Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iasi

Strategii si politici in
domeniul resurselor umane
in domeniul asistentei
sociale

Profesor coordonator:
dr. lectr. Carmen Palaghia
AS, an II gr1
 Cuprins
1. Managementul serviciilor sociale

2. Tipuri de strategii in domeniul resurselor umane

3. Orientarea şi pregătirea personalului

4.Bibliografie
MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE

Definirea managementului social.

Managementul social îl putem defini ca “ştiinţa gestionării afacerilor sociale, în primul rând a
bunurilor şi resurselor umane şi materiale, în vederea obţinerii unei eficienţe maxime”
Managementul în asistenţă socială este necesar pentru a se asigura operativitate în soluţionarea
cazurilor sociale, flexibilitate în evaluarea situaţiei economico-sociale individuale şi, nu în
ultimul rând, eficienţă în procesul decisional. O caracteristică a serviciilor sociale este
eterogenitatea serviciilor şi specializărilor în rândul personalului, eterogenitate care influenţează
negativ calitatea serviciilor oferite.

Managementul activităţilor din domeniul asistenţei sociale poate fi abordat din cel puţin două
perspective:

- o perspectivă generală integrată managementului serviciilor sociale (de exemplu servicii

educaţionale, servicii în domeniul protecţiei sănătăţii, protecţie socială a unor categorii sociale
defavorizate sau cu risc crescut, servicii de asistenţă socială);

- o perspectivă restrânsă, ca un proces de organizare şi conducere a unor activităţi specifice,

adresate unei populaţiiţintă sau unor beneficiari precizaţi (de exemplu managementul serviciilor
de asistenţă socială a persoanelor vârstnice dintr-un centru rezidenţial).

Urmând modelul managementului general, managementul serviciilor sociale se desfăşoară pe

mai multe niveluri: - management de vârf – presupune luarea deciziilor importante şi formularea
strategiilor pe termen lung/mediu; se desfăşoară la nivelul ministerelor şi al factorilor decizionali
din cadrul marilor structuri organizatorice; - management de mijloc – presupune conducerea
structurilor medii, implementarea deciziilor de tip strategic şi elaborarea planurilor - managerii
de nivel superior (de vârf) sunt cei mai puţini la număr şi sunt responsabili de dezvoltarea
planurilor şi luarea deciziilor care să orienteze organizaţia; - managerii de nivel mediu transpun
scopurile şi planurile concepute de managerii de vârf în proiecte specifice. Majoritatea deciziilor
administrative se iau la acest nivel, decizii care rezolvă situaţii neaşteptate şi dezvoltă tehnici
pentru funcţionarea cât mai eficientă a organizaţiei; - managerii de nivel inferior (de prima linie)
pun în practică proiectele elaborate de managerii de vârf şi organizate de managerii de mijloc.
Neamţu (2001) specifică responsabilităţile asistenţilor sociali aflaţi în situaţia de manageri de
prima linie: - asistentul social trebuie să ofere o îngrijire sigură şi eficace pentru un număr larg
de clienţi; - asistentul social manager este responsabil de asigurarea bunăstării fizice, emoţionale
şi economice a unui grup definit de angajaţi (personalul organizaţiei de asistenţă socială).
Managementul organizaţiilor de asistenţă socială deţine o serie de caracteristici care îl disting de
alte forme de management. Astfel, managerii în acest domeniu trebuie:

- să cunoască foarte bine domeniul serviciilor sociale;

- să fie conştienţi de sistemul valorilor din asistenţa socială, sistem diferit de valorile din lumea
afacerilor;

- să conştientizeze faptul că supunerea personalului din organizaţiile de asistenţă socială este

foarte scăzută şi angajaţii nu pot accepta ierarhia şi stilul autoritar de management; personalul
care lucrează în asistenţă socială îşi desfăşoară activitatea cu un grad de autonomie profesională
şi de angajament faţă de etica profesiei de asistent social;

- să înveţe din propria experienţă; aceasta înseamnă, în primul rând, ca managerul să aibă
experienţă (participarea la proiecte, la diferite activităţi), să reflecteze la propria experienţă şi să
o revizuiască, să-şi evalueze cunoştinţele şi să le îmbunătăţească să stabilească un program
pentru activităţile în derulare şi să planifice următorul pas.

