COLEGIUL TEHNIC ION CREANG TRGU NEAM

PROIECTUL PENTRU EXAMENUL DE CERTIFICARE A

COMPETENELOR PROFESIONALE DE NIVEL 3
Calificare profesional : Tehnician n activiti economice
Anul absolvirii 2015

ndrumator :
A

Candidat : Prof : Clasa a XII a

Trgu Neam , 2015

1

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

CUPRINS

ARGUMENT
CAPITOLUL I STRUCTURA ORGANIZATORIC-GENERALITI
1.1 Noiuni introductive
CAPITOLUL II TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE........................................
2.1 Clasificarea structurilor organizatorice...............................................................................
2.1.1 Criteriul morfologic.......................................................................................................
2.1.2 Criteriul specializarea activitilor si divizarea pe compartimente................................
2.1.3 Modul de exercitare a autoritii n interiorul organizaiei.............................................
2.1.4 Capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu.............................................................
2.1.5 Gradul de structurare a activitilor i de cercetare a autoritii.....................................
2.1.6 Influiena predominant exercitat de anumite pri ale structurii..................................
2.2 Componentele structurii organizatorice.................................................................................
2.2.1 Postul...............................................................................................................................
2.2.2 Funcia.............................................................................................................................
2.2.3 Ponderea ierarhic............................................................................................................
2.2.4 Compartimentul................................................................................................................
2.2.5 Nivelul ierarhic.................................................................................................................
2.2.6 Relaiile organizatorice.....................................................................................................
CAPITOLUL III STRUCTURA ORGANIZATORIC A FIRMEI..........................................
- Bibiografie...............................................................................................................................
- Anexe.......................................................................................................................................

ARGUMENT

n cadrul organizaiei,chiar dac exist oameni de bun calitate,care doresc s

coopereze,acetia vor munci cu mult mai mult eficien dac i cunosc rolurile i
atribuiile,precum si felul n care rolurile lor se leag n cadrul activitaii din organizaie.
O structur organizatoric trebuie proiectat pentru a clarifica locul i rolul oamenilor ntr-o
organizaie.Fiecare trebuie sa tie: Cine este? Ce s fac? Cine este responsabil si pentru ce
rezultate?
Problema structurii organizatorice a constituit obiectul unor preocupri chiar de la inceputul
managementului ca tiin,iar pe parcurs aceste preocupri s-au accentuat.n prezent,exist opinii
privind criteriile de grupare a structurilor i imlicit tipurile de structuri organizatorice.

CAPITOLUL I
STRUCTURA ORGANIZATORIC-GENERALITI
1.1 Noiuni introductive
Structura organizatoric desemneaz un ansamblu de subdiviziuni organizatorice
constituite prin gruparea unor activitai corelate n vederea funcionarii normale a
ntreprinderii precum i relaiile care se manifest ntre acestea.
Prin urmare,structura organizatoric este un sistem care include mai multe
componente,relatiile dintre acestea,dar i persoanele implicate in desfurarea activitii
acestora,cu componente si responsabiliti adecvate poziiilor pe care le ocup.
Componentele structurii organiyatorice sunt: POSTUL, FUNCIA, PONDEREA
IERARHIC, COMPARTIMENTUL, NIVELUL IERARHIC, RELAIILE
ORGANIZATORICE.
Structura organizatoric este o component a structurii generale a intreprinderii i
reflecta anatomia ntreprinderii.Ea se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i
documente oficiale.
Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii si relaii care asigur dirijarea
sistemului ctre obiectivele produse.
Este format din dou pri distincte:
a) Structura de conducere sau funcional;
b) Structura de producie sau operaional.

Structura
funcional (de
conducere)

Structura
organizatoric
Structura
operaional (de
producie)

Structura
general a
intreprinderii
Sectorul
cultural-social

Structura organizatoric se poate exprima i sub form grafic, ilustrarea grafic fiind prezentat
prin organigram.

CAPITOLUL II
TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

2.1 Clasificarea structurii organizatorice

Criterii de clasificare a structurilor organizatorice:
-

Morfologic;
Specializarea activitailor si divizarea pe compartimente;
Modul de exercitare a autoritaii n interiorul organizaiei;
Capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu;
Gradul de structurare a activitailor i de concentrare a autoritaii;
Influena predominant exercitat de anumite pri ale structurii.

