Bilete Man Comparat

Biletul 1
1. Doua accepțiuni ale definiției civilizației

Civilizatia este un spatiu, o arie culturala, un loc. In acel loc trebuie sa va reprezentati o mare
varietate de bunuri, de caracteritici culturale, pornind de la forma caselor, materialul din care ssunt
facute, tipul de acoperis si ajungand pana la deprinderi precum confectionarea de sageti cu pene,
pana la dialectul sau grupul de dialecte, pana la preferintele gastronomice, pana la o anumita
tehnologie, o structura de credinte, un mod de a face dragoste si chiar pana la busola, hartie sau
tiparnita. Civilizatia este modul in care aceste lucruri sunt grupate, frecventa cu care revin aceste
particularitati, ubicuitatea lor intr-o anumita zona in combinatie cu o anumita forma de permanenta
temorala – Fernand Braudel
Civilizatia este un proces in slujba erosului al carui scop este aducerea laolalta a indivizilor umani
apoi a familiilor apoi a raselor, popoarelor si natiunilor intr-o singura unitate , unitatea umanitatii –
Sigmund Freud
Civilizatiile sunt sisteme foarte complexe alcatuite dintr-un nr foarte mare de elemente interactive
organizate asimetric a.i. constructia lor seamana mai degraba cu un musuroi de termite decat cu o
piramida egipteana – Niall Ferguson
2.Managementul si cultura japoneza

Gradul ridicat de evitare a incertitudinii specific managementului japonez, preocuparea pentru
previziune si planificare pe termen lung, specificul cultural istoric, creeaza conditiile necesare
pentru a conserva tendintele actuale ale managementului nipon.
Perspective:
- Internationalizarea activitatilor companiilor mari japoneze, ca urmare a cererii pe piata
mondiala a produselor realizate in Japonia
- crearea unor firme de capital strain, in scopul concurarii produselor si serviciilor
companiilor japoneze chiar in japonia
- sustinerea crearii si functionarii de imm-uri,
- crearea unor noi si performante intrumente mang, preluarea din managementul altor tari a
unor elemente manageriale, perfectionarea si adaptarea acestora la specificul nipon
- consolidarea relatiilor dintre stat si organismele sale – ministerul comertului international si
al industriei, ministerul finantelor, parlament si organizatii economice. Interesul comun este Acela
de a asigura dezvoltarea in continuare a economiei
3. Studiu de caz: Cap 15 : Influente ale culturii si managementului din alte tari studiate
asupra managementului organizațiilor din România
Biletul 2
1. Doua accepțiuni ale culturii
• cultura este un fenomen intelectual colectiv- reflecta modul specific de existent a grupurilor
umane, comunitati, natiuni
• are caracter dobandit- se dobandeste prin educatie si caracterizeaza omul ca fiinta sociala
• are caracter colectiv – atribuit membrilor grupurilor, comunitatilor
• are caracte simbolic- reflecta raporturile interumane si relatiile dintre natura si societate
• are caracter structurat- structura specifica bazata pe un model
• are caracter de durata- pe fondul unor acumulari treptate, ceea ce creaza persistent
• are caracter dinamic- evoluand, adaptandu-se gradual si continuu in ciuda unor forte care se
opun schimbarii
2.Managementul japonez si sindicatele in companiile mari.

Sindicatele se afla in opozitie cu managementul organizatiilor mari de unde provin membrii de
sindicat.
- Nu se manifesta un caracter profund adversial intre cele doua parti, ca urmare a infl de
natura culturala.
- Sindicatele sunt organizate pe criterial apartenentei la companie, nu pe domenii
- Managerii de nivel superior nu fac parte din sindicat, deoarece acestia doresc realizarea
intereselor actionarilor, acestea pot fi diferite fata de cele ale salariatilor sindicalizati.
Principala modalitate de realziare a colaborarii dintre management si sindicat, este negocierea
(discutiile, comunicarea permanenta). Atunci cand poate aparea un potential conflict, ambele parti
fac tot posibilul ca problemele sa se rezolve rapid si usor. Daca conflicul de munca apare,
demisioneaza atat conducerea sindicatului, cat si managementul organizatiei.
Formele de protest folosite de catre sindicate sunt: demonstratii (scop: sa arate iminenta unui
conflict care mai poate fi totusi oprit si care se desfasoara pe timpul pauzelor), care sensibilizeaza
managementul, daca acestea nu fost indeajuns, se ajunge la o greva de zel (greva japoneza) in
timpul careia salariatii muncesc cu un plus de atentie, de productivitate pentru a demonstra
managementului ca propunerile sidicatului sunt sustinute de efortul membrilor acestuia.
3. Europa latina - realitate sau ficțiune?
Biletul nr. 3
1.Individualism/Colectivism
Dimensiunea culturala individualism/ colectivism .
Premisa dimensiunii culturale individualism/colectivism este reprezentata de intensitatea relatiilor
care exista sau se creeaza intre membrii unei societati, colectivitati, organizatii sau ai unui grup.
Prin intermediul acestei dimensiuni culturale, se poate aprecia faptul ca societatile sunt de tip
individualist, personal, respectiv de tip colectivist sau comunitar.
In societatile caracterizate prin idividualism sunt importante, pentru indivizi, viata personala, viata
familiala, profesia, pozitia ierarhica, etc.
In societatile caracterizate prin colectivism este important , pentru indivizi, grupul din care acestia
fac parte, conditiile si climatul de munca, cultura organizationala
2.Decizii de consens in companiile mari japoneze

Se realizeaza prin intermediul unui scenariu ce presupune patru etape
a) Formularea propunerii decizionale – inceperea procedurilor organiz prin abordarea de catre un
component al subdiviziunii unei probleme pentru care se doreste identificarea unei solutii de
imbunatatire
b) Procesul de adoptare prin consens a respectivei propuneri decizionale – propunerea este
prezentata grupului pentru eventuale discutii, apoi prezentata managerului superior in scopul
obtinerii consensului la acest nivel decizional. Urmeaza obtinerea consensului la nivelul
organizatiei
c) Declansarea procesului formal de aprobare a deciziei are loc atunci cand participantii la dezbateri
considera ca au obtinut toate info necesare solicitate – se redacteaza un document care va fi
prezentat managementului de nivel superior care aproba in final documentul
d) Etapa de punere in practica a deciziei – aprobarea si inregistrarea documentului.
3. Studiu de caz Thanksgiving
Biletul 4
1. Dimensiunea culturala "distanta mare fata de putere-distanta mica fata de putere
(premisa, definitie, particularitati culturale si manageriale)
-o reprezinta faptul ca oamenii, membrii ai unor societati, oirganizatii, grupuri sau tari e nasc inegali
dpdv fizic si intelectual iar societatea, organizatia, grupul, tara pot amplifica sau reduce in timp
aceste inegalitati. Fie se creeaza conditii pt reducerea sau eliminarea diferentelor prin prisma
bogatiei, puterii si accesului la informatii essentiale – specific societatilor cu distana mica fata de
putere, fie se adancesc si se amplifica diferentele de bogatie,putere specific societatilor cu distanta
mare fata de putere
2. Comunicarea dintre grupurile din companiile mari japoneze

-in cadrul grupului este informala, atmosfera sedintelor este destina, intima, familiala, in care nu
sunt relevante diferentele de natura ierarhica dintre membrii
-intre grupuri este formala, pe baza unui scenariu
-aspecte de natura simbolica, ritualica, elemente culurale nonverbale, care doar in contextul japonez
pot contribui la cresterea performantelor economice
3. Stiudiu de caz "Viata in cartierul meu"
Biletul 5:
1) Dimensiunea distanta mare față de putere- distanta mica față de putere: definire,
caracteristici, premisă
. Dimensiunea culturala o reprezinta faptul ca oamenii, membrii ai unor societati, oirganizatii,
grupuri sau tari e nasc inegali dpdv fizic si intelectual iar societatea, organizatia, grupul, tara pot
amplifica sau reduce in timp aceste inegalitati. Fie se creeaza conditii pt reducerea sau eliminarea
diferentelor prin prisma bogatiei, puerii si accesului la informatii essentiale – specific societatilor cu
distana mica fata de puere, fie se adancesc si se amplifica diferentele de boatie,putere specific
societatilor cu distanta mare fata de putere.
Caracterisici:
Distanta mica fata de putere:
- bogatia, puterea sunt usor accesibile
-pondere mare a clasei de mijloc
-mobilitate sociala si profesionala ridicata
-nivel ridicat de educatie a populatiei
-regimuri politice democratice
-dialogul elev/student – profesor
Distanta mare fata de putere:

-bogatia, puterea sunt concentrate in mana elitelor
-polarizare sociala si pondere redusa a clasei de mijloc
-mobilitate sociala si profesionala scazuta
-nivel redu de educatie a populatiei
-regimuri politice dictatoriale, militare
-exemplul profesorului
2) a) Rotația salariaților în firmele japoneze

-proces specific managementului japonez, ce are in vedere asigurarea cunoasterii unui mare numar
de activitati care au partial legatura cu profesia sa; asigura in final identificarea celui mai potrivit
loc de munca pt fiecare salariat
b) Sisteme de salarizare in Japonia și de pensionare

-cele mai importante criterii in functie de care se realizeaza motivarea salariatilor sunt vechimea in
munca si nivelul de pregatire profesionala
-salariul este completat de prime, sporuri
-au banci proprii, economie avantajoasa
-buge propriu de cheltuieli
Pensionarea in sistem traditional – acordarea celui care se pensioneaza unei prime speciale
reprezentand pana la 50-60 salarii lunare, reprezentand unicul sprijin acordat. Pensionarea in sistem
modern – achitarea pensiilor de catre fonduri publice sau private la care au cotizat salariatul si
compania
3) Studiu de caz: analiza din punct de vedere cultural și managerial.
Biletul 6:
1. Dimensiunea culturala feminitate/masculinitate: definitie, premisa, caracteristici,
manifestari
-reprezinta repartizarea rolurilor in cadrul societatii rganizatiei, grupului, intre femei si barbati. Cu
cat rolurile repartizate intre barbati si femei sunt mai diferite cu atat cultura respectiva se
caracterizeaza prioritar prin masculinitate, cu cat rolurile sunt mai putin diferentiate, cu atat cultura
respectiva se manifesta prin feminitate. Feminitate=atat femeile, cat si barbatii sunt interesati sa
lucreze intr-o atmosfera deschisa, destinsa, intr-un mediu curat, sa colaboreze bine cu sefii, colegii,
sa se poate ocupa de familie. Masculinitate=atat femeile cat si barbatii urmaresc sa obtina putere
decizionala, actionala, bogatie materiala si spirituala, acces la informatii esentiale, sa se
perfectioneze dpdv profesional, managerial, sa promovezi schimbare, inovare, sa conduca.
Feminitate-accent sporit acordat protectiei mediului, convietuirii cu natura. Masculinitate-accent
sporit pe dominarea naturii, supunerea acesteia, reusite economice/sociale.
2. Management in japonia:
a) salariatii pe viata
In companiile jap mari se intalnesc 3 categorii de salariati:angajati pe viata; angajati
semipermanenti sau recruit experimentali
Personalul permanent= barbati bine pregatiti dpdv professional aflati la primul loc de munca.
Recrutarea lor se realizeaza primavera, la inchiderea anului universitar, pe baza planului de
dezvoltare al firmei si a pensionarilor previzibile. Sunt cautati absolventi al unor scoli recunoscute,
dar nu cei cu notele cele mai mari. Recrutarea este considerate o investitie pe termen lung, fapt
demonstrat si prin procesele specific de integrare. Tanarul salariat se asteapta sa lucreze toata viata
in companie si sa avanseze pe baza criteriului de senioritate iar compania este interesata ca tanarul
sa lucreze toata viata pentru ea. Sistemul este practicat numai de companiile mari care au aceasta
putere economica. Avantajele sistemului nu sunt de neglijat :formarea pe termen lung a resursei
umane, cheltuielile firmei sunt compensate de stabilitatea fortei de munca, crearea unui sentiment
de incredere, armonie, cooperare in organizatie, benefic din ambele parti.
a)integrarea noilor angajati in cadrul organizatiei

-process complex, cu o bogata incarcatura culturala si cu un grad mare de specificitate. Acesta se
realizeaza atat in interiorul cat si in afara organizatie. Este alcatuit din elemente de natura subiectiv-
spirituala, dar si de natura obiectiv-economica. Integrarea noilor salariati incepe cu vizite in locuri
cu o profunda rezonanta istorica si patriotica.-muzee, memeoriale,temple,baze militare. In final
tinerii sunt dusi in centru special de pregatire unde sunt supusi unor incercari dure, ei trebuie sa se
descurce singuri. Munca devine ceva firesc, iar ceea ce conteaza cel mai mult este atitudinea
personala in situatia data. Apoi tinerii sunt dusi in organizatia propriu zisa unde primesc un manul
in care sunt inscrise diferite informatii despre firma, dezpre strategia acesteia. Apoi ii este prezentat
tutorele sau personal, denumit oyabun.
3.Studiu de caz Cambridge: interpretare culturala si manageriala

Biletul 8.
1.Comparatia intre abordarea asupra timpului a lui Hofstede si viziunea asupra timpului a lui
Trompenars.
Viziune asupra timpului – Hofstede:- reprez de modul in care societatea interpreteaza faptul ca
fenomenele si evenimentele pot evolua pe termen scurt, respective indelungat
- Abordarea pe termen indelungat: se caract prin rabdare, consecventa, perseverenta, organizare
bazata pe elemente formalizate, pe supravegherea functionarii relatiilor in cadrul organizatiilor. In
cadrul societatilor se observa o tenacitate in urmarirea unui scop, cumpatare si tendinta de a
economisi, mentinerea unor relatii bune in grup, evitarea sau chiar diminuarea conflictelor
- Abordarea pe termen scurt se caract prin siguranta si stabilitate imediata, respect fata de traditie,
reciprocitate in saluturi, favoruri si cadouri. Se accentueaza preocuparea pentru siguranta personala,
nu se valorizeaza initiativa personala, inovarea, schimbarea, asumarea de riscuri.
Atitudine fata de timp -Trompenaars : modul in care societatile modern abordeaza timpul si rolul
timpului in cadrul evolutiei si activitatiilor societatilor , organizatiilor.
Culturile care abordeaza timpul in mod secvential : atunci cand se considera ca timpul curge in mod
secvential, evenimentele se succed in mod firesc. Intalnirile de afaceri se programeaza cu exactitate,
se realizeaza la un moment dat o singura activitate, relatiile dintre oameni tin cont de un program
bine stabilit si respectat.
Culturile care abordeaza timpul in mod sincron:se considera ca timpul se repeta , indivizii apreciaza
ca trecutul, prezentul si viitorul pot fi percepute aproape concomitent. Intalnirile de afaceri sunt
subordinate relatiilor dintre oameni, intarzierile sunt frecvente, se realizeaza concomitent mai multe
activitati.
2. Organizarea grupurilor mari japoneze ( ce societati includ gen bancile proprii)

In China predomina din punct de vedere numeric organizatiile familiale, mici sau individuale.
Cele mai raspandite grupuri economice sunt :
 Grupurile industriale chineze care actioneaza in domeniul transportului,
extractiei,prelucrarii energiei electrice, petrolului;
 Holdingurile nationale actioneaza pe baza principiilor economiei de piata. Sunt
organizate sub forma de filiale sau unitati;
 Sistemul de impozitare a profiturilor simuleaza activitatile de productie.
3. Comunitati evreiesti
Bilet nr 9
1. Dimensiunile individualism-colectivism si universalism-particularism
Dimensiunea culturala : individualism/colectivism – conflictul dintre ceea ce persoanele doresc in
mod individual sa realizeze, si ceea ce grupurile din care fac parte aceste persone au ca obiectiv.
Individualismul
- necesita crearea si cultivarea unor legaturi cu alte persone prin prisma valorizarii a ceea ce
fiecare persoana implicate doreste
- Este o caracteristica a societatii moderne, dezvoltate , care urmaresc prograsul si cunoasterea
- Presupune asumarea si realizarea personal a obligatiilor corespunzatoare statutului pe care il
are individual in societate
- Adoptarea deciziilor prin management consultative
- Petrecerea timpului liber in mod individual sau cu familia
- Utilizarea frecventa in comunicarea organizational a expresiei “eu”
Colectivismul :
- Situeaza realizarea obiectivelor commune organizatiei inaintea celor individuale
- Caracteristica a societatilor traditionale, in curs de dezvoltare
- Pp asumare si indeplinirea in grup a obligatiilor
- Adoptarea deciziilor prin managementul participativ
- Petrecerea timpului liber in grupuri mari
- Folosirea frecventa in comunicarea organizationala e expresiei “noi”
Dimensiunea culturala: universalism/particularism - reprezinta identificarea si analiza criteriilor

care explica modul in care se comporta componentii unei culturi, la nivel de societate, organizatie
sau grup.
Universalismul :
- Cultura in cadrul careia majoritatea componentilor isi asuma obligatia de a respecta
standardele universale, principiile general valabile
- Trasatura asocial unei societati moderne , puternic dezvoltata dpdv economic, social
- Presupune un singur adevar acela a majoritatii
- Se actioneaza in relatiile de afaceri exclusive pe baza contractului
- Accentual in afaceri este pus pe reguli, principii, legi
Particularismul:
- Cultura in cadrul careia majoritatea componentilor respecta obligatia de a accepta
standardele si principiile individuale
- Asociat situatiilor punctuale, individuale
- Caracterizeaza societatile traditionale , mai putin dezvoltate,in care membrii se cunosc, se
ajuta, interactioneaza puternic
- Exista mai multe adevaruri – puncte de vedere
- O afacere trebuie respectata doar daca genereaza relatii personale
2. Dimensiunea sociala a organizatiei mari in Japonia

-dimensiunea sociala esse o prioritate a firmelor nipone; este cea dea doua familie a japonezului,
unde merge zilnic pt a-si intalni colegii, pt a lucra alaturi de acesia, pt a-si exprima ideile;
preocupare constanta pt actualizarea informatiilor, pt cresterea rolului lor in procesele desfasurate
de organizatie ; preluarea cnostintelor manageriale care au fost verificate in alte tari; cultivarea
apartenentei in grupul socio-profesional; acceptarea rapida a elementelor de natura informationala
daca adc un spor de performanta in munca
3. Familia Rothschild
Biletul nr.10
1. Dimensiunea cultura afectiva/cultura neutra; cultura specifica/ cultura difuza
Dimensiunea culturala: caracter specific/difuz:
premise – gradul de implicare in viata private a altor personae
- Gradul de formalizare a relatiilor stabilite intre membrii societatii
- Modul in care o persoana actioneaza in raport cu alte persoane
Cultura difuza – cand relatiile care se stabilesc nu sunt clar definite ca urmare a lipsei de delimitare
clare a spatiului public de cel privat
- Genereaza un comportament permisiv, ambiguu, evaziv, abordare treptata, de la general la
particular
Cultura specifica – delimitarea clara a spatiului public de cel privat, relatiile stabilite intre
parsoanele implicate intr-un process de negociere sunt clar stabilite
- Genereaza cu comportament cinstit, transparent, ferm, abordare directa de la particular la
general
Dimensiunea culturala: caracter neutra/afectiva:
Premise-relatiile dintre indivizi sunt bazate pe ratiune, logica, pe sentimente, respectiv cum se
manifesta emotiile.
Cultura neutral: -emotiile sunt cenzurate si eliberate doar ocazional
-monotona, plictisitoare
-bazat pe criterii de natura profesionala
Cultura afectiva-emotiile sunt libere si exprimate sincer
-dramatica, personalizata
-bazate pe elem de natura emotionala
2. Concepte culturale japoneze

Dpdv lingvistic, etimologia cuv Japonia provine din gi-soare, pen-origine si gua-tara. Tara soarelui
rasare. In japonia, comunicarea dintre localnic si strain (gaijin) este dificila si este facilitate doar de
cunoasterea culturii specific. Amae semnifica starea specifica de dependenta intre intre membrii
unui grup sa a unei colectivitati. Femeile se casatoresc de regula cu colegii de serviciu sau cu
subordonati ai tatilor lor, cei considerati kobun. Caracterul dominat de masculinitate-femeile sunt
nemultumite de servicul greu. Dupa casatorie, respective nasterea primului copil acestea renunta la
munca, dedicandu-se familiei, si revin la serviciu in jurul varstei de 40-45 ani.Datorita influentei
occidentale, casatoriile nu mai au loc doar in sanctuare Shinto, se efectueaza chiar in biserici
crestine, in schimb funeraliile au loc numai in templele budiste. Sentimentele nu se exprima in mod
direct in fata altor personae, ele trebuie retinute, ascunse – intalnirile au character formal accentuat
in cazul in care persoanele nu se cunosc bine.
3. Eu, noi și ei
Biletul 13
1.conceptul de mci
Managementul comparat international este o disciplina economica recent aparuta care
studiaza relatiile dintre economie si management pe baza diferitilor factori de influenta. S-a
observant o expansiune a acestei discipline mai ales in ultimele decenii, cand rolul culturii ca factor
de influenta asupra managementului, a fost acceptat pe deplin.
(Amedeo Istocescu) Managementul comparat international consta in studierea preceselor si a
relatiilor de management, utilizate in organizatiile din diferite tari, in scopul identificarii si
valorificarii asemanarilor si deosebirilor dintre acestea, pentru asigurarea premiselor necesare
transferului international de cunostinte manageriale si avand ca efect posibil cresterea
performantelor economice si manageriale ale organizatiilor si acceptarea rolului culturii ca factor
determinant al succesului echipelor de management.
In conceptia lui Eugent Burdus MCI consta in studiul conceptelor, proceselor metodelor si
tehnicilor de management din diverse tari, regiuni geografice, econmice, sociale. , realizat in scopul
identificarii si studierii asemanarilor si deosebirilor dintre aceste tari, precum si in scopul studierii
posibilitatilor pentru transferal cunostintelor de management intre aceste tri, regiuni, culture.
Ovidiu Nicolescu apreciaza ca managementul comparat reprezinta stiinta care se ocupa cu studiile
proceselor de management si al relatiilor de management derulate in organizatii care functioneaza
in contexte culturale diferite, urmarind identif si analiza asemanarilor si deosebirilor manageriale, in
vederea facilitarii transferului international de cunostinte manageriale, pentru cresterea
functionalitatii si performantelor organizatiei.
2.context cultural japonez

directbin fata altor personae, ele trebuie retinute, ascunse – intalnirile au character formal accentuat
3.Studiu de caz ?
Biletul 14
1.Abordari ale mci
Abordarea dezvoltarii economice, 1950-1960 reprezentantii fiind: F. Harbinson si C. Myers.
Aceasta a sugerat necesitatea si utilitatea unei viziuni macroecon, in care se aprecia influenta
hotaratoare si constanta a managementului asupra dezvoltarii econ. Este prima abordare observata
in domeniul MCI si a valorificat rolul diviziunii internationale a muncii si al cresterii
interdependentelor dintre tari si dintre economii nationale. Trateaza unilateral managementul doar
prin prisma abordarii macro, managementul la nivel microeconomic este neglijat.
Abordarea mediului, 1960-1970, R. Farmer si B. Richman. Aceasta a tratat MCI la nivel
macroecon, fiind caracterizat prin faptul ca eficienta si eficacitatea managemtnului sunt dependente
de mediu, de context. Exista asemanari si deosebiri in ceea ce priveste managementul prin prisma
influentelor exercitate de mediul exogen asupra organizatiilor. Ignora unele variabile endogene care
pot influenta managementul.
Abordarea comportamentului 1965-1975, M. Davis, D. Narain, M. Porter, R.Nath, nivel
microeconomic. Sugereaza variabilele comportamentelae, adica atitudinile, credintele, sistemele de
valori. A demonstrat ca exista diferente intre culture si ca aceste diferente se explica exact prin
intermediul atitudinilor, credintelor, sistemelor de valori.
Abordarea sistemelor deschise, 1970-1980, A. Negandhi, S. Prasad, R. Tung, H. Koontz. Din
prisma acestei abordari, organizatia era considerate ca fiind un sistem deschis, organic, adaptive, cu
multiple conexiuni cu mediul exogen.Se considera ca eficienta organizatiei depinde de interactiunea
dintre variabilele mediului pe de-o parte, si activitatile desfasurate in cadrul acesteia asupra carora
intervine managementul pe de alta parte.
Abordarea axata pe rolul central al culturii, dupa 1980, H. Hofstede, F. Trompenaars,
J.Child, la nivel microecon,. Conform acesteia, cultura influenteaza comportamentul
organizational, si managemtntul preformantelor companiilor. Conceptul de cultura nu a fost foarte
riguros definit, insa aceasta abordare este cea mai complexa abordare a managementului comparat
international.
Abordarea axata pe rolul essential al cunostintelor, dupa 2000. Analizeaza managementul
companiilor si al societatilor la nivel macrosocial cat si microeconomic. Devine important
realizarea transferului international de cunostinte de management.
2.Principiile lui Confucius

1.Stabilitatea societatii se bazeaza pe legaturile inegale dintre oameni.Relatiile fundamentale din
societate se bazeaza pe obligatii reciproce si complementare.
2.Familia este prototipul tuturor organizatiilor sociale. Persoanelenu sunt indivizi ci membri ai unei
familii.
3.Comportare virtuasa consta i na nu-i trata pe ceilalti asa cum nu ti-ar placea ca ceilalti sa t trateze
pe tine.
4.Integritatea morala cu privire la obiectivele in viata unei personae consta in increderea de a
dobandi calificari si educatie,a munci din greu, a nu cheltui mai mult decat este necesar,a fi rabdator
si perseverent.
3.Studiu de caz ?
Biletul 15
1. Ceva cu abordari comparative ale mci
Abordarea dezvoltarii economice, 1950-1960 reprezentantii fiind: F. Harbinson si C. Myers.
Aceasta a sugerat necesitatea si utilitatea unei viziuni macroecon, in care se aprecia influenta
hotaratoare si constanta a managementului asupra dezvoltarii econ. Este prima abordare observata
in domeniul MCI si a valorificat rolul diviziunii internationale a muncii si al cresterii
interdependentelor dintre tari si dintre economii nationale. Trateaza unilateral managementul doar
prin prisma abordarii macro, managementul la nivel microeconomic este neglijat.
Abordarea mediului, 1960-1970, R. Farmer si B. Richman. Aceasta a tratat MCI la nivel
macroecon, fiind caracterizat prin faptul ca eficienta si eficacitatea managemtnului sunt dependente
de mediu, de context. Exista asemanari si deosebiri in ceea ce priveste managementul prin prisma
influentelor exercitate de mediul exogen asupra organizatiilor. Ignora unele variabile endogene care
pot influenta managementul.
Abordarea comportamentului 1965-1975, M. Davis, D. Narain, M. Porter, R.Nath, nivel
microeconomic. Sugereaza variabilele comportamentelae, adica atitudinile, credintele, sistemele de
valori. A demonstrat ca exista diferente intre culture si ca aceste diferente se explica exact prin
intermediul atitudinilor, credintelor, sistemelor de valori.
Abordarea sistemelor deschise, 1970-1980, A. Negandhi, S. Prasad, R. Tung, H. Koontz. Din
prisma acestei abordari, organizatia era considerate ca fiind un sistem deschis, organic, adaptive, cu
multiple conexiuni cu mediul exogen.Se considera ca eficienta organizatiei depinde de interactiunea
dintre variabilele mediului pe de-o parte, si activitatile desfasurate in cadrul acesteia asupra carora
intervine managementul pe de alta parte.
Abordarea axata pe rolul central al culturii, dupa 1980, H. Hofstede, F. Trompenaars, J.Child, la
nivel microecon,. Conform acesteia, cultura influenteaza comportamentul organizational, si
managemtntul preformantelor companiilor. Conceptul de cultura nu a fost foarte riguros definit,
insa aceasta abordare este cea mai complexa abordare a managementului comparat international.
Abordarea axata pe rolul essential al cunostintelor, dupa 2000. Analizeaza managementul
companiilor si al societatilor la nivel macrosocial cat si microeconomic. Devine important
realizarea transferului international de cunostinte de management.
2. China in context economico-social

La 65 de ani de la proclamare, Republica Populara Chineza este o tara aflata de circa 3 decenii intr-
o puternica expansiune economica. |Dezvoltare Chinei a inceput dupa anul 1977 ( dupa reformele
economice si recunoasterea erorilor din 1966-1976 – Deng Xiao Ping). Dupa 1992, ratele anuale de
crestere economica depasesc 10%, dar China intampina alte pb de ordin social :poluarea,
aglomerarea urmana excesiva.
In China exista 4 niveluri ale diviziunii administrative: nationala, provinciala, a prefecturilor si
rurala. Mai mult decat in alte tari asiatice in China, indelungata traditie culturala si bogata civilizatie
a tarii isi pun puternic amprenta asupra evolutiei actuale a economiei si societatii.
In China exista 3 baze esentiale ale puterii: Partidul Comunist, guvernul si Armata de Eliberare a
Poporului. Exista 3 elemente care explica succesul Chinei in economia contemporana: liberalizarea
economica interna, forta de munca, cea mai numeroasa de pe glob si investitiile.
In prezent structura proprietatilor Chinei este uratoarea: 40% proprietate de stat, 30% proprietate
privata si 30% diverse forme de proprietate mixta.
Ocupa primul loc in lume la realiz unor produse industriale otel carbon bumbac lana.China nu
exceleaza dpdv calitativ, ci cantitativ.O preocupare o reprezinta cresterea nivelului de educatie a
pop, in special a tineretului.
3. Studiu de caz "Eu am un vis"

Biletul 17
1.tranferul de cunostinte managerial
Transferul de cunostinte manageriale reprez unul dintre scopurile esentiale de MCI. Etape:
Stabilirea precise a necesitatilor de transfer; cuantificarea posibilitatilor reale de transfer, preluare si
adaptare elementelor propuse pt transferul lor, sensibilizarea detinatorilor de interese de legatura,
aplicarea atenta si rigurooasa a elem care au reprezentat continutul transferului, evalurea
rezultatelor ale transferului
Transferul international de cunostinte manageriale reprezinta cea mai importnta menire a
managementului comparat international, chiar esenta acestuia. Acesta depinde de 10 variabile, si
anume:
a. Gradul de deschidere a tarii, societatii, organizatiei spre receptarea si valorificarea
active, permanenta a informatiilor de orice natura, ce permite progresul economic si
social, dialogul intre culture, nationalism, etc.
b. Nivelul general de pregatire si de instruire culturala, profesionala sau manageriala a
populatiei unei tari sau societati., asigurand acceptarea si utilizarea mai rapida a
informatiilor provenite din sisteme sociale si econ
c. Stilul de management practicat in mod deliberat in majoritatea organizatiilor si
institutiilor statului, precum si gradul de control a populatiei, influenteza viteza
transferului si efectele sale.
d. Limbile straine cunoscute si folosite in activitatea econ si comerciala curenta
e. Mobilitatea, libertatea de miscare, asumarea responsabila de catre fiecare membru al
unei natiuni a viitorului personal
f. Dimensiunea organizatiilor
2. Perspective ale managementul si culturii in china

a. Accentuarea reformei din sistemul economic, impune acordarea unei atentii deosebite
problemelor din regiunile rurale, rezolvate partial prin crearea de ferme agricole,
piscicole, zootehnice,etc
b. Preocuparea pt reducerea treptata, dar sigura si ireversibila, a ponderii populatiei sarace
(mai mult de 50%)din total.
c. Garantarea proprietatilor detinute de persoane fizice. Prevederile noii legislatii a
proprieteatii atesta faptul ca proprietatea private este un element pozitiv pt economie si
societate si ca aceasta trebuie protejata prin lege.
d. Dezvoltarea economica accentuate a chinei provoaca un acut clivaj intre bogati si saraci
si il mentine pec el traditional dintre mediul urban si mediul rural. (partidul va continua
sa sprijine pe cei lipsiti de mijloace de existent)
e. Guvernul chinez preset sa resolve acute problem de mediu: problem energetice, probl
resurselor hidrologice, probl insuficientei terenurilor pt agricultura si prbl poluarii
globale
f. Concedierea masiva a personalului excedentar: permite firmelor de stat dar si celor
private in care statul este actioner sa se orienteze in activitatilor lor spre cerintele
economiei de piata
g. China va continua sa investeasca sume considerabile in tari din asia
centrala( infrastructura, industrie extractiva), pt a nu mai fi influetntata de catre rusia, dar
sip t dezvoltarea schimburilor comerciale bazate pe resurse natural cu aceste tari.
h. China este destinatia unor importante fonduri pt investitii care provin de la
intreprinzatori din Taiwan.
i. China este interesata si de exitnderea relatiilor sale comerciale cu austrialia, india si
japonia.
j. Exista conditii necesare pt dezvoltarea invatamantului de toate gradele.
k. Trebuie luate in considerare contributiile universitatilor la dezvoltarea economica si
sociala a chinei
l. S-a dezvoltat un sector neglijat pana acum, si anume turismul. Majoritatea companiilor
turistice se afla in proprietatea statului
3.Studiu de caz ?
Biletul nr 19
1. Particularitatile cercetarilor de management comparat internatonal
Cercetarile de MCI urmaresc doua categorii obiective:
a) Obiective teoretice, care trateaza instrumentarul conceptual al MCI
b) Obiective pragmatice care privesc in mod concret practica manageriala din diferite tari,
societati si culturi.
Cercetari de MCI utilizeaza mai multe tipuri de interpretari: descriptive, metodologico-
interpretative si concluziv-generalizatoare.
Cercetarile utilizeaza doua modalitati de interpretare: standardizata (utilizarea acelorasi instrumente
de cercetare pentru toate culturile cercetate) si interpretarea echivalenta (utilizarea unor instrumente
partial identice, partial diferite).
Cercetarile impun crearea unor echipe complexe de cercetare , solicita un volum de munca
important, complex si divers si sunt foarte costisitoare, ele se realizeaza cu dificultate.
2. Dimensiunile culturale ale tarilor islamice

In tarile musulmane dimensiunile culturale sunt influentate decisiv de raportarea intregii vieti la
perceptele Coranului si ale legii islamice.
-Astfel se manifesta un puternic colectivism caracterizat prin intrajutorarea permanennta a
membrilor societatii prin convietuirea in spatii restranse ca suprafata
-Corespunzator colectivismului accentuat, distanta fata de putere este mare in tarile musulmane.
Lucratorul este inferior patronului, femeia este inferioara barbatului, nemusulman inferior
musulmanului. Inegalitatile sunt mentinute si chiar amplificate de societattea religioasa
musulmana.
-Evitarea incertitudinii este puternica prin permanennta supraveghere reciproca a membrilor sai si
prin intrajutorarea celor slabi sau saraci de catre cei bogati. Impunerea de catre habib a monogamiei
in Tunisia care a considerat ca este imposibil sa fii egal pentru 4 sotii dpdv material
Sau evitarea incertitudinii este redusa intrucat islamul a conservat o stare de perpetuare a unor
traditii, obiceiuri care au generat in respingerea noului economic, social, cultural, politic,
-societatea musulmana este marcata de o puternica masculinitate , barbatii se ocupa de afaceri, de
mentinerea legaturilor cu rudele sale sau ale sotiei , de standardul de viata al familiei, iar sotia este
foarte rar vazuta in societate, cel mult in piete sau impreuna cu vecinele sau rudele apropiate.
-abordarea asupra timpului confirma pt musulmani, orientarea pe termen indelungat caracterizata
prin cumpatare, reprimarea viciilor,detinerea sent de rusine, respectarea integrala a legii islamice.
-in societatea musulmana se manifesta austeritatea- casatoria, cresterea copiilor cat mai numerosi cu
putinta, invatarea acestora a coranului, nu incurajeaza cautarea fericirii, pentru asigurarea unuii
control propriu al musulmanului asupra vietii sale.
3. Studiu de caz 1425 sarajevo
Biletul nr 21
1.Metodologia realizarii cercetarilor de mci
De tip Parohial: studiaza o singura cultura, cu ajutorul propriilor cercetatori;
etnocentric: o investigatie realizata in cadrul unei tari, sog, este reluata si repetata intr-o alta sog, de
catre cercetatori proprii, metodologia de cercetare fiind identica celei folosite in prima tara;
policentric: se ocupa cu interpretarea practicilor manag speficice anumitor culturi;
comparativ: isi propun sa studieze atat asemanarile, cat si deosebirile din cadrul a 2 sau mai multe
culturi cercetate;
geocentric: in cadrul corporatiilor multinationale, in incercarea de a explica modul in care
functioneaza acestea si cum poate fi imbunatatit man lor;
sinergetic: in situatia in care cercetatorii urmaresc sa identifice elemente culturale care explica
modul in care persoane ce apartin diferitelor culturi interactioneaza in procesul muncii, in companii
care fol RU din diverse tari.
Nancy Adler, a propus o metodologie complexa de realizare a cercetarilor MCI care presupune:
Stabilirea obiectivelor cercetarii de MCI (precizarea clara a obiectivelor), stabilirea tematicii
cercetarii, realizarea esantionului de cercetat (stabilirea nr de culturi care vor face obiectul
cercetarii), traducerea materialelor necesare cercetarii si asigurarea echivalentei traducerilor,
dimensionarea instrumentalizarea elementelor manageriale studiate, coordonarea realizarii cercetarii
de MCI, analizarea informatiilor rezultate din cercetare, redactarea concluziilor si valorificarea
rezultatelor
2.Contextul socio-economic islamic

Ca fenomen politic, social si cultural, islamul este bazat pe 4 piloni: unitatea, dreptatea, concordanta
lugii cu natura si convietuirea alaturi de ceilalti musulmani. Exista 3 inegalitati: dintre stapan si
sclav, barbat si femeie, musulman nemusulman. A patra inseamna ca numai un barbat, liber si
musulman poate exercita autoritatea si puterea dpdv religios si administrativ. Intre membrii se
mentin indatoriri si obligatii reciproce. Societatea musulmana este comunitara, valorificand grupul.
Casatoria este considerata o datorie in societatea musulmana. Conduita si rolul femeii sunt
reglementate de coran. Educatie este constrangatoare, neintelegatoare pentru un nemusulman.
Musulmanul este o fiinta sociala. Statutul de credincios impune apartenenta la comunitate. Munca
este la fel de importanta ca religia. Bancile functioneaza pe baza unor principii si restrictii.
3. "Celalalt"
Biletul 22
1.Era din capitolul 14
2.Perspective culturale si manageriale in tarile islamice

-dezvoltarea economica accelerata – bazata pe utilizarea resurselor naturale importante de care
aceste state dispun(petrol, gaze naturale) si a resurselor umane numeroase
-cresterea nivelului de instruire a populatiei prin programe adecvate religiilor acestora
-valorificarea ecologica a enormelor reurse naturale
-democratizarea treptata din interior a vietii sciale economice si politice
-valorificarea mostenirii culturale bazata pe rolul predominant al religiei
Preluarea in managementul companiilor a unor elemente manageriale din alte tari
3.Studiu de caz Singapore
Biletul 23
1. Transferul de cunostinte
Transferul international de cunostinte manageriale reprezinta cea mai importnta menire a
managementului comparat international, chiar esenta acestuia. Acesta depinde de 10 variabile, si
anume:
a. Gradul de deschidere a tarii, societatii, organizatiei spre receptarea si valorificarea active,
permanenta a informatiilor de orice natura, ce permite progresul economic si social, dialogul intre
culture, nationalism, etc.
b. Nivelul general de pregatire si de instruire culturala, profesionala sau manageriala a
populatiei unei tari sau societati., asigurand acceptarea si utilizarea mai rapida a informatiilor
provenite din sisteme sociale si econ
c. Stilul de management practicat in mod deliberat in majoritatea organizatiilor si institutiilor
statului, precum si gradul de control a populatiei, influenteza viteza transferului si efectele sale.
e. Mobilitatea, libertatea de miscare, asumarea responsabila de catre fiecare membru al unei
natiuni a viitorului personal
Metodologie:
Transferul de cunostinte manageriale reprez unul dintre scopurile esentiale de MCI. Etape:
Stabilirea precise a necesitatilor de transfer; cuantificarea posibilitatilor reale de transfer, preluare si
adaptare elementelor propuse pt transferul lor, sensibilizarea detinatorilor de interese de legatura,
aplicarea atenta si rigurooasa a elem care au reprezentat continutul transferului, evalurea
rezultatelor ale transferului
2. Valori latino-americane
Elemente de natura cultural-istorica ce pot constitui factori de influenta asupra managementului:
• populatia
• numeroase culturi locale sau regionale
• miturile
• limba spaniola si cea portugheza
• religia catolica
• faptul ca locuitorii au o personalitate puternica
• popoarele traiesc in armonie cu natura si cu zeitatile ancestrale
• protejeaza si valorifica memoria culturala
• locuitorii sunt pasionali, Fermi, hotarati
• nu se realizeaza nimic in mod gratuit.
3. Studiul de caz biserica, sinagoga, moscheea, templul

Biletul nr 24:
1. Incadrarea culturala si manageriala prin abordarea multiculturala a Romaniei( Mai exact
Geert Hofstede).
Se manifesta atat elemente de individualism cat si elemente specifice colectivismului. Tendinta spre
manifestare acuta a colectivismului este sustinuta de nivelul de dezvoltare economica, iar cea de
individualism este data de spiritual intreprinzatorilor.
Dimensiunea culturala distanta fata de putere este atat mare, cat si mica. Distanta mare fata de
putere este concentrata asupra informatiilor relevante de natura economica, distanta mica fata de
putere- urmare a constituirii unor organisme democratice.
Dimensiunea culturala evitarea incertudinii se manifesta de asemenea de ambele laturi, atat
puternica cat si redusa. Valorea medie a acestei dimensiuni culturale se manifesta prin populatie
numeroasa, religie crestin ortodoxa.
Dimensiunea culturala feminitate/masculinitate. Se manifesta masculinitatea.
Dimensiunea culturala viziune asupra timpului o tendinta pe termen scurt.
Dimensiunea culturala permisivitate/austeritate. Se manifesta austeritatea.
2. Perspective culturale si managerialle in America Latina.

