul propriu de calitate. Viziunea comun a colii i a comunitii n legtur cu ceea ce nseamn coal fundamenteaz politica de dezvoltare instituional i prefigureaz modalitile de cretere a calitii. Situaia concret n care funcioneaz coala indic, la modul general, nevoile exprimate de actorii educaionali. Deci, creterea calitii raportat la misiunea colii nseamn: progres n manifestarea valorilor fundamentale ale colii; progres n realizarea viziunii comune asupra educaiei, mprtit de membrii unei comuniti educaionale; un rspuns mai bun la nevoile exprimate de membrii comunitii, de clienii colii; La nivelul diagnozei / analizei de nevoi: Diagnoza situaiei existente i analiza nevoilor educaionale ale comunitii reprezint baza de plecare n elaborarea proiectului de dezvoltare instituional. Diagnoza, care arat punctele tari i slbiciunile, ce anume merge bine i ce nu merge cum ar trebui n coal, este oricum
41
legat de calitate. Important este ca aceast legtur s fie explicitat deci diagnoza s fie fcut pe baza unor indicatori clari, care se refer att la funcionarea ct i, mai ales, la dezvoltarea unitii colare. Este important ca analiza nevoilor educaionale s fie fcut din perspectiva calitii, pornind de la definiia calitii propus mai sus, n care clienii / beneficiarii de servicii educaionale sunt cei care ar trebui s defineasc, n mod explicit, calitatea. Nevoile educaionale nesatisfcute ale indivizilor, grupurilor,
comunitilor i societii n ansamblul ei reprezint minusuri, nerealizri privind calitatea educaiei oferit la nivelul respectiv. La nivelul intelor strategice. Scopurile proiectului - derivate din misiune - sunt intele care vor fi atinse sau inteniile majore care vor fi realizate prin proiectul de dezvoltare instituional. intele strategice trebuie s fie realiste, clar formulate pentru a fi nelese nu numai de cadrele didactice ci i de elevi, prini, ali membrii ai comunitii. De asemenea, intele strategice trebuie s rspund nevoilor, intereselor i ateptrilor acestor purttori de interese de la nivelul colii. Din aceast perspectiv, intele / scopurile strategice ale dezvoltrii unitii colare trebuie legate, n mod direct i explicit de creterea calitii. Realizarea scopurilor strategice i orice progres n acest sens reprezint un nivel crescut de satisfacere a nevoilor clienilor i beneficiarilor de educaie deci o cretere a calitii serviciilor educaionale oferite de ctre coal. La nivelul strategiei proiectului de dezvoltare instituional: Strategia dezvoltrii instituionale definete opiunile fundamentale ale colii precum i principalele categorii de resurse. De fapt, acum ncepe configurarea modului concret n care vor fi atinse scopurile strategice stabilite pentru unitatea colar:
42
principalele categorii de resurse necesare i disponibile; termenele de realizare (de nceput, de finalizare precum i principalele etape); rolurile i responsabilitile principalelor instituii, grupuri i persoane cheie din coal i din afara ei; avantajele opiunii pentru anumite inte strategice i ci de aciune fa de altele posibile. Aceste ci de aciune sunt alese pe baza competenelor i resursele disponibile dar pornind i de la istoria i tradiiile unitii colare. Unele coli dispun de resurse materiale i financiare deosebite, altele de un corp profesoral inventiv, altele de relaii privilegiate cu primria i consiliul local. Unele coli au profesori buni la matematic sau tiine, altele se laud cu profesorii de limba romn sau de desen. Unele coli se mndresc cu absolvenii devenii meseriai respectai n comunitate, altele cu absolvenii devenii medici sau ofieri. Ca urmare, este firesc ca la baza strategiei s se afle ceea ce coala respectiv are mai valoros deci opiunile privind calitatea. Strategia trebuie fundamentat n mod explicit pe modul n care este neleas calitatea la nivel naional i local, inclusiv principiile asumate ale calitii care devin principii strategice ale dezvoltrii instituionale. La acest nivel ncepe, de fapt, managementul calitii: intele i opiunile strategice trebuie definite urmnd procedurile stabilite. De exemplu, dac orientarea pe client este un principiu definit i asumat n mod explicit, procedurile prin care sunt stabilite aceste inte i opiuni (de consultare i de participare a celor interesai) vor trebui, ele nsele, orientate pe client. La nivelul programelor i planurilor operaionale:
43
intele strategice sunt atinse prin programe i planuri care, la rndul lor, cuprind aciuni concrete. De obicei exist o legtura ntre aceste planuri i aciuni concrete, pe de o parte, i intele strategice i misiunea colii, pe de alt parte. Planurile de aciune, aa cum sunt ele formulate n foarte multe uniti colare privesc mai ales funcionarea colii iar contribuia lor la dezvoltarea acesteia se pierde pe drum. De foarte multe ori, din pcate, aciunile prevzute n planurile operaionale sunt considerate ca scop n sine i nu, aa cum ar trebui, elemente sau etape necesare pentru realizarea scopurilor strategice i pentru ndeplinirea misiunii colii. Inclusiv evaluarea este punctual, referinduse de regula la atingerea obiectivelor concrete propuse i mai puin la modul n care aceste obiective realizate influeneaz progresul n ndeplinirea misiunii colii i n atingerea intelor strategice propuse. Pentru ca coala s-i realizeze misiunea, este necesar ca tot ceea ce se ntmpl n coal ncepnd cu procesul de nvmnt (orele de curs i alte activiti curriculare) i terminnd cu activitile extracurriculare, cu edinele de lucru i cu ntlnirile informale cu membrii comunitii s fie privit din perspectiva progresului realizat n ndeplinirea misiunii asumate i n atingerea intelor strategice stabilite. Planurile operaionale i aciunile concrete prevzute trebuie concepute, realizate i evaluate din perspectiva contribuiei acestora la creterea calitii educaiei oferite de unitatea colar respectiv. Acest lucru nu nseamn, nicidecum, proceduri birocratice suplimentare ci doar contiina faptului c orice se ntmpl n coal are o influen n bine sau n ru - asupra caliti educaiei oferite. Sistemele i procedurile de asigurare a calitii nu reprezint ceva n plus, i nu sunt paralele fa de cele care asigur funcionarea i dezvoltarea unitii colare ci parte integrant a acestora. Mai mult
44
