Sunteți pe pagina 1din 4

Competena managerial

de gestionare a resurselor umane

Pornind de la premisa c performana unei organizaii depinde n mod direct de performana


resurselor umane pe care le integreaz, managerii sunt chemai s-i asume responsabiliti specifice
n raport cu aceste resurse. Elaborarea i aplicarea strategiilor n domeniul resurselor umane
reprezint un act specific activitii manageriale att n raport cu organizaia, ct i n raport cu
resursele umane, care pot deveni ageni ai schimbrii n mediul extra-organizaional.
Indiferent de domeniul n care managerul i desfoara activitatea n aceast perioad cu un
cadru normativ foarte fluid i dinamic, cunoaterea general a principiilor managementului
resurselor umane este obligatorie, urmrind ca aplicarea concret a principiilor si derularea efectiv
a activitilor specifice s fie realizate de fiecare manager n funcie de situaia concret i de cadrul
normativ existent la momentul respectiv. Organizaiiler care i permit, pot apela la serviciul unui
manager n resurse umane care, avnd parghiile necesare, pot oferi cadrul optimizrii acestui
domeniu.
Pentru societatea romneasc este momentul n care managementul resurselor umane
trebuie s-i centreze interesul asupra utilizrii optime a potenialului uman existent, investiii n
dezvoltarea resurselor umane si estimarea necesarului de competene pentru intervalul urmtor.
Dac n domeniul privat managementul resurselor umane este o activitate creia i se acord
o atenie deosebit, avnd la baz profesionalismul si performana, pentru sistemul bugetar (educaie,
sntate, cultur, s.a.) aceast activitate este nou deoarece toate operaiunile specifice (recrutare,
selecie, dezvoltare, disponibilizare) nu s-au realizat pn acum la nivelul organizaiei, ci la niveluri
ierarhice superioare din cadrul acestui domeniu. Descentralizarea unor astfel de organizaii face
necesar nsuirea nu numai de ctre manageri, ct i de ctre personalul din subordine, a acelor
principii ale managementului resurselor umane astfel nct s fie create condiiile unei mai largi
implicri i participri la viaa organizaiei, mai ales n condiiile n care ne-am manifestat dorina de
a tri ntr-o societate n care creativitatea, libertatea, pluralismul si tolerana sunt valori
fundamentale.
n aceast perspectiv dinamic, profitnd de cursurile de perfeconare din domeniul
educaiei, de experiena dobndit n ultimii 12 ani de activitate i de cunoaterea realitii din acest
sistem, ne-am propus s identificm cteva principii de baz ce trebuie respectate referitor la
gestionarea resursele umane. Acest fapt este cu att mai necesar cu ct organizaiile din sistem (coli,
licee, grupuri colare) nu beneficiaz de manager propriu de resurse umane. n acelai timp, vom
prezenta punctele slabe identificate n sistemul educaiei ca rezultat al gestionrii centralizate a
resurselor umane, cu propuneri de mbuntiri.
Managementul resurselor umane, care se definete prin aplicarea atribuiilor/funciilor
manageriale la domeniul specific al resurselor umane are un rol decisiv n funcionarea i
dezvoltarea unei organizaii colare deoarece:
- deciziile adoptate n acest domeniu au variate efecte manifeste si latente att asupra
organizaiei, ct i asupra resurselor sale umane ca indivizi i/sau grupuri;
- orice dezechilibru n acest domeniu poate genera disfuncii serioase la nivel organizaional,
avnd n vedere rolul cadrului didactic n procesul instructiv-educativ;
- prin intermediul strategiilor adresate resurselor sale umane, organizaia poate genera
schimbri individuale, pe care personalul le poate transfera i in mediul extins.

