Analiza Culturii Organizationale Diserta

UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” DIN REŞIŢA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
LUCRARE DE DISERTAŢIE
Reşiţa
2016
UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” DIN REŞIŢA

Master: Marketing și comunicare în afaceri
Semnătura coordonatorului ştiinţific
Cultura organizațională,
factor determinant al
managementului performant,
în întreprinderile mici și
mijlocii. Studiu de caz
Reşiţa
2016
UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” REŞIŢA
MARKETING ȘI COMUNICARE ÎN AFACERI
Declaraţie de asumare a răspunderii
Subsemnata masterand a Facultăţii de Științe Economice din Universitatea “Eftimie

Murgu” din Reşiţa, declar că lucrarea de diserație este elaborată exclusiv de mine, pe baza
efortului personal de documentare, cercetare, proiectare şi redactare. În cadrul lucrării precizez
sursa tuturor ideilor, datelor şi formulărilor care nu îmi aparţin, conform normelor de citare a
surselor.
Declar că toate afirmaţiile din lucrare referitoare la datele şi informaţiile analizate, la
metodele prin care acestea au fost obţinute şi la sursele din care le-am obţinut sunt adevărate.
Înţeleg că falsificarea datelor şi a informaţiilor analizate în lucrare constituie fraudă şi este
sancţionată conform regulamentelor în vigoare. De asemenea, am luat la cunoştinţă conţinutul
Art.7 şi Art.9 (licenţă/diplomă)/20(master) din Metodologia de organizare şi desfăşurare a
examenelor de finalizare a studiilor de licenţă şi master la Universitatea „Eftimie Murgu” din
Reşiţa promoţiile 2016.
Data: Semnătura:
…………………………… ……………………………..
Cultura organizațională ca factor determinant al managementului performant
în întreprinderile mici și mijlocii. Studiu de caz 3
CUPRINS
Introducere 5
Lista notaţiilor 8
Lista figurilor 9
Lista tabelelor 10
Capitolul 1. Utilitatea culturii organizaționale 11
1.1. Motivația, scopul cercetării 11

1.2. Ce este cultura organizațională? 12
1.3. Rolul managementului culturii organizaționale 13

1.4. Analiza culturii organizaționale 14
1.5. Definiția culturii organizaționale 14
1.6. Caracteristicile culturii organizaționale 15
1.7. Tipuri de culturi organizaționale versus tipuri de angajați 16
1.8. Comportamentul organizațional 19

1.8.1. Elementele componente ale comportamentului organizațional 19
1.8.2. Motivația 20
1.9. Criterii specifice de diagnosticare a culturii organizaționale 22
1.9.1. Particularitățile cercetării aplicate 22
1.9.2. Definiția diagnozei organizaționale 23
Capitolul 2. Prezentarea activității SC ROWE SRL 25
2.1. Informații generale 25
2.2. Obiectul de activitate al SC ROWE SRL și partenerii de afaceri 28

2.2.1. Obiectul de activitate 28

2.2.2. Partenerii de afaceri 28
2.2.3. Oferta și clienții 30
2.2.4. Serviciile de asistență oferite de SC ROWE SRL 31
2.2.5. Avantajele afacerii SC ROWE SRL 32

Capitolul 3. Managementul schimbării și SC ROWE SRL 30
3.1. Cultura organizațională și managementul schimbării 33
3.2. Etapele ciclului de viață a SC ROWE SRL 34
3.3. Analiză resurse umane/productivitatea muncii la S.C. ROWE S.R.L. 36
3.4. Munca în echipă și managementul performanței 39
Capitolul 4. Studiu de caz SC ROWE SRL 43
4.1. Identificarea culturii organizaționale și a preferințelor proprii 43
4.2. Introducere în Chestionarul lui Roger Harrison 44
4.2.1. Cultura axată pe putere 44
4.2.2. Cultura axată pe roluri 44
4.2.3. Cultura axată pe sarcini 45
4.2.4. Cultura axată pe persoană 45
4.3. Lămuriri privind modalitatea de interpretare a rezultatelor 45
4.4. Interpretarea rezultatelor privind SC ROWE SRL 47
Concluzii 51
Anexe 55
Bibliografie 62
INTRODUCERE
În cadrul acestei lucrări am urmărit atât prezentarea unor aspecte teoretice

referitoare la conceptul de cultură organizațională, cât şi identificarea practică a
unor elemente de cultură la nivelul unei organizaţii de afaceri din România, prin
aplicarea unui chestionar.
Consider că în afaceri este imperativ necesar să ne concentrăm pe ce simt
angajaţii atunci când vin la serviciu şi ce simt clienţii când fac afaceri cu noi sau
consumatorii când cumpără produsele și serviciile noastre.
Răspunsul viabil la aceste întrebări/sentimente, demonstrează că eşti suficient
de norocos, ca și proprietar al unei firme, să dai peste cultura potrivită într-o
companie, iar dacă norocul ți-a surâs, trebuie să faci tot ce îţi stă în putere ca să o
păstrezi şi să o extinzi la scara întregii companii, astfel încât să fie integrată şi
întruchipată de fiecare angajat. Atunci ai şansa nu doar de a creşte o companie de
succes, ci şi de a construi o companie care va supravieţui mult timp după ce tu nu
mai eşti.
Am descoperit într-un articol al revistei online ”cariere.ro” că există reguli
pentru a construi o cultură organizațională grozavă. Articolul m-a impresionat prin
sinceritate:”Odată ce ai angajat oamenii potriviţi, tratează-i aşa cum se cuvine. Eu
am aflat că lucrul care contează mai mult decât recompensele intrinseci – precum
pachetul salarial şi titlul – este procesul prin care îi stimulezi şi îi dezvolţi pe
oameni în direcţia atingerii întregului lor potenţial. ...O performanţă grozavă nu
poate veni niciodată fără nişte oameni grozavi şi fără o cultură grozavă. Dacă
privim lucrurile de la capătul opus, afirmaţia este, de asemenea, adevărată:
oamenii grozavi şi culturile grozave sunt nişte factori afiliaţi, cel mai adesea, unor
organizaţii care au performanţe înalte. Putem discuta la nesfârşit întrebându-ne
care dintre aceşti factori îl impulsionează pe celălalt. Dar, dincolo de aceasta,
există un adevăr de necontestat: atunci când o companie se află în primele sale zile
de funcţionare – fără să aibă nicio performanţă sau nişte cifre de care să poată
vorbi – diferenţiatorii-cheie sunt echipa sa, scopul pentru care există acea
companie şi cultura sa.” Acesta este factorul motivant al alegerii temei lucrării de
disertație, care consider că se încadrează perfect în contextul reliefat de realitatea
din afaceri a zilelor noastre.
Scopul lucrării este de a evidenția managementul performant al unei
companii care are o cultură organizațională grozavă, prin echipa sa. Metoda de
cercetare folosită este o analiză atentă prin Chestionarul lui Roger Harrison, cu
ajutorul căruia se procedează la identificarea culturii organizaţiei şi a preferinţelor
proprii angajaților unei firme care se ”reinventează”. Un sondaj de opinie printre
angajați te ajută să îți dai seama ce îi menține motivați și fericiți pe cei care ies in
evidență.
Lucrarea este structurată pe patru capitole, în primul capitol sunt prezentate

generalități privind conceptul de cultură organizațională, în capitolul al doilea este
prezentată organizația asupra căreia am desfășurat studiul de caz, iar în următoarele
două capitole este abordată problematica culturii organizaționale, partea teoretică se
îmbină cu partea practică în fiecare dintre aceste capitole, în capitolul al treilea se
realizează studiul despre performanță și aportul culturii organizaționale în
managementul IMM-urilor, iar capitolul patru urmărește ”diagnosticul”
chestionarului, la final dezlegăm misterul și tragem concluziile.
O parte din materialul documentar folosit este public, întrucât unele

informațiile sunt preluate de pe site-ul Ministerului de Finanțe, restul documentației
fiind disponibil on-line (legi, formulare și documente), iar datele economico-
financiare și juridice ale organizației pe care se bazează studiul sunt reale, fiind
prelucrate de pe platforma site-ului Termene.ro.
Activitatea de cercetare a însemnat studierea mai multor lucrări de

specialitate și a unor chestionare privind cultura organizațională, cel mai potrivit
subiectului fiind o adaptare a Chestionarului lui Roger Harrison.
Elaborarea lucrării s-a desfășurat sub directa îndrumare a coordonatorului

științific, căreia îi mulțumesc pentru profesionalism, tact și răbdare.
Am ales să vorbesc despre această temă deoarece consider că trebuie să

credem în forțele noastre, să fim creatori de valoare în sfera oricărui domeniu de
activitate și mai ales să ne cunoaștem mai bine pentru a afla ceea ce să ne dorim.
Mulțumiri admirabililor profesori care ne-au îndrumat.