dect att: n momentul n care, n mod contient i deliberat, funcionarea colii i dezvoltarea instituional sunt ambele puse sub semnul calitii (adic rspund la ntrebarea ce trebuie s facem pentru a crete calitatea educaiei pe care o oferim), sistemele i procedurile de funcionare i de dezvoltare devin ele nsele sisteme i proceduri de asigurare a calitii. Creterea calitii educaiei trebuie s devin, n mod explicit, baza ntregului proces de proiectare / planificare realizat la nivelul unitii colare iar, ciclul dezvoltrii unitii colare trebuie considerat ca un ciclu al calitii. Sistemul de evaluare a calitii trebuie conceput astfel nct s asigure realizarea principalelor funcii ale evalurii - anume: mbuntirea activitii curente evaluarea trebuie s fie oportun, s mpiedice apariia disfunciilor majore i, n acelai timp, s arate foarte clar ce a mers i ce nu n activitile trecute; asigurarea feed-back-ului pentru grupurile semnificative de interes rezultatele aciunilor trebuie cunoscute de ctre elevi, prini, cadre didactice, manageri, comunitate n ansamblul ei, pentru ca toate aceste grupuri de interes s poat judeca dac investiia fcut (nu numai ce financiar) a dus sau nu la impactul scontat i dac merit continuat sau nu; revizuirea i optimizarea politicilor i strategiilor educaionale de la nivelul unitii colare pentru ca acestea s serveasc mai bine misiunii asumate. Totodat, sistemul de evaluare trebuie s fie suficient de fin pentru a oferi date solide, de ncredere privind amploarea schimbrilor realizate: dac acestea sunt numai de suprafa, realizate din conformism sau prin imitaie sau dac, dimpotriv, schimbrile sunt profunde,
45
afectnd cu adevrat i durabil cultura organizaional i ntreaga activitate din coal. Aceste dou aspecte pot fi percepute ca fiind contradictorii: pe de o parte, este necesar un sistem de evaluare construit suficient de formal pentru a se asigura att de necesara obiectivitate i, pe de alt parte, acest sistem de evaluare trebuie subiectivizat, interiorizat, perceput ca benefic (nu ca o munc n plus) i util pentru toate prile implicate, pentru a nu se declana reacii de conformism sau de tipul dublei gndiri. Este evident faptul c, n astfel de cazuri, evaluarea extern nu este suficient. Ea trebuie completat i (uneori) chiar nlocuit cu autoevaluarea. n ultimii ani, necesitatea crerii unei culturi a autoevalurii este tot mai insistent afirmat i ncurajat prin politicile educaionale inclusiv la nivelul Uniunii Europene. Asigurarea calitii educaiei cuprinde, din ce n ce mai mult, att la nivel naional ct i internaional sisteme i proceduri complementare de autoevaluare. Autoevaluarea este considerat ca dimensiune fundamental a organizaiei care nva: evaluarea extern este, adesea, ineficient i tardiv ntr-o societate n care schimbarea este extrem de rapid i imprevizibil. De aceea, autoevaluarea este una din modalitile eseniale prin care se asigur autoreglarea, optimizarea i revizuirea funcionrii i dezvoltrii n timp real pentru organizaiile care nva. Direciile de aciune concretizate n componentele proiectului de dezvoltare instituional sunt acceptate, nsuite i dezvoltate la nivelul unitilor colare. Fr aceast acceptare i asumare de ctre directori, cadre didactice, prini, elevi i ali purttori de interese relevani pentru coala respectiv, orice proiect devine liter moart. Or, ne asumm cel mai bine ceea ce constatm noi nine.
46
Dezvoltarea unor instrumente de autoevaluare, realizate n comun i asumate la nivel cultural i nu numai formal, constituie o cale esenial de asigurare a calitii. Evalum pentru a dezvolta, pentru a crete, pentru a nva i nu pentru a sanciona, pentru a luda, pentru a spune nu se poate sau pentru a ne liniti c lucrurile merg bine n coala noastr. Elementele concrete ale instrumentelor de autoevaluare trebuie construite n funcie de: politicile educaionale, elaborate la nivel naional i local; intele concrete ale dezvoltrii fiecrei uniti colare; valorile, cultura i tradiiile locale. ntregul procesul de autoevaluare s fie perceput ca util i benefic de ctre toate grupurile de interes semnificative la nivelul colii. Aplicarea instrumentelor de autoevaluare va trebui s asigure implicarea acestor grupuri pe parcursul ntregului demers. n toate fazele acestui proces, rolul directorului ca lider educaional - este esenial: el va fi cel care va stabili sistemele de consultare i de participare la proces pentru grupurile i persoanele semnificativ, el va fi catalizatorul i motorul acestui proces. Nivelul i calitatea rezultatelor obinute sunt evaluate pe baza unor criterii acceptate i n raport cu finalitile educaiei stabilite la nivel naional dar i al unitii colare. Utilizarea indicatorilor de performan pentru identificarea punctelor tari i a slbiciunilor. Este mult uurat identificarea unor direcii de dezvoltare n ariile analizate. Prioritile naionale i regionale pot fi uor integrate n proiectul de dezvoltare a unitii colare. Pasul premergtor elaborrii oricrui proiect de dezvoltare instituional i, implicit, anterior elaborrii oricrui sistem de management al calitii este adoptarea unui set de principii directoare
47
deoarece funcionarea i dezvoltarea instituiilor de nvmnt se realizeaz pe baza unor valori i principii, cunoscute i asumate de ctre toi purttorii semnificativi de interese. Pe baza acestor valori i principii sunt elaborai indicatori, grupai pe categorii. Primul pas n elaborarea instrumentului de
autoevaluare l reprezint conceperea / alegerea unui set de indicatori, grupai pe domenii n funcie de unul sau mai multe criterii ordonatoare. De regul, seturile de indicatori au, asociate, o serie de niveluri de realizare, descrise cantitativ sau calitativ, n funcie de care evaluatorul (intern sau extern) judec nivelul calitii educaiei. n lipsa acestor descriptori, evaluarea / judecarea calitii devine subiectiv. Demersul de autoevaluare va cuprinde urmtorii pai: Selectarea domeniului / temei / temelor care vor fi supuse procedurilor de autoevaluare n funcie de problemele interne care apar, de rezultatele inspeciilor. Diagnoza nivelului de realizare pentru fiecare din temele selectate utiliznd diferite instrumente prin compararea performanei msurate cu descriptorii asociai fiecrui indicator. Judecarea nivelului de realizare nesatisfctor, satisfctor, bun, foarte bun comparnd descrierile calitative ale nivelurilor care exist la fiecare indicator cu ceea ce rezult din aplicarea instrumentelor. Identificarea punctelor tari, a slbiciunilor i a intelor pentru interveniile de remediere / dezvoltare. Crearea unui grup de lucru care s asigure elaborarea i negocierea activitilor de remediere / dezvoltare, prin propunerea unor modificri n documentele programatice ale colii. Acest grup
48
de lucru va cuprinde reprezentani ai tuturor grupurilor de interes afectate de eventualele decizii. Modificarea / optimizarea proiectului de dezvoltare
instituional i a planurilor operaionale asociate. Noile inte strategice pentru dezvoltare vor fi stabilite prin corelarea punctelor slabe cu ameninrile iar resursele strategice prin corelarea punctelor tari cu oportunitile. De asemenea, modificrile vor fi aduse la cunotina i discutate cu reprezentanii principalelor grupuri de interes. Desfurarea activitilor de dezvoltare / optimizare / remediere cu implicarea tuturor celor interesai. Reaplicarea instrumentului de evaluare (dup un timp de minimum trei luni, pentru domeniile / temele selectate) pentru a evidenia progresul realizat. Rezultatele vor fi mprtite iar succesul va fi celebrat la nivelul ntregii coli. Comisia de evaluare i de asigurare a calitii care, conform legii, va fi stabilit la nivelul unitii colare, nu va trebui s reia ntreg procesul de proiectare i planificare ci va trebui: S defineasc n mod explicit valorile, principiile i indicatorii calitii. S construiasc, prin participare i dezbatere, consensul tuturor purttorilor de interese (elevi, prini, cadre didactice, angajatori, administraie local, ali reprezentani ai comunitii) n privina valorilor, principiilor i indicatorilor de calitate. S urmreasc respectarea, n toate procedurile curente de funcionare i de dezvoltare, a valorilor, principiilor i indicatorilor convenii.
