Introducere

n primul rnd, fiecare are un scop diferit i o misiune unic, i de-a lungul vieii att a unui individ ct i a unei organizaii fiecare i programeaz aciunile pentru atingere acelui scop i acelei misiuni. Programarea aciunilor n sensul obinerii rezultatelor dorite presupune e istena unei capaciti considerat de autori ca fiind foarte important! este vorba de capacitatea de a motiva, indiferent dac este vorba despre noi nsine sau despre persoanele din "urul nostru. #iecare individ, ca membru al unei organizaii, i aduce aportul n cadrul acesteia, ns, totodat are i el propriile trebuine i nevoi care trebuiesc satisfcute. $eoretic, organizatia are rolul de a satisface nevoile propriilor anga"ai, astfel nct anga"aii s depun eforturi n sensul dezvoltrii continue a acesteia. %u alte cuvinte, organizaia trebuie s tie s-i motiveze oamenii, astfel nct s-i asigure propriul succes. &intre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate n cadrul companiilor, procesul de motivare ocup un rol central deoarece, ntr-o masur sau alta, toate deriv din buna funcionare a acestuia. 'otivaia este motorul conduitei umane, suma forelor energiilor interne i e terne care provoac, susine i orienteaz aciunea spre atingerea obiectivelor organizaiei. Rolul motivaie nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face sa munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze n mod integral resursele fizice i intelectuale. (colo unde e ist motivaie, e ist productivitate i performan, iar oamenii sunt multumii. (tunci cnd oamenii sunt mulumii, sunt stimulai s depun mai mult efort, s c)eltuiasc mai mult energie i s includ mai mult entuziasm n activitatea lor. n funcie de aceste motive, performana i satisfacia anga"ailor pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotriv, la un nivel foarte sczut. 'odul n care se realizeaz motivarea este neles n mod diferit de oameni, datorit faptului c fiecare are propria sa realitate i propriul su mod de a vedea lucrurile. &e e emplu, amena"area birourilor din cadrul unei companii i dotarea lor cu aer condiionat,

ac)iziionarea unor te)nologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau recunoaterea meritelor constituie, modaliti de motivare i impulsionare a anga"ailor. &oar c difer modul n care acestea contribuie la creterea performanei i a satisfaciei anga"ailor. &ac efectul produs de o cretere de salariu dispare n cel mult trei luni, producnd n cele din urm insatisfacie*, recunoaterea meritelor de ctre efi sau colegi este un stimulator puternic ce te determin s lucrezi mai mult i mai bine. n ceea ce privete subiectul lucrrii, consider c se creeaz un circuit nc)is n cadrul cruia un proces il poate determina pe cellalt! motivarea eficient a anga"ailor duce la depunerea unui efort mai mare pentru ndeplinirea activitilor aferente postului ocupat de anga"at, c)iar la o implicare emoional n sensul atingerii obiectivelor propuse de companie. $otodat, marile companii ncep s constientizeze tot mai mult importana motivrii anga"ailor i dezvolt propriile programe de motivare eficient. n cadrul aceste lucrri, mi-am propus s studiez conceptul i teoriile motivaiei, care este importana motivrii i locul ei n cadrul activitatilor unui departament de resurse umane, pentru ca mai apoi, n partea practic a lucrrii, s studiez aspectele motivaionale ale anga"ailor n cadrul companiei S.C MEGA IMAGE RETAI SR , n care desfsor un program de interns)ip, cu a"utorul te)nicilor i instrumentelor de cercetare folosite n ultimul capitol al acestei lucrri.

Capitolul I! Motivaia
*

+omeo, %., +ic)ard, ,., -illbert, %., .Motivarea angajailor n companiile romneti- ntre mit i realitate, /+& 0&ezvoltare +esurse 1mane2, 3ucureti, 455*, p. *6

".". #efinirea i rolul motivaiei!

$ermenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare interioara care mobilizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, orientnd comportamentul acestuia n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psi)ologi n termeni de nelinite, lips, dorin de munc, for. 7rganismul aflat sub stpnirea unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea, pentru a nltura lipsa, pentru a alina dorina i, nu n ultimul rnd, pentru a atenua fora constrngtoare. (stfel, c)eia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective. &in punct de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni ma"ore ale motivrii: - motivarea $n sens restr%ns este bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care se refer numai la salariaii sau personalul firmei. (ceast viziune clasic nc mai predomin n practica managerial i presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului pentru ndeplinirea sarcinilor i pentru realizarea obiectivelor8 & motivarea $n sens cuprinz'tor (larg), conturat n ultimii ani, este bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. %aracteristica sa esenial o constituie a area asupra stakeholderi, adica asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese ma"ore n desfurarea i performanele firmei . Principalii sta9e)olderi care, de regul, se au n vedere sunt! proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia centrala i:sau local, comunitatea local etc. * 'otivaia este o surs de activitate i de aceea este considerat motorul conduitei individului. +Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor 0contiente sau nu2 care i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri bine stabilite.;,
4

,tanciu, <., =onescu , '. (., ; ultur! i comportament organi"aional, >ditura %omunicare.ro, 3ucureti, 455?, capitolul @, p. 4*A B ,tanciu, ,., =onescu, '., ; ultur! i comportament organi"aional, >ditura %omunicare.ro, 3ucureti, 455?, capitolul @, pag. 4*A

(stfel, motivaia poate fi neleas ca un proces care activeaz i menine comportamentul anga"ailor spre atingerea unui scop. n prezent, resursele umane sunt percepute i, implicit tratate ca fiind drept esentiale i speci#ice pentru soarta unei organizatii. Eseniale, pentru c organizaia nu e ist fr aceste resurse, oamenii care o formeaz pun n valoare celelalte resurse i dorina de a reui. Specifice, pentru c este vorba de brbai i femei ale cror valori, principii, credine, aspiraii, dorine, Cspeci#ice; le dicteaz comportamentul n general i cel profesional n special. &. Datz i +. Da)n au semnalat necesitatea a trei comportamente fundamentale ntr-o organizaie! . oamenii trebuie atrai n organizaie dar i pstrai8 oamenii trebuie s fie buni n posturile pe care au fost anga"ai i s-i ofere munca ntr-o manier pozitiv8 oamenii trebuie s se anga"eze n comportamente creative, spontane i inovative la locul de munc. 7rganizaiile de prestigiu care stiu cum s fructifice resursele umane transformndu-le in fore sunt acum n topul dezvoltarii economice.