LISTA NOTAŢIILOR (ABREVIERILOR)
E-light Tehnologie revoluționară cu lumină intens pulsată

FDA The Food and Drug Administration este o agenție federală din Statele
Unite ale Americii din cadrul Departamentului de Sănătate și Servicii
Sociale
IMM Intreprinderi mici și mijlocii
IPL Intens pulse light – Lumină intens pulsată
LTD vezi SRL
PIB Produsul intern brut
SC Societate comercială
SRL Societate cu răspundere limitată
SPA Cuvantul "spa" este o prescurtare a expresiei latine "sanitas per aquam"
și se referă la diferite modalități de a obține sănătatea prin intermediul
apei. De asemenea, Spa este numele unei stațiuni în Belgia, unde se
practică tratamentul cu apă minerală încă din evul mediu. Englezii au
preluat termenul "spa" și l-au folosit ca denumire generică pentru
practicile de relaxare: masaj, fitness, saună, băi cu apă termală, sport,
termenul virând mai degrabă catre remediile externe decât cele interne.
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, puncte tari,
puncte slabe, oportunități și amenințări
LISTA FIGURILOR
Fig. nr. 1.1. Componentele comportamentului organizaţional 19

Fig. nr. 1.2. Teoria lui Maslow privind ierarhia nevoilor 19
Fig. nr. 1.3. Elementele motivatoare şi demotivatoare conform Teoriei lui Herzberg 20
Fig. nr. 2.1. Aparat ELITE E-light 25
Fig. nr. 2.2. Aparat CRYOGEN 26
Fig. nr. 2.3. Logo ROWE Reinventează-te 27
Fig. nr. 2.4. Logo KEIKO SlimSPA 27
Fig. nr. 2.5. Brandul de nailcare ORLY 28
Fig. nr. 2.6. Orly – paleta de culori ”Primăvara” 29
Fig. nr. 2.7. Aparat pentru electrostimulare de ultimă generație 29
Fig. nr. 3.1. Cilcul de viață al SC ROWE SRL, după cifra de afaceri 35
Fig. nr. 3.2. Fluctuația angajaților SC ROWE SRL 36
Fig. nr. 3.3. Evoluția productivității muncii anuale pe un salariat la SC ROWE SRL 38
Fig. nr. 3.4. Echipa SC ROWE SRL - 2011-2014 39
Fig. nr. 3.5. Analiza SWOT 41
Fig. nr. 4.1. Cristina Sâlcă – Bussines Coordinator ROWE 43
Fig. nr. 4.2. Afirmațiile 41
Fig. nr. 4.3. Estimare totală pentru fiecare afirmație individuală 45
Fig. nr. 4.4. Performanța afacerii versus moralul angajaților 50

LISTA TABELELOR
Tabelul nr. 1.1. Tipuri de culturi organizaționale 15

Tabelul nr. 1.2. Tipuri de culturi 16
Tabelul nr. 3.1. Cifra de afaceri 35
Tabelul nr. 3.2. Profitul net 35
Tabelul nr. 3.3. Angajați 36
Tabelul nr. 3.4. Productivitatea muncii 36
Capitolul 1.
Utilitatea culturii organizaționale
1.1. Motivația, scopul cercetării
Cultura organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective

de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o
organizație.
Orice afacere este construită pentru a realiza profit, ceea ce, până la urmă,
măsurăm în bani. Dar dacă ne vom concentra exclusiv pentru a ne umple
buzunarele, profitul nu va apărea atât de repede cât credem, deoarece nu trebuie
nicidecum să uităm cum ajungem la obținerea profitului, adică nu trebuie să uităm
de pregătirea oamenilor, de încurajarea, recompensarea lor, de promovarea muncii
lor.
Nu trebuie să uităm că sufletul unei companii sunt oamenii şi mai puţin
bunurile acesteia.
Formule „mai sunt 10 care stau la uşă” nu vor încuraja niciodată creativitatea
și spiritul inovator. Un întreprinzător de succes știe că un proiect merge bine doar
dacă avem o anumită conduită şi un sistem de valori de la care este bine să nu ne
abatem!
O mare problemă cu care se confruntă mediul de afaceri din România este
incapacitatea unor manageri de a aprecia potenţialul unei echipe în funcţie şi de
caracterul oamenilor. Acesta este scopul lucrării, aprecierea forței unei echipe în
funcție și prin capacitatea fiecărui membru participant la această reuniune de forțe.
Personalitatea fiecărui membru creşte sau coboară personalitatea unei echipe.
De multe ori sunt tolerate diverse persoane doar pentru că „aduc clienţi” sau
„cunosc persoane importante”, însă nu ştiu să fie coechipieri, iar prin atitudine şi
prin diverse acţiuni distrug unitatea unei echipe.
Mirajul banilor, rezultatului financiar imediat, ne orbeşte de multe ori, însă nu

trebuie să ne abatem de la strategiile pe termen lung şi să nu uităm de valori precum
sinceritate, corectitudine, colegialitate ş.a, întrucât dacă valorile acestea există în
fiecare membru al organizaţiei, cu siguranţă se vor translata asupra întregii
organizaţii.
1.2. Ce este cultura organizațională?
Dacă vorbim la nivel contextual, majoritatea antreprenorilor, potrivit unui

studiu privind identificarea competenţelor antreprenoriale şi a factorilor de succes şi
eşec în afaceri realizat de Daedalus Millward Brown şi Business School of
Management România, menţionează drept principală cauză conjunctura actuală a
pieţei descrisă în termeni de „a fost criză“, „a căzut piaţa“ ceea ce a dus la scăderea
cererii şi interesului pentru produse şi servicii.
La nivel personal, consider că eşecul unei afaceri este dat de cele mai multe
ori de deficienţele în organizarea şi planificarea afacerii, adică lipsa unei strategii de
business bine definită şi gestionarea deficitară a capitalului material şi uman.
Tocmai aici intervine cultura organizațională, întrucât afacerile se construiesc
cu oameni. Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate
între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor
care o alcătuiesc.
Există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi:
 stilul de conducere (modul de luare a deciziilor);
 nivelul de formalism;
 structura de organizare, politicile și know-how-ul, deci mai toate sistemele

care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă, în mod special însă și
unui anumit tip de comportament.
O cultură organizațională puternică este aceea în care există un aliniament

puternic la valorile și principiile organizației. Nu vom avea nevoie de sisteme de
control și sisteme birocratice, deoarece oamenii care compun o cultură
organizațională puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja
necondiționat “regulile jocului”. Organizația va reuși astfel să formeze un anumit
tip de angajat dezirabil.
1.3. Rolul managementului culturii organizaționale
Nu sunt puțini managerii care înțeleg importanța și rolul managementului

culturii organizaționale. Totuși, aceasta fiind puțin tangibilă și dificil de măsurat,
devine o adevărată piatră de încercare, care se lasă prea puțin influențată de
diversele programe de modelare a culturii.
Managementul culturii organizaționale este considerat de unii teoreticieni

(Fombrun, 1996) ca fiind “un țel copleșitor dacă nu chiar imposibil”. Fără îndoială,
cultura organizațională este unul dintre subiectele la modă ale momentului în
domeniul managementului. Se poate afirma totuși că este greu să încercăm să o
manageriem.
Este interesant și următorul aspect: cultura organizațională nu se poate

“autoschimba”. Cultura organizațională există indiferent de organizație, este cea
care “leagă organizația” într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri
specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale.
Considerăm că, în realizarea managementul culturii organizaționale, unul

dintre factorii cei mai importanți în construirea culturii organizaționale se
datorează particularităților interacțiunilor dintre angajați și a calității
comunicării într-o organizație.
Din cele prezentate mai sus putem trage următoarea concluzie: modul de
conducere și de lucru al managerilor duce la nașterea unui anumit tip de cultură
organizațională, iar cultura organizațională consacră un anumit mod de

conducere și acțiune. Așadar o dublă interdependență.
1.4. Analiza culturii organizaționale
În ultimii ani, interesul companiilor pentru problemele referitoare la acest
concept organizaţional a fost în continuă creștere întrucât, dacă este valorificată în
mod corespunzător, cultura organizaţională poate reprezenta o importantă sursă de
avantaj competitiv, un management performant în acest sens duce, binențeles, la
obținerea profitului.
Dacă încercăm o analiză a acestui termen ”cultură organizațională”, primul
lucru pe care ar trebui să-l lămurim este chiar semnificația cuvântului ”cultură”. În
DEX, spre exemplu, cităm despre cultură: ”Totalitatea valorilor materiale și
spirituale create de omenire și a instituțiilor necesare pentru comunicarea acestor
valori. ♦ Faptul de a poseda cunoștințe variate în diverse domenii; totalitatea
acestor cunoștințe; nivel (ridicat) de dezvoltare intelectuală la care ajunge cineva.”
Părerea mea este că fiecare popor are o cultură națională care îl
caracterizează, așa cum fiecare om are un anumit tip de personalitate.
Când vorbim despre o organizație și cultura organizației, trăsăturile care
caracterizează personalitatea unei persoane trebuie să se îmbine armonios cu
sistemul de valori promovat în managementul respectivei organizații.
1.5. Definiția culturii organizaționale
În lucrările de specialitate întâlnim numeroase definiții: Cultura
organizaţională ”se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele şi
loialităţile din organizaţie, precum şi la sistemul neformal de recompensare sau
penalizare, care determină felul în care se acţionează în respectiva organizaţie.”
(Marinescu, 2014)
”Prin cultură organizațională se înțelege modul în care angajații descriu locul
de muncă și se văd pe ei înșiși ca parte din organizație, de aceea, ca și manager,
trebuie să stăpânești foarte bine fiecare element care poate afecta compania”,
conform Entrepreneur.com.
”Cultura este creată din mesajele primite despre modul în care angajații se
așteaptă să se comporte. Cultura se dezvoltă în orice comunitate de oameni care își
petrec timpul împreună și care sunt legați prin scopuri, credințe, rutine, nevoi sau
valori comune. Cultură există într-o națiune, în corporații, în cluburi sportive, școli,
familii, comunități religioase, în profesii și grupuri sociale.”
1.6. Caracteristicile culturii organizaţionale
Deşi nu se poate definitiva o metodă de evaluare a culturilor organizaţiei,
putem aprecia că realizarea unei analize pertinente se poate face pe baza
următoarelor caracteristici:
- iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertate al indivizilor);
- integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei sunt încurajate să acţioneze