Avnd n vedere specificul domeniului luat n studiu, managerul organizaiei este chemat s
i asume responsabiliti n raport cu aceste resurse. n acest context, pentru a rspunde n mod
adecvat finalitilor unei organizaii colare care se confrunt cu schimbarea permanent,
managementul resurselor umane trebuie s i concentreze atenia asupra:
- utilizrii optime a potenialului uman existent;
- investiii n dezvoltarea resurselor umane:
- estimrii necesarului de competene pentru intervalul urmtor.
n aceast perspectiv, managementul resurselor umane se concentreaz la nivelul fiecrei
organizaii care i propune eficiena, schimbarea, dezvoltarea asupra urmtoarelor domenii
eseniale:
- atragerea resurselor umane de care organizaia are nevoie;
- dezvoltarea resurselor umane care funcioneaz n organizaie;
- motivarea resurselor umane angajate;
- meninerea resurselor umane care corespund cerinelor organizaionale.
Activitile generale ale managementului resurselor umane sunt la nivel organizaional
aplicate parial personalului propriu:
- planificare;
- recrutarea i selecia (doar pentru personalul auxiliar i de serviciu, nu pentru cel didactic i
de instruire practic);
- integrarea, orientarea si utilizarea;
- evaluarea, promovarea si recompensarea;
- transferul si disponibilizarea (prin pensionare, demitere sau concediere parial I.S.J., parial
organizaie).
Pentru a adopta decizii corecte n domeniul resurselor umane, managerii organizaiei colare
trebuie s ia n considerare un set complex de factori care in de:
- obiectivele urmrite de organizaie;
- caracteristicile i nevoile individuale ale angajailor;
- trsturile mediului extern n care organizaia evolueaz.
Uneori, deciziile de la nivelul organizaiei sunt alterate de interveniile I.S.J., iar de curnd
i a autoritilor locale, care nu in seama de factorii precizai mai sus.
Din perspectiva factorilor amintii, resursele umane ale organizaiei nu trebuie privite ca un
simplu instrument sau ca o component a costului, ci mai degrab ca un element crucial, ca un
capital autentic, ca o investiie rentabil n cadrul unei organizaii date, nu doar al costurilor de
producie, ci principalul agent al promovrii educaiei i performanei.
Realizarea obiectivelor organizaiei, n condiiile asigurrii simultane a satisfaciei
angajailor si, face necesar respectarea unor principii referitoare la:
- asigurarea oportunitilor egale pentru toi angajaii organizatiei, fr discriminare de sex,
religie, ras, vrst, statut marital etc.;
- respectarea dreptului la informare a fiecrui angajat;
- asigurarea recompenselor cuvenite;
- susinerea dezvoltrii profesionale pentru fiecare membru al organizaiei.
In funcie de contextul organizaional specific, de particularitile angajailor si (nivel
educaional, vrst, .a.), de factorii externi de influena (I.S.J., comunitatea local, parteneri, .a.),
pot fi elaborate i aplicate diferite tipuri de strategii n domeniul resurselor umane. Difereniate dup
elementul cheie pe care se centreaz, aceste strategii pot fi orientate, dup caz, ctre; investiia n
resursele umane, seturi axiologice, resursele de care dispune organizaa n cauz.
a) Strategii orientate catre investiia n resurse umane pune accentul pe elemente de natur s
faciliteze:
- micorarea rezistenei la schimbare,
- diminuarea fondurilor alocate pentru angajarea personalului,

- sensibilizarea angajailor n raport cu strategia de dezvoltare a organizaiei.


b) Strategiile orientate ctre seturi axiologice pun accentul pe anumite valori asumate ca
fundamentale: echitate, dreptate, performan, relaii sociale, comunicare, informare,
transparen.
c) Strategiile orientate ctre resursele existente la nivelul organizaiei pun accentul pe
dezvoltarea personalului de care organizaia dispune n prezent.
Indiferent de elementul cheie pe care se centreaz, strategiile particulare elaborate n
domeniul resurselor umane se constituie ca parte integrant a strategiei de ansamblu a organizaiei,
fiind orientate ctre realizarea acelorai obiective generale. n acest sens, gndirea strategic n
domeniul resurselor umane presupune asumarea unor principii si scopuri clare privind; situaia
prezent din organizaie, orizontul pe care organizaia dorete s l ating, soluiile care pot asigura
parcurgerea drumului de la momentul prezent la orizontul viitor dat.
Din pcate, n nvmntul preuniversitar romnesc, chiar i dup douzeci de ani de
reform, principiile prezentate mai sus sunt la faza de dezbatere.
Gestionarea centralizat a resurselor umane la nivelul inspectoratului., lipsa de comunicare
ntre organizaia colar i inspectorat, lipsa unei politici clare n domeniul resurselor umane, slaba
implicare a comunitii locale n viaa organizaiei colare, intervenia neprofesionist a autoritilor
locale, .a., toi acetia sunt factori perturbatori n ceea ce privete bunul mers al procesului
instructiv educativ.
Dintre consecinele acestor factori perturbatori la nivelul organizaiei colare ( n cazul
nostru, grup colar cuprinznd toate nivelurile nvmntului preuniversitar; precolar, primar,
gimnazial, liceal zi, seral si fr frecven, SAM) am identificat urmatoarele:
1. Procesul de asigurare cu resurse umane, dei determinant n cadrul managementului
resurselor umane, se realizeaz nc centralizat, la nivelul inspectoratelor colare.,
evalundu-se doar parial prin proba scris informaiile tiinifice, metodice i cele psihopedagogice. n acelai timp, cel selectat astfel, este repartizat intr-o organizaie colar fr
s cunoasc specificul locului de munca, elemente de cultur ale organizaiei respective, fia
postului, specificul comunitii locale.
2. Formarea si dezvoltarea resursei umane este necesar ntr-o societate in continu schimbare.
Cu toate c posibilitile de informare, formare si perfecionare sunt mari ; fond de carte,
reviste de specialitate, internet, cursuri organizate de CCD, masterate si cursuri
postuniversitare organizate n centre universitare, s.a.), accesul la ele este limitat de; salariile
mici, domiciliul n mediul rural, distane mari de centrele universitare i CCD. n prezent,
formarea i dezvoltarea resurselor umane se realizeaz mai ales prin gradele didactice,
devenite o formalitate, existnd si pericolul ca dup promovarea lor preocuparea pentru
formare s scad.
3. Instabilitatea resursei umane, prin meninerea unui mare numr de posturi pentru suplinire.
4. Acceptarea n sistem, mai ales n cadrul grupurilor colare, a unor specialiti fr o
pregtire adecvat, metodic si psihopedagogic, i care ajung s compromit organizaia
colar n faa comunitii.
5. Evaluarea resurselor umane, care de puin timp are la baz Legea calitii n nvmntul
preuniversitar, nu este ajutat de o nou metodologie de recrutare, selecie i formare (cea
veche innd seama doar de cantitatea de informaii deinut de cel evaluat) si nici de o
metodologie clar de aplicare a ei. Comisia de Evaluare i de Asigurare a Calitii la nivelul
organizaiei colare, format din cadre didactice care mai accept o sarcin n plus, nu sunt
instruii n vederea aplicrii Legii, care a mai suferit, ntre timp, numeroase modificri. De
remarcat c aceti evaluatori, cadre didactice de diferite specialiti, i arog un rol de
manager n resurse umane, fiind alei pe criterii ndoielnice i datorit faptului c la un
moment dat li s-a promis anumite avantaje financire ( fr aplicare n prezent). Experiena de

