Managementul resurselor umane n

Japonia
Managementul resurselor umane n Japonia

n opinia unor specialisti, analiznd evolutiile economice si sociale

nregistrate de dupa al
doilea razboi mondial, Germania reprezinta miracolul dezvoltarii n Europa, iar
Japonia - expresia modelului de dezvoltare n Asia. n general, principalele
caracteristici care diferentiaza sistemul de management japonez de cele din alte
tari, n special SUA, pot fi identificate cu preponderenta n domeniul
resurselor umane, la nivelul unor activitati precum: recrutarea si selectia
resurselor umane, managementul recompenselor, angajarea pe termen lung si
relatiile de munca din cadrul organizatiilor. Sistemul de management japonez are
un caracter paternalist, organizatia fiind asimilata unei familii.
1. Caracteristici generale ale managementului n Japonia
Unul dintre elementele specifice care se afla la baza comportamentului si
managementului
japonez este asa-numitul amae, prin care se desemneaza o stare specifica de
dependenta si
ntrajutorare care exista ntre componentii oricarei organizatii. Relatiile
interpersonale bazate pe
amae presupun un anume atasament emotional, astfel nct persoana
dependenta are un
comportament specific, evitnd sa-si asume responsabilitati individuale n
ntreprinderea de actiuni proprii, asteptnd ca seful de care depinde sa aiba
initiativa si sa-l protejeze. Relatiile umane se aseamana cu cele dintre o mama si
copilul sau, n sensul ca persoana dependenta are dorinta de a fi iubita discret si
de a fi protejata de seful sau de ceea ce se ntmpla n mediul n care si
desfasoara activitatea.
Caracteristic climatului social japonez, respectiv culturii japoneze, este asanumitul
paternalism, grupism sau familiarism. n esenta, acesta consta n tendinta
japonezilor de a pune
accentul pe grupul din care fac parte, n sensul de protectie, afectiune,
descoperire a necesitatilor
bunei lui functionari, n opozitie cu celelalte grupuri. n organizatiile japoneze,
prioritate are cadrul situa& 323i816d #355;ional, si nu atributele personale ale
membrilor sai. n confruntarile unui nipon cu o alta persoana, acesta are n
vedere, de regula, grupul caruia i apartine oponentul, si nu cine este
respectivul individ. Se promoveaza deci grupul, apartenenta la grup si relatiile n
cadrul grupului

din care face parte.

n strnsa legatura cu amae, se manifesta pe verticala oricarei organizatii o
alta relatie
interpersonala specifica culturii japoneze, respectiv raporturile de tip oyabunkobun2 (aya-tata, kocopii). Raportul oyabun-kobun desemneaza relatiile care se
constituie n procesul muncii ntre
persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situata mai sus n
ierarhie, deci pe pozitie de sef, este oyabun, lui fiindu-i subordonati mai multi
kobuni, pe care i trateaza n mod egal, fara a face discriminare ntre ei.
Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor sai este obligatoriu, altfel
acesta si pierde statutul de oyabun, n sensul ca nu mai este recunoscut de
subalternii sai, aparnd astfel o stare conflictuala. Rezolvarea acestei stari rezida
n nlocuirea oyabun-ului. Un oyabun poate avea mai multi kobuni, dar un kobun
are ntotdeauna un singur oyabun.
Promovarea unor asemenea relatii are la baza o serie de reguli de conduita
corespunzatoare
stabilite n cadrul organizatiei, alaturi de care o contributie substantiala o are
realizarea unei game
largi de actiuni de petrecere a timpului liber n comun. Dintre acestea mentionam
organizarea unor excursii anuale, a unor ntlniri lunare, toate finantate de
organizatia respectiva. Rezultanta acestor actiuni o reprezinta manifestarea unui
mare respect fata de superiori si larga proliferare a
managerilor caracterizati de un stil de munca afectuos si preocupati de
promovarea si protejarea
intereselor kobunilor.
O alta caracteristica majora a managementului si activitatii organizatiilor
din Japonia o
constituie larga proliferare a "grupuletelor" si a "clicilor" n cadrul lor.
"Grupuletele" sunt
componente functionale de baza ale organismelor guvernamentale, partidelor
politice, marilor
ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea
acelorasi universitati,
legaturile de casatorie si munca n comun n cadrul aceluiasi colectiv.
Aceste caracteristici erau reprezentative pentru managementul si cultura
japoneza n
perioada de boom economic. Recesiunea economica din anul 1991 a adus cu sine
o serie de
modificari ale acestor trasaturi. Astfel, ncepnd cu anul 1992, a avut loc o
serioasa reconsiderare a acestor valori.