Orice strategie a prezinta urmatoarele caracteristici:

- se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate;

- este subordonata obiectivelor fixate;

- este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri de referinta si la diferite
momente (anumite componente ale strategiei firmei reprezinta obiective pentru domeniile
functionale; obiective ale organizatiei valabile la un moment constituie elemente de strategie
specifica la acel moment);

- reprezinta un plan de actiune pe termen lung care se realizeaza progresiv gratie unor eforturi
de durata;

- reprezinta baza stabilirii printr-un proces de cautare a planurilor strategice;

- necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice (feedback strategic).

Aplicarea strategiilor este posibila prin utilizarea unor instrumente importante care detaliaza
actiunile necesare, denumite politici.

In raport cu activitatile specifice procesului managementului resurselor umane, principalele

elemente care trebuie urmarite la stabilirea strategiei in domeniul resurselor umane sunt:

· masura in care elementele specifice functiei de resurse umane, asa cum sunt concepute prin
strategia functionala si politicile aferente, corespund cerintelor de implementare a strategiei de
ansamblu a organizatiei;

· planificarea fortei de munca;

· profesiile si meseriile specifice organizatiei a caror acoperire este critica;

· varsta medie a personalului, pe ansamblu, pe profesii si meserii, pe compartimente etc.;

· planul fortei de munca si componentele acestuia: planul de recrutare, planul de formare si

perfectionare, planul de promovare;

· fluctuatia personalului;

· recrutarea personalului: sursele posibile si formele de efectuare;

· selectia personalului: formele de efectuare, criteriile de referinta, procedurile folosite;

· integrarea psihosocioprofesionala a noilor angajati, folosirea factorilor de influenta,
pregatirea conditiilor necesare, responsabilitati;

· aprecierea personalului - obiective, criterii, corelarea cu nivelul de retribuire;

· promovarea personalului - principii, criterii, planul de promovare;

· evidenta personalului;

· retribuirea, sistemul de salarizare, nivelurile salariilor, conditiile de salarizare, controlul

stabilirii salariilor si al respectarii prevederilor legislative si normative;

· motivarea materiala si nemateriala a personalului;

· formarea si perfectionarea personalului, stabilirea cerintelor imediate si de perspectiva,

generale si individuale de formare si perfectionare, metodele si mijloacele folosite, planul de
formare si perfectionare, continutul si metodologia programelor, infrastructura materiala a
programelor, controlul si evaluarea rezultatelor acestora;

· activitatile si serviciile cu caracter social;

· relatiile cu sindicatele.

Analiza conditiei actuale a organizatiei in domeniul resurselor umane efectuata prin prisma
acestor elemente permite sa se defineasca liniile de forta ale noii strategii ce va fi urmata in
domeniul respectiv. Optiunea pentru o noua strategie se poate face dintr-o gama suficient de
larga de tipuri.

Politicile adoptate de catre o organizatie reprezinta declaratii generale sau intelegeri care
ghideaza gandirea si actiunea in luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activitatii ei.
Acest fapt pleaca de la preocuparea conducerii organizatiei privind resursele umane care necesita
precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta
deciziile. Acest ansamblu de reguli si atitudini constituie politica organizatiei in domeniul
resurselor umane.
Politicile limiteaza aria in care poate fi luata o decizie si asigura concordanta deciziei cu
obiectivele organizatiei daca se ia la nivelul ansamblului acesteia, sau ale activitatii functionale,
daca se ia la acest nivel. Politicile nu impun, deci, actiunile care trebuie intreprinse pentru
rezolvarea unei probleme, dar definesc limitele in cadrul careia se urmaresc obiectivele rezolvarii
problemei prin deciziile care se iau.

