MINISTERUL EDUCAȚIEI NAŢIONALE

LICEUL TEHNOLOGIC MESERII ȘI SERVICII BUZĂU

PROIECT

PENTRU CERTIFICAREA COMPETENȚELOR PROFESIONALE

NIVEL 4

PROFILUL: SERVICII

DOMENIUL: ECONOMIC

CALIFICAREA PROFESIONALĂ: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE

ÎNDRUMĂTOR:

Prof. ALBU JEAN CRISTIAN

ELEV: SIMION CONSTANTIN

CLASA: a – XIII – a B SERAL

BUZĂU 2018
 TEMA PROIECTULUI

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE LA O

SOCIETATE COMERCIALĂ

2
Cuprins
Argument …………………………………………………………………4

Capitolul 1 Personalul – resursa cea mai importantă a firmei…………………………6

1.1. Locul și rolul activității de management a resurselor umane…………6

1.2. Organizarea compartimentului de Resurse Umane……………………7
Capitolul 2 Motivarea și gestiunea recompenselor………………………………………11

2.1. Nevoia și motivarea în muncă………………………………………….11

2.2. Strategii de motivare…………………………………………………….12
2.2.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii……………………12

2.2.2. Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii………………………..12

2.2.3. Implicarea angajaţilor…………………………………………………13

2.2.4. Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă………………………14

2.3. Salarizarea – principala formă de recompensare………………………14

2.3.1. Contractul de muncă……………………………………………….14

2.3.2. Componente ale sistemului de salarizare…………………………..16

2.3.3. Salarizarea…………………………………………………………..18

2.4. Alte recompense………………………………………………………….22

2.4.1. Sistemul de premii şi alte stimulente……………………………….22

2.4.2. Sistemul de sporuri şi alte adaosuri la salarii………………………23

Capitolul 3 Motivarea și salarizarea resurselor umane la S.C. DANY S.R.L……………….24

3.1. Prezentarea generală a firmei S.C. DANY S.R.L……………………………..24

3.2. Categorii de personal………………………………………………………….25
3.3. Strategii de motivare în cadrul S.C. DANY S.R.L..................................................26
3.4. Salarizarea personalului şi alte drepturi……………………………………....29
3.5. Propuneri de îmbunătățire a activităților de motivare și salarizare în cadrul firmei S.C. DANY
S.R.L. 31

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………..33

3
ARGUMENT

Supravieţuirea oricărei economii naţionale, prosperitatea si bunăstarea membrilor săi, sunt

influenţate în mod direct în mare măsură de performanţele firmelor din economia respectivă.
Acestea depind, la randul lor, într-o măsură insemnată de valoarea managementului, de calitatea
gestionării resurselor, între care un loc însemnat revine resurselor umane.
În aplicaţiile managerile ale organiţiilor anterioare celui de-al II-lea război mondial,
salariaţii erau priviţi ca forţă de muncă sau ca mână de lucru, importantă era capacitatea acestora
de a pune în valoare (de a transforma resursele materiale şi financiare de care dispune
organizaţia). În ultimii 50 de ani, cu precădere în societatea informaţională, într-o lume aflată în
prim proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentând organizaţia, deţin rolul
primordial în dezvoltarea acesteia; capitalul uman a înlocuit ca importanţă strategică, capitalul
financiar.
Mâna de lucru este considerată “productivă” şi “neproductivă”, stabilindu-se astfel o
clasificare voit discriminatorie; munca intelectuală a fost multă vreme desconsiderată, şi slab
remunerată în toate societăţiile, cu precădere în cele totalitare. Forţa de muncă este privită ca un
întreg lipsit de individualităţi; salarizarea era făcută, în cel mai bun caz proporţional cu volumul
şi în funcţie de calitatea muncii prestate. Lipsea cu desăvârşire simularea iniţiativei angajaţilor,
cărora le era interzisă abaterea de la reglementările stabilite de conducători.
Activităţile care caracterizează managementul resurselor umane, au evoluat şi sunt deosebit
de complexe: pe de o parte, datorită naturii speciale a subiecţilor care sunt implicaţi în procesele
de muncă şi, pe de altă parte, datorită întreprătunderii acestor activităţi cu altele, proprii
managementului general organizaţional. Schimbările impuse sunt cerute de mediul exterior
organizaţiei determină schimbări interne, inclusiv de personal; schimbările de personal atrag
după sine stabilirea de noi performanţe şi prezentarea unei noi oferte pentru piaţă.
Astfel, apare tot mai important rolul evaluării contribuţiei pe care salariaţii o aduc la
dezvoltarea organizaţiei, a gradului de implicare în adoptarea deciziilor manageriale care, treptat,
se depolarizează. O problemă de mare dificultate managerială este integrarea şi dezvoltarea
carierei angajaţilor din alte ţări; interferenţele culturale, diferenţele de pregătire generală şi
profesională, percepţia diferită a politicilor organizaţionale, problemele sociale şi altele
asemenea fac, în prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor
care folosesc personalul de origine autohtonă şi externă.

4
 Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlalţi
manageri superiori şi departamentului de specialitate al oprganizaţiei.
Iniţial managerii firmei selectează personalul care va ocupa posturile departamentului de
resurse umane. Este recomandabil ca întreg acest personal să aibă o pregătire complementară de
psihologie. Specialiştii în managementul organizaţiei proiectează şi propun spre aprobarea
managerilor generali organigrama firmei.
Directorii şi şefii serviciilor subordonate departamentului resurselor umane trebuie să aibă
experienţă managerială, să cunoască legislaţia muncii, să fi dovedit anterior că au cunoştinţe
fundamentale în domeniile: contabilitate, management, statistică, relaţii publice, psihologie,
sociologie, politici publice, limbi străine. Nu în ultimul rând, specialiştii departamentului trebuie
să fie urmat de cel puţin un stagiu de documentare într-o organizaţie performantă în domeniul
administrării resurselor umane.
Managementul resurselor umane vizează o cooperare permanentă a tuturor angajaţilor
pentru a îmbunătăţii calitatea produselor şi serviciilor oferite de firmă, calitatea funcţionării
acesteia cu scopul de a asigura profitabilitatea şi continuitatea afacerii.