49
S evalueze impactul tuturor proceselor (inclusiv i mai ales al procesului de nvmnt) i al activitilor desfurate n coal asupra calitii educaiei oferite i s raporteze n faa autoritilor i a comunitii asupra modului n care a fost asigurat calitatea. S propun msuri de optimizare / cretere / dezvoltare a calitii educaiei oferite de unitatea colar la nivelul conceptului, principiilor, indicatorilor, standardelor privind calitatea dar i al procedurilor curente care privesc funcionarea i dezvoltarea colii. Autoevaluarea este o parte integrant a sistemului de management al calitii i a ciclului calitii. Sistemele de management al calitii sunt construite, la rndul lor, pornind de la principii.
50
5. PRINCIPIILE CALITII N NVMNTUL PREUNIVERSITAR
PRINCIPIUL CALITII 1 Metodologie: Managementul calitii Sistemul de management al calitii asigur calitatea programelor de nvare i promoveaz mbuntirea continu. DESCRIPTORI DE PERFORMAN Conducere membrii managementului elaboreaz misiunea, viziunea i valorile i sunt modele ale unei culturi a excelenei valorile i codurile de comportament sunt vizibile n practic unui membru al echipei de management i-au fost ncredinate responsabiliti n ceea ce privete asigurarea calitii membrii managementului se asigur c sistemul de management al calitii al organizaiei este dezvoltat, implementat i continuu mbuntit toi membrii personalului sunt implicai n implementarea asigurrii calitii Politici i proceduri sistemul de asigurare a calitii cuprinde formulri clare privind politicile, planuri strategice i operaionale, documente i manuale ale calitii politicile, procedurile i activitile sunt n mod clar documentate, respect cerinele interne i externe i asigur calitatea i consecvena programelor de nvare Evaluarea calitii procedurilor evaluri regulate ale sistemului de calitate au loc cel puin
EXEMPLE DE DOVEZI declaraie de misiune documentat; obiective i aspiraii declaraia managementului, cuprinznd dovezi privind modul n care managementul acioneaz ca un model politici i proceduri documentate; manual al calitii; diagrama procesului calitii structura organizaional; schema structurii de rspundere; roluri i responsabiliti diagramele i procesele de comunicare i informare standardele de calitate i descriptorii de performan rapoarte de autoevaluare; planuri de mbuntire; documente de evaluare; procese verbale comitetului de asigurare a calitii raport privind revizuirea programului; procese verbale ale ntlnirilor grupului de lucru pentru revizuirea programelor raportarea la rezultatele altor organizaii i descriptori de performan rapoarte ale evalurii interne; mecanism de revizuire revizuirea planului de afaceri; revizuirea manualului calitii documente privind intele i strategia sau planuri de aciune; nregistrarea tendinelor pe o perioad de 3 ani
51
anual sistemul de calitate este supus unui proces de mbuntire continu care face parte din strategia de mbuntire a calitii stabilit de organizaie procedurile sunt monitorizate n mod regulat pentru a asigura meninerea i respectarea sistemelor i proceselor sunt stabilite proceduri privind neconformitatea cu procedurile i se implementeaz msuri corective procedurile de revizuire a programelor de nvare duc la o mbuntire a predrii, nvrii i rezultatelor obinute sistemul de calitate dispune de proceduri eficiente de a rspunde plngerilor i contestaiilor recomandrile privind mbuntirea calitii sunt puse n practic i sunt monitorizate din punct de vedere al eficacitii lor
feedback n urma evalurii scopurile, obiectivele i rezultatele programului procese verbale ale ntlnirilor managementului sisteme i dovezi documentate conform crora politicile i procedurile sunt puse n practic rapoarte ale evalurii externe; planuri de aciune nregistrri privind atingerea intelor rapoarte ale evalurii externe; validarea extern a sistemului de calitate; nregistrri ale acreditrii
52
PRINCIPIUL CALITII 2 Scop i plan: Responsabilitile managementului Organizaia asigur o conducere i un management caracterizate prin eficacitate n ceea ce privete calitatea i dezvoltarea curriculum-ului/nvrii. DESCRIPTORI DE PERFORMAN Conducere 2.1 managementul demonstreaz sprijin activ i implicare n ceea ce privete dezvoltarea i calitatea programelor de nvare i ale altor servicii asigurate de furnizor1. 2.2 obiectivele strategice, intele i valorile sunt nelese pe deplin de toi membrii personalului i de toi factorii interesai, inclusiv de subcontractori i furnizorii de practic 2.3 managementul supravegheaz cu eficacitate respectarea direciei strategice i monitorizeaz cu regularitate programele de nvare i propria performan de management 2.4 se promoveaz egalitatea anselor i se evit discriminarea astfel nct toi elevii i toi membrii personalului s i ating potenialul 2.5 managementul acioneaz cu eficacitate n ridicarea nivelului rezultatelor obinute i n sprijinirea tuturor elevilor 2.6 rolurile, responsabilitile, autoritatea i rspunderea care revin fiecrui membru al personalului sunt n mod
1
EXEMPLE DE DOVEZI declaraia oficial; procese verbale ale ntlnirilor managementului; declaraia managementului planuri strategice i planuri operaionale rapoarte de informare a managementului raport anual nregistrri privind aprobarea programelor structura organizaional; diagrama procesului de comunicare; procese de informare dovezi privind distribuire informaiilor la nivel intern dovezi conform crora toi membrii personalului au fost instruii n mod regulat i au primit informaii actualizate privind sursele de informaii, oportunitile, legislaia, practicile curente i n dezvoltare document privind strategia de marketing; plan de afaceri privind marketingul politici i proceduri privind egalitatea anselor procese verbale ale ntlnirilor echipei responsabile pentru egalitatea anselor; procese verbale ale ntlnirilor echipelor/departamentelor
furnizor de educaie i formare profesional, denumit n continuare furnizor de EFP.
53
