Facultatea de Ştiinţe Economice şi

Administraţie Publică

Specializare:
Administrarea Studenţi
Afacerilor realizatori:
An d e s t u d i u II, Grupa I
Prof. Coordonator:
As. drd. Otilia Albu Andrieş Anca-Mihaela
Baboi Delia
 Ce reprezintă motivaţia?

Dintre toate p ro c e sel e d e

r e s u r s e u m a n e c are pot fi
dezvoltate în c adrul
organizatiilor, p ro c e s ul d e
motivare o c u p a u n loc
central d e o a r e c e , într-o
m a s u r a s a u alt a, toate
celelalte d e r iv a d in b u n a
fun c t io nar e a a c e s t u i a .

M ot iv ar e a reprezinta p r o c e s ul prin c are

a n g a j a t i i s u n t directionati s a lucreze în v e d e r e a
atingerii obiectivelor st abilite a l e organizatiei,
modul în care s e realizeaza a c e a s t a motivare
 Amenajarea si dotarea birourilor, achizitionarea unor
tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau
promovarea reprezinta unele din modalitatile de motivare si
impulsionare, fiecare contribuind într-un anumit mod la cresterea
performantelor si a satisfactiei angajatilor. Din pacate, nu toate
modalitatile de motivare pot produce efecte durabile, pe termen
lung.
Funcţ ia d e
motivare are drept scop
stimularea angajaţilor în
obţinerea de performanţe. Ea
începe cu recunoaşterea
faptului că indivizii sunt unici şi
că tehnicile motivaţionale
trebuie să se adapteze la
nevoile fiecărui individ.

Cuprinde
următoarele
activităţ i:
 Literatura d e
spe cialit at e n e p u n e
la dispoziţie
numero ase teorii
privind
motivaţia
resurselor
modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer) u ma n e :

teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)

teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)

modelul realizării nevoilor (D. C. Mc Clelland)

teoria aşteptărilor (V. H. Vroom)

modelul aşteptărilor (L. W. Porter şi E. E.

Lawler )

teoria echităţii (J. S. Adams)

teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)

 De ce este importantă motivaţia?

Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare reciprocă.

Spre deosebire de bani, materii prime sau alţi factori de producţie, oamenii reprezintă
pentru firmă mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivaţie şi
satisfacţie vor determina întotdeauna performanţele individuale şi organizaţionale.

De fapt, nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care o

alcătuiesc. Paradoxal însă, oamenii sunt totodată şi singurul activ care poate
acţiona împotriva scopurilor organizaţiei.
Fără a acorda prea multă importanţă resurselor umane din cadrul
unei organizaţii, proprietarii sunt adesea prea orbiţi de obţinerea profitului,
uitând sau neştiind ca acesta se poate mări, dacă motivaţia şi satisfacţia
angajaţilor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici decât pierderii
determinate de nesatisfacţia angajaţilor.

Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre "cum

putem face din resursele umane o forţă" sunt acum în topul dezvoltării
economice, aplică strategii antreprenoriale în managementul resurselor umane
şi rămân, an de an, între firmele performante. Iată de ce, este mai important
acum să acordăm atenţie capitalului uman, înainte ca firmele concurente să
descopere slăbiciunile acestuia.
 Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de
motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât
angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în
satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şi
controlul extern să mai aibă efectul din trecut.
Pentru a explica motivaţia, în rând,
încercăm să înţelegem prim ul
com portam entului: „ De ce
„de un ce”- individ
urile
acţionează într-un alt fel decât un altul?”; „De
ce individul încetează să facă un anumit
lucru deşi îi este necesar?”; „ De ce un
acelaşi motiv poate conduce la
comportamente diferite?”. La aceste întrebări
teoriile motivaţionale au încercat să ofere
răspunsuri prin investigarea mecanismelor
psihologiei umane.
 Teoriile motivaţionale diferă între ele şi în funcţie
de c u m explică comportamentul prin conţinutul motivaţiei sau
prin procesele psihologice determinante.Cele mai multe
dintre aceste teorii pot fi împărţite în trei tipuri de bază:
teorii de conţinut , teorii de proces si teorii de intarire.
 Teoriile de conţinut identifică factorii care incită
sau iniţiază comportament motivat. Acestea gravitează în
jurul unui set m a i mult sau mai puţin numeros de nevoi, care
stau la baza comportamentului.
 Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează
comportamentul. Acestea au în vedere sisteme de perspectivă
şi caută modele de interacţiune a mai multor variabile care
împreună determină comportamentul. Astfel, teoriile de proces
se focalizează pe interacţiunea persoanei cu mediul său,
punând accent pe înţelegerea procesului decizional ce stă la
baza comportamentului.
 Teoriile de intarire vizează factorii care determină
repetarea unui comportament.
 Problema cheie din punct de vedere a practicii manageriale, o reprezinta
realizarea unei motivatii cu eficacitate indicata. Contributia decisiva pe acest
plan poate si trebuie sa o aiba managerii. Stiinta managementului prin toate
conceptele si metodele sale ofera elemente de imbunatatire a motivarii.
Ştiinta si practica manageriala au conturat o serie de elemente relativ mai
simple, care vizeaza nemijlocit si in principal cresterea rationalitatii si
eficacitatii motivarii.