într-o manieră coordonată);
- sprijinul oferit angajaţilor de manageri;
- identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);
- organizarea timpului;
- criteriile de recompensare (performanţa angajaţilor sau favoritismul);
- atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi
să-şi asume riscul);
- atitudinea faţă de conflict (gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi către o

critică deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor);
- modele de comunicare (restricţionate la ierarhia formală sau nu);
- controlul (numărul de reguli, amploarea unei supravegheri directe a

angajaţilor).
1.7. Tipuri de culturi organizaţionale versus tipuri de angajați

Pe baza literaturii de specialitate, ca o scurtă punere în revistă, fără a detalia
informațiile, în tabelul nr. 1, se prezintă o sinteză a tipurilor de culturi
organizaționale. Trăsătura principală (criteriul) acestei sinteze caracterizează
tipurile de culturi, le clasifică și în funcție de rezultat, în cadrul unei eventuale
analize diagnostic a resurselor umane și/sau diagnoză organizațională a IMM-urilor,
putem distinge:
Tabelul nr. 1.1.: Tipuri de culturi organizaționale
Nr.crt. Criteriul Tipuri de culturi
1 Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi
2 Timpul Culturi monocronice şi culturi policronice
3 Nivelul de Culturi participative şi culturi

participare nonparticipative
4 Caracterul Culturi pozitive şi negative
5 Gradul de risc şi Culturile de tip „Macho”;

rapiditatea feedback- culturi de tip „Mizează pe compania ta”;
ului culturi de tip „Word hard – Play hard”;
culturi de tip „Proces”
6 Tipul de personal „Echipa de baseball”; „Clubul”;

„Academia”; „Fortăreaţa”
7 Configuraţia Culturi tip „pânză de păianjen”; „templu”,

„reţea”, „roi”
8 Tipul de tranzacţie Culturi de piaţă; culturi birocratice; culturi

de tip clan; culturi ierarhice
9 Modele de Culturi de tip „high context” şi culturi de tip

comunicare „low context”
10 Structura Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic,

organizaţiei culturi mixte.
Pentru a realiza o clasificare a culturilor organizaţionale, așa cum observam și

la începutul acestui subcapitol, apar o serie de dificultăţi, tocmai datorită diversităţii
organizaţiilor şi asemănării criteriilor folosite de autori. O altă sinteză a concepţiilor
promovate în literatura de specialitate (oarecum similară cu cea din tabelul nr. 1)
este prezentă în tabelul nr. 2:
Tabelul nr. 1.2.: Tipuri de culturi
Nr.
Criteriul de clasificare Tipuri de culturi organizaţionale
crt.
1 Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi

2 Intensitate Culturi puternice şi slabe
3 Caracter Culturi pozitive şi negative
4 Nivelul de participare Culturi participative şi non-participative
5 Gradul de risc şi rapiditatea Culturi de tip dur, cultura celor ce lucrează cu
feed-back-ului însufleţire, cultura pariază pe compania ta,
cultura proces
6 Configuraţia Cultura tip “pânză de păianjen”, “reţea”, “roi”,
“templu”
7 Egalitate-ierarhie şi orientarea Cultură orientată spre oameni, putere, împlinire,
spre persoană, orientarea spre roluri
sarcină
8 Reguli de schimb între individ Mecanism de piaţă, mecanism birocratic,
şi organizaţie mecanism de clan.
9 Modele de comunicare Culturi de tip “high context” şi culturi de tip
“low context”
10 Structura organizaţiei Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic,
culturi mixte
11 Sociabilitatea şi solidaritatea Cultura tip reţea, comunitară, fragmentară,

mercenară
Eric C. Sinoway a creat un sistem de clasificare pentru a identifica acei

angajați care ajută cultura unei organizatii, dar și pe aceia care o distrug:
Stele sunt angajații pe care angajatorii îi iubesc - cei care „fac ceea ce
trebuie” (adică au o performanță bună), cei care aleg „calea cea dreaptă”. Angajații
cu potențial ridicat, cei al căror comportament este prețuit – cei care fac lucrurile
cum trebuie, dar ale căror competențe au nevoie de mai mult exercițiu. Cu training,
timp și suport, aceste persoane sunt viitoare stele în organizație.
Zombi eșuează pe ambele planuri. Comportamentul lor nu se aliniază cu

aspirațiile culturale ale organizației și performanța lor este mediocră. Dar
capacitatea lor de a face rău este atenuată de lipsa lor de credibilitate. Ei nu aduc
plus-valoare în organizații, dar daunele pe care le pot provoca culturii
organizaționale sunt limitate.
Vampirii sunt o amenințare reală. Acești angajați performează bine, dar cu

un scop contrar cu cultura organizaționala dorită. Pentru că performanțele lor sunt
bune, ei dobândesc putere și influență. În timp, reușesc să coaguleze în jurul lor
persoane care să îi urmeze și care să îi asculte: pe cei din categoria zombi care
împărtașesc setul lor diferit de valori și aspiră la o performanță mai bună. Astfel se
formează o mică armată de vampiri și zombi care ataca stelele, angajații cu potential
ridicat și liderii care fac lucrurile bune și care susțin cultura organizațională.
Vampirii trebuie excluși din toate organizațiile care își doresc să atingă
obiectivele strategice și performanțele economice asumate.
Din cele parcurse mai sus, se dovedește a fi vitală alinierea culturală dintre
valorile angajaților și valorile companiei. Cultura organizațională nu trebuie să fie o
formă fără fond sau un element pur decorativ, ci un element strategic care să
încurajeze încrederea în leadership, cât și responsabilizarea angajaților, creând astfel

angajament real.
1.8. Comportament organizaţional
1.8.1. Elemente componente ale comportamentului organizaţional
Comportamentul organizaţional este un termen aplicat studiului sistematic al

comportamentului indivizilor în cadrul grupurilor, inclusiv analiza naturii
grupurilor, dezvoltării structurilor în cadrul grupului şi între grupuri şi procesul de
implementare a schimbării.
Scopul studierii comportamentului organizaţional este de a previziona şi /sau
controla comportamentul individual şi de grup pentru a contribui la atingerea
scopurilor manageriale, care pot fi sau nu împărtăşite în întreaga organizaţie. (Cole,
1995)
Componentele comportamentului organizaţional sunt redate în figura
următoare:
Psihologie Sociologie
 personalitate  studiul grupurilor
 motivaţie  structuri organizaţionale
 percepţie  structuri sociale
 cultură organizaţională
 nevoi individuale
 sisteme
 învăţare  schimbare organizaţională
 stres
Politici organizaţionale Filozofie
 putere  ideologii
 autoritate  natura umană
 leadership  competiţie
 conflict
 cooperare
Economie
 resurse
 costuri
Fig. nr. 1.1. Componentele comportamentului organizaţional
(Adaptare după Cole, 1995)
1.8.2. Motivaţia
Motivaţia este starea internă care determină un individ să se comporte într-un

mod care duce la realizarea unor scopuri.
Teorii ale motivaţiei umane:
Teoria echităţii, care explică motivaţia punând accentul pe percepţia
individuală asupra corectitudinii unei situaţii şi a modului în care inechitatea
cauzează anumite comportamente.
Dacă o persoană percepe că a fost tratată incorect în comparaţie cu colegii, va
reacţiona într-unul din următoarele moduri:
 va încerca să “potrivească” cantitatea de muncă cu recompensa;
 va cere să fie recompensată după munca prestată;
 va încerca să îşi schimbe percepţia;
 va părăsi organizaţia.
Teoria lui Maslow
Binecunoscuta teorie a lui Maslow despre comportamentul uman porneşte de
la premisa că oamenii muncesc pentru a-şi satisface nevoile neîmplinite, care sunt
ierarhizate astfel (fig. ):
 nevoi fiziologice: mâncare, apă, sex etc.;
 nevoi de securitate: protecţie personală şi economică;
 nevoi sociale, de afiliaţie: dragoste, afecţiune, sentimentul apartenenţei,
prietenie;
 nevoi de stimă: respect, prestigiu, recunoaştere;
 nevoi de împlinire: creştere profesională, creativitate, inovaţie.
Ierarhizarea nevoilor înseamnă că ordinea de satisfacere a acestora este de la
cele de bază la cele superioare.
Nevoia de împlinire
Nevoi de stimă
Nevoi de apartenenţă
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Fig. nr. 1.2. Teoria lui Maslow privind ierarhia nevoilor
Teoria X şi Y
Teoria X şi Y este reprezentată de două seturi de afirmaţii privind motivele şi

crezurile care influenţează comportamentul managerilor faţă de subordonaţi.
Teoria X Teoria Y
 Oamenilor nu le place  Oamenilor nu le displace munca

să muncească şi evită în mod natural, ea este parte a
munca. vieţii.
 Oamenilor nu le place  Oamenii sunt motivaţi intern
munca, aşa că pentru a atinge obiectivele faţă
managerii trebuie să îi de care sunt devotaţi.
controleze, să îi  Oamenii sunt devotaţi ţelurilor
direcţioneze şi să ia în funcţie de modul în care sunt
măsuri coercitive recompensaţi atunci când îşi
pentru a-i obliga să ating obiectivele.
lucreze pentru a atinge  Oamenii caută şi acceptă
scopurile organizaţiei. responsabilităţi în anumite
 Oamenii preferă să fie condiţii favorabile.
direcţionaţi deoarece ei  Oamenii au capacitatea de a fi
evită responsabilitatea, inovativi în rezolvarea
pentru mai multă problemelor organizaţiilor.
siguranţă ambiţiile lor  Oamenii sunt strălucitori, dar în
sunt mici. anumite condiţii
organizaţionale, potenţialul lor
este subutilizat.
Teoria lui Herzberg
Elemente demotivatoare Elemente motivatoare