".*. /orme ale motivaiei

'otivaiile posibile care fac oamenii s acioneze pentru realizarea obiectivelor organizaiei se pot grupa formnd tipurile de motivare, care pot fi! a) motivarea pozitiv' i negativ' 0) motivarea economic' i moral& spiritual' c) motivarea intrinsec' i e1trinsec' d) motivarea cognitiv' i afectiv'

-avril, $., Eefter, F., GGManagementul organi"aiilor GG, >ditura >conomic, 3ucureti, 455@, p. 4@H

Datz, &., Da)n, +., ;$he social psicholog% o# organi"aions )ttp!::III.)rfol9s.com accesat la data de 4* aprilie 45*4, traduceri

a) Motivarea pozitiv' se bazeaz pe creterea efortului i contribuiei salariailor la realizarea obiectivelor organizaiei prin amplificarea satisfaciilor acestora. 'otivaia pozitiv este produs de laud, ncura"are i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau a relaiilor umane cum ar fi anga"area n anumite activitati etc. Motivarea negativ' are la baz folosirea ameninrii, blamrii i a pedepsirii 0reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, mustrri, lipsa instrumentelor necesare individului pentru buna desfurare a activitii28 performanele sunt nerealizabile sau insuficient de e plicit precizate genernd tensiune, ateptri pesimiste i moral sczut al salariailor 0de e emplu ateptarea unei decizii referitoare la restructurarea posturilor e istente poate genera tensiuni n rndul oamenilor2. 0) Motivarea economic' urmrete satisfacerea ateptrilor i nevoilor de ordin economic ale salariailor ca! salarii, prime, participri la profit, promovri, gratificaii, penalizri, imputaii, amenzi, faciliti pentru conducere. (cest tip de motivaii sunt folosite preponderent n firme deoarece aspiraiile celor mai muli salariai vizeaz satisfacerea necesitilor lor economice! )ran, locuin, adpost. (a se e plic de ce sistemele motivaionale folosite n organizaii se bazeaz pe folosirea preponderent a motivaiilor de natur economic. Motivarea moral&spiritual' urmrete satisfacerea ateptrilor i nevoilor de ordin moral i spiritual ca! ncrederea efului, mulumiri, laude, critici, avertismente, mustrri, titluri, srbtoriri. n prezent are loc o intensificare a utilizrii acestui tip de motivare datorit impactului trecerii la economia bazat pe cunostiine, a creterii nivelului de pregtire, informare i cultur a oamenilor. c) Motivarea intrinsec' 0intern sau direct2 const n determinarea individului s realizeze obiectivele organizaiei prin efort i implicare deoarece astfel obine satisfacii personale. (ceast motivare este centrat pe individ fiind o relaie ntre ateptrile, aspiraiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul muncii i comportamentului su pe de alt parte. (ceast motivare se realizeaz prin conceperea, atribuirea i ocuparea posturilor de ctre indivizi n concordan cu potenialul i ateptrile fiecruia. Motivarea e1trinsec' 0e tern sau indirect2 const n determinarea individului s realizeze obiectivele organizaiei prin efort i implicare deoarece astfel va obine din partea

organizaiei recompense materiale i morale. (ceast motivaie se manifest subiectiv prin tririle emoionale care pot fi negative 0team sau aversiune2 sau pozitive 0satisfacie2. n organizaii predomin motivarea e trinsec cu tendina de cretere a celei intrinseci. d) Motivarea cognitiv' privete latura intelectual a individului bazndu-se pe nevoile acestuia de a se informa, de a cunoate, de a nva i de a controla mediul, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru sc)imbare. (cest tip de motivare stimuleaz activitatea intelectual deoarece acioneaz dinuntrul proceselor cognitive 0percepie, gndire, memorie, imaginaie2. Motivarea afectiv' vizeaz latura uman, sentimental a individului bazndu-se pe nevoile acestuia de-a fi apreciat, iubit, simpatizat, de-a se simi bine la locul de munc. $recerea la economia bazat pe cunotine a determinat ca managerii s apeleze la motivarea cognitiv. =ndiferent de forma pe care o poate avea procesul de motivare, pentru ca acesta s fie eficace, trebuie s ndeplineasc n mod simultan urmtoarele caracteristici! & s' fie comple1 utilizarea combinat a stimulentelor materiale i morale pentru motivarea personalului8 & s' fie difereniat s in cont de particularitile fiecrui individ8 & s' fie gradual s satisfac succesiv necesitile personalului n funcie de gradul n care acetia i ndeplinesc obiectivele ce deriv din atribuiile ce le revin. >lementele menionate evideniaz impactul i multitudinea de factori ce trebuie luai n considerare n procesul motivaional de ctre managerii organizaiei aa nct s se realizeze o armonie a obiectivelor organizaionale cu cele individuale.

".,. Rolurile motiv'rii

+olurile i efectele motivrii sunt multiple i intense, iar dac inem cont de palierul implicat, ele pot fi rezumate i sc)ematizate astfel! 2

#igura nr. *. +olurile motivrii

Rolul managerial al motivrii este cel mai direct i const, n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare, adic elementele de esen ale sistemului managerial sunt nemi"locit condiionate de motivarea personalului. Rolul organizaional se refer la impactul pe care l are motivarea asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. &atorit faptului c personalul anga"at reprezint resursa cea mai important ntr-o organizaie ce pune n eviden celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de importante.
J

Kicolescu, 7., Ferboncu, =., ; &undamentele managementului organi"aiei;, >ditura 1niversitar, 3ucuresti, 455H, p. 4A*-4A4

Rolul individual e prim faptul c, cu ct se realizeaz o motivare mai intens, bazat pe luare n considerare a nevoilor, aspiraiilor i ateptrilor personalului salariat, tinnd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete i de interesele, obiectivele i cerinele organizaiei, cu att personalul su este mai satisfacut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt mai rapid i mai intens. Rolul economic se refer la condiionarea indirect a performanelor economice de motivarea ce predomin n firmele i organizaiile ce opereaz pe teritoriul fiecrei ri. (tunci cnd la nivelul organizaiilor micro, mezo, i macroeconomice motivarea este insuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i, prin urmare, se reflect negativ n performanele de ansamblu ale rii n cauz. (pariia cu precdere a organizaiilor cu capital privat asigur premisele economice pentru realizarea unei motivri intense, ceea ce s-a i reflectat n ritmurile crescute de cretere a P=3-ului din +omnia n ultimii ani. Rolul social reprezint efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psi)o-sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. =mportana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investigaiilor cu caracter empiric. &e e emplu, o cercetare la care au rspuns J5* manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat c din A factori luai n considerare, acetia au afirmat c motivarea personalului este cea mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a e celenei operaionale n companiile respective.

