1

C A P I T O L U L 2
STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
2.1 Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane
2.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
2.3 Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane
2.4 Politica n domeniul resurselor umane.Tipurile de specialiti n MRU
2.5. Politici de resurse umane specifice
2.6 Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane

2.1 Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Teoria i practica managerial pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz,
n fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale, precum
i permanenta adaptare la schimbare.
Strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii managementului firmei n fundamentarea
ansamblului de activiti legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului,
precum i protecia i sntatea acestuia.
In concepia multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de personal definesc inteniile
organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau
cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.
Dup George T. Milkovich i John W. Boudreau', strategiile resurselor umane ale unei organizaii se refer
la concepia fundamental a acesteia privind angajaii si; reflect tipul de decizii din domeniul resurselor umane,
decizii care sunt legate direct de condiiile organizaionale i de mediu.
Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroi specialiti n domeniu, ca, de exemplu,
Boxall (1993), sugereaz, totodat, o serie de alte aspecte care trebuie avute n vedere la formularea strategiile
din domeniul resurselorumane, astfel:
n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor umane;
strategia global a organizaiei poate avea o influen important asupra strategiilor din domeniul
resurselor umane, ns aceasta constituie numai unul din factori;
implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile din domeniul resurselor umane evideniaz o
serie de negocieri i compromisuri istorice;
ca rspuns la schimbrile sau evoluiile contextuale, managementul poate s ncerce s schimbe
semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor umane, dar nu toate conducerile vor
rspunde n acelai mod sau cu aceeai eficacitate.
Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritatea a specialitilor
menioneaz o problem deosebit de important, i anume, aceea de a da un sens general obiectivelor de
personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane n concordan cu nevoile organizaiei i ale
angajailor si.
Unele obiective strategice, pe termen lung, n domeniul personalului sunt menionate de G. A. Cole :
satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci ani, att ca numr de angajai,
ct i pe categorii;
meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, pstrarea i motivarea angajailor;
realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea acestora;
asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i perfeciona cunotinele i competenele
forei de munc;
asigurarea unui sistem corespunztor de comunicare;
Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de ansamblu a organizaiei,
avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat. Strategiile de personal sunt strategii pariale,
care se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de
resurse umane.

2

2.2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiilor diferiilor
specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.
Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezint Rolf Buhner
1
, care, n
funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, deosebete 3 tipuri de strategii de personal:
1. strategia de personal orientat spre investiii;
2. strategia de personal orientat valoric;
3. strategia de personal orientat spre resurse.

1. Strategia de personal orientat spre investiii
Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. Dac, n
viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspectele economice i tehnice, n prezent,
pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele umane.
Prin aceast orientare, nsei resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea
ulterioar, sau viitoare a firmei.
Dac se efectueaz din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale,
strategia de personal orientat spre investiii are unele avantaje, ca, de exemplu:
- diminueaz rezistena la schimbare;
- permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane;
- reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii;
- sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei;
- crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de pia,
deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal
anticipativ i continu.
2. Strategia de personal orientat valoric
Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor
sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosireacorespunztoare a potenialului acestuia.
Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat valoric are avantajul c
acord mai mult importan resursele umane. n acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul
orientrii unilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei.
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal orientat valoric este mult mai
potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan
deosebit o au valorile relevante pentru o anumit organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme
germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
- dorina de echitate sau dreptate;
- principiul performanei;
- realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
- relaiile sociale;
- informarea i comunicarea;
- dorina de siguran.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca, de
exemplu:
- valori tradiionale;
- valori noi;
- stri existente n cadrul firmei;
- stri care trebuie s existe n prezent;
- stri care trebuie s existe n viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n cadrul crora se realizeaz i
corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea complex a acestora.
3. Strategia de personal orientat spre resurse
Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, n opiniaIui Rolf Buhner, inversarea
raportului scop-mijloace.
3
In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil
coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De
asemenea, departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind
personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus,
dar cu resursele umane existente. ^
Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja
incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd
personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor.
Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, ntrebarea dominant, n
viziunea tradiional, Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei? trebuie nlocuit cu ntrebarea:
Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?"
Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona
rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului autentic concurenial.
Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea unei viziuni de ansamblu
sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de
faptul c potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De
asemenea, aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii unor noi
demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de
comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei
nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care
poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului, necesar,
printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att, strategia de personal orientat spre resurse,
spre meninerea i dezvoltarea resurselor umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.