O politica eficienta in domeniul resurselor umane trebuie sa cuprinda:

 integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizatiei;

 obtinerea adeziunii intregului personal;
 actiuni eficiente la toate nivelurile;
 crearea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat;
 recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;
 stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei activitati;
 antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta
profesionala.

O politica in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina seama de importanta
personalului in cadrul organizatiei, de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele
generale ce trebuie indeplinite.

Tipuri de strategii in domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizatiilor in general si a firmelor in special, precum si a conceptiilor

diferitilor specialisti se reflecta si in diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.

Luand in considerare marimea cheltuielilor alocate de catre o firma in efortul de dezvoltare a

angajatilor sau a propriului potential uman, unii specialisti in domeniu sugereaza urmatoarea
clasificare a strategiilor de resurse umane:

 strategia "de conciliere";

  srategia "de supravietuire";
 strategia "in salturi" sau "hei-rup";
 strategia "investitionala".

Strategia "de conciliere", in cadrul careia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitatile de
personal vizeaza obiectivul prevenirii sau aplanarii unor eventuale conflicte cu caracter social,
care pot aparea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfectionarea
angajatilor sai.

Strategia "de supravetuire" se bazeaza pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a
carui marime, desi insuficienta, asigura coerenta actiunilor de personal.

Strategia "in salturi" sau "hei-rup", in cadrul careia se aloca sume importante pentru activitatile
de personal, insa acestea au caracter ocazional, constituind reactii de declansare a unor situatii de
criza acuta.

Strategia "investitionala", fondata pe conceptia alocarii continue a unor sume importante pentru
dezvoltarea potentialului uman. Dupa cum se poate constata, aceasta strategie este asemanatoare
cu strategia de personal orientata spre investitii a lui Rolf Bühner, in cadrul careia insasi
resursele umane devin obiect sau element de investitii pentru dezvoltarea ulterioara sau viitoare a
firmei.

3 Politici in domeniul resurselor umane

Decurgand din strategia organizatiei in domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui
domeniu trebuie sa satisfaca anumite conditii:

a) sa fie concordante cu obiectivele organizatiei;

b) sa reflecte si sa sustina valorile acesteia;

c) sa respecte prevederile cadrului legal, atat de riguros reglementat in cazul institutiilor

publice;
d) sa fie clar formulate in scris si larg difuzate;

e) sa fie concepute cu participarea cat mai larga a angajatilor organizatiei, astfel incat sa
constituie rezultatul unor negocieri temeinice;

f) sa fie corelate;

g) sa fie determinate de valorile de baza ale organizatiei, sa corespunda culturii acesteia.

Stabilirea politicilor in domeniul resurselor umane necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

1. analiza culturii organizationale, a valorilor promovate de aceasta;

2. analiza politicilor existente in domeniul resurselor umane (formale si informale, explicite si

implicite, scrise si nescrise);

3. analiza prevederilor legislative si normative care impun anumite orientari si restrictii

politicilor de personal;

4. consultarea managerilor si angajatilor cu privire la politicile in curs de elaborare,

negocierea acestora;

5. formularea noilor politici in lumina concluziilor rezultate din analize si a informatiilor

culese.

Orientarea şi pregătirea personalului

Orientarea personalului (integrarea) presupune oferirea de informaţii noului angajat în ceea ce

priveşte misiunea, scopul, funcţiile, politicile şi procedurile organizaţiei (Neamţu, 2001).
În procesul de orientare a noului angajat se identifică:
- istoricul organizaţiei;
- serviciile pe care organizaţia le oferă;
- politicile, procedurile, regulamentele organizaţiei;
- structura organizaţională care indică nivelul şi poziţia noului angajat în organizaţie;
- salariul, numărul de ore de lucru, concediul legal, de boală, sistemul de asigurări sociale;
- oportunităţile şi provocările lucrului în organizaţie.

Printre procedeele folosite în integrarea profesională avem:

- manualul noului angajat;
- instructajele;
- filmele de îndrumare;
- lucrul sub tutelă.