*.-. Motivaia lucrului $n ec3ip' (team&0uilding&ul)!

ntorcndu-ne la motivaia afectiv, putem spune c oamenii lucreaz rareori singuri, n izolare, unii fa de ceilali8 ideea de grup fiind astfel strict legat de toate situaiile sociale i aproape fiecare membru al unei organizaii este parte a unuia sau mai multor grupuri. $eam-building-ul este un proces de motivare a grupului pentru atingerea unui tel, un program menit s mbunteasc simultan relaiile dintre membrii unui grup, n scopul depirii obstacolelor aflate n calea ndeplinirii scopului comun al organizaiei. 'embrii grupului ar trebui s! aduc idei i soluii, s i repecte pe ceilali, s aprecieze ideile i

contribuiilor celorlali, s asculte i s imprtseasc informaii, s pun ntrebri, s participe i s-i respecte anga"amentele, s fie fle ibili i s respecte parteneriatul creat ntr-o ec)ipa. &e asemenea, un membru ar trebui s aib ntotdeauna o atitudine pozitiv. -rupul, ca un ansamblu de persoane reunite pe baz de voin, cu scopuri comune sau complementare, cuprinde indivizi ntre care raporturile sunt reglementate de ctre structurile de funcionare e istente i care asigur fiecruia un anumit rol. @ Pentru a putea nelege mai bine influena grupului n organizaii este nevoie s fie cunoscute urmatoarele reguli ! - n primul rnd, grupul i cere nou- venitului s nu fie un sprgtor de norm, n sensul s nu aib rezultate cu mult mai bune 0calitativ sau cantitativ2 fa de cele ale colegilor si, aceasta regul este condiionat de urmatoarea regul8 - noului anga"at i se cere s nu devin un .arlatan;, adic s nu se esc)iveze de la obligaiile sale sau s nu produc prea putin sau s produc de o calitate prea sczut n comparaie cu colegii si 8 - a treia regul precizeaz c anga"atul nu trebuie sa fie .turntor;, adic s nu le spun supervisorilor sau managerilor nimic din lucrurile care ar putea avea o influen negativ asupra celorlali membrii ai grupului. - n sfrit, a nu fi un ,,formalist; este o alt regul nescris8 aceasta presupune ca oamenii care au, prin poziia ocupat, autoritate asupra membrilor grupului nu ar trebui s-i demonstreze superioritatea prin stabilirea i meninerea unei distane sociale fa de grup.H

Capitolul II ! Teorii ale motiv'rii

Eefter, F., &eaconu, (., Puia, +., ;Managementul resurselor umane, teorie i practic! ;, >ditura >conomic, 3ucureti, 455H, capitolul ?, p. *@? H Pnioar,-., Pnioar, =. 7., ;Motivarea e#icient!, >ditura Polirom, 3ucureti, 455?, capitolul J, p. *@4

(bordarea problematicii comple e a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, e istnd n prezent un numr important de teorii. nainte a de a cerceta principalele teorii motivaionale, enumerm a'iomele motivaiei(care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unor e perimente. >le sunt! motivele sunt forele noastre interne moblizatoare i care un pot fi msurate8 acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive diferite8 comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat8 motivele pot aciona n armonie sau n conflict8 motivele unui individ sufer modificri de-a lungul vieii acestuia8 mediul ambiant influenteaz ntreaga gam de motive umane.

&eoarece motivaia presupune, pe de o parte, nevoie, tensiuni, iar pe de alt parte, aciuni i comportamente, din cercetrile literaturii de specialitate se desprind dou categorii de teorii motivaionale! teorii centrate pe studiul nevoilor8 teorii centrate pe studiul comportamentelor8

*.". Teorii centrate pe studiul nevoilor *.".".Teoria lui Maslo4

$eoria ierar)izrii nevoilor aprut n *A6B, este cea mai cunoscut teorie motivaional i aparine lui (bra)am 'asloI. 'asloI susine c oamenii au cinci seturi de nevoi generale, aezate ntr-o ordine a importanei. &atorit formei grafice n care a fost descris aceasta, putem vorbi despre Cpiramida; lui 'asloI ce conine*5!
A

5evoi fiziologice, adic nevoi legate de supravieuire 0)ran, ap, imbrcminte, adpost i odi)n28 5evoi de securitate, adic nevoi legate de securitate fizic i afectiv 0adpost

+adu, >., $igu, -., Lugulea, %., ,tate, 7., 3rinduoiu, %., .Managementul resurselor umane;, >ditura (,>, 3ucureti, 455B. p. 6@ *5 &iaconu, (., Eefter, F., 'anolescu (., .Managementul resurselor umane;, >ditura >conomic, 3ucureti, 455@8p.*@4

*5

sigur, traiul ntr-un mediu protector i sigur28 5evoi sociale sau de apartenen', adic dorina de apartenen la un grup, de afiliere, de acceptare8 5evoi de apreciere sau stim', se refer la stima de sine 0autorespect, nevoia de a se simi capabil2 i stima adresat propriei persoane de ctre altii 0nevoia de a fi apreciat de ctre cei din "ur, de a avea o reputaie buna, prestigiu i respect28 5evoi de autorealizare6 sunt nevoi de mplinire i dezvoltare a intregului potenial al individului. Princiipiile de baza ale acestei teorii ar putea fii redate astfel! 7 nevoie, odat satisfacut, nu va mai motiva individul8 7dat cu satifacerea unei nevoi, individul va trece la urmatorul nivel ierar)ic8

&eoarece oamenii sunt creaturi vesnic nemulumite, nu se ntampl niciodat ca toate necesitile s fie pe deplin satisfcute. 'asloI susine c! toate aceste necesit!i sunt dispuse ntr-o ierarhie a )prepondereneicare re"id! n urgena impulsului.**

*.".* Teoria lui Alderfer (ERG)