Împlinirea
Recunoaşterea
Munca în sine
Responsabilitatea
Avansarea
Politica firmei
Supravegherea tehnică
Salariul
Relaţiile personale, şeful
Condiţiile de muncă
Fig. nr. 1.3. Elementele motivatoare şi demotivatoare

conform Teoriei lui Herzberg
1.9. Criterii specifice de diagnosticare a culturii organizaţionale

Cercetarea (studiul de caz) pe care o realizăm în această lucrare, ca parte a
observării culturii organizaționale ca fiind unul din factorii cu adevărat determinanți
în dimensionarea managementului performant al IMM-urilor, conduce la observarea
demersului diagnostic, sau, cu alte cuvinte, la o diagnoză organizaţională și intră în
categoria cercetărilor aplicate, nu a celor fundamentale (Iliescu, 2004).
Cu alte cuvinte, prin această lucrare nu se obţin concluzii care să aducă un
aport major la stadiul cunoaşterii în domeniul în care s-a realizat cercetarea, dar
considerăm că este un studiu de caz sugestiv, bazat pe interesele unei echipe foarte
bine structurate și care a condus la obținerea de profitabilitate, datorita unui
management cât se poate de performant, bazat pe calitate dar și pe schimbare.
1.9.1. Particularitățile cercetării aplicate
Având în vedere cele prezentate mai sus, la punctul 1.8., putem nota că
diagnoza organizaţională este de aceea un demers de cercetare aplicată: scopul este
acela de a cunoaşte un fenomen, sau o manifestare anume a unui fenomen, într-o
anumită organizaţie. Aşadar, scopul lucrării este o ”radiografie” a organizaţiei ţintă,
în cazul nostru de studiu, S.C. ROWE S.R.L., care se concentrează pe anumite
coordonate, însă nu se doreşte extragerea unor concluzii care să fie generalizabile şi

pentru alte organizaţii sau alte coordonate de investigaţie.
1.9.2. Definiţia diagnozei organizaţionale
Atunci când folosim termenul „diagnoză”, ne referim la acele investigaţii
făcute asupra unei organizaţii sau a unui sub-sistem organizaţional, care folosesc
concepte ale ştiinţelor comportamentale, care ţintesc la a examina starea actuală a
organizaţiei, în vederea punerii la dispoziţia clienţilor a acelor informaţii pertinente
şi valide necesare pentru creşterea eficienţei organizaţiei (Harrison & Shirom,
1999).
Aducem și următoarele precizări: În literatura de specialitate se regăsesc
multe definiţii pentru diagnoza organizaţională. Unele dintre ele definesc drept
diagnoză doar anumite demersuri comerciale, realizate cu metode financiar-
contabile, cu scopul extragerii unei valori numerice, a unei valori ”în uz” sau ”de
piaţă” pentru compania investigată. Altele sunt foarte largi şi definesc drept
diagnoză absolut orice demers de cercetare care este realizat într-o organizaţie.
Lucrurile sunt şi mai mult complicate de faptul că cercetători diferiţi numesc
demersuri de cercetare similare cu nume diferite. Astfel, termenii de ”diagnoză
organizaţională”, ”analiză diagnostic”, ”cercetare organizaţională”, ”sondaj
organizaţional”, ”audit al sistemelor (şi proceselor) de resurse umane” etc. se referă
de cele mai multe ori la realităţi similare.
Putem numi diagnoză organizaţională doar acel demers care este realizat cu
sens şi cu intenţia explicită, prin utilizarea unor metode ştiinţifice riguroase, care
presupun culegerea de date empirice, în scopul obţinerii unei imagini cât mai
obiective despre funcţionarea componentei umane din organizaţie sau o parte a
acesteia.
Pentru lucrarea de față, considerăm următoarea definiţie formală şi foarte
completă: (Borg & Mastrangelo, 2008, p. 5).
În cadrul unei diagnoze organizaţionale:
(1) angajaţii (din întreaga organizaţie, sau din anumite niveluri, segmente,
departamente, grupuri; în întregime sau doar un eşantion) sunt chestionaţi
prin utilizarea unor
(2) metode tipice ştiinţelor comportamentale (chestionare, interviuri, observaţii),
în mod
(3) sistematic (adică pe baza unui plan bine formulat), cu privire la
(4) atitudinile, opiniile şi percepţiile lor (de exemplu observaţii, dorinţe,
evaluări, amintiri, griji, emoţii etc.), privitoare la
(5) aspecte considerate relevante pentru funcţionarea organizaţiei, care apoi
sunt
(6) agregate prin metode obiective, sunt analizate şi raportate în aşa fel încât să
poată constitui o bază a
(7) deciziilor luate de management.
Lucrarea urmărește să demonstreze și prin această definiție și prin studiul de
caz, faptul că putem percepe cultura organizațională ca factor determinant al
managementului performant.
Capitolul 2.
Prezentarea activităţii S.C. ROWE S.R.L.
2.1. Informaţii generale

În lucrarea de față a fost analizată S.C. ROWE S.R.L., societate cu
răspundere limitată, înființată în anul 2010, cu asociat unic, care este în același timp
și administratorul societății, cu capital social integral privat, autohton, în valoare de
200 lei, având ca obiect principal de activitate: comerț cu ridicata de componente și
echipamente electronice și de telecomunicații.
Fig. nr. 2.1. Aparat ELITE E-light
Întotdeauna atentă la noutățile din domeniul estetic, firma Rowe a stabilit
parteneriate exclusive cu cei mai importanți producători de top de echipamente de

frumusețe, oferind pe piața românească cele mai bune produse și echipamente de
înfrumusețare. Firma preferă aceste soluţii contemporane și eficiente în lupta cu
celulita, centimetri și kilogramele în plus; ultimele inovații în materie de tratare a

vergeturilor, problemelor de fermitate corporală, dar și a problemelor faciale: riduri,
îmbătrânire, etc.
Se mândrește cu o tehnologie de ultimă generatie: DermoHealth, echipament

pentru tratament cu oxigen hiperbaric de puritate medicala (98%), criolipoliza,
liposucție virtuală prin cavitaţie, mezoterapie virtuală prin dermoporaţie,
radiofrecvenţa bipolară, microdermabraziune (aprobată Food and Drug
Administration - FDA), aparatura cu tehnologie E-LIGHT pentru epilare progresiv
definitivă și rejuvenare facială, vacuum, vibromasaj, cel mai fiabil și mai bine
vândut echipament de electrostimulare, termocuverte și capsule SPA cu saună
umedă și uscată, metode exacte și specifice de diagnosticare corporală şi multe
altele. Din toamna anului 2012 ROWE aduce pe piața românească cele mai noi
terapii din domeniul esteticii aplicate: criolipoliza cu laser soft, într-un echipament
ultra-performant CRYOGEN și oxigenoterapie cu oxigen hiperbaric de puritate
medicala (98%) - OXY2.
Fig. nr. 2.2. Aparat CRYOGEN

Principala piaţă a afacerilor acestei firme este în România, dar compania are
parteneri și în Uniunea Europeană.
Această companie este lider pe piaţa aparaturii profesionale pentru centre de
înfrumusețare și SPA, activează pe aceasta piața din anul înființării, oferă o gamă
largă de terapii unice care produc rezultate spectaculoase în cel mai scurt timp și a
devenit distribuitor exclusiv pentru 10 mărci de renume mondial, importând și peste
60 de produse.
Fig. nr. 2.3. Logo ROWE REINVENTEAZA-TE
Sediul companiei este în București, Str. Viitorului nr. 112. Sugestiv este și
faptul că ROWE deţine și propriul lanț de centre SPA și beauty – Keiko SlimSpa.
Fig. nr. 2.4. Logo KEIKO SlimSPA

2.2. Obiectul de activitate și partenerii de afaceri ai

S.C. ROWE S.R.L.
2.2.1. Obiectul de activitate al S.C. ROWE S.R.L.
Societatea a început activitatea în anul 2003, însă activivează sub această
denumire din anul 2010, cînd s-a ”reinventat” și are ca obiect principal de activitate
comerț cu ridicata de componente și echipamente electronice și de telecomunicații.
În cadrul acestei activități de bază și întotdeauna atentă la noutățile din
domeniul estetic, ROWE a stabilit parteneriate exclusive cu cei mai importanți
producători de top de echipamente de frumusețe, oferind pe piața românească cele
mai bune produse și echipamente de înfrumusețare.
Astfel că, din anul 2010, oferă și articole consumabile de unică folosinţă
dedicate centrelor de înfrumusetare și Spa, cu cel mai bun raport calitate/preț de pe
piața noastră.
2.2.2. Partenerii de afaceri ai S.C. ROWE S.R.L.
Principalele branduri aflate în portofoliul ROWE sunt următoarele:
DermoHealth, Bronzare Organică, NeoQi, Erika Damiani, Sharp&Botanica,
MemScap, Health Technology, Sunless Solutions, ORLY. ROWE este unic
importator și distribuitor exclusiv în Romania a brandului de nailcare ”ORLY: Lux
până în vârful unghiilor” care este, de fapt, unul dintre cele mai renumite branduri
profesionale de nailcare, cu 35 de ani de istorie în domeniu.
Fig. nr. 2.5. Brandul de nailcare Orly