De-a lungul timpului, conceptul amae si-a pierdut din intensitate, deoarece
angajatii
organizatiei nu se mai simt protejati de catre organizatie, fiind constienti de
faptul ca vor fi
"sacrificati" daca interesele companiei vor impune acest lucru.
Modificarea paternalismului n cadrul organizatiilor japoneze a fost cauzat
n mare masura
de necesitatea reducerii costurilor cu forta de munca. Astfel, daca nainte de anul
1991 companiile erau dispuse sa suporte costurile angajatilor cu cazarea,
ncepnd cu anul 1992 aceasta practica a disparut din majoritatea organizatiilor,
manifestndu-se n prezent doar la nivelul companiilor mari, care le deconteaza
angajatilor doar un anumit procent din totalul costurilor cu locuinta. Aceasta
reconsiderare a atitudinii din partea companiilor a dus la diminuarea
sentimentului de protectie si siguranta al salariatului, care este pus n situatia de
a se descurca pe cont propriu.
Chiar si raporturile de tipul oyabun-kobun au suferit modificari substantiale
n timp. Daca
nainte de anul 1992 acest tip de relatie se ntlnea la toate nivelurile ierarhice,
dupa anul 1992
aceste raporturi sunt specifice doar la nivelul managementului superior. nainte
de anul 1992,
oyabun-ul invita deseori n weekend kobun-ii si familia acestora la o ntlnire
familiala (cina,
barbecue, iesire n oras etc.). Astfel, kobun-ii acceptau fara sa clinteasca invitatia
oyabun-ului lor,
manifestnd n acelasi timp un puternic sentiment de recunostinta. nsa, n
ultimul deceniu, aceste
raporturi au suferit numeroase transformari. De exemplu, daca oyabun-ul vrea
sa-si petreaca timpul liber n familie, iar kobun-ul l invita sa petreaca weekendul
mpreuna cu familia sa, acesta va refuza respectuos invitatia, motivnd ca timpul
liber i apartine si ca a dedicat destul timp organizatiei. n mod direct, si relatiile
dintre manageri si subordonati s-au deteriorat, acestea fiind influentate, ntr-o
masura din ce n ce mai mare, de unele valori specifice culturii americane.
Majoritatea acestor reconsiderari se datoreaza schimbarii obiectivelor strategice
ale firmelor,
care nainte de 1992 vizau n primul rnd cota de piata si apoi satisfactia
salariatilor si a clientilor.
Intensificarea concurentei la nivel international a condus la o reconsiderare a
importantei
obiectivelor strategice, pe primul loc situndu-se profitabilitatea si apoi cota de
piata. Pentru a

atinge aceste doua obiective, firmele recurg si la o masura care nainte de 1992
era de neconceput, si anume concedierile.
1.1. ncadrarea Japoniei n abordarea lui Geert Hofstede
Japonezii sunt orientati mai mult catre colectivism dect catre
individualism, ei acordnd
importanta deosebita apartenentei la grup si loialitatii fata de acesta. Totusi, sub
influenta culturilor occidentale, n cultura japoneza si fac aparitia unele elemente
de individualism. Caracteristica japonezilor este situarea n prim plan nu a "eului"
individului, ci a intereselor si actiunilor "noastre". Distanta fata de putere este
mare, nsa exista si pareri contradictorii care sustin ca adoptarea n mod colectiv
a deciziilor, dezbaterea democratica a solutiilor si proliferarea initiativei de jos n
sus caracterizeaza culturile cu distanta fata de putere mica. Aceasta aparenta
distanta mica fata de putere este o imagine falsa, de suprafata a sistemului de
organizare japonez. n ceea ce priveste consensul, parerea populara este ca
procesul de luare a deciziilor este raspndit n ntreaga companie si ca toti
angajatii de la diferitele niveluri ierarhice sunt implicati activ n acest proces. Cu
toate acestea, este surprinzator modul n care sunt adoptate deciziile, datorita
puternicei ierarhizari pe multe niveluri a companiilor japoneze. Totusi, o serie de
specialisti au indicat faptul ca structura organizatorica difera de cea decizionala.
Realitatea este ca nu toti angajatii poseda o putere reala n cadrul organizatiei.
Cu toate acestea, atunci cnd vine vorba de a lua decizia efectiv, muncitorii se
simt sub presiunea de a fi de acord cu superiorii lor, iar deciziile de grup
"nepopulare" (care difera de deciziile superiorilor) sunt pur si simplu ignorate. Din
aceste motive, putem spune ca, nainte de momentul de referinta, anul 1992,
distanta fata de putere era mare, dar treptat aceasta dimensiune se ndreapta
catre o valoare medie. n ceea ce priveste dimensiunea evitarii incertitudinii,
tendinta japonezilor este de a evita
necunoscutul, incertitudinea. Practica angajarii pe viata si sistemul de promovare
si remunerare n
functie de vechime n munca au rolul de a reduce incertitudinea si de a asigura
securitatea
personala. Japonezii acorda o mare importanta strategiilor si investitiilor pe
termen lung.
Studiile privind dimensiunea masculinitate/feminitate evidentiaza faptul ca
japonezii se
situeaza pe o pozitie relativ contradictorie. Ei sunt caracterizati printr-o cultura
puternic masculina sub aspectul diferentierii rolului sexelor n societate si
preferintei pentru barbati n posturile de conducere. Totusi, pot fi identificate si
unele elemente specifice culturii de tip feminin, precum importanta acordata
performantelor grupului, n defavoarea performantei individuale si orientarii
paternaliste a sefilor fata de angajati. Contradictia masculin-feminin este
evidentiata si de faptul ca japonezii sunt orientati n aceeasi masura att catre
relatiile interumane, ct si catre acumularea de bani si valori materiale.
1.2. Trasaturile modelului de productie japonez
Schimbarile din mediul concurential si modificarea preferintelor
consumatorilor n favoarea unor produse superioare din punct de vedere calitativ,