%laMton P. (lderfer pornete tot de la teoria ierar)izrii nevoilor a lui 'asloI, comprimnd cele ? seturi de nevoi n B niveluri mai generale, astfel! 5evoi de e1isten' (E), similare nevoilor fiziologice i de securitatea ale lui 'asloI, privesc susinerea e istenei umane i supravieuirea8 5evoi de relationare (R), similare nevoilor de apartenten i celor de stim din ierar)ia lui 'asloI, privesc legturile sociale i satisfacerea lor i se realizeaz prin contactul cu ceilali8 5evoi de dezvoltare (#), similare nevoilor de autoimplinire ale lui 'asloI, privesc utilizarea ma imal i creativ a potenialului individual8 n contrast cu teoria lui 'asloI care susine satisfacerea progresiv a nevoilor, de la cele inferioare la cele superioare, teoria >+& sugereaz c acest proces nu are o e istent neaprat progresiv, i la un moment dat, un individ poate urmri satifacerea concomitent
**

DermallM, ,., .Maetrii managementului resurselor umane;, >ditura 'eteor 3usiness, 3ucureti, 455A, p. ?*

**

a doua sau mai multor nevoi. $eoria moivational a lui (lderfer ofer managerilor o sugestie important privind motivarea anga"atilor8 nesatifacerea unei nevoi superioare, de tipul celei de dezvoltare, datorit politicii companiei, poate fi un factor motivator cu scopul satifacerii ct mai multor nevoi din categoria celor de relaionare sau de e isten. (stfel, (lderfer vorbete despre un al doilea proces motivator, procesul de regresie prin frustrarea unei nevoi.*4

#igura 4. %orespondena ntre nevoi n abordarea celor dou teorii! a ierar)izrii i >+& ,ursa ! %atalina 3onciu

*.".,. Teoria 0ifactorial' a lui 7ertz0erg

(ceast teorie a avut ca punct de plecare un studiu aplicat unui numr de 45B economiti i ingineri din diferite companii din ,1(, crora li s-a cerut s identifice aspectele unui post ocupat - n prezent sau n trecut - care le-au oferit cele mai multe satisfacii sau insatisfacii,
*4

+adu, >., coord. $igu, -., *Managementul resurselor umane;, >ditura (,>, 3ucureti, 455B, p. 45?

*4

i s descrie impactul acestor sentimente asupra muncii lor, asupra relaiilor cu alii i asupra sinelui. +spunsurile obinute au relevat e istena a dou categorii de factori ! /actori de igien' sau e1trinseci, privesc conte tul muncii i relaia acesteia cu mediul 0salariul, statutul obinut, condiiile de munc, securitatea postului i relaiile interpersonale2. (ceti factori provoac insatiscfacie dac nu sunt luai n considerare, ns dac sunt luai n considerare, nu produc satisfacie. Practic, prezenta lor, nu aduce satisfacie dar face absent insatisfacia. /actori de motivaie, de crestere sau intrinseci, privesc natura muncii n sine, realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitile de dezvoltare personal i de avansare. Prezenta lor acioneaz ca surs de satisfacie, dar absena lor nu produce insatisfacie. 1nicitatea acestei teorii const n evidenierea faptului c satisfacia i insatisfacia sunt generate de factori diferii. 'anagementul trebuie s motiveze anga"aii, acordnd atenie factorilor motivaionali. ,e recomand s se nceap prin aducerea factorilor de igien la un anumit nivel, pentru a e ista certitudinea c motivaia nu va scdea, ns accentul trebuie pus pe factorii motivaionali.

*.".-. Teoria realiz'rii nevoilor

(ceast teorie a fost preluat i mbuntit de &avid 'c %lelland i No)n (t9inson, iniiatorul acesteia fiind /enrM 'urraM. (utorul pornete de la ideea c nevoile reprezint o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumit stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interaciunea anterioar a individului cu mediul social.*B $rind ntr-un mediu cultural, o persoan dobndete prin nvare o serie de nevoi ! 5evoia de realizare, arat preferina pentru o responsabilitate personal ndreptat spre performan, adic centrare pe propriile abiliti i competene, dorina de a e cela8 5evoia de afiliere! este n strns legtur cu inteligena social i arat nevoia de a fi acceptat de ceilali, dorina de a stabili relaii interpersonale8
*B

Pnioara, -., Pnioara, =. 7., .Managementul resurselor umane; >diia a ==-a, >ditura Polirom, 3ucureti, 455?, p. *@6-*@?

*B

5evoia de putere! relev dorina de a-i controla pe ceilali, de a le influena comportamentul i mediul de activitate8

$rebuie remarcat c 'c%lelland observ c aceste nevoi reprezint indicatori, dar nu sunt singurele responsabile de comportamentul persoanelor.*6 7ricare dintre aceste nevoi pot crea, n condiii potrivite, indivizi care s asigure o performan nalt 0de e emplu, nevoia de afiliere, care la prima vedere pare cea mai puin legat de eficien, poate deveni e trem de util n condiiile necesitii unei activiti de ec)ip2.

*.*.Teorii ale motivaiei 0azate pe studiul comportamentelor *.*.". Teoria 8 si teorie 9 a lui #ouglas McGregor
&up ce a studiat maniera n care managerii i trateaz anga"aii, 'c-regor a concluzionat c abordarea comportamentului uman se bazeaz pe una din cele dou categorii de presupuneri despre oameni, iar managerii manifest tendina de a-i modela comportamentul fa de subordonaii lor, tinnd cont de categoria creia aparin. *? Primul set de presupuneri, negativ n esen, a fost etic)etat de 'c-regor ca fiind $eoria +, iar al doilea, pozitiv, ca fiind $eoria ,.*J Conform teoriei 8, oamenii manifest repulsie fa de munc i ori de cte ori este posibil, vor ncerca s se sustrag. Pentru c nu le place s lucreze, managerii trebuie s recurg adesea la constrgere, verificare i c)iar ameninare pentru a-i determina s depun efortul necesar n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. n mod evident, mediul de lucru este puternic controlat, n care conductorii iau deciziile, iar lucrtorii primesc ordinele. Conform teoriei 9, anga"aii sunt responsabili i acioneaz sinergic pentru atingerea obiectivelor organizaiei n care activeaz. >fortul fizic i intelectual este perceput ca fiind la fel de natural ca odi)na, divertismentul sau sportul.