clar definite, alocate i nelese de toi factorii interesai 2.7 exist o comunicare eficient n cadrul organizaiei Parteneriate 2.8 se dezvolt, se menin i se analizeaz n mod regulat parteneriate i colaborri eficiente cu factori interesai externi 2.9 se colecteaz n mod sistematic informaii n legtur cu nevoile i ateptrile factorilor interesai interni i externi 2.10 proiectele de parteneriat i programele de nvare contribuie la dezvoltarea participrii i ocuprii forei de munc la nivel local, regional i, dac este posibil, la nivel naional i european Sistem de informaii 2.11 sunt colectate n mod regulat informaii despre anumite variabile importante, precum evoluiile de ordin social, ecologic, economic, juridic i demografic 2.12 exist un sistem de informare a factorilor interesai interni i externi 2.13 informaiile sunt analizate n vederea planificrii, dezvoltrii i implementrii strategiilor 2.14 informaiile i sistemele de nregistrri sunt exacte, actualizate i pstrate n condiii de siguran i confidenialitate, pot fi inspectate i sunt revizuite n mod regulat Finane 2.15 exist o contabilitate eficient i se efectueaz audituri
politici i proceduri privind parteneriatul; procese verbale ale ntlnirilor membrilor parteneriatelor; dovezi privind contribuia la aciuni locale i regionale roluri i responsabiliti la nivelul organizaiei; fie ale postului; diagrama structurilor de rspundere sistem de informaii documentat; rapoarte ale evalurii ndrumri, politici, procese de informare documentat rapoarte de analiz i feedback; plan de aciune date privind eficacitatea i eficiena programelor rapoarte ale evalurii externe, inclusiv evidene ale auditorilor financiare politici financiare; analiz privind costul nvrii dovezi care demonstreaz c deciziile financiare asigur tuturor elevilor cea mai mare rentabilitate a nvrii dovezi conform crora strategiile i planurile de aciune iau n considerare valoarea obinut n schimbul banilor dovezi privind sistemul de pstrare a datelor i procesul de nregistrare a acestora; arhive
54
2.16
2.17
2.18
2.19 2.20
financiare periodice n conformitate cu cerinele fiscale i legale dezvoltarea i durabilitatea serviciilor furnizate elevilor se bazeaz pe un management financiar responsabil cheltuielile efectuate n cadrul unor capitole de buget specifice sunt monitorizate cu eficacitate pentru a asigura c se obine valoare n schimbul banilor prioritile privind cheltuielile i utilizarea resurselor financiare sunt n mod clar legate de programele de nvare i prioritile de planificare i reflect ntr-o msur considerabil scopurile i obiectivele furnizorului de EFP respectiv toi membrii personalului sunt implicai ntr-un grad corespunztor n procesul de consultare interesele financiare ale tuturor factorilor interesai sunt echilibrate i satisfcute cu eficacitate
55
PRINCIPIUL CALITII 3 Scop i plan: Managementul resurselor Organizaia ofer elevilor un mediu sigur, sntos i care le ofer sprijin; de asemenea, organizaia se asigur c programele sunt furnizate i evaluate de personal competent i calificat. DESCRIPTORI DE PERFORMAN Resurse fizice 3.1 programul de nvare satisface cerinele privind sigurana, sntatea i resursele fizice; precum i orice alte condiii prevzute de lege acolo unde este cazul 3.2 exist resurse eficiente i sunt astfel gestionate nct s sprijine procesul de nvare, resurse care sunt nsoite de instruciuni de funcionare clare, uor de neles n diferite formate 3.3 se gestioneaz, menine, monitorizeaz i evalueaz sigurana, gradul de adecvare i utilizarea echipamentelor, resurselor i spaiilor de specialitate folosite n procesul de nvare 3.4 echipamentele, materialele i spaiile de specialitate sunt adecvate specialitii (unde este cazul) i ndeplinesc standardele industriale curente 3.5 elevii au acces la resurse de nvare care rspund nevoilor lor i care sunt adecvate unui studiu independent eficace 3.6 metodele/resursele/sarcinile etc. de predare i formare sunt actualizate, analizate i modificate n mod regulat 3.7 metodele/resursele/sarcinile etc. de predare i formare rspund nevoilor elevilor, diferitelor stiluri de
EXEMPLE DE DOVEZI statut; politica privind sigurana i sntatea; servicii locale contract/plan de nvare politici i proceduri privind resursele sisteme de inspecie subcontractorilor, spaiilor de practic, a locurilor de nvare situate n afara colii procese verbale ale edinelor privind sigurana i sntatea programe i rapoarte privind sntatea, sigurana i ntreinerea; verificri ale siguranei echipamentelor; planuri de aciune documentaie privind evaluarea riscurilor; supraveghetor incendii; nregistrri privind instruirea de prevenire i stingere a incendiilor documente de evaluare; verificarea continu a echipamentelor i spaiilor; ciclul mbuntirii mecanism de feedback; obinerea de feedback i evaluri din partea elevilor documente privind procesul de aprobare a programelor; proces verbale ale ntlnirilor n cadrul crora este analizat aprobarea programelor
56
nvare, cerinelor programelor de nvare i specificaiilor calificrilor 3.8 resursele de nvare i spaiile aferente permit tuturor elevilor s participe n mod activ 3.9 spaiile, cldirile i echipamentele sunt accesibile tuturor grupurilor de elevi; sunt semnalate prin indicatoare i sunt uor de localizat 3.10 condiiile de munc i mediul de nvare sunt eficace i asigur relaii de lucru bune 3.11 revizuirea programului de nvare ia n considerare sugestiile elevilor privind un mediu de nvare mbuntit 3.12 progresul tehnologic este cunoscut i inovaiile semnificative sunt introduse, dup caz Resurse umane 3.13 toi membrii personalului sunt angajai n conformitate cu legislaia local i naional privind ocuparea forei de munc i egalitatea anselor 3.14 politica de recrutare a personalului stabilete standarde minime n ceea ce privete calificrile i experiena adecvate, n special pentru cei implicai n furnizarea i evaluarea programelor de nvare 3.15 toate rolurile i responsabilitile membrilor personalului sunt clar definite i nelese; poziiile de autoritate sunt clar definite i recunoscute 3.16 politica de dezvoltare profesional a personalului cuprinde prevederi adecvate referitoare la iniierea membrilor nou venii i la dezvoltarea continu a
resurse de sprijinire a procesului de nvare; politic de sprijinire a procesului de nvare; dovezi conform crora elevii cu nevoi de nvare specifice au primit sprijin politici i proceduri de recrutare; dovezi conform crora se respect legislaia privind ocuparea forei de munc structura organizaional; diagrama structurilor de rspundere; alocarea autoritii specificaii ale cerinelor privind profesorii/instructorii implicai n furnizare i evaluare; CV-uri manuale; ndrumri; informaii pentru membrii personalului politic de instruire iniial a personalului; materiale de instruire iniial; evalurii ale instruirii iniiale standarde documentate i descriptori de performan pentru procesele de nvare i predare, stabilite prin raportri la rezultatele interne i/sau externe politici i proceduri de observare a proceselor de predare i nvare; nregistrri ale leciilor observate; raportarea la standarde interne i externe; feedback din observaii; ndrumri de efectuare a observaiei autoevaluarea personalului i reflecia asupra propriei practici; plan de mbuntire politic i proceduri de evaluare a personalului; planuri de aciune; formulare de evaluare; planuri individuale de dezvoltare; analizarea feedback-ului obinut din partea elevilor politici i proceduri de dezvoltare i formare a