Realizarea cu mai mare intensitate decat pana in present a unui coerent si masiv transfer
international sau regional de cunostiinte manageriale; cresterea rolului si a influentei organizatiilor
economice constituie cu participarea tarilor Americii latine; conservarea si valorificarea in folosul
comunitatilor locare a diferentelor de natura culturala dintre tarile Am lat; prevenirea potentialelor
crize sociale sau economice generate de adancirea dezechilibrelor; crearea si functionarea
organizatiilor nationale de dimensiuni mari, cu capital autohton; acceptarea greselilor trecutului;
acordarea unui rol important educatiei; dezv sectorului serviciilor si in carul acestuia a turismului
3. Studiul de caz Orasul(KYOTO)
Biletul 25
1. Incadrarea culturii si a managementului organizatiilor din Romania (diferente culturale)
Hofstede:
Dimensiunea culturala individualism/colectivism: in Romania se manifesta trasaturi specifice
ambelor laturi.Tendinta spre manifestarea acuta a colectivicmului este sustinuta de nivelul scazut de
dezvoltare economica, de mobilitatea sociala redusa. Tendinta evidenta de manifestare a
individualismului – initiativa, spirit de intreprinzator, progres, venituri mari, progres, tendinta de
cretere a ponderii clasei de mijloc
Dimensiunea culturala distanta mica/mare fata de putere: e manifeta ambele laturi. Distanta mare
fata de putere se manifeta prin concentrarea informatiilor relevante doar in mana celor care
formeaza clasa bogata, redusa in Romania dpdv numeric, dar solida dpdv material. Reducerea
distantei fata de putere ca urmare a constituirii unor organisme democratice la toate nivelurile si in
toate sferele vietii economce si sociale
Dimensiunea culturala evitarea puternica/redusa a incertitudinii: se manifesta elemente specifice
ambelor laturi. Valoarea medie a acestei dimensiuni culturale se manifeta prin populatie numeroasa,
religie crestin ortodoxa, toleranta.
Feminitate/maculinitate – se manifesta trasaturi specifice masculinitatii; diferentierea clara a
rolurilor in viata economica si sociala a femeilor si barbatilor, pondere mica a femeilor in
organismele politice, intreprinzator, manager, etc. Viziunea asupra timpului se manifesta ca o
tendinta constanta si fara abatere de abordare, pe termen scurt. Permisivitate/austeritate: nivel foarte
scazut al permisivitatii si o puternica austeritate.
Trompeanaars:
Universalism/particularism: trasaturi specifice perticularismului: plasarea accentului in afaceri ca si
in societate mai mult pe relatii, interese personale.
Individualism/colectivism: individualism – eu, putere, autoritate, interese
Manifestari de natura afectiva, emotionala. Atitudinea fata de altii si formalizarea relatiilor in mod
difuz – comportament evaziv, ambiguu, indecis, schimbator
Predomina statutul atribuit: titlurile sunt importante. Timpul este perceput in mod sincron –
realiarea a mai multor activitatii in acelasi timp. Caracterul predominant este de stapanire,
dominare, de control al naturii de catre societate, organizatie, cetatean, salariat.
2.Tipuri de structuri organizatorice in America Latina

Structura globala pe produs:subdiviziuni organizatorice independente pt fiecare produs
Structura globala geografica(grupeaza activitatiile international ale co)
Str gl functionala(activit interne si externe sunt in subordinea man executive)
Str gl mixta: combinarea celor precedente
3. Studiul de caz "Oamenii"
Biletul 26:
1. Valori europene
Ue cuprinde 28 tari, 87 limbi, 500 mil persoane. Este partener strategic al sua si japonia in comertul
international. Diversitatea extrema a spatiului este evidenta, existand 6 nuclee culturale: tarile
anglo-saxone (MB, irlanda, germania, olanda, luxemburg si austria) se caract prin urbanizare
ridicata, clasa de mijloc puternica, spirit intreprenorial; tarile nordice (islanda, danemarca, suedia,
finlanda, norvegia) foarte coerent si puternic dezv sector al asistentei sociale, acces liber la resurse,
cultura birocratica, accent pus in man pe schimbare; latine (franta, belgia, italia, spania, portugalia,
romania si elvetia) si tarile din sud (bulgaria, grecia, croatia, malta si cipru) puternica valorizare a
grupului, familiei, cultura de tip familial, munca in echipa; tarile din centru (polonia, cehia,
slovacia, ungaria si slovenia) si tarile baltice (estonia, letonia si lituania) existenta a 2 sisteme de
valori: unul impus de regimul comunist si unu lprofund specific populatiei din fiecare tara.
2. Modele de organizatii din America Latina

In America latina functioneaza pe scara larga organizatii private, fie de dimensiune mica sau
mijlocie, fie de dimensiune mare.
Motivele pt care se infiinteaza:
 Existenta unui patrimoniu
 Combinarea economica a factorilor de productie
 Stabilirea obiectivului firmei
 Maximizarea profitului
 Lipsa ori insuficienta finantarii externe
 Instabilitatea la nivel macroeconomic
 Adoptarea de catre govern a unor strategii si politici economice
Caracteristici esentiale :
 Comprimisul
 Flexibilitatea
 Cultura
 orgoliul
3. Studiu de caz „Ceea e lipseste”
Biletul 27
1. Abordarile lui Hofstede in UE
a) Individualism puternic (familia, societatea , organizatiile) evidentiat prin ambitie, libertatea
de actiune, initiativa, dorinta de a reusi
b) Distanta fata de putere este redusa, fiecare cetatean avand sanse egale de a se educa, infiinta
organizatii, etc
c) Evitarea incertitudinii este medie spre puternica, rezultatul preocuparii pt cunoasterea si
minimizarea riscului asciat unui viitor necunoscut, pt organizare stiintifica, utilizarea strategiilor,
etc
d) Masculinitate puternica : este o valoare culturala proprie societatii americane. Diferenta in
economie dintre femei si barbati, este evidenta.
e) Abordarea pe termen scurt a vietii economice si sociale
f) Este puternic permisiva, preocupare pt dobandirea elementelor ce compun starea de bine
subiectiva
Tarile nordice: individualism, distanta fata de putere, mica, evitarea incertitudinii este puternica,
feminitatea, abordarea pe TS, permisivitatea.
Tarile anglo-saxone: individualism, distanta fata de putere mica, evitarea incertitudinii este
puternica, masculinitatea, abordarea pe TS, permisivitate.
Tarile latine: colectivism/individualism, distanta fata de puterea mica si mare, masculinitate,
abordare pe TS, permisivitate
Tarile centrale: colectivism, distanta fata de putere mare, evitarea incertitudinii puternica,
masculinitate, abordare pe TS, permisivitatea/austeritatea.
Tarile din sudul continentului: colectivism, distanta fata de putere mare, evitarea incertitudinii
redusa, masculinitate, abordare pe termen scurt, permisivitate/austeritate
Tarile baltice: colectivism, distanta fata de putere mare, evitarea incertitudinii redusa, feminitate,
abordare pe termen scurt, permisivitate/austeritate
2. Contextul economic al Americii Latine

-amestecul statului in viata economica: limitarea sa interzicerea preturilor la anumite produse,
servicii, utilitati
-crize ciclice structurale generate de interesele statului
-privatizarea unei mari parti a economiei catre companii sau catre investitori din tara in scopul
obtinerii de venituri
-dezvoltarea puternica a sectorului secundar al economiei
-populatia puternic polarizata dpdv economic, clasa de mijlpc in formare
-organisme economice suprastatale
-dictaturile militare sau personale
-foarfeca preturilor
3. Confucius
-filosof, ideolog, politician, educator, muzician
Principii fundamentale ale invataturii confucianiste:
-stabilitatea societatii – legaturi inegale intre oameni; relatiile din societate se bazeaza pe obligatii
reciproce si complementare
-familia-prototipul tuuror organizatiilor sociale
-comportarea virtuoasa- a nu-i trata pe altii asa cum nu vrei a te trateze altii
-integritatea morala incercarea de a dobandi calificari si educatie, a muunci din greu, a i rabdator si
persistent
Biletul nr 28
1. Tipuri de organizatii din UE
Grupurile industriale care se caracterizeaza prin realizarea unor activitati comune si care actioneaza
sinergic pentru a valorifica eficient resursele disponibile.
Holdingurile industriale, care sunt alcatuite din filiale sau din unitati grupate in functie de ramura de
activitate in care actioneaza. Acestea urmaresc obtinerea unei sinergii atat la nivel de grup, cat si
intre grupurile componente.
Conglomeratele financiare sunt alcatuite din mai multe companii, a caror corelare este asigurata de
echipa manageriala prin intermediul parghiilor financiare, a achizitiilor de capital si prin
restructurari.
2. Strategii multicriteriale latino americane

Organizatiile mici si mijlocii din America Latina utilizeaza patru optiuni strategice:
 Prin resurse interne:
-de penetrare: cota de piata, dezvoltare de noi produse si servicii, noi clienti
-de diversificare a produselor si serviciilor
 Prin ressurse externe:
-de diversificare a modului de constituire si evolutie: achizitii, aliante strategice,fuziuni
-de expansiune: geografica, fuziuni, achizitii, orizontala
Aceste organizatii sunt, datorita acestor optiuni strategice, mai flexibile si mai adaptabile decat cele
corespunzatoare lor din alte regiuni geografice sau economice.
3. Studiu de caz Oamenii (din Asia)
Biletul nr. 29
1. Tipuri de structuri organizatorice în UE
 Structura de tip functional simpla- se caract. prin existenta unor subdiviziuni
organizatorice axate pe functiunile organizatiei, compuse din directori specializati,
subordonati dir. general
 Structura de tip functional compusa- dir gen are in subordine atat subdiviziuni
oraganizatorice axate pe functiuni dar si unele unitati de productie
 Structura de tip functional complexa- membrii directoratului isi impart in mod egal
responsabilitatile de natura operational
 Structura de tip divizional- responsabilitatile sun distribuite in mod egal intre membrii
directoratului; aceste structuri folosesc in sediul central mai multe persoane care
realizeaza mai multe functiuni decat la nivelul diviziilor
 Structura de tip holding simplu- holdingul asigura descentralizarea in plan decisional, cu
mijloace de coordonare specifice fiecarui nivel ierarhic. Holdingul simplu are un sediu
social in care lucreaza un nr mic de persoane, acestea coordonand filialele.
 Structura de tip holding complex- ptr unele domenii de activitate sau produse se
organizeaza divizii, in cadrul carora se constituie filiale
2. Valori culturale în lumea evreiasca

- Valorile culturale ebraice sunt nu numai foarte numeroase, dar sunt omniprezente si
reprezinta rezultatul convergentei unui ansamblu de factori, dintre care cei de natura
religioasa sunt fundamentali
- Respectarea ferma a valorilor culturilor ebraice
- Originea evreilor majoritari din israel este considerata fiind duala adica exista 2 categorii de
evrei: askenazi- evreii de origine europeana si sefarzi-evreii originari din tarile
mediteraneene
- Fundamentele juridice ale statului israel – izvoarele dreptului, rolul detinut de religia
mozaica si dreptul religios; dreptul mandatar si dreptul otoman au fost inlocuite cu noua
legislatie israeliana, dreptul israelian este un drept jurisprudential
- Legislativul laic introduce in legislatia civila elemente inspirate din religie
- Consumul de carne de porc este interzis prin lege; se pot creste alte animale, dar si consumul
lor este interzis
- Rolul armatei este deosebit, fiind un vector esential pentru transmiterea mandriei si
ethosului national
3. Studiul de caz Insula
Biletul 30
1. Incadrarea contextului evreiesc prin prisma abordarii managementului structurilor
multiculturale
-colectivism: apartenenta la religie, comunitate, sistem de valor
-distanta mare fata de putere; ierarhii stricte, obligatoriu de respectat
-evitarea incertitudinii este puternica: respecarea traditiei, stabillirea comunitatilor, ajutorul mutual
-puternica, excesiva masculinitate
-permanenta orientare sprre abordarea pe termen lung
-nivel mediu de permisivitate
2. Perspective ale culturii si ale managementului European

Perspective ale managementului europen: (pag 175)
 armonizarea legislatiei in domeniul relatiilor de munca-pt a permite libera circulatie a fortei
de munca intre statele membre
 armonizarea practicilor manageriale- pt a permite euromanagerior sa ocupe functii
manageriale in orice tara
 desavarsirea modelului de management European
 plasarea U.E. in pozitia de lider in comertul international- in comparatie cu SUS, Japonia,
China
 conservarea diferentelor de natura culturala dintre tarile membre ale uniunii
 intarirea rolului institutiilor europene- pt a face fata provocarilor generate de extinderea fara
precedent spre est
 analiza atenta a elementelor care marcheaza politica la nivel mondial
 schimbarea de viziune in ceea ce priveste pregatirea euromanagerilor
 cresterea rolului leadeshipului
 schimbarea viziunii in privinta controlului activitatilor desfasurate de marile companii
europene
 gestionarea corecta a potentialelor crize
Caracteristici culturale europene
UE cuprinde astazi 28 de tari, si este cel de-al III-lea membru al triadei economiei mondiale. Tarile
sunt grupate in 6 nuclee culturale :
a) Tarile anglo-saxone (M.B., Irlanda, Olanda, Austria, Luxemburg, Grecia) se caract prin
urbanizare ridicata, clasa de mijloc puternica, libertate deplina de a actiona, predomina
cultura comerciala caract prin perceptive, actiune
b) Tarile nordice (Islanda, Danemarca, Norvegia, Suedia, Finalda) se caract printr un
puternic si dezv sector al asistentei sociale, in care statul si cetatenii isi asuma in mod
reciproc obligatii, predomina o cultura biocratica caract prin gandire, dar cu inclinatie
spre cunoastere, planificare strategica
c) Tarile latine (Franta, Spania, Portgalia, Belgia, Elvetia, Italia, Romania) si cele din
sudul continentului (crotia, cipru, malta, grecia, bulg) caract printr o puternica
valorificare a grupului, a familiei, cultura este de tip familiar caract prin sentimente,
faptul de a simti, inclinatie spre munca in echipa
d) Tarile centrale (polonia, Slovenia, slovacia, ungaria) si cele tari baltice (Estonia,
lituania, letonia) se caract prin existent a doua sisteme: unul impus de regimul
communist si unul specific fiecarei tari, cultura este de tip industrial, caract prin
intuitive, pliere rapida, aprecierea tehnicii.
Caracteristici culturale comune:
- Toate popoarele europene sunt crestine
- Au creat importante miscari culturale si artistice in diverse epoci
- Gandire politica omogena, mai ale in perioada contemporana
- Toate tarile au radacini juridice commune(dreptul roman, dreptul lui Napoleon)
- Europa a beneficiat de o traditie umanista comuna
- Se manifestea accent puternic pentru crearea de oportunitati de dezvoltare la locul de munca
- Se acorda o atentie sporita aspectelor affective si placate la locul de munca atat la nivelul
postului sau functiei ocupate cat si la nivelul ambiant
3. Studiu de caz Fam. Rothschild

Bilet nr 31
1. Valori culturale americane
 Individualism pronuntat. Consecventa asupra intereselor personale.
 Pstriotism, sentiment manifestat la intregul popor American, loialitatea cetatenilor fata de
propriile valori culturale, fata de deciziile conducatorilor de companii economice.
 Libertatea, cea mai cunoscuta si apreciata valoare. Atesta posibilitatea fiecarui cetatean de a
se exprima
 Pragmatismul. Urmarirea consecventa a scopului propus, prin apelare la cele mai adecvate
instrumente de natura culturala sau manageriala.
 Tendinta spre realizarea personala
 Confortul material
 Devotamentul in munca
 Morala:onestitatea necesara in lumea afacerilor dar si in comunitate si familie
 Umanismul:preocuparea spre a sustine actiunile caritabile
 Egalitatea sanselor. Respingerea sclaviei si a altor forme de asuprire.la drepturile care se
transmit de la o generatie la alta.
 Neutralitatea . orientarea spre obiectivitate in rezolvarea problemelor si conflictelor, evitarea
sentimentalismului
 Mandria nationala satisfactia americanilor fata de realizarile de natura culturala, sociala si
economica
 Rasplata fara munca. In fond o metoda de autosatisfacere a dorintei fiecarei persoane de a fi,
macar un moment in centrul atentiei
 Felexibilitatea. Posibilitatea americanilor de a se adapta la un set de calori comunitare sau
organizationale
 Transparenta ideilor propuse si a deciziilor asumate intr un cadru privat sau public, atesta
ambitia curajul si reponsabilitatea americanilor
 Dinamismul social si economic, dublat de cel individual, manifestat prin tendinta
permanenta de actiune, miscare, implicare atat in viata de organizatie, de comunitate si in
cea de familie.
 Continua evolutie a societatii
2. Contextul socio-economic israelian

Ca fenomen politic, social si cultural, islamul este bazat pe 4 piloni: unitatea, dreptatea, concordanta
lugii cu natura si convietuirea alaturi de ceilalti musulmani. Exista 3 inegalitati: dintre stapan si
sclav, barbat si femeie, musulman nemusulman. A patra inseamna ca numai un barbat, liber si
musulman poate exercita autoritatea si puterea dpdv religios si administrativ. Intre membrii se
mentin indatoriri si obligatii reciproce. Societatea musulmana este comunitara, valorificand grupul.
Casatoria este considerata o datorie in societatea musulmana. Conduita si rolul femeii sunt
reglementate de coran. Educatie este constrangatoare, neintelegatoare pentru un nemusulman.
Musulmanul este o fiinta sociala. Statutul de credincios impune apartenenta la comunitate. Munca
este la fel de importanta ca religia. Bancile functioneaza pe baza unor principii si restrictii.
3. Studiu de caz "Prostii"
Bilet 32
1. tipuri de organizatii in sua,
-firma proprietate personala – proprietarship: cea mai simpla forma a unei afaceri, unic
propriear, care raspunde pt toate obligatiile firmei
-firma societara – partnership – forma specifica de organizare prin care 2 sau mai multe
persoane decid sa demareze impreuna o afacere, in calitate de proprietari
-corporatia – entitate legal constituita complet separata dpdv legislativ de proprietari ca
persoane fizice; echipa de management, directoratul angajat specific pt aceasta activitate
2.diversitatea lingvistica si religioasa si Asia , Asia de sud-est, Asia de sud si Asia de est
-diversitate religioasa si lingvistica; Asia prezinta si reprezinta un sistem filosoofic, un ansamblu de
credinte si o multitudine de religii. Aproape toate religiile importante ale lumii sunt intalnite in
aceasta parte a lumii:
1. Hinduismul – originar din India
2. Budismul - originar din patiul dintre India si Nepal
3. Crestinismul si catolicimul – Filipine, Singapore, Malaezia
4. Jainimul
5. Sikhismul
6. Islamul – extinso in regiune, mai ales in Indonezia
Diversitatea lingvistica este impresionanta, regasindu-se:
-limbi austroneziene
-limbile thai
-limbile austro-asiatice
-limbile sino-tibetane
-limba japoneza
Exisenta a numeroase minoritati, reprezentate prin grupuri etnice.
Mostenirea coloniala, cmplexa, deopotriva culturala si economica.
3. la studiu de caz ala cu Eco-Net ?
Biletul 33
1. criteriul socio-economic SUA
Existenta unui foarte important sector privat in economie; predominarea immurilor; dimensiune
foarte mare a pietei interne; existenta clasei de mijloc numeroasa si solida; dimensiune redusa a
pietei negre; legislatie ec stabila, simpla, coerenta; existenta unui puteric si variat sector bancar
privat; crearea si mentinerea in ex a unor zone de interventie a statului; crearea si functionarea unor
agentii guvernamentale; stabilitte politica; trecere treptata la ec moderna, bazata pe cunostinte;
existenta prevederilor antimonopol si ale legii antitrust.
2.premisele pt Israel si evrei??
Biletul 34
1.Tipuri de org in Sua.
Firma proprietate personala – propietarship, cea mai simpla forma legala de constituire a unei
afaceri, se caract prin faptul ca are unic proprietar care raspunde pentru toate obligatiile contractuale
ale firmei si care asigura managementul acesteia. In agricultura, in servicii si in comertul cu
amanuntul. Profitul revine dupa impunere in totalitate proprietarului.
Firma societara - partnership, are 2 sau mai multe pers care decid sa demareze impreuna o afacere.
Acestia participa in proportii egale sau diferite atat la obtinerea resurselor necesare cat si la
repartizarea rezultatelor financiare.Raspunderea in fata legii este comuna, inclusiv cu averea.
Corporatia (corporation) este o entitate legala, complet separate dpdv legislative de proprietari ca
PF, ceea ce face ca veniturile corporatiei sa fie impozitate separate de celellalte categorii de venit
ale proprietarilor Concomitent proprietarii pot vinde sau pot cumpara sub forma de actiuni cote
parte din corporatie. Managementul este asigurat de catre o echipa de management – comitetul
director aflat sub conducerea unui manager general
2.Contexul economic cultural :Asia de sud,asia de este si asia de sud est!

Influenta culturala evidentiata prin religii, limba, scriere dar si economica a Chinei.
-existenta unui foarte diferit nivel general de dezvoltare a tarilor regiunii-tari cu economii puternice
dar si tari in care economiile sunt slab dezvoltate
-nivelul general de educatie si de instruire scoalara a populatiei tarilor din regiune este scazut
-urias anacronism economic influentelele exercitate de tarile dezvoltate sunt limitate
-armata reprezinta instrumentul favorit prin care este mentinut precarul echilibru generat de
diferentele de nivel de trai dintre putere si populatia obisnuita
-absenta democratiei reale si existenta unor false democratii locale alaturi de inapoierea economica,
de rolul exagerat al armatei in viata economica
-conflicte majoare si evenimente tragice au marcat evolutiile recente in multe dintre tarile acestei
regiuni
-diversitate religioasa si lingvistica; Asia prezinta si reprezinta un sistem filosoofic, un ansamblu de

credinte si o multitudine de religii. Aproape toate religiile importante ale lumii sunt intalnite in
aceasta parte a lumii:
1. Hinduismul – originar din India
2. Budismul - originar din patiul dintre India si Nepal
3. Crestinismul si catolicimul – Filipine, Singapore, Malaezia
4. Jainimul
5. Sikhismul
6. Islamul – extinso in regiune, mai ales in Indonezia
Diversitatea lingvistica este impresionanta, regasindu-se:
-limbi austroneziene
-limbile thai
-limbile austro-asiatice
-limbile sino-tibetane
-limba japoneza
Biletul 35
1. Optiuni strategice??
2. Incadrarea contextului din Asia de Est, de Sud-Est si Sud

-predominare a colectivismului – generat de factori religiosi,etnici, sociali dar in tarile in care exista
o superioritate a unei clase sociale predomina absolut individualismul
-distanta mare fata de putere in cadrul familiei, grupului, dar distanta mica fata de putere acolo unde
individualismul este atat de puternic incat induce o dominare a unei etnii majoritare asupra uneia
minoritare
-evitarea incertitudinii este redusa in toate tarile, exceptand statele dezvoltate Coreea de sud si
Singapore, Malaezia.
-dualitate dpdv al dimensiunii feminitate/masculinitate :elemente caract feminitatii cum ar fi
armonia cu natura, protejarea mediului, preocuparea pt anara generatie dar si elemente caract
masculinitatii cum ar fi separarea rolurilor intre femei si barbati, neintelegeri, conflicte intre etnii,
triburi.
-redomina abordarea pe termen indelungat : continuitatea relatiilor, respect reciproc, supravegherea
comportamentului celuilalt
-se manifesta dual dimensiunea permisivitate/austeritate: dunt dependente de rolul credintelor,
religiilor, comunitatilor rurale, nivelul de trai. Dpdv religios, permisivitatea este garantata, insa se
manifesta o puternica auteritate dpdv politic
Biletul 37
1.Managementul și resursele umane în SUA. Relația cu sindicatele din America
In cadrul companiilor mici si mijlocii, managementul este asigurat in mare parte de catre
proprietearii afacerii. In cadrul celor mari, este asigurat de un manager sau de o echipa de manageri.
H. Mintzberg este de parere ca managerii trb sa exercite concomitant mai multe roluri, respective 11
roluri, care au fost grupate pe 3 domenii:
a) Domeniu interpersonal: roluri de lider al grupului, de reprezentat al grupului, de contactor de
persoane;
b) Domeniul informational: rolul purtatorului de cuvant, de monitor-supraveghetor,
disseminator-analist de informatii;
c) Domeniu decisional: rolul de intreprinzator (decident pt zona pe care o conduce), alocator de
resurse, negociator,
Managerii americani, sunt printre cei mai buni manageri din toata lumea. Proprietarii firmelor caute
sa angajeze managerii absolventi de cursurile MBA, sau altele asemanatoare.Sunt cautati managerii
tineri, care sunt motivati.
Pt determinarea managerialor de a avea aceste roluri, firmele utilizeaza un complicat sstem
motivational. Veniturile marilor manageri este inclus din: salariu, primele, ambele negociate annual,
dividende, sume special prevazute in planurile de stimulare a managerilor, actiuni acordate gratuit
de catre proprietari sau asociati.
In ultimele doua decenii s-a construit si pun in practica o noua viziune asupra resurselor
umane ale organizatiilor. Factorul uman a fost reconsiderat in sensul valorizarii corespunzatoare a
rolului determinant al acestuia in obtinerea performantelor economice dorite de prorietari si
manageri. Factorul uman a fost considerat o resursa valoroasa care poate contribui la imbunatatirea
performantelor, cu conditia sa se contruiasca si dpdv organizatoric modalitati in care salariatii sa se
poate exprima in privinta obiectivelor.
Aparitia postului de manager de RU, a devenit unul dintre cei importanti colaboratori ai
managerului general al firmei.
Implicarea salariatilor in tehnici de management bazate pe stimularea creativitatii.
2. Persepective culturale în Asia de Est, Sud-est și Sud

-continuarea mentinerii influentarii constante (externe) exercitata de fostele mari puteri imperiale de
tarile vecine ori de China in tarile acestei regiuni
-normalizarea relatiilor interetnice si a celor sociale
-deschiderea timida, retinuta, spre exterior
-realizarea deminarii complete a intregului teritoriu
-imbunatatirea educatiei si a pregatirii profesionale a tinerei generatii
-constientizarea importantului rol in economie pe care il are turismul
-combaterea traficului si a consumului de droguri
-reducerea poluarii atmosferice si protejarea mediului ambiant
3.studiu de caz : Vocea morala
Biletul ?
1.Dimensiunile lui Fons.
Dimensiunea culturala : individualism/colectivism – conflictul dintre ceea ce persoanele doresc in
mod individual sa realizeze, si ceea ce grupurile din care fac parte aceste persone au ca obiectiv.
Individualismul
- necesita crearea si cultivarea unor legaturi cu alte persone prin prisma valorizarii a ceea ce
fiecare persoana implicate doreste
- Este o caracteristica a societatii moderne, dezvoltate , care urmaresc prograsul si cunoasterea
- Presupune asumarea si realizarea personal a obligatiilor corespunzatoare statutului pe care il
are individual in societate
- Utilizarea frecventa in comunicarea organizational a expresiei “eu”
Colectivismul :
- Folosirea frecventa in comunicarea organizationala e expresiei “noi”
Dimensiunea culturala: universalism/particularism - reprezinta identificarea si analiza criteriilor

care explica modul in care se comporta componentii unei culturi, la nivel de societate, organizatie
sau grup.
Universalismul :
Particularismul:
- Caracterizeaza societatile traditionale , mai putin dezvoltate,in care membrii se cunosc, se
ajuta, interactioneaza puternic
- Exista mai multe adevaruri – puncte de vedere
- Accentual in afaceri e pus mai mult pe relatii decat pe reguli
particular
general
Premisele dimensiunii culturale caracter afectiv/ caracter neutru - membrii ai societatii, ai grupului
se bazeaza pe ratiune, pe logica, pe argument sau pe sentimente, stari emotionale sau afective.
In cazul in care rel dintre indivizi se bazeaza pe ratiune, logica, acestia sunt neutrii d.p.d.v
emotional, ca urmare in culturile neutre indivizii nu isi manifesta vizibil emotiile.
In cazul in care indivizii se bazeaza pe sentimente, stari emotionale si le manifesta vizibil acestia
fac parte din culturile afective.
Premisele dimensiunii. culturale statut castigat/statul atribuit-reprez stabilirea unuit tip de statut
aparte fiecarei peroane membra a unei organizatii.
Atunci cand acordarea statutului unei persoane se realizeaza in mare masura pe baza realizarilor
personale, a meritelor proprii, cultura se realizeaza prin statut castigat
Atunci cand acordarea statutului se realizeaza pe numeroase criterii(varsta, sex educatieetc) cultura
se caracterizeaza prin statut atribuit
Atitudine fata de timp : modul in care societatile modern abordeaza timpul si rolul timpului in
cadrul evolutiei si activitatiilor societatilor , organizatiilor.
Culturile care abordeaza timpul in mod secvential : atunci cand se considera ca timpul curge in mod
secvential, evenimentele se succed in mod firesc. Intalnirile de afaceri se programeaza cu exactitate,
se realizeaza la un moment dat o singura activitate, relatiile dintre oameni tin cont de un program
bine stabilit si respectat.
Culturile care abordeaza timpul in mod sincron:se considera ca timpul se repeta , indivizii apreciaza
ca trecutul, prezentul si viitorul pot fi percepute aproape concomitent. Intalnirile de afaceri sunt
subordinate relatiilor dintre oameni, intarzierile sunt frecvente, se realizeaza concomitent mai multe
activitati.
Premisele dimensiunii culturale care studiaza relatiile omului cu natura este reprezentata de
atitudinea pe care o are omul fata de natura.
Astfel sunt culturi in care omul considera ca stapaneste in mod firesc natura fiind necesar si util sa o
controleze si culturi in care omul traieste in armonie cu natura considerand ca face parte din natura,
respectand legile acesteia si evoluand odata cu ea. O a treia abordare apreciaza ca omul este total
neputincios in fata naturii si ca trebuie sa i se supuna.
2.Valorile Chinei
La 65 de ani de la proclamare, Republica Populara Chineza este o tara aflata de circa 3 decenii intr-
o puternica expansiune economica. |Dezvoltare Chinei a inceput dupa anul 1977 ( dupa reformele
economice si recunoasterea erorilor din 1966-1976 – Deng Xiao Ping). Dupa 1992, ratele anuale de
crestere economica depasesc 10%, dar China intampina alte pb de ordin social :poluarea,
aglomerarea urmana excesiva.
In China exista 4 niveluri ale diviziunii administrative: nationala, provinciala, a prefecturilor si
rurala. Mai mult decat in alte tari asiatice in China, indelungata traditie culturala si bogata civilizatie
a tarii isi pun puternic amprenta asupra evolutiei actuale a economiei si societatii.
In China exista 3 baze esentiale ale puterii: Partidul Comunist, guvernul si Armata de Eliberare a
Poporului. Exista 3 elemente care explica succesul Chinei in economia contemporana: liberalizarea
economica interna, forta de munca, cea mai numeroasa de pe glob si investitiile.
In prezent structura proprietatilor Chinei este uratoarea: 40% proprietate de stat, 30% proprietate
privata si 30% diverse forme de proprietate mixta.
Ocupa primul loc in lume la realiz unor produse industriale otel carbon bumbac lana
Biletul ?
1 . diferenta dintre abordarea cu caracter neutru si afectiv, specific si difuz;
particular
general
Premisele dimensiunii culturale caracter afectiv/ caracter neutru - membrii ai societatii, ai grupului
se bazeaza pe ratiune, pe logica, pe argument sau pe sentimente, stari emotionale sau afective.
In cazul in care rel dintre indivizi se bazeaza pe ratiune, logica, acestia sunt neutrii d.p.d.v
emotional, ca urmare in culturile neutre indivizii nu isi manifesta vizibil emotiile.
In cazul in care indivizii se bazeaza pe sentimente, stari emotionale si le manifesta vizibil acestia
fac parte din culturile afective.
2. Valori culturale japoneze
directbin fata altor personae, ele trebuie retinute, ascunse – intalnirile au character formal accentuat
3. Studiu de caz Eu, noi si ei
Biletul ?
Grupurile industriale care se caracterizeaza prin realizarea unor activitati comune si care actioneaza
sinergic pentru a valorifica eficient resursele disponibile.
Holdingurile industriale, care sunt alcatuite din filiale sau din unitati grupate in functie de ramura de
activitate in care actioneaza. Acestea urmaresc obtinerea unei sinergii atat la nivel de grup, cat si
intre grupurile componente.
Conglomeratele financiare sunt alcatuite din mai multe companii, a caror corelare este asigurata de
echipa manageriala prin intermediul parghiilor financiare, a achizitiilor de capital si prin
restructurari.
2. America Latina- Hofstede.