2.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu
de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i a direciilor n care aceasta se
ndreapt.
Aceast abordare a strategiilor de personal necesit, n primul rnd, o evaluare general sau global a firmei,
n al doilea rnd, analiza planului de afaceri, iar, n final, identificarea problemelor specifice din domeniul
resurselor umane.
Din acest punct de vedere, n numeroase lucrri de referin din literatura de specialitate se menioneaz
frecvent importana deosebit a concordanei ntre obiectivele generale ale firmei i obiectivele din domeniul
resurselor umane, ntre strategia firmei i strategia de personal, ceea ce presupune:
asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;
dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale firmei.
In acest sens, principalele ntrebri crora este necesar s li se dea un rspuns ct mai adecvat sunt:
Ce strategic de firm este posibil n condiiile resurselor umane disponibile?"
Ce resurse umane sunt necesare n prezent i n viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor de firm?"
O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, analiza
resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice
domeniului resurselor umane care exist sau care pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme.
Din acest punct de vedere, principala ntrebare este: Unde ne situm n prezent n ceea ce privete
resursele umane?"
Scopul analizei menionate este nu numai acela al identificrii resurselor umane de care dispune firma, ci,
ndeosebi, acela al realizrii concordanei acestora cu deciziile strategice care, dup cum se tie, operationalizeaz
strategiile de personal.
Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate

const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane", conform cruia personalul este ncadrat sau grupat
ntr-o matrice performan-potenial cu urmtoarele categorii (fig. nr. 1):

4
1. angajaii problem;
2. angajaii cu performane previzibile;
3. angajaii cu performane foarte nalte;
4. semnele de ntrebare".

Fig. nr. 1. Matricea portofoliului de resurse umane
/ nalt \

P
o
t
e
n

i
a
l
u
l

d
e

p
e
r
f
o
r
m
a
n

i

d
e
z
v
o
l
t
a
r
e



?


Angajaii
cu performane
foarte nalte



Angajaii-
problem


Angajaii
cu performane
previzibile
Performana actual

n
a
l
t

5
1. Angajaii-problem
Sunt considerai angajaii cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane sunt complet nesatisfctoare i
care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaii-
problem prezint un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal. n condiiile n care ponderea angajailor-
problem este semnificativ n ansamblul salariailor din organizaie este necesar iniierea procesului de recrutare n
vederea atragerii unor angajai noi cu performane mai nalte.

2. Angajaii cu performane previzibile
Sunt acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor lor previzibile. De aceea,
la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea sarcinilor trebuie luate n calcul, mai ales, limitele potenialului
lor de performan i de dezvoltare.
3. Angajaii cu performane foarte nalte
Reprezint acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un nivel ridicat de performan i d
dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar. Deci, angajaii din aceast categorie au i calitile i potenialul de
dezvoltare care asigur perfecionarea ulterioar.
n realizarea obiectivelor strategice, organizaia poate conta cel mat mult pe aceast categorie de angajai datorit
nivelului sporit de performan i dezvoltare profesional.

4. Semnele de ntrebare"
Sunt constituite de acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar care lucreaz totui, n mod clar,
sub capacitatea sau posibilitile lor. Aceasta poate fi cauzat de mai muli factori: condiiile de munc nefavorabile,
nivelul redus al salariului, climatul social nefavorabil, divergenele cu superiorul etc. n aceste condiii, organizaia trebuie s
se preocupe de soluionarea ct mai rapid a problemelor aprute pentru a putea conta, n realizarea obiectivelor
strategice, i pe aceast categorie de salariai, care dispun de capaciti i posibiliti cu mult mai mari fa de cele pe care le
realizeaz la momentul respectiv.
Analiza atent a situaiei, existente a sarcinilor repartizate i a sistemului motivational trebuie s conduc, n cele
din urm, la folosirea ct mai deplin a ntregului potenial uman.
De asemenea, managerii trebuie s participe activ la procesul de elaborare a strategiilor de personal pentru a se
asigura att acceptarea acestora, ct i creterea responsabilitii managerilor pentru realizarea strategiilor respective.


2.4 Politica n domeniul resurselor umane.
Tipurile de specialiti n MRU

Politica n domeniul RU, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui angajat.
Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru RU la nivelul conducerii de vrf necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini
fa de RU pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica ntreprinderii n
raport cu RU.
Cerinele unei politici eficiente n domeniul RU pot fi sintetizate astfel:
- integrarea MRU n managementul ntreprinderii;
- obinerea adeziunii ntregului personal;
- acionarea la toate nivelurile;
- asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;
- antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
Michael Armstrong, evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor sau
intercondiionrilor ntre politicele de personal i obiectivele, strategiile i procedurile de personal (Fig. 3).
Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form concret scopurile avute n vedere.
Ele reprezint caracteristicile cantitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii
pentru evaluarea activitii viitoare n domeniul resurselor umane.
6
Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat, modalitile sau cile de
realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sau sub form de obiective.
Strategiile de personal, care vizeaz perioade viitoare n domeniul resurselor umane, servesc drept fundament
pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul lor, susin realizarea strategiilor de personal n fiecare din
principalele domenii ale managementului resurselor umane.
Politicele de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind unele
elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c politicele nu reprezint simple
concretizri ale strategiilor de personal.

