CULTURA ORGANIZATIONALA SI IMPORTANTA SA

1 Cultura organizatiei si impactul sau la nivelul diferitelor categorii de publicuri Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind un tel coplesitor daca nu chiar imposibil. Un cercetator afirma ca organizatia nu are cultura, ea este cultura din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem. Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatia intrun lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale.

http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14 .

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1 Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ modul de gndire i aciune al cercettorilor, profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii, din toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii. Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintro firm, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. n ansamblu, exist dou niveluri de cultur organizaional , cel vizibil sau exterior i cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observ n codul vestimentaiei la locul de munc, n modul n care sunt aranjate birourile, n modelul comportamental existent n organizaiei, n modul n care angajaii firmei i trateaz clienii. Cultura organizaional se regsete n urmtoarele elemente ale vieii organizaionale: - istorioarele relatrile despre evenimente i personaje importante - eroii managerii foarte performani, fondatorii - ritualurile evenimentele specifice din viaa firmei - simbolurile steagurile, sigla - (Jaradat, 2003, p. 70) Nivelul profund, din interior, al culturii organizaionale, const din valori ce stau la baza credinelor care influeneaz comportamentul i dau natere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt eseniale pentru cultura unei organizaii puternice i deseori sunt fcute publice n declaraii oficiale de misiune i scop. Aceste valori se stabilesc i se menin de ctre managerii organizaiei: ele trebuie s ndeplineasc cel puin 3 criterii de influen n organizaie: 1. relevana 2. deschiderea 3. fora Asupra culturii organizaionale o mare influen o exercit mediul extern al organizaiei. O cultur organizaional puternic ajut organizaia s se adapteze la mediul extern. Managerii au un rol important n pstrarea, meninerea, modelarea culturii corporative prin atitudinea lor, care poate determina adaptabilitatea/inadaptabilitatea culturii organizaionale la mediul extern. ntr-o organizaie ce are o cultur adaptabil, managerii acord atenie tuturor elementelor, mai ales clienilor, iniiaz schimbarea cnd aceasta servete intereselor

organizaiei, chiar dac i asuma riscurile aferente unei asemenea schimbri. Spre deosebire de aceasta, ntr-o organizaie ce are o cultur inadaptabil, managerii au tendina de a se comporta izolat: ei nu-i schimb strategiile pentru a se adapta situaiilor sau pentru a avea un avantaj asupra schimbrilor din mediul de afaceri. (Jaradat, p.73, 2003). De altfel, organizaia angajeaz persoane care se potrivesc culturii lor: angajaii care n mod frecvent se ndeprteaz de cultura organizaional sunt eliminai. Aceasta nu este singura modalitate de a menine o cultur. Metodele cele mai adecvate pentru a pstra cultura organizaional sunt considerate urmtoarele: - modul de reacie a managerilor, ma ales a celor de vrf, la crizele de apar n organizaie; - modelarea, nvarea managerilor; - criteriile de alocare a recompenselor; - criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizaie; - ceremoniile, evenimentele festive din organiizaie. Toate aceste metode de meninere a culturii organizaionale pot duce ns i la schimbarea ei. http://www.ubv.ro/acqui/Cap10%20Cultura.pdf

Cultura organizationala contribuie la dezvoltarea relatiilor firmei cu stakeholderii acesteia Elementele culturii organizationale transmit mesaje semnificative atat formale, cat mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizatia respectiva. Mesajele trimise