evaluatori la catedr nu este suficient, avnd n vederea complexitatea activitilor ce


urmeaz a fi realizate.
6. Intervenia factorului politic n viaa organizaiei colare i n managementul la nivelul
inspectoratului prin organizarea de concursuri n vederea ocupaii funciilor de directori si
inspectori de specialitate pe criteriul apartenenei politice i nu a pregtirii manageriale si de
specialitate. De aici, conflictele permanente ntre diferite grupuri din organizaii,
instabilitatea echipelor manageriale, s.a.
7. Salariile mici i determin pe tinerii valoroi i cu vocaie s nu intre n sistem sau, cei deja
intrai, s-l prseasc.
n vederea eliminrii sau diminurii influenei unora dintre factorii perturbatori mentionai
mai sus, propunem:
1. Posibilitatea organizaiei colare de a-i asigura resursele umane de care are nevoie pe baza
principiilor de management al resurselor umane ( printr-o selecie riguroas care s in seama
i de abilitile de comunicare, de parcursul profesional de pn atunci, de implicarea n
procesul instructiv-educativ).
2. Sprijinirea din punct de vedere financiar i material a resurselor umane n vederea formrii
continue.
3. Pregtirea evaluatorilor n vederea aplicrii Legii calitii prin cursuri profesionale adecvate
(nu formale, ca n prezent).
4. Stabilitatea cadrelor didactice n organizaia colar, ca factor esenial n vederea realizrii
unei educaii de calitate.
5. Promovarea n cadrul organizaiilor colare i a inspectoratelor a unor echipe manageriale
performante, credibile la nivelul comunitii, selectate pe baza competenelor profesionale.
6. Creterea salariilor pn la un nivel motivant.
n aceste condiii este de dorit o nou Lege a educaiei care s aib la baz principiile
managementului resurselor umane i care s corespund actualelor i viitoarelor cerine de pe piaa
muncii, avnd n vedere faptul c n organizaia colar, cu rabdare si profesionalism, trebuie s se
contruiasc ceteanul de mine.
Bibliografie
1. Guliciuc, Viorel, (2008), Introducere n resurse umane, curs, Universitatea tefan cel Mare
Suceava.
2. Iosifescu, Stefan, (2000), Managementul educaional la zi, n InfoEducaional, An. I, nr.1.
3. Iosifescu, tefan, (2001), Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt,
Bucureti.
4. Pnioar, Georgeta ; Pnioar, Ion-Ovidiu, ( 2007), Managementul resurselor umane. Ghid
practic. Ediia a II a, Editura Polirom.
5. Siminiceanu, Elena, (2009), Procesul de asigurare cu resurse umane si evaluarea lor n
nvamntul preuniversitar, disertaie, Universitatea tefan cel Mare Suceava.