IMPACTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ASUPRA

PERFORMANTELOR ECONOMICE ALE FIRMEI

sef lucr.univ.dr.ing. Raluca Grasu, UTCB

sef lucr.univ.dr.ing. Valentina Manea, UTCB
sef lucr.univ.dr.ing. Daniela Cotescu, UTCB

Abstract: This paper deals with the importance of the human resources strategies related to the economic
performance of the company. There are presented the most important strategies and policies met in human
resources management, and there are shown the motivation policy in the construction companies.

In funcţie de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica abordată,

managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora
se înscrie şi managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului, a cunoscut
schimbări semnificative. Marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că
managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării
specializate şi se înscrie pe traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluţii şi diversificări, relativ
rapide, în numeroase domenii de activitate.

Managementul resurselor umane accentuează raporturile de reciprocitate dintre patroni şi

angajaţi: scopuri reciproce, influenţe reciproce, respect reciproc, recompense reciproce,
responsabilităţi reciproce.

Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a

diferenţiat şi s-a automatizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu, şi, în
consecinţă s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului
general.

Managementul este o artă şi trebuie ca managerii să încerce să înveţe în permanenţă despre

propria lor situaţie. Autocunoaşterea este esenţială ca şi evaluarea care reprezintă un
important factor motivaţional şi un factor de modificare a structurii personalităţii.

Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea activităţilor care

trebuie desfăşurate, corelate şi amortizate în domeniul resurselor umane, activităţi care sunt
mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor
obţinute.

În încercările de a preciza cât mai exact şi mai complet principalele domenii de activitate ale
MRU, au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta ţării
de provenienţă a autorilor.

Cu toate acestea, în ultimul timp specialiştii în managementul resurselor umane au ajuns la un

consens în ceea ce priveşte activităţile din domeniul MRU, care trebuie desfăşurate indiferent
de mărimea organizaţiilor.

Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (American Society for Training
and Development – ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate ale
managementului resurselor umane:
 pregătire şi dezvoltare;
  organizare şi dezvoltare;
 organizarea / proiectarea posturilor;
 planificarea resurselor umane;
 selecţie şi asigurare cu personal;
 cercetarea personalului şi sistemele informaţionale;
 recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
 consilierea privind problemele personale ale angajaţilor;
 sindicat / relaţii de muncă;

Având în vedere aceste domenii de activitate , De Cenzo, A. David şi P. Robbins sugerează

că, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcţii:
obţinerea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

Pentru a-şi putea realiza obiectivele, organizaţiile în general şi firmele în special, indiferent
de natura şi mărimea lor, au fost şi sunt obligate tot mai mult să facă faţă unor provocări de
natură să le solicite capacitatea de a-şi asigura şi menţine succesul competiţional prin
anticiparea evoluţiilor contextuale. De aceea, o problemă a cărei rezolvare condiţionează în
mare măsură dezvoltarea şi utilizarea raţională a resurselor umane constă în introducerea în
cadrul organizaţiilor a unor componente manageriale orientate sistematic spre obiective pe
termen lung.

În aceste condiţii, în concepţia şi fundamentarea activităţilor din domeniul resurselor umane,

un rol deosebit de important îl au strategiile şi politicile de personal, care nu reprezintă un
scop în sine, ci se impun, tot mai mult, drept componente esenţiale ale managementului
resurselor umane şi modalităţi manageriale majore de profesionalizare a acestuia.

1. Strategiile in domeniul resurselor umane

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialişti în primul rând,
faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra
resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale
organizaţiei.

În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul

obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalităţi de realizare a
acestora şi resursele necesare sau alocate, care asigură că structura, valorile şi cultura
organizaţiei, precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor
generale ale organizaţiei.

După George T. Milkovich şi John W. Boudreau , strategiile resurselor umane ale unei
organizaţii se referă la concepţia fundamentală a acesteia privind angajaţii săi, reflectă tipul
de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condiţiile
organizaţionale şi de mediu.

După cum subliniază aceşti autori, definiţia prezentată aduce în prim-plan trei probleme
deosebit de importante:
 deciziile managerilor privind relaţiile de angajare;
 efectele presiunilor mediului asupra organizaţiei şi asupra resurselor umane;
 legătura între condiţiile organizaţionale şi deciziile managerilor privind
resursele umane, legătură deosebit de importantă şi studiată cu prioritate de
numeroşi specialişti în domeniu.
Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la
obiectivele organizaţionale, cât şi de la conţinutul managementului resurselor umane, şi să
folosească o metodologie de investigare adecvată care să asigure o direcţionare raţională a
eforturilor din acest domeniu de activitate.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate , problemele esenţiale care pot avea un impact
deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor includ:
 intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de
dezvoltare a pieţei/producţiei;
 propunerile privind creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale;
 necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă, orientată spre
performanţă;

 alte imperative cultivate ale managementului, asociate cu schimbările în

filozofia organizaţiei în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaţiile,
lucrul în echipă, dezvoltarea unui ”climat de succes” etc.;
 alţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot avea
influenţă asupra organizaţiei, ca, de exemplu: intervenţiile guvernamentale,
legislaţia europeană, concurenţa sau presiunile economice.