in interiorul si exteriorul organizatiei sunt de natura sa sprijine sau nu declaratiile formale ale conducatorilor organizatiei. In functie de modul de descifrare, de maniera in care percep ca li se acorda atentia cuvenita si ca vor putea sa si atinga propriile obiective prin colaborarea cu firma respectiva , stakeholderii vor fi interesati in consolidarea relatiilor cu organizatia. Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual Membrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n comun s-i modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform unor standarde care s fie acceptate i de ctre ceilali din jur. mpreun, ei nva i stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat n grupul din care ei fac parte. Ei trebuie s-i armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlali componeni ce-i aduc propria zestre cultural. Prin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori, simboluri, atitudini i comportamente care definesc personalitatea unui individ i care i determin deciziile i aciunile n relaia cu ceilali componeni ai colectivitii n care triete. Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul activitilor desfurate, cultura organizaional aprnd astfel la interfaa dintre elementele culturale individuale i cele predominante la nivel naional. Rezultatul acestei ntreptrunderi ofer posibilitatea firmei de a-i dezvolta propriul model cultural, dar n acelai timp s-i poat dezvolta i o reea cultural, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi. Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura organizaional plaseaz presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su, determinnd schimbri de anumit profunzime n modul de percepie, gndire i aciune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul i va reproiecta anumite trsturi ale personalitii astfel nct s se integreze ct mai bine n grupul n care dorete s-i desfoare activitatea. Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena unor factori de natur intern sau extern. Ea preia aceste presiuni pe care le propag ulterior n toat organizaia, astfel nct anumite transformri ce au aprut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, ncep s-i fac simit influena i asupra celorlalte subculturi componente Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaii n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se ateapt de la ei i care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune acceptate. n consecin ei vor avea o vitez rapid de aciune, focalizndu-i aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite. n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a ceea ce este ateptat de la componenii si. Mai mult, nu exist nite modele decizionale sau comportamentale general acceptate i, ca atare, salariaii vor aciona cu mult pruden pentru a nu-i crea probleme cu

cei din jur. Asistm att la o irosire de timp, ct i la dorina manifestat de majoritatea salariailor de a nu-i asuma responsabiliti. Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific Salariaii firmei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. Pe msura trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi, profesionale i personale, cu mediul n care i desfoar activitatea. Treptat, ei ajung i consider organizaia ca o a doua cas. Influenele culturale reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea msur nct nici nu mai sunt percepute. Componenii grupului i le-au nsuit ca fiind modul normal de gndire i aciune n circumstanele respective. Atunci cnd sunt ntrebai Cu ce v ocupai?, muli rspund Sunt la firma X!. Practic, n mod involuntar, el relev faptul c i desfoar activitatea ntr-o organizaie puternic, cu care se el se identific automat. Cultura organizaional ofer protecie componenilor si Cultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate i siguran pentru membrii si. Rolul su este cu att mai important cu ct viteza schimbrilor este mai mare, iar mediul de afaceri nregistreaz o dinamic tot mai accentuat. Oportunitile i ameninrile mediului sunt factori ce oblig la numeroase transformri organizaionale. Acestea intr ns n contradicie cu nevoia, cu dorina de stabilitate a naturii umane. n consecin, cultura organizaional este aceea care are fora de a oferi sigurana psihologic componenilor si, oferindu-le un cadru familiar n care s-i manifeste personalitatea. Cultura organizaional preia presiunile exterioare pe care le prelucreaz n mod subtil i le transmite membrilor organizaiei. Acetia pot considera cultura organizaional ca fiind de multe ori, asemenea unui zid de aprare ce le ofer protecie, dar i posibiliti de aciona n condiii de comfort i siguran. Funciile culturii organizaionale exprim complexitatea influenei pe care acest fenomen organizaional o are asupra fiecrui component al firmei, dar i asupra grupurilor i organizaiei n ansamblu. Demn de remarcat este i faptul c aceast construcie social prezint o dinamic remarcabil. Chiar dac schimbarea sa pe ansamblu este una de durat, diferitele componente pot nregistra o amploare diferit a schimbrilor sub influena unor factori externi sau interni. De aceea, nu putem s privim cultura orgnizaional ca pe un fenomen static, ci chiard in contr; ntr-o lume caracterizat tot mai mult prin modificarea continu a condiiilor existente, cultura orgnanizaional reflect caracteristicile actuale ale mediului. n acelai timp, ea reprezint o surs important de provocri pentru managementul organizaiei, n sensul de a utiliza potenialul i prghiile importante pe care cultura organizaional le pune la dispoziia managerilor, a liderilor n vederea creterii competitivitii organizaionale.