De asemenea, metodele de integrare diferă în funcţie de scopul angajării. Putem avea:

- integrarea directă pe post care solicită un ajutor crescut de la colegi şi supervizor;
- îndrumarea directă făcută de către un alt angajat, care face parte din grupul de muncă;
- descoperirea organizaţiei care presupune o perioadă de câteva luni de trecere a noului angajat
prin departamentele organizaţiei;
- încredinţarea unei misiuni cu scopul de stimulare a initiaţivei noului angajat (Fărcăşanu,
Moldovan, 2000).

Pregătirea personalului presupune asigurarea cunoştintelor şi abilităţilor necesare lucrătorilor

pentru a-i ajuta să-şi realizeze cu succes rolul lor.
Prin îmbunătăţirea abilităţilor şi tehnicilor de lucru, pregătirea permite o mai bună utilizare a
acestora şi creşte sentimentul satisfacţiei în muncă a angajaţilor.
Avantajele unei pregătiri profesionale sunt următoarele:
- productivitate şi calitate sporită a activităţii;
- creşterea deprinderilor de lucru cu noile tehnologii;
- scăderea necesităţii de supervizare;
- scădere a numărului de accidente;
- satisfacţie crescută a muncii.

Metodele de pregătire profesională pot fi:

- pregătirea profesională la locul de muncă prin instruire sau ucenicie;
- pregătirea profesională, în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei, prin participarea în
grup la elaborarea de proiecte, prin delegarea sarcinilor şi prin înlocuirea temporară a şefului
ierarhic;
- rotaţia pe posturi;
- participarea în grupuri eterogene de lucru;
- participarea ca instructor la programe de pregătire;
- participarea la şedinţe (idem).
În procesul de pregătire profesională un loc aparte şi foarte important îl ocupă motivarea
angajaţilor. Motivaţia reprezintă “măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea
unui scop”
Caracteristicile unei motivaţii sunt:
- efortul ca forţa comportamentului legat de muncă al persoanei;
- perseverenţa pe care o dovedesc angajaţii atunci când depun efortul pentru realizarea sarcinilor
de lucru;
- direcţia care măsoară modul în care angajaţii îşi dirijează efortul în vederea obţinerii unor
beneficii pentru organizaţie;
- obiectivele, fără de care nu am avea un comportament motivat.

Fără a insista pe teoriile motivaţionale cum ar fi: ierarhia valorilor a lui Maslow, teoria ERD a lui
Alderfer, teoria necesităţilor a lui McClelland, amintesc strategiile motivaţionale care pot fi
utilizate în agenţiile de asistenţă socială:
- încurajarea autoconducerii;

- stimularea încrederii în resursele proprii;

- orientarea stilurilor manageriale pe organizaţie;
- înlăturarea barierelor şi crearea oportunităţilor de dezvoltare pentru angajaţi;
- încurajarea creativităţii şi diversificarea posibilităţilor de alegere pentru angajaţi;
- abordarea motivaţiei în funcţie de stadiile profesionale şi de ciclurile de vârstă (Gherguţ, 2003).

Dezvoltarea profesională, spre deosebire de pregătire, are ca obiectiv însuşirea de cunoştinţe

utile în raport atât cu poziţia actuală cât şi cu cea viitoare.
Pentru dezvoltarea resurselor umane, managerii organizaţiilor de asistenţă socială ar trebui:
- să extindă resursele umane prin încurajarea participării voluntarilor;
- să păstreze implicarea faţă de şansele egale de angajare în muncă, chiar şi atunci când sunt în
situaţia de a face faţă reducerilor bugetare;
- să dezvolte metode eficace şi eficiente pentru recrutarea, selectarea şi evaluarea performanţelor
personalului organizaţiei;
- să asigure pregătirea/perfecţionarea pentru a îmbunătăţi eficacitatea ofertanţilor de servicii;
- să protejeze resursele umane valoroase prin măsuri de prevenire a epuizării personalului şi
îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă
Bibliografie

Diana Bodi- Managementul organizatiilor de asistenta sociala, Editura Universităţii

Transilvania Braşov,2007

Armnstrong Michael- Managementul resurselor umane. Manual de practica, Editura Codecs,

Bucuresti, 2003