-puternic si constant colectivism in cateva tari dar in rest predomina individualismul
-distanta mare fata de putere cu o tendinta de descrestere
-consolidarea tendintei de evitare a incertitudinii-constientizarea efectelor negative ale urbanizarii
excesive, inegalitatilor sociale, pluarii
-masculinitate evidenta-cautarea unui loc de munca de persoane ce nu au implinit 16 ani
-abordare pe termen scurt-exploatarea importantelor resurse naturale sau umane de care dispun
-f puternic caracter de permisivitate – ideea de fericire, control propriu, asumat, voluntar asupra
vietii
3.Studiu de caz ?
Biletul ?
1.Utililitatea managementului comparat international
Pe plan managerial : conceptele reprezinta un set de informatii care pot modifica practica
manageriala din tarile care isi propun sa participle la circuitul mondial de valori culturale si
economice.
Pe plan educational: participa la dezvoltarea nivelului de pregatire a salariatilor, managerilor, si a
specialistilor atat d.p.d.v teoretic, cat si aplicativ, invatandu-i sa identifice factorii locali de
influenta, sa colaboreze cu personalul, etc
Pe plan social: acesta propune concept care pot contribui la realizarea unei atmosfere si a unor
situatii organizationale si manageriale in care activitatea economica si sociala sa se desfasoare prin
modalitati adecvate unor realitati in continua schimbare. Aceasta realizeaza performante calitative.
Pe plan economic: creste eficienta si eficacitatea activitatilor economice din tarile in care transferal
de cunostinte manageriale este permis dar si incurajat.
Pe plan politic: influenteaza conceptiile si actiunile factorilor de decizie politica, din diverse tari sau
regiuni sociale sau economice. Se elima disfunctionalitati din piata, dezechilibre majore de natura
sociala sau politica
Pe plan administrative-institutional: poate crea noi institutii ale statului de drept sa cresterea
functionalitatii acelora deja existente, prin utilizarea elementelor de management viabile in
democratii stabile, puternice si eficiente, dpdv economic si social.
2. Tipuri de organizatii din China si ceva despre resursele umane din china
In China predomina din punct de vedere numeric organizatiile familiale, mici sau individuale.
 Grupurile industriale chineze care actioneaza in domeniul transportului, extractiei,prelucrarii
energiei electrice, petrolului;
 Holdingurile nationale actioneaza pe baza principiilor economiei de piata. Sunt organizate
sub forma de filiale sau unitati;
 Sistemul de impozitare a profiturilor simuleaza activitatile de productie.
3. Studiu de caz Ich bin ein Berliner pagina
Bilet ?
1. Particularitati ale managementului comparat

b) Obiective pragmatice care privesc in mod concret practica manageriala din diferite tari,
societati si culturi.
Cercetari de MCI utilizeaza mai multe tipuri de interpretari: descriptive, metodologico-
interpretative si concluziv-generalizatoare.
Cercetarile utilizeaza doua modalitati de interpretare: standardizata (utilizarea acelorasi instrumente
de cercetare pentru toate culturile cercetate) si interpretarea echivalenta (utilizarea unor instrumente
partial identice, partial diferite).
Cercetarile impun crearea unor echipe complexe de cercetare , solicita un volum de munca
important, complex si divers si sunt foarte costisitoare, ele se realizeaza cu dificultate.
2. Geert Hoofstede in tarile islamice

In tarile musulmane dimensiunile culturale sunt influentate decisiv de raportarea intregii vieti la
perceptele Coranului si ale legii islamice.
-Astfel se manifesta un puternic colectivism caracterizat prin intrajutorarea permanennta a
membrilor societatii prin convietuirea in spatii restranse ca suprafata
-Corespunzator colectivismului accentuat, distanta fata de putere este mare in tarile musulmane.
Lucratorul este inferior patronului, femeia este inferioara barbatului, nemusulman inferior
musulmanului. Inegalitatile sunt mentinute si chiar amplificate de societattea religioasa
musulmana.
-Evitarea incertitudinii este puternica prin permanennta supraveghere reciproca a membrilor sai si
prin intrajutorarea celor slabi sau saraci de catre cei bogati. Impunerea de catre habib a monogamiei
in Tunisia care a considerat ca este imposibil sa fii egal pentru 4 sotii dpdv material
Sau evitarea incertitudinii este redusa intrucat islamul a conservat o stare de perpetuare a unor
traditii, obiceiuri care au generat in respingerea noului economic, social, cultural, politic,
-societatea musulmana este marcata de o puternica masculinitate , barbatii se ocupa de afaceri, de
mentinerea legaturilor cu rudele sale sau ale sotiei , de standardul de viata al familiei, iar sotia este
foarte rar vazuta in societate, cel mult in piete sau impreuna cu vecinele sau rudele apropiate.
-abordarea asupra timpului confirma pt musulmani, orientarea pe termen indelungat caracterizata
prin cumpatare, reprimarea viciilor,detinerea sent de rusine, respectarea integrala a legii islamice.
-in societatea musulmana se manifesta austeritatea- casatoria, cresterea copiilor cat mai numerosi cu
putinta, invatarea acestora a coranului, nu incurajeaza cautarea fericirii, pentru asigurarea unuii
control propriu al musulmanului asupra vietii sale.
3. Studiu de caz Evreii in Venetia

Biletul nr 1:
1. Doua definitii ale culturii (+ autori)
* E.Shein - defineste cultura drept modalitatea prin care un grup de persoane (o
organizatie, o natiune) rezolva problemele diverse cu care se confrunta in mod
obisnuit sau in situatii limita.
* W.Whitely si G. England inteleg prin cultura cunostintele, credintele, arta,
legislatia, normele, obiceiurile si alte caracteristici ale unui grup care, in ansamblu, il
deosebesc de alte grupuri
2. Structura clasica a unui mare grup economic japonez:
* grupul propriu-zis- alcatuit din companii specializate, rezultate din divizarea
holdingului;
* companiile associate grupului- autonome fata de grup d.p.d.v. economic si juridic,
totusi stabilesc legaturi speciale cu grupul, fiind ajutate in caz de dificultate
* subanteprenorii grupului- au fost create zeci de mii de intreprinderi mici si mijlocii
ptr. activitati, produse, servicii, piese, subansamble de care grupul are nevoie
* companiile cliente ale bancii grupului- furnizori sau client care intra in relatii
speciale cu banca grupului ptr realizarea intereselor comune ale acestora
* banca grupului- asigura resursele financiare ale firmelor din grup
* compania comerciala generala- prin intermediul careia se realizeaza cea mai mare
parte a activitatilor comerciale
Biletul nr.2 :
1. Dialogul culturilor:
Dialogul dintre culture a fost marcat dupa incheierea celui de al II- lea Razboi
Mondial, de 4 etape fundamentale care au provocat schimbari majore in viata
economica si sociala:
* cultura si cunoasterea (1950-1960) in aceasta perioada Europa a fost preocupata de
reconstructia sociala, obiectivul major al culturii si educatiei fiind promovarea pacii
prin intermediul unei bune cunoasteri ale cauzelor razboiului, precum si diviziunea
culturala si sursele neintelegerilor la nivel cultural, cu scopul de a nu repeta
aceasta ,,greseala" istorica
* cultura si politica (1961-1970)- a inceput procesul promovarii noilor state devenite
independente, urmat de recunoasterea acestora pe plan international, erau invocate
elementele care defineau ,,indentitatea nationala".
* cultura si dezvoltare (1971-1980)- a marcat o puternica dezvoltare economica si
sociala a fiecarui stat prin intermediul unor modalitati proprii, adaptate specificului
cultural, fapt posibil prin sprijinul financiar acordat de tarile dezvoltate
* cultura si democratie (1981-prezent) tensiunile generate de tarile in curs de
dezvoltare precum si tensiunile sociale au creat nevoia stabilirii unor conventii
international care sa militeze pt promovarea valorilor democratiei accentuand nevoia
evidenta de toleranta atat intre societati cat si in interiorul acestora
2. Opțiuni strategice preferate de proprietarii de firme din Statele Unite ale Americii:
* alegerea ca forma de constituire, a firmei cu unic propietar specifica imm
* acordarea unui accent deosebit intelectualizarii posturilor si functiilor, precum si
informatizarii ansamblului de activitati specifice organizatiilor
* robotizarea accentuata a activitatilor, mai ales a celor de executie
* amplasarea organizatiilor in zonele adiacente celor rezidentiale, in afara oraselor
sau chiar in mediul rural
Biletul nr.3.
1. Caracteristici ale culturii:
* cultura este un fenomen intelectual colectiv- reflecta modul specific de existent a
grupurilor umane, comunitati, natiuni
* are caracter dobandit- se dobandeste prin educatie si caracterizeaza omul ca fiinta
sociala
* are caracter colectiv - atribuit membrilor grupurilor, comunitatilor
* are caracte simbolic- reflecta raporturile interumane si relatiile dintre natura si
societate
* are caracter structurat- structura specifica bazata pe un model
* are caracter de durata- pe fondul unor acumulari treptate, ceea ce creaza persistent
* are caracter dinamic- evoluand, adaptandu-se gradual si continuu in ciuda unor
forte care se opun schimbarii
2. Tipuri de structuri organizatorice folosite in organizațiile din state membre ale UE
* Structura de tip functional simpla- se caract. prin existenta unor subdiviziuni
* Structura de tip functional compusa- dir gen are in subordine atat subdiviziuni
* Structura de tip functional complexa- membrii directoratului isi impart in mod egal
* Structura de tip divizional- responsabilitatile sun distribuite in mod egal intre
membrii directoratului; aceste structuri folosesc in sediul central mai multe persoane
care realizeaza mai multe functiuni decat la nivelul diviziilor
* Structura de tip holding simplu- holdingul asigura descentralizarea in plan
decisional, cu mijloace de coordonare specifice fiecarui nivel ierarhic. Holdingul
simplu are un sediu social in care lucreaza un nr mic de persoane, acestea coordonand
filialele.
* Structura de tip holding complex- ptr unele domenii de activitate sau produse se
Bilet nr. 4:
1. a) Dimensiunea culturala individualism/ colectivism .
Premisa dimensiunii culturale individualism/colectivism este reprezentata de
intensitatea relatiilor care exista sau se creeaza intre membrii unei societati,
colectivitati, organizatii sau ai unui grup. Prin intermediul acestei dimensiuni
culturale, se poate aprecia faptul ca societatile sunt de tip individualist, personal,
respectiv de tip colectivist sau comunitar.
In societatile caracterizate prin idividualism sunt importante, pentru indivizi, viata
personala, viata familiala, profesia, pozitia ierarhica, etc.
In societatile caracterizate prin colectivism este important , pentru indivizi, grupul
din care acestia fac parte, conditiile si climatul de munca, cultura organizationala
b) Dimensiunea culturala distanta mare fata de putere/ distanta mica fata de putere o
reprezinta faptul ca oamenii , membrii ai unor societati, organizatii, grupuri sau tari
se nasc inegali din punct de vedere fizic si intelectual, iar societatea, organizatia,
grupul sau tara pot amplifica sau pot reduce in timp aceste inegalitati.
Ca urmare, fie se creeaza conditi reducerea diferentelor prin prisma bogatiei,
accesului la informatii esentiale - acest fapt fiind specific societatilor caracterizate
prin distanta mica fata de putere, se mentine in mod constant armonia intre sefi si
subordonati.
- fie se adancesc si se amplifica diferentele de bogatie, putere si o informatie -
ceea ce este specific societatilor caracterizate prin distanta mare fata de putere. Se
mentine un conflict permanennt intre cei ce detin puterea si cei care sunt condusi.
2. Situatia culturala si economica chineza
La 65 de ani de la proclamare, Republica Populara Chineza este o tara aflata de
circa 3 decenii intr-o puternica expansiune economica. |Dezvoltare Chinei a inceput
dupa anul 1977 ( dupa reformele economice si recunoasterea erorilor din 1966-1976 -
Deng Xiao Ping). Dupa 1992, ratele anuale de crestere economica depasesc 10%, dar
China intampina alte pb de ordin social :poluarea, aglomerarea urmana excesiva.
In China exista 4 niveluri ale diviziunii administrative: nationala, provinciala, a
prefecturilor si rurala. Mai mult decat in alte tari asiatice in China, indelungata
traditie culturala si bogata civilizatie a tarii isi pun puternic amprenta asupra evolutiei
actuale a economiei si societatii.
In China exista 3 baze esentiale ale puterii: Partidul Comunist, guvernul si
Armata de Eliberare a Poporului. Exista 3 elemente care explica succesul Chinei in
economia contemporana: liberalizarea economica interna, forta de munca, cea mai
numeroasa de pe glob si investitiile.
In prezent structura proprietatilor Chinei este uratoarea: 40% proprietate de stat,
30% proprietate privata si 30% diverse forme de proprietate mixta.
Ocupa primul loc in lume la realiz unor produse industriale otel carbon bumbac
lana.
Biletul 5
1. Evitarea puternica/ redusa a incertitudinii; feminitate/masculinitate
Evitarea puternica/redusa a incertitudinii: Premisa dim cult o reprezinta faptul ca

timpul evolueaza intr-un singur sens, de la un trecut cunoscut, printr-un prezent
asumat, spre un viitor necunoscut, marcat de risc si incertitudine, ceea ce creeaza
neliniste, angoasa, teama, care se transforma in violenta.
Scazut/ridicat: populatie numeroasa/rara in tari sarace, populatie rara/numeroasa in
tari bogate, religii tolerante, bazate pe relativism/mai putin tolerante, legislatie
interpretabila, discutata, negociabila/ferma, consecventa, aplicata, predomina
imm/org mari si foarte mari, puternica dezvoltare ec si soc/economie si societate in
curs de dezvoltare, asteptand schimbari, democratii puternice, stabile,
traditionale/tinere, instabile, in formare.
Feminitate/masculinitate: Premisa o reprezinta repartizarea rolurilor in cadrul

societatii , org, grupului intre femei si barbati.
Feminitate/masculinitate: pozitia femeii/barbatului este puternica in societate, pozitia
sotiei/barbatului este puternica in familie, atat femeile, cat si barbatii sunt modele in
cadrul societatii/barbatii tinerilor, iar femeile tinerelor, atat femeile cat si barbatii sunt
modele in cadrul familiei/barbatii fiilor femeile fiicelor, egalitatea rolurilor este
necesara in tarile sarace, colectiviste, nedemocratice/ diferentiarea rolurilor este
necesara in societatile bogate, individualiste, democratice, egalitatea dintre roluri este
necesara in tarile cu climat rece, intrucat asigura sanse mai mari de supravietuire si de
crestere a populatiei/diferentierea rolurilor este necesara in tarile cu climat cald,
intrucat cresterea populatiei depinde mai putin de interventia omului asupra naturii,
cat de factorii ec si sociali.
2. Tipuri de org in UE
Grupurile industriale care se caracterizeaza prin realizarea unor activitati comune si

care actioneaza sinergic pentru a valorifica eficient resursele disponibile.
Holdingurile industriale, care sunt alcatuite din filiale sau din unitati grupate in
functie de ramura de activitate in care actioneaza. Acestea urmaresc obtinerea unei
sinergii atat la nivel de grup, cat si intre grupurile componente.
Conglomeratele financiare sunt alcatuite din mai multe companii, a caror corelare
este asigurata de echipa manageriala prin intermediul parghiilor financiare, a
achizitiilor de capital si prin restructurari.
Bilet nr. 6:
1. a)Dimensiunea culturala : individualism/colectivism - conflictul dintre ceea ce
persoanele doresc in mod individual sa realizeze, si ceea ce grupurile din care fac
parte aceste persone au ca obiectiv.
Individualismul
- necesita crearea si cultivarea unor legaturi cu alte persone prin prisma valorizarii a
ceea ce fiecare persoana implicate doreste
- Este o caracteristica a societatii moderne, dezvoltate , care urmaresc prograsul si
cunoasterea
- Presupune asumarea si realizarea personal a obligatiilor corespunzatoare statutului
pe care il are individual in societate
- Utilizarea frecventa in comunicarea organizational a expresiei "eu"
Colectivismul :
- Folosirea frecventa in comunicarea organizationala e expresiei "noi"
b)Dimensiunea culturala: universalism/particularism - reprezinta identificarea si

analiza criteriilor care explica modul in care se comporta componentii unei culturi, la
nivel de societate, organizatie sau grup.
Universalismul :
Particularismul:
- Caracterizeaza societatile traditionale , mai putin dezvoltate,in care membrii se
cunosc, se ajuta, interactioneaza puternic
- Exista mai multe adevaruri - puncte de vedere
- Accentual in afaceri e pus mai mult pe relatii decat pe reguli
Caracteristici manageriale
Universalism
Particularism
Negocierea in afaceri
Process argumentat, logic, concret, direct, rational, inteles si acceptat
Process indelungat, complex, adesea cu divagatii si exceptii
Respectarea legislatiei
Proes atent studiat, perfect aplicat, prin apelarea la avocati reputati
Process care valorezeaza atent implicatiile personale, care pot genera avantaje.
c)Dimensiunea culturala: caracter specific/difuz:

premise - gradul de implicare in viata private a altor personae
Cultura difuza - cand relatiile care se stabilesc nu sunt clar definite ca urmare a lipsei
de delimitare clare a spatiului public de cel privat
- Genereaza un comportament permisiv, ambiguu, evaziv, abordare treptata, de la
general la particular
Cultura specifica - delimitarea clara a spatiului public de cel privat, relatiile stabilite
intre parsoanele implicate intr-un process de negociere sunt clar stabilite
- Genereaza cu comportament cinstit, transparent, ferm, abordare directa de la
particular la general
Caracteristici manageriale
Cultura specifica
Cultura difuza
Elaborarea strategiei
Obiectivele clar definite, in functie de nivelul ierarhic
Obiectivele formulate general, fara particularizari
Utiliz instrumentelor manageriale
Negocierea si stabilirea cu success a obiectivelor. Intrumente manag concrete,
specifice, adaptate
Obiective manag formulate ambiguu. Instr manag generale, neadaptate
Negocierea in afaceri
Studierea atenta a obiectivelor dorite de parteneri
Studierea atenta a contextului si a particularitatilor organizatiilor implicate
Comportament managerial
Actiune eficienta, rapida, la obiect
Actiune lenta, fara graba, globala
Particularitati ale sedintei
Structurarea pe etape si interval de timp, conform regulilor
Absenta regulilor, permisivitate, interventii necenzurate
Adresarea catre partenerii de afaceri
Neutralizarea titlurilor, apropiere informala
Respectful generat de titluri, varsta, relatii.
2.Relatia dintre management si sindicat in firmele mari japoneze
Sindicatele se afla in opozitie cu managementul organizatiilor mari de unde provin

membrii de sindicat.
- Nu se manifesta un caracter profund adversial intre cele doua parti, ca urmare a infl
de natura culturala.
- Sindicatele sunt organizate pe criterial apartenentei la companie, nu pe domenii
- Managerii de nivel superior nu fac parte din sindicat, deoarece acestia doresc
realizarea intereselor actionarilor, acestea pot fi diferite fata de cele ale salariatilor
sindicalizati.
Principala modalitate de realziare a colaborarii dintre man si sindicat, este
negocierea (discutuiile, comunicarea permanenta). Atunci cand poate aparea un
potential conflict, ambele parti fac tot posibilul ca problemele sa se rezolve rapid si
usor. Daca conflicul de munca apare, demisioneaza atat conducerea sindicatului, cat
si managementul organizatiei.
Formele de protest folosite de catre sindicate sunt: demonstratii (scop: sa arate
iminenta unui conflict care mai poate fi totusi oprit si care se desfasoara pe timpul
pauzelor), care sensibilizeaza managementul, daca acestea nu fost indeajuns, se
ajunge la o greva de zel (greva japoneza) in timpul careia salariatii muncesc cu un
plus de atentie, de productivitate pentru a demonstra managementului ca propunerile
sidicatului sunt sustinute de efortul membrilor acestuia.
Biletul nr.7.
1. Caract neutru afectiv.statut castigat atribuit .relații om cu natura (Trompenaars)
Premisele dimensiunii culturale caracter afectiv/ caracter neutru - membrii ai
societatii, ai grupului se bazeaza pe ratiune, pe logica, pe argument sau pe sentimente,
stari emotionale sau afective.
In cazul in care rel dintre indivizi se bazeaza pe ratiune, logica, acestia sunt neutrii
d.p.d.v emotional, ca urmare in culturile neutre indivizii nu isi manifesta vizibil
emotiile.
In cazul in care indivizii se bazeaza pe sentimente, stari emotionale si le manifesta
vizibil acestia fac parte din culturile afective.
Premisele dimensiunii. culturale statut castigat/statul atribuit-reprez stabilirea unuit

tip de statut aparte fiecarei peroane membra a unei organizatii.
Atunci cand acordarea statutului unei persoane se realizeaza in mare masura pe
baza realizarilor personale, a meritelor proprii, cultura se realizeaza prin statut
castigat
Atunci cand acordarea statutului se realizeaza pe numeroase criterii(varsta, sex
educatieetc) cultura se caracterizeaza prin statut atribuit
Premisele dimensiunii culturale care studiaza relatiile omului cu natura este
reprezentata de atitudinea pe care o are omul fata de natura.
Astfel sunt culturi in care omul considera ca stapaneste in mod firesc natura fiind
necesar si util sa o controleze si culturi in care omul traieste in armonie cu natura
considerand ca face parte din natura, respectand legile acesteia si evoluand odata cu
ea. O a treia abordare apreciaza ca omul este total neputincios in fata naturii si ca
trebuie sa i se supuna.
2.Perspective ale managementului europen: (pag 175)

* armonizarea legislatiei in domeniul relatiilor de munca-pt a permite libera circulatie
a fortei de munca intre statele membre
* armonizarea practicilor manageriale- pt a permite euromanagerior sa ocupe functii
* desavarsirea modelului de management European
* plasarea U.E. in pozitia de lider in comertul international- in comparatie cu SUS,
Japonia, China
* conservarea diferentelor de natura culturala dintre tarile membre ale uniunii
* intarirea rolului institutiilor europene- pt a face fata provocarilor generate de
extinderea fara precedent spre est
* analiza atenta a elementelor care marcheaza politica la nivel mondial
* schimbarea de viziune in ceea ce priveste pregatirea euromanagerilor
* cresterea rolului leadeshipului
* schimbarea viziunii in privinta controlului activitatilor desfasurate de marile
companii europene
* gestionarea corecta a potentialelor crize
Biletul nr.8
1. Comparatie viziunea asupra timpului si atitudini asupra timpului ( Hofstede si
Trompenaars)
Viziune asupra timpului - Hofstede:- reprez de modul in care societatea interpreteaza
faptul ca fenomenele si evenimentele pot evolua pe termen scurt, respective
indelungat
- Abordarea pe termen indelungat: se caract prin rabdare, consecventa, perseverenta,
organizare bazata pe elemente formalizate, pe supravegherea functionarii relatiilor in
cadrul organizatiilor. In cadrul societatilor se observa o tenacitate in urmarirea unui
scop, cumpatare si tendinta de a economisi, mentinerea unor relatii bune in grup,
evitarea sau chiar diminuarea conflictelor
- Abordarea pe termen scurt se caract prin siguranta si stabilitate imediata, respect
fata de traditie, reciprocitate in saluturi, favoruri si cadouri. Se accentueaza
preocuparea pentru siguranta personala, nu se valorizeaza initiativa personala,
inovarea, schimbarea, asumarea de riscuri.
Atitudine fata de timp -Trompenaars : modul in care societatile modern abordeaza

timpul si rolul timpului in cadrul evolutiei si activitatiilor societatilor , organizatiilor.
Culturile care abordeaza timpul in mod secvential : atunci cand se considera ca
timpul curge in mod secvential, evenimentele se succed in mod firesc. Intalnirile de
afaceri se programeaza cu exactitate, se realizeaza la un moment dat o singura
activitate, relatiile dintre oameni tin cont de un program bine stabilit si respectat.
Culturile care abordeaza timpul in mod sincron:se considera ca timpul se repeta ,
indivizii apreciaza ca trecutul, prezentul si viitorul pot fi percepute aproape
concomitent. Intalnirile de afaceri sunt subordinate relatiilor dintre oameni,
intarzierile sunt frecvente, se realizeaza concomitent mai multe activitati.
2. Relatiile dintre management si sindicate in companiile europene

Sindicatele din statele membre ale U.E. sunt constituite, oarecum asemanator
celor din SUA sI din Canada, pe ramuri, subramuri sau domenii de activitate. cele
mai puternice sunt sindicatele constituite din muncitori. Sindicalizarea este
influentata de natura colutrala, legislatie, stilul de management.
In ceea ce priveste relatiile dintre management si sindicate exista diferente, astfel
acestea se caracterizeaza prin cooperare in tarile anglo-saxone si cele nordice,
respective prin confruntari in tarile latine si sudice.
Ca urmare a acestor relatii si formele de lupta sindicala sunt diferite, astfel in
tarile nordice si cele anglo saxone, greva este considerate forma extrema de protest,
dar se manifesta foarte rar. In schimb in tarile latine, in cele sudice si din ce in ce mai
mult in tarile baltice sau din centru continentului greva este considerata ca o forma
preliminara a negocierilor dintre management si sindicat, forma des folosita de
amenintare, de presiune.
Bilet nr. 9
1. Influenta culturii asupra managementului si asupra managerilor.
Cultura organizationala reprezinta in conditiile actuale un factor de success sau un
factor de esec pt organizatie.
Functii importante :
* Cultura reprezinta un model de comportament, un set de valori, un cadru de
referinta pt angajati;
* Reflecta misiunea organizatiei, conduce la crearea imaginii;
* Permite implicarea potential a salariatilor;
* Comunica angajatilor un sens al identitatii
* Contribuie la asigurarea stabilitatii organizatiei perceputa ca system.
Managerii de success construiesc culturi organizationale care reflecta misiunea si
care asigura succesul pe piata firmei.
Managerii sunt actori in cadrul organizatiei, sunt atenti la aspectele culturale.
2. Tipuri de organizatii care functioneaza in China.
In China predomina din punct de vedere numeric organizatiile familiale, mici sau
individuale.
* Grupurile industriale chineze care actioneaza in domeniul transportului,
* Holdingurile nationale actioneaza pe baza principiilor economiei de piata. Sunt
* Sistemul de impozitare a profiturilor simuleaza activitatile de productie.
Bilet nr.10
1. Conceptul de MCI. (pag 121 )
Managementul comparat international este o disciplina economica recent aparuta
care studiaza relatiile dintre economie si management pe baza diferitilor factori de
influenta. S-a observant o expansiune a acestei discipline mai ales in ultimele decenii,
cand rolul culturii ca factor de influenta asupra managementului, a fost acceptat pe
deplin.
(Amedeo Istocescu) Managementul comparat international consta in studierea
preceselor si a relatiilor de management, utilizate in organizatiile din diferite tari, in
scopul identificarii si valorificarii asemanarilor si deosebirilor dintre acestea, pentru
asigurarea premiselor necesare transferului international de cunostinte manageriale si
avand ca efect posibil cresterea performantelor economice si manageriale ale
organizatiilor si acceptarea rolului culturii ca factor determinant al succesului
echipelor de management.
In conceptia lui Eugent Burdus MCI consta in studiul conceptelor, proceselor
metodelor si tehnicilor de management din diverse tari, regiuni geografice, econmice,
sociale. , realizat in scopul identificarii si studierii asemanarilor si deosebirilor dintre
aceste tari, precum si in scopul studierii posibilitatilor pentru transferal cunostintelor
de management intre aceste tri, regiuni, culture.
Ovidiu Nicolescu apreciaza ca managementul comparat reprezinta stiinta care se
ocupa cu studiile proceselor de management si al relatiilor de management derulate in
organizatii care functioneaza in contexte culturale diferite, urmarind identif si analiza
asemanarilor si deosebirilor manageriale, in vederea facilitarii transferului
international de cunostinte manageriale, pentru cresterea functionalitatii si
performantelor organizatiei.
2. Valori culturale in tarile islamice (V2-pag 16)

Islamul functioneaza ca un ansamblu, fiind concomitent religie, organizare politica,
sociala si culturala, civilizatie si mod de viata.
Izvoarele Islamului: 2 izvoare religioase- Coranul(povestea vietii lui Mohamed) si
Sunna Profetului si 2 izvoare de origine profana : ijmâ si qiyâs.
Coranul, Cartea sfanta, devenita testament pt toti credinciosii musulmani, dupa
moartea lui Mohamed, reprezinta cuvantul lui Dumnezeu, devenit carte.Este sacru, se
evita lasarea in mana unui nemusulman, vanzarea. Se solicita puritate celui care
atinge cartea.
Sunna, traditia, adica ansamblul cuvintelor, gesturilor, comportamentelor lui
Mohamed, al modului sau de a trata pe aproapele sau. Reprez obligatiile pe care le
are un musulman in viata de zi cu zi in societate sau in familie
Ijmâ este probabil cea mai importanta sursa pentru crearea dreptului musulman .
Qiyâs, analogia, a permis folosirea rationamentului logic drept sursa de drept. Pentru
musulmani ratiunea trebuie sa fie controlata cu rigoare, incadrata in limite bine fixate.
Mesajul Islamului este reprezentat de dogme si de legea islamica.
Dogmele sunt punctele fundamentale ale credintei,ii spun musulmanului ce trebuie sa
creada : in unicitatea lui Dumnezeu, in ingeri, in profeti, in cartile relevate, in
Judecata de Apoi.
Legea islamica este calea de urmat, ce cuprinde o serie de porunci, interdictii,
recomandari si avertismente. Ii arata musulmanului ce trebuie sa faca si ce nu trebuie
sa faca pentru a fi un bun musulman.
Activitatile umane sunt reprezentate in 5 seturi: ceea ce este permis, ceea ce este
recomandat, ceea ce este obligatoriu, ceea ce este demn de dispretuit, ceea ce este
interzis.
Obligatiile de cult sunt: marturisirea credintei, rugaciunea de cinci ori pe zi, sprijinul
acordat celorlati, postul in luna Ramadan, pelerinajul la Mecca.
Obligatiile privind relatiile in societate: casatoria ca datorie, zestrea adusa de barbat
Interdictiile de cele mai multe ori sunt de ordin alimentar, (carne de porc sau vin)
Bilet nr.11
1. Abordari MCI:
Abordarea dezvoltarii economice, 1950-1960 reprezentantii fiind: F. Harbinson si C.
Myers. Aceasta a sugerat necesitatea si utilitatea unei viziuni macroecon, in care se
aprecia influenta hotaratoare si constanta a managementului asupra dezvoltarii econ.
Este prima abordare observata in domeniul MCI si a valorificat rolul diviziunii
internationale a muncii si al cresterii interdependentelor dintre tari si dintre economii
nationale. Trateaza unilateral managementul doar prin prisma abordarii macro,
managementul la nivel microeconomic este neglijat.
Abordarea mediului, 1960-1970, R. Farmer si B. Richman. Aceasta a tratat MCI la
nivel macroecon, fiind caracterizat prin faptul ca eficienta si eficacitatea
managemtnului sunt dependente de mediu, de context. Exista asemanari si deosebiri
in ceea ce priveste managementul prin prisma influentelor exercitate de mediul
exogen asupra organizatiilor. Ignora unele variabile endogene care pot influenta
managementul.
Abordarea comportamentului 1965-1975, M. Davis, D. Narain, M. Porter, R.Nath,
nivel microeconomic. Sugereaza variabilele comportamentelae, adica atitudinile,
credintele, sistemele de valori. A demonstrat ca exista diferente intre culture si ca
aceste diferente se explica exact prin intermediul atitudinilor, credintelor, sistemelor
de valori.
Abordarea sistemelor deschise, 1970-1980, A. Negandhi, S. Prasad, R. Tung, H.
Koontz. Din prisma acestei abordari, organizatia era considerate ca fiind un sistem
deschis, organic, adaptive, cu multiple conexiuni cu mediul exogen.Se considera ca
eficienta organizatiei depinde de interactiunea dintre variabilele mediului pe de-o
parte, si activitatile desfasurate in cadrul acesteia asupra carora intervine
managementul pe de alta parte.
organizational, si managemtntul preformantelor companiilor. Conceptul de cultura nu
a fost foarte riguros definit, insa aceasta abordare este cea mai complexa abordare a
managementului comparat international.
Abordarea axata pe rolul essential al cunostintelor, dupa 2000. Analizeaza
managementul companiilor si al societatilor la nivel macrosocial cat si
microeconomic. Devine important realizarea transferului international de cunostinte
de management.
2. Man si resursele umane in companiile din SUA (pag. 259)

In cadrul companiilor mici si mijlocii, managementul este asigurat in mare parte de
catre proprietearii afacerii. In cadrul celor mari, este asigurat de un manager sau de o
echipa de manageri. H. Mintzberg este de parere ca managerii trb sa exercite
concomitant mai multe roluri, respective 11 roluri, care au fost grupate pe 3 domenii:
a) Domeniu interpersonal: roluri de lider al grupului, de reprezentat al grupului, de
contactor de persoane;
b) Domeniul informational: rolul purtatorului de cuvant, de monitor-supraveghetor,
disseminator-analist de informatii;
c) Domeniu decisional: rolul de intreprinzator (decident pt zona pe care o conduce),
alocator de resurse, negociator,
Managerii americani, sunt printre cei mai buni manageri din toata lumea.
Proprietarii firmelor caute sa angajeze managerii absolventi de cursurile MBA, sau
altele asemanatoare.Sunt cautati managerii tineri, care sunt motivati.
Pt determinarea managerialor de a avea aceste roluri, firmele utilizeaza un
complicat sstem motivational. Veniturile marilor manageri este inclus din: salariu,
primele, ambele negociate annual, dividende, sume special prevazute in planurile de
stimulare a managerilor, actiuni acordate gratuit de catre proprietari sau asociati.
In ultimele doua decenii s-a construit si pun in practica o noua viziune asupra
resurselor umane ale organizatiilor. Factorul uman a fost reconsiderat in sensul
valorizarii corespunzatoare a rolului determinant al acestuia in obtinerea
performantelor economice dorite de prorietari si manageri. Factorul uman a fost
considerat o resursa valoroasa care poate contribui la imbunatatirea performantelor,
cu conditia sa se contruiasca si dpdv organizatoric modalitati in care salariatii sa se
poate exprima in privinta obiectivelor.
Aparitia postului de manager de RU, a devenit unul dintre cei importanti
colaboratori ai managerului general al firmei.
Implicarea salariatilor in tehnici de management bazate pe stimularea
creativitatii.
Bilet nr.12:
1. Model Farmer Richman (pag.124)
Este prima incercare de formalizare a unei teorii coerente privind MCI. Este
realizata pe baza abordarii mediului.Modelul analizeaza 4 concepte:
- eficienta manageriala
- Particularitatile managementului
- constrangerile mediului
- eficienta rezultata din activitatea manageriala
Managementul este considerat variabila dependent, element pasiv. Mediul este
considerat variabila independent - element activ. Paricularitatile managementului si
eficienta rezultata din activitatea manageriala ( respective eficienta de ansamblu a
organizatiei si eficienta sistemului economic si social) depinde de mediu.
2. Contextul socio economic European (pag 165)
Particularitati de natura sociala si economica :
- Crearea pietei unice europene ( eliminarea barierelor fizice de frontier, tehnice -
standard, reglementari, fiscale - niv difetite ale TVA aplicate pe categorii de bunuri)
- Crearea spatiului europea Schengen - crearea unei zone unice europene fara granite
- Politici commune puse in practica
- Moneda unica europeana
- Redimensionarea relatiilor dintre UE si celelalte regiuni economice ale lumii (SUA,
Japonia, China)
Obiectii in privinta conceptului de management European:
- Diferente de ritm ale proceselor de regionalizare si internationalizare a unor
elemente de natura economica specific statelor member
- Temdinta companiilor mari europene de a se orienta spre internationalizare, mai
degraba decat spre regionalizare si transeuropenizare
- Autoaprecierea identitatii companiilor mari europene drept o sursa de avantaj in
sine
- Globalizarea activitatilor economice
Argumente care sustin necesitatea unui management European:
- Necesitatea elaborarii de catre companiile transeuropene a unor stategii comune
- Conturarea clara a unei tendinte de transeuropenizare a companiilor mari din
Europa
- Infiintarea de catre unele companii mari americane, japoneze a unor filiale de
productie sau de comercializare in tari din Europa
- Infintarea de catre companiile transeuropene a unor centre unice care sa se ocupe cu
managementul efectiv
Bilet nr.13:
1. Model J. Child :
Este un rezultat al cercetarilor realizate pe baza orientarii axate pe rolul central al
culturii si a fost generat de lipsa unei viziuni commune a specialistilor in privinta
modului in care trb abordata cultura in cercetarile de manag comparat international
Problemele identificare de Child, au fost:
- definirea fara rigoare stiintifica a conceptului de cultura;
- nesuprapunerea frontierelor culturale cu granitele nationale;
- tratarea elementelor culturale doar ca variabile care influenteaza managementul
organizatiei;
- interpretarea culturii ca sursa de explicare a evolutiilor manageriale.
Acesta, a elaborat o teorie care genereaza modalitati specifice de organizare a
activitatii managementului, induce si anumite caracteristici sistemului de
management in ansamblu. Sistemul economic este alcatuit din institutii si din
mecanisme de influentare economica a managementlui, ceea ce poate genera
particularitati in privinta realizarii obiectivelor organizatiei.
Modeul este complex, dificil de aplicat, datorita numarului mare de variabile, inca
insufficient definite pe care le contine.
2. Incadrarea contextului din SUA prin prisma Geert Hofstede
Exista 6 dimensiuni culturale :
a) Individualism puternic (familia, societatea , organizatiile) evidentiat prin ambitie,
libertatea de actiune, initiativa, dorinta de a reusi
b) Distanta fata de putere este redusa, fiecare cetatean avand sanse egale de a se
educa, infiinta organizatii, etc
c) Evitarea incertitudinii este medie spre puternica, rezultatul preocuparii pt
cunoasterea si minimizarea riscului asciat unui viitor necunoscut, pt organizare
stiintifica, utilizarea strategiilor, etc
d) Masculinitate puternica : este o valoare culturala proprie societatii americane.
Diferenta in economie dintre femei si barbati, este evidenta.
e) Abordarea pe termen scurt a vietii economice si sociale
f) Este puternic permisiva, preocupare pt dobandirea elementelor ce compun starea de
bine subiectiva
Bilet nr. 14:
1. . Modelul Tung
Este un rezultat al cercetarilor realizate pe baza abordarii sistemelor deschise.

4 concepte: variabile extraorganizationale, de mediu, puternic contextualizate; var
intraorg, specifice mediului intern, genereaza relatii si procese de man si de executie
desfasurate in cadrul org; var de personal, specifice RU, climatul org si motivarea
salariatilor; var de rezultat, evaluarea ec a eficientei si eficacitatii org, evaluarea neec
a finalitatii activitatii org. Var organizationale influenteaza direct celelalte 3 categorii.
Este unul dintre cele mai complexe modele, deoarece faciliteaza transferul
international de cunostinte man.
2. Culturile si managementul din SUA si Romania.

Pt Romania, transferul de instrumente din managementul American vizeaza, in mod
prioritar urmatoare aspecte :
* Valorificarea rolului important al IMM in economie
* Formularea unor optiuni strategice performante
* Cresterea rolului informatiilor relevante
* Schimbarea de mentalitate
* Cresterea complexitatii activitatii manageriale
* Crearea premiselor pt constituirea de organizatii suple
Bilet nr.15:
1.Modelul elaborat de H. Knootz este un rezultat al cercetarilor realizate pe baza

abordarii sistemelor deschise. Autorul considera ca activitatile unei organizatii sunt
manageriale, daca imbraca forma unor strategii, politici,planuri, dar si
nonmanageriale daca iau forma activitatilor de reproiectare, intretinere si reparatii sau
financiare.
Ambele categ de activitati sunt considerate variabile dependente de: stiinta
managementului , functiunile si activ organiztiei , resursele complexe ale organizatiei
si ansamblul factorilor mediului ambiant contextual. Influenta acestora este directa
asupra practicilor manageriale si indirecta asupra practicilor nonmanageriale.
Eficienta organizatiei consta in combinarea celor doua tipuri de practici si este la
randul sau generata de factori de manangement si de factori nonmanageriali.
2.Geert Hoofstede in tarile islamice
In tarile musulmane dimensiunile culturale sunt influentate decisiv de raportarea
intregii vieti la perceptele Coranului si ale legii islamice.
-Astfel se manifesta un puternic colectivism caracterizat prin intrajutorarea
permanennta a membrilor societatii prin convietuirea in spatii restranse ca suprafata
-Corespunzator colectivismului accentuat, distanta fata de putere este mare in
tarile musulmane. Lucratorul este inferior patronului, femeia este inferioara
barbatului, nemusulman inferior musulmanului. Inegalitatile sunt mentinute si chiar
amplificate de societattea religioasa musulmana.
-Evitarea incertitudinii este puternica prin permanennta supraveghere reciproca a
membrilor sai si prin intrajutorarea celor slabi sau saraci de catre cei bogati.
Impunerea de catre habib a monogamiei in Tunisia care a considerat ca este imposibil
sa fii egal pentru 4 sotii dpdv material
Sau evitarea incertitudinii este redusa intrucat islamul a conservat o stare de
perpetuare a unor traditii, obiceiuri care au generat in respingerea noului economic,
social, cultural, politic,
-societatea musulmana este marcata de o puternica masculinitate , barbatii se
ocupa de afaceri, de mentinerea legaturilor cu rudele sale sau ale sotiei , de
standardul de viata al familiei, iar sotia este foarte rar vazuta in societate, cel mult in
piete sau impreuna cu vecinele sau rudele apropiate.
-abordarea asupra timpului confirma pt musulmani, orientarea pe termen
indelungat caracterizata prin cumpatare, reprimarea viciilor,detinerea sent de rusine,
respectarea integrala a legii islamice.
-in societatea musulmana se manifesta austeritatea- casatoria, cresterea copiilor
cat mai numerosi cu putinta, invatarea acestora a coranului, nu incurajeaza cautarea
fericirii, pentru asigurarea unuii control propriu al musulmanului asupra vietii sale.
Bilet nr. 16:

1. Modelul Negandhi
Este un rezultat al cercetarilor realizate pe baza abordarii sistemelor deschise.
Concepte:
* Filosofia managementului variabila independenta
* mediu-variabila independenta
* Variabilele mediului ambiant
* Functiile managementului in complexitatea lor
2. Dimensiunea sociala a organizatiei japoneze.