5
 Capitolul 1 - Personalul – resursa cea mai importantă
a firmei

1.1. Locul și rolul activității de management a resurselor

umane
Obiectivul esențial al Managementului resurselor umane constă în asigurarea si
dezvoltarea permanentă a potențialului uman, astfel încât să se obțină performanțe profesionale
optime, utilizând cele mai adecvate metode și mijloace de muncă.
Indiferent de specificul activităților desfășurate de către o organizație, managementul
resurselor umane al acesteia are următoarele categorii de obiective:
 obiective strategice, pe termen lung și mediu, care vizează în speță planificarea si
organizarea resurselor umane;
 obiective operaționale, de natură tactică, care au în vedere activitățile de zi cu zi
privind administrarea si gestionarea resurselor umane disponibile.
Strategia, în general, îmbină cunoasterea prezentului cu previziunea viitorului, iar pentru a
defini o strategie necesară realizării unor obiective sunt necesare informații despre trecut, prezent
si viitor.
Stabilirea unor strategii reprezintă un proces complex de previziune a activității
organizației, care să-i permită acesteia să identifice, să cuantifice și să mențină în mod continuu o
corelație permanentă între resurse și obiective, pe de o parte, și să cunoască oportunitățile oferite
de mediul ambiant, pe de altă parte.
Strategia resurselor umane trebuie să țină seama de strategia de ansamblu a organizației dar
și reciproc, strategia resurselor umane reusindîn felul acesta - să furnizeze suportul necesar
pentru realizarea obiectivelor organizaționale.

6
 1.2. Organizarea compartimentului de Resurse Umane
Odată cu cresterea dimensionalității si a complexității activităților ce se desfăsoară în
cadrul organizațiilor, a diversității din ce în ce mai mari a problemelor pe care le prezintă
resursele umane, apare necesitatea stringentă ca funcțiunii de resurse umane să i se acorde
importanța cuvenită si să se creeze un cadru organizațional adecvat. Aceasta implică înființarea
unui organism de muncă distinct, cu personal specializat, care să fie capabil să aplice o politică
de personal justă.
Responsabilități privind gestionarea si organizarea resurselor umane revin atât managerilor
situați pe niveluri ierarhice superioare cât si acestui organism de specialitate. Cooperarea dintre
acesti factori este hotărâtoare pentru succesul organizațional.
Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității Managementului resurselor
umane este stabilită de către managerul general, căruia i se subordonează pe cale ierarhică
directă conducătorul acestui organism.
Există o mare varietate în organizarea funcțiunii de resurse umane, aceasta diferind în
funcție de mărimea organizațiilor, domeniul de desfăsurare a activităȚilor din cadrul acestora;
obiectivele urmărite; importanța acordată multiplelor activități ale acestei funcțiuni.
În figura nr 1 se prezintă câteva posibilități de reprezentare a organizării structurale a
funcțiunii de resurse umane.
a) Organizarea unei Direcții de resurse umane complexe
Figura 1.(a)

7
 b) Organizarea pe domenii de acțiune
Figura 1.(b)

c) Organizarea pe obiective
Figura 1.(c)

În ceea ce priveste categoriile de activități ale managementului resurselor umane,

Societatea Americană pentru Pregătire si Dezvoltare (ASTD) identifică nouă domenii principale
de activitate ale MRU:

8
 1. pregătire și dezvoltare;
2. organizare și dezvoltare;
3. organizarea/proiectarea posturilor;
4. planificarea resurselor umane;
5. selecție și asigurarea cu personalul;
6. cercetarea personalului și sistemele informatice;
7. recompense/avantaje sau ajutoare acordate;
8. consiliere privind problemele personale ale angajaților;
9. sindicat/relații de muncă.
Alte opinii din literatura de specialitate consideră ca principale categorii de activități ale
managementului resurselor umane:
 planificarea, organizarea si gestionarea eficientă a resurselor umane;
 evaluarea (aprecierea) performanțelor profesionale;
 remunerarea si recompensarea muncii prestate;
 asigurarea condițiilor optime de muncă;
 alte activități cu caracter social.
Fiecare activitate, la rândul său, cuprinde un set de atribuții specifice, cum
este de exemplu- activitatea de recrutare, selecție, angajare ce presupune:
- stabilirea criteriilor de recrutare și selecție;
- elaborarea și aplicarea tehnicilor și instrumentelor de selecție;
- angajarea pe posturi de muncă;
- elaborarea și negocierea contractelor de muncă;
- asigurarea condițiilor de integrare a noilor angajați.

9
 Capitolul 2 - Motivarea și gestiunea recompenselor

2.1. Nevoia și motivarea în muncă

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre cele mai
frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de
abordări, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează, deosebim două
accepţiuni majore ale motivării:
Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Această optică încă
mai predomină atît în teoria, cît şi în practica managerială mondială.
Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă
asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o constituie axarea asupra
stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal şi în organisme care au
interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. Principalii stakeholderi care, de regulă,
se au în vedere sunt: proprietarii, clienţii, managerii, salariaţii, sindicatul, furnizorii, banca,
administraţia centrală şi/sau locală, comunitatea locală etc.
Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile sensibil diferite
ale motivării.
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină
stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe
de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi realizarea
obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
Conţinutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepţia managerială şi
economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepţii, combinate cu

10
diversitatea extremă a personalului şi situaţiilor manageriale din organizaţii îşi găseşte reflectarea
în eterogenitatea pronunţată a concepţiilor şi practicilor manageriale.

2.2. Strategii de motivare

Mulţi manageri consideră că se poate realiza o creştere a productivităţii în urma

investiţiilor în sisteme informaţionale, roboţi, sau modernizarea proceselor de producţie. Cu toate
acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susţine cu
claritate: „În companie există o singură esursă: oamenii şi conducerea acestor oameni ...
diferenţa dintre mediocritate şi excelenţă este rezultat al motivaţiei (acestor oameni). Motivaţia
este liantul ce leagă laolaltă obiectivele şi strategiile organizaţiei ...“.
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a acestora
în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiilor personale, cât şi creşterea
productivităţii. În general, o combinare a acestor strategii conduce la obţinerea celor mai bune
rezultate.

2.2.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii

Conform celor spuse de doi experţi de marcă ai Managementului Resurselor Umane, Fred
Luthans şi Robert Kreitner, de modul în care angajaţii percep consecinţele muncii lor depinde
menţinerea ratei înalte a productivităţii. Dacă ei cred că o creştere a productivităţii va fi
răsplătită, mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizaţiile ar
trebui să pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajaţi.

2.2.2. Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii

Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaţii

aşteaptă ca ceea ce ei dau organizaţiei să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echităţii este o teorie motivaţională care explică modul în care angajaţii răspund
situaţiilor în care ei simt că au fost răsplătiţi mai puţin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au
realizat.
În rândul angajaţilor pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive, în
special al salarizării.

