MINISTERUL EDUCATIEI NATIONALE

LICEUL TEHNOLOGIC MESERII SI SERVICII

PROIECT
PENTRU EXAMENUL DE CERTIFICARE A CALIFICARII
PROFESIONALE,NIVEL 3

PROFILUL: SERVICII

DOMENIUL:TURISM SI ALIMENTATIE

CALIFICAREA:TEHNICIAN IN TURISM

INDRUMATOR, ELEV,

PROF:DINCO CRENGUTA VAVALUG MIHAITA

CLASA A XII-A D

BUZAU-2014
 TEMA PROIECTULUI

ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE A

UNITATII ECONOMICE
 CUPRINS
Argument

Capitolul 1 - Factorii de influenta a tipurilor de structuri ............................... pag. 1

1.1 Structura functionala ..................................................................... pag. 2

Capitolul 2 - Pozitia in structura organizatorica ............................................pag.

Capitolul 3 - Relatii in cadrul structurii organizatorice ................................. pag.

Capitolul 4 - Organizarea activitatii in functie de obiective ......................... pag.

4.1 Obiectivele activitatii .......................................................................... pag.

4.2 Stabilirea planului de realizare a activitatii ............................................ pag.

4.3 Analiza resurselor activitatii ................................................................ pag.

Capitolul 5 - Evaluarea rezultatelor ........................................................... pag.

5.1 Procesul de evaluare .......................................................................... pag.

5.2 Modalitati de evaluare ......................................................................... pag.

5.3 Instrumente de evaluarea angajatului .................................................... pag.

5.4 Raport de activitate ............................................................................. pag.

5.5 Masuri de imbunatatire a activitatilor desfasurate .................................. pag.

Anexe

Bibliografie
 ARGUMENT

Prin proiectul pe care l-am susţinut, am încercat sa surprind cat mai bine noţiunea de "
Structura organizatorică " a unei întreprinderi.

Totodată, am reuşit sa fac o clasificare a elementelor structurii organizatorice pentru a vedea, mai
îndeaproape, noţiunile necesare unui specialist sau a unui viitor specialist în acest domeniu.

De aceea, consider ca noţiunile prezentate în acest material, îmi pot fi de folos pe viitor, deoarece
intentionez să-mi continui studiile tot pe aceasta baza, iar aceasta tema vine ca un mic ajutor
pentru mine în atingerea scopului meu.

De altfel, informaţiile culese şi prelucrate, mi-au oferit o nouă viziune asupra acestui domeniu,
asupra modului cum trebuie sa functioneze o întreprindere din punct de vedere al organizării sale
structurale.

Aşadar, acest proiect poate fi considerat ca un bun prilej de studiu pentru toţi cei care doresc să-
şi construiască o cariera în acest domeniu.

In continuare o sa prezint marile componente ale unei structuri organizatorice.

Orice unitate economica trebuie sa-I stbilesaca propria structura organizatorica pentru a putea
sa :

 Repartizeze activitatile si operatiunile pe lucratori pentru o buna coordonare a acestora si

adoptarea masurilor concrete in vederea realizarii obiectivelor.
 Se integreze intr-un sistem ansamblu diviziunilor, subdiviziunilor si posturilor de lucru;
 Ofere o imagine de ansamblu a intreprinderii si mecanismului ei de functionare.

Structura organizatorica trebuie sa fie conceputa in asa fel, incat intreprinderea sa se adapteze
rapid la mediul ambient, raspunzand in acest fel eficient si prompt mediului concurential specific
economiei de piata.
 Capitolul I

Factorii de influenta a tipurilor de structure

Orice unitate economica, indiferent de obiectul de activitate,trebuie sa-si

stabileasca o anumita structura organizatorica pentru:

 Repartizarea activitatilor si operatiunilor pe lucratori in asa fel, incat sa se asigure

coordonarea lor si sa se stabileasca masurile concrete pentru realizarea
obiectivelor propuse;
 Integrarea posturilor de lucru intr-un sistem coerent;
 Prezentarea in ansamblu amecanismului de finctionare a unitatii economice.

Structura organizatorica reprezinta modul de organizare a resurselor umane,

financiare, materiale si informationale in interiorul intreprinderilor turistice si a
caracteristicilor mediului in cadrul caruia se folosesc aceste resurse.

Factorii care influenteaza structura organizatorica sunt:

 Tipul si complexitatea productiei de bunuri si servicii;

 Dimensiunile unitatii economice;
 Calificarea personalului;
 Cadrul juridic si statutul juridic de functionare;
 Strategia dezvoltarii.