Dimensiunea sociala este o prioritate a firmelor japoneze. Este cea de a doua familie
a japonezului, unde merge zilnic pt a se intalni cu colegii, pt a lucra alaturi de acestia,
pt a-si exprima ideile; se integreaza in firma
Obsesii ale salariatilor:
* Preocuparea constanta pt actualizarea informatiilor
* Preluarea fara rezerve a cunostintelor manageriale
* Acceptarea rapida a elementelor de natura informationala.
Bilet nr. 17 :
1. Utilitatile MCI:
Pe plan managerial : conceptele reprezinta un set de informatii care pot modifica
practica manageriala din tarile care isi propun sa participle la circuitul mondial de
valori culturale si economice.
Pe plan educational: participa la dezvoltarea nivelului de pregatire a salariatilor,
managerilor, si a specialistilor atat d.p.d.v teoretic, cat si aplicativ, invatandu-i sa
identifice factorii locali de influenta, sa colaboreze cu personalul, etc
Pe plan social: acesta propune concept care pot contribui la realizarea unei atmosfere
si a unor situatii organizationale si manageriale in care activitatea economica si
sociala sa se desfasoare prin modalitati adecvate unor realitati in continua schimbare.
Aceasta realizeaza performante calitative.
Pe plan economic: creste eficienta si eficacitatea activitatilor economice din tarile in
care transferal de cunostinte manageriale este permis dar si incurajat.
Pe plan politic: influenteaza conceptiile si actiunile factorilor de decizie politica, din
diverse tari sau regiuni sociale sau economice. Se elima disfunctionalitati din piata,
dezechilibre majore de natura sociala sau politica
Pe plan administrative-institutional: poate crea noi institutii ale statului de drept sa
cresterea functionalitatii acelora deja existente, prin utilizarea elementelor de
management viabile in democratii stabile, puternice si eficiente, dpdv economic si
social.
2. Perspective ale culturii chineze si managementului
a. Accentuarea reformei din sistemul economic, impune acordarea unei atentii
deosebite problemelor din regiunile rurale, rezolvate partial prin crearea de ferme
agricole, piscicole, zootehnice,etc
b. Preocuparea pt reducerea treptata, dar sigura si ireversibila, a ponderii populatiei
sarace (mai mult de 50%)din total.
c. Garantarea proprietatilor detinute de persoane fizice. Prevederile noii legislatii a
proprieteatii atesta faptul ca proprietatea private este un element pozitiv pt economie
si societate si ca aceasta trebuie protejata prin lege.
d. Dezvoltarea economica accentuate a chinei provoaca un acut clivaj intre bogati si
saraci si il mentine pec el traditional dintre mediul urban si mediul rural. (partidul va
continua sa sprijine pe cei lipsiti de mijloace de existent)
e. Guvernul chinez preset sa resolve acute problem de mediu: problem energetice,
probl resurselor hidrologice, probl insuficientei terenurilor pt agricultura si prbl
poluarii globale
f. Concedierea masiva a personalului excedentar: permite firmelor de stat dar si celor
economiei de piata
g. China va continua sa investeasca sume considerabile in tari din asia
centrala( infrastructura, industrie extractiva), pt a nu mai fi influetntata de catre rusia,
dar sip t dezvoltarea schimburilor comerciale bazate pe resurse natural cu aceste tari.
h. China este destinatia unor importante fonduri pt investitii care provin de la
i. China este interesata si de exitnderea relatiilor sale comerciale cu austrialia, india si
japonia.
j. Exista conditii necesare pt dezvoltarea invatamantului de toate gradele.
k. Trebuie luate in considerare contributiile universitatilor la dezvoltarea economica
si sociala a chinei
l. S-a dezvoltat un sector neglijat pana acum, si anume turismul. Majoritatea
companiilor turistice se afla in proprietatea statului
Biletul nr.18
1. Transferul international de cunostinte mangeriale:
Transferul international de cunostinte manageriale reprezinta cea mai importnta
menire a managementului comparat international, chiar esenta acestuia. Acesta
depinde de 10 variabile, si anume:
b. Nivelul general de pregatire si de instruire culturala, profesionala sau manageriala
a populatiei unei tari sau societati., asigurand acceptarea si utilizarea mai rapida a
e. Mobilitatea, libertatea de miscare, asumarea responsabila de catre fiecare membru
al unei natiuni a viitorului personal
2. China - Hofstede
Ambele laturi ale dimensiunii culturale individualism/colectivism sunt prezente in
china. In societatea individualista chineza, legaturile sunt voluntare si cultivate cu
mare atentie. Existenta unui prieten apropiat, intim, de incredere,etc. In soc
colectivista nu predomina nevoia de a lega pretenii specifice, deoarece exista familia,
pietatea filiala si de castitate. Sunt recunoscute valori ca: ascultarea parintilor,
cinsitrea stramosilor, armonia.
Dimensiunea culturala distanta fata de putere, in china se intalnesc aspect specific
ambelor laturi. Distanta mare fata de putere = nevoia acuta de dependenta fata de pers
influente, de sefi sau de parinti. Asociata colectivismului, latura aceasta ii corespunde
disciplina morala. Distanta mica fata de putere = nevoia acuta de independent,
manifestata la pers tinere si educate.
Gradul de evitare a incertitudinii este mediu pe ansamblul tarii.
Dimensiunea culturala feminitate/ masculinitate are un puternic aspect dual in
China. Masculinitatea accentueaza latura pozitiva, materialista, individualista a
complexului de valori impartasite in egala masura de femei si barbati prin
nediferentierea rolurilor. Feminitatea, valorizeaza aspect precum: educarea tinerei
generatii, grija pt mediul ambiant poluat, viata de familie.
Dimensiunea culturala abordarea asupra timpului evidentiaza predominanta
orientarii pe termen lung, Se ocupa de valori specifice orientale, mai putin evidente
si recunoscute in gandirea occidentala, precum respectarea dreptului sau a moralei in
scopul crearii unei societati ideale, dar utopice.
Austeritate
Bilet nr. 19
1. Abordari moderne ale managementului organizational.
* Cresterea rolului previziunilor si a rolului anticipative al man.
* Dez caracterului innovational al man
* Cresterea flexibilitatii abordarii manageriale si a sist de man
* Dez man motivational si amplificarea functiei de antrenare a man
* Utilizarea pe scara larga a man participative
* Conturarea si dez societatii bazata pe cunoastere
* Dez abordarilor manageriale de tip holistic
* Utilizarea pe scara larga a metodologiilor
* Intensificarea preocuparilor pt asig pregatirii managerilor
* Intensif preocup pt informatizarea man
* Profesionalizarea man
* Dez dimensiunii international a man
* Producerea unei noi revolutii tehnologice
2. Valori culturale chineze.
La 65 de ani de la proclamare, Republica Populara Chineza este o tara aflata de circa
3 decenii intr-o puternica expansiune economica. |Dezvoltare Chinei a inceput dupa
anul 1977 ( dupa reformele economice si recunoasterea erorilor din 1966-1976 -
In China exista 3 baze esentiale ale puterii: Partidul Comunist, guvernul si Armata de
Eliberare a Poporului. Exista 3 elemente care explica succesul Chinei in economia
contemporana: liberalizarea economica interna, forta de munca, cea mai numeroasa
de pe glob si investitiile.
In prezent structura proprietatilor Chinei este uratoarea: 40% proprietate de stat, 30%
proprietate privata si 30% diverse forme de proprietate mixta.
Ocupa primul loc in lume la realiz unor produse industriale otel carbon bumbac lana
Bilet nr. 20
1. Particularitatile cercetarilor MCI
b) Obiective pragmatice care privesc in mod concret practica manageriala din diferite
tari, societati si culturi.
Cercetari de MCI utilizeaza mai multe tipuri de interpretari: descriptive,
metodologico-interpretative si concluziv-generalizatoare.
Cercetarile utilizeaza doua modalitati de interpretare: standardizata (utilizarea
acelorasi instrumente de cercetare pentru toate culturile cercetate) si interpretarea
echivalenta (utilizarea unor instrumente partial identice, partial diferite).
Cercetarile impun crearea unor echipe complexe de cercetare , solicita un volum de
munca important, complex si divers si sunt foarte costisitoare, ele se realizeaza cu
dificultate.
2. Managementul si RU din companiile Europene
In statele member UE, atat salariatii cat si managerii, indiferent de nivelul ierarhic
pe care se afla dispun de o pregatire profesionala, respectiv manageriala.
Euromangerii sunt bine pregatiti dpdv profesional si dispun de pregarire in domeniul
managementului. Nivelul inalt de pregatire a salariatilor este generat de tehnologia
folosita, de nivelul tehnic al utilajelor si echipamentelor, de cerintele clientilor si ale
managementului. Euromanagerii trb sa cunoasca si sa interpreteze legislatia, sa
dispuna de abilitati de comunicare si negociere deosebite, sa accepte riscul sa dispuna
de o experienta bogata.
Biletul 21
1. Cercetari de mci

etnocentric: o investigatie realizata in cadrul unei tari, societati, este reluata si
repetata intr-o alta socie, de catre cercetatori proprii, metodologia de cercetare fiind
identica celei folosite in prima tara;
comparativ: isi propun sa studieze atat asemanarile, cat si deosebirile din cadrul a 2
sau mai multe culturi cercetate;
geocentric: in cadrul corporatiilor multinationale, in incercarea de a explica modul in
care functioneaza acestea si cum poate fi imbunatatit man lor;
sinergetic: in situatia in care cercetatorii urmaresc sa identifice elemente culturale
care explica modul in care persoane ce apartin diferitelor culturi interactioneaza in
procesul muncii, in companii care fol RU din diverse tari.
2. Procesul decizional in companiile din ue
Managerii au atributii precise in privinta proceselor decizionale: gradul de
centralizare a autoritatii decizionale este ridicat; se utilizeaza man participativ ca
principiu managerial, precum si codeterminarea, care presupune consultarea
salariatilor si adoptarea in comun a unor decizii; participarea comuna a organismelor
abilitate ale statului, a organizatiilor si a salariatilor la adoptarea unor decizii cu
profunde implicatii sociale; diferentele de natura culturala reprezinta unul dintre
criteriile decizionale utilizate in companii, mai ales in problemele ru.
Biletul nr. 22
1. Metodologia de realizare a MCI
Nancy Adler, a propus o metodologie complexa de realizare a cercetarilor MCI care
presupune: Stabilirea obiectivelor cercetarii de MCI (precizarea clara a obiectivelor),
stabilirea tematicii cercetarii, realizarea esantionului de cercetat (stabilirea nr de
culturi care vor face obiectul cercetarii), traducerea materialelor necesare cercetarii si
asigurarea echivalentei traducerilor, dimensionarea instrumentalizarea elementelor
manageriale studiate, coordonarea realizarii cercetarii de MCI, analizarea
informatiilor rezultate din cercetare, redactarea concluziilor si valorificarea
rezultatelor
2. Japonia - Hofstede
Analiza contextului cultural istoric japonez prin prisma celor 6 dimensiuni
culturale:
1) Se acorda o mare atentie colectivismului, in dauna individualismului
2) In ceea ce priveste distanta fata de putere se manifesta o situatie speciala, pe de o
parte este mare, semn al respectarii ierarhiei, iar pe de alta parte este mica datorita
comunicarii informale din cadrul grupului
3) Evitarea incertitudinii este puternica
4) Se regasesc elemente de feminitate si masculinitate
5) Abordarea pe TL a vietii economice si sociale face ca Japonia sa reprezinte o
exceptie in statele dezvoltate. Se explica prin intermediul religiei, influentele sud-est
asiatice
6) Cele doua laturi ale dimensiunii permisivitatea/austeritatea se intalnesc in egala
masura
Biletul nr 23
1. UE - Hofstede
Tarile nordice: individualism, distanta fata de putere, mica, evitarea incertitudinii este
puternica, feminitatea, abordarea pe TS, permisivitatea.
Tarile anglo-saxone: individualism, distanta fata de putere mica, evitarea
incertitudinii este puternica, masculinitatea, abordarea pe TS, permisivitate.
Tarile latine: colectivism/individualism, distanta fata de puterea mica si mare,
masculinitate, abordare pe TS, permisivitate
Tarile centrale: colectivism, distanta fata de putere mare, evitarea incertitudinii
puternica, masculinitate, abordare pe TS, permisivitatea/austeritatea.
Tarile din sudul continentului: colectivism, distanta fata de putere mare, evitarea
incertitudinii redusa, masculinitate, abordare pe termen scurt, permisivitate/austeritate
Tarile baltice: colectivism, distanta fata de putere mare, evitarea incertitudinii redusa,
feminitate, abordare pe termen scurt, permisivitate/austeritate
2. Valori culturale japoneze
Dpdv lingvistic, etimologia cuv Japonia provine din gi-soare, pen-origine si gua-tara.
Tara soarelui rasare. In japonia, comunicarea dintre localnic si strain (gaijin) este
dificila si este facilitate doar de cunoasterea culturii specific. Amae semnifica starea
specifica de dependenta intre intre membrii unui grup sa a unei colectivitati. Femeile
se casatoresc de regula cu colegii de serviciu sau cu subordonati ai tatilor lor, cei
considerati kobun. Caracterul dominat de masculinitate-femeile sunt nemultumite de
servicul greu. Dupa casatorie, respective nasterea primului copil acestea renunta la
munca, dedicandu-se familiei, si revin la serviciu in jurul varstei de 40-45
ani.Datorita influentei occidentale, casatoriile nu mai au loc doar in sanctuare Shinto,
se efectueaza chiar in biserici crestine, in schimb funeraliile au loc numai in templele
budiste. Sentimentele nu se exprima in mod directbin fata altor personae, ele trebuie
retinute, ascunse - intalnirile au character formal accentuat in cazul in care persoanele
nu se cunosc bine.
Biletul nr 24
1. Caracteristici culturale europene
UE cuprinde astazi 28 de tari, si este cel de-al III-lea membru al triadei economiei
mondiale. Tarile sunt grupate in 6 nuclee culturale :
a) Tarile anglo-saxone (M.B., Irlanda, Olanda, Austria, Luxemburg, Grecia) se caract
prin urbanizare ridicata, clasa de mijloc puternica, libertate deplina de a actiona,
predomina cultura comerciala caract prin perceptive, actiune
b) Tarile nordice (Islanda, Danemarca, Norvegia, Suedia, Finalda) se caract printr un
c) Tarile latine (Franta, Spania, Portgalia, Belgia, Elvetia, Italia, Romania) si cele din
d) Tarile centrale (polonia, Slovenia, slovacia, ungaria) si cele tari baltice (Estonia,
- Se manifestea accent puternic pentru crearea de oportunitati de dezvoltare la locul
de munca
- Se acorda o atentie sporita aspectelor affective si placate la locul de munca atat la
nivelul postului sau functiei ocupate cat si la nivelul ambiant
2. Relatia dintre sindicate si management in SUA
Motivarea salariatilor americani pt a deveni membrii activi de sindicat este
determinate de 2 categorii de factori:
a) Fact economici: posibilitatea cresterii salariilor, prelungirea concediilor de odihna,
garantarea locului de munca
b) Factori noneconomici: pretejarea salariilor, asigurarea unei posibilitati efective,
formale si legale de comunicare cu man de nivel superior, nevoia fireasca de
identificare cu un grup cultural.
In SUA, functioneaza cele mai puternice sindicate din lume, ca urmare a faptului
ca acestea sunt constituite pe criteriul apartenentei la un domeniu, ramura. Relatiile
dintre management si sindicate au un pronuntat caracter adversial iar negocierile au
rolul de a asigura compromisul necesar functionarii organizatiilor pe care sindicatele
le reprezinta.In cazul esuarii negocierilor sindicatele recurg la greva, pe termen lung
pentru a sustine interesele proprilor membrii.
Biletul nr 25
1. Contextul socio-economic Japonia
Samurai reprezentau in japonia feudala o clasa razboinica, cel mai puternic dintre
acestia daimyo, mare senior feudal, avea functii militare si administrative. Modelarea
spiritului a fost asigurata de codul cavalerului bushido, iar moarte voluntara de tip
seppuku reprezenta modalitatea prin care samuraiul trb sa plateasca incalcarea
codului de devotement.
In termeni moderni, traditionalul process decizional se numeste ringi-sei, ceea ce
inseamna prezentarea unei propuneri spre aprobarea unui superior. In ceea ce priveste
pensionarea, companiile retin angajatii pana la varsta de 60ani, cand acestia se
pensioneaza legal. Namirei = imm. - asigura utilizarea unei parti importante din forta
de munca . mai ales a muncitorilor sezonieri, a pensionarilor care isi completeaza
veniturile.Aceste organizatii funtioneaza pe langa organizatiile mari. Zaibatsu - clica
financiara de familie - grupare monopolista de firme conduse de o families au
controlate de ea prin intermediul unui holding. Dupa al 2-lea RM aceste zaibatsu au
fost dizolvate, reaparand ulterior sub forma unor concentrari de tip industrial
financiar commercial, s-au transformat apoi in companii mari care au construit
capitalismul monopolist japonez.Sistemul organizatoric este caracterizat prinrelatia
de subordonare ierarhicastricta. Mura- comunitatea sateasca sau familiala reprez o
modalitate specifica pentru a realiza unitatea sociala. Dozoku ansamblu de gospodarii
sau familii intre care se stabilesc relatii economice
2. Particularitatile managementului islamist
Structura organizatorica este informala bazata doar pe capacitatea managerului de a
pune in practica atributele managementului. Ceea ce conteaza si aduce profit org din
acest spatiu cultural este reprezentat de intuitia, talntul, flerul , puterea de a convinge
si negocia. Salariul negociat este minim si este stabilit in mod intentional ca salariatul
sa fie interest in realizarea scopurilor proprii cat si ale organizatiei. Salariatul trebuie
sa incerce sa obtina pentru produsele pe care le vinde un pret minim stability de
proprietar, dar ori de cate ori este posibil, un pret mai mare, care sa-I asigure si o
marja de profit personal. Relatiile dintre manageri si subordonati sunt f greu de
observat din afara. Ambele parti au interese divergente, se sprijina pt a realiza o
tranzactie din care toata lumea sa castige ceva.
Biletul 26
1. Valori culturale europene
Ue cuprinde 28 tari, 87 limbi, 500 mil persoane. Este partener strategic al sua si
japonia in comertul international. Diversitatea extrema a spatiului este evidenta,
existand 6 nuclee culturale: tarile anglo-saxone (MB, irlanda, germania, olanda,
luxemburg si austria) se caract prin urbanizare ridicata, clasa de mijloc puternica,
spirit intreprenorial; tarile nordice (islanda, danemarca, suedia, finlanda, norvegia)
foarte coerent si puternic dezv sector al asistentei sociale, acces liber la resurse,
cultura birocratica, accent pus in man pe schimbare; latine (franta, belgia, italia,
spania, portugalia, romania si elvetia) si tarile din sud (bulgaria, grecia, croatia, malta
si cipru) puternica valorizare a grupului, familiei, cultura de tip familial, munca in
echipa; tarile din centru (polonia, cehia, slovacia, ungaria si slovenia) si tarile baltice
(estonia, letonia si lituania) existenta a 2 sisteme de valori: unul impus de regimul
comunist si unu lprofund specific populatiei din fiecare tara.
2. Context socio-ec israel
Ca fenomen politic, social si cultural, islamul este bazat pe 4 piloni: unitatea,

dreptatea, concordanta lugii cu natura si convietuirea alaturi de ceilalti musulmani.
Exista 3 inegalitati: dintre stapan si sclav, barbat si femeie, musulman nemusulman.
A patra inseamna ca numai un barbat, liber si musulman poate exercita autoritatea si
puterea dpdv religios si administrativ. Intre membrii se mentin indatoriri si obligatii
reciproce. Societatea musulmana este comunitara, valorificand grupul. Casatoria este
considerata o datorie in societatea musulmana. Conduita si rolul femeii sunt
reglementate de coran. Educatie este constrangatoare, neintelegatoare pentru un
nemusulman. Musulmanul este o fiinta sociala. Statutul de credincios impune
apartenenta la comunitate. Munca este la fel de importanta ca religia. Bancile
functioneaza pe baza unor principii si restrictii.
Biletul nr 27
1. Perspectivele managementului japonez:
Gradul ridicat de evitare a incertitudinii specific managementului japonez,
preocuparea pentru previziune si planificare pe termen lung, specificul cultural
istoric, creeaza conditiile necesare pentru a conserva tendintele actuale ale
managementului nipon.
Perspective:
- Internationalizarea activitatilor companiilor mari japoneze, ca urmare a cererii pe
piata mondiala a produselor realizate in Japonia
- crearea unor noi si performante intrumente mang, preluarea din managementul altor
tari a unor elemente manageriale, perfectionarea si adaptarea acestora la specificul
nipon
- consolidarea rel dintre stat si organismele sale - ministerul comertului international
si al industriei, ministerul finantelor, parmalemt si organizatii economice. Interesul
comun este Acela de a asigura dezvoltarea in continuare a economiei
2. Tipuri de org in SUA
Firma proprietate personala - propietarship, cea mai simpla forma legala de
constituire a unei afaceri, se caract prin faptul ca are unic proprietar care raspunde
pentru toate obligatiile contractuale ale firmei si care asigura managementul acesteia.
In agricultura, in servicii si in comertul cu amanuntul. Profitul revine dupa impunere
in totalitate proprietarului.
Firma societara - partnership, are 2 sau mai multe pers care decid sa demareze
impreuna o afacere. Acestia participa in proportii egale sau diferite atat la obtinerea
resurselor necesare cat si la repartizarea rezultatelor financiarelRaspunderea in fata
legii este comuna, inclusiv cu averea.
Corporatia (corporation) este o entitate legala, complet separate dpdv legislative de
proprietari ca PF, ceea ce face ca veniturile corporatiei sa fie impozitate separate de
celellalte categorii de venit ale proprietarilor Concomitent proprietarii pot vinde sau
pot cumpara sub forma de actiuni cote parte din corporatie. Managementul este
asigurat de catre o echipa de management - comitetul director aflat sub conducerea
unui manager general
Biletul nr 28
1. Comunicarea in cadrul grupurilor si intre grupuri Japonia
Procesele de comunicare sunt diferite in functie daca se comunica in interiorul
grupului sau intre grupuri din cadrul aceleiasi organizatii sau din organizatoo diferite.
Comunicarea in cadrul grupului, adica intre pers care lucreaza impreuna in cadrul
aceleiasi subdiviziuni organizatorice este una mai degraba informala. \intalnita in
cadrul sedintelor, in care predomina o atmosfera familiala, destinsa, in care nu sunt
relevante diferentele ierarhice.,
Comunicarea intre grupuri are un caract formal, ea se desfasoara pe baza unui
scenariu, in care sunt prevazute in detaliu toate aspectele importante ale intalniri. Se
constata ca un rol important in procesele de comunicare, au asptectele de natura
simbolica, ritualica, elem culturale nonverbal, care in contextual japonez pot ontribui
la cresterea performantelor economice ale companiilor.
2. Tipuri de struct organizatorice SUA
Organizarea structural a companiilor americane se caracterizeaza prin formalizare
accentuate. Se utilizeaza 6 tipuri de structure organizatorice:
1. De tip functional caract prin faptul ca subdiviziunile sunt organizate pe
functiuni,conduse de manageri specializati, subordonati managerului
general.Frecvent intalnit in organizatii mari sau chiar de marime medie, in care se
realizeaza un nr redus de produse.
2. Structura organizatorica pe produs, impune conceperea unei subdiviziuni
organizatorice pentru fiecare produs realizat sau pentru fiecare serviciu prestart.
Aceste subdiviziuni se organizeaza in departamente functionale sau
operationale.managm de niv superior are in subordine directa managerii acestor
sudiviziuni
3. Structura organizatorica de tip teritoriala, mod particular de structurare utilizand
criteriul geographic. Se constituie subdiviziuni organizatorice in diverse regiuni.
Fiecare dintre acestea este constituita din compartimente functionale si operationale
4. Structura organizatorica de tip matriceal,caracteristica firmelor care realizeaza in
mod frecvent proiecte pentru a dezvolta rezultatele propriilor activitatide promovare a
progresului ethnic, stiintific sau informational
5. Structura organizatorica de tip retea.structura dezvoltata recent, necesita crearea
unei entitai central care deruleaza numai activitati de coordonare a unor unitati
specializate in diferite domenii si pentru care unitatea central incearca sa asigure
armonizarea intereselor si a contributiilor pentru acoperirea cererii clientilor.
Bilet nr 29
1. Adoptarea deciziilor prin consens Japonia
Se realizeaza prin intermediul unui scenariu ce presupune patru etape
a) Formularea propunerii decizionale - inceperea procedurilor organiz prin abordarea
de catre un component al subdiviziunii unei probleme pentru care se doreste
identificarea unei solutii de imbunatatire
b) Procesul de adoptare prin consens a respectivei propuneri decizionale - propunerea
este prezentata grupului pentru eventuale discutii, apoi prezentata managerului
superior in scopul obtinerii consensului la acest nivel decizional. Urmeaza obtinerea
consensului la nivelul organizatiei
c) Declansarea procesului formal de aprobare a deciziei are loc atunci cand
participantii la dezbateri considera ca au obtinut toate info necesare solicitate - se
redacteaza un document care va fi prezentat managementului de nivel superior care
aproba in final documentul
d) Etapa de punere in practica a deciziei - aprobarea si inregistrarea documentului.
2. Perspectivele managementului si culturii SUA
Cu toate ca managementul American este deosebit de performant dpdv economic,
evolutiile recente oblige managerii si proprietarii sa valorizeze unele tendinte positive
sis a reduca impactul celor negative.
1. Cresterea dimensiuniunii sociale si afacerilor,datorita constientizarii faptului ca
organizatia trebuie sa serveasca societatea
2. tendinta spre asigurarea unei armonii pe TL intre mediu mediul ambiant si lumea
afacerilor,- responsabilizarea organizatiilor fata de mediul natural in care
functioneaza.dezvoltarea economica si dezvoltarea organizatiilor este in legatura
directa cu protejarea resurselor, prevenirea poluarii excesive, protejarea mediului
3. cresterea rolului eticii in lumea afacerilor - au fost propuse coduri etice , sub forma
de misiuni propuse ca catre managementul de nivel superior
4. dezv puternica a managementului participative- este necesar ca salariatii sa se
implice im activitatea organizatiilor in mod continuuu
5. , integrarea unor elem informationale si decizionale in cadrul proceselor de
coordonare-comuniare - generate de separarea pronuntata intre activitatile de
management si cele de executie
6. trecerea de la notiunea de angajare pe viata(specifica modelului japonez) la cea de
potential de angajare pe viata - salariatul trebuie sa garanteze ca este in stare sa
ramana angajat in conditiile actuale si in perspectiva
Bilet nr 30
1. Valori culturale americane:
* Individualism pronuntat. Consecventa asupra intereselor personale.
* Pstriotism, sentiment manifestat la intregul popor American, loialitatea cetatenilor
fata de propriile valori culturale, fata de deciziile conducatorilor de companii
economice.
* Libertatea, cea mai cunoscuta si apreciata valoare. Atesta posibilitatea fiecarui
cetatean de a se exprima
* Pragmatismul. Urmarirea consecventa a scopului propus, prin apelare la cele mai
adecvate instrumente de natura culturala sau manageriala.
* Tendinta spre realizarea personala
* Confortul material
* Devotamentul in munca
* Morala:onestitatea necesara in lumea afacerilor dar si in comunitate si familie
* Umanismul:preocuparea spre a sustine actiunile caritabile
* Egalitatea sanselor. Respingerea sclaviei si a altor forme de asuprire.la drepturile
care se transmit de la o generatie la alta.
* Neutralitatea . orientarea spre obiectivitate in rezolvarea problemelor si conflictelor,
evitarea sentimentalismului
* Mandria nationala satisfactia americanilor fata de realizarile de natura culturala,
sociala si economica
* Rasplata fara munca. In fond o metoda de autosatisfacere a dorintei fiecarei
persoane de a fi, macar un moment in centrul atentiei
* Felexibilitatea. Posibilitatea americanilor de a se adapta la un set de calori
comunitare sau organizationale
* Transparenta ideilor propuse si a deciziilor asumate intr un cadru privat sau public,
atesta ambitia curajul si reponsabilitatea americanilor
* Dinamismul social si economic, dublat de cel individual, manifestat prin tendinta
permanenta de actiune, miscare, implicare atat in viata de organizatie, de comunitate
si in cea de familie.
* Continua evolutie a societatii
2. a) Angajarea pe viata a salariatilor
In companiile jap mari se intalnesc 3 categorii de salariati:angajati pe viata; angajati
semipermanenti sau recruit experimentali
Personalul permanent= barbati bine pregatiti dpdv professional aflati la primul loc de
munca. Recrutarea lor se realizeaza primavera, la inchiderea anului universitar, pe
baza planului de dezvoltare al firmei si a pensionarilor previzibile. Sunt cautati
absolventi al unor scoli recunoscute, dar nu cei cu notele cele mai mari. Recrutarea
este considerate o investitie pe termen lung, fapt demonstrat si prin procesele specific
de integrare. Tanarul salariat se asteapta sa lucreze toata viata in companie si sa
avanseze pe baza criteriului de senioritate iar compania este interesata ca tanarul sa
lucreze toata viata pentru ea. Sistemul este practicat numai de companiile mari care
au aceasta putere economica. Avantajele sistemului nu sunt de neglijat :formarea pe
termen lung a resursei umane, cheltuielile firmei sunt compensate de stabilitatea
fortei de munca, crearea unui sentiment de incredere, armonie, cooperare in
organizatie, benefic din ambele parti.
b)integrarea noilor salariati in companiile japoneze mari =process complex, cu o
bogata incarcatura culturala si cu un grad mare de specificitate. Acesta se realizeaza
atat in interiorul cat si in afara organizatie. Este alcatuit din elemente de natura
subiectiv-spirituala, dar si de natura obiectiv-economica. Integrarea noilor salariati
incepe cu vizite in locuri cu o profunda rezonanta istorica si patriotica.-muzee,
memeoriale,temple,baze militare. In final tinerii sunt dusi in centru special de
pregatire unde sunt supusi unor incercari dure, ei trebuie sa se descurce singuri.
Munca devine ceva firesc, iar ceea ce conteaza cel mai mult este atitudinea personala
in situatia data. Apoi tinerii sunt dusi in organizatia propriu zisa unde primesc un
manul in care sunt inscrise diferite informatii despre firma, dezpre strategia acesteia.
Apoi ii este prezentat tutorele sau personal, denumit oyabun.
Biletul 31
1. Context socio-ec sua
Existenta unui foarte important sector privat in economie; predominarea immurilor;

dimensiune foarte mare a pietei interne; existenta clasei de mijloc numeroasa si
solida; dimensiune redusa a pietei negre; legislatie ec stabila, simpla, coerenta;
existenta unui puteric si variat sector bancar privat; crearea si mentinerea in ex a unor
zone de interventie a statului; crearea si functionarea unor agentii guvernamentale;
stabilitte politica; trecere treptata la ec moderna, bazata pe cunostinte; existenta
prevederilor antimonopol si ale legii antitrust.
2. Sistemul de salarizare si pensionare japonia. Rotatia pe posturi
O data pe an primavara, rotatie pe posturi, pentru ca tinerii angajati sa cunoasca un nr