nregistrate dupa cel de-al doilea razboi mondial, au avut un impact dur la nivelul
politicilor manageriale de tip fordist si asupra
tehnologiilor de productie. n perioada anilor '50, compania Toyota a introdus o
noua tehnologie de productie, care n scurt timp a nceput sa concureze modelul
traditional fordist. Krafcik J. F.3 a
atribuit succesele nregistrate de catre companiile japoneze n domeniul
productivitatii si calitatii
produselor conceptului "lean4", mai exact, conceptului de productie n loturi mici.
Spre deosebire de productia de masa, n opinia lui Krafcik J. F., acest nou sistem
de productie poate raspunde rapid schimbarilor nregistrate pe piata si n
structura preferintelor consumatorilor si poate satisface la un nivel ridicat cererea
pentru produse noi. Modelul de productie n loturi mici asigura o mai buna
integrare a practicilor de resurse umane n strategia de productie a oricarei
companii (tabelul 5.1).
Principala caracteristica a sistemului de japonez de management o
reprezinta productia
flexibila de tip "lean". Modelul de productie japonez sporeste capacitatea de
reactie a companiilor la solicitarile pietei si preferintele consumatorilor. Astfel, pot
fi realizate produse n loturi mici, la comanda, n functie de optiunile clientilor.
Gradul ridicat de flexibilitate si adaptabilitate a companiilor la cerintele pietei
este favorizat de faptul ca modelul de productie de tip "lean" pune accentul pe
realizarea unor economii de coordonare a functiilor manageriale.
Desi automatizarea si mecanizarea productiei sunt nca percepute ca fiind
importante, noul model este dependent de controlul uman al calitatii si
productivitatii. Spre deosebire de modelul fordist, conform caruia organizarea
activitatilor se bazeaza pe o ierarhizare stricta si rigida si pe centralizarea
deciziilor la nivelul managementului superior, modelul de productie japonez este
caracterizat printr-o structura ierarhica aplatizata si utilizarea pe scara
larga a controlului. Modelul de tip "lean" se concentreaza asupra controlului
total al calitatii si integreaza calitatea n caracteristicile produsului prin
implicarea tuturor membrilor organizatiei n realizarea acestuia. O ultima
diferenta ntre vechiul si noul model de productie vizeaza faptul ca noul model de
productie foloseste strategia inventarului de tip JIT (Just In Time), permitnd
astfel o utilizare eficienta a resurselor n procesul de productie si o crestere a
eficientei acestuia.
1.3. Influenta modelului de productie japonez asupra practicilor de
resurse umane
n opozitie cu modelul de productie fordist, modelul de productie japonez
se caracterizeaza printr-un grad ridicat de dependenta si de integrare a
practicilor de resurse umane n strategia de afaceri a companiei,
accentul fiind pus pe securitatea locului de munca, participarea
salariatilor si munca n echipa. n opinia lui Krafcik J. F., sistemul de productie
traditional se caracterizeaza prin "robustete" si rigiditate datorita faptului ca este
foarte birocratizat si poate fi implementat fara a solicita un grad ridicat de
participare a salariatilor la procesul de productie. Pe de alta parte, noul sistem de
productie este mai "fragil", deoarece se axeaza n general pe o structura de tip
informal, implementarea sa solicitnd interactiunea tuturor membrilor
organizatiei prin intermediul echipelor de munca. Krafcik J.F. a descoperit ca

masinile si robotii avansati sunt putin folositoare daca nu sunt sustinute de

participarea activa a tuturor membrilor organizatiei. Influentele modelului de
productie japonez asupra managementului resurselor umane sunt redate n
tabelul 5.1.