Recompensarea angajaţilor - are drept scop

asigurarea unor recompense financiare şi nonfinanciare consistente,
echitabile şi motivante, salarizarea fiind componenta centrală a
sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu
productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie
să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.
Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:

 construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute

(lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne
distinctive in echipamentul de lucru);
 asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
 multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza
diversificării sarcinilor pentru a solicita intregul potenţial
productiv al angajatilor;
 înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor
legate de condiţiile de muncă;
 organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi
grupuri pe baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în
conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă
simultan la potentarea cooperării.
 Avantajele motivării.
Angajaţii motivaţi asigură:

Calitatea sporită a produselor şi

serviciilor oferite ;
 Efort mai mare de a fi pe plac ;
Atitudine pozitivă faţă de
organizaţie ;
Respectarea mai atentă a
termenelor
limită ;

 Fluctuaţia redusă de personal ;

 Rate mici ale absentismului ;

1. Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care
apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează.

2. Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc
(aşteaptă) şi oferirea lor ca recompense.
 3. Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante,
ce le “sfidează” posibilităţile, incitând la autodepăşire, la
creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi, lărgirea
conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc.
 4. Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de
acordare în funcţie de caracteristicile salariaţilor, ajungând până la
personalizarea lor.
 5. Acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat
pentru a economisi resursele şi a asigura perspective
motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen lung, bazate

pe aşteptări rezonabile şi accesibile.
6. Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului
realizărilor şi performanţelor previzionate.

7. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel
ca acestora să le placă ceea c e fac, obţinându-se în acest m o d
autorecompensarea lor.

8. Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-
spirituale.

9. Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi
sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv obţinute.

10. Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la
diferite perioade, pe măsura necesităţilor.

11.Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat
după finalizarea proceselor de m unc ă programate.

12.Minimizarea sancţionării personalului.

13. Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe
care ei şi le doresc şi le aşteaptă în continuare.

14. Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia
ca fiind corespunzătoare.

Ac e ast ă t e h n ic ă implică o a sc u l t ar e a c t i v ă d e
către m a n a g e r a mesajelor t r a n s m i s e d e
interlocutor, c o nt inu at ă d e u n f e e d b a c k clar ş i
pr e c is, a s t f e l înc ât s ă s e p r o d u c ă o
comunicare e fi c a c e , s u b o r d o n a t ă realizării
 sarcinilor stabilite
Pe p ar c u r sul ş i obiectivelor
utilizării prev
s a l e m a n ag e izionate.
ri i trebuie
s ă r e s p e c t e mai multe r e g u l i . R e s p e c t a r e a
ac e sto r reguli e s t e d e n a t u r ă s ă a s i g u r e o
comunicare b u n ă , s ă s p o r e a s c ă înc rederea
ş i st im a subor donaţilor f a ţ ă d e m a n a g e r i ,
s ă faciliteze de zv o lt ar ea uno r relaţii
in te r pe r so nal e e fi c ie nt e.

Conţinutul s ă u principal c o n s t ă în a reacţiona
d e o ma ni er ă explicită prin aprecieri prompte -
pozitive s a u n e g a t i v e - f a ţ ă d e u n s u b o r d o n a t
d u p ă c e a c e s t a a realizat o s a r c i n ă , u n
obiectiv s a u a încheiat o p e r i o a d ă d e
 activitate.
M a n a g e r u l p o a t e m a n i f e s t a d o u ă tipuri d e
f e e d b a c k : pozitiv, d e l a u d a , d e mulţumire,
at un c i c â n d rezultatele s u n t ap re c ia te c a
b u n e ; n e g a t i v, d e critică, d e p e d e p s i r e ,
at un c i c â n d c o n si d e r ă c a n e c o r e sp u n zăt o a re
m u n c a , comportamentul ş i / s a u rezultatele
obţinute.Tehnic a f e e d b a c k u l u i motivaţional
v e r b a l s e b a z e a z ă n u m a i p e motivaţii
spiritual-morale.