*6

%OtP, '., $aQeb, /., .-e management aujourd.hui - une perspective nord americane ., Ees presses de lG 1niversite Eaval >conomica. %anada, 4555,p. *564 *? &e %enzo, &avif, +obbins, ,tep)en, .Personnel:/uman +esource 'anagement;, Prentice /all >ngleIood %liffs, $)ird >dition, *AHH, p.B*? *J DennedM, %., .$outes les teories du management., 'a ima >diteur, Paris, *AAB, p. *4H-*4A

*6

&in punct de vedere al conducerii unei organizaii motivaia salariailor este ma im atunci cnd fiecare anga"at are stabilit un set de obiective individuale i dispune de independen psi)ologic.*@ %omparaie ntre Teoria 8 i Teoria 9 5r. Crt. Campul * (titudinea fa de munc 4 ,istemul de control B ,upraveg)erea 6 Kivelul de asumare a responsabilitilor ? Potenialul anga"ailor J #olosirea resurselor umane $abelul nr. * 3ucureti, 455B, p. 45B Teoria 8 =ndiferent > tern &irect ,czut =gnorat Eimitat Teoria 9 =mplicare =ntern =ndirect +idicat =dentificat 1tilizat

,ursa! 'anolescu (urel, *Managementul resurselor umane;, >ditura >conomic,

*.*.*. Teoria atept'rilor

Fictor Froom a teoretizat acest model n "urul a trei variabile-c)eie! asteptarea, instrumentalitatea, valena. Falena reprezint valoarea, instrumentalitatea este credina c dac facem un lucru acesta va duce la alt lucru, iar e pectana este probabilitatea ca o aciune sau un efort s duc la un rezultat.*H &ezvoltat de psi)ologul american F./.Froom, acest model are ca punct de plecare asteptarea ca forta energizanta a comportamentului motivational. Potrivit autorului, motivatia este determinata de trei factori! Atractivitatea! importana pe care fiecare o atribuie rezultatelor poteniale sau a recompenselor care pot fi obinute prin activitatea prestat. (ceast variabil ia in considerare nevoile nesatisfcute ale individului.

*@

Eefter, F., .Managementul resurselor umane : teorie i practic!;, >ditura >conomic, 3ucureti, 455H, p. *@? *H (rmstrong, '., .Managementul resurselor umane; >ditura %odecs, 3ucureti, 455B, p. *66

*?

Cuplul perfoman'&recompens'! gradul n care individul crede c realizarea performanelor la un anumit nivel va conduce la realizarea unui anumit rezultat, n concordan cu performanele fiecruia. Cuplul efort&performan'! probabilitatea perceput de ctre indivizi, conform creia e ercitarea unui anumit efort va conduce la realizarea performanei. &ei aceast abordare poate prea destul de comple , n realitate nu este att de dificil de vizualizat. &orina indivizilor de a produce, msurat la un moment dat, depinde de scopurile lor i de percepia lor asupra performanei, vzut ca o modalitate de obinere a acestor performane. =ndividul poate manifesta o dorin pentru realizarea unui obiectiv de nivel nti, ceea ce d valene acestui obiectiv. (legerea obiectivului de nivel nti este ntr-o relaie presupus cu rezultatele ateptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele primului i celui de-al doilea nivel materializeaz instrumentalitatea #igura urmtoare reprezint o simplificare a $eoriei /tept!rilor, dar e prim n linii mari coninutul acesteia. >fortul fiecruia de a realiza performana depinde de ncrederea n posibilitatea de a realiza ceea ce i-a propus.

,ursa! &e %enzo, &avif, +obbins, ,tep)en, .0ersonnel12uman 3esource Management;, Prentice /all >ngleIood %liffs, $)ird >dition, *AHH, p. B*?

ntrebarea care se pune este, dac vor i rsplatii n concordan cu efortul depus, i n cazul n care vor fi rspltii de ctre organizaie, dac rsplata va fi satifctoare pentru obiectivele lor individuale. %)eia $eoriei /tept!rilor este nelegerea scopurilor individuale i legtura dintre efort i performan, dintre performan i recompense, i a gradului de satisfacere a scopurilor individuale.

*J

>ste recunoscut de ctre toi autorii faptul c nu e ist o teorie universal a motivrii. %)iar dac ntelegem care sunt nevoile pe care anga"aii vor s i le satisfac n mod prioritar, nu ne confera nicio siguran asupra faptului c anga"aii nsi, percep marea performan ca fiind aceea care conduce, n mod necesar, la satisfacerea nevoilor fiecruia. $eoria ateptrilor implic faptul c trebuie s facem un efort mai mare pentru a demonstra ncrederea ce trebuie acordat indivizilor, n sensul unei mai bune performane a acestora. %ercetrile tind s confirme c performana este n relaie direct cu competena ce se astept de la ceilali. %u alte cuvinte, avem tendina s ne desfsurm activitatea pe baza unei scale de performan impus de alii. Performana tinde s urmeze o profesie de auto-implinire i, de aceea, dac ne acceptm la un nivel sczut al performanei, crete probabilitatea ca anga"aii s obina o performa sczut. $eoria ateptrilor a fost folosit pentru a e plica formele specifice ale comportamentului anga"ailor, de e emplu, circuitul anga"ailor ambiioi. &up o parcurgere a 46 de studii asupra anga"ailor ambiioi, s-a descoperit c muncitorii tineri, n perioada de prob, au o prestaie e celent. (ceste concluzii sunt e plicabile n termenii teoriei ateptrilor. ,omerii tineri nutresc un puternic sentiment de nencredere fa de organizaie. %a urmare, vor fi nencreztori n posibilitatea primirii unei recompense i de aceea, vor dori s prseasc organizaia. Pe de alt parte, anga"aii mai vrstici au o dorin mai mare pentru obinerea unei recompense i de aceea manifest o preocupare mai mare pentru implicarea n viaa organziaiei. %ercettorii au a"uns la concluzia c ntre recompens i stabilitatea forei de munc ntr-o organizaie e ist un raport direct! cu ct este mai mare recompensa de la locul de munc, cu att dorina de meninere n organizaie este mai mare. &in punctul de vedere al managerilor, implicaiile teoriei ateptrilor pot fi privire din dou puncte de vedere! este important s se determine care sunt nevoile pe care fiecare individ dorete s i le satisfac. (cest lucru prezint importan pentru manageri, pentru a alinia sistemul de recompense, n conformitate cu nevoile fiecrui anga"at. (tt timp ct unele recomense sunt preferabile numai pentru unii i

*@

nu pentru toi, recompensele trebuie individualizate, pentru a servi nevoilor fiecrui anga"at. managerii trebuie s indice calea ce trebuie urmat pentru c realizarea efortului, va duce la satifacerea nevoii. 'otivarea individual va fi determinat n mod semnificativ de probabilitatea cu care anga"aii particip la urmtoarele raporturi! e#orturi care conduc la per#ormane, per#ormane care conduc la recompense i recompense care conduc la satifacerea unor scopuri personale. &ei teoria ateptrilor este una dintre cele mai comple e teorii motivaionale pan acum, are i unele limite, i anume faptul c se bazeaz pe unele presupuneri despre oameni, cea mai important fiind aceea c motivarea este un proces logic.