cat mai mare de activitati, pentru alegerea celui mai potrivit loc de munca. Salarizare
si pensionare: cele mai imp criterii in functie de care se realizeaza motivarea
salariatilor sunt vechimea in munca si nivelul de pregatire profesionala. Salariul e
completat de sporuri; prime; se acorda forme de economisire avantajoasa si credite
prin banci proprii; managerii beneficiaza de bugetul propriu
de cheltuieli. Au 2 sisteme de pensionare: traditional -60 salarii lunare, modern
preluarea sarcinii achitarii pensiilor de catre fonduri publice sau private la care a
cotizat salariatul si compania la care a muncit.
Biletul nr. 32
1. Metodologia de realizare a transferului international de cunostinte manageriale
Transferul de cunostinte manageriale reprez unul dintre scopurile esentiale de MCI.
Etape: Stabilirea precise a necesitatilor de transfer; cuantificarea posibilitatilor reale
de transfer, preluare si adaptare elementelor propuse pt transferul lor, sensibilizarea
detinatorilor de interese de legatura, aplicarea atenta si rigurooasa a elem care au
reprezentat continutul transferului, evalurea rezultatelor ale transferului
2. Perspectivele culturii si managementului din America Latina
Realizarea cu mai mare intensitate decat pana in present a unui coerent si masiv
transfer international sau regional de cunostiinte manageriale; cresterea rolului si a
influentei organizatiilor economice constituie cu participarea tarilor Americii latine;
conservarea si valorificarea in folosul comunitatilor locare a diferentelor de natura
culturala dintre tarile Am lat; prevenirea potentialelor crize sociale sau economice
generate de adancirea dezechilibrelor; crearea si functionarea organizatiilor nationale
de dimensiuni mari, cu capital autohton; acceptarea greselilor trecutului; acordarea
unui rol important educatiei; dezv sectorului serviciilor si in carul acestuia a
turismului
Biletul nr. 33
1.Romania Hofstede
Se manifesta atat elemente de individualism cat si elemente specifice
colectivismului. Tendinta spre manifestare acuta a colectivismului este sustinuta de
nivelul de dezvoltare economica, iar cea de individualism este data de spiritual
intreprinzatorilor.
Dimensiunea culturala distanta fata de putere este atat mare, cat si mica. Distanta
mare fata de putere este concentrata asupra informatiilor relevante de natura
economica, distanta mica fata de putere- urmare a constituirii unor organisme
democratice.
Dimensiunea culturala evitarea incertudinii se manifesta de asemenea de ambele
laturi, atat puternica cat si redusa. Valorea medie a acestei dimensiuni culturale se
manifesta prin populatie numeroasa, religie crestin ortodoxa.
2.Tipuri de organizatii in America latina
In America latina functioneaza pe scara larga organizatii private, fie de dimensiune
mica sau mijlocie, fie de dimensiune mare.
* Existenta unui patrimoniu
* Combinarea economica a factorilor de productie
* Stabilirea obiectivului firmei
* Maximizarea profitului
* Lipsa ori insuficienta finantarii externe
* Instabilitatea la nivel macroeconomic
* Adoptarea de catre govern a unor strategii si politici economice
* Comprimisul
* Flexibilitatea
* Cultura
* orgoliul
Biletul nr 34
1.Romania Trompenars
Dimensiunea culturala universalism/particularism. Se manifesta particularismul: se
pune accentual in afaceri, interese personale.
Dimensiunea culturala individualism/collectivism. Se manifesta individualismul. Se
foloseste cu preponderenta "eu".
Dimensiunea culturala manifestare in mod afectiv sau neutru a trairilor si emotiilor..
Manifestarile sunt de natura afectiva, emotionala. Au loc exteriorizari, frau liber a
sentimentelor, emotiilor.
Dimensiunea culturala atitutine fata de altii si formalizare a relatiilor in mod specific
sau difuz. Este evident caracterul difuz. Se manifesta prin comportament agresiv,
schimbator.
Dimensiunea culturala care studiaza tipul de statut demonstrate de o persoana
castigat/atribuit. Predomina statutul atribuit.
Dimensiunea culturala atitudine fata de timp secvential/sincron. Se manifesta
perceperea timpului in mod sincron.
Dimensiunea culturala care studiaza relatiile omului cu natura. Caracterul
predominant este de stapanire, de dominare, de control.
2.Valori culturale latino-americane
Elemente de natura cultural-istorica ce pot constitui factori de influenta asupra
managementului:
* populatia
* numeroase culturi locale sau regionale
* miturile
* limba spaniola si cea portugheza
* religia catolica
* faptul ca locuitorii au o personalitate puternica
* popoarele traiesc in armonie cu natura si cu zeitatile ancestrale
* protejeaza si valorifica memoria culturala
* locuitorii sunt pasionali, Fermi, hotarati
* nu se realizeaza nimic in mod gratuit.
Biletul nr 1
1.Premisele aparitiei si utilitatea MG comparat
Pornind de la definirile lui Newman, R. Nath si E Miller consider ca mg comparat
poate fi definit in
maniera urmatoare: Mg comparat este stiinta care studiaza procesele si relatiile
manageriale din
organizatii ce functioneaza in contexture culturale nationale diferite,axinduse asupra
identificarii si
analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale cu privire la procese,concept si
tehnici de mg Primele
cristalizari teoretice ale mg comparat au aparut in anii 60 sec trecut iar premisele
apartitiei au fost:
 Schimbările complexe în ansamblul condiţiilor tehnico-ştiinţifice, politico-sociale,
economice şi
culturale;
 Constrângeri externe și interne impun accelerarea schimbului de informații,
inclusiv în domeniul
managementului;
 Necesitatea delimitării a ceea ce este universal și ceea ce este specific;
Necesitatea aparitiei si dezvoltarii mg comparat se explica si prin mai multe variabile
si anume: -
necesitatea unei abordari comparatiset; - puternice interdependente internationale; -
studiul teoriei si
practicilor manageriale din tarile dezvoltate; - mg comparat contribuie la intelegerea
mai completa a
specificului national si raportarea la ce au loc pe plan international Utilitatea mg
comparat:
 Din punct de vedere teoretic: contribuie la dezvoltarea ştiinţifică în acest domeniu;
 Educaţional: s-a asigurat ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a
managerilor şi
specialiştilor;
 Managerial: oferă informaţii pentru îmbunătăţirea practicii manageriale şi a
mijloacelor aplicate
în managementul firmei;
 Economic: scopul MC este de a spori eficienţa şi eficacitatea firmelor, ţărilor în
care se vor
aplica rezultatele studiilor.
2.Structura marilor grupe Japoneze
Japonia ramine a doua mare economie mondiala avind un PIb aproape de trei ori mai
mare decit al
Chinei.Marile grupuri economice denumite zaibatsu sau kairetsu coexista cu unnumar
mare de
intreprinderi mici In prezent exista 6mari grupuri economice cunoscute in lumea
intreaga: -
Mitsui,Mitsubishi,Sumitomo,Fuji,Sonwa si Dai Schi Kongya.Aceste grupuri au avut
un rol economic
determinant in dezvoltarea Japoniei Fiecare grup poseda o viziune si o strategie bine
definite,bazate pe
ample resurse umane,financiare si tehnologice.Prin sistemul de subcontractare foarte
dezvoltat fiecare
grup conlucreaza armonios si eficace cu mii de firme mici mijlocii si mari.In ultimii
ani pe Zaibatsurile
joaca un rol major in economia nipona Până în 1950 - ZAIBATSU- mari
conglomerate de origine
familiala dirijate de către o societate "holding", care deținea toata puterea după
modelul occidental.
După 1950 - ZAIBATSU - mici societăți independente De exemplu, grupul
Sumitomo era format din
următoarele componente:
 Grupul propriu-zis: 21 de firme "mama"; aceste firme sunt specializate în diferite
domenii,
inclusiv în cel bancar, al asigurărilor și al comerțului internațional; acestea dețineau o
mare
putere economică;
 Firmele asociate grupului având o legătura redusă in ceea ce privește participarea
de capital,
aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de vedere
juridic și
financiar; ele stabileau o legătura cu grupul, preferându-l la preț egal și având în
acesta un ajutor
în caz de dificultate;
 Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme create la inițiativa
grupului care are
nevoie de ei; în Japonia se evită integrarea favorizându-se celulele autonome, care
sunt însă
strâns legate de clientul lor principal;
 Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însa întrucât banca
grupului este
banca lor principală, ele au o legătura de tip special cu respectivul grup.
 Banca grupului îndeplinește funcția clasică de asigurare a resurselor financiare
pentru
funcționarea și dezvoltarea grupului. În plus, ea îndeplinește și o funcție de integrare
prin
intermediul politicilor financiare pe care le promovează. Ca urmare a tendinței de a
face investiții
pe termen lung, banca exercită un control mai mare asupra activităților grupului,
implicându-se
uneori și în conducerea acestuia;
 Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din
produsele
întreprinderilor componente ale grupului.
3.Particularitatile cultural istorice in America Latina
America Latină este o zonă de constante contacte cultural-istorice între ceea ce a
reprezentat populaţia
indigenă, astăzi aproape dispărută, cu excepţia unor triburi izolate şi puţin numeroase,
şi populaţia de
origine spaniolă, stabilită aici începând cu ultimul deceniu al secolului al 15-lea.
Câteva dintre cele mai
semnificative elemente de natură cultural-istorică din ţările Americii Latine sunt: 1.
Populaţia de astăzi a
Americii Latine este rezultatul unor combinaţii permanente, realizate în ultimii cinci
sute de ani, care au
urmat cuceririi acestei regiuni de către spanioli şi de către portughezi. marea varietate
a popoarelor
indigene (au fost locuite de civilizațiile Maya în centrul Americii, Aztecă în Mexic și
Incașa în
Peru);importul de sclavi din secolul al XIX-lea (preponderent din Africa); migrațiile
masive din
Europa și Asia de la începutul secolului al XX-lea. 2. Ca urmare a influenţei
exercitate de spanioli şi de
portughezi, America Latină este vorbitoare de limbă spaniolă, cu excepţia interesantă
a Braziliei, ţară în
care limba oficială este portugheza 3 Religia catolica 4. În condiţiile unui acces dificil
la resurse
insuficiente sau greu accesibile, s-a dezvoltat o stare de dependenţă a subordonaţilor
de superiori, a unui
grup de alt grup, a salariatului de patron, ceea ce a condus a apariţia clientelismului,
asociat rapid cu
birocraţia şi corupţia. Clientelismul - are semnificația de "relații particulare și
informale de schimb
dintre indivizi cu un statut inegal". 5. Dorinţa de dominare, manifestată iniţial la
stăpînii de sclavi, apoi
la cei de plantaţii, iar mai recent la proprietarii de întreprinderi, a generat în timp
patrimonialisml, adică
acel spirit de proprietate care depăşeşte sfera organizaţiei. Aceste particularitati
determină o separare
ierarhică, o dominare a subordonaților și o centralizare a luării deciziilor în cadrul
organizațiilor.
Cultura latina este difuză - ponderea spațiului privat în spațiul vital al unei persoane
este mai mare. Nu
se face distinctie neta intre relatiile de munca si relatiile personale, critica adusa unei
idei se considera ca
o critica adusa persoanei.Timpul nu este considerat ca o resursă, planificarea pe un an
se consideră ca o
prevedere pe o perioada foarte lungă. Totul se lasă până în ultimul minut, în care
condiții,
managementul în condiții de criză este o particularitate a contextului latino-american.
Prezentul este
mult mai important decât trecutul sau viitorul.
Biletul nr 2
1.Pricipalele scoli in mg comparat
Potrivit lui William Newman (1978) - MC se ocupă de studiul similarităţilor şi
diferenţelor din
practica managerială locală din diferite ţări. Savantii care siau adus aportul in
curentele de gindire ale
mg comparat sunt Hans Schollhammer Raghu Nath E Miller s.a Principalele
scoli(curente de gindire) in
mg comparat sunt Gruparea lui Hans Schollhammer (1970):
1. școala socio-economică: pune accent pe rolul managerilor pentru creșterea
economica a firmei;
2. școala ecologică: accentueaza influenta factorilor de mediu în managementul
internațional;
3. școala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor
în diverse țări
- probleme ca stilul de management, motivarea și atitudinea în muncă, satisfacția la
locul de
muncă în diferite țări sau culturi.
4. școala empirică: include diverse abordări de management care nu prezinta
caracteristici comune;
oferă descrieri ale unor practici de management din țări diferite
Raghu Nath pe baza unei abordari propii mai vechi imbogatite si dezvoltate cu o serie
de elemente
inedited delimiteaza 5 scoli de mg comparat:
1. școala dezvoltării economice; S-a conturat: începând cu anii '50 Reprezentanți:
Frederick
Harbinson și Charles Myers. Abordarea : Se consideră că managerii joacă un rol
esențial în
creșterea economică a unei țări. Se încearcă a argumenta ideea că instituția
managementului are
în esența sa o aplicabilitate universală, dincolo de țări sau culturi diferite. Se limitează
la o
abordare macroeconomică și se ignoră managementul la nivelul organizațiilor
2. școala mediului; S-a conturat: începând cu 1960 Reprezentanți: Richard Farmer și
Barry
Richman Abordarea: la nivel macroeconomic, mediul extern al firmei include un
număr de
factori restrictivi/favorizanți pentru organizație: politici, economici, juridici, sociali,
culturali.
Meritul constă în identificarea mediului ca element de diferențiere în domeniul
managementului. Se limitează la nivel macrosocial, ignorând managementul de la
nivelul
organizațiilor.
3. școala comportamentală; S-a conturat: începând cu 1970 Reprezentanți: M. Porter,
M. Davis,
Raghu Nath, Barrett, Ghiselli, ... Abordarea: Accentul pus pe individ în cadrul
organizațional, a
salariaților din contexte diferite, explică performanța în afaceri. Implicațiile majore se
regăsesc în
grija cu care trebuie să se facă transferul practicilor manageriale dintr-o cultură în
alta. Limitele:
au fost ignorate preocupările pentru măsurarea eficienței organizaționale, nu a fost
explicată
noțiunea de cultură
4. școala sistemelor deschise; S-a conturat: începând cu 1970 Reprezentanți: Rosalie
Tung, S. D.
Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer si Barry Richman. Abordarea: firma este
considerată
a fi un sistem socio-economic deschis, în interacțiune cu mediul; organizația este
considerată ca
o componentă a mediului, din care cauză eficiența acesteia exprimată prin profit,
ponderea din
piață etc., Principala limită: insuficienta definire a variabilelor.
5. școala influenței culturii în management S-a conturat: după 1980 Reprezentanți:
Geert
Hofstede și John Child Abordarea: se încearcă a conferi o accepțiune uniformă
noțiunii de
"cultură" si de a distinge între cultură si națiune. Hofstede caracterizează cultura prin
patru
dimensiuni: individualism/colectivism, apropierea față de putere-mare/mică,
controlul
incertitudinii intens/redus, masculinitate/feminitate. Se acceptă că ceea ce numim
"cultură"
determină esențial comportamentul unei persoane și, prin urmare, este indispensabilă
luarea în
analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat.
2.Influenta culturii si civilizatiei chineze asupra mg
Zhongguo,adica imperiul din mijloc sau din centrul lumii reprezinta una dintre cele
mai vechi civilizatii
ale lumii, cu o cultura stralucitoare si cu o istorie indelungata. Inventiile antice
chineze -
tiparul,busola,praful de pusca,bancnota de hirtie,succesele din domeniile astronomiei
matematicii si
medicine,doctrina lui Confucius au avut importante contributii si au influentat
substantial stiinta si
cultura.In china mai mult decit in alte tari asiatice,indelungata traditie culturala si
bogata civilizatie a
tarii isi pun puternic amprenta asupra evolutiei actuale a economiei si societatii
Managementul timpuriu
chinez a fost influentat de 3 curente filozofice si religioase: confucianismul, care a
avut cea mai mare
influență asupra gândirii și comportamentului în administrație, considera că
bunăvoința trebuie privită ca
cel mai înalt ideal de moralitate și ca bază a puterii administrative; budismul, inspirat
din India, care a
evidențiat egalitatea și înțelegerea; taoismul, a condamnat sistemul ierarhic
administrativ. Cultura
chineza este privita din punct de vedere dual Dualitatea fiind modul de manifestare a
dimensiunilor dupa
Hofstede Individualism - legăturile cu ceilalți în societatea chineză nu sunt vădite, ele
sunt voluntare și
cultivate cu mare atenție. Colectivism - apartenența față de grup, respectul pentru
familie. Sunt
acceptate următoarele valori: ascultarea părinților, solidaritatea cu ceilalți, valoarea
servește-ți patria
Distanta fata de putere Mare - nevoie acută de dependență față de persoane influente,
față de șefi sau de
părinți. Mică - asociată individualismului, înseamnă o nevoie acută de independentă,
mai ales la
persoanele tinere și educate Gradul de evitare a incertitudinii Redus - în zonele rurale,
zone unde
populația este supusă intemperiilor naturii. Mediu , spre ridicat - zonele urbane,
zonele puternic
dezvoltate Masculinitatea - accentuează latura pozitivă, materialistă, individualistă a
complexului de
valori împărtășite
3.Particularitatile economico-sociale ale contextului Latino-American
Lumea afacerilor şi managementul sunt afectate, în America Latină, de anumite
elemente particulare
interdependente, care, mai mult decât în alte regiuni sau ţări, influenţează contextul
economic şi social.
Dintre acestea sunt: 1. Amestecul statului- Statul intervine prin limitarea sau
interzicerea creşterii
preţurilor la anumite produse, servicii sau utilităţi sau chiar în sectorul bancar 2.
Existenţa unor crize
ciclice structurale, generate de interesele statului sau ale unor grupuri de influenţă
interne sau externe 3.
Privatizarea unei mari părţi a economiei către companii multinaţionale sau către
investitori din ţară, în
scopul obţinerii unor importante venituri s.a. Printre principalele particularitati
economico-sociale ale
Americii Latine se numara: Colonizarea prin proprietăți mari care produceau pentru
export (Inițial
goana după aur și argint era principala motivare pentru colonizarea Americii Latine,
mai târziu
colonizarea s-a realizat prin mari proprietati care produceau zahar pentru
export).Promovarea teoriei
liberale - consecințele economice și politice ale independenței au fost foarte limitate,
noile state
constituite și-au menținut dependența față de Europa. Economia depindea de exportul
de produse
alimentare și materii prime în schimbul investițiilor în infrastructura și importul de
produse prelucrate
din țările europene. Disproporția dintre prețul acestora a avut urmări catastrofale
pentru creșterea
economica. -Odată cu o migrație masivă din Europa către America Latina, a condus
la începutul
secolului trecut la constituirea unei clase de mijloc și la tendința de constituire a
sindicatelor.
Biletul nr 3
1.Modele si teorii in mg comparat
Sub infuenta scolii mediului Farmer si Richman au dezvoltat modelul Farmer-
Richmand acestea
considerind ca mediul în care funcţionează firma este o variabilă independentă, Feed-
back-ul din partea
managementului este total absent din model. Deci viziunea este unilaterală, în care
rolul
managementului este subevaluat. Modelul Negandhi-prasad Se introduce în ecuație
conceptul de
filozofie a managementului (se reflectă atitudinea top decidentului față de salariați,
clienți, furnizori,
administrație etc.). Se consideră că rolul esențial, activ în a atinge o eficiență ridicată
a organizației de
afaceri revine managementului. Modelul Rosalie Tung Accent deosebit pe conceptul
de climat
organizațional (atitudinea managerilor, relațiile între compartimente / direcții ale
firmei, influența din
exterior etc.). Constituie o bază superioară în abordarea teoretică şi pragmatică a
complexei problematici
a MC, facilitând transferul transnaţional de cunoştinţe. Modelul / abordarea lui Geert
Hofstede
(analist olandez) Cele cinci dimensiuni culturale luate în analiza de Hofstede sunt:
distanțe față de
putere: mare / mică; individualism / colectivism; feminitate / masculinitate; nivelul
ridicat / scăzut de
evitare a incertitudinii; abordarea pe termen scurt /lung.
2. Managementul companiilor chineze
Managementul in cadrul companiilor chineze se bazeaza pe 4 principii: -
Managementul bazat pe
standarde și reguli; -Managementul bazat pe planificare strategică și controlul
personalului; -Stabilirea
responsabilității și autorității în cadrul organizațiilor. -Prevenirea prin orice mijloace
a uzurpatorilor
Evolutia modelului mg chinez: Incepind cu 1930 "sitemul de management al celor
trei persoane"-
conducerea era asigurată de trei persoane: un director, secretarul de partid și un
reprezentant al
muncitorilor. 1940 "comitetul de întreprindere" compus din director, secretarul de
partid, liderul
sindical, un tehnician și reprezentanți ai muncitorilor. 1949 "sistemul de management
bazat pe un
singur om ", după modelul sovietic - directorul avea puterea aproape în exclusivitate,
ceea ce era însă în
contradicție cu tradiția chineză a modelului de grup. 1960 model bazat pe
"responsabilitatea
directorului sub conducerea unui comitet al Partidului Comunist", în cadrul căruia
organizația de
partid, echipa de conducere și organizația sindicală erau împreună responsabile
pentru conducerea
organizației, dar partidul juca un rol mai important. In Perioada revolutiei culturale
"comitetul
revoluționar" și îndoctrinarea ideologică au reprezentat un fel de management, în cele
mai multe
organizații, dominând normele politice și egalitarismul. 1978 reformele economice și
politicile au
contribuit la introducerea unui nou sistem de management al "responsabilității
directoriale". Acesta a
fost introdus împreună cu o serie de schimbări în domenii ca sistemul de recompense,
în domeniul
responsabilităților, în managementul resurselor umane, în procesul de luare a
deciziilor, în inovarea
tehnologică și în organizarea structurală.
Etapele procesului de reforme ale sistemului de mg: - etapa experimentala -etapa
reformei sistemelor de
management -etapa transformarii structural a managementului Aceste reforme au
contribuit la rezultate
in domeniul veniturilor, profitului, participarea sindicatelor chineze și a muncitorilor
la procesele de
management,formalizarea sistemului de management chinez prin Legea Întreprinderii
(1988), Legile
care reglementează crearea unui " joint-venture " (1979, 1990) și Legea muncii
(1993), în care se
definește clar, în sistemul de management chinez, cele trei componente
organizatorice: (1) Partidul
Comunist, (2)sistemul responsabilității manageriale și (3) sindicatul și congresul
muncitorilor
3.Particularitatile mg in America Latina
America Latină nu este un bloc etnic şi cultural omogen, deoarece originea, evoluţia
socială şi
dezvoltarea culturală a ţărilor care o constituie sunt foarte diferite. Comunicarea si
schimbul de
cunoştinţe in domeniul managementului intre cercetători sunt foarte reduse. Puţine
publicaţii la nivel
internaţional. Control birocratic şi decizii pe criterii subiective managementul este
marcat de
numeroase contradicţii: deşi societatea este receptivă la inovaţii, organizaţiile sunt
conduse în mod
tradiţional, se investeşte foarte puţin în pregătirea resurselor umane şi în dezvoltare.
Organizațiile sunt
prea mult preocupate de un control birocratic formal, iar fundamentarea deciziilor se
bazează pe criterii
de natură personală şi mai puţin obiective, ştiințifice. Managementul diferă din punct
de vedere al
negocierilor: sunt mai puțin orientați spre grup, își întâlnesc partenerii cu idei vagi,
preferințe mai
reduse spre o planificare. Management preluat din S.U.A. "managementul din țările
dezvoltate nu
ajută foarte mult la înțelegerea practicilor manageriale din țările din America Latina".
(Davila și
Gomez) Managementul se învață conform materialelor din S.U.A., materiale adaptate
practic nu există.
Lipsa preocupării pentru pregătirea forței de munca - pregătirea personalului are un
caracter
sporadic (întâmplător, haotic) și este axată pe nevoile imediate de pregătire prin
cursuri de scurtă durată,
axate în special pe probleme de natură tehnologică. Majoritatea întreprinderilor sunt
conduse tradițional,
fără a fi utilizate sisteme, metode și tehnici modeme de management. Nu sunt
utilizate sisteme, metode
si tehnici moderne de management.
Biletul nr 4
1.Cultura in contextual globalizarii,abordarea lui Hofstede
UNESCO - defineşte cultura ca reprezentând, ansamblul trăsăturilor distinctive,
spirituale şi materiale,
intelectuale şi afective, ce caracterizează o societate sau un grup social,... iar G.
Hofstede - o
programare colectivă a gândirii, care ne face să acceptăm anumite norme şi valori
împreună cu membrii
unui grup şi să nu acceptăm alte norme şi valori împreună cu membrii altui grup.
Straturile culturale
sunt: Conceptii de baza despre viata-despre existent umana ; -Valori si norme-
Normele stabilesc modul
cum trebuie să se comporte componenţii unui sistem; Valorile sunt strîns legate de
idealurile proprii
unui grup. O cultură este relativ stabilă atunci când normele reflectă valorile proprii
grupului ; -
Simboluri,produse- sunt reprezentate de limba vorbită, alimentele, băuturile, arta,
arhitectura, piaţa, etc.
Conceptia lui Geert Hofstede asupra mg comparat prezinta un grad ridicat de
specialitate folosind
concept proprii pe baza carora Hofstede a efectuat cercetari cu ecou in lumea
specialistilor Cele cinci
dimensiuni culturale luate în analiza de Hofstede sunt: distanțe față de putere:
mare(Frabta,Italia/
mică(anglia,Danemarca- este asociata cu mijloacele pe care societatea le foloseste in
relatiile cu
oamenii,care sunt inegali; individualism(Anglia,Suedia) /
colectivism(Japonia,Germania)- se refera la
raporturile individului cu celelalte fiinte umane; feminitate(Suedia,Danemarca) /
masculinitate(Anglia
Germania)-se refera la masurarea diviziunii rolurilor intre sexe; nivelul ridicat(Franta
Germania /
scăzut de evitare a incertitudinii(Anglia Danemarca - se refera la abordarea societatii
vizavi de faptul ca
timpul curge intro directie ; abordarea pe termen scurt /lung(Japonia-pozitia fata de
abordarea timpului
2.Filosofia Sun-TZu si arta razboiului ca baza a artei Chineze
Sun-Tzu - un mare general şi filozof chinez a scris lucrarea The Art of War, lucrare
care timp de 25 de
secole a constituit un îndrumar, un manual unic pentru toţi marii conducători politici
şi militari. În
esenţă, Sun Tzu prezintă 13 concepte de strategie şi tactică militară, concepte de care
ar trebui să ţină
seama orice general înţelept:
1. Evaluarea strategică;
2. Conflictul;
3. Planul de atac;
4. Consideraţii tactice;
5. Eficienţa;
6. Punctele slabe şi punctele forte;
7. Executarea manevrelor;
8. Flexibilitatea;
9. Stratageme;
10. Terenul;
11. Noua situaţie;
12. Atacul cu foc;
13. Culegerea informaţiilor
Una dintre cele mai reuşite interpretări pentru afaceri a lucrării The Art of War
aparţine lui Dean
Lundell Conform cu Lundell, ideea fundamentală a lucrării lui Sun Tzu este aceea de
a câştiga
fără a trebui să lupţi, chiar dacă acest concept este oarecum contradictoriu. : "Lumea
se schimbă
rapid, nu mai avem economii naționale ci un sistem economic global, în care trebuie
să cunoști
politica băncii centrale, ce înseamnă guvernare liberală sau conservatoare,
performanță
economică, ratele de schimb, rata dobânzilor etc. "Ca niște soldați pe câmpul de luptă
banii
vor părăsi o piață proastă și se vor îndrepta spre o piață bună; deci trebuie să faci o
evaluare
strategică" Sun Tzu arată că un conflict se măsoară/este dependent de 5 factori:
Calea, - direcția
în care se îndreaptă piața, Vremea sau cerul, - evoluția ciclică a pieței și afacerilor
(speranța,
lăcomie, teama sau disperare). Terenul sau pământul, - evaluarea situației/ poziției
deținute
funcție de timp, distanță, accesibilități si pericol. Pe ce piață acționăm? Care este
momentul din
evoluția ei ciclica? Conducerea, care înseamnă sau necesită curaj, loialitate si
înțelepciune (care
sunt influențele, cauza și efectele previzibile etc.) Disciplina, adică ierarhia de
comandă și
alocarea resurselor; presupune o gestionare prudentă a banilor și riscurilor;
3.Negocierile in tarile Latino-americane
În ţările Americii Latine partenerul de afaceri este perceput, de regulă, drept un rival
care trebuie
învins prin orice mijloc Negocierile de afaceri sunt dificile şi pentru că anumite
informaţii nu se
furnizează, deşi sunt necesare pentru realizarea înţelegerii, dar şi pentru că managerii
sau
negociatorii latino-americani au nevoie de timp pentru a dobândi încredere în
partenerii lor de
afaceri. Negocierile de afaceri durează mult şi datorită faptului că, în mod obişnuit,
latinoamericanii întârzie aproape întotdeauna, chiar şi la întâlniri care impun
punctualitate, dar şi
pentru că, în timpul discuţiilor, ei acceptă să fie întrerupţi pentru alte probleme
Adesea,
guvernele din ţările Americii Latine duc tratative îndelungate cu sindicate, asociaţii
patronale sau
cu locuitori ai unor regiuni. De cele mai multe ori, negocierile nu conduc spre o
variantă de
compromis, fapt care agravează tensiunile sociale şi conduce la manifestări de protest
care pot
deveni foarte violente. Managerii sunt orientaţi către prezent, acordă mare importanță
profitului
pe termen scurt Depun eforturi însemnate pentru a câștiga timp pentru plata unor
datorii, ceea ce
este foarte important în atingerea obiectivelor în cadrul unor negocieri.
Biletul nr 5
Diferente culturale in mg,abordarea lui Trompenars
UNESCO - defineşte cultura ca reprezentând, ansamblul trăsăturilor distinctive,
spirituale şi
materiale, intelectuale şi afective, ce caracterizează o societate sau un grup social,...
Diferențele
culturale sunt generate de trei aspecte (conform Fons Trompenaars): relațiile
interumane;
concepția asupra timpului; relațiile omului cu natura Primele 5 dimensiuni sin de
nivelul
universal
6.atitudinea fata de timp 7.atitudinea fata de
natura
Universalismul( Canada SUA Germania) este trăsătura unor societăți/grupuri mai
complexe și
dezvoltate economic; Particularismul (Indonezia rusia Coreea de sud) caracterizează
mai
bine/frecvent micile comunități rurale mai puțin dezvoltate economic și unde fiecare
cunoaște pe
fiecare.
Individualismul (SUA Canada Spania)presupune "orientarea către sine", predomina
"eul"; o
persoană din această categorie intrată în relație cu o altă persoană va încerca să
identifice ce
anume dorește celălalt, funcție de acest fapt adaptându-și atitudinea. Colectivismul
(Franta,Grecia Egipt)presupune "orientarea către obiective comune", deci plasează
interesul de
grup înaintea propriului interes.
Afectivi(Latinii, SUA)- indivizii isi exteriorizeaza sentimentele
gindurile,comunicarea este
declamativa Neutri (Japonia,MB)- oamenii nu arata ceea ce simt si gindesc
comunicarea este
monotona deciziile se iau rational
Specifici (SUA Anglia)-pornesc de particular la general Difuzi (Japonia,Germania)-
pornesc de
la general la particular,se simt ofensati cind le este incalcat spatiul privat
Statut cistigat(SUA Canada)-respectul superiorului se bazeaza pe performanta lui
Atribuit(Japonia Anglia)- Conteaza virsa sexul calificarea
timpul monocronic/secvential, este perceput într-o curgere liniară, permite efectuarea
unei
singure activități pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit timpul
policronic/sincron,
suprapune trecutul și prezentul/viitorul, , permite efectuarea simultană de activități pe
același
segment
Atitudinea fata de timp Domina-se consideră că omul trebuie să controleze natura, s-o
domine, să preia maximul de resurse din natură și să le folosească în circuitul
economic; armonie- se consideră că omul trebuie să se încadreze în legile naturii și să
evolueze
în armonie cu ea.
2.Formele de proprietate in companiile in companiile chineze.Particularitatile mg in
China
Sub influenţa gândirii lui Confucius, administrarea unei instituţii se baza pe 4
principii de
management:1
 se respectă un număr de reguli şi standarde clare de evaluare / promovare