Extinderea p o st u l ui c o n s t ă în c r e ştere a
varietãţii sarcinilor circumscrise u n u i p o s t ,
prin e f e c t u a r e a d e combinãri d e sarcini c e
apar ţin unor posturi care realizeazã p r o c e s e
d e m u n c ã înrudite ş i / s a u complementare în
cadr ul a c e l u i a şi compartiment s a u d o me n i u
 d e activitate.
S c op u l utilizarii a c e s t e i met o de e s t e
eliminarea efectelor “monotoniei” muncii prin
oferirea u n e i g a m e mai d i v e r s e d e sarc ini d e
realizat salar iatului. Ca urmare , potentialul
a c e s t u i a e s t e solicitat intr-o m a s u r a mai
mare , in te r esu l s a u p en tr u sar cinile d e
realizat c r e ste , c o n s t a t a n d u - s e u n p l u s d e
implicare, eforturi s i perfo rmant e. Efortul
motivational e s t e s u b s t a n t i a l , r e fl e c t a n d u - s e
at at in sporuri apreciabile d e produc tivitate
d e r e g u l a 1 0 - 3 0 % , cat s i intr-o calitate
 Îmbogãţirea p o st u lu i c o n s t ã în
încorporarea
conţinutul u nîn
u i p o s t d e e xe c ut at a u n e i
gam
var iat
e e maiş i mai importante d e sarcini,
c omp
re sp one tesab
nţili
e tãţ
ş i i d e e xe c uţ ie ş i c o nd u c e re ,
amto
au p li
nofi mi
cân a dş i rolul p o st u l ui
re sp e c ti v.
De ce este importanta
motivarea
angajatilor?

În e co n o mi a g r e a d i n zilele n o a s t r e , e s t e foar t e
important s ă a i o forţ ă d e m u n c ă mot i vat ă, ch iar mai

important c a n i c i o d a t ă !
 Un a n g a j a t mo t iv at e s t e u n a n g a j a t pr odu ct i v, iar
u n a n g a j a t produ ct iv e s t e u n u l pr ofi t abi l! Vezi c u m
funcţionează?