*.".,. Teoria ec3it'ii

>laborat de N. ,. (dams, teoria e plic comportamentul angajailor pe ba"a principiului comparaiei sociale*A. >a pornete de la ideea c anga"aii unei companii compar raportul ntre eforturile proprii depuse la locul de munca i recompensele o0inute n urma acestor eforturi, cu raporul de acelai tip al unei alte persoane, ori al unui alt grup. n principiu, aceast teorie se fundamenteaz pe doua tipuri de comparaii realizate de oameni!45 - raportul ntre rezultatele muncii i efortul propriu depus ntr-un anumit conte t social, pe de-o parte, i raportul ntre rezultatele i eforturile altei persoane ori unui alt grup, pe de alta parte8 - raportul ntre rezultatul dorit ntr-o anumit situaie i raportul real, obinut efectiv8

*A 45

EaIes, (., Management skills #or the in#ormaion manager;, (s)gate, >nglande, *AAB, p. B* 7soian, %., .Managementul resurselor umane;, >ditura Presa 1niversitar %lu"ean, %lu"-Kapoca, 455J, p. @*

*H

7 egalitate ntre aceste raporturi i ofer anga"atului posibilitatea satisfacie n munc, o inegalitate, este aductoare de insatisfacie i conduce la demotivarea anga"atului n a-i ndeplinii la un nivel ma imal sarcinile. (utorul identific ase tipuri de comportament posibil, generat de inec)itate! - modificarea efortului depus n sensul mririi sau micorrii lui8 - modificarea rezultatelor8 - deformri cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii8 - aciuni orientate asupra altora8 - sc)imbarea obiectului comparaiei8 n urma comparrii raportului dintre efortul pe care o persoana l depune i recompensele pe care le obine, cu raportul dintre efortul depus de o alt persoan i recompensele primite de aceasta, pot rezulta urmatoarele situatii ilustrate n figura *.*4*.

,ursa! N. '. =vancevic), '. $. 'atteson, .4rgani"ational behaviour and management, 'c-roI-/ill, 3oston, *AAA, p. 6*J +aporturile sunt egale, situaie n care anga"atul poate considera c e ist un sc)imb corect ntre el i organizaie, ceea ce conduce la satisfacie i motivarea respectivei persoane. >c)itatea este perceput atunci cnd e ist egalitate ntre rapoartele!

4*

=vancevic), N. '., 'atteson, '. $., .4rgani"ational behaviour and management;, $)ird >dition, 'c-roI /ill, 3oston, 455?, p. 6*J

*A

+aporturile sunt inegale44! #ie persoana se consider subcompensat, i ii percepe venitul prea mic fa de venitul altei persoane cu care se compar8 #ie persoana consider c este supracompensat, venitul su fiind mai mare n raport cu cel cu care se compar8 #iind i o teorie perceptual, este privit ca un postulat n care input-urile 0educaia, inteligena, discuie2. 4B e periena, abilitile, vrsta, efortul, sntatea, etc2 modeleaz comportamentele indivizilor n funcie de output-uri 0referirile colectivitii la persoana in

*.*.-. Teoriile contingenc:

n ultimele dou decenii s-au conturat teoriile contingencM care abordeaz corelativ motivarea, managementul, #irma i mediul ei e'ogen. $eoriile contingencM nu sunt #ocali"ate strict pe motivare56. &e regul, motivarea este tratat ca o component ma"ora a managementului, care reprezint principalul domeniu analizat corelat cu firma i mediul su. Prin abordarea de tip contingencM, se urmrete identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea, evoluia firmei i mediul ei e terior, relevnd modul cum ele influeneaz motivarea personalului. ,arcinile i oamenii sunt cele mai importante elemente ale unei organizaii, iar eficiena conducerii este condiionat de modul in care managerul realizeaz ec)ilibru ntre necesitile individuale, necesitile grupului i necesitile sarcinii, n funcie de anumite circumstane.4? %oncluzia acestor abordri o constituie abordarea motivrii, particularizat la fiecare organizaie i situaia managerial implicat pe baza analizei aprofundate a variabilelor resective i a relaiior dintre ele.

44 4B

Popescu, &. =., .Managementul general al #irmei>ditura (se, 3ucureti, 455A, p. *H@ 3onciu, %., .7ntroducere n managementul resurselor umane, >ditura %redis, 3ucureti, 455A, p. ?@ 46 Kicolescu, 7., Ferboncu, =., *&undamentele managementului organi"aiei,>ditura 1niversitar, 3ucureti, 455H, p. 4@? 4? #oris, $., .4rgani"aia 8 $eorie general!, modele aplicative, gestiunea competenelor ;, ,uport de curs, 45*5, p. BJ

45

&iferitele teorii motivationale pot fi considerate ca fiind elementele unei dinamici motivaionale la locul de munca. (stfel, ne referim la o viziune integrativ a motivarii. n acest conte t, motivarea conduce la efort, care mpreun cu abilitile individuale i organizaionale corespunztoare spri"in i conduce la performan. =mpactul motivaional al oricror recompense primite pentru aceast performan depinde de ec)itate i de consideraiile sau motivele consolidrii. ,atisfacia cu recompense va conduce la creterea motivrii n viitor privind munca.4J