Datorită caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroşi specialişti în domeniu, ca,

de exemplu, Boxall (1993), sugerează, totodată, o serie de alte aspecte care trebuie avute la
formularea strategiilor din domeniul resurselor umane, astfel:
 în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în domeniul resurselor
umane;
 strategia globală a organizaţiei poate avea o influenţă importantă asupra
strategiilor din domeniul resurselor umane, însă aceasta constituie numai unul
din factori;
 implicit sau explicit, factorii care influenţează strategiile din domeniul
resurselor umane evidenţiază o serie de negocieri şi compromisuri istorice;
 ca răspuns la schimbările sau evoluţiile contextuale, managementul poate să
încerce să schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul
de personal se concretizează, de obicei, în politici şi programe în domeniul
resurselor umane, dar nu toate conducerile vor răspunde în acelaşi mod sau cu
aceeaşi eficacitate.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii parţiale, deoarece
sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaţiei şi antrenează obiective
adecvate, şi resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globală. Aceasta înseamnă că
strategiile de personal se referă numai la anumite activităţi din cadrul organizaţiei, şi anume,
la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizează, de
obicei, în politici şi programe în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opţiunile
strategice şi resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse. De asemenea,
strategiile de personal, ca strategii parţiale, au aceleaşi componente şi implică un demers
metodologic de elaborare similar strategiilor globale.

Strategiile în managementul resurselor umane definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce

priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi cerinţele ce trebuiesc
satisfăcute în acest domeniu pentru a se atinge obiectivelor organizaţionale.

Domenii în care pot fi stabilite strategiile:

- asigurări şi selecţie cu personal;
- dezvoltarea angajaţilor;
- recompensele către angajaţi;
- relaţii cu angajaţii;

Implementarea resurselor umane începe cu identificarea şi recunoaşterea filosofiei şi misiunii

unei organizaţii şi continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor
tari şi a celor slabe, prognozarea activităţii de organizare, stabilirea obiectivelor şi revizuirea
planurilor. Planificarea resurselor umane se bazează pe informaţii exacte, fiind adecvată
specificului organizaţiei şi având drept scop asigurarea îndeplinirii obiectivelor generale.
Etapele planificării resurselor umane sunt :
- evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă;
- analiza disponibilităţilor cantitative ale resurselor umane existente;
- analiza posibilităţilor de asigurare cu resurse umane din organizaţie;
- planificarea şi implementarea propriu-zisă.

Planul resurselor umane se compune din planul de recrutare, planul de pregătire şi

perfecţionare şi planul de promovare. Cele mai utilizate tehnici folosite în prognoza
resurselor umane sunt prognoza Delphi, tehnicile de exploatare şi teoria deciziei. Elaborarea
oricărei prognoze în domeniul resurselor umane se bazează pe evoluţiile tehnologice,
financiare şi ale potenţialului uman şi material al organizaţiei. Analiza şi aprecierea
rezultatelor constituie un mecanism de autocontrol al planificării şi implementării resurselor
umane, servind la identificarea strategiilor optime de acţiune.

Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a concepţiilor

diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.

Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezintă Rolf
Bühner, care, în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, deosebeşte trei
tipuri de strategii de personal, şi anume:
 strategia de personal orientată spre investiţii;
 strategia de personal orientată valoric;
 strategia de personal orientată spre resurse;
 Strategia de personal orientată spre investiţii

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei.
Dacă se efectuează din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei
investiţionale, strategia de personal orientată spre investiţii are unele avantaje, ca de exemplu:
 diminuează rezistenţa la schimbare;
 permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane;
 reduce cheltuielile de pregătire şi angajare în momentul introducerii de noi
tehnologii;
 sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei
firmei;
 creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la
modificările determinate de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a
strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal
anticipativă şi continuă.
 Strategia de personal orientată valoric

Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea
intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare
a potenţialului acestuia.

În opinia multor specialişti în domeniu, strategia de personal orientată valoric este mult mai
potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de
strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizaţie.

 Strategia de personal orientată spre resurse

În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal

influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de personal contribuie
activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să
pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce
strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane
existente.

În strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja
incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de
realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.

Strategiile de personal servesc drept fundament politicilor de personal. Comparativ cu

strategiile, politicile au un grad mai detaliat al problematicii de resurse umane conţinând
elemente de tip operaţional (proceduri de lucru).