Când oame n ii n u s u n t motivaţi, e i d e v i n mai pu ţ i n
pr odu ct ivi , mai p u ţ i n creativi ş i n u - ş i mai d a u
in t e re su l pe n t r u c o m pa n i e . Acum mai mult c a
n i c i od at ă, a v e m n e v o i e d e o am e n i mot i vaţ i !
De c e e a ş a impor t ant ă mot i vaţ ia oa me n i l o r? Si mp l u : c a
să- ţ i poţi c o n t i n u a a c t i v i t a t e a ! P ăs t r e a z ă a c e s t lucru în
min t e ş i i at ă c â t e v a modalităţi prin car e îţi poţi mo t iva
angajaţii!
În primul r â n d , m oti vea ză- te p e
ti ne
E greu să te simţi motivat dacă şeful e
stresat, dezinteresat sau nemotivat.
Entuziasmul e contagios, deci
dacă angajaţii te văd pe tine
entuziast cu munca, vor deveni şi
ei!
Află apoi ce îi motivează pe
oameni.
Ar vrea mai mulţi bani? Timp liber
mai mult? Laude şi recunoaştere?
Ce-ţi m ot i ve a ză a n g a j a ţ i i ?
Oamenii sunt diferiţi, şi nu pe toţi îi
motivează acelasi lucru. Greşeala cea mai
mare ar fi să le dai aceleaşi bonusuri la
toţi. Unii apreciază banii, succesul,
recunoaşterea, popularitatea, alţii sunt
motivaţi de statut, avansarea în carieră,
sănătate, echilibru, învăţat. Discută cu
fiecare angajat despre preferinţele sale şi
crează un program prin care să-i poţi
respecta dorinţele.
Fă-ţi angajaţii să se simtă răsplătiţi, recunoscuţi, apreciaţi
Recunoaşte, e mult m a i bine să reţii angajaţii vechi, care ştiu c u m m e rg
treburile prin firmă, decât să angajezi alţii noi. Una din cele mai bune
modalităţi d e a reţine oamenii buni p e posturi e d e a-i face să se simtă
apreciaţi. Nu subestima niciodată valoarea unui simplu „Mulţumesc!”.
Manageriază-i cu succes pe angajaţii neperformanţi
În general, în companii, 20% dintre angajaţi îşi fac treaba foarte bine, 60% au
rezultate medii şi 20% nu se descurcă prea bine. Acest segment de 20% forţă
slabă d e m u nc ă poate trage în jos performanţele întregului grup. Câ nd le
permiţi celor „slabi” să scape fără muncă, îi jigneşti pe ceilalţi, şi îi faci să
înţeleagă c ă excelenţa nu e necesară.
Supraveghează-i de aproape pe cei slabi, ai grijă ca toată lumea să-şi respecte
descrierea job-ului pentru a putea să le compari rezultatele.
Apoi, decide d ac ă performerul slab este aşa pentru c ă nu înţelege c e are d e
făcut sau pentru că nu este compatibil cu jobul. Oferă-i training dacă are
nevoie, sau mută-l p e o altă poziţie. În niciun caz, nu trebuie să accepţi să ai
angajaţi slabi în firmă. Anunţă-i că sunt supravegheaţi şi că la intervale egale
vor fi evaluaţi.
Permite-le an gaj a ţ i l or
s ă - ş i exprime
dorinţele
Oamenilor le place să
creadă că părerile lor contează,
că ei contează! Un factor
motivant pentru angajaţi este
acela de a fi luaţi în considerare!
Apreciază şi părerile contrare,
căci şi ele duc la progres!
Provoacă-ţi
angajaţii s ă
gâ nd ea scă „big”
O companie este mare
dacă angajaţii ei sunt măreţi.
Încurajează-i să-şi continue
studiile, să-şi dezvolte talentele,
inspiră-i să-şi atingă scopul.
Învaţă-i că
oportunităţile sunt infinite!
Crează u n m e d i u pozitiv î n
fi rmă
Ai intrat vreodată intr-un birou şi ai simţit
energia negativă care pluteşte în aer?
Dacă vrei să-ţi motivezi angajaţii, trebuie
să promovezi o atmosferă care emană
energie pozitivă. Ai grijă ca fiecare
angajat să ştie că e nepreţuit pentru
echipă, descurajează bârfa şi nu te
angaja niciodată în ea. Ţine uşile biroului
deschise şi fii abordabil, şi încurajează-
ţi managerii să facă la fel.
Nu-ţi fi e frică s ă te distrezi
Doar muncă, fara distracţie... nu e
normal! Lăsaţi munca deoparte şi mai şi
distraţi-vă! Organizează petreceri cu
pizza, cu gogosi, curse cu carturi s.a.m.d.
Sper că ai inţeles că oricât de mare sau
de mică ar fi compania, o forţă de
muncă motivata este critică pentru
succes.
 Dac ă s e si m t apreciaţi d e către m a n a g e r l a locul d e m u n c ă ,
a n g a j a ţ i i vor fi motivaţi s ă lucreze m ai efi cient ş i s e vor simţi
mai b i n e . A s e simţi apreciaţi e s t e e c h i v a l e n t c u a le p l ă c e a
jobul p e ca re îl a u , a fi motivaţi d e s a l a r i u , a a v e a
oportunităţi p e nt r u a a v a n s a s a u a ur m a traininguri ş i a fi l a
curent c u ultimele noută ţi în d o m e n i u . A-ţi motiva a n g a j a ţ i i ş i
a le p ă s t r a u n moral ridicat p a r e s i m p l u , d a r e s t e o a d e v ă r a t ă
provocare – t rebuie s ă fi i în p e r m a n en ţ ă a t e n t a s u p r a
a s pe c t el or importante a l e impactului p e care îl creezi a s u p r a
 tuturor l a locul d e m u n că . Poţi s ă le creezi o zi extraordinară.
 S o s i r e a t a l a birou cr eea ză a t m o s f e r a
 întregii zile Utilizează c u v i n t e s i m p l e ,
 p ute rni ce , m ot i vaţiona le As ig ură -te c ă
 oam en ii ş t i u e xa ct c e te a ş t e p ţ i d e l a ei
 Oferă f e e d b a c k
 Prezintă c ons e c i nţele - at ât cele f a v o r a b i l e câ t ş i cele mai
 p uţ i n f a v o r a b i l e Fă ră m a g i e . Doar d i s ci p l i n ă
 Î n v ă ţ a r e a c ont i n uă ş i i n o v a r e a
 Fă-ţi timp p e nt r u p e r s o a n e l e d i n jurul t ă u
Concentrează-ţi a t en ţ i a a s u p r a dezvoltării p r o f es i on a l e a
a ng a ja ţ i l or Fii u n a d e v ă r a t lider
 Salon “Cristina”

