228 Academia de Administare Publică

MOTIVAREA PROFESIONALĂ A ANGAJAȚILOR

AUTORITĂȚILOR ADMINISTRAȚIEI PUBLICE LOCALE

Angela RACU,
masterandă, Academia de Administrare Publică

SUMMARY
The purpose of the research is to study the motivation system of the employees from the local public
authorities and to identify possibilities for increasing motivation at the workplace. An analysis of work
needs and motivational factors, both intrinsic and extrinsic, shows the degree of motivation of an
employee from a public authority and the persistence of his behaviour in order to achieve individual and
organizational goals. The study shows that it is necessary to implement methods to stimulate employee
motivation in local public authorities. Applied to the public sector, the civil servant motivation system
would include strategies, methods, techniques and tools for financial and non-financial motivation -
material incentives, career development, work content, working conditions, organizational climate, team
spirit, and work recognition.
Keywords: motivation, motivational system, motivation strategies, motivation techniques,
involvement in work, assessment of work needs.

Motivația poate fi definită ca proces de selectare, orientare și menținere a comportamentului

uman, în funcție de anumite nevoi și aspirații. Prin efectele sale, motivația în muncă dinamizează
persoana, îi facilitează adaptarea, îi orientează conduita și dă un sens activității depuse. Motivaţia
reprezintă o totalitate de impulsuri interne, bazate îndeosebi pe nevoi, interese şi valori în accepţiune
proprie, care îi determină pe angajați să acţioneze, să aleagă din mai multe variante un anumit
comportament pentru a realiza obiectivele. A motiva oamenii în muncă înseamnă a le răsplăti
contribuţia la performanța autorității publice și dezvoltarea comunitară, iniţiativa și efortul depus.
Orice autoritate publică are nevoie de trei comportamente fundamentale: funcționarii publici
trebuie atrași în organizație, dar și reținuți; angajații trebuie să fie buni în posturile în care au fost
angajați și să-și îndeplinească sarcinile într-o manieră pozitivă; funcționarii publici trebuie să meargă
dincolo de acest rol pozitiv al performanței și să se angajeze în comportamente creative, spontane și
inovative la locul de muncă.
Este important de menționat că motivația angajaților are câteva caracteristici distincte: motivația
diferă de la un angajat la altul, ceea ce motivează pe un angajat, poate să-l demotiveze pe altul;
motivația este flexibilă, pe parcursul activității profesionale a unui angajat motivația acestuia se
schimbă, în funcție de necesitățile și interesele sale. Astfel, ceea ce îi motiva la începutul carierei
profesionale poate să nu-i mai motiveze la diferite etape de carieră profesională.
Motivația în muncă a salariaților ține de posibilitatea de a avea inițiative în muncă, condiții bune
de lucru, relații bune cu șefii ierarhici, comunicare eficientă cu colegii și companie de lucru plăcută,
un loc de muncă sigur, salariu echitabil, program de lucru flexibil, interesul pentru munca în sine,
șansa unei promovări, obținerea de avantaje și altele.
Motivația prin muncă a unui angajat înseamnă că el va obține cu adevărat, elemente care îi vor
satisface propriile nevoi. Efectuând o muncă în condiții stabilite, în motivație este implicat un sistem
de valori care dă o semnificație precisă consecințelor comportamentului angajaților și influențează
gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori.
Fiecare tip de autoritate publică poate avea resurse și tehnologii similare, dar beneficiază de
avantaj concurențial acea instituție care rezolvă cel mai bine problema motivării angajaților săi. Dacă
angajații de toate categoriile sunt motivați să rămână în cadrul instituției, să-și facă munca la cel mai
înalt nivel de eficacitate, posibil și să încerce să facă lucrurile mai bine, instituția respectivă este mai
eficace într-o mai mare măsură decât cele în care performanțele sunt sub standard și în care nimeni
nu încearcă să inoveze sau să găsească modalități de creștere a nivelului de performanță.
Materiale ale Conferinței Științifice Internaționale 229
Ținând cont de acest fapt, motivarea de către conducătorul autorității publice a angajaților,
aflați în subordinea sa, constă în ansamblul proceselor de management prin care managerul
reușește să determine colaboratorii să participe la realizarea obiectivelor individuale de
performanță și, respectiv, a celor organizaționale, la un nivel înalt al standardelor profesionale,
folosind pentru aceasta variate instrumente și modalități de cointeresare. În cadrul autorităților
