Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
conceptului de cultură
1
Hofstede G., Bollinger D., Les différences culturelles dans le management, Les editions
d’organisation, 1986, p. 155-253
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale
De exemplu:
Un manager american, pragmatic în felul său, gândeşte că rezolvarea unei
probleme are prioritate în faţa tuturor celorlalte. Nu numai că gândeşte, dar va şi
acţiona în consecinţă. Presupunând că, în afacerea respectivă are un subordonat ce
aparţine unei tradiţii culturale diferite, românească, de exemplu, pentru care este
foarte important să fii în relaţii bune cu şeful; rezultă că românul va evita să îl
supere cumva. In faţa problemei ivite superiorul propune o soluţie. Subordonatul,
om cu experienţă, ştie că această soluţie nu va merge, dar influenţele culturii sale îl
reţin, inconştient, desigur, neavând o obiecţie, care l-ar putea deranja pe superiorul
său. Când se dovedeşte că soluţia a fost o mare greşeală, managerul american îl va
întreba pe subordonatul său ce este de făcut. Acesta din urmă va avansa o soluţie
diferită. Şeful îl va întreba de ce oare nu a spus mai devreme că aceasta era soluţia
cea mai bună. Subordonatul român este, deci, într-o situaţie imposibilă şi va
ascunde adevăratul motiv (“nu am vrut să vă jignesc”) şi probabil va susţine că
soluţia şefului putea să funcţioneze, dacă nu apăreau cutare circumstanţe. Deci, el
se va eschiva. Problema nu se opreşte aici. Managerul american, puţin convins de
aceste scuze, va considera comportamentul subordonatului său inexplicabil, îl va
acuza de lipsă de conştiinţă profesională, de sabotaj, dar şi pentru subordonat
comportamentul şefului său este de neînţeles: cum ar putea el să nu ţină cont de
statutul său ierarhic.
Iată cum culturile naţionale pot influenţa comportamentele datorită unor
interpretări diferite.
De exemplu :
Tradiţia industrială a locuitorilor din Valea Jiului este specifică lucrătorilor
în minerit. Ea se bazează pe proximitatea geografică ce a favorizat acest tip de
industrie. Dificultatea, acum, în această regiune constă în adaptarea la “mutaţiile
industriale”, care afectează profund meseriile tradiţionale şi culturile aferente lor.
Adaptarea în acest caz nu este numai o problemă a angajaţilor, de formare şi
reconversie, ci presupune dispariţia unor legături sociale vechi, dizolvarea unor
comunităţi profesionale şi o schimbare a stilului de viaţă.
Un alt exemplu :
Îl poate constitui sectorul serviciilor care este un mozaic de culturi
profesionale specifice format din diferitele profesii ce corespund diferitelor
specializări: transporturi, hotelărie, agenţii de turism, învăţământ, sănătate etc.
Chiar şi în cadrul aceleiaşi activităţi, pot exista mai multe culturi: în turism, de
exemplu, există probleme de coordonare între front-office şi back-office legate de
formalizarea metodelor, de regulile şi standardele utilizate în diferitele
compartimente. În învăţământ, există deja unele conflicte înregistrate între
personalul TESA şi personalul corpului didactic, care pot constitui alte exemple de
culturi profesionale. La trecerea într-un nou mileniu, se pare că există tendinţa ca
vechile culturi profesionale să dispară şi să facă loc altora noi, existând riscul ca
aceste vechi culturi să se constituie în frâne ale dezvoltării unor noi metode de
organizare a muncii.
2
Sainsaulieu R., L’identité au travail, Fondation nationale des sciences politiques, 1977,
p. 172
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale
Organizaţia însăşi poate fi suportul unei culturi care îi este proprie. Această
idee este intuitiv uşor de admis.
Este acelaşi lucru să lucrezi la Hilton şi la Sofitel? De ce anumite persoane
îşi părăsesc organizaţia la puţin timp de la venire pentru că “nu le place”? De ce
altora le place?
Încercând să definească specificul activităţii organizaţiei Schlumberger,
vechiul director general spunea: “ Noi trăim după sistemul profitului pe care-l
percepem ca o provocare, ca un joc, ca un sport”. Se poate spune acest lucru despre
orice organizaţie?
de către o organizaţie pentru a-şi afirma personalitatea sau identitatea sa, a doua,
fundamentală, cuprinde sistemele de credinţe şi ipoteze fundamentale împărţite de
către membrii organizaţiei şi care le permite să funcţioneze împreună.
Există şi opinii conform cărora (M. Thevenet, 1986, p. 37)5 cultura ia
naştere la două niveluri: cultura exterioară (cuprinzând aici cultura naţională,
cultura regională, cultura locală, în general cea adusă din afară) şi cultura internă
(profesională, a grupului, cea care a luat naştere în interiorul organizaţiei datorită
fondatorului şi membrilor organizaţiei respective).
5
Thevenet, M., Audit de la culture d’entreprise, Les editions d’organisation, Paris, 1986,
p. 71-107
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale
6
Schein, E., The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational
Studies, 1983, p. 13-28
7
Bouyer, F., Cercles de qualité et culture d’entreprise, Revue française de Gestion,
nr. 47-48, septembre-octobre 1984
Cultura organizaţiei şi managementul