Acesti factori influenteaza structura organizatorica a unitatii economice in

corelatie cu transformarile mediului economic si dimensiunea acestuia.
Determinarea unei structure organizatorice optime are la baza actiunea acestor
factori in ansamblul lor.
 I.1 Tipuri de structuri

Structura organizatorica este determinata de forma si modul de

compartimentare a unitatii economice.

Principalele tipuri de structuri organizatorice dupa numarul de niveluri ierarhice,

numarul compartimentelor de munca si relatiile ce se stabilesc intre acestea sunt:

 Structura simpla;
 Structura complexa.

Structura simpla este caracteristica unitatilor economice mici, in care patronul

este managerul afacerii si ceilalti membrii ai unitatii ii sunt subordonati directi.
Deciziile importante sunt luate de patron, iar in functionarea unitatii economice
exista o slaba diferentiere intre posturi.

Acest tip de structura este denumita “structura simpla” pentru ca orice membru
al unitatii economice este subordonat unei singure persoane ce detine autoritatea
manageriala. De exemplu: O agentie de turism detailista care are cinci angajati va
utiliza structura simpla de organizare a activitatii.

Structura complexa este intalnita in agentiile de turism mari, in special agentiile

tur-operatoare.

Structura complexa poate fi:

 Functionala
 Divizionala
 Tip holding
 Matriciala
 Hibrida
 Structura functionala: Este caracteristica unitatilor mari si mijlocii in care
activitatile pot fi grupate functiuni (productie, marketing, finante, personal), iar acestea
sunt divizate in compartimente. De exemplu: La agentia de turism “Ecotur”, functiunea
marketing este divizata compartimentele: vanzari, publicitate, cercetare de marketing.

Utilizarea unei astfel de structuri se poate realiza dupa ce se cunosc, pe de-o

parte avantajele, iar pe de alta parte dezavantajele acesteia.

Acest tip de structura este eficienta intr-un mediu concurential stabil, iar in cazul
in care apar schimbari in acest mediu unitatea economica trebuie sa-si modifice
structura functionala initiala.

Structura divizionala: Este specifica unitatilor economice mari, iar compartimentul

caracteristic este divizia, care permite concentrarea managementului de nivel superior
asupra ansamblului organizatiei.

La baza compartimentarii divizionale stau: produsul, aria geografica sau

consumatorul. Pentru unitatile economice mari acestea sunt atat de diferite, incat
adaptarea la mediului respectiv impune segmentarea si specializarea unor
compartimente concentrate asupra acestora.

Unitatile strategice de afaceri pot cuprinde mai multe divizii in care exista
legaturi, cum ar fi: produse si servicii similare, aceiasi consumatori sau aceeasi arie
geografica. Acest tip de structura organizatorica permite managerului general sa
formuleze strategii pentru viitorul unitatii, intrucat o parte din sarcini se pot transfera
asupra responsabililor diviziilor subordonate.

Structura de tip “holding”: In conditiile economiei de piata au aparut si s-au

dezvoltat tot mai mult unitatile economice de tip “holding” sau “grup”.

Holdingul (grupul) este o societate de investitii care are interese in diverse

afaceri, fara legatura operationala intre ele si asupra carora nu se exercita decat un
control de natura financiara.
 Interese financiare ale unitatilor economice din holding sunt date in functie de
procentul de capital detinut astfel: proprietate 100%, proprietate majoritara, proprietate
comuna, proprietate minoritara sau participatie. In situatia in care procentul detinut este
peste 51%, atunci unitatea se numeste “filiala” sau subsidiora.

In cadrul holdingului exista societatea “mama” iar celelalte unitati economice

componente se numesc filiale sau subsidiare. Societatea “mama” isi exercita controlul
prin intermediul reprezentantilor sai in consiliile de administratie ale filialelor in functie
de ponderea detinuta la capitalul social.

Filialele sunt independente operational si juridic fata de societatea mama, dar

sunt controlate financiar de acasta.

Structura matriciala: Acest tip de structura este specifica marilor unitati

economice. Este cea mai complexa structura care consta intr-o combinatie de structuri,
in care apare o dubla subordonare , de unde rezulta denumirea de “matrice”.

Dubla subordonare determina un flux dublu de informatii, un sistem dublu de

obiective, o sursa dubla de recompensare pe vertical sau orizontala pot fi produsul,
functia, aria geografica, consumatorul sau o combinatie intre acestea.