Concedierile ca ultima masura la care companiile pot apela n vederea

redresarii activitatii economice reprezinta una dintre consecintele modelului de
tip "lean" la nivelul managementului resurselor umane. Managementul de top al
companiilor japoneze manifesta un angajament profund fata de problemele
salariatilor, acordnd resurselor umane aceeasi importanta ca si celor financiare.
De asemenea, obtinerea unei productivitati sporite si a unor produse superioare
din punct de vedere calitativ sunt conditionate de priceperea, ndemnarea si
angajamentul tuturor angajatilor. n aceste conditii, este esentiala dezvoltarea
unor politici de resurse umane stabile si punerea n practica a masurilor de
concediere daca organizatia se confrunta cu o situatie economica nefavorabila.
Dezvoltarea unei structuri de lucru diversificate prin
implementarea managementului calitatii totale (TQM) solicita coordonarea
activitatilor productive de-a lungul tuturordepartamentelor functionale. Salariatii
nu sunt angajati pentru ndemnarea lor functionala, ci pentru cunostintele de
care acestia dispun cu privire la produsele ce urmeaza a fi realizate si la
nivelul calitativ al acestora. n consecinta, criteriile de angajare pun accentul pe
atitudinea
candidatului n munca si pe abilitatea acestuia de a nvata si deprinde cunostinte
si abilitati
multifunctionale. Fisele de post sunt definite n termeni generali.
Pregatirea la locul de munca (On the Job Training) - tehnologia de
productie japoneza si managementul calitatii totale pun accentul pe flexibilitate si
activitati inter-functionale, care
necesita un proces continuu si intensiv de pregatire la locul de munca. n studiile
sale, Aoki M.6 a
explicat faptul ca singurul scop al stabilirii unor sarcini de lucru flexibile si al
utilizarii rotatiei
posturilor n cadrul departamentelor functionale din fabricile japoneze este acela
de a permite
muncitorilor sa se familiarizeze cu o gama ct mai diversificata de sarcini si
activitati si sa si

dezvolte un numar ct mai mare de abilitati, ceea ce va facilita "mpartasirea

cunostintelor ntre
muncitori", care reprezinta cheia succesului pentru obtinerea calitatii produselor.
n opinia sa:
.cunostintele pe care le are un muncitor se extind dincolo de o anumita jurisdictie
a
postului, n asa fel nct exista o suprapunere considerabila ntre cunostintele
muncitorilor aflati la nivelul halei de productie, cu diferite functii manageriale .
n comparatie cu muncitorii japonezi, cei americani beneficiaza de un timp
relativ redus
pentru a-si dezvolta si alte abilitati dect cele solicitate la locul de munca.
Politicile manageriale
japoneze, precum angajarea pe termen lung (LEP - long-term employment
principle) si pregatirea la locul de munca (OJT), contribuie la formarea si
dezvoltarea la nivelul muncitorilor a unor abilitati multifunctionale si construiesc
fundatia procesului de nvatare prin munca. Consecinta pozitiva a acestor politici
o reprezinta procesul de transformare a muncitorilor cu "guler albastru" n
muncitori cu "guler alb".
Utilizarea extensiva a muncii n echipa - implementarea
managementului calitatii totale
presupune utilizarea, la un nivel ct mai mare, a muncii n echipa si a
cercurilor de calitate. Prin activitatile pe care le realizeaza, fiecare dintre
echipele de salariati din cadrul firmei contribuie la obtinerea si mbunatatirea
continua a calitatii produsului. Desi n companiile japoneze individualismul este
descurajat, la nivelul echipelor talentul fiecarui membru este folosit la maximum.
Aoki M. sustine ca, n timp ce firmele americane se concentreaza asupra
eficientei prin specializarea muncii si realizarea unei distinctii clare ntre posturi,
firmele japoneze accentueaza capacitatea grupurilor de lucru de a face fata
urgentelor n mod autonom. Aceasta abilitate este dezvoltata prin procesul de
nvatare prin munca si mpartasirea informatiilor la nivelul halei de productie. n
opinia lui Aoki M., aceasta este practic cheia succesului companiilor japoneze.
Participarea totala a angajatilor - ca premisa a mbunatatirii continue a
calitatii
produselor. n acest scop, firmele japoneze au dezvoltat diferite mecanisme de
nvatare
organizationala, cum ar fi sistemul de sugestii. n decursul a 40 de ani,
Toyota a primit, prin
programul de sugestii ale angajatilor, aproximativ 20 de milioane de idei
pentru mbunatatirea
produselor sale. Noile idei si sugestii nu numai ca furnizeaza input-uri si avantaje
pentru realizarea unei productii de calitate superioara, ci chiar i motiveaza pe
angajati.