11
 Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaţie este
marele motiv pentru care profesioniştii ce se ocupă cu resursele umane trebuie să se consacre
percepţiei inechităţii şi corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.
În tabelul 1 care prezintă rezultatele unei cercetări realizate în SUA cu ajutorul unor
manageri de la mai multe firme, sunt dezvăluite tehnicile manageriale utilizate în scopul
asigurării echităţii la locul de muncă.
Tabelul 1

2.2.3. Implicarea angajaţilor

O altă metodă importantă care poate fi utilizată pentru a provoca creşterea performanţei
este sporirea gradului de implicare a angajaţilor.
Deşi au fost concepute o mulţime de programe pentru a implica angajaţii mai profund în
organizaţiile lor, toate aceste programe au o caracteristică comună: participarea. Acestea măresc
gradul de participare a angajaţilor la luarea deciziilor organizaţionale. În acest fel se creează o
serie de avantaje printre care înţelegerea mai bine a deciziilor luate în organizaţie, creşterea
calităţii deciziilor etc.
În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din ţările avansate, munca în grupe sau pe proiecte
s-a extins. Cel mai nou concept este cel de „lean management“, adică management suplu.
Supleţea provine din slăbirea intenţionată a puterii de decizie a şefului. În schimb, angajaţii
învaţă să acţioneze pe propria răspundere în echipe în care toţi sunt egali în drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:
 ameliorarea relaţiilor interpersonale;

12
  ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii ierarhici;
 ameliorarea capacităţii de comunicare;
 ameliorarea cunoaşterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma
grupului.

2.2.4. Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă

O conducere eficientă poate fi văzută printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaţii în

vederea creşterii performanţelor.
Studii întreprinse de specialişti japonezi au condus la identificarea principalelor calităţi
considerate a fi esenţiale pentru un conducător. Primele dintre acestea ar fi:
capacitatea de a atrage şi de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
aptitudinile de comunicare;
toleranţă, înţelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie capabil să menţină o
acţiune deschisă şi flexibilă.

2.3. Salarizarea – principala formă de recompensare

2.3.1. Contractul de muncă

Contractul de muncă, fie el individual, fie colectiv este actul care guvernează relaţiile
dintre patron şi angajat, sau aşa cum îl denumeşte legea, dintre angajator şi salariat. Relaţiile de
muncă sunt guvernate de codul muncii şi de alte legi speciale. (Anexa 1)
Este bine de stiut că:
- o persoană poate încheia un contract de muncă de la vârsta de 15 ani, caz în care
este necesar acordul părinţilor sau al reprezentanţilor legali;
- persoanele sub varsta de 15 ani nu pot încheia contracte de muncă;
- în cazurile locurilor de muncă grele, vătămătoare sau periculoase se poate face
încadrarea în muncă numai dupa împlinirea vârstei de 18 ani, aceste locuri de muncă fiind
stabilite prin hotărâre de Guvern;
- pentru tinerii în vârstă de până la 18 ani durata timpului de lucru este de 6 ore pe zi
şi de 30 de ore pe săptămână, iar aceştia nu pot presta ore suplimentare pauza de masă este de cel
puţin 30 de minute, dacă durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 4 ore şi jumătate.

13
În cazul concediului de odihnă, aceştia beneficiază de un concediu de odihnă suplimentar de cel
puţin 3 zile lucrătoare;
- contractele de muncă pot fi colective, caz în care negocierea clauzelor prevăzute de
acesta revine unor reprezentanţi ai salariaţilor, şi pot fi contracte individuale de muncă, pe
perioade determinate şi pe perioade nedeterminate, sau contracte cu timp parţial;
- contractele individuale de muncă se negociază de către fiecare salariat în parte, astfel
încât trebuie multă atenţie la semnarea acestora;
- daca se doreşte contractarea unui credit, unitatea bancară solicită beneficiarului
prezentarea unui contract de muncă pe o perioadă determinată, în vederea dovedirii surselor
sigure din care se va face rambursarea creditului;
- contractul individual de muncă incheiat pe o perioadă determinată nu poate fi
încheiat pe o perioadă mai mare de 18 luni;
- perioada de probă constituie vechime în muncă;
- perioada de probă variază în funcţie de durata contractului individual de muncă pe
perioada determinată;
- în cazul în care devin vacante locuri de muncă, angajatorul este obligat să informeze
salariaţii, angajaţii cu contract individual de muncă pe durata determinată despre locurile
devenite vacante, să le asigure accesul la aceste locuri de muncă;
- atribuţiile postului sunt prevăzute în fişa postului, fişa anexă la contractul individual
de muncă;
- durata maximă legală a timpului de muncă nu poate depăşi 48 de ore pe săptămână,
inclusiv orele suplimentare, iar durata minimă a concediului de odihnă anual este de 20 de zile
lucrătoare;
- un contract poate cuprinde şi clauze cum ar fi clauza: de neconcurenţă, aceasta obligându-
l pe salariat să nu presteze o activitate care se află în concurenţă cu cea prestată la angajatorul
său. Pentru această clauză inclusă în contractul individual de muncă, salariatul poate obţine o
indemnizaţie de cel puţin 25 % din salariu;
- orele suplimentare trebuie plătite conform legii, iar sporul acordat, stabilit prin
negocieri, nu poate fi mai mic de 75 % din salariul de bază;

14
 - orele de noapte, şi anume cel puţin 3 ore prestate între orele 22,00-06,00 duc fie la
un spor de salariu de minimum 15 % din salariul de bază pentru fiecare oră de muncă de noapte
prestată, fie la un program de lucru redus cu o oră faţă de durata normală a zilei de muncă;
- angajatorul are obligaţia de a garanta un salariu brut lunar cel puţin egal cu salariul
de bază minim brut pe ţară, cuantum stabilit prin hotărâre de Guvern;
- în cazul contractului individual de muncă cu timp parţial, salariatul nu poate presta
mai puţin de două ore pe zi şi nici mai puţin de zece ore pe săptămână, dar nu poate efectua ore
suplimentare;
- un salariat angajat cu un contract individual de muncă cu timp parţial are aceleaşi
drepturi ca şi salariaţii cu normă întreagă, iar drepturile salariale se acorda proporţional cu timpul
efectiv lucrat, ca şi durata concediului de odihnă anual;
- atribuţiile postului sunt prevăzute în fişa postului, fişă anexată la contractul
individual de muncă;
- angajatorul are obligaţia de a-i aduce la cunoştinţa salariatului clauzele generale pe
care intenţionează să le înscrie în contract, anterior încheierii acestuia. În cazul în care există un
contract individual de muncă, aceeaşi obligaţie există din partea angajatorului în momentul
modificării unor clauze.
Acestea sunt câteva dintre cele mai importante aspecte pe care salariatul trebuie să le
cunoască la încheierea unui contract de muncă.