Structura hibrida: In practica, unitatile economice isi aleg structurile organizatorice

potrivite pentru scopurile lor. In mod obisnuit structurile organizatorice alese nu respecta
in totalitate criteriile unei structuri prezentate anterior si de aceea organigramele sunt de
tip “hibrid”.

Capitolul II

Pozitia in structura organizatorica

 Organizarea structurala a intreprinderii de turism priveste modul in care sunt
folosite resursele organizatiei pentru transpunerea planurilor in actiune. Acesta este
procesul prin care se stabileste cine si cum participa la realizarea obiectivelor propuse,
si presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

 Analiza planurilor si obiectivelor;

 Stabilirea sarcinilor principale pentru realizarea obiectivelor;
 Defalcarea sarcinilor principale in sarcini secundare;
 Alocarea resurselor necesare realizarii sarcinilor;
 Evaluarea rezultatelor obtinute.

Pozitia in cadrul firmei

Structura organizatorica a unei intreprinderi de turism este o expresie atat a

resurselor umane, material, financiare si informationale incorporate, cat si a
caracteristicilor mediului in care acesta isi desfasoara activitatea.

Intreprinderea de turism isi realizeaza structura organizatorica in functie de

urmatoarele elemente:

 Statutul juridic al intreprinderii;

 Natura proprietatii firmei;
 Dimensiunea organizatiei;
 Nivelul dotarii tehnice;
 Gradul de specializare;
  Caracteristicile vanzarii produselor si serviicilor;
 Gradul de automatizare a inregistrarii, tranzmiterii si prelucrarii a informatiilor;
 Potentialul uman;
 Conceptia managerilor asupra organizarii;
 Situatia economica a tarii.

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regasesc in orce

organizatie, indifferent de specificul activitatii acesteia, sunt: postul, functia,
compartimentul, relatiile organizatorice, nivelul ierarhic si ponderea ierarhica.

In functie de aceste componente, se poate identifica pozitia angajatului in cadrul

firmei, in cadrul compartimentelor sau a birourilor.

Pozitia angajatului in cadrul firmei depinde de postul si functia pe care acesta o

detine in cadrul compartimentelor.

Dintr-o organigrama rezulta ca posturile in cadrul unei agentii de turism sunt

sabilite pe niveluri de subordonare in functie de complexitatea sarcinilor, gradul de
autoritate si de responsabilitate pentru indeplinirea obiectivelor, astfel:

 Pe primul nivel se afia Adunarea Generala a Asociatilor\ Actionarilor, care aproba

deciziile privind activitatea unitatii respective;
 Pe nivelul doi se afla Managerul General, sau “managerul de varf”, care asigura
elaborarea obiectivelor fundamentale si a strategiilor necesare realizarii acestora;
 Nivelul urmator este ocupat de sefii de compartimente, care implenteaza
strategiile elaborate de conducerea superioara si asigura imformatiile necesare
adoptarii deciziilor strategice;
 Ultimul nivel este ocupat de personalul operativ, care executa sarcinile pentru
indeplinirea obiectivelor firmei.

In practica compartimentelor sunt numite birouri, servicii, departamente,

receptii etc si se pot imparti, in functie de tipul sarcinilor, in;

 Compartimente operationale;
 Compartimente functionale.
 Aceasta grupare se realizeaza in functie de specificul activitatii si de modul in
care compartimentele contribuie in realizarea obiectivelor.

Capitolul III

Relatii in cadrul structurii organizatorice

 Relatiile organizatorice reprezinta legaturile ce se stabilesc intre posturi si
compartimente si, in functie de continut se impart in:

 Relatiile de autoritate
 Relatiile de cooperare
 Relatiile de control
 Relatiile de reprezentare

Relatiile de autoritate rezulta din reglementari oficiale, au character obligatoriu si

se impart in: relatii ierarhice, relatii functionale si relatii de stat major.

Relatiile ierarhice stabilesc raporturi de subordonare intre titularii posturilor

mana geriale si cei din posturile de executie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic
inferior. In acest sens, intreprinderea de turism poate fi reprezentata sub forma unei
piramide, in varful careia se afla Adunarea Generala a Actionarilor, iar la baza posturile
de executie.

Relatiile functionale se stabilesc intre doua compartimente specializate in cadrul

agentiei de turism, in care unul transmite celuilalt regulamente, indicatii, proceduri, etc.
din domeniul sau de specialitate.