Rotatia posturilor si dezvoltarea abilitatilor multifunctionale accentuarea coordonarii si cooperarii interdepartamentale impune firmelor
japoneze sa ncurajeze formarea abilitatilor multifunctionale, astfel nct
muncitorii sa aiba posibilitatea de a si le forma, n scopul de a le transmite altor
angajati, alaturi de care participa la realizarea obiectivelor organizationale.
Rotatia posturilor ntre departamentele functionale diferite este realizata
sistematic si regulat. Rotatia posturilor contribuie la crearea unor echipe de lucru
puternice si eficiente, care reprezinta cheia succesului n obtinerea unei calitati
superioare a produselor. n opinia lui Taira K.:
.pentru a obtine versatilitatea muncitorilor este nevoie de o mbogatire extensiva
a
posturilor, de frecvente repartizari si disciplina riguroasa. Angajarea si retinerea
unor muncitori
versatili reprezinta functii centrale ale sistemului de angajare japonez..
2. Managementul resurselor umane n Japonia
Desi multi alti factori sunt responsabili pentru "miracolul economic"
japonez, accentul a fost pus ndeosebi pe metodele si tehnicile de management
utilizate n domeniul resurselor umane. Ceea ce este n mod deosebit interesant
este relatia dintre stilul de management paternalist si angajamentul n munca al
salariatilor, deoarece forta de munca este considerata ca reprezentnd
adevaratul secret al succesului japonez. O analiza tipica n acest sens este cea
oferita de White M. si Trevor M.:
Care este atunci tipul de avantaj pe care l confera practicile de resurse umane?
Acesta
consta ntr-o forta de munca stabila cu un grad ridicat de angajament fata de
companie:
- personal orientat spre acceptarea schimbarilor
- personal reticent n a intra n greve sau n orice alta forma de conflict
- personal care pune interesele companiei deasupra propriilor interese.
Rezultatul este un nivel ridicat si n continua crestere a productivitatii muncii si,
per
ansamblu, un climat de munca ce permite managementului planificarea si
implementarea
planurilor de schimbare att a produselor, ct si a proceselor. Specialistii spun ca
aceste rezultate sunt produse de practicile din domeniul resurselor umane, care
pun accentul pe angajamentul companiei fata de proprii angajati, fapt ce inspira
acestora un sentiment de siguranta, un statut si avantaje materiale si care
dezvolta potentialul angajatilor ntr-o maniera sistematica si pe termen lung. O
alta trasatura care este deseori subliniata este modul n care coeziunea si
cooperarea grupului sunt ncurajate n locul individualismului si initiativei
personale.
2.1. Particularitatile managementului resurselor umane n Japonia