2 Comunicarea corporativa la nivel de functionalitate, structura si responsabilitate

Nu exist o singur definiie pentru cultura corporativ. Subiectul a fost studiat din multiple puncte de vedere, pornind de la discipline cum ar fi antropologia i sociologia i ajungnd la disciplinele care studiaz comportamentul organizaional, managementul i comunicarea organizaional. nelegerea conceptului trebuie s porneasc de la rspunsul ce se ofer la ntrebarea: De ce companiile au nevoie de o cultur corporativ?" Unii dintre specialitii n domeniu susin c motivul pentru care o companie are nevoie de o cultura corporativ se bazeaz pe faptul c aceasta reprezint un stil de via, conferind companiei, n acelai timp, personalitate i identitate. innd cont de importana pe care o are cultura corporativ n prezent, n special n contextul unei concurene din ce n ce mai acerbe, ce se manifest pe tot mai multe piee, considerm c este necesar s se stabileasc n primul rnd ce este cultura corporativ. Astfel, este necesar definirea conceptului. Mai jos sunt enumerate cteva definiii: Potrivit lui Donald C. Langevoort, cultura corporativ este un mijloc de comunicare i de coordonare n organizaii, reducnd incertitudinile, rezolvnd ambiguitile, i compensnd costurile de agenie. (Langevoort, 2006) H. Becker i B. Geer au afirmat c putem defini cultura corporativ drept "un set de principii ce stau la baza nelegerii modului n care este organizat activitatea, ...". (Becker i Geer, 1960) Potrivit lui Y. Allaire i lui M. Firsirotu, cultura corporativ este "un sistem de cunotine, de standarde de percepere, credin, evaluare i aciune. . . care servesc la relaionarea comunitilor cu elementele caracteristice mediului n care activeaz.

Comunicarea corporativ exprim, n mod sintetic, o nou nelegere a managementului strategic al firmei. Este vorba de crearea i consolidarea relaiei biunivoce firm client, n vederea obinerii i meninerii avantajului competitiv al firmei pe pia. Este vorba de a pune n funciune un sistem integrat al managementului strategic, ajustat printr-un mix comunicaional dinamic, care s permit informarea complet i permanent a firmei privind modificrile intervenite n mediul de afaceri modern, mediu afectat de evoluii rapide i adesea imprevizibile. innd cont de specificul i ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru a evidenia mai multe funciuni ale acesteia: funcia de cercetare-dezvoltare, axatpe conceperea i realizarea viitorului cadru tehnico-organizatoric al firmei; funcia de producie, ce cuprinde gama activitilor orientate spre combinarea ct mai eficient a factorilor de producie, n conformitate cu obiectivele propuse; funcia comercial, care asigur desfurarea corespunztoare a procesului de aprovizionare tehnico-material;