Fig. nr. 2.6. Orly – paleta de culori ”Primăvara”
Performanțele extraordinare ale aparatelor de electrostimulare oferite de

Health Technology LTD au asigurat pentru Rowe cel mai apreciat renume în
materie de electrostimulare, cu aparatele distribuite se dotează cele mai moderne
centre de înfrumusețare din România.
Fig. nr. 2.7. Aparat pentru electrostimulare de ultimă generație

2.2.3. Oferta și clienții S.C. ROWE S.R.L.
Oferta firmei include aparate de stimulare musculară, capsule cu saună

uscată și umedă, raze infraroșii, cromoterapie, aromoterapie, masaj vibrațional,
meloterapie, platforme și tunel cu infraroșii, paturi termice, aparate de ultrasunete,
de fermitate musculară, sau cu vacuum, laser pentru tratarea celuliei, endermologie,
mobilier.
Pentru saloanele de înfrumusețare (clienți prin definiție) oferă, sub semnul

spațiului și al tratamentelor propuse pentru obținerea unei siluete de invidiat,
aparate speciale de îngrijire corporală, promovând un mediu al performanței, cu
garanția unor rezultate excelente.
Politica de vânzare a firmei spune că: ”Într-un salon profesionist, cu o poziție

vizionară, aparatura constituie însăși sinteza eficienței.”
Astfel că Rowe aduce aparatură performantă, pentru a se asigura că într-o
lume a competițiilor și a soluțiilor creative, își poate fundamenta succesul afacerii
pe tehnologii inovatoare și eficiente, testate și apreciate la nivel internațional.
Au început prin a pune bazele unui parteneriat unic cu Health Technology
LTD – unul dintre cei mai mari producatori la nivel mondial de aparatură de
electrostimulare, fapt care a permis plasarea firmei pe locul întâi în topul vânzărilor
de aparate de electrostimulare din România.
Folosind tehnologia inovatoare DermoHealth, dezvoltată în Argentina după

îndelungi căutari de soluții practice în endermologie, se oferă rezultate șoc
anticelulitice. Astfel, putem considera că Rowe oferă prin Dermocell, cel mai nou și
inovator echipament de endermologie de pe piață în acest moment!
Toate acestea, alături de deja clasicele aparate pentru electrostimulare,

infraroșii, ultrasunete, vacuum, presso sistem limfatic, saună umedă/uscată, fac din
oferta Rowe una de neegalat în România.
2.2.4. Serviciile de asistența oferite de S.C. ROWE S.R.L.
Prin consultanța și soluțiile personalizate adaptate fiecărui tip de situație în

parte, Rowe aduce un plus de valoare serviciilor pe care le pune la dispoziție
clienților, face propuneri corecte și inspirate, accentuând beneficiile clienților.
Dintre principalele serviciile de asistență oferite se evidențiază:
2.2.4.1. Consultanță în vederea începerii și derulării unei afaceri privind

saloanele de înfrumusețare (autorizații, infrastructură, dotări, angajare personal,
localizare, etc.);
2.2.4.2. Asistență gratuită (sugestii și soluții adaptate acestui gen de afacere:

administrare, programări, baze de date cu clienți, relații personalizate, fișe de
tratament pentru fiecare client, etc.);
2.2.4.3. Instruirea personalului (angajații clienților vor putea utiliza

aparatura în centre de înfrumusețare ale firmei, având avantajul că vor putea asimila
concomitent și noțiuni organizatorice, practica pe cliente, etc; de asemenea,
cursanții primesc un manual cu informații extrem de utile și modul în care
acționează aparatele asupra organismului, efectele lor în timp, argumente de
vânzare și convingere, întrebări frecvente de la cliente, etc.);
2.2.4.4. Organizarea/amenajarea centrului/salonului (sugestii în funcție de

numărul și tipul aparatelor, de genul de tratamente pe care clientul dorește să le
ofere, în funcție de spațiu și de numărul de angajați;
2.2.4.5. Oferirea de soluții financiare: oferte leasing, alcătuire dosar
leasing, rate, dobânzi, comisioane;
2.2.4.6. Plan de afaceri personalizat în funcție de posibilitățile de investiție
ale clientului, de poziționare, de tipul de servicii pe care acesta le va oferi (servicii
de lux, medii, etc.);
2.2.4.7. Sugestii privind promovarea acestui gen de afacere: modalități

accesibile ca preț și cu impact mare asupra publicului;
2.2.4.8. Orice alt tip de informații legate de derularea acestui tip de afacere.
2.2.5. Avantajele afacerii S.C. ROWE S.R.L.
Având în vedere faptul că ROWE este lider pe piața aparaturii pentru

tratamente corporale oferind ultimele inovații în materie de slăbire, tratare a
celulitei și fermitate: ultrasunete, electrostimulare, tunele și capsule SPA cu saună
umedă/uscată, cromoterapie, aromoterapie, infraroții, meloterapie, ozonoterapie,
briză de ioni negativi, oxigenare, hidroterapie; platforme cu infraroșii, laser pentru
topirea grăsimilor, tunel electromagnetic, precum și mobilier pentru dotarea
centrelor de înfrumusețare, este foarte ușor să recomande această afacere, deoarece
are următoarele avantaje:
- Industrie în plină ascensiune;
- Piața nouă în România, avantajul de a fi printre primii;
- Satisfacția oferită de mulțumirea clienților;
- Nu sunt necesare stocurile;
- Procedura de deschidere este simplă, fără a fi necesare foarte multe autorizații;
- Investiție mică;
- Afacere care se vinde singură, clienții multumiți aducând noi clienți;
- Domeniu plăcut;
- Profituri mari și ușor de previzionat;
- Număr de angajați necesari redus;
- Afacere ușor de urmărit și de controlat.

Capitolul 3.
Managementul schimbării și S.C. ROWE S.R.L.
3.1. Cultura organizațională și managementul performant
Organizația poate fi definită, așa cum am arătat în capitolele precedente, în
mai multe feluri, atât practica cât și lucrările de specialitate răspund solicitărilor de
a da un înțeles cât mai mulțumitor în sensul că trebuie să înțelegem organizația ca
fiind un grup de oameni, nu o clădire, sau un proces tehnologic.
Ceea ce credem că ar trebui cu adevărat scos în evidență este faptul că, orice
organizație trebuie să fie flexibilă în fața oricăror provocări și schimbări din viața ei
economică. Rigiditatea nu ar fi indicată, atitudinea organizației față de
managementul schimbărilor trebuie (sau ar trebui) adaptată la condițiile din prezent,
cu gândul întotdeauna la previziuni (adică în viitor), funcție de ceea ce s-a întâmplat
cu afacerea în trecut. Astfel vom putea discuta despre un management performant,
din toate punctele de vedere.
Esențial este că, grupul de oameni, ca membri ai organizaţiei, caracterizează
până la urmă specificul activităţii unei firme ca: ”dimensiune (număr de persoane),
calitatea prestaţiei (nivelul pregătirii profesionale, specificul şi nivelul calificării),
eficienţă a activităţii, productivitate a muncii, grad de antrenare şi de implicare,
capacitate de inovare etc.” (Sonea, Câmpeanu-Sonea, 2014).
Am încercat să analizăm organizația doar ca punct de pornire al preocupării
noastre privind cultura organizațională și a factorului uman pentru dezvoltarea
managementului de resurse umane a unei firme.
Considerăm că variabilele care determină apariţia şi evoluţia culturii
organizaţionale sunt cel puţin următoarele:
􀂃 proprietarii firmei, managerii şi salariaţii;
􀂃 obiectivele organizaţiei şi faza ciclului de viaţă al firmei;
􀂃 tehnica şi tehnologia utilizate, precum şi gradul de informatizare a activităţii;
􀂃 dimensiunea şi istoria firmei;
􀂃 situaţia economică a firmei şi sistemul de management;

􀂃 mediul economic, juridico-instituţional, naţional şi cultura naţională implicate
(Nicolescu, O. ş.a., 1997).
3.2. Etapele ciclului de viață a S.C. ROWE S.R.L.
Luând în considerare una dintre variabilele prezentate mai sus, reprezentativ
și interesant pentru studiul nostru este ciclul de viaţă al unei organizații, în calitatea
sa de microsistem economic, care reprezintă o succesiune de etape, stări, fenomene,
parcurse în desfăşurarea unor procese în cadrul mediului de afaceri (Popa, 2014).
Dacă facem o comparație, organizația cu ființele, vom observa că aceasta, la
rândul său, parcurge un ciclu de viață compus din patru stadii: înființare, creștere,
declin și moarte.
Fiecare organizație trece prin aceste stadii în mod diferit. Sunt organizații
care după faza de înființare se închid, penuria de resurse fiind cel mai frecvent
cauza acestei situații. Astfel de organizații nu mai reușesc să parcurgă toate fazele
ciclului de viață. Altele petrec mult timp în faza de creștere, care este divizată în
mai multe subfaze, la fel cum și faza declinului se poate diviza în mai multe
subfaze. Iar unele întreprinderi în faza declinului reușesc să adopte acțiuni
corective, să se schimbe rapid și să se redreseze (Gareth, 2007).
Ciclul de viaţă reprezintă totalitatea acestor etape prin care trece o
întreprindere, iar succesiunea acestora are, în mod firesc, o importanţă aparte în
înţelegerea întregului proces (Istocescu, 2008).
Pentru o reprezentare sugestivă, pentru organizația aleasă la studiul de caz,
care se află la stadiul de creștere, după ce a reușit redresarea, am considerat
oportună perioada 2011-2014. Pentru anul 2015 situațiile financiare cu închiderea
exercițiului financiar nu s-au depus încă la Ministerul Finanțelor.
Ciclul de viață, după cifra de afaceri

3000000 2753737
2511287
2500000
Anul
Cifra de afaceri
2000000 1836214
1703360 2011
1500000 2012
2013
1000000
2014
500000
0
Anul
Fig. nr. 3.1. Ciclul de viață al S.C. ROWE S.R.L., după cifra de afaceri
Tabelul nr. 3.1. Cifra de afaceri
Anul 2011 2012 2013 2014

Cifra de afaceri
(valoare in lei) 1836214 2511287 1703360 2753737
Așa după cum se poate cu ușurință observa, ciclul de viață al S.C. ROWE
S.R.L., analizând cifra de afaceri între anii 2011-2014, a fost afectat de perioada de
criză, dar și-a revenit spectaculos în perioada post-criză, anul 2014 cunoscând o
creștere substanțială, față de 2011. Societatea, deși a înregistrat în primii trei ani
pierderi (vezi tabelul nr. 4 : ), s-a redresat în anul 2014, se află în plină creștere, se
dezvoltă și, urmărind noul ei slogan, se ”reinventează”.
Tabelul nr. 3.2. Profitul net al S.C. ROWE S.R.L.