Din punct de vedere cultural, particularitatile managementului resurselor

umane exprima
trasaturi ale culturii japoneze. Aceasta deoarece cultura nationala a exercitat o
influenta majora la
nivelul culturii organizationale a companiilor japoneze. Unele concepte,
precum: mura shakai (organizatia ca o comunitate), shudan shui (orientarea spre
grup), onjo shui (paternalism), nenko joretsu (senioritate), danson joi
(masculinitate), tate shakai (ierarhie), au fost asimilate ca valori n cultura
organizationala a companiilor japoneze. Cultura organizationala a companiilor
japoneze este orientata spre oameni si, n consecinta, nivelul ridicat de
angajament al salariatilor reprezinta punctul forte al organizatiilor. La nivelul
resurselor umane, implicatiile majore ale stilului de management japonez sunt
reprezentate de nivelul redus al absenteismului si de nivelul ridicat al
productivitatii muncii. Modelul japonez de management al resurselor umane
prezinta o serie de particularitati specifice si n ceea ce priveste recrutarea si
selectia si dezvoltarea resurselor umane, managementul recompenselor si munca
n echipa.
n perioada postbelica, angajatii din companiile japoneze erau recrutati pe
niveluri de
educatie. n cazul muncitorilor din uzine, nivelul de pregatire profesionala solicitat
era unul mediu. n numeroase situatii, companiile nu respectau aceasta conditie
si angajau ca muncitori si persoane care nu aveau un nivel mediu de pregatire
profesionala. O astfel de practica a atras de cele mai multe ori nemultumiri din
partea absolventilor de liceu care erau ncadrati tot pe posturi de executie, ca
muncitori. Aceasta a impus realizarea unei distinctii foarte clare, la nivelul
companiilor, ntre activitatile care solicitau un anumit nivel de calificare si cele
necalificate. Consecinta imediata a reprezentat-o o mai buna ncadrare a
angajatilor la nivelul posturilor. Astfel ca, n timp, persoanele care nu dispuneau
de un nivel mediu de pregatire profesionala erau angajate pentru prestarea unor
munci necalificate. Managerii de nivel superior erau recrutati dintre absolventii
universitatilor, n timp ce o parte a managerilor de nivel mediu si inferior erau
selectati chiar dintre angajatii care aveau doar studii medii. Trasatura dominanta
a activitatilor de recrutare si selectie o reprezenta, n perioada postbelica,
angajarea salariatilor doar dupa absolvirea unei institutii de nvatamnt. n ceea
ce priveste experienta n munca, aceasta nu reprezenta un criteriu n vederea
angajarii n cadrul unei companii, indiferent de activitatea pe care candidatii
urmau sa o desfasoare la nivelul posturilor. n perioada postbelica, criteriile de
selectie erau definite ntr-o proportie redusa, punndu-se accentul pe pregatirea
profesionala generala a candidatilor. Lipsa criteriilor de recrutare si selectie era
compensata de programele de training la care angajati participau n cadrul
companiei, n scopul de a se familiariza cu activitatea specifica postului si cu
obiectivele organizatiei.
n perioada postbelica, activitatile de training si dezvoltare a resurselor
umane au reprezentat cheia reusitei companiilor japoneze. Sistemul de pregatire
la locul de munca viza doua obiective majore: n primul rnd, familiarizarea
noului angajat cu obiectivele companiei si activitatile rutiniere ce trebuiau
desfasurate la nivelul postului, si, n al doilea rnd, pregatirea angajatilor n
vederea implicarii n procesul de adoptare a deciziilor si valorificare a initiativelor.
Astfel, angajatii erau implicati n activitatea specifica posturilor ocupate si n
procesul de conducere a companiilor. Filosofia colectivismului a fost transpusa la

nivelul companiilor japoneze sub forma muncii n echipa si participarii angajatilor

la conducerea organizatiei. n organizatiile japoneze, adoptarea deciziilor este un
proces de grup. Managementul calitatii totale si cercurile de calitate sunt
considerate metode de management specifice culturilor de tip colectiv.
Implicarea angajatilor n procesul decizional le confera acestora posibilitatea de a
participa activ la procesul de mbunatatire a calitatii produselor, la cresterea
productivitatii muncii si de a deprinde o serie de abilitati manageriale. Rolul
individului la nivelul echipei este esential n filosofia de management japoneza,
deoarece recompensele sunt acordate n functie de performanta nregistrata la
nivelul echipei sau al grupului, si nu n functie de rezultatele individului. n aceste
conditii, cooperarea si participarea membrilor echipei la realizarea anumitor
sarcini sunt esentiale.
Amplificarea dimensiunilor globalizarii si dificultati economice cu care
Japonia s-a
confruntat n ultimele decenii au reprezentat premisele adoptarii unor noi
strategii n domeniul resurselor umane la nivelul companiilor japoneze. n
opinia a numerosi specialisti11, ritmul de implementare a schimbarilor n
domeniul resurselor umane este destul de lent.
O prima initiativa n acest sens a venit din partea guvernului japonez care,
ncepnd cu anul
1998, aloca companiilor importante sume de bani n vederea crearii unor noi
oportunitati de
angajare si a dezvoltarii activitatilor de training. Scopul acestei initiative a
guvernului japonez este acela de a stimula mobilitatea angajatilor, att n
interiorul organizatiilor, ct si n afara acestora. Mobilitatea salariatilor n
interiorul companiilor (haken scheme) se refera la ntocmirea unor planuri de
promovare a angajatilor si transferul acestora catre filialele din alte tari, la nivelul
companiilor multinationale. Guvernul ncearca printr-o astfel de initiativa sa
diminueze ntr-o anumita masura importanta principiului angajarii pe viata,
specific companiilor japoneze, ncurajnd astfel migratia angajatilor catre alte
companii (shukko scheme).
nsa reactia companiilor nu a fost una rapida, ci, dimpotriva, chiar destul de lenta.
Din
punctul de vedere al organizatiilor, o astfel de initiativa este deja tardiva.
Amplificarea
dimensiunilor procesului de globalizare, internationalizarea activitatii unui numar
din ce n ce mai mare de companii japoneze, sporirea exigentelor pietei si
procesul de restructurare a economiei japoneze reprezinta fenomene a caror
influenta majora s-a resimtit la nivelul resurselor umane. n companiile japoneze
predomina o stare de incertitudine si anxietate, att la nivelul managerilor, ct si
la nivelul angajatilor. Influentele mediului extern au fost resimtite si la nivelul
companiilor japoneze, astfel ca acestea folosesc n prezent doua tipuri de
strategii de recrutare a resurselor umane. Una dintre acestea o reprezinta
metoda traditionala de recrutare a resurselor umane, specifica perioadei
postbelice. nsa numeroase companii se orienteaza din ce n ce mai mult catre
recrutarea unor profesionisti (specialisti) ntr-un anumit domeniu de activitate. n
prezent, tendinta manifestata n companiile japoneze este aceea de a angaja
oameni foarte bine pregatiti din punct de vedere profesional si care dispun de