 funcia de comunicare, prin care se obine relaia funcional furnizori firm clieni determinnd depirea stadiului vnzrii spontane a produselor; funcia de personal, orientat spre recrutarea, selectarea, ncadrarea, pregtirea profesional i salarizarea forei de munc; funcia financiar-contabil, prin care se urmrete, att folosirea cu maxim eficien a resurselor financiare aflate la dispoziia firmei, ct i evidenierea rezultatelor financiare obinute de ea prin vnzarea propriilor produse pe pia. Din punctul de vedere al comunicrii corporative, nelegerea firmei ca ansamblu complex i intuitiv de aciuni i decizii a determinat crearea a o serie de modele. Modelul decizional, de factur tradiionalist privea firma ca emitor raional unic, de mesaje comunicaionale. Aceste mesaje erau analizate static i orientate strict spre maximizarea obiectivelor urmrite de ctre firm nelund n considerare posibilitatea unor noi oportuniti de afaceri. Interpretarea comunicaional a acestui model avea la baz raportul optim cost-eficacitate n evaluarea rezultatelor firmei. Modelul organizaional dezvolt atitudinea corporativ. Aici decizia strategic devine rezultanta fluxului comunicaional creat de circulaia fluent a informaiilor ntre departamentele firmei. Acest model organizaional va sta la baza comunicrii n stea,ca principiu al tehnologiei informaiei n firma secolului XXI. n final, strategia managerial i comunicaional adoptat de ctre firm va depinde de puterea de negociere i de fora de convingere a fiecrui departament, sau unitate n parte, ce-i are propriul sistem de interes i valorii organizaionale. Modelul politic mbin teoria obiectiv cu cea subiectiv n interpretarea procesului comunicaional decizional. Comunicarea intern (n firm) i decizia aferent acesteia apare ca o sum a percepiilor, motivaiilor, ateptrilor, surselor de putere sau a poziiilor adoptate n relaia manageri angajai. Alturi de comunicarea intern, intervine i cea extern (relaia firm clieni) ca rezultat al negocierilor dintre indivizi cu interese divergente. Rezultatul comunicrii prin modelul politic capt forma unui compromis, al unui rezultat al jocurilor politice interne i externe. Aceste modele se completeaz reciproc, n ncercarea de a explica, ntr-o form complet realitatea economic incert n care funcioneaz firmele.
Comunicarea n interiorul firmei, comunicarea cu furnizorii i comunicarea cu potenialii consumatori.
Comunicarea corporativ sau ceea ce numim comunicare organizaional poate fi privit sub trei aspecte: ca un proces, unde transferul de idei i informaii nu se realizeaz direct, nemijlocit, ci printr-o succesiune de fenomene care se produc ntre emitor i receptor; ca un ansamblu simbolistic, grafic, alturi de care, verbalul i audiovizualul joac rolul esenial, n obinerea unei noi imagini a firmei, unei noi identiti a produselor acesteia pe pia; ca un feed-back,unde emitorul exercit asupra receptorului o influen, i invers;

Tinnd cont de aceste aspecte, evideniate anterior, Malra Treece, de la Universitatea Memphis din Statele Unite, semnaleaz existena mai multor forme de comunicare, ce vor ntregii, la rndul lor, ceea ce numim comunicare corporativ. Dac inem cont de receptorii mesajului comunicaional, clieni poteniali, firme sau proprii angajai, evideniem o anumit tipologie a comunicrii: comunicarea intra i interpersonal; comunicarea de mas; comunicarea intra i intergrup

In funcie de natura simbolurilor utilizate: comunicarea verbal, unde surprindem limbajul, ca form de comunicare; comunicarea non-verbal, n cadrul creia, audiovizualul, joac rolul esenial, de punere n valoare a imaginii firmei sau a produselor/serviciilor acesteia.

Atunci cnd raportm comunicarea la nivelul emitorului, vom observa: comunicarea personal, unde emitorul este cel care emite preiri asupra firmei, a produselor acesteia, devenind un veritabil lider de opinie; comunicarea organizaional sau corporativ, intern i extern, unde emitorul este o organizaie, implicat n promovarea unui produs sau a unei imagini organizaionale

Noul concept de comunicare corporativa reprezinta totalitatea eforturilor unei corpratii de a comunica eficient si profitabil. In practica, ea este un instrument strategic al organizatiei contemporane, cu scopul de a castiga avantaj competitiv fata de concurenta. Managerii folosesc acest intrument pentru a conduce, motiva, convinge si informa atat angajatii, cat si publicul extern. Comunicarea corporativa este termenul folosit pentru a defini o mare varietate de functii ale managementului, functii legate de comunicarea interna si comunicarea externa ale unei organizatii. In functie de organizatie, comunicarea corporativa poate include: relatiile publice, relatiile cu angajatii, relatiile cu comunitatea, relatiile cu mass-media, relatiile financiare, relatiile guvernamentale, comunicarea in situatii de criza.
Astfel, proiectele de resposabilitate corporativa au capatat tot mai mare amploare, castigandu-si credibilitatea de instrumente care pot genera un nivel de implicare a societatii in sensul larg clienti, colaboratori, angajati, public larg etc. Modelul identitar al responsabilitii sociale corporative aduce beneficii majore imediate att la nivel organizaional, ct i societal. Aplicarea corespunztoare a CSR-ului nu numai la nivel regional, ci i global, reprezint motorul dezvoltrii economice sustenabile. Se consider a fi obligaia suplimentar unic a organizaiilor de a se apra de riscurile i incertitudinile situaionale de la nivelul pieei, conform teoriei minimaliste. La polul opus, percepia i analiza CSR-ului, potrivit abordrii maximale, aduce n planul analizei i al dezbaterii tiinifice problema datoriei organizaiilor de a ajuta la demararea de aciuni