57
3.17
3.18
3.19 3.20 3.21 3.22 3.23
3.24
3.25
personalului toi acei membri ai personalului care nu dein o calificare primesc sprijin n vederea obinerii unei calificri profesionale adecvate dezvoltarea profesional a ntregului personal contribuie la sporirea eficacitii i ofer posibilitatea refleciei asupra propriei practici toi membrii personalului au acces la cunotine utile i valide privind sarcinile i obiectivele lor sunt dezvoltate cunotinele managerilor n ceea ce privete managementul calitii i pedagogia colar performana tuturor membrilor personalului este monitorizat i evaluat sistemele de evaluare a personalului au ca rezultat planificarea unor aciuni de mbuntire datele privind rata de retenie i rata de succes a elevilor sunt utilizate pentru a aduce n discuie poteniale aspecte legate de dezvoltarea profesional a personalului profesorii/instructorii demonstreaz c posed cunotine, competen tehnic i experien actualizat la un nivel care s asigure predarea, nvarea i evaluarea eficace a programelor se stabilete un echilibru ntre nevoile organizaiei, echipelor i persoanelor individuale, conflictele i problemele personale sunt rezolvate n mod eficace; soluiile gsite sunt satisfctoare pentru toate prile implicate i rspund nevoilor acestora
personalului; procese verbale ale edinelor n care s -au discutat aspecte legate de dezvoltarea profesional a personalului feedback n urma cursurilor de formare; evaluarea cursurilor de formare autoevaluare i rezultatele evalurii; planuri de mbuntire; rapoarte ale evalurii externe
Not: toi membrii personalului includ personalul care furnizeaz programele, ex. profesori/instructori
58
PRINCIPIUL CALITII 4 Scop i Plan: Proiectare i dezvoltare Organizaia este receptiv fa de nevoile indivizilor, agenilor economici i comunitii i fa de diferitele nevoi ale elevilor. DESCRIPTORI DE PERFORMAN Conducere 4.1 programele de nvare se armonizeaz cu obiectivele strategice i cu valorile organizaiei 4.2 programele de nvare sunt supuse aprobrii de ctre management/autoritatea competent Program de nvare 4.3 prin modalitile de eviden i prin analiza nevoilor se identific i se nregistreaz nevoile, interesele i caracteristicile elevilor, angajatorilor, organizaiilor i comunitilor 4.4 procesul de aprobare a programului presupune existena unor dovezi conform crora programul de nvare propus rspunde cerinelor identificate ale persoanelor individuale, agenilor economici sau comunitilor; feedback-ul obinut din partea acestora determin mbuntirea programelor 4.5 programele de nvare ndeplinesc cerinele externe i sunt receptive fa de situaia la nivel local, regional, naional i european 4.6 programele de nvare demonstreaz angajamentul de a pune elevii pe primul loc i de a rspunde nevoilor lor ntr-un mod ct mai flexibil cu putin n ceea ce
EXEMPLE DE DOVEZI colectarea datelor; analiz i evaluare; cercetarea pieei la nivel local i naional; informaii privind piaa muncii documente privind intele i strategia; plan de afaceri; planuri de proiect profiluri ale elevilor; angajatorilor, organizaiilor; comunitilor; piee de ocupare a forei de munc; date demografice dovezi privind implicarea unor grupuri de discuie locale; a unor grupuri consultative; a diverilor parteneri locali; documente de revizuire i evaluare; feedback din partea angajailor i angajatorilor politica i procedurile privind parteneriatul; procese verbale ale ntlnirilor partenerilor; dovezi privind contribuia la aciuni locale i regionale dovezi privind modul n care programele de nvare rspund nevoilor dovezi privind modul n care au fost identificate obstacolele n calea accesului i nvrii; strategii de depire a obstacolelor planuri de aciune pentru creterea nivelului de nscriere, retenie i pentru mbuntirea rezultatelor de nvare,
59
privete opiunile i accesul acestora 4.7 colaborarea cu ali parteneri i departamente ale autoritilor locale face ca programele i procesul de nvare s fie mai accesibile (de exemplu transport, asistena copilului) 4.8 programele de nvare au un caracter de includere din punct de vedere social, asigurnd egalitatea n ceea ce privete accesul i egalitatea anselor pentru elevi i demonstreaz o implementare activ a politicii privind ansele egale 4.9 programele de nvare sprijin i sporesc valoarea nvrii practice i teoretice 4.10 programele de nvare includ procese eficace de evaluare formativ i sumativ i de monitorizare a nvrii 4.11 obiectivele de nvare ale programelor includ criterii i metode de evaluare sumativ care sunt adecvate scopului i care sunt revizuite n mod regulat 4.12 programele de nvare definesc n mod clar traseele de continuare a studiilor 4.13 programele de nvare includ un proces eficace de rspuns la reclamaii i contestaii Revizuirea programului 4.14 programele de nvare au o serie de descriptori de performan prin care poate fi msurat gradul de succes al programului; intele privind mbuntirea sunt stabilite n conformitate cu reperele instituionale, locale, regionale, naionale sau europene
folosind date de comparaie interne i externe scopurile programului; obiective i rezultate dovezi privind revizuirea programului; feedback de evaluare politic i proceduri de observare a predrii i nvrii; nregistrri privind observarea predrii i nvrii; comparaii cu standarde interne i externe; feedback n urma observrii predrii i nvrii; ndrumri privind observarea predrii i nvrii raport de autoevaluare; planuri de mbuntire procese verbale ale edinelor echipelor de program procesul de aprobare a programului i documentaia programului, inclusiv dovezi privind necesitatea i justificarea date i analize n urma studiilor; date privind finalizarea programului i rezultatele de nvare date privind certificarea, analiz i revizuire date privind rezultatele de nvare i tendine ale rezultatelor de nvare pentru diferite grupuri de elevi, n comparaie cu profilurile de nscriere
60
4.15 programele de nvare au definite obiective de nvare, care sunt revizuite n mod regulat n lumina cerinelor privind calificrile stabilite la nivel intern, local, regional, naional i european 4.16 programele de nvare sunt revizuite cel puin o dat pe an i elevii contribuie la acest proces de revizuire 4.17 informaiile privind evaluarea nvrii i rezultatele dobndite, inclusiv analiza performanei diferitelor grupuri de elevi, sunt folosite ca punct de plecare pentru dezvoltarea programului de nvare
61