publice sunt aplicate atât tehnici și acțiuni de motivare financiară cât și nefinanciară.
Motivarea funcționarilor publici este reglementată prin Legea 158-XVI din 4 iulie 2008 cu
privire la funcția publică și statutul funcționarului public. Astfel, în conformitate cu articolul
40 al Legii nominalizate, funcționarul public este stimulat pentru exercitarea eficientă a
atribuțiilor, manifestarea spiritului de inițiativă, pentru activitate îndelungată și ireproșabilă în
serviciul public. Stimularea funcționarului public poate fi sub formă de: premiu; mulțumire;
diplomă de onoare. Premiul reprezintă forma financiară de stimulare a funcționarilor publici,
iar mulțumirea și diploma de onoare – forme de motivare nefinanciară. Stimulările respective se
aplică de către persoana sau organul care are competența legală de a numi în funcție printr-un
act administrativ. Pentru succesele deosebite în activitate, merite față de societate și față de stat,
funcționarul public poate fi decorat cu distincții de stat. Articolul 42 al legii menționate prevede
garanțiile sociale ale funcționarului public, iar, conform articolului 43 al aceleiași legi, concediul
de odihnă anual plătit se mărește cu 3, 5 și, respectiv,7 zile calendaristice, în funcție de vechimea
în serviciul public. De asemenea, cadrul legal prevede motivarea, stimularea funcționarului
public prin oferirea de oportunități de dezvoltare profesională continuă, promovare în funcție și
avansare în trepte de salarizare.
Politica salarială reprezintă, la fel, un indicator substanțial al motivației propriu-zise,
dezvoltării abilităților angajaților din autorităților publice locale. La finele anului 2018, Guvernul
Republicii Moldova a venit cu o schimbare a sistemului de salarizare, așteptată de angajații
din sectorul bugetar. Dacă până la 1 decembrie 2018, motivarea financiară a funcționarilor
publici era reglementată prin Legea nr. 48, din 22.03.2012, privind sistemul de salarizare a
funcționarilor publici, de la 1 decembrie 2018 a intrat în vigoare o nouă Lege privind sistemul
unitar de salarizare în sectorul bugetar nr. 270 din 23.11.2018. Necesitatea reformării sistemului
de salarizare a rezultat din caracterul depășit și necorespunderea acestuia unui sistem modern
de salarizare și inechitate a retribuirii muncii, în care scop, a fost inițiată elaborarea proiectului
de lege privind sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar. Asigurarea unui sistem de
salarizare a personalului din sectorul bugetar transparent, echitabil, atractiv, nediscriminatoriu,
simplu de gestionat, capabil să reflecte și să remunereze performanța, în cadrul căruia salariul
de bază reprezintă principalul element al remunerației personalului este obiectivul de bază al
reformei sistemului de salarizare în sectorul bugetar.
Reglementările prezentei legi se aplică persoanelor cu funcţii de demnitate publică,
funcţionarilor publici, inclusiv cu statut special, persoanelor care ocupă funcţii cu statut special
specifice apărării naţionale, securităţii statului şi ordinii publice, altui personal angajat în baza
contractului individual de muncă în autorităţile/instituţiile bugetare, finanţate integral din
bugetul de stat sau din bugetele locale.
Dacă încercăm să comparăm cadrul legal anterior cu referire la salarizare cu legea actuală am
constata că prezenta legislație este mult mai benefică, pentru unii angajați din autoritățile publice
locale grație majorării salariului, grație oportunității, că fiecare angajat, nu doar funcționarii
publici, să fie evaluat obiectiv, pentru a fi motivat financiar în baza performanțelor obținute.
Noua lege dă dreptul autorităţilor publice locale de a reglementa şi de a gestiona, sub propria lor
responsabilitate şi în interesul public local, modul de salarizare la nivel local.
În cadrul oricărui raion, Consiliul Raional joacă un rol important, în funcţie de dimensiunile
personalului din cadrul ei şi în funcţie de dimensiunile instituţiei, în general, precum și de
structura organizatorică specifică acesteia din urmă şi de politicile interne adoptate. Rolul
Consiliului Raional, ca instituţie publică, a devenit tot mai important în ultimii ani, acesta
devenind partener strategic în atingerea obiectivelor Guvernului Republicii Moldova stabilite
per ansamblu pe țară.
Autorităţile publice locale îşi desfăşoară activitatea în domeniile stabilite de Legea privind
230 Academia de Administare Publică
descentralizarea administrativă, dispunând, în acest scop, de competenţe depline care nu pot
fi puse în cauză sau limitate de nicio autoritate publică, decât în condiţiile legii. Competenţele
Consiliului Raional Rezina sunt delimitate în condiţiile legii între competenţele autorităţilor