%apacitatea individual

%alitatea perceput a recompenselor

'otivarea &isponibilitatea de a lucra eficient

>fortul muncii

+ealizrile performanei

+ecompense pentru performan

,atisfacie cu : prin recompense

,pri"inul organizaional

%onsolidarea valorii recompenselor

#igura Kr. *. Fiziunea integrativ asupra motivrii

Capitolul III! Studiu de caz

4J

=onescu, -)., %azan, >., *Management organi"aional;, >ditura $ribuna economic, 3ucureti, 455*, p. 4A4

4*

,." ;rezentarea companiei Mega&Image S.R.

nfiinat n *AA?, 'ega =mage este una dintre primele reele de supermar9eturi aprute pe piaa local. 'ega =mage face parte din &el)aize -roup, retailer internaional n domeniul alimentaiei, nfiinat n *HJ@ n 3elgia, ce opereaz pe trei continente! (merica de Kord 0peste *?55 de magazine n *J state2, >uropa 0n 3elgia, -recia, ,erbia, 3osnia i /erzegovina, (lbania i 'untenegru, Eu emburg, -ermania i +omania2 i (sia de ,ud>st 0n =ndonezia2. n anul *HJ5, Nules &el)aize lanseaz ideea nfiinrii unei reele de magazine cu profil predominant alimentar. %iva ani mai trziu desc)ide, mpreun cu fratele i cumnatul su, primul magazin de acest gen n regiunea %)arleroi. Pentru noua lor companie, ca simbol, cei trei au ales leul, care se afl i pe steagul 3elgiei, simbolul puterii, mpreuna cu motto-ul! .9nitatea nseamn! putere;. -rupul &el)aize este dedicat oferirii clientilor si a unei e periene de cumprturi difereniate pe pia, meninnd standardele sociale, de mediu i etice, la un nivel ridicat. %ea mai mare parte a reelei, H?S este reprezentat de magazine de tip supermar9et, iar restul constau n diverse formate precum! magazine de pro imitate, magazine specializate i magazine de convenien. +eusita grupului &el)aize este susinut de o cooperare strns ntre companiile sale membre, att la nivel regional ct i global. ,.".". Scurt istoric*< n luna mai a anului *AA? a fost desc)is primul supermar9et 'ega =mage din reea. n urmtoarea perioad *AAJ-*AAH 'ega =mage desc)ide cte 4 noi locaii pe an, iar n anul *AAA o locaie. (stfel, la finalul anului *AAA reeaua 'ega =mage a"unge la un numr de H supermar9eturi n 3ucureti. n luna martie a anului 4555, &el)aize -roup, societate nfiinat n 3elgia n *HJ@ a ac)iziionat ?*S din aciunile 'ega =mage, ulterior pac)etul de actiuni ma"orndu-se la @5 S.
4@

'ega =mage continu s se e tind prin desc)iderea a H noi magazine. (stfel, n perioada 4555-4554 sunt inaugurate 6 noi locaii.

)ttp!::III.mega-image.ro:corporate:despre.p)pTpRH accesat la data de *? aprilie 45*4

44

n aprilie 455B ncep s funcioneze i primele 4 supermar9eturi n afara 3ucuretiului! cel din Ploiesti i din %onstanta. n acelai an i ncepe activitatea nc un dou magazine n 3ucureti.

Ea sfritul lunii iunie 4556, reeaua 'ega =mage este preluat integral de ctre &el)aize -roup. (vnd o e perien de peste *65 de ani n retail, &el)aize -roup a adus att o noua identitate vizual companiei, e primat n principal prin sc)imbarea logo-ului, ct i o noua viziune de dezvoltare. %ompania activeaza la finalul anului 4556 pe piata locala cu un numar de *J supermar9eturi.

'ega =mage i confirm n continuare politica de e pansiune pe piaa de retail din +omnia, prin desc)iderea a nc 4 noi magazine, unul n 3ucureti i unul n %onstana.

n acelai timp, magazinele vec)i sunt introduse treptat ntr-un proces de remodelare, prin care sunt modernizate i adaptate noului stil de via al consumatorilor. ,e pune tot mai mult accent pe prospeime i calitate.

+itmul de e pansiune a fost intensificat n anul 455@, fiind desc)ise nc 6 supermar9eturi n 3ucureti. (nul 455@ aduce o nou marc proprie pe rafturile 'ega =mage! produsele C%are; pentru ngri"irea personal, ngri"irea locuinei i instrumente pentru buctrie.

n anul 455H 'ega =mage a mai fcut un pas important n istoria sa, prin ac)iziia reelei CEa #ourmi; ce cuprindea *6 supermar9eturi localizate n 3ucureti. (ceast ac)iziie complementar permite companiei ntrirea poziiei de lider n 3ucureti. n urma finalizrii procesului de ac)iziie a nceput transformarea acestora n supermar9eturi 'ega =mage. Pn la finalul anului 455H, n luna decembrie, este finalizat transformarea a *5 magazine Ea #ourmi n 'ega =mage.

n 'artie 455A, &el)aize -roup realizeaz o nou ac)iziie complementar pe piaa din 3ucureti! 6 magazine aparinnd Prodas /olding sunt integrate n reeaua 'ega =mage.

n decembrie 455A 'ega =mage a lansat un nou concept de discount supermar9et pe piaa din +omania sub brandul C+ed 'ar9et;. +ed 'ar9et se diferentiaz pe pia prin costurile reduse i simplitate. (stfel, n 455A 'ega =mage a accelerat ritmul de

4B

e pansiune, prin desc)iderea n total a ** noi supermar9eturi, a"ungnd la finalul anului 455A cu o reea de ?* de magazine, sub brandurile 'ega =mage si +ed 'ar9et. n perioada ianuarie octombrie 45*5, 'ega =mage a crescut reeaua cu *6 noi locaii. ntr-un conte t dificil, 'ega =mage a avut un an 45** foarte bun, n care i-a confirmat poziia de lider pe segmentul supermar9eturilor. (ceasta performan a fost obinut att printr-o evoluie pozitiv a vnzrilor nregistrate n aceleai magazine, ct i o e traordinar e pansiune organic. 'ega =mage i-a continuat planurile de e pansiune n sudestul rii, cu ma"oritatea magazinelor desc)ise n 3ucureti i a penetrat noi orae precum Piteti, 3uteni i alte localiti mai mici. (stfel, 'ega =mage a nc)eiat anul 45** cu *5? magazine 0AJ 'ega =mage si A ,)opU-o2 confirmnd poziia de cel mai dinamic comerciant n ultimii 4 ani i crescndu-i cota de pia att n 3ucureti ct i n +omnia. n 45*4 'ega =mage continu desc)iderile de noi magazine, sub brandurile 'ega =mage i ,)op U -o, iar planurile sale de e pansiune sunt susinute de activitatea noului centru logistic de la Popeti Eeordeni. 'ega =mage este o companie n plin proces de e pansiune care i propune s fie prima alegere a clienilor n ceea ce privete alimentele proaspete, calitatea produselor i sortimentaia unic i diversificat, toate oferite ntr-un mediu ambiant ct mai plcut. n tot ceea ce face, 'ega =mage pune pe primul loc calitatea i prospeimea, alturi de o ambian specific cu un caracter inconfundabil, original, menit n primul rand, s asigure clienilor confort i un acces ct mai facil la toate produsele oferite n cadrul unei sortimentaii foarte variate. %ompania deine n prezent pe piaa local trei concepte de magazine diferite! Mega Image 0supermar9et2 ;rovince si =illage 0soft discount2