Anul 2011 2012 2013 2014
Profitul net -156036 -107950 -800001 59243
Din parcurgerea chestionarului care face obiectul studiului nostru de caz, al

cărui rezultat va fi prezentat în următorul capitol, ies în evidență cele cinci principii
de bază pentru managementul schimbării practicat de către S.C. ROWE S.R.L., în
dorința organizației de a beneficia de echipa sa extraordinară și a dezvolta prin
cultura sa organizațională un management performant:
1. Oameni reacţionează diferit la schimbare;
2. Toată lumea are nevoi fundamentale care trebuie să fie satisfăcute;
3. Schimbarea implică deseori o pierdere şi oamenii trec prin "curba pierderii";
4. Aşteptările trebuie să fie realiste;
5. Temerile oamenilor trebuie abordate cu seriozitate.
Angajaţii, în general, suferă de teamă efectelor schimbării produse la locul de
muncă, de aceea managerii trebuie să găsească o modalitate de liniștire a
nesiguranţelor lor faţă de schimbare. Dacă oamenii nu beneficiază de aspecte
pozitive de pe urma schimbării, pot deveni nemulţumiţi, ceea ce nu este deloc de
dorit. Una dintre regulile respectate cu ”sfințenie” de către conducerea ROWE este:
”Oamenii nu sunt roboţi.”
Rezultatul acestui mod special de abordare în managementul schimbării se
poate cu ușurință observa în anul 2014, cifra de afaceri a crescut simțitor, au fost
recuperate pierderile anilor anteriori și organizația a înregistrat profit.
3.3. Analiză resurse umane/productivitatea muncii la S.C. ROWE S.R.L.
Având în vedere tema lucrării noastre, putem pune întrebarea: ”Care a fost și
este rolul culturii organizaționale în creșterea cifrei de afaceri?”
Prezentăm în figura și tabelul următoare care a fost fluctuația de resurse
umane în perioada analizată.
Numărul angajaților
19 Anul
18 18
18 2012
Angajați
17
17 2011
16
16 2013
15 2014
Anul
Fig. nr. 3.2. Fluctuația angajaților S.C. ROWE S.R.L.

Tabelul nr. 3.3. Angajați
Anul 2011 2012 2013 2014

Angajați 17 18 16 18
Constatăm că numărul angajaților, în perioada studiată, a avut o medie de

17,25 persoane.
Una dintre formulele de calcul a criteriilor de performanță, privită ca și ritm
anual de creștere pentru S.C. ROWE S.R.L. (și nu numai) este productivitatea
muncii, raportul dintre cifra de afaceri și numărul de salariați. Rezultatele se pot
observa, după aplicarea acestui criteriu de performanță, din tabelul nr. 6, fiind
exprimate în unități valorice:
Cifra de afaceri
Numărul de salariați
Productivitatea muncii este:
Tabelul nr. 3.4. Productivitatea muncii

Anul 2011 2012 2013 2014
Cifra de afaceri (lei) 1836214 2511287 1703360 2753737
Numărul de salariați 17 18 16 18
Productivitatea muncii anuale
108012,58 139515,94 106460 152985,38
pe un salariat (lei)
180000
160000 152985.38
139515.94
140000
120000 108012.58 106460

100000
80000
Productivitatea muncii
60000
40000
20000
0
2011 2012 2013 2014
Anul
Fig. nr. 3.3. Evoluția productivității muncii anuale

pe un salariat la S.C. ROWE S.R.L.
De-a lungul perioadei analizate se observă că în condițiile dinamicii
crescătoare a cifrei de afaceri, crește și productivitatea anuală a muncii pe un
salariat. Este benefică și eficientă schimbarea, conducând la obținerea de profit în
anul 2014.
„Majoritatea oamenilor privesc eficienţa prin prisma paradigmei găinii cu
ouăle de aur: cu cât produci mai mult, cu cât eşti mai activ, cu atât eşti mai eficient.
În realitate, eficienţa rezultă dintr-un echilibru între producţie şi capacitatea de a
produce.” (Covey, 1995)
Dacă ar fi să extrapolăm, am putea re-interpreta acest citat pentru cazul nostru
de studiu astfel: În realitate, eficiența rezultă dintr-un echilibru între producție și
capacitatea de impulsiona angajații printr-o implementare corectă a unui sistem
de management al performanței, calibrat pe nevoia și cultura organizațională
a companiei, pentru a putea aduce un profit important organizației,
managerilor și angajaților.
3.4. Munca în echipă și managementul performanței

„În sensul cel mai larg, munca înseamnă orice activitate care produce obiecte
sau servicii ce au o valoare de întrebuinţare. Deci, munca constituie totalitatea
acţiunilor pe care omul, cu ajutorul creierului său, al mâinilor sale, al uneltelor sau
maşinilor, le exercită asupra materiei, acţiuni care, la rândul lor reacţionează asupra
omului, modificându-l.” (Friedmann, 1970)
De altfel, în manualele de educație antreprenorială, atunci când se definește
acest concept, se spune că ”munca este o activitate specifică numai omului”!
Profitul însă se înregistrează numai în condițiile în care muncim eficient.
”Eficienţa cu care este cheltuită munca omului nu depinde numai de
condiţiile materiale ale producţiei, ci un rol important asupra ei îl are calitatea forţei
de muncă. În prezent, solicitările la care este supusă forţa de muncă sunt cu mult
mai mari decât în trecut, respectiv în cazul folosirii unor tehnici mai puţin
perfecţioniste. Progresul tehnic a dus la creşterea ponderii efortului intelectual în
comparaţie cu cel fizic, a adus cu sine mai multă promptitudine şi exactitate în
activitatea desfășurată.
Oamenii cu aptitudinile şi deprinderile lor, cu experienţă şi cunoştinţele
dobândite sunt producătorii tuturor bunurilor economice. Adam Smith - părintele
economiei politice – arată că munca este sursa tuturor bogăţiilor societăţii, „sursa
unică a avuţiei naţiunilor”. (Mungiu-Pupăzan, 2011)
În ceea ce privește munca oamenilor din studiul nostru de caz, consider
elocventă prezentarea care apare pe site-ul lor: www.rowe.ro: ”Dincolo de cele mai
bune produse, cele mai bune servicii de consiliere și post-vânzare, dincolo de tot
ceea ce ne reprezintă pe noi ca întreg - ca ROWE - suntem convinși că cel mai
important lucru care ne evidențiază … este echipa.”
Fig. nr. 3.4. Echipa S.C. ROWE S.R.L. - 2011-2014
ROWE este lider pe piața aparaturii pentru tratamente corporale, poziție

câștigată printr-o politica de prețuri mici, calitate deosebită a aparatelor, prin
servicii adiacente oferite clienților săi, servicii care să-i ajute să se evidențieze și să
se impună pe piața serviciilor de slăbire și întreținere corporală pasivă. Au ajuns aici
datorită perseverenței și datorită muncii în echipă. Obiectivele angajaților sunt
aliniate strategiei de business a companiei, iar informația privind criteriile de
performanță sau feed-back-ul superiorilor este ușor tangibilă. Astfel, sistemul de
management al performanței, care implică atât evaluarea performanței cât și
dezvoltarea angajaților, a devenit unul dintre cele mai tari puncte ale
managementului resurselor umane în cadrul companiei. În figura de mai jos
încercăm o radiografie a firmei:
Puncte tari Puncte slabe