2.3.2. Componente ale sistemului de salarizare

În general, sistemul de salarizare se compune din următoarele elemente: salariul de bază,

sporuri, adaosuri la salarii, premii şi recompense, beneficii.
Conform legii, salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale, nu pot fi
comunicate altor persoane fizice sau juridice, sub sancţiunea suportării rigorilor legii. Se
consideră că un contract de muncă are un caracter confidenţial, încercându-se în acest fel
protejarea întreprinderilor în competiţia pentru menţinerea salariaţilor şi evitarea situaţiilor
conflictuale ce ar rezulta din întelegerea greşită total, parţial sau neînţelegerea raporturilor
contractuale.

15
 a) Salariul de bază

Salariul de bază este partea principală a salariului şi a veniturilor din muncă ale angajaţilor,
elementul determinant stabilit în raport cu nivelul de calificare profesională, cu vechimea în
muncă şi alte criterii. Salariul este menit să asigure comensurarea şi cointeresarea cantităţii
muncii depuse.
Salariile de bază sunt stabilite prin listele de funcţii pentru muncitori şi personalul operativ
şi prin nomenclatorul de funcţii pentru personalul de conducere, de execuţie şi de deservire
generală. De regulă, pentru societăţile comerciale, regiile autonome şi alte persoane juridice
private, salariul de bază se stabileşte prin contractele colective şi cele individuale de muncă, iar
în cazul instituţiilor bugetare prin lege sau alte acte normative.
Salariul de bază are o mare importanţă în sistemul de salarizare şi în politica salarială,
deoarece, pe de o parte, el reprezintă partea constantă principală a veniturilor provenite din
muncă, iar pe de altă parte, în raport cu nivelul salariului de bază se calculează şi se acordă alte
drepturi de personal cuvenite angajaţilor (indexarea, sporuri, indemnizaţii, drepturi de pensie,
ajutor de şomaj şi altele). Adaosurile şi sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului
şi se acordă numai în anumite situaţii.

b) Sporurile

Potrivit prevederilor legale, pe lângă salariul de bază, societăţile comerciale, regiile

autonome, alte persoane juridice private, precum şi instituţiile bugetare acordă diferite sporuri
prevăzute de lege şi alte acte normative, precum şi de contractele colective şi cele individuale de
muncă.

Sporurile reprezintă un supliment de salariu, care se acordă în raport cu diversitatea mare a

condiţiilor în care se desfăşoară munca. De regulă, sporurile se acordă sub formă de cote
procentuale, aplicate la salariul de bază.

c) Adaosurile la salarii şi premiile

Adaosurile şi premiile au două trăsături caracteristice şi anume:

 depind şi sunt motivate de rezultatele muncii, având menirea de a stimula şi
recompensa suplimentar aceste rezultate;

16
  au un caracter aleatoriu, în ceea ce priveşte momentul acordării şi mărimea lor.
Adaosurile şi premiile sunt reglementate prin legi şi acte normative, precum şi prin
contractele colective şi cele individuale de muncă. Acordarea premiilor are un efect favorabil
dacă se realizează pe baza evaluării corecte a salariaţilor.

2.3.3. Salarizarea

a) Salarizarea muncitorilor şi a personalului operativ

Conform prevederilor legale, salarizarea în cadrul organizaţiilor se stabileşte prin
contracte colective şi individuale de muncă prin negociere. Singura condiţie expresă pe care o
prevede legiuitorul este ca nivelul salariilor să nu fie mai mic decât salariul minim garantat în
plată.
Sistemul de salarizare al unei organizaţii se poate stabili pornind de la prevederile
contractului colectiv de muncă la nivel naţional, adaptându-l factorilor specifici ai acesteia
(obiect de activitate, complexitatea acţiunilor, dotarea tehnică, productivitatea muncii, numărul şi
structura de personal, rentabilitate etc.).
Prin contractul colectiv de muncă la nivelul unei organizaţii se stabilesc:
nivelul salariului minin la nivelul organizaţiei;
nivelul salariilor, stabilit prin grila de salarizare ce este anexată la contractul colectiv de
muncă în care salariile trebuie să respecte anumiţi coeficienţi de ierarhizare în funcţie de nivelul
studiilor şi complexitatea lucrărilor;
sporurile la salariu ce se acordă în funcţie de condiţiile de muncă sau pentru anumite
situaţii, specificându-se nivelul minim al acestora.
Salarizarea muncitorilor şi a personalului operativ se face în funcţie de meseria sau
specialitatea pe care o posedă fiecare şi nivelul de calificare. Pentru încadrarea şi salarizarea
muncitorilor se folosesc anumite instrumente şi anume: nomenclatorul meseriilor şi
specialităţilor, clasificarea ocupaţiilor din România, indicatoarele tarifare de calificare,
reţelele/grilele de salarizare.
Reţelele/grilele de salarizare constituie elementul sistemul de salarizare a muncitorilor prin
care se stabileşte salariul de bază lunar, corespunzător fiecărui nivel (categorie) de calificare
pentru programul de muncă normal (170 ore/lună). Pentru a fi corespunzătoare, reţelele tarifare
trebuie să satisfacă anumite cerinţe şi anume:

17
  să ţină seama de specificul activităţii întreprinderii;
 să stimuleze creşterea nivelului de calificare a muncitorilor prin creşteri
stimulative ale salariului de la o categorie de calificare la alta;
 să stimuleze punerea în valoare a capacităţilor personale ale muncitorilor, în
cadrul aceleiaşi categorii de calificare.
În raport cu nomenclatorul de meserii şi funcţii şi cu indicatoarele tarifare de calificare,
reţelele tarifare de salarizare constituie elementul cel mai mobil al sistemului de salarizare.
Reţelele/grilele de salarizare se modifică la intervale mai scurte, cu ocazia negocierii salariilor
dintre patronat şi sindicate, precum şi cu ocazia indexării salariilor.
Nomenclatorul de meserii şi funcţii, ca şi indicatoarele de calificare sunt modificate la
intervale mai mari de timp, influenţate de progresul tehnico-ştiinţific, îmbunătăţirea înzestrării cu
mijloace de muncă şi cu obiecte ale muncii, perfecţionarea metodelor de muncă şi a organizării
ştiinţifice a producţiei şi a muncii etc.
Salariile de bază pentru muncitori se stabilesc prin reţele (grile) de salarizare, diferenţiate
pe un număr de niveluri (categorii), stabilite în raport cu: calificarea cerută pentru executarea
lucrării, complexitatea lucrărilor, dificultatea condiţiilor de muncă.
Fiecare angajator stabileşte nivelul salariilor, pe meserii sau funcţii, urmărind diferenţierea
acestora pe categorii şi nivel de calificare.
Încadrarea şi promovarea muncitorilor în sistemul tarifar se face pe baza criteriilor proprii
adoptate de angajator, în condiţiile stabilite prin lege şi prin contractul colectiv de muncă.
b) Salarizarea personalului de conducere, de execuţie şi de deservire
generală
În categoria personalului de conducere, de execuţie şi de deservire generală se includ
funcţii/profesii foarte diferite, în ce priveşte specialitatea, nivelul de pregătire profesională,
natura şi complexitatea muncii prestate.
Totalitatea funcţiilor de conducere, de execuţie şi de deservire generală dintr-o unitate
economică sau orice tip de organizaţie, considerate în legătură cu poziţia funcţiilor, nivelul
salariului şi proporţiile numerice dintre diferite funcţii şi compartimente, se cuprind în statul de
funcţiuni şi personal. Acesta se elaborează pe baza şi în concordanţă cu structura de organizare şi
conducere adoptată de organizaţia respectivă şi aprobată de organul competent.

18
 Salariile de bază pentru aceste funcţii se stabilesc în mod diferenţiat, ţinând cont de o serie
de criterii, printre care:
 complexitatea sarcinilor sau lucrărilor de efectuat;
 răspunderea pentru modul de îndeplinire a sarcinilor;
 nivelul de pregătire profesională, generală şi de specialitate;
 alte criterii specifice unor activităţi.
Pentru stabilirea nivelului salariilor pe funcţii se pot folosi diferite modalităţi, printre care:
clasele de salarizare (în acest caz, fiecare funcţie va avea stabilit un număr de clase sub formă de
gradaţii); salarizarea între limite; salarizarea în sume fixe pentru fiecare etc. Pot fi folosite şi alte
modalităţi de stabilire a salariilor astfel încât, un angajat rămânând pe aceeaşi funcţie, să poată
primi un salariu majorat, pentru rezultatele obţinute în munca prestată şi timpul cât este încadrat
în aceeaşi funcţie.
Potrivit legii, ocuparea unor funcţii de conducere sau de execuţie, indiferent de domeniul
de activitate nu este condiţionată de vechimea în muncă sau în specialitate. Pot exista cazuri în
care, unii angajatori pot să stabilească anumite limite de vechime şi de experienţă pentru funcţiile
de conducere.
Contractul de management este acordul de voinţă prin care o persoană juridică care
desfăşoară o activitate economică, în calitate de proprietar, încredinţează unui manager
organizarea, conducerea şi gestionarea activităţii sale, pe baza unor obiective şi criterii de
performanţă cuantificabile, în schimbul unei plăţi.
Managerul este plătit după cum urmează:
 plată lunară care se plăteşte din fondul de salarii al societăţii comerciale;
 participarea la profitul unităţii, stabilită în funcţie de gradul de realizare a
obiectivelor.
În scopul întăririi răspunderii managerului, din cota de participare la profitul unităţii care îi
revine acestuia, o parte va fi formată dintr-un pachet de acţiuni la societatea comercială
respectivă.

c) Plata salariilor

19
 Salariul se plăteşte în bani cel puţin o dată pe lună, la data stabilită în contractul
individual de muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după
caz.
Plata salariului se poate efectua prin virament într-un cont bancar, în cazul în care această
modalitate este prevăzută în contractul colectiv de muncă aplicabil.
Plata în natură a unei părţi din salariu, este posibilă numai dacă este prevăzută expres în
contractul colectiv de muncă aplicabil sau în contractul individual de muncă.
Întârzierea nejustificată a plăţii salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea
angajatorului la plata de daune interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului.
Salariul se plăteşte direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta. În caz de deces
al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului sunt plătite, în ordine, soţului
supravieţuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinţilor acestuia. Dacă nu există nici una
dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt plătite altor moştenitori, în condiţiile
dreptului comun.
Plata salariului se dovedeşte prin semnarea statelor de plată, precum şi prin orice alte
documente justificative care demonstrează efectuarea plăţii către salariatul îndreptăţit.
Nici o reţinere din salariu nu poate fi operată, în afara cazurilor şi condiţiilor prevăzute de
lege.
Reţinerile cu titlu de daune cauzate angajatorului nu pot fi efectuate decât dacă datoria
salariatului este scadentă, lichidă şi exigibilă şi a fost constatată ca atare printr-o hotărâre
judecătorească definitivă şi irevocabilă. În cazul pluralităţii de creditori ai salariatului, va fi
respectată următoarea ordine:
 obligaţiile de întreţinere, conform Codului familiei;
 contribuţiile şi impozitele datorate către stat;
 daunele cauzate proprietăţii publice prin fapte ilicite;
 acoperirea altor datorii.
Reţinerile din salariu cumulate nu pot depăşi în fiecare lună jumătate din salariul net.

20
 2.4. Alte recompense

2.4.1. Sistemul de premii şi alte stimulente

Pentru a stimula realizările în diferite laturi ale activităţii, organizaţiile acordă premii şi
alte stimulente, pe baza criteriilor stabilite de lege sau prin contractul colectiv de muncă.
La stabilirea criteriilor şi a modalităţilor de constituire şi de acordare a premiilor este
necesar să se asigure corelarea acestora cu formele de salarizare aplicate pentru diferite categorii
de personal, în aşa fel încât să se asigure realizarea unor venituri corelate cu activitatea şi
eforturile depuse de diferite categorii de angajaţi.
Premiul acordat angajatului nu este un drept, ci este o recompensă pentru un aport
deosebit adus la realizările generale ale firmei.
Eficacitatea premiului poate fi asigurată dacă se ţine seama de îndeplinirea unor condiţii:
 să fie corect, în sensul de a reflecta obiectiv aportul adus la realizarea scopului
propus;
 să fie constituit astfel încât să determine interesul pentru depunerea efortului
necesar;
 să se acorde la un termen cât mai apropiat de momentul obţinerii rezultatului.
Premiile acordate din fondul de salarii, se stabilesc şi se acordă avându-se în vedere o
varietate mare de criterii, printre care:
 creşterea productivităţii muncii;
 îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de mediu ambiant;
 realizarea de economii de forţă de muncă;
 reducerea consumurilor normate de materii prime, energie, combustibil;
 realizarea unor raţionalizări, inovaţii sau invenţii, aplicate şi profitabile firmei.
După încheierea bilanţului contabil, din profitul obţinut, societăţile comerciale pot constitui
şi acorda premii angajaţiilor.

