TRSTURILE DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI DIN JAPONIA

1. Caracteristici generale ale managementului i culturii Japoneze Japonia este ara n care componenele de baz ale tradiiei, confucianismul i sintoismul, sunt pe deplin exploatate n procesul modernizrii, att din punct de vedere ideologic, ct i administrativ-social. Astzi se consider ca nvtura confucionist nu este o religie, ci mai degrab tradiie, moral, filozofie. La baza sa stau virtuile care caracterizeaz omul perfect: Calea, Virtutea, Omenia. Dreptatea i Comportamentul. El reduce religia la ritualuri cu ncrctura social solid, fiind interesat de legturile dintre oameni i societate. Confucius a gndit societatea ca fiind o mare i armonioasa familie, att timp ct fiecare membru al acesteia respecta normele de convieuire i i pastreaz locul n ierarhia social, ateptnd, n linite, s se produc schimbrile inerente vrstei si poziiei sociale. n Japonia, familia imperial, considerat de origine divin, era venerat din timpuri strvechi. Familia imperial este strns legat de sintoism creaie original a japonezilor n domeniul religiei ntruct se crede ca ea i trage obrsia direct din Amaterasu, zeia luminii i a cerului, fiica a cuplului originar de zei, care i-a trimis pe pamnt propriul nepot, Ninigi. Acesta din urm ar fi ntemeietorul dinastiei nipone, iar vechile legende amintesc despre sabia cu apte brae pe care Amaterasu a druit-o lui Jimmu, primul mprat. Mitologia sintoist glorific unicitatea japonez i concentreaz n jurul mparatului energiile ntregii naiuni. Un prim element specific care se afl la baza comportamentului i managementului japonez este AMAE, prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe AMAE presupun un anumit angajament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabilitile individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejeze. Relaiile umane sunt aproximativ egale cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul ca persoana dependent are dorina de a fi iubit i protejat de eful su. Ca urmare, n organizaiile japoneze prioritate are cadrul situaional i nu atributele personale ale membrilor si. n confruntrile unui nipon cu o alt persoan acesta are n vedere grupul caruia i aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. n strns legatur cu AMAE se manifest pe vertical oricarei organizaii nipone i o alt relaie interpersonal specific, i anume oyabun kobun (tatfiu). Prin aceste concepte se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane de pe niveluri

ierarhice diferite. Persoana situat mai sus (ef) este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai multi kobuni pe care-i trateaz n mod egal, fr a face discriminri ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobun-ilor este obligatoriu, altfel i pierde statutul de oyabun. Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii care-i confer o pronunat coeziune. De obicei, oyabun-ul este mai mare n vrsta dect kobun-ul, a lucrat o perioad mai mare n firm i posed o putere relativ superioar. Oyabun se manifest ca prieten al kobun-ului, relaiile dintre ei avnd la baz o nelegere informal. n vederea instaurrii unor asemenea relaii sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare. Totodat, aciunile de petrecere a timpului liber n comun contribuie n mare msur la formarea acestor relaii. Firma organizeaz si finaneaz una sau dou excursii anuale i o ntlnire lunar. Rezultatele acestor actiuni sunt urmatoarele : - climatul absolut al autoritii; - manifestarea unui mare respect fa de superiori; - rspndirea larg a cadrelor de conducere calde cu stil de conducere afectuos, preocupate de protejarea intereselor O alt caracteristic a managementului i organizaiilor n Japonia este rspndirea grupuleelor sau a clicilor (Habatsu). Grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor fundamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i munca n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor si asigur un sistem de relaii i echilibru n cadrul fiecarui sistem. Armonia de suprafa a organizaiei este meninut pn cnd grupuleul de la conducere este atacat de un altul. Lupta este scurt (cteva zile), iar conductorii care o pierd prsesc ntreprinderea, n cadrul acesteia restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n relaiile interpersonale la fel ca i perioada anterioar.kobun-ilor respectivi. 2. Elementele economico sociale specifice contextului naional nipon Examinarea mecanismelor economicosociale ale Japoniei relev rolul major pe care-l are guvernul i ageniile sale. n Japonia e pus la punct i funcioneaz un sistem complex de management la nivel naional, n care se mbin elemente decizionale i organizatorice, formale i informale, a caror rezultan o reprezint elaborarea strategiei economice a Japoniei. Caracteristica determinant a sistemului de management n Japonia este larga cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. Cel mai puternic minister este cel de industrie i comer internaional. ntre aciunile sale cele mai importante se numar: elaborarea de programe de investiii, elaborarea de ghiduri privind reglementrile produciei, stabilirea preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni pentru limitarea concurenei n anumite sectoare. Cartelul este o form de asociere ntre productori prin care ei se neleg n ceea ce privete nivelul preurilor i mparirea pieelor (ex : OPEC). De regul, propunerile privind strategia i volumul economic provin de la diversele organisme guvernamentale. Ele sunt alctuite din lideri politici i experti economici de elit care analizeaz propunerile, le mbuntesc i le trimit apoi ministerelor de resort. Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Pentru

aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Cercurile economice, marile ntreprinderi i manifest influena asupra politicii economice a guvernului printr-un grup numit Zaikai, care reprezint un grup politico economic de conductori financiari, provenii din cadrul principalelor organisme economice naionale. 3. Trsturi definitorii ale managementului ntreprinderilor japoneze 3.1. Structura marilor grupuri economice Economia nipon are structura dual prin faptul c marile grupuri economice de tip Zaibatsu coexist cu un numar foarte mare de ntreprinderi mici si mijlocii care detin o pondere de 98% din totalul ntreprinderilor japoneze. n prezent exist 6 mari grupuri economice bine cunoscute : Mitsui, Mitsubitshi, Sumitomo, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya. Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici, fiind alctuite din mai putin de 100 de salariai. ntre cele dou categorii de ntreprinderi mari si mici care conlucreaz strns se manifest pe lng numeroase elemente de management comune sau asemntoare i o serie de aspecte specifice . Componentele tipice ale unui Zaibatsu sunt redate n figura de mai jos :

FABRICI I UZINE COMPONENTE MAJORE ALE UNUI ZAIBATSU BANCA PROPRIE COMPANIA GENERAL COMERCIAL
Banca ndeplinete n primul rnd funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz i o funcie integrativ prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. ntreprinderile japoneze caracterizate printr-o rapid extindere fac mprumuturi masive, al caror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare fa de media uzantelor din rile occidentale. Pentru aceasta sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bncilor, adesea din rndul lor numindu-se directorul general i pierzndu-i astfel o parte din autonomie.

Compania Comercial General prezint, pe lng funciile clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Funcia comercial este foarte ampl, prin intermediul acestei companii vnzndu-se o mare parte din produsele fabricilor ce formeaz grupul industrial. Principalele aciuni ale Companiei Comerciale Generale sunt: efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului n schimbul unui comision; iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi; organizeaz societi mixte att n Japonia, ct i n alte ri; cumpr aciuni la banca pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu acetia. Fabricile i uzinele formeaz grupul propriu-zis. Ele sunt autonome i specializate n domenii diferite. ntre banc, ntreprindere i companiile comerciale exist puternice legturi economice i de management, ceea ce confer acestor grupuri o for economic considerabil. Din punct de vedere juridic nu exist nici un organism care s conduc ansamblul firmelor componente. Existena grupului pare s se limiteze la dou aspecte, i anume unicitatea de nume, marc, istoria, spiritul de familie i ajutor, i dejunurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente. Ele reprezint singura modalitate prin care se realizeaz coordonarea acestei ntreprinderi. 3.2. Adoptarea deciziilor prin consens Conceptul de decizie n contextul nipon este foarte greu de explicat, deoarece n spatele lui se afl ascunse multe elemente ale unei culturi specifice. n Japonia, conceptul de decizie include n sensul su c aceasta se fabric, deci reprezint mai mult un proces dect un act decizional. Practica managerial n Japonia se bazeaz pe consumul care se realizeaz n cadrul organizaiilor. Acest sistem a fost dezvoltat n cadrul firmelor japoneze i ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de ringi, care nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global la situarea intereselor de ansamblu naintea intereselor individuale. Procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind, deci, de tipul de jos n sus.Adoptarea deciziilor prin consens implic 4 faze: Formularea propunerii decizionale; Vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; Adoptarea deciziei; Implmentarea deciziei. Concret se procedeaz n maniera urmtoare: Cnd un component al unei ntreprinderi abordeaz o problem major i dorete s ofere o soluie de rezolvare, i anun eful direct al seciei din care face parte. Aceasta organizeaz o edin n care se prezint problema i varianta decizional respectiv. Dac membrii seciei consider c ceea ce se propune merit sa fie luat n considerare i c necesit implicarea i a altor subdiviziuni organizatorice din ntreprindere, eful seciei informeaz pe eful departamentului din care face parte asupra propunerii avansate de secia respectiv, declaneaz procesul de obinere a consensului n cadrul ntreprinderii. Mai nti se obine consensul persoanelor din departamentul implicat direct n soluionarea problemei. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul firmei. eful departamentului iniiator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. n cadrul edinei se prezint varianta decizional respectiv,