PRINCIPIUL CALITII 5 Implementare: predarea i nvarea Organizaia ofer condiii egale de acces la programele de nvare i sprijin toi elevii. DESCRIPTORI DE PERFORMAN Ofert i nscriere 5.1 elevilor le sunt puse la dispoziie informaii i ndrumri despre toate programele de nvare existente 5.2 elevii primesc ajutor pentru a nelege, a obine sau a cuta informaii conform nevoilor lor 5.3 elevilor li se d posibilitatea s se nscrie la programe de nvare care rspund nevoilor lor 5.4 elevii care au fost respini primesc sfaturi i ndrumri adecvate pentru a gsi programe de nvare mai potrivite nevoilor lor 5.5 evaluarea iniial (nevoile elevilor; sprijinul necesar; stiluri de nvare; cunotine, experien i abiliti anterioare; cerine de evaluare) ofer o imagine exact pe baza creia se poate planifica un program de nvare adecvat 5.6 toi elevii particip la un program de iniiere n programul de nvare la care au fost nscrii, avnd posibilitatea de a participa la diferite sesiuni n cadrul programului i/sau de a schimba programul de nvare (dac este necesar) 5.7 programele de nvare rspund aspiraiilor i potenialului elevilor, dezvoltnd cunotinele i
EXEMPLE DE DOVEZI statut; declaraia misiunii; declaraia oficial materialele de marketing i promovare; catalogul colii documente privind ntlnirile care au avut ca tem egalitatea anselor; politica i planul de aciune privind egalitatea anselor; analiza anual politica privind nvarea cu caracter de includere; politica privind accesul la nvare; criterii de acces; contract i planuri individuale de nvare (sau altceva similar); drepturile elevilor date privind grupurile minoritare; statistici privind nscrierea rata de retenie, rezultatele de nvare i destinaiile n conformitate cu ex. sexul, etnia i deficienele procesul de orientare i consiliere; procedura de nscriere; ghidul elevului dovezi privind nregistrarea i analizarea profilurile elevilor respini i sfaturile acordate acestora sprijinul acordat elevilor; politica privind sprijinul acordat prin ndrumtori; sprijin acordat elevilor cu nevoi speciale; contract i planuri individuale de nvare (sau echivalentul) procesul de iniiere a elevilor i procesul de evaluare
62
experiena anterioare Servicii de sprijin 5.8 drepturile i responsabilitile elevului sunt clar definite 5.9 elevii au acces la sprijin semnificativ i eficace pentru rezolvarea unor probleme personale i la orientare i consiliere pe toat durata colarizrii 5.10 sunt prevzute perioade pentru revizuirea i reevaluarea activitilor de sprijin destinate elevilor, pe baza nevoilor individuale ale acestora legate de progresul n cadrul programului colar 5.11 informaiile, orientarea i consilierea sunt eficace, ndrumndu-i pe elevi n ceea ce privete modalitile de a-i continua studiile dup absolvire 5.12 exist nregistrri privind evoluia elevilor pe durata studiilor i dup absolvire - continuarea studiilor i/sau angajarea Desfurarea procesului de predare i nvare 5.13 profesorii/instructorii folosesc msuri eficace pentru a promova egalitatea anselor i pentru a mpiedica discriminarea, astfel nct elevii s i poat atinge potenialul 5.14 profesorii/instructorii stabilesc i menin relaii de lucru i de comunicare eficace cu elevii, cu ali profesori/instructori, cu ali membri ai personalului i cu managerii 5.15 elevilor li se stabilesc criterii individuale privind rezultatele de nvare i inte de nvare individuale,
iniial modul n care sunt identificate nevoile individuale de nvare; modul n care se acord sprijin suplimentar dac este necesar; modul n care este monitorizat i evaluat sprijinul acordat monitorizarea elevilor i a progresului nregistrat de acetia n timpul sesiunilor de nvare politica i procedurile de observare a proceselor de predare i nvare; nregistrri privind observarea predrii i nvrii; comparaia cu standarde interne i externe; feedback n urma observrii procesului de predare i nvare; ndrumri privind observarea procesului de predare i nvare documente de evaluare; mecanism de evaluare; manualul calitii; diagrama procesului de asigurare a calitii procese verbale ale ntlnirilor echipelor de program; procese verbale ale comitetului pentru asigurarea calitii; procese verbale ale ntlnirilor membrilor echipei de management raport de autoevaluare; plan de mbuntire; revizuirea planului de afaceri feedback i evaluri din partea elevilor; feedback din partea personalului revizuirea i evaluarea programului; plan de aciune scopurile programului; obiective i rezultate politici i proceduri de evaluare formativ i monitorizare nregistrri ale programului, ex.: planul programului,
63
5.16 5.17
5.18
5.19
5.20
5.21
5.22
5.23
pe baza evalurii iniiale programele de nvare i materialele de nvare (ex. temele) ofer posibilitatea nvrii prin pai mici programele de nvare i materialele de nvare (ex. temele) au criterii explicite, care sunt mprtite elevilor profesorii/instructorii folosesc o gam variat de strategii de predare i nvare pentru a rspunde stilurilor de nvare individuale, abilitilor, culturii, genului, motivrii fiecrui elev profesorii/instructorii selecteaz i menin o gam variat de resurse i materiale pentru a oferi sprijin n funcie de diferitele nevoi ale elevilor toate activitile de nvare sunt planificate i structurate pentru a promova i a ncuraja nvarea individual centrat pe elev, precum i nvarea n cadrul unui grup sau nvarea n diferite contexte elevii primesc n mod regulat feedback i informaii privind progresul realizat, precum i informaii despre modul n care pot stabili noi criterii individualizate pentru a acoperi lipsurile n nvare elevii sunt implicai n evaluarea progresului pe care l realizeaz; evaluarea formativ i feedback-ul sunt folosite pentru planificarea nvrii i pentru monitorizarea progresului elevilor evaluarea formativ i nregistrarea rezultatelor sunt adecvate nevoilor elevilor i programului, sunt riguroase, juste, exacte i se efectueaz n mod regulat
planul sesiunilor, scopul programului, rezultate, activiti de revizuire i evaluare, registre, date privind prezena ,date privind finalizarea programului, activiti de dezvoltare profesional a personalului pentru sprijinirea programului, cerine privind resursele, documente de aprobare a programului documente privind progresul; procesul de orientare profesional; informare (brouri, pliante); sesiuni privind alegerea unei cariere sau continuarea dezvoltrii profesionale procesul de revizuire efectuat de angajatori i angajai; date din studii naionale sau la nivelul comunitii locale care demonstreaz c ceea ce se dobndete prin nvare are un impact asupra comunitii locale date privind progresul elevilor i destinaiile lor ulterioare materiale i strategie de marketing i promovare politici i proceduri de rezolvare a plngerilor i contestaiilor; dovezi care demonstreaz existena unor termene pentru rezolvarea acestora, a metodelor de comunicare i a personalului competent; dovezi privind urmrirea cazurilor; feedback
64
5.24 elevii sunt ncurajai s i asume responsabilitatea pentru propriul proces de nvare (ex. sunt contieni de propriile puncte tari i puncte slabe, acioneaz conform feedback-ului primit, propun noi obiective de nvare) 5.25 elevii sunt familiarizai cu diferite activiti de evaluare formativ i sumativ nainte ca evaluarea final s aib loc 5.26 programele de nvare respect un proces sistematic de pstrare a nregistrrilor
65