Relatiile de stat major se stabilesc atunci cand unor angajati li se atribue de catre
manager general sarcina realizarii de problem care afecteaza obiectivele unuia sau mai
multor compartimente. Aceste relatii se dezvolta mai ales la inteprinderile mari cu
activitate complexa, care doresc ocuparea unui segment cat mai mare pe piata
mondiala.

Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic,

dar care se afla in compartimente diferite, si faciliteaza rezolvarea unor probleme ce
apar periodic. In acest fel se evita folosirea liniei ierarhice in favoarea cresterii
operativitatii.
 Relatiile de control se stabilesc intre organisme specializate de control si
celelalte compartimente ale intreprinderii precum si intre compartimente specializate si
celelalte compartimente.

Relatiile de reprezentare se stabilesc intre managerii generali sau reprezentantii

autorizati ai acestora si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicale din
intreprindere sau din afara acesteia.

Analiza organizarii agentiilor de turism conduce la concluzia ca, alaturi de

relatiile ierarhice, relatiile functionale, de stat major si de cooperare influenteaza in mare
masura activitatea manageriala.

In functie de aceste relatii, echipa manageriala stabileste factorii calitativi in

activitatea de planificare si realizare a previziunilor, a dimensionarii bugetelor de venituri
si cheltuieli, a numarului personal etc.

Capitolul IV

Organizarea activitatii in functie de obiective

 IV.1 Obiectivele acrivitatii

In urma procesului de previziune, organizatia isi stabileste un sistem de

obiective, care se refera atat la ansamblul activitatilor intreprinderii de turism, cat si la
componentele sale.

Obiectivele reprezinta caracterizari calitative si/sau cantitative ale

scopurilor urmarite de organizatie.

In functie de sfera de cuprindere si de importanta, obiectivele se impart in mai

multe categorii:

 Obiective fundamentale;
 Obiective derivate de gradul I
 Obiective derivate de gradul II
 Obiective specifice
 Obiective individuale.

Obiectivele fundamentale exprima scopurile principale urmarite de organizatii

in ansamblul sau. Aceste scopuri se refera la perioade indelungate si au character
sintetic si integrator.

Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale, iar

realizarea lor presupune implicarea unei parti din procesele de munca din intreprindere
desfasurate in intreprinderea de turism.

Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele de gradul I, si se

caracterizeaza printr-o definire mai concreta si prin implicarea si realizarea lor a unor
procese de munca restranse, de regula cu aceleasi caracteristici esentiale.

Obiective specifice sintetizeaza utilitatea unor lucrari sau actiuni, care

contribuie la realizarea obiectivelor derivate
 Obiectivele individuale caracterizeaza obiectivele specifice la nivelul
persoanelor.

Aceste obiective, in functie de complexitatea lor, se pot atribui postului, functiei,

compartimentului sau agentului economic.

Obiectivele postului sunt obiective individuale, care constituie caracterizari

sintetice ale utilitatii postului, exprima ratiunea crearii acestuia, precum si criteria de
evaluare a muncii salariatului caruia ii este atribuit.

Realizarea obiectivelor postului se efectuiaza prin intermediul sarcinilor,

competentelor si responsabilitatilor prevazute in fisa postului completata pentru fiecare
angajat.

Fisa postului are un rol dublu, si anume:

 De a informa angajatul despri sarcinile pe care trebuie sa le execute pentru a

contribui la realizarea obiectivelor intreprinderii de turism;
 De a evalua rezultatul activitatii angajatului.

Obiectivele functiei se stabilesc in raport cu sarcinile si competentele celor

doua tipuri de functii: manageriale si de executie

Functia manageriala (de conducere) are urmatoarele obiective:

 Stabilirea strategiilor de conducere a colectivului agentiei de turism;

 Stabilirea sarcinilor de previziune si organizare a activitatii;
 Coordonarea si evaluarea activitatii personalului;

Functia de executie are obiective individuale limitate, cu competente si

responsabilitati mai reduse, si care asigura transformarea deciziilor in actiune.

Obiectivele compartimentelor se delimiteaza in functie de tipul acestora:

 Compartmente operationale (de executie )

 Compartimente functionale.
 Obiectivele agentului economic sunt obiective fundamentale care vizeaza
intreaga activitate a agentiei de turism si se stabilesc pentru perioade lungi de timp

IV.2 Stabilirea planului de realizare a activitatii

Desfasurarea eficienta a activitatii intr-o intreprindere de turism presupune

stabilirea sarcinilor fiecarui angajat si intocmirea unui plan.

Planul reprezinta un ansamblu de actiuni viitoare ale intreprinderii colerate

intre ele in vederea realizarii obiectivelor.