publice deliberative şi executive de nivelurile întâi şi al doilea. Statele de personal şi distribuirea
funcţiilor în cadrul Consiliului raional Rezina se face în conformitate cu cadrul existent şi,
anume, conform Legii nr. 155, din 21.07.2011, pentru aprobarea Clasificatorului unic al funcţiilor
publice, Legea nr. 48, din 22.03.2012 (anexa 3) privind sistemul de salarizare a funcţionarilor
publici. Distribuţia funcţională a resurselor umane este în aşa fel, încât să acopere necesităţile
de personal al Consiliului Raional Rezina, repartizarea personalului în funcţii în dependenţă de
domeniul de specialitate, studiilor deţinute, a experienţei şi a abilităților profesionale. Structura
generală a Consiliului Raional Rezina este constituită din funcţionari de demnitate publică,
funcţionari publici de conducere, funcţionari publici de execuţie şi personal de deservire tehnică.
În orice colectiv de muncă există angajați cooperanți, demni de încredere, implicați în activitate,
orientați spre realizarea sarcinilor individuale și colective și care își asumă angajamente de a
realiza mai mult decât sarcinile individuale, contribuind la dezvoltarea sistemului administrativ.
Însă, deseori, conducătorii autorităților publice sunt nevoiți să acorde o mare parte din timp
pentru a soluționa problemele, pe care le creează unii angajați furioși sau necooperanți, dar,
mai ales, cei care sunt nepăsători, indiferenți, care au învățat să nu aștepte și să nu ofere prea
mult instituției în care activează. Provocarea conducătorilor este de a-i transforma pe angajații
indiferenți în angajați entuziaști.
Problemele cu care se confruntă autoritățile publice din cauza nivelului scăzut de motivare
țin, îndeosebi, de nivelul scăzut al performanțelor individuale și organizaționale, calitatea
redusă a serviciilor, probleme de recrutare și reținere în corpul funcționarilor publici, mai ales,
a tinerilor calificați, integritatea funcționarilor publici și altele. Angajații sunt demotivați din
cauza prea multor reguli, birocrației, constrângerilor și complexității administrative.
Entuziasmul angajaților reprezintă un grad înalt de motivare a angajatului, care derivă
din satisfacerea nevoilor fundamentale ale angajaților. Nu ne putem aștepta să descoperim o
formulă universală de motivare în muncă, ci doar la o înțelegere mai nuanțată a problemelor
și dificultăților cu care se confruntă angajații autorității publice locale în procesul motivării în
muncă.
Pentru a diferenția motivația de alte forțe sau stimuli ai comportamentului, o raportăm la
procesul decizional individual prin care un angajat optează cu privire la tipul de comportament
pe care îl va adopta în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse. Trebuie totuși să menționăm faptul
că procesul individual de decizie nu este marcat neapărat de raționalitate, ci poate fi influențat,
în mare măsură, de emoțiile și valorile caracteristice persoanei ce își exercită capacitatea de
opțiune. Ca atare, procesul motivațional este pe cât de complex, pe atât de specific persoanei
angajate în luarea deciziei, precum și situației în care aceasta se află.
De aceea, pentru a înțelege mai bine mecanismele procesului de motivare profesională este
necesar să analizăm factorii care contribuie la inițierea și susținerea motivației. În cercetarea
procesului de motivare profesională, am urmărit să identificăm și să analizăm nevoile angajaților
în cadrul autorității publice locale pe baza unui chestionar.
Nevoile umane sunt stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unor tensiuni, a unei
stări de dezechilibru ce determină individul să acționeze pentru a-și restaura echilibrul. Pentru
a atinge starea de echilibru, individul stabilește ce anume îi va satisface nevoia – un scop anume,
și va selecta acele acțiuni care îl vor conduce spre îndeplinirea scopului propus. Astfel, pentru a
înțelege ce îi motivează pe angajați trebuie să identificăm și să înțelegem nevoile acestora.
Pentru a afla, care sunt nevoile legate de muncă ale angajaților Consiliului raional Rezina,
a fost realizat un sondaj de opinie pe bază de chestionar, care a fost transmis spre completare
în perioada 1-10 octombrie 2018. Numărul total al eșantionului a fost de 45 de respondenți
din numărul total de 77 de funcții publice și posturi ocupate la data de 01.10.18. Pentru ca
chestionarul să fie valid, au fost atât de gen masculin, cât și feminin, persoanele chestionate au
fost de toate categoriile de vârstă. Pe baza răspunsurilor oferite de angajați, a fost elaborată o
bază de date. Eșantionul a avut următoarea structură:
Materiale ale Conferinței Științifice Internaționale 231