2.1.1

Potrivit criteriului morfologic, care are n vedere modul de plasare a componentelor

structurale, tipurile de structuri, identificate sunt:

Structur ierarhic
(liniar)

Criteriul morfologic care are n

vedere modul de plasare a
compartimentelor structurale.

Structur funcional

Structur ierarhic
funcional

2.1.2

Dup criteriul specializrii activitilor i divizrii pe compartimente:

Structura ierarhic (liniar) este adoptat, de regul, de organizaii de dimensiuni

mici sau aflate la nceputul activitaii,care dispun de un grad sczut de dotare tehnic i se
caracterizeaz prin:
Numr redus de compartimente operaionale,n care se desfoar activitile principale;
Conductorul fiecrui compartiment exercit toate funciile managementului, ceea ce
solicit cunotine profesionale diversificate;
Fiecare persoan este subordonat unui singur ef.
Structura funcional a fost conceput ulterior, pentru a elimina deficienele
structurii ierarhice (tendina de supraaglomerarea managerilor, lipsa specializarii pe
domenii de activitate, informare defectuoas .a.),pe msur ce dimensiunile
organizaiilor cresc. Se caracterizeaz prin:

- Apariia compartimentelor funcionale alturi de cele operaionale;

- Managerii nu mai trebuie s fie universal pregtii, ce pot fi specializai pe domenii,
deoarece beneficiaz de asistena compartimentelor funcionale;
- Executanii primesc ordine i rspund att faa de efii ierarhici, cat i fa de efii
compartimentelor funcionale, fiind dublu subordonai.
Structura ierarhic funcional, constituind o mbinare a precedentelor tipuri, se
caracterizeaz prin urmatoarele aspecte:
- Este alctuit din compartimente operaionale i funcionale;
- Executanii primesc ordine i rspund numai n raport cu eful ierarhic;
- Se elimin dubla i multipla subordonare, aplicandu-se principiul unitii de decizie i
aciune;
- Se utilizeaz n organizaii de dimensiuni mari.

STRUCTUR
ANTEPRENORIA
L
CRITERIUL
SPECIALIZRII
ACTIVIILOR I
DIVIZRII PE

STRUCTUR
FUNCIONAL
STRUCTUR
MATRICIAL
8

Structura atreprenorial este adoptat de organizaiile de mici dimensiuni i i sunt

caracteristici urmatoarele trsturi:
- eful organizaiei i conduce n mod direct angajaii;
- Singura funciune cu un manager este cea de producie;
- Formalizarea structurii este ignorat;
- Polivalena competenei i inexistena unor responsabiliti precise;
- La nivelul efului funciei, ponderea ierarhic este ridicat, de regul, peste 7-8 persoane.
Structura funcional este adoptat des de organizaii i se caracterizeaz prin:
- Specializarea activitiilor i integrarea lor n funciuni distincte:
- Existena compartimentelor funcionale i operaionale n care se desfoar activitile
grupate dup diverse criterii;
- Coordonarea compartimentelor de nsui eful organizaiei.

Principalul avantaj al acestui tip de structur l constituie coordonarea unitar i controlul

complet asupra ntregii organizaii, iar dezavantajul principal este generat de caracterul
secvenial dintre activiti,de rupturile relative dintre funciuni.

STRUCTURA
FUNCIONAL PROPRIUZIS
STRUCTUR
FUNCIONAL
TERITORIAL

STRUCTURILE
FUNCIONALE

STRUCTUR
FUNCIONAL PE
BENEFICIARI
STRUCTURA
FUNCIONAL PE PRODUS

n practic sunt promovate, n fincie de modul de divizare a activitilor i de grupare n

compartimente, urmtoarele forme ale structurii funcionale:

Structura matricial este un tip evoluat, care ncearc s combine formele structurii
funcionale i criteriile de specializare aflate la baza lor. Adoptat de organizaiile mari,cu o mare
diversitate a nomenclatorului de produse i cu o larg rspandire teritorial,structura matriceal
se caracterizeaz prin:
- Existena unor compartimente operaionale i funcionale grupate dup diferite criterii
(produs, zon geografic, proiect .a.);
- Exercitarea pe doua planuri a coordonrii vertical,la nivelul funciunilor i orizontal la nivelul
produsului, zonei geografice etc.;
- Reacia cea mai mare la cerinele mediului;
- Crearea, n anumite condiii,de conflicte i confuzie,att printer executani, ct i printre
manageri.