 se aplică planificarea strategică şi controlul riguros al funcţionarilor
 fiecare decident avea o sferă precisă de responsabilităţi şi competenţe
 limitarea corupţiei şi a accesului unor persoane "din afară".
Formele de proprietate intilnite in mg chinez sunt: proprietate de stat - proprietar este
statul iar
managementul se afla intr-o stare de tranziție de la sistemul de planificare de stat la
economia de
piață, situație în care se găsește majoritatea întreprinderilor chineze; proprietatea
colectiva -
bunurile aparțin unor colectivități, caz în care managementul este relativ autonom;
joint-venture
- întreprinderile sunt în coproprietate a chinezilor și străinilor, iar managementul este
asigurat
în general de către un Comitet de directori; proprietatea privata, când bunurile se afla
în
proprietatea unor persoane particulare. In china predomina organizare structurala cu
multe
niveluri iar managementul funcționează într-o mare proporție pe elemente de natură
informală,
loialitatea și obligația ocupă un loc important. Conducerea colectivă - presupune
luarea deciziilor
în grup, responsabilități de grup, recompense de grup și optimizarea muncii în grup.
Cea mai
raspindita practica manageriala chineza este "dublă participare, o reformă și
combinarea trei
în unul": "Dubla participare" presupune o participare permanentă a muncitorilor la
procesul
de management, chiar în cadrul managementului de nivel superior. "O reformă" are
semnificația schimbării tuturor reglementarilor manageriale necorespunzătoare, cu
scopul
perfecționării sistemului de management. "Combinarea trei în unul" stimulează
specialiștii,
tehnicienii și muncitorii să lucreze împreuna în procesele inovative și de
management.
3.Perspective ale mg in America Latina
Diferenţele de natură culturală, socială, geografică, dar şi economică dintre ţările din
America
Latină sunt, în unele cazuri, mai evidente decât asemănările dintre acestea. In cadrul
Americii
Latine se contureaza numeroase perspective comune, dintre care cele mai evidente şi
cu efecte
previzibile importante sunt : 1 Realizarea cu mai mare intensitate decât până în
prezent a unui
coerent şi masiv transfer internaţional sau regional de cunoştințe manageriale; 2
Creşterea rolului
şi a influenţei organizaţiilor economice constituite cu participarea ţărilor Americii
Latine, cum
sunt MERCOSUR, CAN sau ALADI în comerţul internaţional, pentru a echilibra
comerţul
regiunii cu Uniunea Europeana; -3 Conservarea şi valorificarea în folosul
comunităţilor locale a
diferenţelor de natură culturală dintre ţările Americii Latine; 4 Prevenirea, pe cât
posibil, şi
gestionarea corecta, în interes propriu, dar şi din perspectiva globala, a potenţialelor
crize sociale
sau economice generate de adâncirea dezechilibrelor dintre nord si sud, respectiv
dintre est si
vest, în sens geografic şi a influenţelor acestora pe plan politic si economic, dar şi a
crizelor
provocate de calamităţile naturale care afectează frecvent şi puternic aceste ţări; 5
Crearea şi
funcţionarea, alături de companiile internaţionale, de organizaţii naţional, de
dimensiune mare,
cu capital autohton, care să mărească încrederea populaţiei în strategiile şi politicile
guvernelor
locale sau centrale; 6 Creşterea rolului real al statului în reglarea dezechilibrelor
economice şi în
medierea conflictelor de muncă dintre sindicate şi patronate; s.a.
Biletul 6.
1.Competitia in contextual American. Forme juridice.
PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE SOCIETATII SUA
 .Societate eterogenă , bazată pe individualism și competiție;
 .Coexistența diverselor sisteme: bunăstare și sărăcie, câştig sau pierdere, etc.
 .Sinceritatea raporturilor între indivizi și o graniţă neclară între profesional și viața
particulară;
 .Concepţia că se poate "câştiga" orice statut prin muncă; competiţia este corectă
între grupuri
pe diverse domenii; familia și grupul sunt situate pe plan secundar;
 .Libertate și democraţie, libertate de exprimare, de alegere a religiei, de alegere a
profesiei,
de a critica autoritatea publica;
 .O concurență foarte agresivă, fiind foarte important să participi la joc, să te afli
permanent
într-o competiţie oarecare;
 .Drepturile universale ale omului și egalitatea de şansă a persoanelor sunt
considerate
drepturi sacre și garantate;
 .Nu există un sistem oficial de caste sociale, orice individ putând accede la succes
material
sau social.
 .Implicarea statului în economie/afaceri: în calitate de consumator și în calitate de
decident
în unele activităţi economice.
HOFSTEDE trompenars
FORMELE JURIDICE ALE PROPRIETATII
.Întreprinderea proprietate personală (proprietorship);
. Întreprinderea societară (partnership);
.Corporația (corporation).
2. Dezvoltarea organizational.
Strategii utilizate de organizațiile chineze pentru reforma organizațională și transferul
de
tehnologii: strategia de personal care pune accentul pe cunoștințe, calități, capacități,
atitudini
șimotivații;
strategia de sistem, care presupune reforma în organizarea structurală, coordonarea
verticală și
orizontală, canalele de comunicații și rețeaua de management;
strategia participativă, care pune accent pe stilul de management participativ,
transparența
managementului și dezvoltarea unui climat democratic.
Tendinte in mg chinez Orientarea către o abordare holistică a subsistemelor de
management,
prin care să se integreze funcțiunile organizației, să se armonizeze relațiile dintre
individ și
organizație, să se asigure un echilibru între interesele pe termen scurt și cele pe
termen lung și să
echilibreze recompensele de natura materială cu cele de natură psihosocială.
nevoia de clarificare a dreptului de proprietate, crearea unui management complet
independent,
realizarea producției în funcție de cerințele pieței, un sistem de salarizare viabil,
îmbunătățirea
muncii în echipă și adoptarea unui sistem guvernamental adaptabil la schimbări.
3. Perspective ale MG european
Concept de MG european : Europa ar putea fi caracterizată prin diversitatea și in
același timp
unitatea trăsăturilor din punctul de vedere cultural, economic, politic, juridic,
educațional,
social etc. Prin management european trebuie să se înțeleagă :"modele ale
comportamentului
managerial, un concept privind rezolvarea problemelor și luarea deciziilor la toate
nivelurile
organizațiilor, prin care să se distingă identitatea europeana a strategiilor, precum și a
planificării, implementării și evaluării schimbărilor". (Definiția lui K.Thurley și
H.Wirdenius)
Grupa ţărilor anglo-saxone (Marea Britanie, Irlanda) - un individualism puternic,
distanţa faţă
de putere mică, control al incertitudinii redus , coeficient ridicat de masculinitate.
Grupa ţărilor germanice (Austria, Germania, Elveţia) - coeficient mediu de
individualism,
distanţa faţă de putere redusă, control al incertitudinii mediu , coeficient mare de
masculinitate.
Grupa ţărilor nordice (Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia şi Suedia) - coeficient
mai
ridicat de individualism, distanţa faţă de putere mica, control al incertitudinii redus,
feminitate.
Grupa ţărilor latine (Belgia, Franţa, Italia, Portugalia şi Spania) - coeficient mare de
individualism, distanţa faţă de putere mare, control intens al incertitudinii, coeficient
mediu de
masculinitate.
PARTICULARITATILE MG EUROPEAN
1 Diversitatea culturală, politică, economică și socială 2.Strategii care să vizeze și alte
țări
europene 3.Companii transeuropene coordonate pe orizontală (companiile
transeuropene
trebuie organizate pe baza descentralizării în unități de afaceri, care să fie coordonate
pe
orizontală, astfel încât să se diminueze cât mai mult posibil ierarhizarea și conducerea
de la
centru) 4.Accentul pe elemente de natură informală (întâlniri, conferințe) 5.Identitate
bazată
pe valori europene (se va tinde crearea unei identități a organizațiilor europene,
bazata pe valori
economice și sociale specifice).6.Obiective atractive pentru interesele locale,
naționale și
europene 7.Mobilitate europeană a resurselor umane (pornind de la o pregătire
flexibilă
interculturală).
Biletul 7
1.Internationalizarea economiei americane.
MNC (multinational corporations) - companie care produce integral bunuri sau părți
componente (subansamble), distribuie sau oferă servicii în două sau mai multe țari
străine.
Etapele principale sunt: implicare în operațiuni de export;
• realizarea de produse/subansamble în străinătate sub licența transferată la firme din
țări în
curs de dezvoltare;
• operațiuni comerciale în sistem de franchising cu parteneri din țări străine;
• inițierea de afaceri în sistem joint ventures pe diverse sectoare economice;
• constituirea de companii sau societăți comerciale în diverse țări, structuri ce vor
acționa
relativ autonom de societatea mama;
Divergentele intre MNC si politicile macroeconomice ale tarilor gazda: disiparea
granițelor
vamale și afectarea suveranității clasice a tării;
• accesul la tehnologii, invenții, resurse si piețe de desfacere etc.
• politicile în domeniul resurselor umane, training, calificare etc.
• politicile în domeniul protecției mediului natural, a consumatorilor etc.
• finanțarea activă de R&D (Research and Development) și accesul la rezultate;
• strategiile de export-import, profit realizat, dezvoltarea unor sectoare economice.
2.Evolutia uniunii europene.
Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957 când, prin Tratatul de la Roma
6 state
occidentale (Belgia, Olanda, Luxemburg, Germania de Vest, Franţa şi Italia) pun
bazele unui
acord de uniune vamală, sub denumirea de Piaţă Comună; esenţa acordului a constat
la acel
moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintre "cei 6" şi
adoptarea unei
politici comerciale comune faţă de ţările terţe. Ulterior, procesul integraţionist din
Europa s-a
accentuat:
 prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE;
 prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii
comunitare; ţările membre au transmis treptat, succesiv şi benevol o parte dintre
competenţele, atribuţiile ce ţin uzual de "suveranitatea statului".
La moment in cadrul uniunii europene sint 28 de state.
La baza tratatelor de constituire a Comunității Europene și, mai târziu a Uniunii
Europene au stat
o serie de principii semnificative:
 păstrarea și întărirea păcii,
 realizarea uniunii politice,
 promovarea și consolidarea coeziunii sociale.
Structura institutionala a UE.
1.Consiliul European (statut formal prin Tratatul de la Maastricht din 1992, iar după
Tratatul de
la Lisabona din 1 decembrie 2009 - instituție a UE) Rolul: stabilește orientările
majore și
prioritățile politice generale ale UE, oferă impulsurile de dezvoltare generală, dar nu
exercită
funcții legislative.
2. Parlamentul European - instituție europeană cu putere legislativă, constituit din
"reprezentanții popoarelor Uniunii, aleși prin vot direct de cetățenii europeni, o dată
la cinci ani".
Rolurile principale:
dezbate și adoptă legislația U.E., împreună cu Consiliul;
monitorizează alte instituții europene, în special Comisia;
dezbate și adoptă bugetul U.E., alături de Consiliu.
3. Consiliul Uniunii Europene "reprezintă forul în care se reunesc miniștrii din statele
membre
pentru a adopta acte legislative și pentru a coordona politicile europene". Rolurile
Consiliului
Uniunii Europene:
 adoptă legislația europeana;
 coordonează politicile economice generale ale statelor membre;
 semnează acorduri între U.E. și alte țări;
 aprobă bugetul anual al U.E.;
 elaborează politicile externe și de apărare ale U.E.;
 coordonează cooperarea dintre instanțele judecătorești și forțele de poliție din țările
membre.
4. Comisia Europeană - ca principala instituție a Uniunii Europene, reprezintă
interesele Uniunii
în ansamblul său, propune acte legislative și gestionează punerea în aplicare a
politicilor
europene și modul în care sunt cheltuite fondurile U.E. Rolurile Comisiei Europene:
monitorizează și pune in aplicare politicile U.E.:
• propunând proiecte legislative Parlamentului și Consiliului;
• gestionând bugetul U.E. și alocând fonduri;
• aplicând dreptul european (împreuna cu Curtea de Justiție);
• reprezentând U.E. la nivel internațional.
5.Curtea de Justiție - "interpretează legislația europeană pentru a se asigura că aceasta
se aplică
în același fel în toate țările U.E., soluționează toate litigiile juridice dintre guvernele
statelor
membre și instituțiile europene și soluționează cazuri ale unor persoane fizice,
întreprinderi sau
organizații aduse în fața Curții de Justiție dacă acestea consideră că le-au fost
încălcate drepturile
de către o instituție europeană".
6. Curtea Europeana de Conturi - verifică modul în care sunt administrate fondurile
europene.
3.Elementele specifice MG chinez:
Managementul timpuriu chinez a fost influențat de trei curente filozofice și religioase
distincte:
confucianismul, care a avut cea mai mare influență asupra gândirii și
comportamentului în
administrație, considera că bunăvoința trebuie privită ca cel mai înalt ideal de
moralitate și ca
bază a puterii administrative;
• budismul, inspirat din India, care a evidențiat egalitatea și înțelegerea;
• taoismul, a condamnat sistemul ierarhic administrativ.
Cultura chineză încadrată în dimensiunile lui Hofstede: Dualitatea - modul de
manifestare a
cestor dimensiuni:
Individualism - legăturile cu ceilalți în societatea chineză nu sunt vădite, ele sunt
voluntare și
cultivate cu mare atenție.Colectivism - apartenența față de grup, respectul pentru
familie. Sunt
acceptate următoarele valori: ascultarea părinților, solidaritatea cu ceilalți, valoarea
servește-ți
patria:distanta fata de putere : Mare - nevoie acută de dependență față de persoane
influente,
față de șefi sau de părinți. Mică - asociată individualismului, înseamnă o nevoie acută
de
independentă, mai ales la persoanele tinere și educate. Gradul de evitare a
incertitudinii: Redus -
în zonele rurale, zone unde populația este supusă intemperiilor naturii Mediu , spre
ridicat -
zonele urbane, zonele puternic dezvoltate. Masculinitatea - accentuează latura
pozitivă,
materialistă, individualistă a complexului de valori împărtășite
Biletul 8
Structuri organizatorice ale companiilor americane:
Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile, direcţiile sau serviciile se
organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare,
producţie, marketing,
resurse umane şi financiar-contabilă). Acest tip de structură organizatorică se
regăseşte frecvent în
cadrul companiilor ce fabrică un produs/grupă de produse; avantajul principal al
acestui tip de
structură rezidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii / direcţii.
Organigrama familiar ku nivele ierarhice: predomina In cazul afacerilor mici şi
mijlocii,
regăsite de regulă sub forma juridică de proprietorship şi partnership, predomină
organigrame de
tip familial în care patronul este managerul general al întreprinderii;
Structura organizatorică pe produs: Structura organizatorică pe produs este specifică
şi
recomandă companiilor care fabrică produse (familii de produse) distincte; în acest
caz, firmele
americane păstrează la nivel central anumite servicii esenţiale (finanţe, resurse umane
etc.), dar
descentralizează total competenţele pe divizii de producţie sau fabrici; fiecare fabrică
se concepe
/ conduce ca un centru de profit distinct.
Structura organizatorica teritoriala: Structura organizatorică teritorială presupune
organizarea
companiei pe principalele zone geografice în care ea operează. Îndeosebi în cazul
unui stat
federal precum SUA, datorită dimensiunilor pieţei interne, întâlnim acest tip de
organizare:
în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie
(automobile,
bunuri de larg consum etc.);în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau
amănuntul, în
domeniul hotelier, fast food, turism, transporturi.
2.relatiile RM cu UE
28 noiembrie 1994 Odată cu semnarea Acordului de Parteneriat și Cooperare au fost
formal
lansate relațiile dintre Republica Moldova și Uniunea Europeană
1 iulie 1998 Intră in vigoare Acordului de Parteneriat și Cooperare, care asigură baza
colaborării cu UE în domeniul politic, comercial, economic, juridic, cultural-științific
mai 2004 Republica Moldova a fost inclusă în Politica Europeană de Vecinătate a UE
4 mai 2006 RM a fost acceptată în calitate de membru cu drepturi depline în cadrul
Procesului
de Cooperare în Europa Sud Est
6 octombrie 2005 A fost instituităDelegația Uniunii Europene în Republica Moldova
pentru a
facilita mai mult relațiile moldo - comunitare, primul ambasador al UE în Moldova a
devenit Cesare de Montis (octombrie 2005 - noiembrie 2009), noiembrie 2009 -
noiembrie
2013 ambasador este Dirk Schuebel, iar din noimbrie 2013 pana in prezent Pirkka
Tapiola
este ambasadorul UE in RM.
iunie 2008 A fost lansat Parteneriatul de Mobilitate RM-UE
Începând cu 7 mai 2009 Republica Moldova participă la inițiativa Parteneriatului
Estic
contribuind activ la dezvoltarea dimensiunii bilaterale si celei multilaterale.
1 ianuarie 2010, Republica Moldova a devenit membru cu drepturi depline a
Tratatului
Comunității Energetice.
15 iunie 2010 A fost lansat Dialogul RM-UE în domeniul liberalizării vizelor
26 iunie 2012 A fost semnat acordul privind aderarea Republicii Moldova la Spațiul
Aerian
Comun cu Uniunea Europeană.
Noiembrie 2013 Summitul de la Vilnius. Semnarea actele pentru demararea semnării
Acordului
de Asociere la Uniunea Europeana.
28 aprilie 2014 Decizia de ridicare a vizelor, publicată în Jurnalul Oficial al Uniunii
Europene,
a intrat în vigoare si incepand cu ziua respectiva cetatenii moldoveni, posesori ai unui
pasaport
biometric pot calatori liber, oriunde in spatiul Schengen, timp de 90 de zile intr-o
perioada de
180 zile.
27 iunie 2014 A fost semnat Acordul de comerț liber RM-UE cu privire la crearea
Zonei de
Comerț Liber Cuprinzator și aprofundat (ZLSAC)
septembie 2014 28 de miniștri de externe ai Uniunii Europene au consemnat intrarea
în vigoare
a Acordului de Asociere cu Uniunea Europeană
3.Aspecte metodologice in MG comparat
Premisele apariției managementului comparat:
1Schimbările complexe în ansamblul condiţiilor tehnico-ştiinţifice, politico-sociale,
economice şi
culturale; 2.Constrângeri externe și interne impun accelerarea schimbului de
informații, inclusiv
în domeniul managementului; 3.Necesitatea delimitării a ceea ce este universal și
ceea ce este
specific;
Utilitatea managementului comparat
Din punct de vedere teoretic: contribuie la dezvoltarea ştiinţifică în acest domeniu;
Educaţional: s-a asigurat ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a managerilor
şi
specialiştilor;
Managerial: oferă informaţii pentru îmbunătăţirea practicii manageriale şi a
mijloacelor aplicate
în managementul firmei;
Economic: scopul MC este de a spori eficienţa şi eficacitatea firmelor, ţărilor în care
se vor
aplica rezultatele studiilor.
Biletul 9
1. MG resurselor umane in SUA
Factorii ce au influențat dezvoltarea managementului resurselor umane în SUA:
 Schimbările demografice - diminuarea populației active;
 Internaționalizarea economiei americane;
 Internaționalizarea forței de muncă;
 Modificarea solicitărilor profesionale pe piață, etc.
Managementul întreprinderilor americane este caracterizat prin: primele preocupări în
domeniul managementului științific, managementul se desfășoară sub o
responsabilitate socială a
organizației, s-a impus o anumită etică în afaceri, procesele decizionale sunt
centralizate iar
informația circulă selectiv, o mare atenție se acordă selecției și angajării salariaților,
salarii
ridicate, sindicate puternice organizate pe ramuri și meserii, pregătirea managerilor se
face în
universități prestigioase.
2.comceptul de Mg european.PRO/CONTRA
Contra: Nevoia unei strategii globale
este ostilă oricărui concept de construire a lumii pe blocuri economice sau alianțe
politice, în
acest sens, ar fi greșit să se considere că valorile și normele europene trebuie puse la
baza
elaborării unor strategii transeuropene. Ca urmare, încercarea de a se contura un
model de
management european este în contradicție cu această tendință generală de globalizare.
Identitatea națională a întreprinderilor europene - una din sursele de competitivitate.
Identitatea și stilul național rămân foarte importante,acestea reprezentând sursa unui
avantaj
concurențial. (ex.: firmele producătoare de ceasuri elvețiene. Pentru client important
este ca
ceasul sa fie "elvețian" și nu atât "european").
Tendința companiilor europene spre internaționalizare, decât spre transeuropenizare.
Ritm diferit în internaționalizarea diferitor laturi ale economiilor țărilor europene:
dezvoltarea
mai rapidă a unor laturi (piața capitalurilor, piața financiara) face ca cele din urmă să
capete o
dimensiune internațională, înaintea definitivării integrării europene. Această situație
poate să
conducă la apariția unor conflicte de interese în interiorul economiei europene, ceea
ce
constituie o piedică în calea conturării unui model de management european.
Pro: Organizațiile transeuropene Organizațiile transeuropene, create în contextul
integrării,
impun crearea unui centru european de planificare, organizare, coordonare, o
identitate
europeana pentru motivare, etc., adică un model de management european.
Nevoia unor centre de distribuție pentru firmele străine Firmele transnaționale străine,
din
afara Europei, implantate în diferite țări europene (spre exemplu, firmele japoneze de
automobile
implantate în Anglia), necesită crearea în Europa a unor centre de distribuție, de
vânzare, care, la
rândul lor, presupun folosirea unor manageri care sa știe să acționeze în contextul
european.
Nevoia unor strategii pentru companiile transeuropene Necesitatea elaborării unor
strategii de
către companiile transeuropene, care vor opera sub sigla "Piața Unică Europeană"
impune
pregătirea unor manageri care să înțeleagă și să acționeze în contextul european.
Schimbările din domeniul afacerilor din Europa Un "model de management
european" se
impune și datorită schimbărilor care au loc în viața sociala și în domeniul afacerilor
din Europa,
care determină o tendință spre transeuropenizare: .-creșterea volumului de investiții și
de
activități care depășesc granițele unor țări europene, extinzându-se pe continent;
-.creșterea
mobilității forței de muncă în general și a managerilor în special între țările europene;
-.trecerea
de la competiția între țările europene, la competiția între întreprinderile europene.
2.Diferente
Atitudinea fata de timp
Timpul M - timpul monocronic, este perceput într-o curgere liniară, leagă aparent
invizibil
trecutul și viitorul, poate fi descompus în segmente fine orientate precis, permite
efectuarea unei
singure activități pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit (corespunde
sintagmei de
curgere secvențială).ex Japonia, germania
Timpul P- timpul policronic, este o antiteză a celui anterior, suprapune trecutul și
prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puțin tangibil, permite efectuarea simultană de
activități
pe același segment (corespunde sintagmei de curgere sincronică).SUA
Atitudinea fata de natura Două extreme ale atitudinii omului față de natură:
Dominare.- se consideră că omul trebuie să controleze natura, s-o domine, să preia
maximul de
resurse din natură și să le folosească în circuitul economic;(dominare)ex america
latina, rusia
Armonie. -se consideră că omul trebuie să se încadreze în legile naturii și să evolueze
în armonie
cu ea.(armonie)Japonia
Statutul Cistigat: se folosește titlul numai când reflectă competența; respectul
superiorului se
bazează pe performanța lui; top managementul este non-omogen ca vârstă, sex. Ex
SUA
Atribuit:se foloseste titlul pentru a indica statutul in organizatie; respectul
superiorului se
bazează pe poziția deținută; managerii superiori sunt uzual bărbați mai în vârstă și
depregătire
generala.ex India, China
Biletul 10
1. Principalele caracteristici ale economiei canadiene
O societate multiculturală; Condiții geografice diferite. Dezvoltarea economică
neuniformă pe
regiuni:
Ontario, Alberta si Columbia Britanica - nivel ridicat de dezvoltare economica , la
polul opus
fiind Newfoundland, Maritime etc.;
regiunea Quebec - nivel mediu; Vancouver, Toronto, Calgary, Edmonton, Montreal -
nivel
foarte ridicat ;
.Economia canadiana este strâns legată de economia SUA (85% din export - import,
mari
companii americane operează în Canada, efecte benefice ale NAFTA), fapt resimțit și
în ceea ce
privește managementul aplicat de companii;
. Se manifestă o identitate limitată a persoanei față de valori naționale, cetățeanul
fiind mai atașat
de regiune, clasă socială, grup etnic, limbă etc.;
Dezvoltarea: Quebec: după 1970 are o tendință de separare, regiunea este dezvoltată,
susținută de
statul federal, totuși șomajul este ridicat; influența franceză accentuată.
Ontario: în ultimele decenii a fost "motorul" economiei canadiene, Toronto și Ottawa
fiind
centre internaționale financiare, de comerț si investiții.
Provincii precum Manitoba, Saskatchewan sunt mai sărace, orientate preponderent
agricol, cu
probleme de integrare a aborigenilor etc.
Columbia Britanica are un bun potențial pentru sec. XXI (petrol, industrie, IT,
comerț, finanțe
etc.); turismul are un rol important; orașul Vancouver, este un mare centru
internațional de
atracție, la nord se localizează cele mai bune zone de schi din lume, etc.
Zona de Nord: este zona cea mai puțin locuită, comunități locale mici ce se bazează
pe sprijinul
statului etc.
2. Particularitatile Mg englez
.sunt relativ conservatori, ceea ce prezuma o orientare spre trecut, tradiții, cutume etc.
și o
viziune mai modestă asupra viitorului; Pînă in 2000 mai slab pregătiți managerial,
judecând după
tipul și proveniența diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau
Cambridge),
cel puțin comparativ cu Germania, SUA si Japonia;Managerii britanici pun un accent
deosebit pe
chestiuni financiare, dar nu neglijează alte funcțiuni; Optează relativ ușor și sunt
eficienți pentru
posturi de management în străinătate: filiale ale firmelor britanice din alte țări,
inclusiv SUA -
Japonia; Procesul decizional este orientat de jos în sus, datorită unui stil consultativ,
managerii în
final poartă întreaga responsabilitate;
Conservatismul britanic: a aderat mai târziu la UE, nu a aderat încă la Uniunea
Monetara;
 manifestă rezerve explicabile istorice față de Franța și Germania; în jurul anului
1500 s-a
îndepărtat de Vatican (azi predomina catolicismul și Biserica Anglicana; regăsim
Islamul,
Budismul, Ortodoxismul etc.);
 relații la nivel de persoană: mai individualiști, relații rezervate;
 elemente ale sistemului metric imperial, circulația autovehiculelor pe stânga
sensului
străzilor, se citește presa, etc.
 În mod indirect avem o imagine despre regulile societății britanice dacă analizăm
atent
doua aspecte:
• Sistemul editorial i-și păstrează reguli convenite cu secole în urmă : nu exista nici
un
fel de cenzură, editarea modernă prin utilizarea computerului a fost acceptată mai
târziu,
organizarea exclusiv pe criteriul profitului, peste 60% din populația majora citește un
cotidian; presa scrisă deține o putere non-oficială considerabilă și influențează
politica
guvernamentală.
• Lumea sportului din Anglia păstrează unele reguli / principii ce se întâlnesc și-n
afaceri,
îndeosebi organizarea pe criteriul lucrativ. Se consideră că peste jumătate din
sporturile
practicate în lume au fost inventate în Anglia (golf, fotbal european, rugby, tenis,
etc.).
3.Relatia MG-Sindicate in America latina
În ţările Americii Latine între management şi sindicate relaţiile sunt puternic
antagonice. Statut
este considerat, de către cele două părţi, - managementul de nivel superior, respectiv
sindicatul
sau asociaţia patronală - ca reprezentând necesarul mediator între interesele
întotdeauna
divergente ale părţilor. Partidele politice au speculat această situaţie şi au susţinut, în
funcţie de
propria orientare, interesele uneia sau alteia dintre părţi. În comparaţie cu sindicatele
din Europa,
cele din ţările Americii Latine sunt mult mai populare, ponderea salariaţilor
sindicalizaţi tinde
spre 70%, iar conform modelului nord-american, sindicatele sunt constituite la nivel
de ramură
sau domeniu de activitate.
Adoptarea de către guvernele statelor din America Latină a unor politici neoliberale,
nivelul înalt
al inflaţiei, neîncrederea în moneda naţională, şomajul în creştere reprezintă cauze ale
unui cert
declin al mişcării sindicale din această regiune în prezent, deşi soluţiile pentru
depăşirea acestor
elemente generatoare de crize economice şi sociale sunt adesea propuse chiar de
sindicate (de
exemplu, în Argentina, disputele generate de fixarea de către stat şi menţinerea
neschimbată, pe
o perioadă de peste şapte ani, fără nici o raţiune economică, a preţurilor
combustibililor, pentru a
se asigura o stabilitate pe termen lung a preţurilor şi a tarifelor).
Bilet 16:
1.Explicatia succesului Japoniei prin prisma mg. Aplicat:
Cum a reuşit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obţină succese
economice fenomenale? Deşi este permanent dependentă de importuri (materii prime,
tehnologie, cunoştinţe), cum reuşeşte să-şi păstreze în fiecare an un sold excedentar
peste 100
miliarde USD ? Deşi Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populaţiei este de 6-7
ori mai
mare decât în România), cum a reuşit să asigure venituri suficiente pentru fiecare
locuitor şi o
speranţă de viaţă de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone ?
În ce
măsură anumite practici de management ale firmelor nipone pot fi preluate şi
adaptate de
companiile europene ?
În diverse clasamente efectuate de reviste şi organizaţiile internaţionale, în 1950
economia
Japoniei nici nu era luată în calcul; în anii 60 exporturile nipone, deşi calitatea
produselor era
slabă, încep să devină semnificative în comerţul internaţional; începând cu anii 70
firmele
japoneze câştigă poziţie la exportul unor produse; din acest moment, "miracolul
japonez" a
determinat interesul pentru managementul japonez, aceasta şi pentru că "modelul
american"
dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute , o
creativitate
mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf.
Explicaţii prealabile la succesul postbelic al Japoniei:
În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind
succesul
economic al Japoniei; uzual, exporturile masive ale economiei nipone se explică prin
preţuri
scăzute şi calitate ridicată; cu privire la managementul aplicat de firmele nipone
există mai multe
puncte de vedere, fiecare explicând numai parţial acest fapt:
P1 - Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi
instituţiile care favorizează consensul; conform acestei explicaţii, Japonia este unică
sub raport
cultural, iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau
Tokio, ele
nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris; explicaţia este dată de civilizaţia
asiatică de
peste două milenii, civilizaţie în care se localizează şi Japonia, morala, consensul şi
colectivismul
fiind elementele de bază ale acestei culturi;
P2 - Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care,
mulţumindu-se cu venituri mici, creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai
bun; acest
element ţine de istoria şi tradiţiile japoneze, implicit de cultura niponă.
P3 - Al treilea punct de vedere constă în aceea că sistemul de management japonez
este
nu atât unic şi nou în felul său, cât diferit în modul de aplicare a principiilor de
management,
deci individul şi mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplică
firmele nipone
atunci când e vorba de competiţia cu firmele occidentale.
Remarcăm că toate cele trei puncte de vedere invocate, ce încearcă a explica succesul
economiei nipone, includ şi factorul cultură în sensul definiţiei date de Geert
Hofstede; această
condiţionare culturală poate fi redată grafic astfel:
Mari analişti din lume în management şi economie, precum H.J. Harrington, J.S.
Harrington,
Peter Drucker sau Alvin Toffler, au sesizat pertinent diferenţele între Japonia şi SUA,
respectiv
între managementul firmelor nipone şi managementul companiilor americane; astfel,
analiştii
invocaţi explică implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumătate de secol.
F1 - decizia politică şi strategiile macro pe unul, două sau trei decenii;
F2 - gândirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adoptă planuri pe 10 - 30
ani cu privire la poziţia vizată într-un domeniu;
F3 - sacrificarea momentului în favoarea perspectivei, respectiv salariaţii japonezi
acceptă să muncească intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare;
F4 - companiile japoneze acordă mai mult timp planificării (Japonia 40%, SUA 25%)
ceea ce permite o aplicare rapidă;
F5 - prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revoluţionat
calitatea produselor şi serviciilor;
F6- având planuri de perspectivă de 30 ani, top managementul este mai motivat să
investească în cercetare şi dezvoltare (Japonia investeşte cu 50% mai mult ca SUA în
cercetarea
civilă);
F7 - Japonia are o tradiţie proprie superioară Occidentului în învăţământul
preuniversitar
(Japonia - locul unu în lume; SUA locul 17), iar pe alte nivele ale educaţiei - adică
colegiu,
master şi doctorat - se discută de un infern al examenelor;
F8 - Japonia are o tradiţie proprie superioară SUA (şi altor ţări occidentale) privind
creşterea copiilor începând cu primul an de viaţă;
F9 - companiile japoneze sunt superioare faţă de SUA, Canada sau Germania cu
privire
la îmbunătăţirea proceselor ce au loc în structura firmei / organizaţiei (idee dezvoltată
de
Hammer şi Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation în 1993).
În sinteză, vom putea concluziona că factorii F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 + F7 + F8
+
F9 priviţi per ansamblu (însumaţi) oferă o explicaţie rezonabilă privind
managementul de succes
al companilor nipone; enumerarea acestor factori este însă generală, fiind necesară o
analiză în
conţinut a managementului aplicat.
Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine:
- organizaţiilor de afaceri din toate domeniile;
- statului, cu diversele sale instituţii şi mecanisme de influenţă ale organizaţiilor de
afaceri;
- altor instituţii /organizaţii social - economice, având caracter nonguvernamental,
care au
influenţat şi sprijinit strategiile macroeconomice.
-
2.Tehnici de negociere in companiile scandinave:
 Caracteristicile managementului scandinav:
 Importanța factorului uman (mai important decât tehnologia);
 Importanța acordată leadershipului și cooperării între oameni;
 Predomină o cultură birocratică, caracterizată prin gândire cu înclinație spre
cunoaștere;
 cel mai ridicat nivel al feminității (se pune mai mult accentul pe om, mediu,
calitatea
vieții).
 Înclinație spre evitarea conflictelor și realizarea de compromisuri pe calea
negocierii.
 punctualitatea este considerată un semn de respect și eficiență.
 managerii acceptă ușor riscul. Suedia are printre cele mai scăzute niveluri de evitare
a
incertitudinii.
 statut cîstigat (persoane tinere sunt adesea întîlnite în posturi de conducere).
 favorizarea leadershipului prin: confruntare permanentă cu relații informale,
respectul
pentru autoritate, cunostințe profesionale și manageriale, relații de apropiere între
manageri și subalterni, influențare reciprocă printr-o reală și sinceră comunicare etc.
3.Caracteristicile diferitor culturi prin prisma: Statul cistigat/atribuit al persoanelor :
În diverse ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume
statut
social unei persoane:
în unele culturi, statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale, a
meritelor
proprii, a efortului depus pentru a câştiga o poziţie socială; adică discutăm de un
STATUT
CÂŞTIGAT; (SUA,Canada,Norvegia,Germania)
în alte culturi, statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale, a
educaţie sau
vârstei etc.; unele persoane obţin prin naştere apartenenţa la anumite "caste" sociale,
preiau
fără vreun merit personal unele titluri sau poziţii în societate; discutăm de un
STATUT
ATRIBUIT.( Japonia,Austria,Coreea deSud,Anglia,Suedia)
STATUT CÂŞTIGAT STATUT ATRIBUIT
- se foloseşte titlul numai când reflectă
competenţa;
- respectul superiorului se bazează pe
performanţa lui;
- top managementul este non-omogen ca
vârstă, sex.
- se foloseşte titlul pentru a indica statutul în
organizaţie;
- respectul superiorului se bazează pe poziţia
deţinută;
- managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în
vârstă şi de pregătire generală.
Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de
acordare a statutului: la catolici, hinduşi, budişti statutul se atribuie; la protestanţi
statutul se
câştigă.
Bilet 17:
1.Expansiunea firmelor Japoneze in strainatate, rolul statului in expansiune:
Japonia a fost secole de-a rândul izolată de restul lumii, chiar neîncrezătoare în
Europa, China,
Rusia sau SUA. Singurele influenţe culturale "admise la import" au fost cele din
China pentru
multe secole, însă şi acestea au fost filtrate şi adaptate. Naţiunea niponă şi
organizaţiile de afaceri
nu au copiat niciodată vreun model socio-economic, vreun concept sau teorie; ei au
aplicat însă
creator tot ceea ce era confirmat de practică ca fiind eficient, de perspectivă. Cauza
majoră a
agresiunii Japoniei în cel de-al Doilea Război Mondial se consideră a fi tocmai
izolarea,
frustrarea şi neîncrederea în "restul lumii" (neîncrederea a funcţionat şi faţă de China,
naţiunea
niponă încercând succesiv în decursul istoriei să cucerească imperiul chinez; totuşi,
faţă de
cultura chineză japonezii manifestă şi azi o mare admiraţie, un mare respect; pentru ei
singura
cultură "superioară" este cea chineză.
"Hiroşima a fost pur şi simplu încheierea unei ciocniri feroce între culturi, ciocnire
alimentată de
o ură intensă şi de o istorie de umiliri", spune analistul R. Mockler. Auzind pentru
întâia oară pe
"Fiul Cerului" (Împăratul Japoniei) adresându-se "în direct" populaţiei, întreaga
naţiune a suferit
probabil un uriaş şoc cultural şi psihologic, imediat după Hiroşima şi Nagasaki. Este
de prezumat
că acest şoc a condus la o dorinţă "de revanşă" în plan economic, la o reală
agresivitate
economică a Japoniei pe piaţa mondială. Dar ce s-a întâmplat concret ca nivel macro
(Guvern) şi
la nivel de companii pentru ca Japonia să înregistreze acest succes formidabil în
străinătate
(anual exportă cu aproximativ 100 - 130 miliarde USD mai mult decât importă, a
devenit cel mai
mare bancher al lumii etc.)?
Japonia anului 1945 însemna o ţară copleşită de suferinţe şi distrugeri:
- peste 90% din flota maritimă era distrusă, ceea ce însemna un dezastru;
- Hiroşima şi Nagasaki au cutremurat nu numai naţiunea niponă ci şi întreaga
omenire,
- peste un sfert din locuinţe şi construcţii erau complet distruse;
- peste 75% din rafinăriile de petrol erau distruse ; situaţia era aproape la fel în alte
sectoare
industriale;
- peste 4 milioane de muncitori calificaţi au devenit "peste noapte" şomeri;
- resursele naturale erau şi sunt "aproape zero", exceptând orezul şi peştele, totul
trebuia adus
din import (resurse pentru industrie dar şi alimente).
"Nu sunt sigur că termenul de economist - spune profesorul Saburo Okita - era înţeles
în Japonia
dinainte de război", abia ulterior profesia de economist a fost recunoscută şi înţeleasă.
"Cel mai
reuşit Plan sau strategie economică gândită" de Guvernul Nipon a fost planul pentru
dublarea
venitului naţional din 1960; el a însemnat în conţinut o strategie macro declarată
public pentru un
deceniu şi jumătate (faţă de o creştere medie anuală de 7,2% preconizată, GNP a
crecut cu 10,7%
anual). Firmele sau companiile au optat individual, fără constrângere, dacă şi ce
strategie să
adopte pentru următorii 15-20 ani de după război. Acest prim plan a fost în fapt
"gândit" de
circa 250 experţi din Academie, Universităţi, afaceri şi guvern, fiecare expert ţinând
un număr de
opt întâlniri. Esenţa planificării sau gândirii strategice la nivel macro în Japonia
rezidă în aceea
că oamenii politici gândesc "în decenii" şi nu "în mandate", deci scenariile vizează
trei, patru sau
mai multe decenii; în plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii pe decenii
sunt:
a) concentrarea educaţională şi a cunoştinţelor, să asigure o structură demografică
eficientă
pentru viitor, să oblige la învăţarea continuă;
b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia niponă ca pe un tot
unitar,
ca pe o singură echipă implicată total în competiţia cu alte ţări (Guvernul este
"antrenor"
al companiilor şi nu "căpitan de echipă" - spune K. Ohmae);
c) un obiectiv sau funcţia de mediere a Guvernului între diverse interese ale societăţii
(relaţia IE şi Mura invocată anterior).
Pentru a înţelege pe fond, adică cauzele profunde ce explică succesul economic al
Japoniei,
trebuie să invocăm educaţia şi capacitatea de învăţare continuă a salariatului japonez.
Astfel, pe
la 1860 învăţământul primar era larg răspândit în Japonia, iar trendul s-a accentuat
către 1940
(procent minim de analfabetism). Conform cu profesorul S. Okita, între factorii de
fond ce
explică succesul economic al Japoniei după 1950:
- educaţia tinerei generaţii, piramida educaţional - japoneză fiind foarte largă la bază;
- alimentaţia bogată pentru copii, pe bază de peşte şi orez, a evitat tendinţa negativă
întâlnită
în SUA;
- Japonia nu a cunoscut schimbări majore de graniţe, nici migrări masive de
populaţie;
populaţia a rămas relativ omogenă etnic şi religios, deci cultural, şi după 1950 .
În cazul Japoniei şi al tututror ţărilor asiatice aflate în plin proces de expansiune
economic s-au
înregistrat adevărate paradoxuri statistice reflectând corelaţia dintre :
- modificarea structurii demografice;
- accelerarea dezvoltării sau al ritmului anual de creştere economică.
Este extrem de dificil pentru orice guvern să gestioneze corect astfel de fenomene
socio -
economice ce survin pe parcursul creşterii economice, însă Guvernul Japonez a reuşit
în bună
măsură. Alături de factorii invocaţi deja, în expansiunea economică a Japoniei
postbelice trebuie
avut în vedere efortul instituţional al statului (Guvernului) pentru "antrenarea" sau
susţinerea
companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optică
diferită în a
sprijini afacerile.. Cel puţin două ministere au jucat un rol cheie în expansiunea
firmelor
japoneze în străinătate:
 MITI (Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei) are, în sectorul industrial şi
al
exportului de produse înalt prelucrate, un rol şi o reputaţie de invidiat. Salariaţii
acestui
minister sunt selectaţi cu multă rigoare, bine documentaţi în sfera de competentă şi
menţin un contact zilnic cu pieţele externe şi marile corporaţii japoneze. MITI are
reputaţia de instituţie protecţionistă, de protecţie vizibilă a piţei interne.
 MF (Ministreul de Finanţe) îşi elaborează strategiile de susţinere a exporturilor prin
cooperare cu MITI. Sub raport financiar şi bancar, MF oferă cea mai amplă asistenţă /
suport pe care o agenţie guvernamentală o poate asigura firmelor private; îndeosebi
modalităţile de expansiune a exporturilor sunt în atenţia acestui minister.
Economia japoneză are un caracter dual din două unghiuri de vedere :
a) Coexistă şi prosperă împreună marile corporaţii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) -
nume
impuse în întreaga lume - cât şi micile afaceri tip IMM (există aproximativ 7
milioane
mici firme, ce angajează 70% din forţa de muncă şi aduce aproape 50% din PNB)
b) Cultura specifică naţiunii nipone, în care Împăratul şi statul aveau puterea
absolută, face
ca lumea afacerilor să admită supremaţia statului; acest aspect cultural a fost însă
"modificat genetic" de influenţa americană de după 1950, gândire ce statuează
principiul
supremaţiei firmei private, al liberei iniţiative într-o economie concurenţială.
În ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit "punerea la punct a unor
industrii
competitive pe piaţa externă"; se acţionează pentru stimularea sectoarelor prioritare,
cât şi pentru
protejarea industriilor corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o
serie de căi,
între care:
 formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive
pe
piaţa externă;
 diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către
companiile în proces de dezvoltare;
 finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii, precum şi a unor programe
de
reprofilare a personalului.
Pentru a-şi exercita o anume influenţă asupra Guvernului, cât şi pentru a susţine
expansiunea pe
pieţele străine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor
grupuri
economice şi sociale. În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI, care ar putea fi
tradus prin
"lumea afacerilor" sau "cercuri financiare". Din punct de vedere istoric, Zaikai au fost
asociate
celor două grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante două partide politice,
adică
grupurile Mitsui şi Mitsubishi.
2.Mg. tarilor Islamice, Influenta religiei in context cultura-istoric:
Islamul funcţionează ca un ansamblu, fiind concomitent:1.Religie, 2.Organizare
politică,
socială şi culturală, 3.Civilizaţie, 4. Mod de viaţă.
Ca fenomen politic, social şi cultural Islamul este bazat pe patru piloni:
 unitatea ( solidaritatea cu ceilalţi),
 dreptatea,
 concordanţa legii cu natura,
 convieţuirea alături de ceilalţi musulmani.
Mesajul Islamului este reprezentat de dogme și de legea islamică.Activităţile umane
musulmane
sunt repartizate în cinci seturi:
1. ceea ce este permis,
2. ceea ce este recomandat,
3. ceea ce este obligatoriu,
4. ceea ce este demn de dispreţuit,
5. ceea ce este interzis.
Obligaţiile de cult sunt considerate fundamente ale religiei musulmane şi sunt în
număr de cinci:
1. mărturisirea credinţei; 2. rugăciunea; 3. sprijinul acordat celorlalţi; 4. postul în luna
Ramadan; 5. pelerinajul la Mecca.
Ca religie izvoarele Islamului sunt:
Coranul, Cartea sfântă, devenită testament pentru toţi credincioşii musulmani după
moartea lui
Mahomed, reprezintă cuvântul lui Dumnezeu, devenit carte. Conţinând 114 capitole,
numite
sure, Coranul reprezintă, pentru musulmani, legea şi dreptul.
Sunna (tradiţia), adică ansamblul cuvintelor, gesturilor, comportamentelor lui
Mahomed, al
modului său de a se comporta şi de a trata pe aproapele său, precizează o serie de
obligaţii pe
care le are musulmanul în societate sau în familie.
Ijmâ, cea mai importantă sursă pentru crearea dreptului musulman, a dezvoltat dogma
infailibilităţii (certitudine, siguranță) comunităţii musulmane, atunci când există
unanimitate,
consens sau cel puţin sprijin mutual.
Qiyâs, analogia, a permis folosirea raţionamentului logic drept sursă de drept, chiar
dacă acest
izvor a indus elemente de raţionalitate profană, contrară spiritului legii islamice.
Pentru
musulmani, raţiunea trebuie să fie împiedicată, controlată cu rigoare, încadrată în
limite bine
fixate şi supusă autorităţii textelor sacre.
2. Obligaţiile privind relaţiile în societate
sunt reprezentate de recomandările juridice ale dreptului privat, de obligaţii juridice şi
de diverse
interdicţii:
a) Recomandările juridice - se referă la căsătorie, considerată ca o datorie; la zestre,
care
este adusă de bărbat şi nu de femeie; la divorţ, considerat de fapt ca o respingere,
renegare; la dreptul la moştenire al femeilor.
a) Obligaţiile juridice se referă la sancţiuni legale, fixe, stabilite de Coran pentru
diverse
fapte, precum adulterul şi hoţia.
a) Interdicţiile, de cele mai multe ori, sunt de ordin alimentar şi se referă la
interzicerea
consumului cărnii de porc sau al vinului.
Epoca de aur a civilizaţiei islamice
Este caracterizată prin umanismul secolelor VIII-XII
- Splendoarea Islamului se datorează oraşelor şi vieţii urbane;
- Mecenatul califilor, emirilor;
- Dezvoltarea ştiinţelor exacte şi a celor naturale;
- S-a dovedit a fi o religie superioară, cu un accentuat rol misionar, dar și cuceritor
(apariţia în întreaga lume islamică a moscheilor);
3.Particularitatile culturilor prin prisma: atitudinea fata de timp:
Această dimensiune culturală reflectă modul în care diverse persoane percep
scurgerea
timpului:
 Pentru unii: timpul curge secvenţial, într-o succesiune de zile, luni şi ani;
evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul; se poate
spune că în
percepţia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate între ele,
ci sunt
secvenţe distincte ale unui proces evolutiv;
 Pentru alţii: timpul curge sincron, în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în
mod
inevitabil "ceva" din trecut, ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul.(viaţa actuală
depinde de
faptele bune sau rele făcute într-o viaţă anterioară); astfel de persoane sunt conectate
mental şi
afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptată angajează
şi o
secvenţă din viitor.
"Fiecare cultură - spune profesorul Zaiţ - este unică prin maniera în care percepe şi
organizează timpul". În economia globală, unde piaţa se schimbă aproape "zilnic",
unde
competiţia între companii este dusă la extrem şi devine un epuizant şi permanent
război, fiecare
secundă contează. Acest lucru este cu atât mai evident înspre vârful piramidei
organizaţiei, adică
pentru top manageri. În cazul naţiunilor supradezvoltate, timpul ca şi informaţia şi
"resursele
clasice" a devenit o resursă extrem de preţioasă. Prin urmare, este de înţeles atenţia
acordată
acestei variabile / dimensiuni culturale.
Unii specialişti discută de două tipuri de limbaj temporal:
 Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput într-o curgere liniară, leagă
aparent
invizibil trecutul şi viitorul, poate fi descompus în segmente fine orientate precis,
permite
efectuarea unei singure activităţi pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit
(corespunde sintagmei folosită anterior de curgere secvenţială).
 Timpul P, numit timpul policronic, este o antiteză a celui anterior, suprapune
trecutul şi
prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puţin tangibil, permite efectuarea simultană de
activităţi pe acelaşi segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere
sincronică).
Cele două optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune culturală se
prezintă :
Timpul M
(MONOCRONIC = CURGERE
SECVENŢIALĂ)Japonia,Germania
Timpul P
(POLICRONIC = CURGERE
SINCRONICĂ)tarile islamice,latinii
-Se face un singur lucru pe un segment de
timp
-Focalizare exclusiv pe problemele firmei
-Programele se respectă strict
-Exactitatea este dusă la extrem
-Este mai eficientă gestiunea pe termen lung
-Primează angajamentele privind datele,
termenele
-Indivizii sunt metodici şi puţini implicaţi
afectiv
-Fiecare lucru este pus la locul său
-Programul de lucru primează faţă de relaţiile
personale
-Mai multe sarcini sunt în prim plan
-Se admit întreruperi şi schimbarea
ocupaţiilor
-Programele pot fi modificate frecvent
-Exactitatea este relativă
-Se preferă gestiunea pe termen scurt
-Primează angajamentele privind persoanele
-Indivizii sunt fără răbdare şi tind a se implica
direct
-Schimburile de obiecte familiale este admis
-Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru
pentru relaţii personale
Astfel, specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate
acestei
dimensiuni:
- cultura orientată spre trecut;
- cultura orientată spre prezent;
- cultura orientată spre viitor.
Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor
companii se
va influenţa:
- organizarea compartimentelor de planificare, producţie şi marketing;
- stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor;
- stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor.
Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului, se pot
formula o serie de recomandări (tabelul nr. 2.9.):
Perceperea secvenţială a timpului Perceperea sincronă a timpului
- motivarea este legată de gradul de
participare în realizarea obiectivelor;
- se elaborează planuri pentru dezvoltarea
carierei angajaţilor;
- se porneşte de la premisa că linia dreaptă
este drumul cel mai scurt pentru a atinge
un obiectiv.
- motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea
relaţiilor cu superiorii, clienţii;
- se discută cu angajaţii obiectivele;
- trebuie conectat trecutul, prezentul şi viitorul
pentru prosperitatea firmei
Bilet 18:
1.Analiza comparativa a mg prin obiective a companiilor Japoneze:
Încercarea de a defini modelul managementului japonez - prin raportare la SUA sau
alte ţări
occidentale - include, alături de alte caracteristici (leader social, puterea grupului,
accent pe
relaţiile umane, etc.), şi aplicarea unui "management prin consens" ca echivalent al
sistemului
MBO din alte ţări, după spusele specialistului japonez Fukuda. În fapt, aşa cum s-a
întâmplat în
cazul altor concepte sau teorii dezvoltate în Occcident - de pildă, cercurile de calitate,
sistemul
JIT sau conceptul de TQ - firmele japoneze au adoptat şi aplicat creator
managementul prin
obiective; a rezultat acel "management prin consens". Pe marginea aplicării acestui
concept în
Japonia, dispunem de puţine lucrări: S. Kobayash - Creative Management (1980); H.
Takanobu
- Management by Objectives: A. Japonese Experience (1980). Ideea de bază ce se
deduce din
lucrările amintite este aceea că firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea
MBO, ele au
aplicat doar structura de rezistenţă a managementului prin obiective. Cu alte cuvinte,
factorul
uman localizat la nivelul firmelor japoneze - adică participarea salariaţilor,
resposabilitatea
colectivă, viziunea holistică asupra indivizilor etc. - explică în cea mai mare măsură
succesul în
aplicarea sistemului MBO, implicit succesul în competiţia cu firmele occidentale. O
comparaţie
pertinentă între concepţia japoneză şi cea occidentală (americană, în special) - pe
marginea
aplicării MBO - aparţine lui Paul Mali. În sinteză, diferenţele esenţiale între cele două
concepţii
se prezintă ca în tabelul nr. 6.3. (unele aspecte sunt specifice managementului
general,
majoritatea însă reflectă aplicarea MBO).
Analiza comparativă a practicilor manageriale ale firmelor japoneze, faţă de cele
occidentale
cu accent pe aplicarea MBO.
Companiile japoneze Companiile occidentale
responsabilități colective
(ex: cercuri de calitate);
responsabilitate individuală;
angajare pe viață și stabilitate; fluctuarea angajării;
centralizare în rețea; descentralizate pe grupuri;
greve specifice; greve clasice;
decizii colective; decizii individuale;
preocupare holistică pentru salariați; preocuparea pentru salariați doar în procesul
muncii;
utilizarea sistemului Kanban sau JIT; utilizarea sistemelor clasice;
obiectivele se definesc dinspre baza
piramidei spre "vârf";
obiectivele coboară de la top management;
analizează / planifică înainte de a se
implica;
analizează în timp ce se implică;
soluția la problemele complexe se
decide în grup;
la probleme complexe, uzual decizia se ia la top;
în "negocierea" obiectivelor între
niveluri ierarhice, fiecare manager
devine un real linking-pin; extrem de
rar ciclul MBO este reluat;
apar unele fricțiuni în "negocierea" obiectivelor
intre niveluri ierarhice; frecvent se reia ciclul MBO.
utilizează MBO pentru o motivare
complexa;
utilizează MBO preponderent ca strategie de
planificare și control;
aplică MBO în egală măsură pentru
manageri și nonmanageri;
aplică MBO pentru manageri;
aplică MBO pentru a forța inovarea pe
ansamblul firmei, pentru toți
salariații;
procesul de inovare se bazează pe compartimentul
R&D;
MBO a devenit stil de viață; o practică
revoluționară de management;
MBO este mai mult un instrument de management;
se manifesta o rezistență în aplicarea MBO;
MBO vizează un orizont foarte lung de
timp;
MBO se concretizează pe perioade medii și scurte
de timp;
predomina autocontrolul specific MBO predomina controlul clasic
2.Mg tarilor Islamice in context socio economic:
Islamul funcţionează ca un ansamblu, fiind concomitent:1.Religie, 2.Organizare
politică,
socială şi culturală, 3.Civilizaţie, 4. Mod de viaţă.
Ca fenomen politic, social şi cultural Islamul este bazat pe patru piloni:
 unitatea ( solidaritatea cu ceilalţi),
 dreptatea,
 concordanţa legii cu natura,
 convieţuirea alături de ceilalţi musulmani.
Mesajul Islamului este reprezentat de dogme și de legea islamică.Activităţile umane
musulmane
sunt repartizate în cinci seturi:
1.ceea ce este permis, 2.ceea ce este recomandat, 3.ceea ce este obligatoriu, 4.ceea ce
este
demn de dispreţuit, 5.ceea ce este interzis.
1.Structurile organizatorice ale firmelor din ţările islamice
Structura organizatorică a organizaţiilor din ţările islamice este, cel mai adesea,
informală,
bazată doar pe capacitatea managerului (persoană fără pregătire de specialitate) de a
pune în
practică atributele managementului.
Organizaţiile se adaptează rapid la orice context, la elemente conjuncturale, la
particularităţile
partenerilor de afaceri sau la cele ale clienţilor.
2. Motivarea salariaţilor în ţările islamice
Elementele motivaţionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe ştiinţă, ci
pe
adaptarea la mediu. Salariul negociat este minim, astfel încât salariatul să fie interesat
atât în
realizarea scopurilor organizaţiei, cât şi în realizarea unor scopuri personale.
3. Negocierea în afaceri
de obicei de lungă durată, se apelează la elemente de natură psihologică. Încheierea
tranzacţiei,
ca punct final al negocierii, mulţumeşte ambele părţi, deşi fiecare este convinsă că se
mai putea
încă negocia.
4. Relaţia dintre management şi sindicate în ţările islamice
Sindicatele sunt rar întâlnite. Relaţiile dintre manageri şi subordonaţi sunt foarte greu
de
observat din afară. În interiorul organizaţiilor, nivelurile ierarhice sunt bine precizate
şi
respectate atât de către manageri cât şi de către subordonaţi.
Atenţia acordată tuturor partenerilor de afaceri ( în mod mutual) demonstrează
preocuparea
pentru o motivare adecvată, dar particulară, fiecărei categorii de deţinători de interese
ai
organizaţiei: proprietar, familia acestuia, clienţilor, furnizorilor, salariaţilor de orice
fel, altor
parteneri de afaceri.
Obligaţiile privind relaţiile în societate
sunt reprezentate de recomandările juridice ale dreptului privat, de obligaţii juridice şi
de diverse
interdicţii:
b) Recomandările juridice - se referă la căsătorie, considerată ca o datorie; la zestre,
care
este adusă de bărbat şi nu de femeie; la divorţ, considerat de fapt ca o respingere,
renegare; la dreptul la moştenire al femeilor.
b) Obligaţiile juridice se referă la sancţiuni legale, fixe, stabilite de Coran pentru
diverse
fapte, precum adulterul şi hoţia.
b) Interdicţiile, de cele mai multe ori, sunt de ordin alimentar şi se referă la
interzicerea
consumului cărnii de porc sau al vinului.
3.Premisele aparitiei obiectului de studiu a mg comparat:
William Newman (1978) - MC se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din
practica
managerială locală din diferite ţări.
R. N. Farmer - MC reprezintă studiul și analiza managementului în diferite medii și
rațiunile
pentru care organizaţiile obţin rezultate diferite în ţări diferite.
Trei elemente definitorii pentru obiectul de studiu al MC:
 Studiul fenomenelor de management : procese, concepte, tehnici de management.
 Comparaţia trebuie să se facă între ţări sau culturi diferite, deci într-un context
multinațional;
 Axarea asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării şi interpretării
similarităților și deosebirilor.
Premisele apariției managementului comparat:
Schimbările complexe în ansamblul condiţiilor tehnico-ştiinţifice, politico-sociale,
economice şi
culturale; Constrângeri externe și interne impun accelerarea schimbului de informații,
inclusiv
în domeniul managementului;
Necesitatea delimitării a ceea ce este universal și ceea ce este specific;
Bilet 19:
1.Politica de distributie a companiilor Japoneze:
În opinia unor specialişti, printre care se numără şi P. Drucker, una dintre
particularităţile
managementului nipon constă în separarea responsabilităţilor pentru producţie şi
pentru
marketing, concretizată în crearea unor firme comerciale specializate, care poartă
denumirea de
Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. Strategiile de marketing
japoneze au fost
influenţate şi de opţiunea firmelor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor
prin
comercianţii cu amănuntul. Spre exemplu, în domeniul televizoarelor şi aparaturii
stereo,
comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck, care
aveau legături
tradiţionale cu producători din S.U.A., au ajuns să vândă produse japoneze;
dezvoltându-şi astfel
de canale de distribuţie, producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial
printre
consumatorii locali.
Din punct de vedere istoric, izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de
control al
pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha
(Sogo -"totul
în jurul", Shosha - "companie de comerţ internaţional") de obicei susţinute de către
govern.
Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele datorită
diferenţelor
care apar din punct de vedere politic, juridic, organizaţional şi cultural; Ozawa
defineşte
compania comercială ca "o organizaţie industrială specific japoneză, aproape
inexistentă în altă
parte; sunt mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după diferite
criterii"
Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază
informaţională atât
referitoare la structura marilor grupuri economice, cât şi la particularităţile pieţelor
din întreaga
lume. Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem informaţional
dezvoltat de
cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise în toată lumea; ele lucrează
cu un număr
superior de persoane faţă de numărul de persoane angajate în birourile străine din
Japonia.
Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele
diplomatice
ale multor ţări. Astfel, personalul implantat în străinătate de către firme japoneze cum
sunt
Mitsui, Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio şi Osaka
din mai
mult de 100 de ţări; din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată
lumea
conectate prin telex, reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri,
primind zilnic
20 000 de mesaje. Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din cheltuieli
pentru
comunicaţii internaţionale, ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că
Sogoshosha ar
avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul. În Japonia
există trei
tipuri de companii comerciale, fiecare răspunzând unor nevoi diferite.
 Primul tip, denumit Sogoshosha, este reprezentat de cele mai mari nouă companii
(Mitsubishi Corp, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corp, Sumitomo Corp,
Nissho
-Iwai, Toyo Menka, Kanematsu - Gosho şi Nichimen Co.) care domină importul şi
exportul Japoniei; activităţile lor: cumpărări şi vânzări de produse şi servicii, servesc
ca
"bănci" prin acordarea de împrumuturi, stabilesc joint-ventures în străinătate sau
servesc
ca intermediari ai unor agenţii din alte ţări; atuul lor principal este impresionantul lor
sistem informaţional, adică informaţiile sau cunoştinţele.
 Al doilea tip de companii comerciale sunt Senman Shosha care sunt specializate pe
produse şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei; spre exemplu, o mică firmă
comercială satisface numai pieţele din Asia ale produselor farmaceutice fabricate în
sudul
Japoniei; o altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor
şi
pompelor din Africa francofonă.
 Al treilea tip de companii comerciale în Japonia, cu cea mai rapidă creştere, sunt
cele ale
producătorilor de electronică, automobile, echipamente de birou şi maşini de precizie;
producătorul poate stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta
activitatea de service şi pentru a-şi crea o anumită imagine favorabilă; spre exemplu,
Matsushita avea 6000 de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale.
Politica de distribuţie a firmelor nipone include intermediari şi vânzători care au
legături strânse
cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa internaţională; aceste companii sunt nu
numai
exportatoare, ci şi importatoare, Sogoshosha deţinând aproape jumătate din importul
Japoniei şi
o cincime din comerţul intern. Totodată, Sogoshosha realizează importante investiţii
în
străinătate care împreună cu celelalte activităţi demonstrează o mare concentrare a
puterii
economice a acestor companii. Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie
japonez face
parte, alături de barierele tarifare şi tehnice, de reglementările guvernamentale şi de
psihologia
japonezilor, din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine
pe piaţa
japoneză. În realitate, producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele
culturale care
explică sistemul de distribuţie japonez, care are implicaţii asupra preţurilor practicate,
datorită
numeroşilor intermediari.
În Japonia există presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie atât din
interior, cât şi
din exterior. Dintre presiunile externe pentru schimbare, unele provin din creşterea
importurilor
ca rezultat al necesităţilor de consum bazate pe disponibilităţi de venituri. În această
direcţie se
impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor importante firme
străine care
pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox. Deschiderea pieţei
japoneze
pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de tendinţa Japoniei spre o
societate
de consum, dar structura consumului unui japonez este diferită de cea a unui
occidental, element
de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se pătrundă pe această piaţă.
Între
diverse explicaţii avansate cu privire la succesul economiei japoneze după 1950,
cultura
specifică societăţii nipone, cultură privită ca programare mentală colectivă a unui
grup social,
se regăseşte tot mai frecvent în diverse analize. Astfel, conform opiniei lui Abbass şi
Vogel,
explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui să fie identificată pe baza
următorilor
factori specifici culturii nipone:
 tratarea educaţiei şi alimentaţiei ca factor de progres;
 abordarea calităţii ca o armă economică în competiţia globală;
 utilizarea structurii Zaibatsu în organizarea macroeconomică a afacerilor (înţelegem
un
grup industrial-financiar controlat de o familie);
 recurgerea la structuri Keiretsu ca alianţe strategice de afaceri;
 adoptarea sistemului Ringi în procesul decizional al companiilor nipone;
 rotaţia posturilor şi focalizarea pe toate segmentele MRU;
 sistemul de angajare pe viaţă şi tehnici de motivare a salariaţilor.
2.Incadrarea mg Islamic in contextul lui Trompenaars:
Predominarea: particularismului, 2.colectivismului, 3.caracterului afectiv,
4.caracterului
specific, 5.statutului atribuit, 6.perceperii timpului în mod sincron, 7.unei atitudini de
convieţuire
în armonie cu natura.
3.Influenta integrarii UE asupra mg-lui din aceste state :
Bilet 20:
1.Abordarea tehnologiilor si calitatii in lucrarile savantilor Japonezi:
Pentru o ţară în curs de dezvoltare, importul de tehnologii şi importul de "cunoştinţe"
apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. În 1968 P. Drucker atrăgea atenţia
asupra
faptului că "balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca
balanţa
comercială şi ca balanţa de plăţi, dacă nu mai importantă". Imediat după 1950,
productivitatea în
firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din S.U.A; în câteva decenii
situaţia s-a
inversat. Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii s-a datorat şi faptului
că Japonia
a importat la început tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul faţă de ţările de
Vest;
astăzi, când Japonia inovează tehnologii în diferite domenii, managerii niponi
situează pe o
poziţie centrală transferul de tehnologii din ţările vestice dezvoltate. Tehnologia este
considerată
ca o componentă a modelului general japonez, model denumit "intensificarea
cunoaşterii
structurii industriale" şi care formează baza managementului strategic al anilor '80.
Există
diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia:
- prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile
economice
acreditate în străinătate etc.);
- la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii
producătoare,
firme de export, de import etc.
- la nivelul unor institute ştiinţifice, agenţii, universităţi etc.
Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul
ştiinţei,
a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale. Totuşi, Japonia
rămâne
importatorul principal de tehnologii din străinătate, ea înregistrând în acest domeniu
un deficit,
chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice. Japonia este cunoscută ca fiind ţara
cu o
capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita tehnologii străine decât a crea noi
tehnologii;
însă se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor străine în toate
domeniile, iar
întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile mai repede şi mai bine decât
companiile din
ţările occidentale. Una dintre explicaţiile difuzării tehnologiilor în toate sectoarele
economice
constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de
cunoaştere în
domeniul matematic, economic şi ingineresc. Managerii şi salariaţii japonezi sunt
printre cei mai
educaţi din lume. Oamenii de ştiinţă recunosc faptul că succesul japonez în aplicarea
unor
tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al tehnologiilor autohtone şi pe o
bună
informare în acest domeniu; există studii ce relevă capacitatea de a învăţa de la
companiile din
Vest din domeniul textilelor, oţelului, construcţiilor de nave; această dorinţă de
învăţare şi-a găsit
concretizarea în expresia "esenţă japoneză, tehnologie vestică".
Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lângă activitatea de
bază, realizează
şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt
implantate şi
fac afaceri, mai concret în majoritatea ţărilor occidentale, ele având linie directă cu
conducerea
centrală din Tokyo şi Osaka; ele sunt în măsură să descrie pieţele străine şi tendinţele
în
domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile
japoneze..
Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în
contextul
japonez, acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în
cadrul firmei
nipone.
În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive:
 În perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscută în contextul comerţului
internaţional
prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ. O dată cu războiul
Coreii
(1948), armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria
japoneză
impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate, care au avut ca efect o
îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză.
 Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care în 1950
introduce cu
succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii; ele au fost preluate şi în
învăţământul nipon. În anul 1952, se crează Premiului DEMING pentru calitate,
similar
Premiului Nobel, ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune
rezultate
în domeniul calităţii.
 În anul 1954: J.M.Juran introduce în Japonia "Gestiunea calităţii"; ea constituie
punct de
plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului Total Quality Control prin care se
antrenează toate funcţiunile managementului în efortul pentru calitate.
 Inspirându-se din Juran şi Deming şi din teoriile unor specialişti în domeniul
relaţiilor umane
(Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea
din
Tokyo dezvoltă prin 1961 sistemul "cercurilor de calitate", reprezentate de mici
grupuri de
muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de
a ajuta
la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate
au
cunoscut o largă răspândire în întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 2 000 în
Japonia existau peste 1000000 de salariaţi care făceau parte din peste 85 000 de
cercuri de
calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul şi sporirea
abilităţilor
salariaţilor.