Planul trebuie sa contina si sa descrie resursele necesare indeplinirii obiectivelor,

care pot fi: materiale, umane si financiare.

In functie de perioada de timp si nivelul de management, planurile sunt de trei

tipuri:

 Plan strategic;
 Plan tactic;
 Plan operational;

La nivelul intreprinderii de turism se eloboreaza un plan strategic, din care deriva

planuri tactice care apoi sunt detaliate in planuri operationale.

Planul strategic este un plan individual elaborat la nivelul agentiei de turism,

pentru perioade lungi de timp. Aceasta cuprinde decizii de alocare a resurselor intre
diferite compartimente de activitate sau decizii privind dezvoltarea de noi produse sau
servicii in turism

Avand in vedere ca mediul in care isi desfasoara activitatea intreprinderea de

turism este in continua schimbare, planul strategic trebuie sa fie flexibil sa fie adaptat
permanent la schimbatile din acest mediu.

Planurile tactice sunt planuri colective care se intocmesc pentru perioade mai
scurte de timp si cuprind clar acele activitati care se vor realiza pentru infaptuirea
obiectivelor propuse. Planurile tactice cuprind parti din planul strategic si se
concentreaza pe obiective derivate din obiectivele strategice.

Planurile operationale fac parte din categoria planurilor colective si deriva din
planurile tactice. Sunt stabilite pe termen scurt si urmaresc realizarea unuia sau mai
multor obiective operationale. Planurile operationale sunt de tipul: proiecte, programe,
bugete.

Programul este un plan cu caracter de unicat si se poate stabili pe post, functie

sau compartiment. Prin acest plan se dezvolta actiuni sau activitati, care, in general, nu
se vor mai repeta in viitor. Un program se realizeaza printr-un ansamblu de proiecte
conexe.

Proiectul are un scop bine definit, o durata finita de realizare, bine determinate.

Programele si proiectele se realizeaza in stransa legatura cu resursele alocate in

buget.

Bugetul este un plan financiar intocmit pe o anumita perioada de timp. Acesta

cuprinde, pe de o parte, modalitatile de obtinere a resurselor necesare, iar, pe de alta
parte, modul in care vor fi cheltuite aceste resurse (pentru forta de munca, pentru
achizitia bunurilor de capital, a sistemelor informatice etc.).

Din prezentarea clasificatii planului, rezulta faptul ca planul strategic este plan
individual (unic pentru fiecare agentie de turism in parte), iarplanurile tactice si planurile
operationale sunt planuri colective.De modul de realizare a planurilor colective depinde
realizarea planului strategic.Pentru perioadele viitoare, planul individual poate fi
inbunatatit in functie de rezultatele evaluarii planurilor colective.

IV.3 Analiza reurselor activitatii

 Asa cum am amintit in subcapitolul anterior, realizarea planului depinde in mare
masura de stabilirea reala si corecta a resurselor materiale, financiare si umane
necesare.

Resursele material cuprind bunurile material (cladiri, utiolaje, mijloace de

transport, mobilier, echipamente de calcul, material de birou etc), fara de care
activitatea intr-o intreprindere nu se poate desfasura.

Stabilirea resurselor materiale se va realiza in functie de volumul, de

particularitatile si de eficienta activitatii desfasurate.

In functie de natura lor, bunurile materiale se clasifica astfel:

 Bunuri de natura mijloacelor fixe;

 Bunuri de natura stocurilor.

Spre deodebire de alte tipuri de intreprinderi, la agentia de turism, predomina

bunurile de natura mijloacelor fixe (cladiri, mobilier, calculatoare, mijloace de transport,
echipamente de birotica), fara de care activitatea nu se poate desfasura. Bunurile de
natura stocurilor se refera, in general, la materialele consumabile (materiale pentru
curatenie, material si rechizite de birou, m,ateriale de natura obiectivelor de inventor)

Desfasurarea activitatii in agentia de turism presupune existenta si utilizarea

resurselor financiare.

Resursela financiare cuprins sumele de bani pe care agentia de turism le

are in conturi la banci, in casierie sau sub forma de titluri de valoare.

Resursele financiare pot fi:

 Resurse proprii;
 Resurse imprumutate;

Resursele proprii provin din aportul in bani al actionarilor sau asociatilor la

capitalul social, la infiintarea agentiei de turism. Dupa inceperea activitatii, resursele
proprii se formeaza din incasarile realizate pe programe turistice proprii sau din servicii
turistice intermediate.