Diagrama 1. Categorii de funcții publice și posturi.

Sursa. Elaborată de autor.

În subordinea Consiliului Raional Rezina sunt 15 subdiviziuni în care prestează servicii publice
77 de persoane, dintre care: funcții de demnitate publică – 3; funcții publice de conducere – 15;
funcții publice de execuție – 38; funcții auxiliare – 21. Astfel, din numărul total de respondenți
17,8% au fost funcționari publici de conducere, 55,6% - funcționari publici de execuție și 26,7% -
angajați pe bază de contract individual de muncă în posturi de deservire tehnică.
În ceea ce privește repartizarea funcționarilor publici după categorii de funcții, dintre cei 15
funcționari publici de conducere în autoritatea publică locală 6 sunt bărbați și 9 – femei. Dintre cei

38 de funcționari publici cu funcții de execuție 7 sunt bărbați și 31 – femei.

Diagrama 2. Reprezentarea după gen și grupe de vârste.
Sursa. elaborată de autor.

În ceea ce privește participanții la cercetare, menționăm că marea majoritate - 71.1% dintre

respondenți - sunt de sex feminin și 28.9% sunt de sex masculin. Această proporție reflectă situația
din Consiliul Raional Rezina, unde dintre cei 77 de angajați – 54 sunt femei și 23 sunt bărbați.
Structura conform vârstei, a participanților la studiu arată că 33.3% sunt cu vârsta cuprinsă
între 30 și 39 de ani, persoane orientate spre formarea carierei profesionale. Următoarea categorie
ca pondere, 26.7% au o vârsta cuprinsă între 40 și 49 de ani, persoane ce dispun de experiență în
muncă, active și orientate spre rezultate, și 22.27% sunt angajați cu vârsta cuprinsă între 50 și 59
de ani, persoane cu o experiență notabilă în activitate, care sunt predispuse să împărtășească din
experiența lor.
Ținem să specificăm că cel mai tânăr funcționar public de gen feminin, angajat al Consiliului
Raional Rezina, are 25 de ani, iar de gen masculin – 26 de ani. Cel mai vârstnic funcționar public
de gen feminin are 71 de ani și de gen masculin are 69 de ani.
Respondenților le-au fost adresate întrebări privind realitatea percepută și cea dorită cu privire
la factorii motivatori ai comportamentului lor în activitatea profesională. Astfel, angajații autorității
publice locale au fost întrebați care este cel mai important factor motivațional în activitatea pe care
o desfășoară și îi determină să depună efort?
232 Academia de Administare Publică

Diagrama 3. Factorii motivaționali care determină angajații să depună efort în activitatea pe care
o desfășoară.
Sursa. Elaborată de autor.