PRINCIPIUL CALITII 6 Implementare: Evaluarea i certificarea nvrii Organizaia utilizeaz procese eficace de evaluare i monitorizare pentru a sprijini progresul elevilor. DESCRIPTORI DE PERFORMAN Evaluarea sumativ 6.1 nscrierea elevilor respect cerinele interne i externe 6.2 procedurile i condiiile privind evaluarea sumativ i evaluarea intern sunt comunicate n mod clar tuturor factorilor interesai 6.3 cerinele specifice de evaluare ale elevilor sunt identificate i ndeplinite atunci cnd este posibil 6.4 evaluarea sumativ este adecvat, riguroas, corect, exact i efectuat n mod regulat 6.5 evaluarea sumativ este folosit pentru a monitoriza progresul elevilor i pentru a informa elevii n legtur cu progresul pe care l-au realizat i cu modul n care i pot mbunti performana 6.6 elevii au oportunitatea de a se nregistra la o nou procedur de evaluare sumativ (dac este posibil) i/sau au o a doua ans de a fi evaluai 6.7 evaluarea sumativ i evaluarea intern sunt efectuate de profesori/instructori cu calificare adecvat i experien corespunztoare 6.8 n mod regulat sunt selectate i revizuite exemple de decizii i practici de evaluare sumativ; constatrile rezultate sunt luate n considerare n aciuni ulterioare de evaluare, pentru a asigura consecvena i
EXEMPLE DE DOVEZI nregistrri ale nscrierii elevilor; nregistrri ale datelor de nscriere i de obinere a certificrii; nregistrri ale numrului actualizat de elevi din cadrul unui program de nvare specificaiile programului care precizeaz criteriile i metodele de evaluare detalii privind procesul i activitile de standardizare; procese verbale ale ntlnirilor procesul de evaluare, inclusiv traseul clar al evalurii rezultatele elevilor i feedbackul din partea elevilor reflect accesul regulat la procesul de evaluare procesul de contestaii, inclusiv dovezi privind rspunsul la nevoile elevilor n ceea ce privete procedurile de evaluare alternativ i a doua ans procesul intern de evaluare i monitorizare, care acoper sprijinul acordat, nregistrri, formulare de feedback, nregistrri ale observrii predrii i nvrii, planuri de aciune nregistrri privind revizuirea regulat a activitilor de evaluare a nvrii, de evaluare i monitorizare intern rapoarte i planuri de aciune ntocmite n urma procesului de evaluare intern i extern, inclusiv dovezi
66
corectitudinea 6.9 profesorii/instructorii particip n mod regulat la activitile de standardizare a procesului i deciziilor de evaluare care sunt efectuate Certificare 6.10 doar acelor elevi care ndeplinesc toate cerinele din cadrul evalurii sumative li se acord un certificat sau o calificare oficial, dac acest certificat sau calificare sunt specificate n programele de nvare 6.11 acele rezultate obinute de elevi care reprezint etape n atingerea obiectivelor de nvare i n obinerea calificrilor sunt nregistrate, acreditate i pstrate 6.12 certificarea este validat n mod oficial prin acreditarea extern (unde acest lucru exist) de ctre autoriti publice legale sau de ctre alte organisme legale i de reglementare 6.13 evaluatorii externi au acces n cldiri, la nregistrri, informaii, elevi i profesori/instructori 6.14 procedurile de evaluare a nvrii, de evaluare intern i extern respect cerinele organismelor legale i de reglementare 6.15 nregistrrile privind elevii i datele privind rezultatele la nvare i certificarea sunt pstrate conform reglementrilor n vigoare.
c cerinele stabilite de organisme legale i de reglementare sunt ndeplinite registre; rapoarte; formulare de revizuire; rezultate ale evalurii i certificrii nvrii date privind rezultatele de nvare i tendine ale rezultatelor de nvare pentru diferite grupuri de elevi n comparaie cu profilurile de nscriere specificaii privind personalul pentru evaluarea nvrii i pentru procesul de evaluare /monitorizare intern documente privind cerinele legale i de reglementare documente privind acreditarea oficial dovezi privind sistemul de stocare i procesul de pstrare a nregistrrilor; arhive
Not: evaluarea sumativ menionat aici cuprinde toate formele de testare, ex. examinare scris sau oral, evaluarea bazat pe competene, proiecte.
67
PRINCIPIUL CALITII 7 Evaluare: Msurare i analiz Performana organizaiei este monitorizat i evaluat i se stabilesc pai n vederea mbuntirii, prin asigurarea calitii i autoevaluare. DESCRIPTORI DE PERFORMAN Autoevaluarea 7.1 o politic clar privind autoevaluarea este comunicat tuturor factorilor interesai pertineni i este neleas de acetia 7.2 managementul este n mod activ angajat i implicat n procesul de autoevaluare 7.3 toate aspectele referitoare la organizaie sunt supuse procesului de autoevaluare 7.4 procesul de autoevaluare este sistematic, efectuat anual mpreun cu ntreg personalul competent i ia n considerare opiniile exprimate de toi factorii interesai interni i externi 7.5 pentru monitorizarea eficacitii programelor de nvare i a altor servicii oferite de furnizor sunt folosite msuri pertinente, indicatori de performan i standarde de referin externe (benchmark-uri) 7.6 sistemul de calitate dispune de un mecanism de colectare regulat a feedback-ului din partea elevilor i a altor factori interesai interni i externi 7.7 performana este analizat pe baza indicatorilor cheie de performan interni i externi, a intelor stabilite i tendinelor existente, este judecat n mod constructiv,
EXEMPLE DE DOVEZI procesul de autoevaluare i ntocmire a planului de mbuntire diagrama procesului de comunicare; sesiuni i materiale de comunicare a informaiilor repere interne i externe pentru standarde i descriptori de performan plan de afaceri; inte i strategii documente de revizuire i evaluare; mecanism de feedback; planuri de aciune nregistrri ale ciclului de revizuire i mbuntire continu revizuirea politicilor i procedurilor procese verbale ale ntlnirilor membrilor echipei de management; procese verbale ale comitetului pentru asigurarea calitii nregistrri privind monitorizarea planurilor de aciune procese verbale ale ntlnirilor cu parteneri externi rapoarte i planuri de aciune rezultate n urma evalurii interne i externe date i analize ale performanei i date i analize din
68
ducnd la stabilirea unor inte de mbuntire 7.8 autoevaluarea riguroas are drept rezultat identificarea prioritilor, stabilirea unor inte ambiioase de mbuntire i de planificare a aciunii 7.9 exist stabilite proceduri pentru evaluarea extern i validarea judecilor formulate n timpul procesului de autoevaluare i a dovezilor aferente 7.10 raportul de autoevaluare este aprobat i avizat de management
studii; tendine utilizarea datelor i rapoartelor naionale dovezi privind realizarea planurilor de aciune nregistrri ale aprecierilor primite, ale contestaiilor, plngerilor i situaiilor rezolvate nregistrri privind mbuntirea sistemelor i modalitilor de asigurare a calitii
69