Resursele imprumutate provin din creditele bancare, imprumuturi din emisiunea

de obligatiuni sau alte categorii de imprumuturi la care agentia apeleaza pentru
completarea resurselor proprii.

In functie de perioada de obtinere si rambursare, resursele imprumutate se

clasifica astfel:

 Pe termen lung (mai mare de un an) si sunt folosite pentru procurarea de

echipamente sau finantarea obiectivelor de investitii;
 Pe termen scurt (mai mic de un an), utilizate pentru desfasurarea activitatii
curente

Specific resurselor imprumutate este faptul ca sunt purtatoare de dobanda si

trebuie rambursate la scadenta prevazuta in contractul de imprumut.

Alaturi de resursele materiale si financiare, resursele umane asigura creativitatea

in cadrul agentiei de turism.

Resursele umane sunt alcatuite din totalitatea persoanelor specializate si

organizate in compartimente distincte intr-o agentie de turism.

Practica economica a demonstrat ca intreprinderi inzestrate la fel din punct de

vedere material si financiar obtin performante economice sensibil diferite, in functie de
resursele umane pe care le utilizeaza.
 Capitolul V

Evaluarea rezultatelor

Evalurea si dezvoltarea organizatiei se raporteaza una la cealalta. In urma

unor rezultate nesatisfacatoare ale evalurii personalului, o organizatie va stabili masuri
in care se impun in sensul instruirii acestuia, al dezvoltarii capacitatilor sale
manageriale. Evaluarea personalului este influentata de cultura organizatiei promovata
in cadrul intreprinderii.

Aceasta cultura poate favoriza un sistem de evaluare a organizatiei pe baza unor

criteria masurabile prin care se apreciaza performantele angajatului sau se incurajeaza
o atitudine deschisa participativa.

Orice sistem trebuie discutat cu cei implicati avand drept scop o rezolvare in
comun a problemelor si mai putin o “chemare la ordine” in fata superiorului direct.

V.1 Procesul de evaluare

Evaluarea furnizeaza informatii pretioase unitatii/angajatului in vederea realizarii

obiectivelor fundamentale/ personale.

Evaluarea u ansamblul actiunilor prin care se masoara performantele

efective ale individului, compartimentului sau organizatiei, compararea lor co
obiectivele stabilite.

Evaluarea este o functie a procesului de conducere si influenteaza eficienta

muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.

Prin evalurea intreprinderii se identifica abaterile de la standerele de

performanta. Abaterile positive se asimileaza, iar pentru cele negative se stabilesc
masuri corective pentru inlaturarea cauzelor care le-au generat.
 Standardul de performanta este etalonul fata de care se determina abateri ale
performantelor efective obtinute in cadrul organizatiei.

Dupa modul in care se exprima, standardele de performanta sunt: standarde

fizice si standard valorice.

Se mai pot stabili si alte standarde privind:cota de piata, standarde privind

dezvoltarea personalului si standardele privind conditiile de munca. Standardele trebuie
continuu actualizate in functie de schimbarile care au loc in mediul extern.

Evaluarea performantelor efective urmareste masurarea rezultatelor obtinute in

cadrul firmei, compartimentelor si locurilor de munca. Rezultatele se exprima prin
aceleasi unitati de masura cu standardele de performanta.

Stabilirea abaterilor si a cauzelor care le-au generat se determina prin

compararea performantelor efective cu standardul de performanta si evidentierea
diferentelor semnificative urmandu-se relatia cauza-efect.

Actiunile colective adoptate de manager urmaresc inlaturarea cauzelor care au

generat abateri negative ale performantelor efective de la standardul de performanta.
Actiunile corective asigura reglarea activitatilor organizatiei pentru atingerea obiectivelor
firmei.

V.2 Modalitati de evaluare

Evaluarea intr-o organizatie se poate concentra asupra ooricarei zone de

activitate a acesteia. Evaluarea poate fi clasificata in functie de o serie de criteria
prezentate in continuare.

 In functie de resursele evaluate, distingem:

 Evaluarea resurselor materiale.
 Evaluarea resurselor umane.
 Evaluarea resurselor financiare
 Evaluarea resurselor material presupune aprecierea si controlul stocurilor de
material, echipamente, si a calitatii produselor si serviciilor oferite de organizatie.

Evaluarea resurselor umane implica aprecierea realizarilor individuale si a

potentialului professional al angajatului in vederea salarizarii si promovarii. Evaluarea
asigura realizarea in cadrul intreprinderii a premise “omul potrivit la locul potrivit”.