efectundu-se un aprofundat schimb de informaii asupra ei. Dac mai sunt necesare i alte informaii se convoac o nou edin. Procesul se repet pn cnd participanii obin de la membrii seciunii iniiatoare toate informaiile apreciate ca necesare. Cnd se consider c s-au furnizat toate informaiile cerute, se trece la declanarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniiativ al seciei redacteaz un document n care prezint varianta decizional care s-a conturat, se anexeaz informaiile colectate, solicitndu-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere de nivel mediu i inferior. n general sunt necesare 10-14 aprobri. n final, se nainteaz documentul managementului superior al ntreprinderii, care s aprobe finala deciziei. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa. Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt urmtoarele: a)gradul ridicat de complexitate generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de manageri si de numeroase intervenii informaionale i decizionale; b) frecvenele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional prin propuneri care sunt n mod automat acceptate; c) mbinarea comunicrii formale cu cea informal, de multe ori ultima avnd rolul decisiv; d) cadrele de conducere de nivel mediu are un rol important n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei. Acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda dificultilor sale (ritm lent n derulare), prezint dou avantaje majore care i determin eficacitatea deosebit : a) se asigur un grad nalt de implicare n conducere din partea personalului; b)se accelereaz procesul de aplicare a deciziei; 3.3. Modaliti de comunicare n ntreprindere Comunicarea n companiile japonze se deosebete substanial de cea folosit n ntreprinderile nord americane sau europene. Una dintre diferene se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale i ritualistice ale comunicrii. Un specialist n management comparat a fcut o paralel ntre procesele comunicrii din firmele nipone cu un dans al pinguinilor. Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesul de comunicare. n comunicare exist diferene substaniale n funcie de componena grupului implicat. Astfel, la nivelul grupului primar specific comunicrii este atmosfera puternic informal care predomin n edinele prin care acestea se realizeaz. Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, iar diferenele ierarhice din cadrul i ntre membrii grupului se estopmeaz. n cadrul primei pri a edinei se prezint i discut mai ales informaii faptice dup care se trece la conturarea de puncte de vedere i alternative decizionale. Se manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se exprim ntr-o form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia. Dac comunicarea are n vedere adoptarea unei decizii, schimbul de informaii i discuiile continu pn cnd se obine acordul a cel puin 70% din participani. Odat cu acest prag atins, cei n minoritate se altur poziiei majoritare. Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat caracter formal. De multe ori edinele la acest nivel se desfoar pe baza unui scenariu prestabilit. Mai mult dect att, scenaristul st lng conductorul edinei n vederea uurrii aplicrii sale. n cadrul acestei edinte fiecare participant prezint