Politicile servesc ca referinţă în elaborarea deciziilor privind personalul fiind concretizate în

programe sau proceduri specifice.

Politicile de personal redau ansamblul de atitudini, de interdicţii, de orientări şi de direcţii

majore privind practicile manageriale deja consimţite în domeniul recrutării, menţinerii şi
dezvoltării resurselor umane.

Este necesar ca firmele să înţeleagă şi să-şi stabilească sistemele de valori reflectate în coduri
etice care să orienteze comportamentul personalului manifestându-se în politicile de personal.

2. Elaborarea politicii de resurse umane

O politică de resurse umane reflectă valorile de bază ale organizaţiei şi a valorilor acceptate
în aceasta.

Etapele de elaborare a unei politici de resurse umane sunt:

- analiza şi înţelegerea culturii de organizaţii existente şi a valorii
acceptate în aceasta;
- analiza politicii de personal existente;
- analiza influenţelor externe în organizaţii;
- consultarea managerului superior referitor la opiniile acestora;
- consultarea personalului şi a sindicatelor privind politica de personal;
- elaborarea politicii de personal în urma analizei informaţiilor de la
punctele precedente.

Pentru implementarea unei politici de personal aceasta trebuie să fie acceptată de manageri,
să devină operaţională prin decizia acestora şi difuzarea la toate nivelele organizaţiei. Este
recomandat ca politica de personal să fie formulată explicit, de preferinţă în scris, garantând
astfel coexistenţa ei.

Recompensarea angajaţilor este un domeniu deosebit de important al managementului

resurselor umane prin care se influenţează atât comportamentul cât şi eficienţa
organizaţională. Scopul unui sistem de recompense este în primul rând de a motiva personalul
pentru ca acesta să adopte comportamentul dorit de organizaţie.

Managementul recompenselor reprezintă procesul de elaborare şi implementare al strategiilor

şi politicilor de recompense care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele, prin
recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari şi prin motivarea corespunzătoare a acestora.

Strategiile de recompensare definesc intenţiile organizaţiilor în legătură cu politicile şi

sistemele de recompense ce urmează să fie elaborate pentru a asigura şi motiva corespunzător
personalului necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.
Ele trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
 Să derive din obiectivele şi strategiile generale ale organizaţiei;
 Să sprijine valorile tradiţionale ale organizaţiei;
 Să fie legate de performanţele obţinute;
 Să determine şi să sprijine comportamentul dorit din partea angajaţilor la toate
nivelele;
 Să se armonizeze cu stilul managerial practicat;
 Să ofere scala competitivă necesară pentru asigurarea cu personal necesar
performant;
Politicile de recompense asigură cadrul necesar concentrării intereselor concentrării
intereselor partenerilor sociali, exprimă o anumită filozofie colectivă, egalitară sau
individuală, realizând totodată cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea
adăugată să revină angajaţilor.

Managementul recompenselor constă în primul rând în proiectarea, implementarea şi

menţinere sistemelor de recompense ale angajaţilor care trebuie să fie continuu adaptate
evoluţiei performanţelor organizaţionale.

3. Sistemul de recompense

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor (veniturilor) materiale şi

nemateriale, financiare şi non - financiare, a facilităţilor sau avantajelor prezente şi viitoare,
determinate direct sau indirect de calitatea de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de
aceştia.

În majoritatea organizaţiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente decât
plata pentru munca de pusă sau performanţa realizată. Principalele componente ale sistemului
de recompense sunt cele prezentate în figura următoare:

Recompensele directe
Recompensele directe ale resurselor umane dint-o organizaţie se compun din salariul şi
adaosurile la salariu.
Salariul
Salariul reprezintă suma de bani primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele
obţinute de un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Salariul
poate fi: de bază sau tarifar (stabilit în condiţii standard, fără sporuri), nominal (valoare de
moment, sumă de bani), real (cantitate de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate cu suma
primită) sau minim (parametru al producţiei sociale la un nivel stabilit de Guvern.
Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii
generale:
- Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei (cerere-ofertă) şi
implicării agenţilor economico-sociali;
- Principiul negocierii salariilor;
- Principiul existenţei sau fixării salariilor minime;
- Principiul salarizării după cantitatea muncii;
- Principiul ”la muncă egală, salariu egal”;
- Principiul salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională;
- Principiul salarizării după calitatea muncii;
- Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă;
- Principiul liberalizării salariilor;
- Caracterul confidenţial al salariilor;
 Figura 1 Sistemul de recompense al organizaţiei