Evaluarea resurselor financiare prezinta modul de asigurare, distribuire si

utilizare a resurselor financiare. In realizarea acestei evaluari, controlul financiar are un
rol important, analizand, pe baza informatiilor din documentele verificate, modul in care
s-au utilizat resursele financiare.

 In functie de persoana/institutia care efectueaza evaluarea, se identifica:

 Evaluarea interna, care se poate realiza de fiecare angajat in parte sau de
o persoana specializata sau compartiment din cadrul organizatiei.
 Evaluarea externa, care poarta numele de audit si este efectuata de
organisme specializate.

Auditul cuprinde o verificare, apreciere si supraveghere a gradului in care sunt

respectate anumite conditii in desfasurarea activitatiilor. Auditul se realizeaza in dome-
niul calitatii, in domeniul financiar sic el juridic.

Auditul calitatii are ca scop evaluarea gradului in care calitatea este conforma cu
o serie de norme, reglementari, standard, pentru a asigura clientilor garantia ca sunt
respectate cerintele in acest domeniu.

Prin audit financiar se verifica legalitatea si veridicitatea datelor, documentele

financiare sintetice ale intreprinderii (balanta de verificare, contabil, buget de venituri si
cheltuieli, cont de profit si pierdere), pentru garantie bancilor, investitorilor, actionarilor
privind corectitudinea raportata economico-financiar.
 V.3 Instrumente de evaluarea angajatului

In evaluarea personalului se pot folosii o serie de metode: notatia, aprecierea

globala, aprecierea functionala cazul s.a

Evaluarea angajatului in functie de particularitatilepostului

In evaluarea angajatului infunctie de particularitatile postului se porneste profilul

postului in care se mentioneaza cerintele de ordin professional, intellectual specifice
solicitate de fiecare post in parte, nivelurile de performanta si se transforma in
psihograma. In acest tip de formular de evaluare sunt prezentate informatii mai mult
despre persoana decat despre performanta acestuiase puna accentual pe:

 Criteria generale;
 Calitatii individuale si mai putin pe rezultatele obtinute de angajat.

Se analizeaza aptitudinile intelectuale si profesionale, studiile persoanei evaluate

si se traseaza o noua diagrama se compara cele doua diagrame si se stabilesc
abaterile. Aprecierile evaluatorului sunt prezentate angajatului.

In urma evaluarii se pot adopta o serie de masuri:

 Modificarea salarului;
 Schimbarea postului
 Promovarea
 Cursuri de performanta

Daca nivelul competentelor angajatului se apropie mult de cerintele postului,

acesta va fi capabil sa realizeze in conditii optime sarcinile atribuite prin fisa postului.
Eficienta acestui tip de evaluare creste sensibil cu cat sunt identificate cele mai
adecvate cerinte necesare angajatului pentru desfasurarea activitatilor specifice
postului.
 Evaluarea angajatului in functie de responsabilitatile postului

Cand in centrul atentiei evaluatorului se afla postul si nu persoana, formularul de

evaluare va prezenta informatii despre modul in care s-au realizat obiectivele si mai
putin despre aptitudinile persoanei. Evaluarea angajatului in functie de responsabilitatile
postului se poate realiza pe baza unei “Fise de apreciere a angajatului”

In fisa de apreciere se mentioneaza:

1. Date de identitate a salariatului;

2. Performantele obtinute;
3. Orientarea profesionala;
4. Potentialul angajatului;
5. Un plan de pregatire profesionala;
6. Discutii cu salaritul.

Evaluarea salariatului se va desfasura pe baza a doua criteria:rezultatele

obtinute si potentialul angajatului.

Pentru fiecare criteriu in parte, evaluatorul apreciaza angajatul, cu un nivel de

performanta din urmatoarele:

I. Foarte bun;
II. Bun;
III. Mediu;
IV. Satisfacator;
V. Insufficient.

Evaluarea este confidentiala si se realizeaza de catre seful ierarhic si de seful

ierarhic superior. In fisa de evaluare se mentioneaza si aprecierile salariatului privind
locul de munca, salariul (daca este satisfacator), dorintele sale privind cariera
profesionala.
 V.4 Raport de activitate

Activitatile desfasurate de unitatile economice se pot evalua si imbunatati daca

sunt prezentate detaliat pe suport de hartie sau electronic, astfel incat informatiile sa
poata fi puse la dispozitia persoanelor interesate ori de cate ori este nevoie.

Raportul de activitate este un document intocmit de seful unui

compartiment sau de o persoana din cadrul intreprinderii care a organizat,
condus si desfasurat o activitate intr-un interval de timp.

