Materiale ale Conferinţei internaţionale ştiinţiico-practice 439

4. Proiectul hotărârii de guvern cu privire la Planul de acţiuni pentru anii 2014-2016, privind susţinerea rein-
tegrării cetăţenilor reîntorşi de peste hotare. [On-line]: <http://www.particip.gov.md/public/documente/139/
ro_1179_plan.de.actiuni. pdf>.
5. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 655 din 08.09.2011 cu privire la aprobarea Strategiei naţio-
nale în domeniul migraţiei şi azilului (2011-2020).// Monitorul Oicial al Republicii Moldova, nr. 152-155 din
16.09.2011, art. nr. 726.
6. Proiectul „Consolidarea legăturii între migraţie şi dezvoltare: testarea platformei de servicii integrate pentru
migranţii moldoveni şi comunităţile acestora.” [On-line]: <http://nexusnet.md/cine-suntem>.
7. <www.undp.md>.

MOTIVAREA EFICIENTĂ A PERSONALULUI – CONDIŢIE

ESENŢIALĂ PENTRU SUCCESUL ORGANIZAŢIONAL
Irina CIOBANU,
magistru,
metodist, Academia de Administrare Publică

SUMMARY

From all human resource processes that can be developed within organizations, the motivation is the central one be-
cause the others derived from its functioning. Motivation is the process by which employees are directed to work towards
achieving the objectives set of organization, how to realize this reason, which are understood diferently by employees
due to subjective vision of each individual.
Motivation itself is essential for personal experience, but it is more important for managerial experience, this in par-
ticular to ensure a balance between individual motivation and actual performance, in order to create conditions for
linking individual interests with those of the organization.

Fenomenul de antrenare a resurselor umane este centrat pe motivare, ca factor psihologic determinant în obţi-
nerea performanţei profesionale şi, în general, umane. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor
şi aşteptărilor lor. Nevoile sunt deinite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar aşteptările sunt
credinţe le indivizilor în existenţa unor şanse ce pot i obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei.
Dacă încercăm să ne gândim la iecare acţiune pe care o desfăşurăm în activitatea noastră cotidiană, în spatele ori-
cărei acţiuni întreprinse vom găsi, mai mult sau mai puţin evidente, o serie de motive, ce pot i gândite drept cauze ale
activităţii, întrucât motivaţia este o pârghie importantă în procesul autoreglării individului. Iată de ce acţiunea de mo-
tivare devine foarte importantă atunci când ne referim la rolul pe care îl poate juca în asigurarea performanţei optime
într-o organizaţie. Astfel, am putea spune că motivaţia este ceea ce energizează, direcţionează şi susţine un comporta-
ment, sau motivaţia ar presupune măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. [4, p. 171]
Nevoile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană, somn, adăpost),
nevoia de securitate, nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup; nevoile interne de ordin psihologic sunt stima
de sine, autoairmarea şi autodepaşirea. Aceste nevoi sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate; ele sunt stimu-
lente pentru munca în grup; nu sunt întotdeauna conştientizate şi sunt puternic inluenţate de mediul în care indivizii
activează.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilitaţi pentru contribuţia lor la
progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Pe de alta parte, a motiva înseamnă a dezvolta sentimentul împlinirii sale
profesionale şi sociale. Tradiţional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului, dar, de regulă, oame-
nilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă, nevoia de a cunoaşte natura
şi societatea, nevoia de a lua decizii, de a i recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la conigurarea viitorului.
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de rezultatele obţinute, motivarea poate i negativă
sau pozitivă.
Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de munca
individului; managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense băneşti şi
materiale, garanţii privind locul de muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii, urmată de delegarea de compe-
tenţe, lauda şi mulţumirea.
Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare, pedeapsă, sancţiuni, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace
trebuie să ie limitată, pentru că există o serie de aspecte care fac ca eicienţa lor sa ie redusă:
440 Teoria şi practica administrării publice

- sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca iind exagerate;
- sancţiunile nu pot i aplicate, în mod obiectiv, cu aceeaşi intensitate pentru indivizi alaţi în situaţii diferite, dar care
au greşit în aceeaşi măsură;
- aplicarea frecventă a sancţiunilor creează o stare de tensiune;
- organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative.
S-a demonstrat însă că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performan-
ţelor profesionale ale indivizilor; rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare
pozitive.
Satisfacţia individului de pe urma recompenselor materiale reprezintă un mecanism psihologic diicil şi depinde nu
doar de mărimea acestor recompense, ci şi de faptul care sunt necesităţile materiale ale individului, părerea subiectivă
a acestuia cu privire la echitatea recompensei, cunoaşterea sistemului de retribuţie, obiectivitatea criteriilor de sporire
a recompenselor materiale, precum şi lipsa unei diferenţe substanţiale în retribuirea funcţionarilor de diferite niveluri.
[5, p. 24]
Un alt factor de succes îl reprezintă elementul de încredere între angajator şi angajat. De aceea, este important să
se asigure un cadru prin care să se recepţioneze acordarea echitabilă a acestor premii. Pentru a lua şi aici un exemplu,
observăm că subiectivismul evaluatorilor pe baza cărora se acordă bonusurile prejudiciază bunele intenţii ale angaja-
torului. Dacă încrederea în angajator nu este suicientă, nu vom obţine implicarea la cote mai înalte a angajaţilor, chiar
dacă sistemul de recompensare este gândit în acord cu proitul instituţiei. Întrucât nu toţi angajaţii au acces la actele
contabile şi, pe de altă parte, pentru că încrederea este redusă, implicarea angajaţilor nu va spori până când încrederea
nu va i consolidată. [4, p.184]
Consemnăm existenţa unor prevederi legale ce reglementează modul, condiţiile de salarizare şi mărimile salariilor
funcţionarilor publici din R. Moldova. Este vorba despre Legea nr. 48 din 22 martie 2012 privind sistemul de salarizare a
funcţionarilor publici. [2]
Potrivit prevederilor art. 5 al legii menţionate, salariile funcţionarilor publici includ:
a) partea ixă, compusă din:
- salariul de funcţie;
- sporul pentru grad de caliicare, grad special şi rang diplomatic;
b) partea variabilă, care cuprinde:
- sporul pentru performanţa colectivă a subdiviziunii/autorităţii publice;
- premiul anual.
Suma sporului şi a premiului în calcul lunar nu va depăşi 30% din salariul de funcţie stabilit. De asemenea, funcţio-
narul public poate beneicia de suplimente de plată pentru munca suplimentară şi de premii unice.
Conform art. 40 din Legea cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului public, funcţionarul public este stimu-
lat pentru exercitarea eicientă a atribuţiilor, manifestarea spiritului de iniţiativă, pentru activitate îndelungată şi irepro-
şabilă în serviciul public. Stimularea funcţionarului public poate i sub formă de: premiu; mulţumire; diplomă de onoare.
Pentru succese deosebite în activitate, merite faţă de societate şi faţă de stat, funcţionarul public poate i decorat
cu distincţii de stat.
Politica salarială desfăşurată poate reprezenta un indicator substanţial al atracţiei şi retenţiei în organizaţie, al moti-
vaţiei propriu-zise, al dezvoltării abilităţilor, privitor la cultura organizaţională, la reîntărirea şi deinirea structurii. Totuşi,
chiar dacă acest sistem reprezintă unul dintre pilonii de bază într-o construcţie a programului de motivare a angajaţilor,
el nu este singurul şi, uneori, nici măcar cel mai important.
Instrumente ale motivării noninanciare sunt multiple şi anume: existenţa unui set de reguli foarte clare, premierea
meritelor deosebite, respectarea angajaţilor, şefului de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajaţi, şedinţe eiciente,