 Transavia
 Cristina a absolvit liceul şi s-a angajat la un abator, dar în acelaşi
timp a urmat o şcoală de cosmetică. După absolvirea acesteia ea a continuat
să lucreze la vechiul său loc de muncă, dar şi-a mai găsit un loc de muncă la
un coafor. La acest coafor şi-a format o clientelă, iar salariul obţinut aici l-a
economisit într-un cont la bancă. După o perioadă de 9 ani, Cristina s-a gândit
că ar fi oportun să-şi deschidă propriul său salon de coafură pe care să-l
denumească "Salon Cristina". În acest scop a căutat şi a găsit un
apartament amplasat între o firmă mare productivă şi un cartier de locuinţe
pe care l-a cumpărat cu banii economisiţi la bancă (investiţia fiind de 20.500
$), iar pentru dotarea salonului a luat un credit de 17.500 $ de la o
bancă.

Cristina şi-a început activitatea propriei firme cu trei angajate, dintre

care două cu normă întreagă şi una cu jumătate de normă. Programul de lucru al
salonului este în zilele de marţi, miercuri, joi, vineri şi sâmbătă de la orele 10 la
18. Cristina lucrează în continuare la abator, astfel că în propria firmă
lucrează 3 ore/zi, iar sâmbăta toată ziua. În scurt timp noul salon şi-a format o
clientelă proprie, în mare parte prin preluarea clientelei pe care Cristina şi-a
format-o la coaforul l-a care a fost angajată.
După un an de activitate al salonului Cristina a apelat la specialiştii unei
firme de consultanţă cu scopul de a identifica noi căi de creştere a profitului
salonului de coafură. Principalele probleme discutate cu aceştia au fost:
-creşterea numărului de clienţi prin intensificarea reclamei efectuate atât în
reviste şi ziare de reclamă, cât şi pe panourile amplasate în faţa clădirii
salonului;
-metodele care pot fi folosite pentru a îmbunătăţi activitatea salonului prin
creşterea motivaţiei angajatelor, precum şi a clientelor;
-extinderea activităţii salonului prin oferirea unui serviciu de masaj, ceea ce
însă necesită o investiţie de aproximativ 5.000 $ pentru cumpărarea aparatelor
şi amenajarea încăperii respective (sumă care urmează a fi împrumutată).

Cristina a materializat problemele sugerate de serviciul de

consultanţă, astfel că a început să ofere şi serviciul de masaj în cadrul firmei
sale. Acestuia i-a făcut reclamă prin tipărirea unor fluturaşi pe care i-a
răspândit locuitorilor din cartierul învecinat, prietenilor şi cunoştinţelor, iar
celor care veneau să vadă salonul pentru masaj le prezenta o casetă video cu
serviciile efectiv oferite. Numărul clienţilor care apelau la acest nou serviciu a
început să crească, aceştia venind cu o regularitate mai mare sau mai mică,
fiind posibilă şi programarea prealabilă. Contabilitatea firmei este condusă de
o rudă a Cristinei care locuieşte într-o altă localitate şi căreia îi trimite
documentele.