După cum ne demonstrează datele obținute privind realitatea percepută de angajații

autorității publice locale, 35.6% dintre respondenți au afirmat că munca pe care o desfășoară este
interesantă și le produce plăcere. Pe locul doi, angajații Consiliului raional plasează posibilitatea
de a soluționa problemele comunitare și de a realiza binele public – 26.7%. Ajungem la concluzia
că există o motivație a sectorului public, care reflectă dorința de a face bine pentru comunitate
a funcționarilor publici, aceștia fiind motivați să depună efort pentru a contribui la sporirea
calității vieții în localitate, iar rezultatele în muncă, pe care le obțin, îi fac să fie mulțumiți de
activitatea profesională. Concluzionăm că importanța misiunii pe care o au angajații autorității
publice în societate sporește motivația lor și crește relevanța muncii depuse, chiar dacă aceasta
nu este atractivă din punct de vedere economic.
Astfel, în ceea ce privește motivarea financiară – salarii, prime, sporuri - doar 8.9% dintre
angajați au menționat că acesta este un factor motivator. Pe ultimul loc s-a plasat realizarea
profesională, recunoașterea personală, autostima înaltă – 4,4%. Astfel, concluzionăm că una
dintre cele mai importante nevoi este legată de venit, de posibilitatea de a duce un trai decent.
De aici rezultă încrederea în sine scăzută și nevoia de realizare profesională și recunoaștere
personală.
Participanții la sondaj au avut posibilitatea să indice și alți factori, care îi motivează să lucreze.
Astfel, 2,2% dintre angajați au spus că acest factor este atitudinea responsabilă față de obținerea
unor rezultate. Este cunoscut faptul că angajații care au reușit să obțină anumite performanțe în
activitate, cel mai adesea, își stabilesc sarcini mai complicate. Aceasta le sporește încrederea în
forțele proprii, în competența și potențialul lor de dezvoltare.
În ceea ce privește situația dorită de angajații Consiliului Raional Rezina, o mare parte
dintre aceștia – 40.0%, au menționat faptul că un factor motivator ar fi formarea și dezvoltarea
profesională, obținerea de noi abilități, aptitudini și calități. Este evident faptul că prin educație
și formare profesională crește nivelul de pregătire a personalului, iar nivelul competențelor, la
rândul său, determină capacitatea unei persoane de a avea succes în activitate și de a participa
activ în viața socială. Dezvoltarea competențelor profesionale ale angajaților autorității publice
reprezintă un catalizator în dezvoltarea comunitară, deoarece profesionalismul funcționarilor
publici conduce la creșterea încrederii cetățenilor în autoritățile publice și, respectiv, la o
participare mai activă a acestora în procesul decizional.
Alte dorințe specificate de participanții la sondajul de opinie publică este de a avea un salariu
mai mare pe același post, prime, sporuri și cheltuieli compensate – 22.2% și recunoașterea
meritului – o promovare în post, delegarea de autoritate, diplome – 20.0%. Aceste date obținute
confirmă ideile cercetătorilor în domeniu că ambele tipuri de motivare, atât cea financiară, cât și
cea nonfinanciară, sunt importante pentru motivarea eficientă a angajaților din sectorul public.
Materiale ale Conferinței Științifice Internaționale 233

Diagrama 4. Factorii care ar putea influența angajații să obțină performanțe în viitor,

Sursa. Elaborată de autor.

Scopul principal al sondajului de opinie realizat este de a identifica sistemul de nevoi, dar
și de atitudini și valori ale personalului autorității publice, pentru a putea explica randamentul și
funcționalitatea în realizarea atribuțiilor de serviciu. Un angajat al instituției publice poate fi motivat
doar dacă se cunosc nevoile lui personale și i se acordă posibilitatea satisfacerii lor.
Obiectivul propus pentru cercetarea demarată îl reprezintă identificarea nevoilor legate de muncă,
în baza modelului lui David McClelland, care a delimitat trei categorii de factori de motivare:
- de realizare, care exprimă dorința de a dobândi ceva, ce a face ceva important;
- de apartenență la grup, exprimând dorința de prietenie, colaborare și muncă în echipă;
- de putere, exprimând dorința de a fi important și de a avea influență asupra oamenilor.
Modelul este important pentru înțelegerea procesului de conducere. Cunoașterea acestor nevoi
asigură succesul în repartizarea sarcinilor pentru fiecare dintre subalterni. Fiecare angajat posedă
aceste trei categorii, însă comportamentul lui va fi determinat preponderent de una dintre nevoi.
În diagrama de mai jos sunt prezentate nevoile pe care le resimt angajații Consiliului Raional
Rezina.

Diagrama 5. Evaluarea nevoilor legate de muncă după modelul lui D. McClelland.