filantropice i/sau sociale, la nivel comunitar. Spre exemplu, din nevoia de a se implementa i dezvolta un alt stil de via la nivelul companiilor, n conformitate cu principiile responsabilitii sociale corporative, s-a ajuns, din 2009, la demararea Programului GOOD CSR. Semnificaia acestui program este pentru Romnia extrem de important.Ea a participat i dorete s participe n continuare prin intermediul companiilor implicate, alturi de alte state din zon, la dezvoltarea practicilor de responsabilitate social corporativ. Pornind de la nevoia de a comunica societii civile preocuprile pe care le au n domeniul responsabilitii sociale, cinci companii romneti BCR, Euractiv, Farmaciile Dona, Orange i Romstal s-au nscris n 2009 n cadrul programului, program lansat cu un an nainte, n Ungaria. Aceast provocare pentru mediul de afaceri s-a dezvoltat din nevoia de a atrage atenia diferitelor categorii de public asupra performanelor i preocuprilor companiilor responsabile n ceea privete activarea i aplicarea corespunztoare a principiului durabilitii (Braun & Partners Network, 2009).
n general, CSR este caracterizat de urmatoarele aspecte: Antreprenoriat responsabil Iniiative voluntare ce depesc cerinele legislative i obligaiile contractuale Activiti n beneficiul angajailor, grupurilor relevante pentru afacere (inclusiv societatea n ansamblul su) sau mediul Contribuie pozitiv n ceea ce privete grupurile int vizate i minimizarea efectelor negative pentru altele(inclusiv mediul) Activiti regulate mai degrab dect evenimente singulare (spre ex.: n relaie cu strategia de afaceri vs.Ad-hoc)

Activitile CSR orientate ctre pia vizeaz, pe de o parte, clienii i, pe de alt parte, partenerii de afaceri i/sau furnizorii. Iniiativele n acest sens includ: activiti ce vizeaz mbuntirea calitii sau siguranei produselor furnizarea de servicii voluntare n beneficiul clienilor o politic a preurilor corect publicitatea etic plata furnizorilor sau a partenerilor de afaceri fr ntrziere contractarea partenerilor locali respectarea standardelor n ceea ce privete lanul de furnizori sprijinirea stabilirii alianelor de afaceri la nivel local/regional Activitile CSR n domeniul proteciei mediului vizeaz urmtoarele: grija fa de mediu n proiectarea produselor /proceselor de producie utilizarea eficient a resurselor reducerea deeurilor i a polurii aplicarea unei evaluri ecologice a furnizorilor n ceea ce privete standardele lor de mediu informarea partenerilor de afaceri, a clienilor sau a societii cu privire la aspectele legate de mediu Tipurile de programe de CSR 1.Promovarea unei cauze 2.Marketing legat de o cauza 3.Marketing social 4.Actiuni filantropice 5.Voluntariat in comunitate 6.Practici de afaceri responsabile social

Comunicarea corporativa urmareste, in aceste conditii, indeplinirea a trei obiective majore pentruorganizatie: construirea unei identitati puternice a org; crearea unui nou management al muncii; participarea activa, dinamica a organizatiei, la modernizarea activitatii productive, a conditiilor si structurilor de productie Beneficii ale programelor de CSR 1. Programele de CSR te ajuta sa te diferentiezi de concurenta si sa obtii loialitate fata de brand 2. Programele de CSR te ajuta sa imbunatatesti reputatia companiei tale. 3. Programele de CSR te ajuta sa cresti vanzarile si cota de piata a companiei tale. 4. Programele de CSR te ajuta sa atragi si sa-I pastrezi pe angajatii valorosi