2.1.3

Dupa modul de exercitare a autoritaii n organizaie:

STRUCTURA
TRADIIONAL

MODUL DE EXERCITARE
A AUTORITII N
ORGANIZAIE

STRUCTURA
CARISMATIC

STRUCTURA
BIROCRATIC
(RAIONAL-LEGAL)

10

Structura tradiional, n care autoritatea conductorului se bazeaz pe obiceiuri i

tradiii,are urmtoarele caracteristici principale:
- Drepturile,obligaiile i perspectivele diferitelor grupuri i persoane sunt reglate prin obiceiuri
i cutume;
- Conductorii dein autoritatea n virtutea unei succesiuni ereditare;
- Se manifest mentalitatea c ce s+a ntamplat din totdeauna se ntmpl i se va ntmpla n
continuare;
- Dimensiunile autoritaii sunt stabilite i consolidate prin obiceiuri,ritualuri,rituri specific
culturii organizaionale.

Structura birocratic (sau raional legal),n care autoritatea conductorului se bazeaz pe

reguli i proceduri adecvate postului ocupat i oficializate prin documente scrise,se
caracterizeaz,n principal,prin:
- Existena unor metode,reguli i proceduri scrise i detaliate prin care se reglementeaz
funcionarea ntregii organizaii;
- Se elimin arbitrul,deoarece diferitele situaii se rezolv conform unor reguli i procedure
precise i nu pe baza inspiraiei sau dispoziiei personale a conductorului;
- Statutul i rolul fiecrui membru al organizaiei este bine delimitat i exprimat n scris, fapt
pentru care autoritatea conductorului fa de subordonai este limitat (deoarece acetia
beneficiaz de protecia reglementrilor scrise);
- Relaiile ef subordonat sunt impersonale, iar comunicrile oficiale;
- Funciile i posturile sunt ordonate ntr-o ierarhie strict, n care fiecare nivel ierargic
subordoneaz,succesiv i integral , pe cele inferioare;
- Presupune disciplin i supunere oarb, necondiionat fa de ordinea reglementat prin
documente scrise;
- Membrii organizaiei manifest o atitudine caracterizat prin lips de motivaie, dezinteres,
motivaie scazut;
- Selecia i promovarea se realizeaz n funcie de vrst i vechime i nu de eficiena i
competena individual;
- n timp devine ineficient, deoarece accept cu greu schimbrile,avnd cea mai ridicat
tendin spre rigidizare.
11

2.1.4

Dup capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu:

1. Structura mecanicist;
2. Structura organic.

Structura mecanicist:
- capacitate de funcionare n condiiile unui mediu stabil, linitit i slab capacitate de mediu;
- activitile i sarcinile sunt descompuse n compartimente specializate i regrupate n
compartimente;
- fiecarui post i se stabileste precis coninutul;
- se comunic, n special, pe verticala sistemului (ef-subordonat), strict n problemele de
serviciu;
- grad nalt de specializare, standardizare i formalizare;
- este o structur care funcioneaz ca un mechanism cu tendine accentuate spre mbtranire.

Structura organic:
- capacitate de adaptare la condiiile instabile ale mediului;
- apariia frecvent a unor situaii i problem noi nu mai permit descompunerea i atribuirea
sarcinilor pe specializri stricte;
- sarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a fi adaptate noilor probleme;
- comunicrile formale scrise,descendente,au o prioritate scazut;
- de regul, comunicrile sunt stabilite ca urmare a cerinelor de rezolvare a problemelor;
- se elimin caracterul imperativ al ordinelor i deciziilor, ele fiind nlocuite de un sistem de
consiliere reciproc;
- absena divizrii, standardizrii i formalizrii, elimin barierele n comunicare, sporete
interesele fa de mediu i ofer posibilitatea reaciilor rapide i adecvate;
- este o structur, supl,dinamic.

