Dezvoltarea resurselor umane în cadrul organizaţiilor din

administraţia publică a Letoniei: o abordare strategică

Andris Sarnovičs
Abstract
Scopul acestui articol este de a analiza dezavantajele managementului resurselor umane,
dezavantaje care nu conduc la atingerea obiectivelor strategice ale administraţiei publice din
Letonia, precum şi de a stabili strategii referitoare la organizarea sectorului public de resurse
umane. Cu ajutorul unui sondaj aplicat funcţionarilor publici şi angajaţilor ministerelor şi cu
ajutorul metodelor statistice de analiză (calcularea mediei, grupul de comparaţie), autorul
analizează factorii care influenţează activitatea angajaţilor administraţiei publice. Concluziile
analizei menţionate sunt legate de principiile care ar trebui să fie utilizate în strategiile de
dezvoltare a resurselor umane din instituţiile administraţiei publice şi de metodologia de
gestionare a angajaţilor. Pentru a îmbunătăţi în mod eficient procesele de productivitate,
motivaţie şi dezvoltare a angajaţilor din administraţia publică, este necesar să se stabilească o
abordare strategică a managementului de personal pentru fiecare organizaţie din sectorul public.

Introducere
Munca intelectuală constituie elementul de bază al performanţei unei organizaţii, inclusiv
organizaţiile administraţiei publice (AP), a căror existenţă depinde în totalitate de cunoştinţe,
aptitudini, competenţe şi atitudini ale angajaţilor. Pregătit profesional şi motivat, personalul
contribuie cu succes la realizarea misiunii administraţiei publice şi la realizarea funcţiilor
instituţionale şi strategice. Obiectivele de învăţare şi de creştere a personalului organizaţiei
descriu structura resurselor umane, tehnologiile şi climatul organizaţional care ajută la realizarea
strategiei. La nivel de individ, investiţiile în resurse umane ajută la sporirea cunoştinţelor,
aptitudinilor şi abilităţilor, încurajează dezvoltarea şi creşterea angajatului. La nivel
organizaţional, rezultatul îl reprezintă creşterea productivităţii şi a eficienţei. La nivel de
societate, personalul bine pregătit asigură o creştere a culturii şi a economiei.
Managementul personalului în organizaţiile sectorului public
Managementul resurselor umane este o abordare coerentă şi strategică pentru gestionarea
unei organizaţii - oamenii care lucrează acolo, în mod individual şi colectiv, contribuie la
realizarea obiectivelor sale (Armstrong, 2006). Dezvoltarea sistemelor de management a
resurselor umane în organizaţiile din sectorul public poate fi analizată prin utilizarea mai multor
modele (Ban, 2005). Potrivit modelului de „client service”, departamentul de management al
resurselor administrează toate sarcinile personalului şi serveşte drept client principal.
Dezvoltarea organizaţiei şi utilizarea modelului sunt orientate spre monitorizarea de taxe. Acest
model este frecvent utilizat în cadrul departamentelor de gestionare a personalului care
efectuează sarcinile de consultant al organizaţiei din interior şi de managerii de departamente de
sprijin în materie de probleme de planificare operativă pe termen scurt şi consultări. În modelul
managementului strategic al resurselor umane, managerii departamentului fuzionează strategia
de personal şi de gestionare a resurselor umane cu misiunea, scopurile organizaţiei şi strategia de