abilitati tehnice la un nivel ridicat. n acelasi timp, activitatea la nivelul posturilor

a devenit din ce n ce mai specializata, element specific sistemului american de
management al resurselor umane.
n ceea ce priveste managementul recompenselor, la nivelul companiilor
japoneze au aparut o serie de schimbari. n unele companii, n special cele de
dimensiuni mici, predomina n continuare sistemul de recompensare n functie de
principiul senioritatii si contributia angajatilor la realizarea obiectivelor generale.
nsa, la nivelul companiilor mari si, n special, multinationale, influentele
modelului american de management al resurselor umane au devenit din ce n ce
mai evidente. Sistemul traditional de recompense a suferit unele modificari,
astfel ca n prezent ntr-un numar din ce n ce mai mare de organizatii japoneze
angajatii sunt recompensati n functie de performanta obtinuta n activitatea
desfasurata. Recompensele n functie de performanta si de abilitatile individului
devin preponderente n raport cu cele acordate n functie de vechimea n munca.
Criteriile de promovare a salariatilor n functie de performanta, de
competenta si abilitatile
manageriale nlocuiesc treptat principiul promovarii n functie de senioritate sau
de vechimea n
munca a angajatilor. n prezent, promovarea n interiorul companiilor japoneze
este conditionata
ntr-o masura din ce n ce mai mare de rezultatele activitatii de evaluare a
performantelor
profesionale si politica de recompense.
n companiile japoneze, managerii de resurse umane ndeplinesc n
continuare un rol pasiv, aceasta deoarece nu participa la procesul de conducere a
companiilor. Raporturile dintre managerul de resurse umane si managementul
superior al companiei se concretizeaza n transmiterea de catre managerul de
resurse umane catre conducerea companiei a unor propuneri si sfaturi referitoare
la personalul angajat al firmei. n majoritatea firmelor mici, rolul si sarcinile
managerului de resurse umane sunt preluate si ndeplinite de catre managerul
general al companiei.
Pentru a contracara efectele negative ale schimbarilor intervenite n
domeniul de activitate, sindicatele din companiile japoneze ncearca sa si
sporeasca popularitatea si sa atraga un numar ct mai mare de salariati.
Argumentul forte pe care sindicatele l invoca l reprezinta deteriorarea bunastarii
n munca a salariatilor din companiile japoneze. n scopul de a atrage un numar
ct mai mare de membri, sindicatele recurg la o serie de masuri, ca de exemplu
furnizarea unor programe de training pentru angajatii concediati si sprijin n
vederea reangajarii acestora.
2.2. Modelul japonez de management al resurselor umane

n opinia specialistilor, cei trei piloni ai sistemului japonez de

management al resurselor umane sunt: principiul angajarii pe termen lung,
principiul senioritatii si uniunile sindicale, ca expresie a angajamentului total al
salariatilor. Angajarea pe termen lung ncurajeaza stabilitatea, angajamentul
si sentimentul de apartenenta a salariatilor la organizatie. Angajarea pe termen