Sursa. Elaborată de autor.
234 Academia de Administare Publică
După cum ne demonstrează datele obținute, predomină nevoia de afiliere– 39.1%, urmată de
nevoia de realizare – 34.4% și mai puțin – 26,5% - nevoia de putere. Acest lucru este valabil și
pentru fiecare categorie de funcții publice și posturi, existând doar câteva diferențe nesemnificative.
Angajații, caracterizați de nevoia de afiliere - 39.1%, caută preponderent relațiile de colaborare
și prietenie, motivate de posibilitatea comunicării, de munca în echipă. Pentru aceste persoane
relațiile apropiate și de durată sunt motivante. Angajații preferă să colaboreze cu alții pentru
realizarea sarcinilor. Astfel, conducătorii ar trebui să valorifice bunăvoința și dorința de colaborare,
să motiveze angajații spre munca în echipă și comunicarea eficientă în procesul muncii, atât în
cadrul unor subdiviziuni, cât și la nivel de autoritate publică.
Angajații, cu o puternică nevoie de realizare - 34.4%, doresc să-și demonstreze competența,
să exceleze în domeniu, să-și îndeplinească sarcinile cât mai eficace. Ei vor depune mai mult
efort în realizarea obiectivelor individuale, dacă vor fi convinși de faptul că vor fi recompensați.
Pentru aceștia, banii sunt un motivator puternic, dar, mai mult, în sensul în care recompensele
simbolizează atingerea obiectivelor stabilite. Sunt angajați organizați, care posedă abilități de a
lucra în mod independent. Sarcina conducătorului este să valorifice aceste calități și să răspundă
așteptărilor acestora.
Nevoia de putere (26,5%) se manifestă prin două moduri: dorința de putere personală,
care presupune controlul și dominarea altora, ca scop în sine, fără a fi preocupat de obiectivele
organizaționale; și puterea instituționalizată – dorința de a influența derularea evenimentelor și
capacitatea de asumare a riscului, cazul în care influențarea și dominarea celorlalți sunt mijloace
prin care se realizează obiectivele autorității publice. Lucrează, astfel, încât îi pot motiva și pe alții
prin exemplul lor, doresc să-și întărească poziția și să exercite influență, îi inspiră pe alții, ceea ce le
produce plăcere. Angajații motivați de nevoia de putere pot deveni manageri eficienți atunci când
eforturile lor vor fi orientate spre beneficiul cetățenilor, autorității publice și nu spre realizarea
succesului său personal.
În concluzie, menționăm faptul că ceea ce motivează angajații autorității publice locale să
depună efort în realizarea atribuțiilor de serviciu sunt nevoile pe care aceștia le resimt. Astfel,
participanții la sondajul de opinie publică constată că munca pe care o desfășoară este interesantă
și le produce plăcere. De asemenea, ei sunt motivați și de posibilitatea de a soluționa problemele
comunitare. În calitate de factori demotivatori se manifestă recompensele materiale – salariul,
primele, sporurile și gradul de realizare profesională, recunoaștere personală, încredere în sine.
Considerăm că între acești factori demotivatori există o interdependență. În ceea ce privește situația
dorită de angajați, un factor important, care i-ar determina să lucreze mai bine, este posibilitatea
de dezvoltare profesională, obținerea de noi abilități, aptitudini și calități. Considerăm că
dezvoltarea competențelor profesionale ale angajaților autorității publice reprezintă un catalizator
în dezvoltarea comunitară, deoarece profesionalismul funcționarilor publici conduce la sporirea
încrederii cetățenilor în autoritățile publice.
Transformări radicale ale sectorului administraţiei publice nu pot fi realizate fără o motivare
corespunzătoare a personalului. Astfel, modernizarea sectorului public presupune, înainte de
toate, un alt tip de funcţionar public, deschis către nevoile şi doleanţele cetăţeanului, cu spirit de
iniţiativă şi o viziune, cel puţin pe termen mediu, asupra orizonturilor de dezvoltare a comunităţii
locale, respectiv a Republicii Moldova.
Efectele posibile, pe care principalele prevederi legale privind funcţia publică şi funcţionarii
publici le pot avea asupra nevoilor acestei categorii de angajaţi din sectorul bugetar, sunt:
salarizarea, legea privind sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar nr. 270 din 23.11.2018,