3. Relatia dintre cultura organizationala si cultura corporativa

Cultura este un fenomen psihologico-social cu rdcini adnci n existena ntreprinderii, care fundamenteaz norme, principii pe baza tradiiilor, cutumelor sau experienei (tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale etc.) i vine n ntmpinarea ateptrilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul ceremoniilor, ritualurilor, povestirilor, anecdotelor sau sloganurilor(C.Bonciu) In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e valoare in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, Toate aceste actiuni care simbolizeaza cultura organizationala nu ar fi posibile fara aparitia culturii corporative. Practic, cele mai multe organizaii nu ncerc n mod constient s-i creeze o cultur organizaional, aceasta rezultnd automat n funcie de valorile respectate de top management sau de fondatorii organizaiei.O organizatie cu o puternica cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil .Cultura organizationala exista
indiferent de organizatie, este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. De asemenea, o puternica cultura corporativa este realizata atunci cand in companii nu numai se comunic ceea ce ateapt in termeni de performan, dar ofer, de asemenea, angajailor instrumente, resurse i training, care s le permit s demonstreze care este mesajul central al companiei prin cultura si comunicarea organizationala. n plus, o cultur care accept de regul feedback i favorizeaz deschis comunicarea, ofer o mai mare satisfacie angajailor, pentru c acetia neleg ce se ateapt de la ei i pentru c li se ofer dreptul de a utiliza resurse n vederea atingerii obiectivelor. Cultura organizationala se manifesta la nivelul credinelor i convingerilor ntiprite n contiina

oamenilor i de care acetia nu sunt adesea contieni, al valorilor i atitudinilor pentru care salariaii opteaz i pe care le etaleaz, al comportamentului individual i de grup, si astfel o cultura corporativa are nevoie de toate caracteristicile culturii organizationale pentru a functiona corect si inovativ. Aceste obiective pot fi atinse doar prin mix-ul dintre cultura corporative si cea organizationala, amandoua fiind esentiale pentru o companie in progres, cu un colectiv fidel, loial si implicat. De asemenea, punerea accentului pe diversitate face parte din avantajul cultural - o cultura corporativ ctigtoare combin toate atributele pozitive ale angajailor pentru a construi un colectiv de nalt performan, capabil s ating obiectivele i misiunea companiei. Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatia intr un lant de semnificatii care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se

datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, calitatii comunicarii organizationale si a culturii corporative.

a leadership-ului si

Datorita unei combinari excelente intre cultura organizationala si corporativa, adesea firmele dezvolt culturi corporatiste remarcabil diferite. De exemplu, n mediul de afaceri romnesc, companiile adopt adesea un comportament dual n conceperea i / sau comunicarea culturii lor corporative. Apare astfel n mod paradoxal aa-numita "cultur corporativ real" - strict legat de punerea n aplicare a procedurilor corporaiei i "cultura imaginii corporative", care ncearc s mbunteasc imaginea corporaiei, cu scopul atragerii partenerilor de afaceri i clienilor, copiind modele din strintate. Aceste culturi eterogene corporative si organizationale se caracterizeaz, printre altele, prin diferene n gradul de motivare, precum i n cazul cultivrii lucrului n echip. Este, de asemenea, foarte important pentru companii s i atrag cei mai buni angajai. Construirea unei culturi care surclaseaz concurena ncepe prin atragerea i recrutarea de angajai bine pregtii, folosindu-se in mare masura de exploatarea culturii. n concluzie, pentru ca o corporaie s i foloseasc cultura corporativ si cea organizationala drept un avantaj competitiv, trebuie s-i studieze n primul rnd, concurenii. O bun analiz competitiv include att ceea ce concurenii ar trebui s fac pentru a reui, ct i ceea ce este probabil ca acetia s fac. O component important n nelegerea a ceea ce este probabil ca acetia s fac, o reprezint identificarea corect a stilului de leadership i a culturii, fie ea organizational si/sau corporativa. De asemenea, din toate aceste elemente reiese ca o companie puternica are nevoie de un mix optim si communicational intre cele doua culture, acestea imbinandu-se perfect atunci cand sunt folosite si expuse in conditii avantajoase.