21
 2.4.2. Sistemul de sporuri şi alte adaosuri la salarii

Sporurile şi adaosurile la salarii sunt menite să acopere efortul şi consumul energetic

suplimentar care are loc în timpul în care munca se desfăşoară în alte condiţii decât cele normale.
Natura şi mărimea sporurilor sunt stabilite şi prevăzute în contractul colectiv de muncă.
O bună parte din sporuri sunt acordate în funcţie de condiţiile de muncă, pentru timpul
lucrat în aceste condiţii:
 sporul pentru lucrul în subteran, în cazul exploatărilor miniere, construcţii
hidrotehnice, construcţii în subteran;
 sporuri pentru condiţii grele de muncă;
 sporul pentru condiţii nocive, respectiv la locurile de muncă unde există condiţii
vătămătoare sănătăţii şi care nu sunt dorite de angajaţi;
 sporul pentru condiţii de muncă periculoasă;
 sporul pentru timpul lucrat în cursul nopţii, între orele 22 şi 6;
 sporul de şantier.
 În afară de aceste sporuri, se acordă şi alte categorii de sporuri:
 sporul pentru ore lucrate suplimentare peste programul lunar de lucru (170 de
ore);
 sporul pentru lucrul sistematic în afara programului de lucru, atunci când are
caracter permanent sau aproape permanent;
 sporul pentru funcţii încredinţate temporar;
 sporul pentru exercitarea unei funcţii suplimentare;
 sporul pentru utilizarea cel puţin a unei limbi străine;
 sporul pentru vechimea în muncă.

22
 Capitolul 3 – Motivarea și salarizarea resurselor
umane la S.C. DANY S.R.L.

3.1 Prezentarea generală a firmei S.C. DANY S.R.L.

Firma S.C.DANY.S.R.L. a fost infiinţata în anul 2010 având ca obiect de activitate
producerea cu înaltă tehnologie de folii şi ambalaje din polietilenă.
S.C.DANY.S.R.L. Buzău produce ambalaje din polietilenă oferind clienţilor săi cei peste
10 ani de experienţă în domeniu.
Sediul firmei se afla în municipiul Bucureşti, DANY Bucureşti dispunând de peste 500mp.
de hale industriale şi de spaţii de depozitare .
Organizaţia SC DANY SRL s-a înfiinţat în anul, 2010 iar următoarea activitate face
obiectul certificării:
 Producţia de folie şi ambalaje din polietilenă şi comercializarea acestora.
Sediul organizaţiei SC DANY SRL este:
 Aleea Industriilor. Numărul 35
 telefon: 0729. 145780; fax: 021 263433
 e-mail: office.dany@yahoo.com
 Oraş : Buzău
 Cod Unic de Identificare: 5843927
 Nr. Registrul Comerţului: J03/706/1994
 Stare societate : INREGISTRAT din data 29 June 1996
 Capital social subscris si vărsat : 5,405 RON
 Cifra de afaceri: 15,801,559 RON
 Profitul net: 2,632,925 RON
 Salariaţi : 150
 Tipul de activitate : Alte lucrări de instalaţii

23
  Pierderea neta: 0 RON
 Datorii Total: 2,681,779 RON
 Cheltuieli totale: 13,255,597 RON
 Active imobilizate TOTAL: 2,556,249 RON
 Active circulante TOTAL: 4,298,121 RON
 Stocuri: 957,659 RO
 Disponibilitati banesti: 0
 Creante: 2,546,656 RON
 Capitaluri: 4,172,591 RON
Punct de lucru:
 Șoseaua Brăilei, Buzău
Informaţiile de identificare ale firmei sunt:
 Forma juridică: societate cu răspundere limitată (SRL)
 Forma capitalului social: privat
Clienţii noştri sunt firme importante pe plan local si naţional, produsele noastre având ca
principală piaţă de desfacere Romania.
Obiectivul nostru este să furnizăm produse de calitate la preţuri avantajoase,în
conformitate cu cerinţele clienţilor noştri.
Misiunea principală a firmei SC DANY SRL, constă în stabilirea, analizarea şi satisfacerea
cerinţelor clientului prin oferirea de produse de calitate, compatibile cu cerinţele referitoare la
mediu şi la sănătate şi securitate ocupaţională naţionale şi/sau internaţionale.
Prin natura ativităţii sale şi prin relaţiile cu ceilalţi agenţi economici, atât în calitate de
furnizor, cât si de beneficiar, SC DANY SRL oferă toate datele si informaţiile necesare
analizelor de marketing şi prognoză privind orientarea producţiei, strategia investiţiilor, precum
şi a studiilor privind dezvoltarea acestor agenţi economici.

3.2 Categorii de personal

S.C. DANY. S.R.L. este o societate comercială cu răspundere limitată care dispune de un
capital integral privat.

24
 S.C. DANY SRL dispune de un personal de 150 angajaţi.
În cadrul societăţii SC DANY S.R.L. , personalul TESA este format din:
 Director General ;
 Director Economic ;
 Şef Serviciu Producţie şi Coordonare transport;
 Şef Serviciu Aprovizionare-Desfacere;
 Responsabil Resurse Umane ;
 Responsabil Protecţia Muncii ;
 Responsabil Calitate şi Mediu ;
 Contabili ;
 Gestionari ;
 Şoferi;
(vezi Anexa 2)

3.3. Strategii de motivare în cadrul S.C. DANY S.R.L.

Motivarea reprezintă în cadrul societăţii S.C. DANY S.R.L. o componentă majoră a
managementului şi înregistrează o varietate de abordări nu rareori contradictorii.
Tipuri (forme) de motivare în cadrul S.C. DANY S.R.L.
Categorii de stimuli Varietăţi concrete de stimuli Tipuri de motivaţii

Materiali - salariul economică

- participarea la
beneficii
Munca şi condiţiile ei - munca în sine profesională
- condiţiile fizice ale
muncii