1
lucru a instituţiei, făcând ca managementul resurselor umane să fie o parte a procesului strategic
de planificare a organizaţiei.
Termenul "strategia resurselor umane" se aplică de obicei deciziilor şi acţiunilor care
formulează şi direcţionează managementul resurselor umane (recrutare, selecţie, dezvoltare şi
recompensare), în contextul realizării obiectivelor organizaţiei (Cooper & Channon, 1998). În
acest sens înţelegerea capitalului uman ca valoare a organizaţiei devine importantă. Capital uman
se caracterizează prin cunoştinţele şi abilităţile angajaţilor, care pot fi considerate ca fiind cele
mai semnificative resurse, în special în cadrul organizaţiilor intelectuale (Lengnick-Hall &
Lengnick-Hall, 2003). Munca intelectuală este esenţială în performanţa unei organizaţii din
sectorul public, iar existenţa sa se bazează foarte mult pe capacităţile intelectuale ale membrilor
personalului.
Abordările diferite în realizarea managementului strategic al resurselor umane sunt
reflectate în priorităţile managementului resurselor umane ca fiind „oameni” sau „resursă”
(Bach, 2005; Houldsworth & Jirasinghe, 2006). Abordarea "hard" a managementului resurselor
umane pune accentul pe aspectul de "resurse" şi vede politicile inegrării resurselor umane,
sistemele şi activităţile organizaţiei ca fiind cruciale (Hendry & Pettigrew, 1990). Din acest
punct de vedere, o persoană este percepută ca o resursă pasivă care deţine aptitudinile necesare şi
este disponibilă pentru un preţ adecvat, în loc să fie percepută ca o sursă de energie creatoare
(Legge, 2005); Recrutarea, evaluarea, dezvoltarea şi recompensarea personalului se face în
scopul de a stabili performanţa organizaţiei (Fombrun et al, 1999.). Abordarea "soft" a
managementului resurselor umane se bazează pe epistemologia relaţiilor umane şi subliniază
importanţa comunicării, lucrul în echipă şi angajarea talentelor individuale (Poole & Mansfield,
1994; Legge, 2005).
PFDrucker (2007) atrage atenţia asupra a şase factori care sunt vitali pentru
productivitatea lucrătorilor intelectuali, dar că cererile organizaţiei şi ale mediului de
performanţă variază, aceşti factori putând avea o influenţă diferită şi perspective de realizare.
Având în vedere că deciziile administraţiei publice sunt în curs de realizare şi serviciile sunt
furnizate în conformitate cu restricţiile şi priorităţile formulate de sistemul administrativ politic,
cei mai importanţi factori care influenţează productivitatea muncii lucrătorilor din domeniul
public sunt înţelegerea de către angajat a sarcinilor şi a obiectivelor de bază care urmează să fie
realizate;
Un alt aspect important în asigurarea unui management sănătos a serviciului public,
inclusiv dezvoltarea resurselor umane, este abordarea pe centralizare sau descentralizare a
problemelor privind personalul de conducere şi de dezvoltare în administraţia publică (Pollitt &
Bouckaert, 2004). Sistemel tradiţionale ale adminsitraţiei publice tind să aibă un sistem
centralizat de gestionare a personalului. Organizaţiile (instituţii şi agenţii) au şanse relativ mici
de a îşi alege în mod liber sistemul de gestionare a personalului şi de a-l dezvolta; ele sunt
obligate să funcţioneze în conformitate cu legislaţia actuală a sectorului public.

2
 Managementul resurselor umane în administraţia publică din Letonia
Legea referitoare la sectorul public, adoptată în 1994, stabileşte statulul legal al
funcţionarilor publici. Funcţia publică a fost clar separată de poziţiile politice şi de angajat,
funcţionarii publici primind mai multe drepturi, precum şi securitate socială. Legea prevedea un
sistem mixt de servicii publice, inclusiv mai multe principii ale sistemului de carieră: o
posibilitatea de promovare a unui funcţionar public, după un concurs intern, posibilitatea de a
pune un funcţionar public într-o poziţie diferită, precum şi un anumit regim pentru a asigura o
îmbunătăţire continuă a calificării funcţionarilor publici.
Legea Serviciului Public, adoptată în 2000, defineşte statutul de funcţionar public, fără a
pune accent pe poziţia lui. Prin urmare, au fost stabilite criterii comune pentru definirea poziţiilor
funcţionarilor publici în administraţia publică: un funcţionar public este o persoană care creează
o politică sector sau o strategie de dezvoltare în cadrul unei instituţii publice, coordonează
activităţile din cadrul unui sector, repartizează sau controlează resursele financiare, realizează
documentaţia în conformitate cu normele juridice ori controlează respectarea acestor standarde
legale, elaborează/emite decizii.
Dezvoltarea capitalului de resurse umane în cadrul administraţiei publice letone s-a
realizat în conformitate cu modelul strategic de locuri de muncă de familie. Această abordare a
permis crearea unui sistem unificat de clasificare a functionarilor publici, dar s-a dovedit a fi
ineficient din punctul de vedere al dezvoltării strategice a resurselor umane din administraţia
publică - gama de salariaţi a căror muncă a fost definită ca fiind importantă pentru organizaţie s-a
dovedit a fi prea mare, iar programele de dezvoltare au eşuat deoarece nu acopereau nevoile
tuturor anagajaţilor.
Deşi progresul şi stabilitatea în zona de dezvoltare a serviciului public au avut de
câştigat, mai multe deficienţe au fost constatate în cadrul sistemului public - lipsa de motivare,
calificarea insuficientă, oportunităţi de carieră limitate, un sistem de educaţie care avea nevoie să
fie reorganizat, existenţa obligaţiunilor corporative şi a corupţiei sub influenţa cărora
funcţionarul public trebuia să ia decizii care nu sunt în conformitate cu necesităţile publice
(Dravnieks, 2002).
În crearea unui sistem de clasificare de locuri de muncă, accentul principal a fost pus pe
compararea locurilor de muncă din sectorul public cu locurile de muncă din sectorul privat :
evaluarea competitivităţii şi prevenirea plecării muncitorilor calificaţi din sectorul public către
sectorul privat (acest lucru ar însemna pierderea de cunoştinţe şi experienţă acumulată în
administraţia publică), resursele investite în creşterea calificării muncitorilor, nevoia constantă de
a cheltui resurse financiare notabile pentru instruirea personalului.
Sistemul de clasificare a funcţiilor menţionate anterior în ceea ce priveşte dezvoltarea
managementului resurselor umane şi îmbunătăţirea sistemului de management al personalului nu
a fost pe deplin îmbrăţişat. Din păcate, competenţele strategice ale funcţionarilor publici conduc
mai mult la utilizarea modelului valorii strategice, decât la utilizarea modelului strategic de
locuri de muncă de familie.
Strategiile globale ale instituţiilor publice din Letonia se concentrează pe dezvoltarea de
sectoarelor incluse în domeniul lor de competenţă, realizarea de iniţiative de planificare ale