Obiective
Strategii Proceduri Politici


Fig.3 Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile, politicele i procedurile de personal

Responsabilitatea MRU
Responsabilitate MRU revine att managerilor superiori ct i departamentului de specialitate (specialitii din
compartimentul de personal).
Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare ntreprindere, n funcie de misiunea
i specificul activitii.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale RU, stimulnd cooperarea eficient
dintre compartimentele firmei i departamentul de RU.
Managementul departamentului de RU are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra
coninutului activitilor domeniului condus.
Principalele responsabiliti ale departamentului de RU snt urmtoarele:
- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului personal
pentru propria activitate;
- elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderilor.

Tipurile de specialiti n MRU. Definirea funciei de personal.
Prin funcie se nelege activitatea administrativ pe care o presteaz cineva n mod regulat i organizat n
cadrul unei instituii sau organizaii, n schimbul unui salariu, dar i gradul pe care l deine cineva ntr-o ierarhie
administrativ.
Eficiena activitilor n MRU necesit profesioniti. Exist o varietate larg de funcii pe care specialitii RU
le pot ndeplini n ierarhia structurilor organizatorice ale unitilor economice. Exemple de funcii la diferite nivele.
7
Executiv: vicepreedintele cu RU, directorul de personal;
Managerial/funcional: manager de angajare; manager de personal; eful departamentului salarizare;
Specialitii: analist pentru funcie; interviuer; specialist n recompense i ajutoare;
De birou: funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.

Funciile din domeniul MRU pot fi ntlnite n 2 mari categorii:
1. Specialiti n probleme generale de RU- generaliti;
2. Specialiti ntr-un anumit domeniu al RU- specialiti.
Un generalist este o persoan cu responsabiliti pentru o varietate mai larg de activiti, n domeniul MRU.
Specialitii n domeniul RU, snt persoanele care posed cunotine, aprofundate i competen profesional
ntr-un domeniu limitat cum ar fi: testarea la ncadrarea i promovarea n munc, salarizarea i acordarea
recompenselor i ajutoarelor; analiza funciei i evaluarea performanelor .a.

2.5. Politici de resurse umane specifice
Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sauale funciunii de personal, pot
fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice, ca, de exemplu:
1. Politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de baza n practica relaiilor
cu angajaii, deoarece, n esen, se refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect
intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras,
religie sau stare civil.
Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a avea un acces echitabil la posturile
existente, la oportunitile de promovare i de pregtire profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator.
De asemenea, poate s prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune, s
ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice. n acest sens, n politica organizaiei trebuie s existe
meniunea c aceasta este o organizaie a oportunitilor egale".
Un aspect important al politicii oportunitilor egale sau de egalitate a anselor l reprezint, dup unii autori, ca,
de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca pornind de la unele informaii legate de angajai, organizaia s
poat stabili unde anume ar putea s apar situaii de discriminare arbitrar. De exemplu, ca urmare a monitorizrii
procesului de recrutare, pot fi luate msuri pentru sporirea numrului de cereri de angajare din partea candidailor
aparinnd diferitelor categorii minoritare.
2. Politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
a) meninerea explicit ca organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face;
b) angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
c) dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, din cnd n cnd, o infuzie de
personal nou, de snge sau suflu proaspt";
d) intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul nu poate fi evitat, asigurarea celor n
cauz de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n obinerea unui post;
e) dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei;
dreptul la tratament echitabil n probleme de disciplin;
f) maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului, ca, de exemplu: sntatea
fizic general, sntatea psihic/emoional, aspectele sociale sau speciale ale sntii personalului
(alcoolismul,fumatul, consumul sau abuzul de droguri, mbolnvirile de SIDA i altele);
g) dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munca n general i fa de hruirea
sexual n particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de
munc; aceasta cu att mai mult cu ct orice persoan care este considerat oarecum vulnerabil poate deveni
victima unui caz de hruire.