2. Încadrarea contextului islamic prin prisma abordării managementului structurilor
multiculturale elaborată de Geert Hofstede:
puternic colectivism, distanţa faţă de putere este mare (Inegalităţile sunt menţinute,
conservate, chiar amplificate de societatea religioasă musulmană), evitarea
incertitudinii are
o reprezentare duală: și puternică (supravegherea și întrajutorarea reciprocă), dar și
redusă (respingerea noului), puternică masculinitate (diviziunea rolurilor între sexe
este
puternică), orientarea pe termen lung (caracterizată prin cumpătare).
3.Influente culturare specifice mg Canadian:
 Principalele caracteristici ale societății canadiene: O societate multiculturală;
 Condiții geografice diferite. Dezvoltarea economică neuniformă pe regiuni:
Ontario,
Alberta si Columbia Britanica - nivel ridicat de dezvoltare economica , la polul opus
fiind
Newfoundland, Maritime etc.; regiunea Quebec - nivel mediu; Vancouver, Toronto,
Calgary, Edmonton, Montreal - nivel foarte ridicat ;
 Economia canadiana este strâns legată de economia SUA (85% din export - import,
mari
companii americane operează în Canada, efecte benefice ale NAFTA), fapt resimțit și
în
ceea ce privește managementul aplicat de companii;
 Se manifestă o identitate limitată a persoanei față de valori naționale, cetățeanul
fiind
mai atașat de regiune, clasă socială, grup etnic, limbă etc.;
Influente culturale specifice in managementul canadian:
Influența managementului american:
 companiile americane au înființat unități de producție, fabrici sau companii -
"fiică" în
diverse sectoare din Canada;
 marile companii americane au păstrat controlul și managementul direct al unor
afaceri ce
operau în economia canadiană;
 în unele situații (bunuri de larg consum, restaurante etc.), firmele americane, și-au
păstrat
marca de fabricație sau comerț pentru unitățile ce operau în Canada;
 manageri profesioniști din topul unor companii americane au fost desemnați sau
solicitați
să conducă unități distincte de afaceri controlate de capitalul canadian;
Influenta britanică în managementul actual din economia canadiană se resimte tot mai
puțin,
deoarece influența politică / legislativă a Marii Britaniei a rămas mai mult formală.
Influența franceză în managementul canadian, atât la nivel macro cât și în practica
firmelor, se
resimte extrem de vizibil / pronunțat în unele regiuni geografice sau orașe, îndeosebi
provincia
Quebec.
Alte culturi - comunitatea afacerilor din diverse regiuni ale Canadei este orientată și
deschisă
spre Europa, Asia, etc.
Caracterul regional al economiei induce automat și influente culturale specifice în
mediul
de afaceri canadian:
(1) Zona Vancouver - o zona de afaceri tipic americana și asiatica în același timp, în
ceea ce
privește practicile de afaceri, regulile de negociere, derularea unor tranzacții
comerciale, stilul
de viața, comportamentul la serviciu etc.
(2) Zona Alberta - tipic americană în practica curentă a managementului aplicat de
companii
(orașe precum Edmonton - cele mai americane orașe din Nordul Americii). Se
întâlnesc curent
semne ale unor mișcări sindicale notabile, elemente puternice ale democrației
occidentale, spirit
antreprenorial și asumarea riscului.
(3) Zonele Manitoba si Saskatchewan - mai puțin dezvoltate industrial, comercial si
financiar,
viața de afaceri este mai puțin intensa, tradițiile politice social - democratice se
bazează pe
dezvoltarea cooperației în zona rurală; totuși, în orașe precum Regina si Saskatoon s-
au
înregistrat direcții majore pentru sectoare ca IT sau bio-tehnologiile.
(4) Zona Ontario, cu orașul Toronto si Ottawa, este un puternic centru financiar și
comercial al
Canadei, înglobează elemente multiculturale majore și se afirmă rapid pe plan
mondial; se poate
identifica o anumită superioritate (aroganta) a oamenilor de afaceri din această
provincie față de
alte zone ale Canadei; sunt bine reprezentate sectoare precum industria grea,
computerele,
telecomunicațiile etc.
(5) Zona Atlanticului, cu orașe precum Halifax, include o cultura specifică în afaceri:
viața
portuară activă, sprijin al statului pentru cercetare și educație, trasee turistice
importante ,
influență predominant americană și europeana în practica afacerilor.
(6) Zona Canadiana de Nord - influența populației autohtone este resimțita notabil în
unele
comunități; condițiile geografice tipic polare impun un sprijin constant al guvernului
federal
pentru a menține în afaceri diverse companii, zona este mai puțin populată și
dezvoltata.
Bilet nr 31
1. Valori culturale americane
* Individualism pronuntat. Consecventa asupra intereselor personale.
* Pstriotism, sentiment manifestat la intregul popor American, loialitatea cetatenilor
fata de propriile valori culturale, fata de deciziile conducatorilor de companii
economice.
* Libertatea, cea mai cunoscuta si apreciata valoare. Atesta posibilitatea fiecarui
cetatean de a se exprima
* Pragmatismul. Urmarirea consecventa a scopului propus, prin apelare la cele mai
adecvate instrumente de natura culturala sau manageriala.
* Tendinta spre realizarea personala
* Confortul material
* Devotamentul in munca
* Morala:onestitatea necesara in lumea afacerilor dar si in comunitate si familie
* Umanismul:preocuparea spre a sustine actiunile caritabile
* Egalitatea sanselor. Respingerea sclaviei si a altor forme de asuprire.la drepturile
care se transmit de la o generatie la alta.
* Neutralitatea . orientarea spre obiectivitate in rezolvarea problemelor si conflictelor,
evitarea sentimentalismului
* Mandria nationala satisfactia americanilor fata de realizarile de natura culturala,
sociala si economica
* Rasplata fara munca. In fond o metoda de autosatisfacere a dorintei fiecarei
persoane de a fi, macar un moment in centrul atentiei
* Felexibilitatea. Posibilitatea americanilor de a se adapta la un set de calori
comunitare sau organizationale
* Transparenta ideilor propuse si a deciziilor asumate intr un cadru privat sau public,
atesta ambitia curajul si reponsabilitatea americanilor
* Dinamismul social si economic, dublat de cel individual, manifestat prin tendinta
permanenta de actiune, miscare, implicare atat in viata de organizatie, de comunitate
si in cea de familie.
* Continua evolutie a societatii
2. Contextul socio-economic israelian

3. Studiu de caz "Prostii"
Biletul nr. 29
1. Tipuri de structuri organizatorice în UE
* Structura de tip functional simpla- se caract. prin existenta unor subdiviziuni
* Structura de tip functional compusa- dir gen are in subordine atat subdiviziuni
* Structura de tip functional complexa- membrii directoratului isi impart in mod egal
* Structura de tip divizional- responsabilitatile sun distribuite in mod egal intre
membrii directoratului; aceste structuri folosesc in sediul central mai multe persoane
care realizeaza mai multe functiuni decat la nivelul diviziilor
* Structura de tip holding simplu- holdingul asigura descentralizarea in plan
decisional, cu mijloace de coordonare specifice fiecarui nivel ierarhic. Holdingul
simplu are un sediu social in care lucreaza un nr mic de persoane, acestea coordonand
filialele.
* Structura de tip holding complex- ptr unele domenii de activitate sau produse se
2. Valori culturale în lumea evreiasca
3. Studiul de caz Insula

Biletul nr 24:
1. Incadrarea culturala si manageriala prin abordarea multiculturala a Romaniei( Mai
exact Geert Hofstede).
Se manifesta atat elemente de individualism cat si elemente specifice colectivismului.
Tendinta spre manifestare acuta a colectivismului este sustinuta de nivelul de
dezvoltare economica, iar cea de individualism este data de spiritual
intreprinzatorilor.
Dimensiunea culturala distanta fata de putere este atat mare, cat si mica. Distanta
mare fata de putere este concentrata asupra informatiilor relevante de natura
economica, distanta mica fata de putere- urmare a constituirii unor organisme
democratice.
Dimensiunea culturala evitarea incertudinii se manifesta de asemenea de ambele
laturi, atat puternica cat si redusa. Valorea medie a acestei dimensiuni culturale se
manifesta prin populatie numeroasa, religie crestin ortodoxa.
2. Perspective culturale si managerialle in America Latina.

Realizarea cu mai mare intensitate decat pana in present a unui coerent si masiv
transfer international sau regional de cunostiinte manageriale; cresterea rolului si a
influentei organizatiilor economice constituie cu participarea tarilor Americii latine;
conservarea si valorificarea in folosul comunitatilor locare a diferentelor de natura
culturala dintre tarile Am lat; prevenirea potentialelor crize sociale sau economice
generate de adancirea dezechilibrelor; crearea si functionarea organizatiilor nationale
de dimensiuni mari, cu capital autohton; acceptarea greselilor trecutului; acordarea
unui rol important educatiei; dezv sectorului serviciilor si in carul acestuia a
turismului
3. Studiul de caz Orasul(KYOTO)
Biletul 8.
1.Comparatia intte abordarea asupra timpului a lui Hofstede si viziunea asupra
timpului a lui Trompenars.
Viziune asupra timpului - Hofstede:- reprez de modul in care societatea interpreteaza
faptul ca fenomenele si evenimentele pot evolua pe termen scurt, respective
indelungat
- Abordarea pe termen indelungat: se caract prin rabdare, consecventa, perseverenta,
organizare bazata pe elemente formalizate, pe supravegherea functionarii relatiilor in
cadrul organizatiilor. In cadrul societatilor se observa o tenacitate in urmarirea unui
scop, cumpatare si tendinta de a economisi, mentinerea unor relatii bune in grup,
evitarea sau chiar diminuarea conflictelor
- Abordarea pe termen scurt se caract prin siguranta si stabilitate imediata, respect
fata de traditie, reciprocitate in saluturi, favoruri si cadouri. Se accentueaza
preocuparea pentru siguranta personala, nu se valorizeaza initiativa personala,
inovarea, schimbarea, asumarea de riscuri.
Atitudine fata de timp -Trompenaars : modul in care societatile modern abordeaza

timpul si rolul timpului in cadrul evolutiei si activitatiilor societatilor , organizatiilor.
Culturile care abordeaza timpul in mod secvential : atunci cand se considera ca
timpul curge in mod secvential, evenimentele se succed in mod firesc. Intalnirile de
afaceri se programeaza cu exactitate, se realizeaza la un moment dat o singura
activitate, relatiile dintre oameni tin cont de un program bine stabilit si respectat.
Culturile care abordeaza timpul in mod sincron:se considera ca timpul se repeta ,
indivizii apreciaza ca trecutul, prezentul si viitorul pot fi percepute aproape
concomitent. Intalnirile de afaceri sunt subordinate relatiilor dintre oameni,
intarzierile sunt frecvente, se realizeaza concomitent mai multe activitati.
2. Organizarea grupurilor mari japoneze ( ce societati includ gen bancile proprii)

individuale.
3. Un studii de caz despre 2 sate din Israel ( nu mai stiu cum se numesc)
Biletul nr.10
1. Dimensiunea cultura afectiva/cultura neutra; cultura specifica/ cultura difuza
premise - gradul de implicare in viata private a altor personae
Cultura difuza - cand relatiile care se stabilesc nu sunt clar definite ca urmare a lipsei
de delimitare clare a spatiului public de cel privat
- Genereaza un comportament permisiv, ambiguu, evaziv, abordare treptata, de la
general la particular
Cultura specifica - delimitarea clara a spatiului public de cel privat, relatiile stabilite
intre parsoanele implicate intr-un process de negociere sunt clar stabilite
- Genereaza cu comportament cinstit, transparent, ferm, abordare directa de la
particular la general
Dimensiunea culturala: caracter neutra/afectiva:
Premise-relatiile dintre indivizi sunt bazate pe ratiune, logica, pe sentimente,
respectiv cum se manifesta emotiile.
Cultura neutral: -emotiile sunt cenzurate si eliberate doar ocazional
-monotona, plictisitoare
-bazat pe criterii de natura profesionala
Cultura afectiva-emotiile sunt libere si exprimate sincer
-dramatica, personalizata
-bazate pe elem de natura emotionala
2. Concepte culturale japoneze

nu se cunosc bine.
3. Eu, noi și ei
Biletul nr 28
2. Strategii multicriteriale latino americane
3. Studiu de caz Oamenii (din Asia)
Biletul 22
1.Era din capitolul 14
2.Perspective culturale si manageriale in tarile islamice
3.Studiu de caz Singapore
Biletul nr 19
1. Particularitatile cercetarilor de management comparat internatonal
c) Obiective teoretice, care trateaza instrumentarul conceptual al MCI
d) Obiective pragmatice care privesc in mod concret practica manageriala din diferite
tari, societati si culturi.
Cercetari de MCI utilizeaza mai multe tipuri de interpretari: descriptive,
metodologico-interpretative si concluziv-generalizatoare.
Cercetarile utilizeaza doua modalitati de interpretare: standardizata (utilizarea
acelorasi instrumente de cercetare pentru toate culturile cercetate) si interpretarea
echivalenta (utilizarea unor instrumente partial identice, partial diferite).
Cercetarile impun crearea unor echipe complexe de cercetare , solicita un volum de
munca important, complex si divers si sunt foarte costisitoare, ele se realizeaza cu
dificultate.
2. Dimensiunile culturale ale tarilor islamice

In tarile musulmane dimensiunile culturale sunt influentate decisiv de raportarea
intregii vieti la perceptele Coranului si ale legii islamice.
-Astfel se manifesta un puternic colectivism caracterizat prin intrajutorarea
permanennta a membrilor societatii prin convietuirea in spatii restranse ca suprafata
-Corespunzator colectivismului accentuat, distanta fata de putere este mare in
tarile musulmane. Lucratorul este inferior patronului, femeia este inferioara
barbatului, nemusulman inferior musulmanului. Inegalitatile sunt mentinute si chiar
amplificate de societattea religioasa musulmana.
-Evitarea incertitudinii este puternica prin permanennta supraveghere reciproca a
membrilor sai si prin intrajutorarea celor slabi sau saraci de catre cei bogati.
Impunerea de catre habib a monogamiei in Tunisia care a considerat ca este imposibil
sa fii egal pentru 4 sotii dpdv material
Sau evitarea incertitudinii este redusa intrucat islamul a conservat o stare de
perpetuare a unor traditii, obiceiuri care au generat in respingerea noului economic,
social, cultural, politic,
-societatea musulmana este marcata de o puternica masculinitate , barbatii se
ocupa de afaceri, de mentinerea legaturilor cu rudele sale sau ale sotiei , de
standardul de viata al familiei, iar sotia este foarte rar vazuta in societate, cel mult in
piete sau impreuna cu vecinele sau rudele apropiate.
-abordarea asupra timpului confirma pt musulmani, orientarea pe termen
indelungat caracterizata prin cumpatare, reprimarea viciilor,detinerea sent de rusine,
respectarea integrala a legii islamice.
-in societatea musulmana se manifesta austeritatea- casatoria, cresterea copiilor
cat mai numerosi cu putinta, invatarea acestora a coranului, nu incurajeaza cautarea
fericirii, pentru asigurarea unuii control propriu al musulmanului asupra vietii sale.
3. 1425 sarajevo
Biletul 26:
1. Valori europene
Ue cuprinde 28 tari, 87 limbi, 500 mil persoane. Este partener strategic al sua si
japonia in comertul international. Diversitatea extrema a spatiului este evidenta,
existand 6 nuclee culturale: tarile anglo-saxone (MB, irlanda, germania, olanda,
luxemburg si austria) se caract prin urbanizare ridicata, clasa de mijloc puternica,
spirit intreprenorial; tarile nordice (islanda, danemarca, suedia, finlanda, norvegia)
foarte coerent si puternic dezv sector al asistentei sociale, acces liber la resurse,
cultura birocratica, accent pus in man pe schimbare; latine (franta, belgia, italia,
spania, portugalia, romania si elvetia) si tarile din sud (bulgaria, grecia, croatia, malta
si cipru) puternica valorizare a grupului, familiei, cultura de tip familial, munca in
echipa; tarile din centru (polonia, cehia, slovacia, ungaria si slovenia) si tarile baltice
(estonia, letonia si lituania) existenta a 2 sisteme de valori: unul impus de regimul
comunist si unu lprofund specific populatiei din fiecare tara.
2. Modele de organizatii din America Latina

In America latina functioneaza pe scara larga organizatii private, fie de dimensiune
mica sau mijlocie, fie de dimensiune mare.
* Existenta unui patrimoniu
* Combinarea economica a factorilor de productie
* Stabilirea obiectivului firmei
* Maximizarea profitului
* Lipsa ori insuficienta finantarii externe
* Instabilitatea la nivel macroeconomic
* Adoptarea de catre govern a unor strategii si politici economice
* Comprimisul
* Flexibilitatea
* Cultura
* orgoliul
3. Studiu de caz "ceea ce ar fi" parca se numea cum ar fi daca.. ceva cu japonia
Biletul 23
1. Transferul de cunostinte
2. Valori latino-americane
Elemente de natura cultural-istorica ce pot constitui factori de influenta asupra
managementului:
* populatia
* numeroase culturi locale sau regionale
* miturile
* limba spaniola si cea portugheza
* religia catolica
* faptul ca locuitorii au o personalitate puternica
* popoarele traiesc in armonie cu natura si cu zeitatile ancestrale
* protejeaza si valorifica memoria culturala
* locuitorii sunt pasionali, Fermi, hotarati
* nu se realizeaza nimic in mod gratuit.
3. Studiul de caz cu biserica, sinagoga, moscheea
Biletul 1
1. Doua accepțiuni ale definiției civilizației
2.Managementul si cultura japoneza
Gradul ridicat de evitare a incertitudinii specific managementului japonez,
preocuparea pentru previziune si planificare pe termen lung, specificul cultural
istoric, creeaza conditiile necesare pentru a conserva tendintele actuale ale
managementului nipon.
Perspective:
- Internationalizarea activitatilor companiilor mari japoneze, ca urmare a cererii pe
piata mondiala a produselor realizate in Japonia
- crearea unor noi si performante intrumente mang, preluarea din managementul altor
tari a unor elemente manageriale, perfectionarea si adaptarea acestora la specificul
nipon
- consolidarea rel dintre stat si organismele sale - ministerul comertului international
si al industriei, ministerul finantelor, parmalemt si organizatii economice. Interesul
comun este Acela de a asigura dezvoltarea in continuare a economiei
3. Studiu de caz: Cap 15 : Influente ale culturii si managementului din alte tari
studiate asupra managementului organizațiilor din România
Biletul 17
1.tranferul de cunostinte managerial
Transferul de cunostinte manageriale reprez unul dintre scopurile esentiale de MCI.
Etape: Stabilirea precise a necesitatilor de transfer; cuantificarea posibilitatilor reale
de transfer, preluare si adaptare elementelor propuse pt transferul lor, sensibilizarea
detinatorilor de interese de legatura, aplicarea atenta si rigurooasa a elem care au
reprezentat continutul transferului, evalurea rezultatelor ale transferului
2.ceva cu managementul in china(perspectivele culturii si man cred)
m. Accentuarea reformei din sistemul economic, impune acordarea unei atentii
deosebite problemelor din regiunile rurale, rezolvate partial prin crearea de ferme
agricole, piscicole, zootehnice,etc
n. Preocuparea pt reducerea treptata, dar sigura si ireversibila, a ponderii populatiei
sarace (mai mult de 50%)din total.
o. Garantarea proprietatilor detinute de persoane fizice. Prevederile noii legislatii a
proprieteatii atesta faptul ca proprietatea private este un element pozitiv pt economie
si societate si ca aceasta trebuie protejata prin lege.
p. Dezvoltarea economica accentuate a chinei provoaca un acut clivaj intre bogati si
saraci si il mentine pec el traditional dintre mediul urban si mediul rural. (partidul va
continua sa sprijine pe cei lipsiti de mijloace de existent)
q. Guvernul chinez preset sa resolve acute problem de mediu: problem energetice,
probl resurselor hidrologice, probl insuficientei terenurilor pt agricultura si prbl
poluarii globale
r. Concedierea masiva a personalului excedentar: permite firmelor de stat dar si celor
economiei de piata
s. China va continua sa investeasca sume considerabile in tari din asia
centrala( infrastructura, industrie extractiva), pt a nu mai fi influetntata de catre rusia,
dar sip t dezvoltarea schimburilor comerciale bazate pe resurse natural cu aceste tari.
t. China este destinatia unor importante fonduri pt investitii care provin de la
u. China este interesata si de exitnderea relatiilor sale comerciale cu austrialia, india
si japonia.
v. Exista conditii necesare pt dezvoltarea invatamantului de toate gradele.
w. Trebuie luate in considerare contributiile universitatilor la dezvoltarea economica
si sociala a chinei
x. S-a dezvoltat un sector neglijat pana acum, si anume turismul. Majoritatea
companiilor turistice se afla in proprietatea statului
3.nu m-am deranjat sa citesc
Biletul nr 21
1.Metodologia realizarii cercetarilor de mci
etnocentric: o investigatie realizata in cadrul unei tari, sog, este reluata si repetata
intr-o alta sog, de catre cercetatori proprii, metodologia de cercetare fiind identica
celei folosite in prima tara;
comparativ: isi propun sa studieze atat asemanarile, cat si deosebirile din cadrul a 2
sau mai multe culturi cercetate;
geocentric: in cadrul corporatiilor multinationale, in incercarea de a explica modul in
care functioneaza acestea si cum poate fi imbunatatit man lor;
sinergetic: in situatia in care cercetatorii urmaresc sa identifice elemente culturale
care explica modul in care persoane ce apartin diferitelor culturi interactioneaza in
procesul muncii, in companii care fol RU din diverse tari.
Nancy Adler, a propus o metodologie complexa de realizare a cercetarilor MCI care
presupune: Stabilirea obiectivelor cercetarii de MCI (precizarea clara a obiectivelor),
stabilirea tematicii cercetarii, realizarea esantionului de cercetat (stabilirea nr de
culturi care vor face obiectul cercetarii), traducerea materialelor necesare cercetarii si
asigurarea echivalentei traducerilor, dimensionarea instrumentalizarea elementelor
manageriale studiate, coordonarea realizarii cercetarii de MCI, analizarea
informatiilor rezultate din cercetare, redactarea concluziilor si valorificarea
rezultatelor
2.Contextul socio-economic islamic

3. "Celalalt"
Biletul 34
1.Tipuri de org in Sua.
Firma proprietate personala - propietarship, cea mai simpla forma legala de
constituire a unei afaceri, se caract prin faptul ca are unic proprietar care raspunde
pentru toate obligatiile contractuale ale firmei si care asigura managementul acesteia.
In agricultura, in servicii si in comertul cu amanuntul. Profitul revine dupa impunere
in totalitate proprietarului.
Firma societara - partnership, are 2 sau mai multe pers care decid sa demareze
impreuna o afacere. Acestia participa in proportii egale sau diferite atat la obtinerea
resurselor necesare cat si la repartizarea rezultatelor financiarelRaspunderea in fata
legii este comuna, inclusiv cu averea.
Corporatia (corporation) este o entitate legala, complet separate dpdv legislative de
proprietari ca PF, ceea ce face ca veniturile corporatiei sa fie impozitate separate de
celellalte categorii de venit ale proprietarilor Concomitent proprietarii pot vinde sau
pot cumpara sub forma de actiuni cote parte din corporatie. Managementul este
asigurat de catre o echipa de management - comitetul director aflat sub conducerea
unui manager general
2.Contexul economic cultural :Asia de sud,asia de este si asia de sud est!
Biletul 13
1 conceptul de mci
Managementul comparat international este o disciplina economica recent aparuta
care studiaza relatiile dintre economie si management pe baza diferitilor factori de
influenta. S-a observant o expansiune a acestei discipline mai ales in ultimele decenii,
cand rolul culturii ca factor de influenta asupra managementului, a fost acceptat pe
deplin.
(Amedeo Istocescu) Managementul comparat international consta in studierea
preceselor si a relatiilor de management, utilizate in organizatiile din diferite tari, in
scopul identificarii si valorificarii asemanarilor si deosebirilor dintre acestea, pentru
asigurarea premiselor necesare transferului international de cunostinte manageriale si
avand ca efect posibil cresterea performantelor economice si manageriale ale
organizatiilor si acceptarea rolului culturii ca factor determinant al succesului
echipelor de management.
In conceptia lui Eugent Burdus MCI consta in studiul conceptelor, proceselor
metodelor si tehnicilor de management din diverse tari, regiuni geografice, econmice,
sociale. , realizat in scopul identificarii si studierii asemanarilor si deosebirilor dintre
aceste tari, precum si in scopul studierii posibilitatilor pentru transferal cunostintelor
de management intre aceste tri, regiuni, culture.
Ovidiu Nicolescu apreciaza ca managementul comparat reprezinta stiinta care se
ocupa cu studiile proceselor de management si al relatiilor de management derulate in
organizatii care functioneaza in contexte culturale diferite, urmarind identif si analiza
asemanarilor si deosebirilor manageriale, in vederea facilitarii transferului
international de cunostinte manageriale, pentru cresterea functionalitatii si
performantelor organizatiei.
2 context cultural japonez

nu se cunosc bine.
3 studiu de caz
Biletul 25
1. Incadrarea culturii si a managementului organizatiilor din Romania (diferente
culturale)
2. Tipuri de structuri organizatorice in America Latina

Structura globala pe produs:subdiviziuni organizatorice independente pt fiecare
produs
Structura globala geografica(grupeaza activitatiile international ale co)
Str gl functionala(activit interne si externe sunt in subordinea man executive)
Str gl mixta: combinarea celor precedente
3. Studiul de caz "Oamenii"
Biletul 15
1. Ceva cu abordari comparative ale mci
managementul.
de valori.
de management.
2. China in context economico-social

La 65 de ani de la proclamare, Republica Populara Chineza este o tara aflata de
circa 3 decenii intr-o puternica expansiune economica. |Dezvoltare Chinei a inceput
dupa anul 1977 ( dupa reformele economice si recunoasterea erorilor din 1966-1976 -
In China exista 3 baze esentiale ale puterii: Partidul Comunist, guvernul si
Armata de Eliberare a Poporului. Exista 3 elemente care explica succesul Chinei in
economia contemporana: liberalizarea economica interna, forta de munca, cea mai
numeroasa de pe glob si investitiile.
In prezent structura proprietatilor Chinei este uratoarea: 40% proprietate de stat,
30% proprietate privata si 30% diverse forme de proprietate mixta.
Ocupa primul loc in lume la realiz unor produse industriale otel carbon bumbac
lana.China nu exceleaza dpdv calitativ, ci cantitativ.O preocupare o reprezinta
cresterea nivelului de educatie a pop, in special a tineretului.
3. Studiu de caz "Eu am un vis"
Biletul 30
1. Incadrarea contextului evreiesc prin prisma abordarii managementului structurilor
multiculturale
2. Perspective ale culturii si ale managementului European
Perspective ale managementului europen: (pag 175)
* armonizarea legislatiei in domeniul relatiilor de munca-pt a permite libera circulatie
a fortei de munca intre statele membre
* armonizarea practicilor manageriale- pt a permite euromanagerior sa ocupe functii
* desavarsirea modelului de management European
* plasarea U.E. in pozitia de lider in comertul international- in comparatie cu SUS,
Japonia, China
* conservarea diferentelor de natura culturala dintre tarile membre ale uniunii
* intarirea rolului institutiilor europene- pt a face fata provocarilor generate de
extinderea fara precedent spre est
* analiza atenta a elementelor care marcheaza politica la nivel mondial
* schimbarea de viziune in ceea ce priveste pregatirea euromanagerilor
* cresterea rolului leadeshipului
* schimbarea viziunii in privinta controlului activitatilor desfasurate de marile
companii europene
* gestionarea corecta a potentialelor crize
3. Caracteristici culturale europene
UE cuprinde astazi 28 de tari, si este cel de-al III-lea membru al triadei economiei
mondiale. Tarile sunt grupate in 6 nuclee culturale :
e) Tarile anglo-saxone (M.B., Irlanda, Olanda, Austria, Luxemburg, Grecia) se caract
prin urbanizare ridicata, clasa de mijloc puternica, libertate deplina de a actiona,
predomina cultura comerciala caract prin perceptive, actiune
f) Tarile nordice (Islanda, Danemarca, Norvegia, Suedia, Finalda) se caract printr un
g) Tarile latine (Franta, Spania, Portgalia, Belgia, Elvetia, Italia, Romania) si cele din
h) Tarile centrale (polonia, Slovenia, slovacia, ungaria) si cele tari baltice (Estonia,
- Se manifestea accent puternic pentru crearea de oportunitati de dezvoltare la locul
de munca
- Se acorda o atentie sporita aspectelor affective si placate la locul de munca atat la
nivelul postului sau functiei ocupate cat si la nivelul ambiant
3. Fam. Rothschild (studiu de caz pag 25, vol 2)
Biletul 4 (cred)
1. Dimensiunea culturala "distanta mare fata de putere-distanta mica fata de putere
(premisa, definitie, particularitati culturale si manageriale)
2. Comunicarea dintre grupurile din companiile mari japoneze
3. Stiudiu de caz "Viata in cartierul meu"
Bilet 32:
1. tipuri de organizatii in sua,
2.diversitatea lingvistica si religioasa si Asia , Asia de sud-est, Asia de sud si Asia de
est
3. la studiu de caz ala cu Eco-Net
Biletul 5:
1) Dimensiunea distanta mare față de putere- distanta mica față de putere: definire,
caracteristici, premisă
2) a) Rotația salariaților în firmele japonez
b) Sisteme de salarizare in Japonia și de pensionare
3) Studiu de caz: analiza din punct de vedere cultural și managerial.
Biletul 35
1. Optiuni strategice
2. Incadrarea contextului din Asia de Est, de Sud-Est si Sud
Biletul 27, parca:

1. Abordarile lui Hofstede in UE
2. Contextul economic al Americii Latine
3. Confucius
Bilet nr 9
1. Dimensiunile individualism-colectivism si universalism-particularism
2. Dimensiunea sociala a organizatiei mari in Japonia
3. Familia Rothschild
Biletul ?
1.Dimensiunile lui Fons.
2.Valorile Chinei
Biletul ?
1.Definiti cultura
2.Managementul japonez si sindicatele in companiile mari.
Biletul ?
1.Managementul și resursele umane în SUA. Relația cu sindicatele din America
2. Persepective culturale în Asia de Est, Sud-est și Sud
3 studiu de caz : Vocea morala
Biletul ?
1 . diferenta dintre abordarea cu caracter neutru si afectiv, specific si difuz;
2. cultura Japoniei si subiectul
3. studiu de caz despre Islam.
Biletul ?
2. America Latina- Hofstede.