informaiile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint. Dac apar aspecte noi, importante i neavute n vedere n pregtirea pentru edina participanii pot cere amnarea discuiei n vederea consultrii grupului pe care l reprezint. Aceast mbinare puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunicrii difereniate n funcie de participani i obiective determin eficacitatea comunicrii n Japonia. Grupul primar este un grup mic, cu un numr restrns de membri aflai n relaii directe (fa n fa), ceea ce determin o bun intercunoatere a membrilor (grup de muncitori, grup de colegi de facultate). Grupul secundar este un grup mare, cu un numr mare de membri. n cadrul acestui grup, persoanele au relaii indirecte ntre ele, intercunoaterea fiind superficial. Din punct de vedere sociologic, grupul secundar este o organizaie. 4. Managementul resurselor umane n ntreprinderile japoneze 4.1. Angajarea pe via Una din cele mai comentate i cunoscute caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe via a salariailor, ce-i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice Zaibatsu. Ceea ce se tie mai putin este c de angajarea pe via beneficiaz doar o minoritate de angajai japonezi. Potrivit investiiilor ntreprinse de doi specialiti procentul angajailor pe via variaz ntre 2540%. Personalul se divide n trei categorii : permanent (angajat pe via), semipermanent (recrui experimental) i muncitori temporari. Personalul permanent, alctuit din specialiti reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie, conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz campania de recrutare a tinerilor licentiai. Selecia acord prioritate generalitilor, celor capabili s execute orice sarcin. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra n echip, de a lsa pe planul secund propriul eu n favoarea binelui grupului. Personalitile de tip individualist nu sunt reinute. Recrutarea se face n baza planului de selecie a persoanelor. Se recruteaz persoane ce reprezint 6% din personalul actual pentru a acoperi pensionrile (2%) si a da posibilitatea dezvoltrii ntreprinderii. Recrutarea este privit ca o investiie pe termen lung, costul pe termen scurt fiind considerat ca ceva secundar. Cnd candidaii sunt foarte buni toi se angajeaz toi, contractul de angajare fiind realizat pe termen nelimitat. Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui set dublu de ateptri ce caracterizeaz cultura japonez. De la angajai se cere s fie capabili s lucreze n ntreprindere pn la sfritul vieii, s fie doritori s o fac. Aceast dorin este determinat de faptul c n cadrul normelor specifice japoneze angajatul se asteapt s obin ctiguri financiare bune prin munca continu la aceeasi ntreprindere. Normele sociale i culturale impun patronului obligaia de a asigura munc salariailor permaneni i de a avea grij de ei. Sistemul angajrii pe via nu este generalizat. Numai marile companii au resurse suficiente de a-l utiliza. Micile ntreprinderi nu-l practic, iar n cadrul companiilor mari anumite categorii de salariai (femeile, muncitorii necalificai) sunt exclui de la angajarea pe via. Sistemul angajrii pe via prezint urmatoarele dezavantaje : costuri ridicate cu fora de munc; insuficiena stimulare a angajailor pentru perfecionare i dezvoltare. Avantajele sistemului de angajare pe via sunt urmatoarele : deoarece fora de munc cost mult, managerii acord o mare atenie formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru; pe baza

sentimentelor de securitate al salariailor se realizeaz o stare de armonie i cooperare n munc. 4.2. Integrarea noilor angajai n ntreprindere Prima componen a sistemului de integrare o reprezint educaia spiritual, care pornete de la premiza c buna funcionare a grupului este afectat decisiv de caracterul persoanelor ce-l compun. Se acord o importan deosebit domesticirii caracterului acestora. Se presupune c fiecare non salariat e dator s se integreze deoarece a solicitat angajarea. Dintre instrumentele folosite n acest scop evideniem: 1) vizitele la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul dovedite de kamikaze n razboi; 2) educaia ntr-un centru special. Tinerii specialiti sunt trimii ntr-un centru de pregtire (n muni), unde triesc o experien inedit. Pentru a reui, persoanele respective sunt puse n postura s fac aciuni cu care nu sunt obinuii: s mearg la ranii din regiune i s-i ajute la muncile gospodreti fr a cere bani i a oferi explicaii. Prin acest exerciiu se urmrete a sugera recruilor angajai c nu exist form de munc care n mod intrinsec e bun sau nu, satisfctoare sau nesatisfctoare. Plcerea de a efectua o munc depinde de atitudinea persoanelor n cauz. 3) organizarea de grupuri din noii angajai i trimiterea lor ntr-o zon mai puin modernizat o saptamn. Ei trebuie s colaboreze n toate activitile zilnice (pregtirea mesei, curenia zilnic, efectuarea unor sarcini de producie, etc.); 4) efectuarea unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile. Desfaurarea marului se face ntr-o manier specific primele 9 mile se parcurg n grup, dup care pentru urmtoarele 9 mile grupul se mparte n minigrupuri care se ntrec ntre ei. Ultimele 8 mile se parcurg individual, fiind interzis comunicarea ntre ei. Acest mar ocazioneaz celor implicai s treac succesiv prin trei faze : placerea de a merge n grup, concurena dintre participani grupai n mici echipe i lupta individual n care nu se pune problema de a ctiga, ci de a supravieui; 5) se realizeaz i un set de aciuni de integrare propriu-zis a persoanelor recent angajate. n acest scop ntreprinderea elaboreaz un manual foarte detaliat prezentnd strategia sa, descrierea sistemului de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizare i instruciuni privind modul de realizare. Acest manual (actualizat i completat pe parcurs) este utilizat de fiecare angajat i pstrat pn la ieirea la pensie. 6) stabilirea oyabun-ului pentru fiecare angajat. Acesta l ajut pe noul angajat s neleag mecanismele ntreprinderii, specificul activitii, furnizndu-i sfaturi, protecia, prietenia. 4.3. Modaliti de evaluare a personalului Se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i cele de tip formal. Evaluarea informal se realizeaz pe baza de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, fiind rezultatul constatrilor cotidiene. Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n perioade anterioare acordrii bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt : experiena, personalitatea, capacitatea de a menine relaii bune cu alii, performanele obinute. Pentru manageri mai exist i capacitatea de conducere, potenialul de a nva lucruri noi, priceperea de a munci n armonie cu alii i de a menine o atmosfer cooperant, distins. Managerii de nivel superior sunt evaluai i dup : capacitatea de a