12

STRUCTURA
MECANIC
CAPACITATE DE
ADAPTARE LA
NEVOI

STRUCTURA
ORGANIC

Structura mecanicist

Structura organic

Capacitatea de funcionare n
condiiile unui mediu stabil,
linitit i slab capacitate de
adaptare la modificrile de
mediu.
Activitile i sarcinile sunt
descompuse n
compartimente specializate
i regrupate n
compartimente.

Capacitatea de adaptare la
condiiile instabile ale mediului

Apariia frecvent a unor

situaii i probleme noi nu mai
permit descompunerea i
atribuirea sarcinilor pe
specializri stricte.

Structura mecanicist

Structura organic

Fiecrui post i se stabilete

precis coninutul

Sarcinile individuale sunt

permanent modificate pentru a
fi adaptate noilor probleme

Se comunic, n special, pe
verticala sistemului (efsubordonat), strict n
problemele de serviciu

Comunicrile formale
scrise,descendente, au o
prioritate scazut;

Grad nalt de specializare,

standardizare i formalizare

De regul, comunicrile sunt

stabilite ca urmare a cerinelor
de rezolvare a problemelor;
Se elimin caracterul imperativ
al ordinelor i deciziilor,ele fiind
nlocuite de un sistem de
consiliere reciproc
Absena divizrii, standardizrii
i formalizrii, elimin barierele
n comunicare, sporete
interesele fa de mediu i
13
ofer posibilitatea reaciilor

Rapide i adecvate
Este o structur care
funcioneaz ca un
mecanism cu tendine
accentuate spre mbtrnire

Este o structur supl,dinamic

2.1.5 Prin utilizarea criteriului: gradul de structurare a activitilor i de cercetare a

autoritii, se aprofundeaz structurile de tip birocratic lund n considerare anumii parametri
de caracterizare a structurii,cum sunt: specializarea, standardizarea i centralizarea.

BIROCRAIA DE
PERSONAL

BIROCRAIA DE
FLUX

GRADUL DE
STRUCTURARE A
ACTIVITILOR I
CERCETARE A
AUTORITII

BIROCRAIA
DEPLIN

NONBIROCRAIA

2.1.6 Gruparea structurilor organizatorice n funcie de influena predominant exercitat de

anumite pri ale structurii aparine lui Henry Mintzberg. Acesta susine c prile cheie ale
structurii organizatorice sunt:
- Vrful strategic,care corespunde managementului de vrf;
- Tehnostructura,care include personalul din compartimentele funcionale;
- Linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situate ntre vrful strategic i
nucleul operator;
- Personalul de suport, prin care se urmreste meninerea controlului organizaiei asupra
influenelor exercitate de mediul intern i extern acesteia.

14

2.2 Componentele structurii organizatorice:

2.2.1 Postul reprezint subdiviziunea primar sub raport organizatoric ce se definete prin
totalitatea sarcinilor, competenelor ce revin permanent i n mod organizat unui membru al
colectivului de salariai dintr-o ntreprindere,la un loc de munc.
Posturile sunt crmizilece compun structurile organizatorice.Proiectarea postului reprezint,
de fapt, procesul prin care managerii stabilesc sarcinile de serviciu i autoritate.
Proiectarea posturilor i reproiectarea tehnicilor, dintr-o ntreprindere, presupune:
-identificarea celor mai importante nevoi ale angajailor i ale organizaiei;
-nlturarea tuturor obstacolelor de la locurile de munca ce ar impieta asupra acestor nevoi.
n mod practic, numarul posturilor trebuie s fie egal cu numarul locurilor de munca din cadrul
structurii funcionale. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a
ntreprinderii.
Sarcinile postului sau analiza postului reprezint procesul de determinare a sarcinilor proprii
postului, precum i a caracteristicilor i responsabilitailor ce sunt cerute unui individ pentru a
acoperi cu succes obligaiile ce i revin. Informaiile pentru obinerea elementelor unui post sunt
coninute n fiele privind descrierea postuluii specificarea postului. Aceti termeni sunt
folosii pentru a descrie posturile non-manageriale. Atunci cnd se descriu posturile manageriale,
se folosesc termenii descrierea poziiei i specificarea poziiei.
Sarcinile postului furnizeaz informaii ce pot fi folosite de fiecare manager n cadrul
organizaiei.
Analiza funcional a postului focalizeaz atenia asupra factorilor tehnologici i a sarcinilor de
serviciu. Acest gen de analiz se concentreaz pe urmatoarele aspecte:
n cadrul unei ntreprinderi al crei obiect de activitate l reprezint producerea i
comercializarea produselor de ncalminte, la nivelul postului de muncitor croitor piele,
ncadrat n structura seciei Confecii nclminte, atelierul Croit fee i cptueli, sunt stabilite
urmtoarele sarcini:
- cunoaterea n cel mai mic detaliu a modelului tehnologic de realizare a produsului finit;
- croirea pieselor de nclminte conform standardelor de calitate i a modelului tehnologic
stabilit;
- verificarea defectelor vizibile i ascunse ale fiecrei piese de nclminte;
- verificarea din punct de vedere calitativ i cantitativ a materiilor prime i materialelor de
confecionare a produselor finite, nscrise n fia de lucru etc.
15