în care se încearcă stabilirea echilibrului între instituţii, implementarea unui sistem de salarizare în
care plata depinde de studii, poziţia deţinută şi vechimea în muncă; echitatea, percepţia echităţii în
instituţia în care îşi desfăşoară activitatea este motivatoare pentru un funcționar public. În practică,
adesea sunt percepute inechităţi în ceea ce priveşte promovarea, stabilirea sarcinilor, evaluarea
performanţelor, acordarea primelor, mai ales, datorită subiectivismului de care dau dovadă
şefii ierarhici. Pentru o motivare eficientă se impune tratamentul echitabil al tuturor angajaților
instituțiilor publice; promovarea, respectiv dezvoltarea carierei. Este o activitate realizată atât de
conducerea instituțiilor publice, subdiviziunile de resurse umane, mentori, cât și de angajați care
Materiale ale Conferinței Științifice Internaționale 235
își gestionează propria carieră. Cu toate acestea, posibilitățile de dezvoltare a carierei funcționarilor
publici sunt reduse. Este necesar să fie descoperite posibilități de avansare pe scara ierarhică a
funcționarilor publici, deoarece aceasta îi face să depună mai mult efort în activitate; stabilitatea,
majoritatea funcţionarilor publici declarau că stabilitatea este principalul factor pentru care
au ales să lucreze în sectorul public. Stabilitatea sau, cel puţin, percepţia stabilităţii, a fost grav
afectată de reducerile de personal care au avut loc în instituțiile publice; dezvoltarea personală,
posibilitatea funcționarilor publici de a participa la cursuri de perfecționare în cadrul Academiei de
Administrare Publică reprezintă un important factor motivator, deoarece contribuie la satisfacerea
nevoii acestora de autorealizare; prestigiul social, crearea unui corp de profesionişti, învestiţi cu
simbolurile exercitării autorităţii statului este un scop nobil al autorităților publice. S-a încercat,
prin Codul de conduită al funcţionarului public, să se modifice conduita profesională, pentru a fi în
concordanță cu cerinţele impuse de acest statut. În realitate, chiar dacă cetăţenii percep autoritatea
fiecărui funcţionar în parte, aceasta nu se traduce într-un prestigiu sporit al instituțiilor publice.
Deci mediul legal trebuie monitorizat în permanenţă deoarece se modifică, se ajustează
şi acest fapt poate afecta şi motivaţia funcţionarilor publici. Motivaţia angajaților autorităților
publice reprezintă dorinţa acestora de a obține performanță în realizarea sarcinilor individuale
și organizaționale. Departamentul de resurse umane şi managerii au drept prim scop motivarea
angajaţilor. Motivaţia angajaților autorităților publice reprezintă dorinţa acestora de a obține
performanță în realizarea sarcinilor individuale și organizaționale. Observăm că cu cât angajaţii
sunt mai motivaţi, mai dornici să acţioneze, cu atât activitatea este mai bine dezvoltată şi eficientă.
Existența unui personal motivat, dedicat activității profesionale și orientat spre realizarea misiunii
instituției publice reprezintă unul dintre factorii de succes în asigurarea performanței optime
individuale și organizaționale.

BIBLIOGRAFIE
1. Bacanu B . Organizaţia publică: teorie şi management. Iaşi: Polirom, 2008.
2. Legea cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului public nr. 158-XVI din
04.07.2008. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 230-232 din 23.12.2008.
3. Legea privind sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar nr. 270 din 23.11.2018 (în vigoare
din 01.12.2018) Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 441-447, art. 715 din 30.11.2018.
4. Levinţa - Perciun E., Gheorghiţa T. Motivarea personalului: provocări şi soluţii. Ghid practic
pentru managerii din serviciul public. Chişinău, 2012.
5. Marinescu, G. Management public modern. Iaşi: Editura Tehnopress, 2008.
6. Nica P., Iftimescu A. Management: concepte și aplicații. Iași: Sedcom Libris, 2008. Pânişoară G.,
Pânisoară I.- O . Motivarea eficientă: ghid practic. Iaşi: Polirom, 2005.
7. Sirota D., Mischkind L. Motivarea angajaţilor. Cum creşte performanţa companiei odată cu
entuziasmul oamenilor. Bucureşti: Editura ALL, 2010.
8. Vagu P., Stegăroiu I. Motivarea în muncă: de la teorie la practică. Târgoviște: Biblioteca, 2000.