realiza obiectivele ntreprinderii, priceperea de a negocia i msura n care contribuie la dezvoltarea capacitilor subordonailor i de a le transmite cunotinele obinute. 4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime n ntreprinderile japoneze diferenele de salarii ntre cei cu studii superioare i cei cu studii medii sunt mici. Conteaz mult, ns, vechimea. Numrul de ani lucrati n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovri. Salariile cresc foarte repede, odat cu vechimea n ntreprindere. De regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe lng salariu beneficiaz de suplimentari sub diverse forme: primele (bonusurile) mrimea lor este de 23 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an, difereniaz pe cei cu performane bune de cei cu performane slabe; sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare; se primesc suplimentari n funcie de situaia familial; mprumuturi cu dobnda redus acordate de ntreprindere salariailor si; dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care-si depun economiile n firma la care lucreaz; asigurarea de locuine salariailor. Pentru manageri intervine i o alt modalitate specific de motivare : bugetul de cheltuieli proprii. Pe lnga suplimentrile prezentate mai sus mai exist i sistemul primelor de pensionare. Cnd un salariat japonez se pensioneaz i se acord o prim special (5060 de salarii lunare). Daca salariatul prsete ntreprinderea din motive personale prima se acord sau se reduce de la sine. Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile japoneze prezint un dezavantaj major: insuficiena recompensare a creativitii i a rezultatelor deosebite obinute de salariai. 4.5. Pregtirea personalului Preocuparea este intens pentru pregtirea personalului. Se pornete de la premisa c produsele de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. Spre deosebire de companiile din rile europene sau nordamericane, pregtirea personalului nu este orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire o reprezint rotaia posturilor. Se apeleaz rareori la furnizori externi specializai n instruirea i perfecionarea cadrelor. Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna aprilie, cnd se declaneaz un val de angajri i pensionri, dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi i promovarea sa. Avantajele utilizrii rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea corespunzatoare de ctre personal a ntreprinderii, formarea de cadre de personal generaliste cu o larg experient, dezvoltarea de contacte umane i de relaii de prietenie favorabile realizrii consensului. 4.6. Relaia management sindicate