Biletul ?
1.Utililitatea managementului comparat international
Pe plan managerial : conceptele reprezinta un set de informatii care pot modifica
practica manageriala din tarile care isi propun sa participle la circuitul mondial de
valori culturale si economice.
Pe plan educational: participa la dezvoltarea nivelului de pregatire a salariatilor,
managerilor, si a specialistilor atat d.p.d.v teoretic, cat si aplicativ, invatandu-i sa
identifice factorii locali de influenta, sa colaboreze cu personalul, etc
Pe plan social: acesta propune concept care pot contribui la realizarea unei atmosfere
si a unor situatii organizationale si manageriale in care activitatea economica si
sociala sa se desfasoare prin modalitati adecvate unor realitati in continua schimbare.
Aceasta realizeaza performante calitative.
Pe plan economic: creste eficienta si eficacitatea activitatilor economice din tarile in
care transferal de cunostinte manageriale este permis dar si incurajat.
Pe plan politic: influenteaza conceptiile si actiunile factorilor de decizie politica, din
diverse tari sau regiuni sociale sau economice. Se elima disfunctionalitati din piata,
dezechilibre majore de natura sociala sau politica
Pe plan administrative-institutional: poate crea noi institutii ale statului de drept sa
cresterea functionalitatii acelora deja existente, prin utilizarea elementelor de
management viabile in democratii stabile, puternice si eficiente, dpdv economic si
social.
2. Tipuri de organizatii din China si ceva despre resursele umane din china
individuale.
3 ich bin ein Berliner pagina 282 prima carte
Biletul 33
1. criteriul socio-economic SUA
Existenta unui foarte important sector privat in economie; predominarea immurilor;
dimensiune foarte mare a pietei interne; existenta clasei de mijloc numeroasa si
solida; dimensiune redusa a pietei negre; legislatie ec stabila, simpla, coerenta;
existenta unui puteric si variat sector bancar privat; crearea si mentinerea in ex a unor
zone de interventie a statului; crearea si functionarea unor agentii guvernamentale;
stabilitte politica; trecere treptata la ec moderna, bazata pe cunostinte; existenta
prevederilor antimonopol si ale legii antitrust.
2.premisele pt Israel si evrei
Biletul 14
1.Abordari ale mci
managementul.
de valori.
de management.
2.Principiile lui Confucius

1.Stabilitatea societatii se bazeaza pe legaturileinegale dintre oameni.Relatiile
fundamentale din societate se bazeaza pe obligatii reciproce si complementare.
2.Familia este prototipul tuturor organizatiilor sociale. Persoanelenu sunt indivizi ci
membri ai unei familii.
3.Comportare virtuasa consta ina nu-i trata pe ceilalti asa cum nu ti-ar placea ca
ceilalti sa t trateze pe tine.
4.Integritatea morala cu privire la obiectivele in viata unei personae consta in
increderea de a dobandi calificari si educatie,a munci din greu, a nu cheltui mai mult
decat este necesar,a fi rabdator si perseverent.
3.Studiu de caz.
SUBIECTE POSIBILE
1. CARACTERISTICILE GENERALE ALE CULTURII SI MANAGEMENTULUI

JAPONEZ SI ELEMENTE ECONOMICO-SOCIALE SPECIFICE CONTEXTULUI
NATIONAL NIPON.
- Un prim element specific este "amae", prin care se desemnează o stare specifică de
dependenţă şi întrajutorare care există între componenţii oricărei organizaţii. Relaţiile
interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataşament emoţional, astfel încât
persoana dependentă are un comportament specific, evitând să-şi asume
responsabilităţi individuale, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativă şi să-l
protejeze.
- Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aşa-numitul
paternalism, grupism sau familiarism. În esenţă, acesta constă în tendinţa japonezilor
de a pune accentul pe grupul din care fac parte, în sensul de protecţie, afecţiune,
descoperire a necesităţilor bunei lui funcţionări, în opoziţie cu celelalte grupuri.
- În strânsă legătură cu amae, se manifestă pe verticala oricărei organizaţii o altă
relaţie interpersonală specifică culturii japoneze, şi anume oyabun- kobun (oya - tată,
ko - copii). În esenţă, prin oyabun-kobun, se desemnează relaţiile care se constituie în
procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.
2. FIRMELE EMERGENTE DIN SUA.
- Specific este faptul că ele operează în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnicii nou
apărute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele.
- Dintre elementele specifice lor menţionăm ponderea mare a activităţilor de cercetare
şi dezvoltare, schimbările rapide în dimensiunea şi dinamica acestora, apelarea la
forme şi modalităţi particulare de management care, la rândul lor, prezintă o dinamică
accentuată.
Înfiinţarea şi evoluţia fiecărei firme emergente este marcată de stadiul în care se
află suportul său ştiinţifico-tehnic. Tipic, acesta prezintă următoarea structură:
- Stadiul ştiinţific, în care se manifestă primele rezultate ale cercetării ştiinţifice cu
aplicabilitate în economie.
- Stadiul tehnologic în care are loc tranziţia de la procedurile tehnologice de
laborator complicate şi mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice
standardizate, cu o eficacitate sensibil mai mare.
- Stadiul de comercializare, în care, aşa cum sugerează şi denumirea sa, accentul se
mută asupra realizării de produse marketabile.
Alianţele strategice în cazul firmelor emergente au în vedere, potrivit
specialiştilor, pentru firma iniţiatoare, realizarea unuia sau mai multora din scopurile
următoare:
* obţinerea de resurse financiare;
* acces la capacităţi tehnice şi/sau comerciale complementare;
* acces la tehnologii de vârf;
* divizarea riscurilor;
* accelerarea rezolvării problemelor tehnice şi comerciale.
3. EUROMANAGERII SI EUROINTREPRINZATORII
EUROMANAGERII
Trăsătura lor definitorie este, după cum subliniază Gerrit Broekstra, eurocompetenţa.
Euromanagementul abordează inovativ strategiile, structurile organizatorice,
problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaţionale ce
derivă din contextul specific european. De remarcat însă că nu toţi specialiştii
apreciază ca necesar euromanagerul.
O abordare mai concretă asupra a ceea ce înseamnă euromanagerii au profesorii
francezi Frank Bournois şi Jean - Hugues Chauchat. În concepţia lor, euromanagerul
se poate regăsi în următoarele ipostaze:
* manager dintr-un stat membru al U.E. (accepţiunea uzuală a omului de pe stradă);
* manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din altă ţară;
* manager ce munceşte în afara ţării sale pentru o companie din propria ţară;
* manager care, în decursul carierei, a lucrat în mai multe ţări ale U.E., într-o mare
companie cu filiale în mai multe ţări.
EUROÎNTREPRINZĂTORII
Euroîntreprinzătorii au drept obiect de activitate nu firmele mici, ci firmele mari. De
altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul că, fiind implicaţi în activitatea
unor firme de dimensiuni apreciabile, de regulă, multinaţionale, acţionează la nivelul
Europei*, piaţa europeană reprezentând integral sau parţial "ţinta lor economică",
euroîntreprinzătorii acţionând în spiritul creativ şi dinamic specific întreprinzătorilor,
nu au aşteptat o intensă europenizare sau cristalizarea euromanagementului, ci le-au
precedat.
4. ETAPELE UNUI STUDIU DE MANAGEMENT COMPARAT: CONTINUT SI
INTERDEPENDENTE
- Stabilirea scopurilor studiului

Investigaţiile de management comparat pot avea în vedere două categorii de scopuri -
teoretice şi pragmatice. Scopul teoretic se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente
în cadrul culturilor considerate, cum ar fi stabilirea unei tipologii a managerilor sau a
fundamentelor organizatorice pe care se bazează structurile de organizare ale firmelor
industriale.
- Precizarea tematicii
Pornind de la scopurile urmărite prin studiu - ca şi de la opţiunile de principiu privind
cultura, comportamentele universale/comportamentele specifice, abordările identice,
respectiv echivalente, şi pericolele de distorsiune implicate - se trece la delimitarea
tematicii cercetării.
- Eşantionarea subiecţilor de investigat
După ce în cadrul primelor două etape s-au pus la punct aspectele teoretico-
metodologice de bază implicate, se trece în continuare la elementele aplicative cu
caracter operaţional.
Prima dintre acestea o constituie stabilirea subiecţilor care intră în sfera investigaţiei.
Importanţa sa este decisivă întrucât validitatea demersului ştiinţific şi a rezultatelor
obţinute depind de măsura în care eşantionul reflectă în mod adecvat fiecare cultură
cuprinsă în sfera cercetării.
- Traducerea materialelor implicate
Delimitarea acestei faze de sine stătătoare este cauzată de importanţa majoră, uneori
chiar decisivă, pe care o reprezintă asigurarea echivalenţei traducerilor pentru reuşita
cercetărilor de management comparat.
- Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor manageriale
Dată fiind multitudinea culturilor în cadrul cărora se manifestă elementele de
management considerate, ce prezintă scări ale valorilor, evoluţii ale variabilelor
diferite sau utilizate în maniere specifice, acestor aspecte trebuie să li se acorde o
importanţă aparte.
- Administrarea desfăşurării investigaţiei
Principalele aspecte care formează obiectul administrării cercetărilor se referă la
modul de lucru cu colectivităţile investigate, formularea instrucţiunilor şi precizarea
perioadei de lucru.
- Analiza informaţiilor
Desigur că, din punct de vedere principial, în studiile de management comparat,
elemente deosebite faţă de analiza fenomenelor de management general nu sunt. Şi în
cazul acestora, esenţial este ca întreaga analiză să fie subordonată în permanenţă
realizării obiectivelor urmărite prin iniţierea cercetării.
- Formalizarea concluziilor şi valorificarea rezultatelor
Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea, pe baza unor eforturi de
abstractizare, sistematizare şi generalizare, a principalelor concluzii, având ca punct
de plecare obiectivele prestabilite. Modul de desfăşurare a acestei etape este diferit,
corespunzător naturii obiectivelor cercetării.
5. GRILE DE EVALUARE PLURICULTURALĂ
Grilele de evaluare pluriculturale, bazate pe identificarea anumitor caracteristici
referitoare la persoane sau grupuri aparţinând mai multor culturi ce se compară
potrivit unor proceduri speciale.
Grila de evaluare culturală TEMPLATE este o tehnică de management comparat
cu o pronunţată utilitate teoretico - metodologică şi pragmatică. Se poate utiliza pe
parcursul realizării studiilor şi cercetărilor de management comparat, al efectuării
transferului de know-how managerial la nivel internaţional sau în pregătirea
persoanelor care, prin participarea la internaţionalizarea activităţilor, vor lucra în
cadrul unei anumite culturi sau cu reprezentanţi ai acesteia.
6. MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PRODUCTIEI IN SUA
O formă specifică de management centrat pe activităţile de producţie conturate

în SUA în ultimii ani îl reprezintă managementul integrat al producţiei (M.I.P.). În
esenţă, acest tip de management reuneşte, de o manieră interdependentă, trei abordări
manageriale eficace ale activităţilor de producţie - tehnologia de prelucrare avansată,
gestiunea stocurilor în timp real şi managementul calităţii totale - bazat pe tratarea
personalului ca fiind concomitent o resursă şi capital uman, obţinându-se efectul de
sinergie .
Tehnologia de prelucrare avansată rezidă, în esenţă, în realizarea activităţilor de
producţie având la bază un solid fundament informatic.
Gestiunea stocurilor în timp real (JIT în engleză), preluată de la japonezi, asigură o
diminuare substanţială a timpilor de stocaj şi de aprovizionare şi, concomitent, a
costurilor aferente. În contextul MIP, JIT presupune simplificarea produselor prin
reducerea numărului de componente, gruparea produselor pe familii, operaţiuni
minuţioase de întreţinere a utilajelor etc.
7. OPTIUNI STRATEGICE PREDOMINANTE PENTRU FIRMELE DIN SUA.

În SUA sunt existente 4 opțiuni strategice:
- Alegerea ca formă de constituire, a firmei cu proprietar unic, specifică
intreprinderilor mici si mijlocii. Avantajele acestor organizatii se mentin si sunt
cultivate cu atentie, ceea ce conduce la permanenta infiintare de noi firme.
- Acordarea unui accent deosebit intelectualizarii posturilor si functiilor precum si
formalizarii ansamblului de activitati specifice organizatiilor.
- Robotizarea accentuata a activitatilor, mai ales a celor execuție.
- Amplasarea organizatiilor in zonele adiacente celor rezidentiale, in afara oraselor,
sau chiar în mediul rural.
8. ETAPELE GHIDULUI DE TRANSFER INTERNATIONAL DE KNOW HOW .
PREZENTATI O ETAPA.
Etapele transferului de know-how managerial internaţional:
a) Identificarea necesităţilor de transfer de metode, tehnici şi know-how managerial
internaţional.
b) Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know-how managerial în cadrul
organizaţiei.
c) Adaptarea elementelor manageriale internaţionale transferabile la specificul
organizaţiei.
d) Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea elementelor de
know-how managerial internaţional.
e) Implementarea propriu-zisă a elementelor de know-how managerial internaţional
în organizaţie.
f) Evaluarea transferului internaţional de know-how managerial.
Obiective de realizat în etapa a) .

- identificare necesităţilor firmei în ceea ce priveşte modernizarea abordărilor
manageriale de ansamblu şi ale organizaţiei şi principalele sale componente;
- stabilirea metodelor şi tehnicilor manageriale utilizabile în firmele din alte ţări, ce ar
trebui introduse în cadrul organizaţiei pentru a-i amplifica funcţionalitatea şi
performanţele.
Conţinutul etapei a) .
Pentru a realiza obiectivele menţionate este necesară efectuarea unei analize de
ansamblu a firmei care să aibă în vedere cu prioritate:
- stabilirea punctelor forte ale organizaţiei în ansamblul său, cu accent pe aspectele
economice, manageriale şi culturale;
- determinarea punctelor slabe de ansamblu ale organizaţiei, examinând cu prioritate
aceleaşi elemente ca şi la punctele forte;
- identificarea principalelor oportunităţi, mai ales de natură economică şi
managerială, în contextul naţional şi internaţional în care funcţionează organizaţia;
- descoperirea ameninţărilor majore, de natură comercială, financiară, tehnică,
informaţională, culturală, socială sau politică, care se manifestă sau se conturează în
perioada următoare în raport cu organizaţia respectivă.
9. DIMENSIUNILE CULTURALMANAGERIALE FORMULATE DE GEERT

HOFSTEDE. VOM PREZENTA 1 DIMENSIUNE.
Dimensiuni:
- Individualism/ colectivism.
- Distanţa faţă de putere mare/mică.
- Orientare spre termen lung/scurt.
- Feminitate / masculinitate.
- Grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus.
Dimensiunea individualism / colectivism
Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu
celelalte fiinţe umane. Anumite societăţi apreciază individualismul ca fiind pozitiv,
altele cu reţinere şi chiar dezaprobare. Într-o societate în care predomină
individualismul, legăturile dintre membrii săi sunt reduse.
Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism
prezintă implicaţii majore. În ţările unde colectivismul predomină, indivizii tind să
interpreteze şi să ia în considerare activitatea organizaţiei unde lucrează, dintr-o
perspectivă morală, manifestându-se cu evidentă încredere şi loialitate faţă de
aceasta.
10. PREZENTATI ABORDAREA CULTURALA A LUI HOFSTEDE (CELE 4):
- se pune mai mult accentul pe colectivism decât pe individualism, ceea ce se reflectă

în accentul acordat apartenenţei şi loialităţii faţă de grup şi de organizaţie, în
ansamblul său, în promovarea unei orientări de grup.
- distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi, aparent, paradoxal, foarte
mică. Este foarte mare prin prestigiul de care se bucură autoritatea formală la toate
eşaloanele organizaţiei.
- evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidentă, exprimată prin larga
apelare la angajarea pe viaţă, utilizarea unor sisteme de salarizare şi promovare
bazate predominant pe vechime, sisteme organizatorice precis conturate şi elaborare
de strategii;
- elementele de masculinitate şi feminitate se regăsesc în proporţii relativ egale.
Orientarea spre masculinitate a contextului japonez rezultă din larga diferenţiere a
rolurilor în societate (de exemplu, numai bărbaţii se angajează pe viaţă) şi din
accentul acordat de indivizi obţinerii de bani şi lucruri.
11. MODELUL DE MAN. COMPARAT AL ROSALIEI TUNG.

Tung îşi proiectează modelul de analiză şi interpretare a fenomenelor de
management comparat în urma examinării aprofundate a celor mai semnificative
construcţii de acest gen elaborate de predecesorii săi.
Descoperă două limite majore:
- supralicitarea de către fiecare model sau şcoală a unor variabile sau categorii de
variabile; de exemplu, la Harbison şi Myers dezvoltarea economică, la Farmer şi
Richman macromediul, iar la Hofstede şi Porter atitudinile manageriale;
- eşecul de a examina în mod aprofundat relaţiile dintre variabile, deoarece
majoritatea modelelor prezintă variabilele în bloc, fără relevarea legăturilor cauzale
dintre ele.
Modelul Tung:
Variabilele mediului social:
- cultural- educaţionale
- sociologico - culturale
- politice şi juridice
- economice
Variabilele intraorganizaţionale:
Procesele organizaţionale: Tehnologia, Obiectivele, Structura, Strategia.
Variabile personal:
- Percepţia climatului organizaţional de către componenţi.
- Motivare.
- Atributele personale: atitudini, structura necesităţilor, aptitudini, motivaţii, posturile
din organizaţie.
Variabile rezultat: Evaluări economice ale eficienţei: cifra de afaceri, cota-parte din
piaţă, câştigul pe acţiune.
Evaluări neeconomice ale eficienţei: satisfacţia titularilor de
post, fluctuaţia, absenteismul, armonia interpersonală, integrarea în organizaţie.
12. MAN. MARILOR COMPANII DIN JAPONIA. ZAIBATSU
Zaibatsu (clica financiara de familie) este o grupare monopolista de firme conduse
de o familie sau controlate de ea prin intermendiul unui holding. Ele au aparut odata
cu deschiderea Japoniei spre Occident si au fost investite cu sarcina de a stapani
tehnici comerciale pentru a asigura cerintele dezvoltarii economiei, in general si mai
ales a industriei japoneze.
Pe verticală, sistemul organizatoric este caracterizat prin relatia de subordonare
ierarhică strictă, de la bază pana la varful piramidei, iar pe plan orizontal prin
grupism, fiecare salariat considerandu-se parte din grupul sau, respectiv din
organizatia unde este anagajat.
Daca pe verticala se respecta sensul grupului social si relatiile dintre membrii lui,
pe orizontala se cauta identificarea unui sens, a unui scop, pentru fieacare grup si
clasa sociala.
13. ÎNCADRAREA TIPOLOGICĂ A MANAGEMENTULUI DINTRE CANADA
SI JAPONIA DUPA GRADUL DE EVITARE AL INCERTITUDINII SI
DIMENSIUNE.
Japonia - evitarea incertitudinii este puternică, ea reprezentand o constanta a
economiei si societatii japoneze postbelice. Senioritatea, ca principiu de avansare,
angajarea pe piata, organizarea formala puternica, complexitatea sistemului
motivational, utilizarea pe scara larga a strategiilor.
Canada - evitarea incertitudinii este medie spre puternică, este o urmare fireasca a
preocuparii permanente a societatii, dar si a companiilor, de a sesiza, anticipa,
intelege, comensura si minimiza riscul si incertitudinea asociate unui viitor "in
evolutie", de a practica un management axat pe principii si nu pe intuitii, de a crea,
cultiva si mentine avantajul concurentialca sursa a diferentierii (intre persoane,
organizatii, produse ori servicii).
14. MULTIDIMENSIONALITATEA ROLURILOR MANAGERILOR DIN SUA.
Managerii trebuie sa exercite concomitent mai multe roluri, care au fost stabilite
si dezvoltate de Mintzberg. Acesta a identificat 11 asemenea roluri, pe care le-a
grupat in TREI DOMENII: domeniul interpersonal, informational, decizional.
Domeniul Interpersonal - rolul de lider al grupului de persoane pe care le conduce in
mod direct, rolul de reprezentant al grupului in diverse situatii, mai ales in relatia cu
proprietarii, rolul de contactor de persoane, in vederea rezolvarii obiectivelor
grupului formal.
Domeniul informational - rolul de purtator de cuvant, rolul de monitor-supraveghetor
si de diseminator-analist de informatii care sunt emise de grup si destinate firmei sau
partenerilor de afaceri ai acestuia.
Domeniul decizional - grupeaza rolurile de intreprinzator, adica de dedident pentru
zona pe care o conduce, rolul de alocator de resurse, in functie de diverse criterii
obiective, in vederea realizarii acestora, rolul de negociator pentru grupul pe care il
conduce d.p.d.v formal, respectiv rolul de expert tehnic si de rezolvitor de probleme -
manuitor de disfunctionalitati.
15. PARTICULARITATI ALE CONTEXTULUI ECONOMIC SI SOCIAL IN SUA.
Man. organizatiilor si lumea afacerilor, in general, sunt influentate in mare masura de
particularitatile de natura sociala, economica, politica, informationala, de comunicare,
etc, care apar si sunt apreciate, amplificate, puse in practica si evaluate. Elementele
care dau contur contextului socio-economic american:
- Existenta unui foarte important sector privat in economie, care permite realizarea,
impreuna cu sectorul public limitat ca intindere, dar prezent in domenii de importanta
strategica pentru economie si societate, a unei eficiente economii mixte, preocupata
de performanta economica si manageriala.
- Predominarea absoluta in economie a IMM-urilor, acestea reprezentand circa 98%
din nr total de firme manageriale.
- Dimensiunea foarte mare a pietei interne.
- Existanta unei clase de mijloc solida, numeroasa, in continua extindere, cu venituri
constante cel putin, daca nu in continua crestere, ce asigura stabilitatea economica,
sociala, financiara a societatii americane.
- Dimensiunea redusa a pietei negre, neoficiale, ilegale comparativ cu alte tari;
- Legislatia economica stabila, simpla, coerenta.
- Existanta unui puternic si variat sector bancar privat;
- Crearea si mentinerea in economie a unor zone de interventie a statului;
- Stabilitatea politici: Partidul democrat, Partidul Republican.
16. ANALIZATI COMPARATIV SCOALA SISTEMELOR DESCHISE SI

SCOALA DEZVOLTARILOR ECONOMICE.
SCOALA DEZVOLTARII ECONOMICE
Primele studii teoretice şi investigaţii empirice de management comparat
realizate în deceniul 1950 - 1960 se înscriu în această şcoală care, în deceniile
următoare, îşi continuă sau chiar amplifică existenţa.
Din examinarea lucrărilor ce se înscriu în perimetrul acestei şcoli se desprind
care sunt principalele sale limite: tratarea unilaterală a managementului, neglijarea
aproape totală a managementului la nivelul firmei, care este esenţial pentru
dezvoltarea economică a fiecărei naţiuni; aplicabilitatea relativ redusă a cunoştinţelor
de management comparat, generată în bună măsură de "ocolirea" aspectelor
microsociale.
Pe lângă aceste limite, şcoala economică prezintă două contribuţii sau merite
deosebite, care se referă la aportul determinant la constituirea acestei noi ştiinţe şi,
concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al cărui
rol se amplifică pe măsura dezvoltării societăţii, a adâncirii diviziunii internaţionale a
muncii şi a creşterii interdependenţelor dintre state, economii naţionale, zone
geografice etc.
SCOALA SISTEMELOR DESCHISE
Cronologic, această şcoală se constituie ulterior precedentelor, în deceniul 1970
- 1980, având la bază importante acumulările de cunoştinţe şi experienţa acestora. O
influenţă majoră asupra apariţiei şi conţinutului şcolii sistemelor deschise a avut-o
larga proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială, caracteristică
intervalului de timp considerat.
În cadrul acestei şcoli se încadrează o mare parte din cei mai cunoscuţi
exponenţi ai managementului comparat, între care menţionăm pe Anant Negandhi şi
S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung şi alţii.
Premisa teoretico-metodologică a acestei şcoli constă în conceptualizarea
organizaţiei, managementului, precum şi a mediului în care sunt încorporate ca
sisteme deschise aflate într-o puternică interacţiune. Managementul ca sistem organic
integrat în organizaţie intră în multiple relaţii cu mediul prin vehicularea de
informaţii, resurse umane, materiale şi financiare.
17. ABORDAREA KAIZEN IN JAPONIA.
Prin Kaizen se desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi
activităţilor organizaţiei ce implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atât
managerii, cât şi executanţii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de
viaţă - la serviciu, în societate sau acasă - merită să fie constant îmbunătăţit.
Kaizen este o abordare multidimensională. Ea semnifică, în primul rând, o
strategie axată asupra perfecţionării continue de o manieră participativă a tuturor
activităţilor firmei.
Kaizenul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în firmele din alte
ţări prin:
- implicarea fiecărui salariat;
- cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei;
- se exercită permanent;
- reprezintă mai mult decât o abordare managerială, este o stare de spirit, o
caracteristică a culturii firmei.
18. EVOLUTIA PERSONALULUI IN FIRMELE JAPONEZE.

În companiile japoneze se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal,
cât şi formal.
Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţie de către şefii
ierarhici, fiind rezultatul observaţiilor şi constatărilor cotidiene
Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioadele anterioare
acordării bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experienţa,
personalitatea, capacitatea de a menţine bune relaţii cu alţii, performanţele obţinute.
19. EUROPENIZAREA SI EUROMANAGEMENTUL

Procesul major prin care se asigură mecanismele de valorificare îl reprezintă
europenizarea ţărilor membre. Bazată pe luarea în considerare atât a asemănărilor cât
şi a diferenţelor culturale dintre ţările U.E., urmând să le valorifice pe ambele.
Europenizarea constă într-un ansamblu de mutaţii în toate domeniile - economic,
social, ştiinţific, educaţional şi politic - de natură să ducă la o pronunţată
internaţionalizare a activităţilor din cadrul său, valorificând avantajele competitive
ce-i sunt specifice. Europenizarea reprezintă fundamentul euromanagementului.
Componente proces europenizare:
* STRUCTURI TRANSNATIONALE
* PROCESE TRANSNATIONALE
* IDENTITATE EUROPEANA
* COMUNICATIILE INTERCULTURALE
Definirea euromanagement : "structurile de comportament managerial distincte şi
abordările decizionale şi de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaţiei ce
stabilesc identitatea strategiei ca fiind distinct europeană şi care se axează în mod
special asupra planificării, implementării şi evaluării schimbărilor". Referitor la
euromanagement se fac următoarele precizări:
* este în curs de cristalizare şi nu se poate afirma că există, cu excepţia unor
circumstanţe limitate;
* este organic legat de ideea integrării europene, care va cuprinde şi alte ţări;
* reflectă valori cum ar fi pluralismul, toleranţa etc., dar nu este dezvoltat în mod
conştient pe baza acestora;
* este asociat cu concepţia "stakeholderului" echilibrat şi conceptul de parteneri
sociali.
20. STUDIILE COMPARATIVE SI STUDIILE SINERGETICE

Studiile comparative de management sunt proiectate să identifice similarităţile şi
diferenţele în cadrul a două sau mai multor culturi. Esenţa lor o reprezintă, deci,
contrapunerea atât a ceea ce au în comun, cât şi specific, apelând, de regulă, la echipe
de cercetători plurinaţionale. Componenţii lor pornesc de la ipoteza că nu există o
cultura dominantă, şi, deci, apriori nici o modalitate naţională specifică de
management nu este superioară celorlalte.
Studiile comparative de management marchează, de fapt, maturizarea acestui nou

domeniu al ştiinţei, ceea ce se reflectă şi în sporirea substanţială a calităţii soluţiilor
manageriale cărora le servesc drept fundament teoretico-metodologic.
Studiile sinergetice
- se concentrează asupra înţelegerii structurilor de relaţii şi teoriilor manageriale care

se aplică atunci când, persoane aparţinând mai multor culturi, se interacţionează în
procesul muncii.
- au în vedere comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor multi şi

transnaţionale, al personalului întreprinderilor cu misiuni internaţionale şi al
componenţilor unor organizaţii naţionale cu o structură plurinaţională sau care au
furnizori şi clienţi din alte ţări.
- se pune accentul pe crearea de nou, pe orientarea constructivă şi echilibrată de

pregătire a viitorului organizaţiilor.
21. STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE FIRMELOR DIN SUA.
Structura pe domenii sau functiunii - întreprinderile ce fabrică un singur produs sau o

familie de produse. Se află un singur manager, ce poartă diverse denumiri -
preşedinte executiv, director general etc. În subordinea sa directă se află mai multe
departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent,
departamentele sunt profilate pe producţie, finanţe, marketing, vânzări şi personal,
fiind conduse de un director sau un şef de departament.
Structura organizatorica pe produs - companiile ce fabrică mai multe familii sau
grupe de produse. Se organizează pentru fiecare familie de produse sau un produs
mai complex, un departament sau o fabrică condus de un manager, în subordinea
căruia se află, pe lângă compartimentele de producţie necesare, şi compartimente
funcţionale pe domenii.
Structura organizatorica geografica - întreprinderile producătoare care efectuează şi

distribuie produse în companiile comerciale mari. Activitatea acestora este structurată
pe divizii de producţie şi/sau comerciale care se ocupă de o anumită piaţă. Frecvent,
acest tip de structură se combină cu precedentele.
Structura organizatorica matriceala - Este întrebuinţată în special în companiile

promotoare ale progresului tehnic şi care apelează la realizarea de proiecte pentru a-l
genera şi valorifica. Specific acestui tip de structură organizatorică este că, în cadrul
său, pe lângă compartimentele clasice specializate pe domenii se organizează aşa-
numitele proiecte. Un proiect este o grupă de persoane care primeste sarcina să se
ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi şi/sau de fabricarea unui produs
colateral, nespecific companiei.
Structura organizatorica de tip retea - Este conturată recent, în ultimul deceniu, are
drept caracteristică principală crearea unei mici organizaţii centrale, de fapt o
întreprindere de sine stătătoare care se ocupă de furnizarea unui produs sau a unui
serviciu anumitor clienţi.
Structura organizatorica de tip familial - Este structura organizatorică clasică, fiind
utilizată în întreprinderile mici. Patronul este conducătorul organizaţiei, fiindu-I
subordonaţi direct cei câţiva salariaţi. Conducerea acesteia are un pronunţat caracter
informal, el fiind nu numai manager, ci şi executant, volumul şi complexitatea relativ
reduse ale muncii de conducere neridicând probleme deosebite.
22. TRANSFERUL INTERNATIONAL DE KNOW-HOW

Premisa ghidului de transfer de know how - Premisa de la care porneşte este că
realizarea transferului internaţional de know-how managerial reprezintă în esenţă o
transformare organizaţională şi, ca atare, transferul este necesar să aibă în vedere
ansamblul elementelor specifice unei asemenea transformări, aşa cum sunt ele
precizate în figura următoare.
Obiectivele ghidului de transfer international de know-how:
- reunirea într-un singur demers metodologic a principalelor elemente ce trebuie luate

în considerare atunci când se încearcă un transfer de know-how managerial;
- abordarea de o manieră logică a elementelor de esenţă ce condiţionează realizarea

eficace a transferului internaţional de know-how managerial;
- prezentarea într-o manieră operaţională, pragmatică, a elementelor metodologico-

aplicative ce trebuie să ghideze managerii şi specialiştii în realizarea infuziei de
elemente manageriale performante din alte ţări, în propria organizaţie;
- conceperea ghidului ca o construcţie metodologico-aplicativă cu caracter

generalizator, aplicabilă, în esenţa ei, în toate situaţiile de transfer de know-how
managerial între organizaţii ce-şi desfăşoară activitatea în contexte naţionale diferite.
- selectarea, corelarea şi utilizarea elementelor încorporate în ghid vizează direct şi
indirect maximizarea eficacităţii transferului de know-how managerial şi a
performanţelor organizaţiei receptoare de elemente manageriale internaţionale.
Componente:
* Etapele efectuării transferului internaţional de know-how managerial;

* Tehnici şi metode manageriale utilizabile;
* Dificultăţi tipice care apar în procesele de transfer de knowhow managerial;
* Reguli de luat în considerare în conceperea şi implementarea transferului
internaţional de know-how managerial.
23. VENITURILE DIRECTORILOR DIN SUA.
Nivelul veniturilor directorilor de întreprinderi din SUA se situează, după opinia

specialiştilor, pe primul loc în lume. La marile companii, acesta este deosebit de
ridicat.
Structura veniturilor - Salarii, premii, dividende, sume special prevăzute în planurile
de stimulare, acţiuni ale firmei acordate gratuit.
Caracteristici ale veniturilor directorilor
Fiecare pachet de acţiuni acordat managerilor este, de regulă, divizat în trei

tranşe anuale egale, constatându-se că, de cele mai multe ori, se beneficiază de
asemenea stimulente o dată la trei ani.
De reţinut şi faptul că acţiunile primite gratuit de directori nu pot fi vândute de
aceştia decât după minimum 5 ani. Cele mai ridicate venituri revin directorilor
marilor companii, cele cuprinse în lista primelor 500 ca mărime în clasamentul
revistei Fortun.
Factorii care determina evolutia veniturilor directorilor:
- Mărimea companiei: volumul vânzărilor, al fondurilor fixe ale companiei şi

numărul de persoane utilizat.
- Performanţele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor de influenţă, au fost

determinate de o manieră destul de complexă în funcţie de evoluţia următorilor
indicatori: volumul câştigului investitorilor în perioada de când persoana respectivă
este director de companie, evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei,
evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, creşterile din ultimii 5 ani ale
vânzărilor şi activelor companiei.
- Intensitatea riscurilor asumate de companie - indicatorul utilizat în mod obişnuit în

SUA pentru a măsura "volatilitatea" preţului acţiunilor.
- Vechimea în post a directorilor are în mod surprinzător o influenţă negativă asupra

veniturilor acestora.
- Amplasarea sediului companiei îşi pune, de asemenea, amprenta asupra câştigurilor

conducătorilor de companii.
24. RELATIA MANAGEMENTULUI SINDICAT IN JAPONIA

* Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie şi pe profesii, ca în
majoritatea ţărilor dezvoltate. Personalul din cadrul unei întreprinderi, cu excepţia
managerilor ce alcătuiesc eşalonul superior, fac parte din acelaşi sindicat.
* Negocierile dintre sindicate şi managementul întreprinderii, privind salariile pentru

perioada următoare, au loc, de regulă, în luna mai.
* Disputele dintre conducerea companiei şi sindicat se desfăşoară sub presiunea

contextuală a societăţii către consens. Protestele sindicatelor îmbracă, de regulă, o
formă demonstrativă, evidenţiind faptul că factorii de conducere din întreprindere au
eşuat în a satisface necesităţile salariaţilor.
* Un alt aspect demn de relevat este şi acela că sindicatele au în permanenţă în vedere

interesele companiei, pe termen lung, căutând ca acordurile privind salarizarea şi
condiţiile de muncă ale salariaţilor şi acţiunile de protest organizate să nu le
prejudicieze.
25. EVOLUTIA MANAGEMENTULUI COMPARAT
ETAPA 1 - APARIȚIA MANAGEMENTULUI COMPARAT
Primele cristalizări teoretice ale managementului comparat au apărut în deceniul al

VI-lea în Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerării generale a progreselor pe
planul ştiinţei şi a intensificării circuitului economic internaţional. În această perioadă
apar primele investigaţii
teoretice şi pragmatice ale managementului într-o viziune plurinaţională. Încep să se
contureze într-o primă formă conceptele specifice managementului comparat şi să se
realizeze cercetări ştiinţifice empirice ce au cuprins în raza lor realităţi din mai multe
ţări.
ETAPA 2 - PRIMUL "BOOM" AL MANAGEMENTULUI COMPARAT
Se produce astfel între 1965-1972 primul "boom" al managementului comparat.

Efortul de cercetare ştiinţifică este imens, concretizându-se în publicarea a 11.000 de
studii şi articole. Prestigiul managementului comparat creşte rapid şi, ca rezultat, într-
o parte apreciabilă din universităţile nordamericane, se introduce această disciplină.
La fel procedează şi o parte apreciabilă a celor mai bune facultăţi din Europa
occidentală şi Japonia.
ETAPA 3 - STAGNAREA RELATIVĂ A MANAGEMENTULUI COMPARAT
După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor teoretice, cât şi
al investigaţiilor empirice. Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor
1980. Explicaţiile furnizate de specialişti sunt în principal două: în această perioadă
numărul "business-school" nord-americane a crescut foarte mult, conducerile
facultăţilor concentrându-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavând timpul şi
resursele necesare să acorde aceeaşi atenţie şi disciplinelor facultative cum este
managementul comparat;
ETAPA 4 - NOUL "BOOM" AL MANAGEMENTULUI COMPARAT
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulări cantitative

şi mai ales calitative, al căror rezultat s-a văzut în perioada de după 1980, când se
manifestă un nou boom. Managementul comparat, ca şi cel internaţional,
înregistrează o largă proliferare, atât pe plan ştiinţific cât şi educaţional. Se
efectuează numeroase demersuri ştiinţifice de sistematizare şi sintetizare a
cunoştinţelor ştiinţifice.
26. MODALITATI DE INTEGRARE A NOILOR SALARIATI DIN JAPONIA
* "Familiarizarea" cu firma cu ajutorul manualului organizării.

* Încadrarea în filiera oyabun-kobun.
* Exerciţii meditaţii tip"zen".
* Vizite la muzee istorice şi baze militare.
* Paticiparea la "tabere" de sport şi muncă agricolă.
* Cursuri de pregătire în central de formare al firmei.
* Rotirea periodică pe postura.
ROTATIA PERSONALULUI PRIN ROTATII PE PIATA
Caracteristică întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea

personalului. Se porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi
obţinute decât cu oameni de calitate ridicată.
Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotaţia pe posturi.

La organisme exterioare întreprinderii, specializate în formularea şi perfecţionarea
cadrelor, se apelează rareori, şi atunci, de regulă, pentru a prezenta cursuri în
companie.
Rotaţia pe posturi prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează,
de obicei, în luna aprilie - când se declanşează un val de angajări şi pensionări -
dublate de rotirea unei părţi a personalului pe posturi şi de promovarea sa.
---------------
------------------------------------------------------------
---------------
------------------------------------------------------------

Bilete Man Comparat

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bilete Man Comparat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Biletul 1

1. Doua accepțiuni ale definiției civilizației

2.Managementul si cultura japoneza

2.Managementul japonez si sindicatele in companiile mari.

3. Europa latina - realitate sau ficțiune?

2.Decizii de consens in companiile mari japoneze

3. Studiu de caz Thanksgiving

2. Comunicarea dintre grupurile din companiile mari japoneze

3. Stiudiu de caz "Viata in cartierul meu"

Distanta mare fata de putere:

2) a) Rotația salariaților în firmele japoneze

b) Sisteme de salarizare in Japonia și de pensionare

3) Studiu de caz: analiza din punct de vedere cultural și managerial.

a)integrarea noilor angajati in cadrul organizatiei

3.Studiu de caz Cambridge: interpretare culturala si manageriala

2. Organizarea grupurilor mari japoneze ( ce societati includ gen bancile proprii)

Dimensiunea culturala: universalism/particularism - reprezinta identificarea si analiza criteriilor

2. Dimensiunea sociala a organizatiei mari in Japonia

2. Concepte culturale japoneze

2.context cultural japonez

2.Principiile lui Confucius

2. China in context economico-social

3. Studiu de caz "Eu am un vis"

2. Perspective ale managementul si culturii in china

2. Dimensiunile culturale ale tarilor islamice

3. Studiu de caz 1425 sarajevo

2.Contextul socio-economic islamic

2.Perspective culturale si manageriale in tarile islamice

3.Studiu de caz Singapore

3. Studiul de caz biserica, sinagoga, moscheea, templul

2. Perspective culturale si managerialle in America Latina.

3. Studiul de caz Orasul(KYOTO)

2.Tipuri de structuri organizatorice in America Latina

2. Modele de organizatii din America Latina

3. Studiu de caz „Ceea e lipseste”

2. Contextul economic al Americii Latine

2. Strategii multicriteriale latino americane

3. Studiu de caz Oamenii (din Asia)

2. Valori culturale în lumea evreiasca

3. Studiul de caz Insula

2. Perspective ale culturii si ale managementului European

3. Studiu de caz Fam. Rothschild

2. Contextul socio-economic israelian

3. Studiu de caz "Prostii"

2.premisele pt Israel si evrei??

2.Contexul economic cultural :Asia de sud,asia de este si asia de sud est!

-diversitate religioasa si lingvistica; Asia prezinta si reprezinta un sistem filosoofic, un ansamblu de

2. Incadrarea contextului din Asia de Est, de Sud-Est si Sud

2. Persepective culturale în Asia de Est, Sud-est și Sud

3.studiu de caz : Vocea morala

Dimensiunea culturala: universalism/particularism - reprezinta identificarea si analiza criteriilor

3. Studiu de caz Eu, noi si ei

2. America Latina- Hofstede.

3. Studiu de caz Ich bin ein Berliner pagina

1. Particularitati ale managementului comparat

2. Geert Hoofstede in tarile islamice

3. Studiu de caz Evreii in Venetia

Evitarea puternica/redusa a incertitudinii: Premisa dim cult o reprezinta faptul ca

Feminitate/masculinitate: Premisa o reprezinta repartizarea rolurilor in cadrul

Grupurile industriale care se caracterizeaza prin realizarea unor activitati comune si

b)Dimensiunea culturala: universalism/particularism - reprezinta identificarea si

c)Dimensiunea culturala: caracter specific/difuz:

2.Relatia dintre management si sindicat in firmele mari japoneze

Sindicatele se afla in opozitie cu managementul organizatiilor mari de unde provin