atmosfera colegială dintre angajaţi, respectul între angajaţi, şeful tratează în mod corect angajaţii, şeful repartizează
clar sarcinile, şeful ixează obiective realiste, şeful aplică măsuri stimulative, şeful acordă încredere angajaţilor, şeful nu-i
minte, existenţa unui sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, să ai posibilitatea ca an-
gajat să înveţi lucruri noi, să ii apreciat pentru ceea ce faci, să ii criticat doar cu motiv întemeiat, să ştii clar ce sarcini ai
de îndeplinit, să ai un nivel de autoritate satisfăcător, să existe un sistem salarial transparent, să-ţi ie ascultate părerile.
Astfel, atunci când dorim să promovăm un comportament pozitiv la angajaţii noştri, putem utiliza cu succes diferite
tipuri de consolidări:
a) întăriri sociale: comentarii verbale (de tipul „Ai făcut o treabă bună, Mihai!” De remarcat că folosirea numelui
angajatului în comentariul pe care-l facem este un motivator suplimentar pentru acesta); expresii faciale şi gesturi (un
zâmbet, un gest cu mâinile care simbolizează „ok,” „excelent!”);
b) întăriri graice (cum ar i o insignă sau o etichetă pe care scrie „angajatul lunii” şi pe care persoana respectivă o
poartă în piept sau o pune pe birou);
c) întăriri ale activităţii (cum ar i timp liber din timpul de muncă);
d) întăriri tangibile (premii, diplome, măriri de salariu etc.).
O combinare a acestor elemente o reprezintă „Managementul contingenţei,” care presupune, în esenţă, că angajatul
 Materiale ale Conferinţei internaţionale ştiinţiico-practice 441
acumulează puncte cu iecare nou succes înregistrat şi, la un moment dat, când el hotărăşte că a strâns destul de multe,
le poate preschimba pe o recompensă dorită dintr-o listă dată: un prânz cu managerul direct, o jumătate de zi liberă, un
element de decorat biroul (un scaun mai deosebit ori o imprimantă mai performantă etc.). [4, p.188]
Se observă că rolul acestor tehnici este acela de a-i recunoaşte angajatului meritele şi de a-i oferi, astfel, un feedback
la performanţa realizată. Ele implică, de asemenea, costuri foarte mici sau chiar inexistente, ţinând mai mult de creati-
vitatea şi deschiderea pe care factorii de decizie o au asupra fenomenului motivării, dar impactul poate i considerabil.
Atunci când angajatul are rezultate remarcabile, se recomandă întreprinderea unor acţiuni cum ar i:
- managerul va merge personal să-l felicite sau va întocmi „note de felicitare” (lipite pe uşa biroului respectivului,
lăsate pe biroul acestuia, transmise prin e-maillui şi colegilor din subdiviziune sau întreaga instituţie);
- managerul îl va chema în biroul său să-l felicite (acest lucru va conferi valoare comportamentului angajatului în
propriii ochi, dar şi din punctul de vedere al colegilor săi);
- altcineva poate prelua o parte dintre responsabilităţile sale pentru o scurtă perioadă (o jumătate de zi, o zi);
- el va putea să aleagă un element de decorare a biroului propriu dintr-o listă disponibilă realizată de instituţie;
- este trimis, în funcţie de preferinţă, la activităţi de divertisment pe cheltuiala angajatorului;
- se trimite familiei sale o scrisoare în care i se vor arăta meritele deosebite în muncă. [3, p. 93]
Observăm că majoritatea acestor acţiuni de stimulare nu necesită mari cheltuieli, deci pot i aplicate cu succes în
sistemul administraţiei publice din Republica Moldova, unde, după cum se ştie, resursele sunt limitate.
Astfel, este evident că aceste acţiuni, care nu costă decât ceva creativitate, ele putându-se realiza cu un buget relativ
mic, vor putea motiva angajatul pentru ca şi pe viitor să acţioneze la fel de bine. Însă pentru a motiva spre performanţă,
atât pe angajat, cât şi colectivul din care acesta face parte, este recomandabil ca acţiunile de feedback şi recunoaştere să