lung nu este identica cu mentinerea angajatului pe durata ntregii vieti

profesionale n acelasi post. Dimpotriva, acest principiu al managementului
japonez al resurselor umane ncurajeaza mobilitatea interna a angajatilor, la
nivelul propriilor companii. Este vorba de asigurarea stabilitatii pe termen lung a
angajatilor n organizatii, indiferent de posturile pe care le ocupa. Exista tendinta
de a analiza si de a ntelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltarii
angajatilor, promovarii acestora n interiorul companiei. nsa, angajarea pe
termen lung nu prezinta doar avantaje, ci, dimpotriva, genereaza si efecte
nefavorabile,
ca de exemplu scaderea creativitatii angajatilor, mai ales n situatiile n care
gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului de munca este foarte scazut
sau participarea la procesul decizional este doar formala. De asemenea, principiul
angajarii pe termen lung poate crea la nivelul angajatilor sentimentul de
frustrare, eliminnd ntr-o anumita masura posibilitatile de a lucra si n cadrul
altor companii. Unii angajati se simt practic obligati sa ramna pe viata n cadrul
firmei respective, chiar daca sentimentul de insatisfactie n munca este
predominant. Dincolo de toate aceste dezavantaje, trebuie retinut faptul ca
principiul angajarii pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze capacitatea
de a reactiona rapid la schimbarile din domeniul de activitate.
Principiul senioritatii are implicatii la nivelul activitatilor de promovare si
recompensare a angajatilor. Desi acest principiu este puternic ancorat n valorile
culturii japoneze, trebuie mentionat ca, n decursul ultimilor ani, n
managementul japonez al resurselor umane se nregistreaza o serie de schimbari.
Sunt din ce n ce mai frecvente situatiile n care tinerii angajati valorifica
oportunitatile de promovare. n prezent, tendinta este aceea de a nlocui
conceptul de stabilitate a locului de munca cu cel de dezvoltare a carierei.
Introducerea sistemului de recompense n functie de performanta si bonusurile
anuale acordate salariatilor reprezinta practici de resurse umane ntlnite n
companiile occidentale. Desi, n prezent, n managementul japonez se
nregistreaza o serie de schimbari, trebuie mentionat faptul ca elementele de
baza ale sistemului japonez de management al resurselor umane au n
continuare o influenta ridicata la nivelul practicilor manageriale.
Sindicatele reprezinta, n general, interesele majoritatii salariatilor din
cadrul uneia sau mai multor companii. Principala caracteristica a acestora o
reprezinta rezolvarea problemelor si
ncheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. Numarul mare
de membri care fac parte din fiecare sindicat evidentiaza principiul
angajamentului total, specific managementului japonez. Relatia este reciproca,
datorita faptului ca sindicatele se implica n rezolvarea unui numar foarte mare
de disfunctionalitati cu care angajatii se confrunta la locul de munca: conditiile de
munca, securitate si sanatate n munca, sistemul de recompense etc.
Acestea sunt principiile pe care se bazeaza modelul japonez de management al
resurselor
umane (fig. 5.1.). Modelul are la baza strategia de internationalizare a practicilor
de resurse umane. Transferul practicilor de resurse umane ale companiilor
japoneze la nivelul filialelor din alte tari are la baza evolutiile nregistrate n
mediul extern, ca de exemplu: situatia de pe piata fortei de munca, progresul
tehnic, gradul de coeziune existent la nivelul ntregii societati etc. Prin continutul
sau, modelul permite realizarea schimbului de valori dintre cultura japoneza si
cele specifice tarilor n care exista filiale ale companiilor japoneze.

Ideologia japoneza este dominata de importanta acordata resurselor

umane, prin promovarea spiritului colectiv, a muncii n echipa si a stabilitatii
angajatilor n cadrul organizatiilor. n conceptia autorului modelului (Ishida H.),
importanta practicilor manageriale din domeniul resurselor umane rezida n
dezvoltarea la nivelul angajatilor a loialitatii fata de organizatie, promovarea
pregatirii la locul de munca, securitatea si sanatatea n munca etc.
n conceptia autorului, principalele practici transferabile la nivelul filialelor din
alte tari sunt:
recrutarea si selectia resurselor umane, pregatirea la locul de munca, asigurarea
securitatii si
sanatatii n munca si sistemul de comunicare.

Fig. 5.1. Modelul japonez de management al resurselor umane (T

-transferabil)
Conform modelului japonez de management al resurselor umane (fig. 5.1.),
succesul
companiilor japoneze are la baza angajamentul pe termen lung al salariatilor
n activitatea
companiei.