Raportul de activitate nu este un formular specializat, el este redactat intr-o

forma libera.

In general, raportul de activitate cuprinde:

 Intervalul de timp;
 Prezentarea activitatilor desfasurate si persoanele implicate;
 Puncte teri si puncte slabe;
 Data redactarii si semnatura persoanei care l-a intocmit;
 Propuneri de imbunatatire pentru activitatile de viitor.

V.5 Masuri de imbunatatire a activitatilor desfasurate

Pentru a fi competitiva pe piata, o organizatie trebuie sa se orienteze

permanent in directia calitatii. Calitatea poate fi considerata o masura a satisfactiei
obtinute. O organizatie care satisfice in totalitate cerintele si asteptarile clientilor sai este
apreciata ca o organizatie “puternic orientata spre calitate”.

Calitatea organizatiei = Calitatea umana + Calitatea tehnica = Calitatea

tehnologica

Calitatea tehnica prezinta capacitatea utilajelor, echipamentelor, instalatiilor de

a functiona in conditii de securitate. Preocuparea permanenta a fiecarei echipe
manageriale este de a gasii solutii pentru cresterea eficientei activitatilor desfasurate.
 Prin calitate tehnologica a organizatiei intelegem totalitatea normelor,
procedurilor, reguilor care conditioneaza utilizarea tehnicii existente.

Calitatea umana reflecta gradul de pregatire profesionala a angajatilor, cultura

organizatiei, climatul din cadrul intreprinderii.

Preocuparea permanenta a fiecarei echipe manageriale este de a gasi solutii

pentru cresterea eficientei activitatilor desfasurate.

Masurile adoptate pentru imbunatatirea activitatilor sunt:

 La nivel de organizatie:
 Utilizarea unor tehnici de organizare a muncii si serviciilor;
 Ergonomia locului de munca;
 Motivarea angajatiilor
 La nivel de resurse:
 Achizitionarea unor mijloace moderne de transport conforme cu
standardele international;
 Folosirea unor echipamente performante de comunicatie;
 Perfectionarea profesionala a angajatilor;
 Asigurarea mijloacelor financiare necesare desfasurarii dezvoltarii
activitatilor.

Calitatea inseamna atentia indreptata spre imbunatatirea continua a activitatii in

organizatie, menita sa asigure satisfacerea permanenta a clientilor, partenerilor si
angajatilor sai.

Obtinerea de produse si servicii turistice de calitate care sa satisfaca cele mai

exigente cerinte ale clientilor este influentata in mare masura de calitatea resurselor,
proceselor, politicilor sau strategiilor utilizate
 Anexa 1

Calitatea organizatiei

Calitatea
umana

Calitatea
organizatiei

Calitatea Calitatea
tehnologica tehnica
Anexa 2
Anexa 3
 Anexa 4

RAPORT DE EVALUARE ANUALĂ
 

Numele şi prenumele angajatului evaluat: ……………………………………………

Funcţia: ………………………………………………………………………………...
Treapta de salarizare:
………………………………………………………………………….
Data ultimei promovări:
……………………………………………………………………….

Numele şi prenumele evaluatorului:
……………………………………………………………
Funcţia: ……………………………………………………..

Perioada evaluată: de la ……………. la …………….

Calificativul final al evaluării anuale

Propunerile evaluatorului privind necesarul de formare a angajatului evaluat:
1.......................................................................................................................
..................................
2.......................................................................................................................
..................................
3.......................................................................................................................
..................................

Comentariile evaluatorului cu privire la perioada evaluată:

Comentariile angajatului evaluat:

Semnătura angajatului evaluat: ............................……………..
Data: ……………………………………….

Semnătura evaluatorului: ……………………………………………
Data: ………………………………………
 Bibliografie

1. Balaure V (coordinator) Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000

2. Bruhn, M Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 2000
3. Cristureanu, C., Neacsu,N Turism international, Editura Oscar Print, 1999
4. Danciu, V. Marketing, Editura Economica Preuniversitara,
Bucuresti, 2001
5. Popescu, I. C. Comunicarea in marketing, Editura Uranus, Editia

a II-a, revizuita, Bucuresti, 2002

6. Merce, E (coordinator) Marketing turistic, Editura Oscar Print, 2002

7. Gherasim, D. Marketing, Editura Didactica si Pedagogica,

Bucuresti, 1994

8. Gherasim, T., Gherasim, D. Marketing turistic, Editura Economica, Bucuresti,

1999.