3
politicii şi atingerea obiectivelor şi priorităţilor unei organizaţii asociate cu acestea. Cu toate
acestea, strategiile nu includ materia de dezvoltare a organizaţiei în sine şi a resurselor sale
umane. Materia de dezvoltare a resurselor umane este centralizată şi comună tuturor instituţiilor
administraţiei publice, in timp ce managerii departamentelor de RU sunt responsabili pentru
suportul managerial al funcţiilor administrative . Recrutarea şi dezvoltarea personalului se fac în
conformitate cu standardele legale, documentele de planificare politică şi practică pentru grupuri
sunt stabilite în funcţie de obiectivele strategice ale administraţiei publice. Mobilitatea
personalului este scăzută, cea mai mare parte fiind efectuată în ierarhie. Modelul de competenţă
nu a fost complet introdus în administrraţia publică, prin urmare, evaluarea la locul de muncă şi
salarizarea se fac în funcţie de ierarhie.
În anii 2008 – 2009, ca urmare a crizei economice, este dominant modelul „resursă”, de
exemplu, prin reducerea numărului de funcţionari publici, reducerea salariilor şi a asigurărilor
sociale. Prin urmare, semne de model "hard" sunt dominante în managementul resurselor
umane din administraţia publică din Letonia (acesta nu promovează loialitate şi o creştere a
eficienţei muncii în rândul lucrătorilor intelectuală).
Factorii care afectează motivaţia, eficienţa muncii şi dezvoltarea funcţionarilor
publici şi lucrătorilor
Scopul acestui studiu este acela de a stabili misiunea funcţionarilor publici şi a
lucrătorilor din cadrul instituţiilor publice din Letonia, principalele obiective ale acestora, rolul
lucrătorilor în atingerea acestor obiective, precum şi evaluarea de oportunităţi în vederea
atingerii obiectivelor personale şi de dezvoltare personală atunci când lucrează într-o instituţie
publică. 381 de funcţionari publici şi lucrători ai ministerelor şi instituţiilor publice centrale au
participat la studiu şi au fost calculate diferenţele dintre densitatea subcategoriilor social -
demografice şi densitatea proporţională a eşantionului.
Studiul arată că:
- încrederea funcţionarii publici şi poziţia lucrătorilor în oportunităţile de dezvoltare şi
construire a unei cariere în administraţia publică,
- semnificaţia experienţei pe care sunt pe cale să o achiziţioneze;
- se simt motivaţi să dezvolte şi să continue construirea unei cariere în sectorul public.