Interacţiunea - scopul grupului psihosocială

membrilor grupurilor de - structura grupului
muncă - mărimea grupului

25
 Motivaţia economică este produsă de stimulii băneşti, financiari. Deşi banii nu au o
valoare stimulativă, ei pot căpăta valenţe motivaţionale prin faptul că ei reprezintă principalul
mijloc prin care omul îşi satisface cele mai multe dintre trebuinţele sale. Este însă foarte greu,
daca nu imposibil, de a găsi un sistem de retribuire care să conţină numai aspecte pozitive,
capabile să-i satisfacă pe toţi angajaţii în aceeaşi măsură. Mai utilă este folosirea unor forme cât
mai variate de retribuire astfel încât să se asigure îndeplinirea cât mai multor nevoi. In plus, s-a
constatat că una şi aceeaşi formă de plată poate avea în anumite condiţii efecte pozitive, iar în
altele negative; de aceea este necesară manipularea adecvată a sistemului de retribuire.
Stimulii economici, ca activatori ai motivaţiei economice ocupă un loc important
printre celelalte categorii de stimuli. Totuşi, s-a constatat că mulţi oameni continuă să
muncească chiar şi după ieşirea la pensie, alţii continuă să muncească chiar după ce au ajuns la
un anumit nivel financiar, iar alţii preferă unele posturi de muncă retribuite mai prost în locul
altora retribuite mai bine. Cercetările efectuate au demonstrat că salariul ocupă locurile 3-4, sau
chiar 6-7 în listele ce conţin şi alţi stimulenţi capabili a motiva comportamentul oamenilor. în
ceea ce priveşte suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influenţă preventivă decât
creativă, ele previn apariţia atitudinilor negative, dar nu creează atitudini pozitive.
Motivaţia profesională are drept sursă stimulatoare situaţia de muncă. Ea apare din
raportarea omului la munca sa, la particularităţile acesteia. Dar munca, activitatea umană
complexă, poate fi interpretată din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur
şi simplu ca un consum de energie în vederea realizării unui scop, apoi o putem interpreta
din prisma condiţiilor în care se desfăşoară sau prin perspectiva finalităţii ei. Toate aceste
aspecte ale muncii pot să se constituie în stimuli motivaţionali.
 munca privită ca o cheltuială de energie fie ea fizică sau intelectuală nu duce
după cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; în anumite limite, acest consum de
energie poate fi plăcut în sine, devenind o veritabilă sursă motivaţională;
 condiţiile muncii reprezintă un alt parametru care poate deveni un stimul
motivaţional. Astfel condiţiile fizice - temperatură, umiditate, luminozitate, zgomot - cât şi cele
legate de particularităţile uneltelor, maşinilor cu care se lucrează contribuie la stimularea
motivaţiei fie pe calea incitării dorinţei de a le schimba, ameliora, fie pe cea a părăsirii lor.
Problema care apare este aceea că aceleaşi condiţii de muncă pot motiva diferit indivizi
diferiţi sau chiar pe unul şi acelaşi individ în momente diferite;

26
  scopul muncii - o muncă al cărei scop este clar pentru membrii grupului şi este
perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decât o alta al cărui scop este imprecis, vag
conştientizat sau considerat greu realizabil.
Motivaţia psihosocială derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul se
raportează nu numai la munca sa ci şi la semenii săi, la ceilalţi colegi sau parteneri de muncă, la
grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. Munca favorizează realizarea contactelor
sociale dintre oameni, îi acordă statut social, îi prilejuieşte stabilirea de nenumărate contacte
sociale, a unor relaţii afective sau de comunicare, îl satisface, prin intermediul grupului,
anumite nevoi.
Scopul grupului permite stimularea şi angajarea în activitate a tuturor membrilor
grupului, oferind astfel posibilitatea realizării prin unificarea eforturilor a unor performanţe
crescute.
Structurile grupurilor reprezintă factorul psihosocial cel mai des invocat în calitate de
sursă pentru declanşarea motivaţiei psihosociale a muncii. Factorul psihosocial reprezintă
interacţiunea membrilor, precum şi natura şi intensitatea relaţiilor care se stabilesc între ei. Dar
nu orice tip de interacţiune declanşează motivaţia. Valoare stimulatorie are doar acea
interacţiune care respectă anumite reguli, care dispune de o serie de particularităţi ce pot fi în
funcţie atât de caracteristicile psihokidividuale ale membrilor grupului, cât şi de altele specifice
pentru grupul din care ei fac parte. Printre acestea putem menţiona: natura, calitatea şi
intensitatea interacţiunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relaţiile pentru cei ce intră
în interacţiune; sensul de manifestare a relaţiilor; similaritatea partenerilor care intră în
interacţiune; tipul relaţiilor interpersonale; măsura în care permite realizarea scopurilor
individuale.
Mărimea grupului stimulează motivaţia participanţilor dintr-o organizaţie nu prin sine
însăşi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le
prilejuieşte.
Stimulii psihosociali, la fel ca şi stimulii economici sau profesionali, permit nu numai
stimularea şi evocarea unei motivaţii specifice, dar şi satisfacerea unor nevoi proprii ale
oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a acţiunii lor într-o situaţie de grup sau a dorinţei de
a acţiona în grup. Printre aceste nevoi satisfăcute de stimuii psihosociali putem încadra: nevoia

27
de grupare sau de apartenenţă la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social de stimă şi
preţuire.

3.4. Salarizarea personalului şi alte drepturi

Salarizarea personalului reprezintă activitatea care are drept obiectiv stabilirea drepturilor
băneşti ale salariaţilor, convenite la încheierea contractului individual de muncă, potrivit
prevederilor codului legislativ şi efectuarea plăţii sumelor cuvenite.
Drepturile băneşti se concretizează în salariu, care este confidenţial şi cuprinde
salariul de bază stabilit pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa şi complexitatea
lucrărilor ce îi revin postului în care este încadrat, cu pregătirea şi competenţa sa profesională-
adaosuri şi sporuri la salariul de baza ce se acorda în raport cu rezultatele obţinute, cu
condiţiile în care se desfăşoară munca şi cu vechimea în munca.
Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabileşte,
potrivit prevederilor legislative, în raport de forma de organizare a activităţii, modul de
finanţare şi caracterul activităţii.
La S.C. DANY S.R.L. salariile de baza ale personalului muncitor se negociază de
fiecare salariat individual, în comisia de negociere a fiecărei subunităţi şi este formată din
şeful de secţie, sef formaţie, sef echipa, iar pentru personalul TESA de către manager.
Salariile de baza determinate prin negociere, stabilite de Hotărârile Guvernului sau
prin legi, nu pot fi mai mici decât salariul de baza minim pe ţară aprobat pentru programul
normal de muncă, stabilit prin Hotărârea Guvernului după consultarea sindicatelor şi a
patronului.
În domeniul acestei activităţi conducerea organizaţiei asigură:
 respectarea strictă a prevederilor legislative;
 stabilirea echitabilă, obiectivă a salariilor în raport cu criteriile arătate
mai sus;
 motivarea materială puternică a personalului.
Pentru munca prestată la S.C. DANY S.R.L. în contractul individual de muncă, fiecare
angajat al societăţii are dreptul la un salariu. Salariul este format din:
 salariul de baza brut (de încadrare)