1) Evaluaţi deciziile luate de Cristina privind crearea şi funcţionarea

firmei sale
2) Ce schimbări îi recomandaţi Cristinei privind îmbunătăţirea
activităţii salonului său?
a) pri v i n d î n fi i nţ area fi rmei:
- înfiinţarea propriului salon de coafură constituie o decizie oportună deoarece:
·pe de o parte, îi oferă şansa de a-şi valorifica cunoştinţele profesionale şi
experienţa dobândită
·pe de altă parte, Cristina are deja o clientelă formată în perioada în care a
lucrat
ca angajată a unui coafor, fapt ce constituie un avantaj, ea putând prelua această
clientelă
-nu are pregătirea profesională necesară – i-ar fi fost de ajutor nişte cursuri în
domeniul managementului
-se bucură de avantajele date de condiţia de proprietar şi manager în acelaşi
timp:
·motivaţia este maximă (lucrezi exclusiv pentru binele propriu, îţi satisfaci propriile
nevoi, eşti direct interesat pentru succesul afacerii)
·putere de decizie nelimitată: poate lua deciziile pe care le vrea, când vrea ea, fără
a depinde de aprobarea altcuiva, fără a fi nevoită să se consulte cu altcineva; este
singura răspunzătoare de rezultatele deciziei, evitându-se astfel situaţiile din
firmele mari, când nimeni nu îşi recunoaşte vina
·deţine toate informaţiile de care are nevoie – nu depinde de un manager care să-i
ofere informaţii vitale; fiind direct implicată, ştie tot ce „mişcă”, poate fi sigură că
nu omite nici un aspect al situaţiei atunci când ia o decizie
- totodată, condiţia de proprietar şi manager vine cu nişte dezavantaje:
·lipsa pregătirii manageriale
·incapacitatea de a acoperi toate domeniile, de a avea competenţe în toate
domeniile, de a fi „bun la toate” (ex. manager, contabil, agent de marketing)
·riscul de a amesteca afacerile cu familia, de a te înconjura de rude ineficiente
(contabilul)
·riscul de a aplica cunoştinţele dobândite anterior, fără a fi capabilă să le
b) p r i v i n d f u n c ţ i o n a r e a fi rme i :
- orarul de funcţionare al coaforului ar trebui corelat cu programul de lucru
al firmei productive învecinate pentru a oferi angajaţilor posibilitatea de
a frecventa „Salonul Cristina”
- numărul de ore în care Cristina se află în cadrul firmei sale este insuficient; ea
nu se poate ocupa în suficientă măsură de problemele de management, de
studierea concurenţilor, de supravegherea şi motivarea personalului; în plus,
se poate ca unele cliente care o cunosc din perioada în care ea era angajata
altui coafor să prefere să fie servite de ea, în caz contrar renunţând la serviciile
salonului
- nu este oportun să lucreze cu un contabil domiciliat în altă localitate: acest
lucru este costisitor şi se consumă timp cu transmiterea documentelor
- metodele folosite pentru stimularea clienţilor: insuficiente, sau chiar lipsesc
- decizia de a diversifica activitatea este foarte justă, fiind o condiţie impusă de
o economie de piaţă dinamică, într-o continuă schimbare; în plus, prin această
decizie îşi va putea întări poziţia pe piaţă.
c) p r i v i n d d e s f ă ş u r a r e a î n p a r a l e l a d o u ă act i vit ăţ i d e căt re
Cristina
- locul de mu n c ă de la abator este m a i sigur, îi sporeşte veniturile şi constituie
o sursă sigură de venit, oferindu-i o acoperire pentru situaţia în care afacerea
ei ar da faliment
- veniturile suplimentare de la abator o ajută la rambursarea creditelor
- totuşi, afacerea rezistă de 1 an şi dă semn e de prosperitate; dacă şi-ar
concentra toată atenţia şi toate eforturile asupra propriei afaceri ar putea să-şi
mărească considerabil veniturile, să câştige ma i mult decât câştigă la abator
- mu n c a la abator o epuizează – există riscul de a face prea multe lucruri, însă
nici unul bine.
2 ). Recomandări pen t r u î m bu nă t ă ţi r ea activităţii „Sa l on u l u i
Cristina”
- modificarea orarului de funcţionare, prin prelungirea lui (două schimburi
de lucru pe zi, de luni până sâmbăta inclusiv)
- oferirea de servicii inclusiv duminica (ar putea fi oferite chiar de Cristina,
sau de o singură angajată) – ar duce la fidelizarea clientelei – clienţii ar
şti că se pot baza pe serviciile salonului oricând, ceea ce le-ar spori
încrederea
- reducerea nr. de ore lucrate la abator (sau chiar renunţarea la acel