Funcţionarii publici şi lucrătorii instituţiilor publice, cu un nivel mai scăzut de educaţie

(secundar), cei care nu au studii superioare , în cadrul grupului de locuri de muncă arată o
conştientizare mai redusă faţă de misiunea instituţiei, obiectivele şi strategiile de lucru; de aceea
este adesea dificil să-şi coordoneze scopurile personale cu obiectivele organizatiei. Acest lucru
conduce la dificultăţi în alegerea unui program adecvat de învăţare, precum şi la probleme cu
motivaţia lucrătorilor. Explicarea misiunii, obiectivelor şi dezvoltării organizaţiilor va face
învăţare mai eficientă şi permite utilizarea cunoştinţelo aptitudinilor şi abilităţilor în muncă.
Acest lucru va creşte, de asemenea, dorinţa lucrătorilor de a dezvolta şi o convingere în
semnificaţia muncii lor de organizare.
Funcţionarii publici şi lucrătorii instituţiilor AP cu vârsta peste 40 de ani şi cei cu mai
mult de 10 ani de serviciu în administraţia publică, sunt cu experienţă, cunosc bine funcţiilor lor,

4
şi arată o capacitate crescută de a folosi cunoştinţele lor recent dobândite în muncă. Funcţionarii
publici şi lucrătorii din această categorie nu asociază educaţia cu o creştere a carierei, ei nu
recunosc influenţa pe care aceasta o are asupra eficienţei de lucru. Deşi acesşti lucrători nu sunt
întotdeauna de acord cu deciziile luate minister sau instituţia publică, aceştia rămân loiali pentru
munca lor şi nu au în planschimbări în cariera lor.În multe cazuri, aceste grupuri de funcţionari
publici şi lucrători arată nesiguranţă în ceea ce priveşte schimbările la locul de muncă, inclusiv o
schimbare de management politic.
Funcţionarii publici şi lucrătorii instituţiilor publice cu vârsta până şla 30 de ani, precum
şi cei cu vechime mai mică de 5 ani sunt conştienţi de posibilităţile lor de a continua să lucreze
în administraţia publică şi nu se simt ameninţaţi de schimbare, dar în multe cazuri, aceşti
lucrători asociază viitorul lor cu trecerea la sectorul privat, pe care îl văd ca pe o oportunitate mai
bună de dezvoltare. Ei sunt motivaţi să înveţe şi să se dezvolte.
Sugestiile de mai sus sunt orientate spre creşterea motivaţiei funcţionarilor publici şi a
lucrătorilor din administraţia publică, pentru a asigura oportunităţile de dezvoltare şi atingerea
obiectivelor personale în timp ce de lucrează în administraţia publică. Totusi, aceste eforturi nu
vor fi eficiente în cadrul organizaţiilor cu o ierarhie tradiţională şi în condiţiile unui management
centralizat al resurselor umane în administraţia publică. Obiectivele administraţiei publice în
ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane sunt adesea diferite de obiectivele corespunzătoare
în organizaţii, şi lipsa strategiilor de dezvoltare a organizaţiilor din administraţia publică este
înlocuită cu strategiile de dezvoltare din domeniile în care aceste organizaţii sunt competente. O
îmbunătăţire reală a eficacităţii în muncă, a motivaţiei şi a proceselor de dezvoltare a
funcţionarilor publici şi a lucrătorilor în administraţia publică poate fi atinsă prin crearea unei
abordări strategice a managementului resurselor umane în fiecare organizaţie din sectorul public.
Elaborarea de strategii de resurse umane în instituțiile publice
Strategia managementului resurselor umane pentru instituţiile publice trebuie să fie
stabilită şi pusă în aplicare în conformitate cu alte strategii din aceste organizaţii - finanţe,
tehnologia informaţiei şi alte strategii care sprijină misiunea organizaţiei şi progresul global
strategic, asigurând, prin urmare, procesul de schimbare în organizaţie. Cel mai important
obiectiv din zona de management al resurselor umane într-un minister sau într-o instituţie
publică este de a asigura îndeplinirea misiunii lor în concordanţă cu principalele atribuţii ale
lucrătorilor şi cu un management eficient.