ie extinse prin programe mai largi a căror dezvoltare este mai laborioasă. În practică se întâlnesc următoarele activităţi:
a) întâlniri iniţiate de conducător pentru a celebra succesele unor angajaţi ori ale unui colectiv (au rolul de a dezvol-
ta o satisfacţie superioară la aceştia din urmă);
b) acţiuni de premiere şi acordarea de diplome şi trofee pentru rezultate bine speciicate, pentru iniţiative deosebite,
pentru îmbunătăţirea sistemului de lucru, pentru perseverenţă etc. (în funcţie de valorile ce se doresc a i promovate);
c) acţiuni în care acordarea de premii pentru „Cel mai bun coleg” sau „Profesionistul nr. 1,” astfel încât câştigătorii se
decid prin votul tuturor angajaţilor (prin e-mail sau o cutie amplasată pe holul central al instituţiei);
d) crearea unui „Coridor al Faimei”, aişându-se fotograii cu angajaţii merituoşi, nou-veniţi în organizaţie, lucrând la
un proiect important, care au împlinit un număr de ani în organizaţia respectivă, în timp ce sunt felicitaţi de director;
e) crearea unui album al organizaţiei cu fotograiile iecăruia şi cu cele mai bune realizări personale;
f ) instituirea premiului şi trofeului „Angajatul lunii,” „Liderul lunii,” „Cea mai unită echipă”;
g) instituirea unui sistem de premiere pe bază de punctaje, acumulate succesiv, un număr mai mare de puncte
acumulat însemnând o recompensă mai mare. [4, p. 190]
Toate aceste tehnici reprezintă nişte aspecte deloc complicate şi deloc costisitoare, dar pe care adesea conducă-
torul tinde să le piardă din vedere ori a căror importanţă tinde să o diminueze, însă ele reprezintă activităţi care, iind
incluse în strategiile de motivare ale instituţiei, pot să atragă personalul spre atingerea unor rezultate înalte.
În concluzie, în condiţiile unor permanente schimbări în sistemul administraţiei publice, şi aşa destul de turbulent,
unei motivări salariale inadecvate, motivarea personalului din sistemul administraţiei publice din Republica Moldova
lasă foarte mult de dorit. În aceste condiţii, foarte mulţi funcţionari sunt preocupaţi doar de identiicarea minimumului
de efort necesar care trebuie depus pentru a evita eliberarea din funcţie, fără a mai i preocupaţi de problematica atin-
gerii misiunii principale a administraţiei publice – satisfacerea necesităţilor societăţii. În vederea soluţionării acesteia,
atât legea, cât şi practica au identiicat anumite măsuri de motivare, atât inanciare cât şi noninanciare ale funcţionari-
lor publici. Aplicarea acestora din urmă, care presupun resurse minime, dar rezultate proliice, ţine doar de creativitatea
conducătorului. În condiţiile în care stimulentele inanciare sunt strict prevăzute în lege, anume aceste metode pot
garanta o mai bună motivare a personalului din Republica Moldova, unde, după cum se ştie, resursele sunt limitate.
Situaţia existentă însă este caracterizată prin lipsa unei motivaţii, stimulări pentru funcţionarii publici, ceea ce serveşte
drept motiv pentru ca anumite cadre, de regulă cele mai performante, să obţină o experienţă de muncă, aptitudini ş.
a., după care să abandoneze serviciul public pentru a-şi face o carieră în sectorul privat, unde vor i mai bine răsplătiţi
pentru eforturile depuse şi rezultatele obţinute.

BIBLIOGRAFIE
1. Legea nr. 158-XVI din 04.07.2008 cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului public.// Monitorul Oi-
cial al Republicii Moldova nr. 230-232 din 01.01.2009.
2. Legea nr. 48 din 22.03.2012 privind sistemul de salarizare a funcţionarilor publici.// Monitorul Oicial al Repu-
blicii Moldova nr. 63 din 31.03.2012.
3. Bîrcă A. Managementul resurselor umane. Chişinău, Ed. ASEM, 2005.
4. Pânişoară G., Pânişoară I.-O. Managementul resurselor umane: ghid practic. Ed. „Polirom,” Iaşi, 2005.
5. Стратан И. Контрразведывательное обеспечение персонала. Chişinău, Ed. „Elan Poligraf,” 2006.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)