serviciu); pentru început ar putea lucra cu jumătate de normă, astfel
putând fi prezentă mai mult timp în propria firmă
- desemnarea unui locţiitor al ei, pe perioada cât ea se află la abator
- extinderea modalităţilor de reclamă: presa şi televiziunea locală, înscrierea
în ghidul serviciilor locale
- stimularea clientelei:
· prin îmbunătăţirea serviciilor oferite: calitate mai bună şi timp de servire
mai prompt
· reduceri de preţ pentru clienţii care, cu ocazia unei vizite la salon, solicită
două servicii; chiar oferirea gratuită a unuia din servicii (ex. masaj al
mâinilor) – pe viitor clienţii ar putea reveni chiar pentru serviciul respectiv
· diversificarea serviciilor: manichiură, pedichiură, cosmetică, frizerie, etc.
- angajarea unui contabil din aceeaşi localitate .
 Transavia sau cum se implică o companie românească în
motivarea angajaţilor săi
Piaţa locurilor de muncă a zilelor noastre este una foarte dinamică. Ca şi cum
provocările pe care le presupune un mediu de business în continuă schimbare nu ar fi
suficiente, mai nou managerii au de a face şi cu o forţă de muncă extrem de mobilă, aflată în
permanenţă cu un ochi pe site-urile de joburi pentru a afla care sunt cele mai noi şi atractive
oferte de muncă. “Bătălia” este cu atât mai dureroasă când vine vorba de specialişti, persoane
cu expertiză în domeniul lor de activitate şi care sunt cu atât mai greu de mulţumit.
TRANSAVIA este o societate pe acţiuni cu capital privat românesc înfiinţată în anul
1991, care are ca obiect de activitate principal creşterea păsărilor, pornind de la producerea
materialului biologic, producerea de furaje combinate, laborator pentru controlul materiilor
prime şi furajelor, creşterea puilor pentru carne, abatorizare şi prelucrarea cărnii de pasăre,
laborator de analiză a cărnii şi sfârşind cu activităţi de transport şi distribuţie. În prezent
societatea are o capacitate de creştere de 12 milioane de pui/an, astfel realizându-se anual
peste 35.000 tone de carne. În toamna anului 2006, compania Transavia a fost distinsă cu
titlul de “Furnizor al Casei Majestăţii Sale Regele Mihai I”.
Transavia este o companie modernă, cu viziune şi valori puternice. Până în anul
2012, Transavia îşi propune să devină mai mult decât cel mai mare producător de carne de
pui din România, şi anume cel mai respectat pentru calitatea produselor, a echipei
manageriale şi atractivitatea portofoliului de branduri.
 Produsele de la Transavia se adresează oamenilor de pretutindeni, preocupaţi de
calitatea vieţii, exigenţi şi cu un stil de viaţă modern.
În 2006, Transavia a ocupat primul loc în rândul companiilor din sectorul
bunurilor de larg consum – Fast Moving Consumer Goods (FMCG) - în „Top Capital: 100
Companii pentru care să lucrezi”, aflându-se pe poziţia a 17-a în clasamentul general. În
prezent, are peste 650 de angajaţi şi este în continuă dezvoltare. Succesul său se datorează
într-o foarte mare măsură politicii de resurse umane.
Şi pentru că am dorit să aflăm cum şi cât investeşte conducerea companiei în
procesul de motivare a angajaţilor săi, am obţinut câteva detalii concrete cu privire la modul
în care aceasta înţelege să stimuleze şi să îşi păstreze personalul.
Faptul că fiecare salariat este implicat profesional în diferite sectoare de
activitate, contribuie la sporirea încrederii şi la sentimentul de “mare familie”: “Ceea ce face
ca atmosfera de lucru să fie una destinsă şi motivantă, este faptul că angajaţii înţeleg şi
împărtăşesc valoarea “lucrului bine făcut”, valoare promovată şi cerută de conducerea
companiei”, apreciază Amelia Cenuşă, managerul HR Transavia.
 Oamenii sunt cea mai
importantă resursă a unei
organizaţii...
În măsura în care se încadrează
cerinţelor companiei. De aceea potretul robot
al angajatului este principalul sistem de
referinţă la care se raportează companiile
când vine vorba de a-şi lărgi rândurile.
Ceea ce căutăm la toţi candidaţii este
pasiunea pentru ceea ce fac, interesul şi
dedicarea pentru domeniul ales. Este
important pentru noi, să avem oameni
pasionaţi, astfel încât prin munca lor să poată
transpune această pasiune, în final, să o
transmită mai departe.
 Cum îşi motivează conducerea Transavia
angajaţii?