Prin realizarea efectiv a tuturor sarcinilor enunate anterior, titularul postului de muncitor
croitor piele contribuie la promovarea calitii produsului finit, care reprezint una din
principalele atribuii stabilite la nivelul departamentului de producie, respectiv la nivelul seciei
i atelierului din structura cruia postul de muncitor croitor piele se regaseste.
Competenele (autoritatea formal) se concretizeaz n libertatea decizional a titularului unui
post i sunt reprezentate de mijloace pe care acesta le poate folosi pentru ndeplinirea sarcinilor
care i revin. n afara autoritii formale titularii posturilor trebuie s aib i competene sau
autoritate profesional.
Autoritatea profesional reprezint nivelul de pregtire i experiena de care dispune titularul
unui post i prin care el dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiilor personale att din
partea efilor ct i din partea celorlali colegi.
Competena organizaional precizeaz limitele n cadrul crora titularul de post poate aciona
pentru realizarea obiectivului individual. n funcie de componen se stabilesc i mijloace care
pot fi utilizate pentru ndeplinirea sarcinilor.
Competena organizaional este precizat n regulamentul de organizare i funcionare sau prin
reglementrile interne ale ntreprinderii.
n cadrul unei ntreprinderi al crui obiect de activitate l reprezint producerea i
comercializarea produselor de nclminte, pentru ocuparea postului de muncitor croitor piele,
este necesar ca titularul postului s fie absolvent al unei coli tehnice sau profesionale n
specializarea confecii nclminte.
Competenele postului sunt:
- adopt msuri cu privire la utilizarea ct mai raional a materiilor prime, astfel nct s se
ncadreze n consumul specific normal;
- adopt msuri de retragere din fluxul productive a pieselor necorespunztoare din punct de
vedere calitativ;
- adopt decizia de oprire a echipamentului de lucru n care constat c exist un pericol foarte
mare de incendiu etc.
Obiectivele individuale exprim rolul ce revine titularului unui post n realizarea obiectivelor de
ansamblu ale nteprinderii i reprezint definirea cantitativ i calitativ a scopurilor avute n
vedere prin crearea lui.
Aceste obiective pun n eviden utilitatea postului i contribuia lui la realizarea scopului final al
activitii nteprinderii. Pe baza obiectivelor postului se efectueaz i evaluarea muncii salariului
cruia i este atribuit postul. Obiectivele postului se realizeaz prin intermediul sarcinilor.
16

Obiectivele postului de muncitor croitor piele sunt:

- realizarea unei productiviti zilnice a muncii de 1000 lei;
- realizarea unui numr de cel puin 2000 de produse finite pe lun etc.
Postul de muncitor croitor piele este subordonat maistrului de la atelierul croit fee i
captueli.
Responsabilitile sunt reprezentate de obligaiile ce i revin titularului unui post n ndeplinirea
sarciniilor ce decurg din obiecivul individual. Ele se concretizeaz n atitudinile i rspunderea
material, moral, penal, juridic a titularului sostului fa de modul de realizare a obiectivelor.
Titularul postului de muncitor croitor piele i revin urmatoarele responsabiliti:
- rspunde n cazurile de nerespectare a standardelor de calitate pentru producia realizat
- respectarea procesului i modelului tehnologic de realizare a produselor este obligatoriu
-respectarea n activitatea desfurat a normelor de protecie a muncii i de prevenire i stingere
a incendiilor este obligatorie
- este responsabil pentru lansarea n fluxul de producie a unor piese necorespunztoare din punct
de vedere cantitativ, calitativ etc.
Eficacitatea activitii unui salariat este condiionat n mare msur de corelarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor, exprimate metaphoric printr-un triunghi numit Triunghiul
de aur al organizaiei.
Prezentarea n detaliu a tuturor elementelor caracteristice unui post este cuprins ntr-un
document numit Fia postului.
Fia postului desemneaz locul i contribuia unui post la realizarea obiectivelor organizaionale,
individuale, constituind baza contractului de angajare.
2.2.2 Funcia se definete prin totalitatea posturilor care au aceleai sarcini i atribuii din punct
de vedere al naturii i complexitii lor, care sunt n subordinea unei personae din structura
organizatoric a ntreprinderii. Posturile care au principalele caracteristici asemntoare
alctuiesc funcia?
- Funcia de conducere se caracterizeaz prin faptul c, acesta cuprinde sarcini de coordonare a
activitii persoanelor subordonate, avnd astfel un grad mare de responsabilitate i competen.
- Funcia de conducere implicit atribuii de coordonare a activitii, cum sunt: previziunea,
organizarea, coordonarea, evaluarea i controlul, adoptarea de decizii etc.

17

n cadrul unei uniti de alimentaie public, eful de sal, coordoneaz activitatea tuturor
salariaiilor care i ndeplinesc atribuiile ce le revin n sal pentru servirea consumatorilor.
Pentru o bun conducere, eful de sal trebuie s prevad anumite aspecte, s organizeze
activitatea, s controleze i s evalueze munca efectuat de salariaii din subordine.
Principalele funcii de conducere din cadrul unei ntreprinderi sunt:
- Manager (director) general
- Manager (director) adjunct
- Manager tehnic / economic / comercial
- Contabil-ef
- ef de secie
- ef de serviciu
- Maistru
Managerul este acea persoan care ia decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz
activitatea altor persoane aflate n subordinea sa.
Funcia de execuie cuprinde sarcini de executare a lucrarilor sau de rezolvare a unor probleme,
fr ca lor s le revin i sarcini de coordonare.
Funcia de execuie se concretizeaz n obiectivele individuale, precum i n execuia unor
competene i responsabiliti mai reduse. Practic cei care dein funcii de execuie pun n
aplicare deciziile emise de ctre cei care dein funcii de conducere.
Funciile de execuie de specialitate sunt:
-Funcii de execuie cu caracter general ( inginer principal, economist principal, inginer,
economist etc.)
-Funcii cu sarcini de revizie contabil ( revizor contabil principal, revizor contabil etc.)
-Funcii pentru activitatea de resurse umane ( selecie, evaluare, formare profesional etc.)
2.2.3 Ponderea ierarhic se definete prin numrul de persoane conduse n mod direct de un
cadru de conducere.
inand cont ca, activitatea de coordonare presupune stabilirea unor relaii ntre manager i
subordonai e baza crora se stabilesc aciunile de realizat, rezult c eficiena activitii de
producer este direct influenat de stabilirea unor ponderi ierarhice optime.