PRINCIPIUL CALITII 8 Feedback i schimbare: mbuntire Procesul de autoevaluare a organizaiei duce la planificarea mbuntirii; mbuntirile sunt implementate i monitorizate. DESCRIPTORI DE PERFORMAN mbuntire 8.1 exist stabilite proceduri pentru analizarea punctelor slabe i pentru realizarea unor mbuntiri 8.2 planurile de mbuntire se adreseaz tuturor punctelor slabe identificate, inclusiv acelora a cror mbuntire nu s-a realizat n ciclul anterior 8.3 domeniile de activitate selectate pentru a fi mbuntite reprezint un rspuns adecvat la punctele tari i slabe ale furnizorului de EFP 8.4 planurile de mbuntire definesc n mod clar intele, prioritile, sarcinile, responsabilitile i termenele; criteriile de succes sunt specifice, msurabile i posibil de atins 8.5 planurile de mbuntire stabilesc n mod adecvat costurile i resursele 8.6 implementarea planurilor de aciune, a mbuntirilor i a msurilor corective este monitorizat i evaluat i sunt aduse modificri n conformitate cu rezultatele monitorizrii i evalurii 8.7 performana mbuntit a organizaiei este monitorizat i analizat i este folosit ca punct de reper pentru programe de nvare i activiti de
EXEMPLE DE DOVEZI procesul de autoevaluare i ntocmire a planului de mbuntire diagrama procesului de comunicare; sesiuni i materiale de comunicare a informaiilor repere interne i externe pentru standarde i descriptori de performan plan de afaceri; inte i strategii documente de revizuire i evaluare; mecanism de feedback; planuri de aciune ciclul de revizuire i mbuntire continu revizuirea politicilor i procedurilor procese verbale ale ntlnirilor membrilor echipei de management; procese verbale ale comitetului pentru asigurarea calitii nregistrri privind monitorizarea planurilor de aciune procese verbale ale ntlnirilor cu parteneri externi rapoarte i planuri de aciune rezultate n urma evalurii interne i externe date i analize ale performanei i date i analize din studii; tendine utilizarea datelor i rapoartelor naionale dovezi privind realizarea planurilor de aciune
70
dezvoltare viitoare nregistrri ale aprecierilor primite, ale contestaiilor, 8.8 ntreg personalul este implicat n sistemele i plngerilor i situaiilor rezolvate modalitile de mbuntire continu a calitii nregistrri privind mbuntirea sistemelor i 8.9 toi membrii personalului i toi factori interesai modalitilor de asigurare a calitii primesc informaii i feedback n legtur cu rezultatele procesului de autoevaluare i cu planul de mbuntire 8.10 tendinele n timp privind performana demonstreaz o mbuntire continu sau meninerea unor standarde foarte nalte 8.11 aciunile de mbuntire specificate de organisme externe sunt prezentate personalului n cauz i sunt puse n aplicare msuri corective 8.12 inspecia extern independent evalueaz i raporteaz n legtur cu nivelul de calitate atins de furnizorul de EFP; de asemenea, evalueaz fidelitatea i impactul procesului de autoevaluare i mbuntire
71
CONCLUZII
Managementul pedagogic este un sistem de concepte, metode, instrumente de orientare i conducere, coordonare, utilizat n realizarea obiectivelor educaiei, la nivelul performanelor ateptate. Managementul pedagogic poate fi definit ca tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate, un ansamblu de principii i funcii, de norme i metode de conducere care asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ (n ansamblu sau la nivelul elementelor componente), la standarde de calitate i eficien ct mai nalte. Conceptul de calitate este asociat cu un anumit nivel sau grad de excelen, valoare sau merit, deci cu valorile explicite i implicite ale culturii unei comuniti sau unei naiuni. Construirea sistemului de asigurare a calitii educaiei pornete de la o serie de principii directoare care fundamenteaz criterii, standarde, indicatori i proceduri specifice. Cadrul Naional de Asigurare a Calitii (CNAC) n Educaie i Formare profesional const n ansamblul de principii, prevederi, metodologii, aciuni, msuri, aranjamente instituionale i instrumente de implementare prin care se asigur obinerea calitii proceselor de educaie i formare profesional, att la nivel de furnizor, ct i la nivel de sistem. Calitatea educaiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu i ale furnizorului acestuia, prin care sunt ndeplinite ateptrile beneficiarilor, precum i standardele de calitate
72
Asigurarea calitii educaiei este realizat printr-un ansamblu de aciuni de dezvoltare a capacitii instituionale de elaborare, planificare si implementare de programe de studiu, prin care se formeaz ncrederea beneficiarilor c organizaia furnizoare de educaie ndeplinete standardele de calitate. Totalitatea metodelor i instrumentelor, grupate ntr-un sistem coerent, utilizate pentru meninerea i ridicarea calitii educaiei oferite de ctre coal constituie sistemul de management al calitii. Sistemul de management i de asigurare a calitii are ca funcie principal orientarea dezvoltrii unitii colare n direcia creterii calitii educaiei oferite membrilor comunitii i comunitii n ansamblul ei.
73
BIBLIOGRAFIE
1. Alexandru Puiu Management analize i studii comparative, Ed. Independena economic, Piteti, 2007 2. I. Stncioiu, Ghe. Militaru Management fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 2008 elemente
3. Samuel C. Certo - Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002 4. H. James Harrington, S. James Harrington Managementul total n firma secolulul 21- Ed. Teora, Bucureti, 2000
5. E. Joia Managementul educaional, Ed. Polirom, Bucureti, 2000 6. Asigurarea calitii Ghid pentru unitile colare Institutul de tiine ale educaiei, Bucureti, 2005
7. Legea nr. 27/2006 pentru aprobarea O.U.G. nr. 75/2005 privind asigurarea calitii educaiei 8. www.edu.ro 9. www.didactic.ro 10. http://tvet.ro/
74

Managementul Calitatii Barbu Liliana Management

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii Barbu Liliana Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prof.

Editura Sfntul Ierarh Nicolae 2010

1. ISTORIA NVMNTULUI ROMNESC

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

stabileau structura i organizarea nvmntului la nceputul

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

2. MANAGEMENTUL NTRE ART I TIIN

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

principiilor poate conduce la un management practic, de inut, adecvat, de succes.

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

afirmarea raionalitii, creativitii educatorului.

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

3. ASIGURAREA CALITII N EDUCAIE N CONTEXTUL REALIZRII OBIECTIVELOR LISABONA 2010

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

4. CADRUL NAIONAL AL ASIGURRII CALITII N EDUCAIE I FORMARE PROFESIONAL

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

5. PRINCIPIILE CALITII N NVMNTUL PREUNIVERSITAR

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

furnizor de educaie i formare profesional, denumit n continuare furnizor de EFP.

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar

Managementul Calitii n nvmntul Preuniversitar