5
 Strategia de resurse umane în sectorul public

Misiunea si obiectivele organizaţiei

Obiectivele HR

STRATEGIA DE RESURSE UMANE

Evaluarea
Elementele de bază ale strategiei
culturii interne Impactul
şi relaţiile Armonizarea funcţiilor cu obiectivele strategice stakehold
interne erilor
Dezvoltarea personalului
Evaluarea
personalului Managementul performanţei

Evaluarea Motivaţia în muncă

furnizării
curente de
personal
Elemente de susţinere ale strategiei

Sturctura organizaţională

Rolul strategic al departamentului de RU

Infrastructura

6
 Stabilirea strategiei de organizare managementului resurselor umane trebuie să se bazeze
pe o analiză care permite evaluarea:
1) evaluarea furnizării personal curent - corelaţia dintre numărul de angajaţi, aptitudinile
lor,competenţele, experienţa şi alţi factori, precum şi sarcinile, volumul de muncă şi nivelul
deresponsabilitate;
2) sistem de management de personal, inclusiv procedurile şi sistemele de dezvoltare şi de
recrutare a angajatilor, capacitatea de a îndeplini sarcinile viitoare ale organizaţiei viitor şi
adaptarea la schimbări;
3) corelarea între sistemul de management al personalului de suport (administrare de personal şi
contabilitate, documentaţia şi tehnologia informaţiilor), precum şi obiectivele stabilite;
4) cultura organizaţională şi relaţiile interne, de exemplu aşteptările angajaţilor în ceea ce
priveşte capacitatea lor de a realiza obiectivele lor;
5) reglementările şi orientările de documentare a standardelor legale şi planificarea
documentaţiei politicii naţionale cu privire la managementul resurselor umane;
6) evaluarea impactului părţilor interesate în activitate şi rezultatele obţinute de minister sau de
instituţia publică (societate, politicieni, organizaţii publice, angajaţi ai industriei şi altele).
Strategia de resurse umane a ministerului sau a instituţiei publice are ca scop îndeplinirea
misiunii organizaţiei şi menţinerea unei calităţi înalte a performanţei în domeniul în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Strategia de gestionare a resurselor umane din administraţia
publică trebuie să se concentreze pe următoarele obiective cheie:
- coordonarea obiectivelor strategice, a misunii şi funcţiilor în rândul angajaţilor şi
departamentelor ;
- creşterea şi dezvoltarea carierei personalului pentru menţinerea competenţelor şi
introducerea lor în întreaga organizaţie;
- sistem de management al performanţei bazat pe indicatori calitativi;
- motivaţia, în vederea astragerii de personal bine pregătit.
Coordonarea între atribuţiile angajatului şi sarcinile ministerelor şi a instituţiilor publice
si misiunea şi obiectivele strategice ale organizaţiilor trebuie să fie iniţiate de auditul funcţional,
care permite identificarea de funcţii şi poziţii semnificative pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei. Sistemul de posturi trebuie să fie stabilit în coordonare cu programele realizate de
către organizaţie, în timp ce transferul intern de angajaţi trebuie să se facă în concordanţă cu
priorităţile organizaţiei, cu încurajarea angajaţilor la oportunităţi de dezvoltare. Recrutarea
externă oferă personal cu înaltă calificare. În caz de concediere cunoştinţele, abilităţile şi
competenţele trebuie să fie transferate şi menţinute în cadrul organizaţiei.
Pentru dezvoltarea personalului, învăţarea continuă în cadrul organizaţiei trebuie să fie
asigurată - facilitează capacitatea organizaţiei de a se schimba continuu şi de a se dezvolta, în
conformitate nevoile externe. Dezvoltarea personalului şi creşterea carierei trebuie să fie
prevăzute în procesul de învăţare şi dezvoltare a sistemului, care încurajează utilizarea maximă a