Reputația Capital limitat
Competența echipei Datorii
Localizarea Neîncasarea creanțelor
Dedicarea angajaților
Cultura organizațională
Managementul schimbării
Managementul performanței
Oportunități Amenințări
Fuziune sau alianțe strategice Legislația și birocrația
Atragerea de fonduri Influența politică
Dezvoltarea infrastructurii Economia
Retehnologizare Taxele
Atragere de noi branduri Afaceri sezoniere
Fig. nr. 3.5. Analiza SWOT
”Managementul performanței este o unealtă esențială pentru organizațiile

performante și reprezintă una dintre cele mai importante responsabilități ale unui
manager, dacă nu chiar cea mai importantă.” (Mungiu-Pupăzan, 2011)
Pentru a dezvolta un asemenea sistem compania a început cu stabilirea unor
obiective, pornind de la nevoile companiei, cultura organizațională și integrarea
celorlalte funcții ale managementului resurselor umane și a continuat pe această
linie promovând implementarea corectă a sistemului de management al
performanței, calibrat pe nevoia și cultura organizationala a companiei, care aduce
începând cu anul 2014 un profit important organizației, managerilor și angajaților.
Acest lucru a fost posibil datorită stabilirii unor obiective clare, sistemul de
management al performanței implementat de către companie susține standarde de
comportament care descriu ce se așteaptă de la angajați în zonele de
competență cheie, managerii discută aceste standarde de comportament cu
angajații, deoarece acest aspect este important. Managerii trebuie să se
asigure că angajații înțeleg cum relaționează aceste standarde cu poziția pe
care fiecare o ocupă în organizație.
În stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performanței sunt
avute în vedere și nevoile de dezvoltare ale angajaților, obiective care vizează fie
îmbunătățirea performanței pe poziția ocupată de angajat, fie promovarea sa. La
inceputul punerii în practică a sistemului de management al performanței managerii
S.C. ROWE S.R.L. au considerat că este important să discute cu angajații despre
percepția pe care aceștia o au față de conceptul de performanță, în principal și
datorită calității extraordinare a aparaturii pe care o promovează societatea. S-a

ajuns la o înțelegere clară privind comportamentele performante ale angajaților
așteptate de companie și care au condus la rezultate pozitive (profitabilitate) urmare
a parcurgerii etapelor acestui sistem. Comportamentul dorit, performant, este
important, deoarece el semnifică înțelegerea angajatului în îndeplinirea corectă, la
bun sfârșit a sarcinilor. Spre exemplu: cum își ajută echipa, cum comunică, cum îi
îndrumă pe ceilalți. Poate că ar fi oportun ca așteptările privind comportamentele și
rezultatele să fie incluse în lista obiectivelor strategice ale oricărei organizații.
De aceea obiectivele trebuie să fie clare și să definească rezultatele
finale. Chiar dacă au un anumit grad de dificultate, să fie accesibile pentru a
motiva spre performanță.
Capitolul 4.
Studiu de caz: S.C. ROWE S.R.L.
4.1. Identificarea culturii organizaţiei şi a preferinţelor proprii
Din cei otpsprezece angajați ai S.C. ROWE S.RL. cincisprece au răspuns la

chestionarul lui Roger Harrison (anexa nr. 1). În urma discuțiilor telefonice și a
mesajelor electronice purtate cu acești cincisprezece participanți am ajuns la un
rezultat care demonstrează faptul că pentru ei ca și parte activă din firmă, cultura
organizaţională are un impact la fel de important asupra performanţelor companiei
ca însăşi strategia de afaceri.
Fiecare se străduiește să obţină mai mult decât rezultate financiare, iar

conducerea companiei dorește ca aceasta să fie un loc în care angajaţilor să le facă
plăcere să lucreze şi contribuie în mod constant la îmbunătăţirea atât a industriei în
care acţionează, cât şi a comunităţilor locale.
”Companiile mari obţin succesul acţionând permanent conform valorilor
organizaţiei, iar noi prin valorile noastre, demonstrăm intern şi extern cine
suntem.” citatul aparține Doamnei Cristina Sâlcă – Bussines Coordinator ROWE
România și este, de fapt, rezultatul obținut după interpretarea globală a celor
cincisprezece chestionare.
Fig. nr. 4.1. Cristina Sâlcă – Bussines Coordinator ROWE

4.2. Introducere în Chestionarul lui Roger Harrison
ROGER HARRISON este un lider recunoscut internaţional în domeniul

dezvoltării organizaţiei. Harrison s-a specializat în acest domeniu atât în Statele
Unite cât şi Europa, timp de opt ani, încercând să-și construiască un renume ca și
consultant şi formator de consultanţi, pentru clienţi ca Xerox, Imperial Chemical
Industries, Afiliere, Esso Europa, Shell International şi Volvo.
Care este sensul celor cincisprezece titluri ale chestionarului său? Se poate
observa că fiecare set de întrebări reflectă cele patru culturi care studiază o
tipologizare interesantă a culturilor organizaţionale și care le sistematizează după
legătura dintre caracteristicile lor şi trăsăturile unor zeităţi din mitologia greacă.
Această este, de altfel, o clasificare mai veche realizată de Roger Harrison, care
distinge patru tipuri de culturi: cultura axată pe putere, cultura axată pe roluri,
cultura axată pe sarcini, cultura axată pe individ:
4.2.1. Cultura axată pe putere este pusă sub semnul lui Zeus, fiind
caracterizată de puterea plasată în centrul organizaţiei, restul nivelelor de putere
regăsindu-se pe cercuri concentrice. Maleabilitatea şi eficienţa organizaţiei depind
de deţinătorul de putere, căruia i se acordă încredere maximă.
4.2.2. Cultura axată pe roluri este aşezată sub semnul lui

Apollo (zeul raţiunii), bazându-se, deci, pe raţiune şi logică. Ea este
caracteristică birocraţiilor tradiţionale, fiind imaginată sub forma unui
templu grec, având ca piloni de susţinere departamentele în care se personifică
puterea. Coordonarea departamentelor este realizată prin reglementări stricte, legate
de rolurile ce trebuie să şi le asume membrii organizaţiei şi de unele proceduri
formale de comunicare. Principala sursă de putere este poziţia ierarhică. Aceste
culturi se dezvoltă cu prioritate în medii stabile, fiind greu de schimbat; ele, însă,
oferă securitate membrilor şi predictibilitate acţiunilor.
4.2.3. Cultura axată pe sarcini este aşezată sub semnul Atenei,

zeiţa războiului victorios, datorită orientării ei spre rezultate. În
asemenea culturi, oamenii şi resursele sunt reuniţi la nivele de
putere potrivite obţinerii de succese. Pentru această cultură este esenţială forţa
grupului, iar în cadrul grupului primează puterea de expertiză. Datorită faptului că
grupurile sunt flexibile, acest tip cultural este ideal pentru mediile turbulente. Aici
nu este vorba de un control în sensul clasic, ci de o autoadaptare a competenţelor.
Este o cultură în care indivizii cu nevoi de autorealizare îşi găsesc expresia maximă
a dorinţelor lor (control al propriei activităţi, evaluare pe bază de rezultate, relaţii

bazate pe respect reciproc).
4.2.4. Cultura axată pe persoană este pusă sub semnul lui Dionysos (zeul
indivizilor orientaţi spre sine). Este o cultură care pune un accent
puternic pe individualism, fiind, de obicei, un “parteneriat” al
experţilor dintr-un anumit domeniu. Puterea se legitimează şi în
acest caz prin capacitatea de expertiză.
4.3. Lămuriri privind modalitatea de interpretare a rezultatelor

Participanții au fost îndrumați să procedeze conform instrucțiunilor, astfel:
După completarea celor cincisprezece titluri ale chestionarului vor fi
numerotate afirmaţiile conform fiecărei culturi, după modelul figurii de mai jos:
Afirmaţie
Cultura 1 2 3 4
Putere    
Rol    
Sarcină    
Persoană    
Fig. nr. 4.2. Afirmațiile
Participanții vor bifa prima, a doua, a treia şi a patra afirmaţie, în această
ordine. Pentru o evaluare globală privind cultura spre care înclină cel mai mult:
2. organizaţia dumneavoastră
3. dumneavoastră înşivă,
se adună cele cincisprezece numere acordate, la rubrica „nota organizaţiei”,
primei afirmaţii din fiecare set (Activitatea A) și se scrie totalul (care poate fi între
15 şi 60) într-un tabel. Apoi se procedează la fel cu notele acordate la rubrica „nota
dumneavoastră”.
Se procedează la fel pentru a doua, a treia şi a patra afirmaţie.

1 2 3 4
Putere Rol Sarcină
Persoană
(a) organizaţia dumneavoastră    
(b) dumneavoastră înşivă    
Fig. nr.4.3. Estimare totală pentru fiecare afirmaţie individuală
În fiecare din cele 8 casete se distinge un număr cuprins între 15 şi 60.

Evident, cu cât nota totală a fiecărei afirmaţii este mai ridicată, cu atât cultura
respectivă este mai pregnantă în organizaţie (a), sau satisface mai deplin
preferinţele proprii (b).
O notă totală de 60 indică preferinţa absolută pentru cultura respectivă. Cu cât

este mai mică diferenţa dintre notele totale pentru fiecare din cele 4 afirmaţii, cu atât
mai puţin pronunţate sunt preferinţele organizaţiei sau preferințele proprii.
Compararea notele totale acordate preferinţei proprii, respectiv preferinței

organizaţiei se face prin analiza chestionarului.
La modul general, rezutatele se interpreteaza după indicațiile de mai jos:
 Dacă există o potrivire perfectă, atunci, pe plan psihologic, trebuie să vă

simţiţi foarte bine în organizaţia dumneavoastră.
 Dar mai probabil este ca potrivirea să nu fie perfectă.
 Cu cât este mai mare diferenţa dintre şirurile (a) şi (b), cu atât trebuie să fiţi
mai îngrijorat în privinţa conlucrării cu ceilalţi membrii ai organizaţiei.
 Puteţi să faceţi speculaţii în privinţa unor astfel de nepotriviri şi să exploraţi

motivele care au dus la aceste diferenţe.
 De exemplu, puţină lume ar confirma preferinţa pentru cultura de tip Putere

sau pentru cultura de tip Persoană, cu toate că unui observator extern aceste
preferinţe i-ar putea fi clare.
Analiza personalizată a chestionarului a ajutat la dezvoltarea unei imagini noi