Una din modalităţile prin care Transavia îşi stimulează angajaţii este
garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de masă, produse
alimentare, transport zilnic către şi de la locaţiile companiei, prime şi daruri cu
ocazii speciale.
Pe lângă salariul de bază (care începe de la 1000 RON pentru un
muncitor necalificat), se acordă salarii de merit, diferite bonusuri în urma unor
profituri obţinute de departament sau echipa de lucru implicată într-un proiect
şi alte bonusuri individuale. De asemenea, se acordă prime cu ocazia
sărbătorilor de Paşte, Crăciun, 8 Martie, precum şi prime speciale pentru
angajaţii cu realizări deosebite. Toţi salariaţii beneficiază de spor de vechime în
muncă, precum şi pentru orele efectuate pe timp de noapte.
Pentru echipa de middle management, pachetul de beneficii
cuprinde: maşină de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurări medicale şi alte
recompense în funcţie de vechimea în companie, eficienţă şi implicare.
 Aşadar, beneficiile sunt corelate cu performanţa, fiind
iniţiate concursuri anuale privind rezultatele obţinute de sectoare cu
acelaşi tip de activitate, performanţele fiind evaluate şi premiate
corespunzător.
Motivarea angajaţilor este o provocare pentru orice
companie, având în vedere efervescenţa pieţei actuale. Programele
de dezvoltare profesională, managementul de carieră, deschiderea
managementului faţă de angajaţi şi, nu în ultimul rând, pachetul de
compensaţii şi beneficii sunt doar câteva dintre modalităţile prin
care creştem performanţele angajaţilor şi implicit ale companiei.
 Se investeşte în calificarea personalului şi
dezvoltarea profesională ...
Transavia alocă fonduri pentru selecţia, instruirea,
perfecţionarea şi calificarea personalului. Acest tip de investiţie se
aplică la toate nivelurile, conform necesităţilor fiecărei etape de
dezvoltare a companiei.
Calificarea personalului muncitor se află pe lista
preocupărilor majore ale conducerii Transavia. Pentru aceasta,
societatea are finalizate şi în curs de derulare o serie de cursuri de
calificare, urmând ca, până la jumătatea anului 2007, toţi
angajaţii sî deţină o diplomă de calificare profesională cu
recunoaştere în Uniunea Europeană.
Perfecţionarea managerilor de linie, a directorilor de
departamente şi a managerilor de top, este un alt punct important
din agenda conducerii. Aceştia beneficiază de programe de
formare, training-uri, întâlniri organizate cu personal cu funcţii
similare, pentru schimb de experienţă, în ţară şi în străinătate.
 Din punctul de vedere al reprezentanţilor Transavia, calităţile unui
potenţial angajat al companiei sunt, pe lângă o bună pregătire profesională,
onestitatea, loialitatea şi eficienţa.
Rămâne aşadar, la latitudinea fiecărui angajator să decidă dacă şi cât
doreşte să investească în procesul de motivare al angajaţilor săi, pentru a-i
ambiţiona în munca lor şi pentru a obţine rezultate bune pentru ei şi pentru
companie, în aceeaşi măsură.
În loc de concluzie, un sfat: rămâneţi mereu deschişi tuturor
sugestiilor care pot veni în sprijinul ameliorării eficienţei operaţionale
a companiei la cârma căreia vă aflaţi!
 CONCLUZII
În concluzie, se poate afirma că în viitor o forţă de muncă
educată, motivată şi beneficiind de un management modern va constitui un
avantaj strategic în orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care
se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată şi inspirată şi care
vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forţă de
muncă bine pregătită. Odată dotată cu angajaţi la un nivel corespunzător
de pregătire, responsabilitatea pentru îmbunătăţirea şi menţinerea unei
forţe de atracţie corespunzătoare a organizaţiei respective va reveni
managerilor de la toate nivelele.
 Deşi încă mai există angajatori
de „modă veche” care cred că a oferi prea
multe avantaje înseamnă o investiţie
costisitoare pentru bugetul companiei,
realitatea este cu totul alta: motivarea
angajaţilor nu implică costuri foarte mari,
ci dimpotrivă.
Managerul trebuie să se asigure
că fiecare angajat în parte este motivat,
pentru că, în felul acesta, va şti că
angajatul respectiv este şi productiv. Cu
alte cuvinte se acceptă de la început că
angajaţii au motivaţii/nevoi diferite care
trebuie satisfăcute. Faptul că cineva este
motivat de bani, nu este mai puţin onorabil
decât acela că cineva este onorat de
posibilitatea de a se califica mai bine.