7
angajatului şi potenţialul său profesional, si trebuie să permită şi dobândirea de cunoştinţe şi
abilităţi necesare pentru obţinerea performanţei organizaţiei în viitor. Un factor ce trebuie să fie
utilizat este lucrul în echipă, ceea ce ar asigura nu numai îndeplinirea cu succes a sarcinilor de
învăţare, ci, de asemenea, ar reduce timpul procesului de lucru.
Programele de rotaţie a personalului şi mobilitatea în interiorul şi în afara organizaţiei
trebuie să consolideze cooperarea pe orizontală şi să conducă la obţinerea de experienţă şi la
creşterea competeţelor angajaţilor. Succesul trebuie să se bazeze pe abilităţile intelectuale şi
creative. Având în vedere necesitatea de a limita cheltuielile de la nivelul administraţiei publice,
utilizarea optimă a personalului a devenit o prioritate, mai degrabă decât recrutarea de personal
pentru a asigura mai multe competenţe în organizaţie. Sistemul de creştere a eficienţei de lucru
trebuie să se bazeze pe obiectivele strategice ale organizatiei, ele trebuind să reflecte contribuţia
fiecărui lucrător în procesul atingerii acestor obiective. Pentru creşterea eficienţei sistemului de
evaluare a lucrătorilor sunt aplicate programe de învăţare, sunt promovate oportunităţi de
dezvoltare pentru funcţionarii publici sau pentru lucrători.
Managementul performanţei trebuie să fie asociat cu definirea de obiective, atunci când
managerul împreună cu un inferior de-al lui defineşte principalele obiective care urmează să fie
atinse. Obiectivele trebuie să fie certe (clare şi anumite), măsurabile (un termen trebuie să fie
stabilit pentru calitatea şi cantitatea muncii, resursele financiar) ca să corespundă cu obiectivele
generale ale organizaţiei şi să fie definite în timp (cu un început şi un termen limită, dar şi un
termen între începutul şi sfârşitul proiectelor).
Sistemul de salarizare pentru lucrătorii din cadrul organizaţiei trebuie să combine metode
morale şi materiale de stimulare, inclusiv un sistem de finanţare, certificate şi note personale,
precum şi acordarea de premii speciale pentru contribuţie semnificativă în stabilirea creşterii
organizaţiei. Având în vedere principiul muncii în echipă, stimularea materială trebuie să se
bazeze pe recompense colective sau de grup, precum şi în funcţie de cunoştinţe şi competenţe,
iar partajarea cunoştinţelor, aptitudinilor şi abilităţilor cu colegii va asigura creşterea continuă a
calităţii RU din cadrul organizaţiei.
În ceea ce priveşte mediul interior al unei organizaţii şi cultura acesteia, este important să
se creeze o atmosferă stabilă şi motivarea în cadrul organizaţiei, care ar determina lucrătorii să ia
iniţiativă, să dorească îmbunătăţirea competenţelor individuale, să participe la rezolvarea
problemelor. În acest scop, diferenţa dintre statutul funcţionarilor publici şi a lucrătorilor din
administraţie publică trebuie să fie una mică; de asemenea, acest lucru trebuie făcut cu salariul,
securitate socială şi sistemele motivaţionale. Principiile de onestitate şi etică trebuie să fie
respectate la nivel de management organizaţional şi la nivelul relaţiilor dintre angajaţi; trebuie să
fie încurajate promovarea de idei noi şi acceptarea schimbărilor.
Munca în echipă creşte eficienţa activităţii unei organizaţii. Aceasta face ca structura
organizaţiei să fie flexibilă şi capabilă de a reacţiona rapid la schimbările externe. Este important
ca echipa să combine toate funcţiile necesare şi rolurile asociate cu crearea de idei. Munca în
echipă este unul dintre interesele comune ale membrilor echipei: interesele comune vor conduce
la o înţelegere cât mai bună a obiectivelor, la un nivel înalt de coordonare de lucru, la
capacitatea de a se adapta la diferitele schimbările, la luarea deciziilor mult mai uşor, la o
comunicare eficientă şi la o atmosferă creativă.

8
 Concluzii
Organizaţiile din administraţia publică cu o ierarhie tradiţională şi cu o gestionare
centralizată a RU nu promovează loialitate şi o creştere a eficienţei în muncă în rândul
lucrătorilor intelectuali, care includ funcţionarii publici şi lucrătorii instituţiei publice respective.
Funcţionari publici îşi exprimă încrederea faţă posibilităţile lor de a-şi dezvolta şi construi o
carieră în administraţia publică, evaluează importanţa experienţei profesionale; se simt motivaţi
să dezvolte şi să construiască oc unei carieră în administraţia publică.
Strategia de resurse umane a ministerului sau a instituţiei publice are ca scop promovarea
îndeplinirii misiunii organizaţiei şi menţinerea unei calităţi înalte a performanţei în ceea ce
priveşte dezvoltarea potenţialului de resurse umane şi trebuie să se concentreze pe următoarele
obiective cheie: coordonare în rândul angajaţilor "şi departamente", funcţiile şi obiectivele
- coordonarea obiectivelor strategice, a misunii şi funcţiilor în rândul angajaţilor şi
departamentelor ;
- creşterea şi dezvoltarea carierei personalului pentru menţinerea competenţelor şi
introducerea lor în întreaga organizaţie;
- sistem de management al performanţei bazat pe indicatori calitativi;
- crearea unui mediu de lucru motivant, în vederea astragerii de personal bine pregătit.