Sistemul de
recompense

Recompense
Recompense
indirecte
directe

Salariul de
bază Salariul de
merit

Salariu Plată
l

Programe de Plata
Timpului Servicii şi Sistemul de Plată
protecţie stimulente amânată
nelucrat alte
recompense
-Asigurări -Concedii de
- Facilităţi -Premiile -Planuri de
medicale odihnă
pentru Comisioanele economie
-Asigurări de -Sărbători
petrecerea -Salariul pe -Cumpărare
viaţă legale
timpului liber bucată de acţiuni
-Asigurări de -Concedii
-Maşină de -(acordul -Distribuirea
accidente medicale
serviciu direct) veniturilor în
-Asigurări -Aniversări
-Consultaţii -Adaosuri şi timpul anului
pentru -Stagiul
financiare sporuri la -Distribuirea
incapacitate militar
-Plata salariu profitului la
de muncă -Pauză de
şcolarizării -Salariu sfârşitul
-Pensii masă
-Concedii diferenţiat anului
-Prime de -Timpul de
fără plată (acordul
pensionare deplasare
-Echipament progresiv)
-Ajutor de
de protecţie -Cumpărarea
şomaj
-Plata de acţiuni
-Protecţie
transportului -Participarea
(securitate)
-Mese la profit
socială
gratuite
-Servicii
specifice

Stabilirea ierarhiei posturilor într-o organizaţie este pasul cel mai important în stabilirea
recompenselor în general şi a salariului în special, deoarece în urma acestei acţiuni se poate
fixa marja de variaţie a recompensei fiecărui post. Pasul următor constă în stabilirea concretă
a salariului pentru fiecare post şi angajat în parte, prin realizarea unei corespondenţe

Adaosurile salariale
Sporurile salariale sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de lucru
dificile, supraefort, muncă în afara programului normal sau vechime. Se apreciază, în general,
că vechimea angajatului în firmă îi sporeşte acestuia experienţa, cea ce face ca performanţele
sale să crească. De asemenea vechimea constituie condiţie de promovare într-o clasă
superioară de salarizare. Sporul de vechime şi condiţionarea promovării de vechime este, de
cele mai multe ori, în contradicţie cu performanţa reală. Cu toate acestea, sporul de vechime
se menţine în majoritatea sistemelor de salarizare ca plată a loialităţii faţă de firmă.

Recompensele indirecte

Recompensele indirecte se referă la facilităţile suplimentare oferite personalului, atât pe

perioada angajării acestuia cât şi după aceea, pe baza statutului de fost angajat. Acestea
reprezintă beneficii acordate sub forma unui pachet de avantaje, de tipul: pensii, masă
subvenţionată de companie, reduceri de preţ la produsele companiei etc. Beneficiile de acest
tip reprezintă grade diferite de interes pentru angajaţi. Principalele categorii de beneficii,
considerate recompense indirecte, sunt conţinute în următorul tabel:

Tabel 1 Categorii de beneficii indirecte ale angajaţilor

Beneficii de asigurare socială Beneficii de muncă Beneficii de funcţie
Pensii Mese subvenţionate (bonuri) Maşină de lux + şofer
Asigurări de viaţă Maşină de serviciu Pensii sau asigurări de
valoare majorată
Asigurări medicale Împrumuturi pentru Indemnizaţii de protocol
achiziţionare maşină sau
subvenţionare benzină
Oferire de credite Facilităţi pentru pregătire Telefon + cheltuieli aferente
profesională suplimentară
Creşe (grădiniţe pentru copii) Zile libere suplimentare Burse pentru copii
Sisteme de participare la Premii speciale cu diverse Concedii de lux
profit ocazii
Facilităţi la cumpărarea
acţiunilor firmei
Consiliere la disponibilizare
sau pensionare
Ipoteci cu preţ redus

În majoritate pachetelor de beneficii angajatului nu i se permite să opteze pentru beneficiile

care i-ar conveni cel mai mult, compania stabilind politica referitoare la acestea, funcţie de
plafonul maxim de costuri cu beneficiile disponibile.

Toate aceste politici si strategii ale managementului resurselor umane, implementate corect in
cadrul firmelor au un impact deosebit asupra performantelor economice ale firmei. In timp s-
a demonstrat ca aceste strategii manageriale in domeniul resurselor umane au adus firmelor
un personal mai bine pregatit, motivat ceea ce a dus la cresterea productivitatii si implicit la
cresterea profitului companiei.

BIBLIOGRAFIE

1. Aurel Manolescu MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Editura Coresi

Bucureşti, 1999
2. Georgeta Vintilă GESTIUNEA FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII Editura
Didactică şi Pedagogică Bucureşti, 2002
3. Horia D. Pitariu MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Evaluarea
Performanţelor Profesionale Editura ALL Beck, 2000
4. Sorin Ungureanu Introducere în MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Editura Romprint, 2003
5. Steliana Busuioceanu, Alina Dăneţ Contabilitatea societăţilor comerciale Editura
Economică, 2002