18

Mrimea ponderii ierarhice pentru un manager din cadrul unei inteprinderi este determinat de
urmtorii factori:
-Natura activitii colectivului subordonat;
-Gradul de independet a sarcinilor ce revin subordonailor (executanilor);
-Nivelul de pregatire profesional i capacitatea organizatoric a managerului i subordonailo4r
acestuia;
-Dispersia teritorial a posturilor care intr n subordinea managerului;
innd cont de acesti factori, se apreciaz c ponderea ierarhic optima a cardelor ce activeaz la
niveluri ierarhice superioare este de 4-8 subalterni, iar la cadrele de la nivelul de baz aceast
crestere n raport de particularitile activitilor respective.
Exemplu: n cadrul departamentului de protecie al Societii Mod Conf, ce are ca domeniu de
activitate producia de confecii de dam, eful de echip are n subordine croitoresele,
clctoresele, muncitorii necalificai etc. n cadrul unitii de alimentaie public, eful de secie
are n subordine 3 osptari, 2 bucatari i un picol. Ponderea ierarhic a efului de sal este de 6
persoane.
2.2.4 Compartimentul este alctuit din totalitatea persoanelor care subordonate aceluia
conducator, efectueaz munci omogene sau complementare pentru realizarea unor anumite
obiective. Formele concrete de organizare a unui compartiment din cadrul unei intreprinderi:
-Biroul se constituie pentru activiti omogene, de regul, ce reclam o organizare distinct
atunci cnd volumul de munc necesit un numr de minimum cinci persoanae;
-Serviciul se organizeaz pentru realizarea unor activiti omogene cu un volum mare de munc
sau pentru activiti complementare care necesit o conducere unitara, atunci cand volumul de
activitate solicit de regul minimum opt personae. Dac serviciul necesit peste zece personae,
atunci se pot organiza birouri n componena sa.
-Secia reprezint o unitate determinat sub aspect administrative, n cadrul careia se exercit fie
un produs sau o parte a acestuia, fie o parte a produsului tehnologic. Pentru constituirea unei
secii trebuie ca volumul de munc s necesite un anumit numr de ateliere de producie sau
formaii de lucru. n funcie de rolul pe care il au in procesul de producie se deosebesc secii de
baz, auxiliare, de servire i anexe.
-Atelierul: Reprezint o unitate ce se poate constitui independent sau n cadrul unei secii de
producie i reunete mai multe locuri de munc la care s fie executat aceiai operaie
tehnologic, fie se efectueaz toate operaiile tehnologice necesare obinerii unei piese sau unui
produs n funcie de profilul lor, atelierele pot fi de producie, de montaj, servicii sau alte
activiti.
19

-Locul de munc reprezint o anumit suprafa de producie, nzestrat cu mijloace de munc i

organizat pentru realizarea unei operaii sau lucrari de catre un muncitor sau un grup de
muncitori, in condiii de munc precizate.
n cadrul unei intreprinderi activeaz urmtoarele compartimente care au atribuii specifice:
COMPARTIMENTUL ADMINISTRATIV-JURIDIC
-Selectez i repartizeaz corespondena primit de la colaboratori, clieni, furnizori etc;
-Pregtete i convoac edine de lucru;
-Administreaz bunurile, proprietatea public i privat aflate n patrimonial unitii potrivit
prevederilor legale;
-Asigur obinerea tuturor avizelor de funcionare a unitii economice;
-Procur rechizitele de lucru;
-Reprezint interesele unitii n faa instanelor judectoreti, a altor organe de juridicie,
organelor de urmrire penal, notariatelor, precum i n raporturiele cu persoanele juridice i
persoanele fizice, n limita componentelor acordate de conducerea institutiei;
-Propune masuri de respectare a dispoziiilor legale cu privire la aprobarea si consevarea
patrimoniului, a drepturilor si intereselor legitime ale personalelor, analiznd cauzele care
generez infraciuni i litigii;
-Propune msurile necesare pentru recuperarea creanelor prin obinerea de titluri, executorii i
sprijin organele abilitate in exercitarea acestora;
-Avizeaz asupra legalitii contractelor economice, contractelor de munc, incetarea raporturilor
de munc, deciziilor de inpunere, altor proiecte de acte cu efect juridic, precum i asupra
legalitii oricror msuri menite s angajeze raspunderea material i patrimonial a unitii ori
s aduc atingere drepturilor sau intereselor legitime ale acesteia sau ale personalului angajat n
instituie;
-ntocmete dispoziii, regulamente, ordine si instruciuni, precum i orice acte cu character
normativ, care sunt n legatur cu atribuiile i activitatea instituiei;
-ine evidena acestor normative i asigur aducerea la cunotin i aplicarea acestora intocmai
de catre intreg personalul instituiei;
-Colecteaz acte normative din domeniul IT care se introduc n biblioteca juridic, semnalnd
factorilor de decizie, sarcinile, respectiv termenele prevazute n acestea;

20

21