Mega&Image ;rovince, este un concept dinamic, bazat pe simplitate i o e perien plcut la cumprturi, situat n general n orae cu populaie mai mic de H555 locuitori, structura magazinului fiind de 4? anga"ai, cu suprafaa de vnzare mai mare de @55mp. Mega&Image =illage, se difereniaz prin faptul c suprafaa de vnzare fiind mai mic de

46

655mp, acest concept fiind adresat comunelor i oraelor mici, cu o populatie ntre J555 i H555 de locuitori. S3op> Go 0minimar9et2 'agazinele de pro imitate ,)op VnG -o au o sortimentaie redus de produse precum i un spaiu de vnzare n "ur de *55mp. &e asemenea, 'ega =mage deine pe piaa local trei formate de magazine! Medium 0cu suprafee de apro imativ *.555 mW2 Small formate mici avnd suprafee de vnzare de pn la J55 mW2. Cit:

,.".*. =iziunea Mega&Image /rnitor, sntos, sigur, accesibil i sustenabil. mpreun livrm ce este mai bun din &el)aize, pentru via.

,.".,. =alorile Mega&Image (vezi Ane1a ") 7otarare. Ke anga"m s realizm performane, c)iar dac ne stau nainte obstacole. Koi

4?

livrm. <tim c putem conta unul pe cellalt pentru a ne realiza scopurile. Integritate. ,untem autentici. ,untem cinstii fa de noi nine i fa de ceilali. ,untem coreci i avem principii fa de colegii notri, de furnizorii notri, de clienii notri, de comunitile noastre i fa de planeta noastr. ,untem legai de lumea noastr. Ku avem nimic de ascuns. Ke bazm deciziile pe fapte. Eucrm mpreun ntr-un mod desc)is i transparent. Cura?. >ste nevoie de cura" pentru a parcurge un drum mai puin umblat. %ei cura"oi i revin dup timpuri grele i obstacole temporare. (m demonstrat cura" pe tot parcursul ntregii noastre istorii. %ura"ul este n inimile noastre i ne d energia de a accepta provocrile, de a persevera i de a reui. Modestie. #iind contient n mod clar cine eti i ce eti capabil s faci, i ofer posibilitatea de a transmite e perienta ta i de a accepta tu nsui a"utor atunci cnd este cazul. 7 persoan modest este i motivat s-i nvee pe alii i s nvee de la ceilali. 7 persoan modest ntotdeauna caut modaliti de a-i servi pe ceilali. @mor. 1morul ne a"ut s privim lucrurile n perspectiv i s ne distanm de nfrngeri i succese. 1morul ne mpiedic s ne lum prea n serios. 1morul face ca munca s fie plcut i, n acelai timp, aduce creativitate i inventivitate.

Ai0liografie!

4J

*. (mstrong, 'ic)ael - .'anagementul +esurselor 1mane;, 3ucureti, >ditura

%odecs, 455B.

4.

3onciu, %tlina - +=ntroducere n managementul resurselor umane;, >ditura %+>&=,, 3ucuresti 455@.

B. %)iu, Fiorica, - .'anualul specialistului n resurse umane;, 3ucureti, %asa de

>ditur =recson, 4554.

6. %oates, %)arles .'anagement total;, >ditura $eora, 3ucureti, *AA@. ?. %OtP 'arcel, $aQeb /afsi - .Ee management au"ourdG)ui - une perspective nord
americane;, Ees presses de lG 1niversite Eaval >conomica, %anada, 4555. J. %reu +omeo, +ic)ard ,)an9s, -illbert %iobanu - .'otivarea anga"ailor n companiile romaneti - ntre mit i realitate;, 3ucureti, /+& 0&ezvoltare +esurse 1mane2, 455*.

@. &eaconu (le andrina, Potgoreanu ,imona, +aca Eavinia .'otivarea, satisfacia

i implicarea n munc, >ditura (,>, 3ucureti, 4556.

H. &inu, 'i)ai - .#undamentele comunicrii interpersonale;, >ditura (ll, 3ucureti,

4556.

A. Kicolescu 7vidiu, Ferboncu =on - .#undamentele managementului organizaiei;,

>ditura 1niversitar, 3ucureti, 455H.

*5. DennedM, %arol Paris,*AAB.

.$outes les teories du management;, 'a ima >diteur,

**. EaIes, (nn - .'anagement s9ills for t)e information managerX, (s)gate,
>nglande, *AAB.

*4. ,tanciu <tefan, =onescu 'i)aela - .%ultura i comportament organizaional;,

>ditura comunicare.ro, 3ucureti, 455J.

*B. DermallM, ,ultan .'aestrii managementului resurselor umane; >ditura 'eteor

3usiness , 3ucuresti, 455A.

*6. +adu, >milian., $igu, -., $ugulea, %., ,tate, 7., 3rindusoiu, %., - .'anagementul
resurselor umane;, >ditura (,>, 3ucureti, 455B.

*?. 7soian, %., .'anagementul resurselor umane;,>ditura Presa 1niversitara %lu"eana,

%lu"-Kapoca, 455J.

4@

*J. 3urlea ,c)iopoiu (driana, - .'anagementul resurselor umane;, >ditura

1niversitaria, %raiova, 455H.

*@. Popescu, &oina - .'anagementul general al firmei; >ditura (,>, 3ucureti, 455A. *H. III.)rfol9s.com

4H