28
  adaosuri
 sporuri
Salariul fiecărui angajat este confidenţial, nerespectarea cu rea credinţă a acestui lucru
se pedepseşte conform regulamentului de ordine interioară a societăţii până la măsura
desfacerii contractului de muncă.
La stabilirea salariului individual nu sunt făcute discriminări pe criterii politice,
etnice, confesionale, vârsta, sex, sau stare materială.
Administraţia are obligaţia să asigure condiţiile necesare realizării de către fiecare
salariat a sarcinilor ce-i revin în cadrul zilnic de muncă stabilit.
Grilele de salarizare pentru salariaţii societăţii sunt clasificate astfel:
Funcţii de conducere şi execuţie:
 cu pregătire liceală sau post liceală
 şefi de formaţie: maiştri, subingineri, ingineri
 funcţii de execuţie: subingineri, conductori arhitecţi şi similari
 ingineri, economişti, jurişti şi similari
 funcţii de conducere: şef secţie, şef serviciu, şef birou
Drepturile băneşti ale angajaţilor se plătesc înaintea oricăror obligaţii ale societăţii.
1. în situaţii cu totul deosebite se poate aproba de către conducere ore
suplimentare sau program de lucru în zilele de sărbători legale sau în zilele libere
cu plată 100% sau corespunzător orelor prestate suplimentar cu zilele lib ere la preferinţa
angajatului.
2. în situaţia când salariatul solicită munca suplimentară în afara programului de
lucru salarizarea se face în acord fără alte sporuri, societatea asigurându-i condiţii de
lucru.
3. Pentru lucrul în timpul nopţii (paznici) se acordă un spor de 25%;
Adaosurile la salariul de baza sunt:
 adaosuri de salarii reprezentând plusul de acord
 premiile acordate din fondurile de premiere
Obiectul premierii este reprezentat de personalul muncitor din cadrul unităţii care şi-a
adus o contribuţie deosebită la realizarea în termen a lucrărilor şi prestărilor de serviciu,
la calitatea excepţională a lucrărilor, la obţinerea de economii materiale, piese de schimb,
29
carburanţi, lubrefianţi, reducerea stagnărilor în producţie prin aprovizionarea promptă cu
materiale.
Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unui procent de până la 10% lunar asupra
fondului de salarii realizat în luna respectivă repartizat pe subunităţi, cu prioritate persoanele
care îşi aduc aport deosebit la contractarea, încasarea şi executarea lucrărilor la termen şi de
calitate.

3.5. Propuneri de îmbunătățire a activităților de

motivare și salarizare în cadrul firmei S.C. DANY S.R.L.
Pe parcursul acestei lucrări, am abordat problematica motivării şi
salarizării resurselor umane din perspectiva unei întreprinderi de dimensiuni mari, reliefând atât
aspectele pozitive, punctele forte ale activităţii acesteia dar şi deficienţele acesteia.
Elaborarea unui plan de dezvoltare sau reorientare profesională
şi succesiune managerială este un factor motivațional. Propuneri de realizare a acestui plan:
 Asigurarea pregătirii şi antrenării unor specialişti tineri sau de vârstă
medie ca asistenţi de manageri care vor putea deveni manageri performanţi
şi profesionişti
 Susţinerea sistematică a unor programe de reorientare profesională
şi policalificare a personalului pentru dezvoltarea de noi produse şi servicii.
Deoarece factorii care influenţează motivaţia salariaţilor sunt mai greu de
identificat, fiind specifici fiecărei persoane, este recomandabil ca managerul să identifice sursele
motivaţionale ale subalternului său pentru a şti cum şi pe care poate să le influenţeze.
În ceea ce priveşte politica de dezvoltare a carierei angajaţilor, aceasta trebuie privită şi ca
un factor motivaţional, în acest sens fiind recomandabil să:
- managerul nu le cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in cadrul
organizatiei un climat care sa motiveze;
- Să asigure atingerea obiectivelor de performanţă curente şi viitoare, atât ale organizaţiei
cât şi ale angajaţilor săi, şi să se creeze condiţiile necesare pentru o îmbunătăţire continuă
a performanţei;
- Să armonizeze obiectivele organizaţionale cu cele individuale;

30
 - Să maximizeze potenţialul de dezvoltare al angajaţilor;
- Să asigure condiţiile necesare pentru crearea unei organizaţii în care procesul de
învăţare / instruire să fie unul permanent, continuu şi auto-însuşit.
- Activităţile desfăşurate sub nivelul de performanţă acceptat de organizaţie trebuie
criticate prin feed-back echilibrat (constructiv)
- o metoda eficienta este si monitorizarea satisfactiei angajatilor care serveste la evaluarea
culturii corporative a companiei.

Luând în consideraţie cele prezentate, se poate concluziona că S.C. DANY S.R.L. este
o firmă în cadrul căreia problematica motivării şi managementului resurselor umane ocupă
un loc important dar, cum nimic nu este perfect, şi la această societate comercială este loc
de mai bine, există posibilitatea de a-şi îmbunătăţi activitatea.

31
 BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu, P. – Managementul reusrselor umane, LUMINA LEX,1997

2. Chivu I., Lefter V. si colectiv - Managementul resurselor umane in

intreprinderile mici si mijlocii

3. Constantinescu, D.A. – Tendinte contemporane, ED. ECONOMICA ,

Bucuresti 2001

4. Lefter V., Manolescu A. - Management general, ED. COLECTIA

NATIONALA, Bucuresti 2000

5. Manolescu A. – Managementul resurselor umane, ED. DIDACTICA SI

PEDAGOGICA, Bucuresti 1995

6. Zorleţan T., Burduş E.- Cum conducem. Ghid metodologic pentru

maangeri, ED.TEHNICA, Bucuresti 1999

7. Căprărescu G.- Managementul organizatiei, ED. HOLDING

REPORTER, Bucuresti 1996.

32