Sindicatele se afl n relaie de opoziie cu managerii. Organizarea sindicatelor i modul de lucru cu conducerea ntreprinderii prezint o serie de elemente specifice. Organizarea sindicatelor este centrat pe companie i nu pe profesii ca n rile dezvoltate. Tot personalul (cu excepia managerilor) fac parte din acelasi sindicat. Cu toate c poziiile sunt potential adverse, ntre sindicate i manageri predomin dialogul, coopernd pentru a face acorduri. Negocierile privind salariile pentru perioada urmatoare au loc, de regul, n luna mai. De obicei, acestea se desfoar ntre liderii sindicali i compartimentul de personal care posed specialiti n acest domeniu. Cnd nu pot ajunge la nelegere se implic conducerea superioar a ntreprinderii. Protestele sindicatelor mbrac o form demonstrativ, evideniind faptul c factorii de conducere din ntreprindere au euat n a satisface necesitile salariailor. Cel mai frecvent, demonstraiile au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se defileaz pe cile de acces interioare. Rareori se ajunge la grev. Sindicatele au n permanen n vedere interesele companiei pe termen lung. n cadrul negocierilor privind salarizarea i condiiilor de munc ei caut s nu prejudicieze aceste interese. 4.7. Perfecionarea continu - Kaizen Perfecionarea continu (Kaizen) se desemneaz performanelor contabile ale managerului i a activitii organizaiei ce implic fiecare salariat, incluznd att managerii, ct i executanii. Conform viziunii Kaizen, modul de via (la serviciu, n societate, acas) merit s fie constant mbunatit. Kaizen este o abordare multidimensional. Ea semnific o strategie axat asupra perfecionrii continue. Ea reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici o zi fr ca o mbuntire ct de mic s nu se fi produs n organizaie i constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze. Kaizen include urmatoarele caracteristici : orientare spre consumator, managementul calitii totale, robotica, cercurile de calitate, automatizarea, disciplina la locul de munc, sistemul just in time (stocuri zero), relaii managerisindicate n colaborare, creterea productivitii muncii. 5. Aspecte privind negociere Pentru cine vrea s fac afaceri n Japonia, scrisorile de recomandare de la un om de legatur bine plasat sunt eseniale. La fel ca n multe alte ri n Asia, relaiile sus-puse reprezint singura modalitate de a intra pe usa din fa. Chiar i pentru tranzaciile cele mai simple, japonezii vin la masa tratativelor n grupuri de cel puin trei persoane. ntlnirile de afaceri sunt extrem de protocolare, cu respectarea strict a ierarhiilor, iar n cadrul acestora nu se discut niciodat chestiuni care nu se afl pe agenda de lucru prestabilit. Negociatorii japonezi sunt vestii pentru ambiguitatea cu care raspund la orice ofert. Pentru ei, imprecizia constituie o form de protecie, dndu-le posibilitatea s-i salveze obrazul n caz c lucrurile vor iei prost. Contractele sunt considerate orientative, iar eventualele probleme sunt supuse arbitrajului, mai degrab dect judecaii n instan. Cu foarte puine excepii, contractele vor conine o clauz jijo henko, adic posibilitatea de renegociere complet n cazul n care circumstanele se schimb.

Acest sistem funcioneaz bine n Japonia, dar pentru muli strini, mai ales occidentali, este de-a dreptul deconcertant. Consensul este un mod de via n Japonia, iar sistemul ringi de deplasare a informaiei n susul si n josul lanului decizional poate deveni un adevarat test de rbdare pentru companiile strine. Japonezii nu sunt vestii pentru capacitatea de a lua hotrri pe loc, astfel c rspunsurile la ntrebrile sau problemele ridicate foarte probabil vor ntrzia. Cnd un japonez raspunde: l voi lua n considerare poate nsemna nu. Ei nu spun niciodat nu n mod direct. Amnrile i solicitrile de date suplimentare n legtur cu o ofert ar trebui interpretate ca un refuz al acesteia Deoarece n Japonia vrsta persoanei este echivalent cu rangul acesteia, se cuvine ca respectul cel mai nalt s se acorde membrilor cei mai n vrst din grupul japonez de negociere. Nu este o idee bun s se remarce i s se adreseze cuvinte de laud unui membru individual de grup. n Japonia grupul i nu individul este cel care este felicitat i recompensat. Oferirea de cadouri este foarte rspndit n Japonia: ntre partenerii de afaceri se ofer cadouri n mod obligatoriu la mijlocul anului (15 iulie) i la sfrsitul anului. De asemenea, ele sunt adesea oferite i la prima ntlnire de afaceri39. Japonezii i deschid cadourile de obicei n intimitate. Ambalajul cadoului va trebui ales cu mult grij. Hrtia neagr i alb este inacceptabil; se recomand folosirea hrtiei i pnzei colorate i chiar a earfelor de mtase. Nu se ofer cadouri pe neateptate; japonezul va trebui s cumpere imediat ceva pentru reciprocitate. De asemenea, nu se ofer cadou unui japonez n faa altora, daca nu se ofer tuturor celor prezeni. Sunt foarte apreciate de japonezi i, n consecin, potrivite pentru a fi oferite drept cadouri obiecte de art, precum pictura, estura, sculptura sau ceramica, de preferinta autohton