8
3. Politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau angajamentul organizaiei de a
dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s
avanseze n carier;
4. Politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c antrenarea sau implicarea ct mai
profund i ct mai eficace a membrilor si este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine
succesul competiional. Aceast politic va reglementa i maniera n care organizaia intenioneaz s comunice cu
angajaii, cu att mai mult cu ct comunicarea defectuoas sau lipsa comunicaiilor constituie una dintre principalele
cauze, sau surse de conflict;
5. Politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin
angajailor; asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprim o anumit filosofie colectiv, egalitar sau
individual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanei,
raportul ntre echitatea intern i extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;
6. Politica relaiilor cu angajaii" exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele n faa
managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare; n acest context, subliniem faptul c
noiunea de relaii cu angajaii", care are n vedere toate relaiile i raporturile reciproce, att formale, ct i
informale, care se stabilesc ntre angajai, are o sfer mai mare dect noiunea de relaii de munc" care se limiteaz
la reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;
7. Politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care organizaia intenioneaz s asigure
locuri i sisteme de munc sigure i sntoase;
8. Politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor umane n
general i creterea productivitii n special, precum i reducerea costurilor cu personalul.
Dup cum am mai menionat, politicile de personal se concretizeaz n programe sau proceduri specifice
domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s fie nelese, acceptate i deci credibile.

2.6 Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane

Organizare funcional.
Organizarea funcional const n gruparea activitilor de personal pe principalele activiti
componente, n funcie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora.
De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare i selecie, grupa de salarizare i grupa de integrare la locul
de munc etc. (fig.4). O astfel de structur permite o mai bun specializare i informare, dar presupune o calificare
mai bun a personalului de execuie care sintetizeaz informaiile cu caracter de decizie, emise de specialiti.

Director al directiei
RU
Administrarea
personalului
Recrutarea
personalului
Salarizarea
personalului

9
Fig. 4 Organizarea funcional

Avantajele organizrii funcionale constau n aceea, c n locul managerilor universali, care trebuie s fie
competeni n ndeplinirea tuturor funciilor, apar specialiti, care au o competen nalt n domeniul su i care
rspund de o anumit direcie n conducerea cu personalul.

Organizare matriceal.
Datorit ritmului accelerat al schimbrilor au aprut noi structuri organizatorice, numite structuri matriceale.
Ele constau din combinarea structurii funcionale cu structura pe proiecte, cumulnd avantajele i diminund
dezavantajele modelelor respective.
n cadrul acestui tip de structur exist diviziuni funcionale, care formeaz structura vertical i diviziuni
orizontale, constituite din echipe de proiect (program), provenite din membrii ai diviziunilor funcionale (fig. 5).
Odat ce proiectul este realizat, echipa respectiv se dizolv, membrii acesteia revenind n compartimente de origine.


Director al
Deparamenrtului
Resurselor Umane
Administ
personal.
Recru-
tarea
personal
Salariza-
rea per-
sonalului
Pregtirea
personalul
ui
(eful)
Directorul
Programei
(proiectului) 1
2
3
Directorul
Directorul
Scopul 1
Scopul 2
Scopul 1


Fig 5. Organizarea matriceal

Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat att efului de proiect ct i efului su
ierarhic din departamentul din care face parte.
Acest tip de structur asigur flexibilitatea necesar activitilor creative i inovative. Principiul de funcionare
al structurii matriciale const n stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect i funcie, care dispun de autoritate
autentic pentru ndeplinirea atribuiilor.
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadrul departamentului s asigure
realizarea obiectivelor organizaionale,
Dup alegerea sistemului de reorganizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuiilor i responsabilitilor
specifice.
n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective pn la 300 salariai) se organizeaz un compartiment de resurse
umane avnd ca responsabil un ef de serviciu. Structura acestui compartiment putem s-o prezentm n felul urmtor.

10
ef de serviciu resurse umane
Administrarea
personalului
Salarizarea
personalului
Recrutarea
personalului
-asigurri sociale
- omaj
- protecia muncii
- serviciul medical

Fig. 6. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderi mici i mijlocii.

n cadrul ntreprinderilor mari snt organizate direcii de resurse umane, a cror structur o putem prezenta n
felul urmtor.
Director al direciei RU
Administrarea
personalului
Salarizarea
personalului
Recrutarea
personalului
- Asigurri sociale
- omaj
- Protecia muncii
- Serviciul medical
Plan social
Studii generale
Relaii cu
reprezentanii
personalului
Conducerea
perspectivei
profesionale
- Tablou de bord
- Statistici
- Efective
Centru de formare

Fig. 7. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderile mari

Indiferent de mrimea ntreprinderii, respectiv de componena organizatoric a compartimentelor de RU, snt
obligatorii unele posturi de baz, avnd n atribuiile lor activiti solicitate de factorul uman al unitii, astfel:
- director (ef serviciu) al RU;
- responsabil cu gestiunea cadrelor;
- responsabil cu formarea profesional;
- responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului;
- responsabil cu studiile, aprecierile etc. asupra personalului.

ntrebri de verificare
1. Ce ar constitui o politic de personal i care este punctul de pornire n stabilirea ei?
2. Care sunt punctele forte ale strategiei de personal?
3. Care sunt nivelele ierarhice n structurile organizatorice?
4. Ce dificulti ntmpin, dup prerea D-voastr, managementul resurselor umane n organizaiile autohtone?