despre participanții înşiși şi despre organizaţie, care a condus la o înţelegere mai
bună, cu mai multă eficienţă, a situaţiilor în care oamenii și firma se regăsesc, iar
rezultatele sunt cuprinse în subcapitolul următor:
4.4. Interpretarea rezultatelor privind S.C. ROWE S.R.L.
Rezultatele analizei celor cincisprezece chestionare sunt următoarele:
Doisprezece participanți au avut rezultate identice atât la răspunsurile în ceea

ce privește coloana (a) Organizația dumneavoastră cât și coloana (b) Preferințele
proprii. Trei participanți au avut rezultate diferite între cele două coloane. Deci
potrivirea nu este perfectă, dar procentul de nepotrivire este destul de mic, 20% față
de procentul de potrivire de 80% din repondenți.
Dacă ar fi fost o potrivire perfectă, atunci, pe planul psihologic am fi putut

susține că nu există nici un fel de probleme în organizație, dar având în vedere
procentul mic de nepotrivire, cele care există se vor putea rezolva prin comunicare
și adaptabilitate.
Deosebit de interesant este rezultatul privind reflectarea celor patru tipuri de

culturi și preferințele repondenților: Între tipul 2 și 3 de cultură, respectiv între ROL
și SARCINĂ, rezultatele au fost foarte apropiate, totalul fiind între 42 și 45 de
puncte la toți cei cincisprece participanți pentru cultura axată pe rol și între 43 și 49
de puncte pentru cultura axată pe sarcini.
Între tipul 1 și tipul 4 de cultură nu au fost diferențe semnificative, rezultatele

pentru ambele culturi fiind între 29 și 32 de puncte, pentru toți participanții la
studiu. Se conturează astfel ideea de echipă și nu orice fel de echipă ci una

puternică, ambițioasă și în deplină siguranță.
Răspunsurile apropiate privind cultura axată pe rol și cultura axată pe sarcină

conduc, după părerea mea, la o interpretare favorabilă privind respectul reciproc
arătat de către fiecare membru al echipei, un obiectiv comun dar și un lider comun.
”Când majoritatea membrilor unei echipe impărtășesc aceleași valori, aceştia

formează baza pentru norma, cultura și stilul decizional al echipei.” (Raportul de
echipă Hogan):
Din analiza chestionarului putem scoate în evidență valorile comune

exprimate de către membrii echipei:
- Coerență care facilitează integrarea în echipă și determină ca lucrul alături

de colegi să fie mai ușor și mai plăcut.
- Eficiență mărită, astfel că membri echipei sunt pe aceeași lungime de undă

în față situaților și sarcinilor, înţelegând nevoile celorlalți și au încredere reciprocă
mai mare decât indivizii care nu au aceleași valori.
- Stabilitate, împărtășirea valorilor între membrii echipei crește nivelul de

încredere al indivizilor față de echipă și de obiectivul acesteia, ceea ce determină o
creştere a motivației de a reduce fluctuația la nivelul membrilor. Persoanele din
echipă care stau mai mult timp în cadrul acesteia sunt mai probabile să se angajeze
în activități și decizii care sunt benefice pentru echipă în ansamblu, decât invidivual.
Cultura echipei este suma valorilor tuturor membrilor echipei, fapt care va
conduce spre o înaltă performanță, obținută de către niște angajați satisfăcuți și o
echipă productivă. Aceste aspecte sunt foarte bine conturate în rezultatele financiare
ale S.C. ROWE S.RL., echipa fiind cea care a reușit să aducă profit din activitate,
așa cum am evidențiat la capitolul II.
Desigur, ar fi fost ideal ca să avem 60 de puncte ca notă totală privind una

dintre culturi, analiza ar fi fost mult mai evidentă și încadrarea ar fi fost foarte clară.
Din acest punct de vedere totuși ne putem exprima părerea în favoarea culturii axată
pe sarcini, a cărei caracteristici sunt regăsite, confirmate și evidențiate de munca în
echipă a celor de la Rowe:
2. distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al

indivizilor;
3. personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a

sarcinilor;
4. valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor

comune înaintea celor individuale;
5. perspective: la nivelul rezultatelor obţinute;
6. concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare

şi control, nivel ridicat de responsabilitate.
Ca o subliniere a celor prezentate în acest capitol, din figura de mai jos putem
observa chiar în zona centrală faptul că ”moralul angajaților” este important în orice
management orientat spre performanță:
Fig. nr. 4.4.. Performanța afacerii versus moralul angajaților

CONCLUZII
Motivații, valori, preferințe versus persoane, aspirații, interese
Alvin Toffler spune foarte frumos: ”Lumea va fi condusă de oameni capabili

să învețe, să se dezvețe și să învețe din nou.” Părerea mea este că pentru a îndeplini
acest proces, în ceea ce privește cultura organizațională, este nevoie de un lider, iar
cea mai bună modalitate de a promova o cultură este, fără îndoială, procesul de
selecție pe care liderul îl va conduce.
Este nevoie doar să urmărească și să îndeplinească pașii următori, sub
conducerea managerului de resurse umane:
Selecția în conformitate cu valorile dorite de companie;
Selecția pe baza de valori, top-down;
Selecția pe bază de compatibilitate.
În ceea ce privește compatibilitatea, prin managerul de resurse umane o
companie poate angaja cel mai bun și cel mai calificat/specializat om din lume, dar
dacă între acesta și munca pentru care a fost angajat, pe de o parte, și cultura
organizațională, pe de alta parte, nu există o relație de compatibilitate atunci cu
siguranță nu este o alegere bună.
Este recunoscut faptul că fluctuația de personal este redusă cu 30% dacă în
procesul de selecție sunt folosite instrumente care identifică valorile potențialilor
angajați și tipul de cultură în care aceștia s-ar potrivi.
Până la urmă, oamenii sunt creaturi sociale, așa că, dacă își petrec jumătate
din timpul lor undeva, ei doresc sa fie acolo unde simt că se potrivesc cu locul și cu
ceilalți oameni, acolo unde au satisfacții și se simt împliniți. Coeziunea unui grup e
data de valori. Valorile sunt cele care stau la baza unei echipe și la baza
engagement-ului.
În ceea ce privește studiul nostru de caz, concluzia care s-a desprins după
parcurgerea rezultatelor chestionarului este:
Atunci când se discută despre selecția unor manageri, cel mai important a fost
(și este) să se asigure că există compatibilitate între valorile managerilor și cultura
organizațională.
Aceasta pentru că managerii sunt aceia care trebuie să insufle valorile

organizaționale oamenilor din echipa lor. Ei sunt aceia care construiesc și mențin o
echipă înalt performată, dar sunt și aceia care construiesc o cultură organizațională
puternică și semnificativă. Mai bine spus, managerii sunt adevărați ambasadori ai
brandului unei companii și ai culturii acesteia.
Menținerea unei culturi eficace este crucială și reprezintă un atuu pentru

strategia unei organizații.
Mai jos prezint o sinteză personală, concluzia mea generală după parcurgerea
și interpretarea rezultatelor studiului nostru de caz privind răspunsurile din
chestionar, atât ale angajaților cât și ale managerilor S.C. ROWE S.R.L.:
Concluzia nr. 1: Superiorul nu critică negativ:
Cu alte cuvinte, în urma unei discuții, se ajunge la o direcție constructivă de

îmbunătățire a calității activității profesionale a angajatului. Angajatul nu rămâne cu
un gust amar din cauza unei experiențe din care nu ar avea nimic de învățat.
Concluzia nr. 2: Superiorul nu critică subordonații de față cu echipa:
Să critici un subordonat de față cu toată lumea este una dintre cele mai toxice
abordări manageriale cu putință care subminează sau distruge complet autoritatea
angajaților deoarece aceasta distruge încrederea angajaților în ei înșiși. Angajații
criticați personal și nu de față cu alții își vor păstra spiritul de inițiativă, fără teama
de a nu greși.
Concluzia nr. 3: Transparență și comunicare intensă la nivel

organizațional:
În orice companie trebuie să existe comunicare între directori și manageri,

manageri și subordonații lor. Lucrurile sunt clare la S.C. ROWE S.R.L. pentru că în
cadrul echipelor de lucru există încredere în management.
Concluzia nr. 4: Evaluări periodice și feedback oferite în mod constant:

Evaluările sunt obligatorii pentru că reprezintă, în cele mai multe cazuri,
singura bază pentru a sancționa disciplinar un angajat. Dar evaluările periodice au
ajutat în studiul nostru de caz mai mult de atât! S-a stabilit care angajat este potrivit
pentru care funcție. Se știe cu cine au de-a face, cine trebuie trimis la formare
profesională, în care dintre angajați trebuie investit în ritm mai accentuat și cu care
trebuie, din păcate, încetate raporturile de muncă.
Putem scoate în evidență faptul că atunci când au fost realizate corect și

obiectiv, evaluările angajaților au devenit punctul de plecare pentru a le îmbunătăți/
cizela/ perfecționa competențele și pregătirea profesională. Implicit, totul se revede
în profitul companiei.
Concluzia nr. 5: Nu există controlori, ci leaderi!:
Din fericire, în ultimii ani, cei de la Rowe au realizat faptul că numeroși

manageri nu inspiră la acțiune pentru că ocupă strict funcția de controlori ai
activității angajaților. Au căutat și au descoperit manageri care inspiră la măreție, la
dorința de a se auto-depăși.
Mulți manageri nu oferă acea pasiune și acel entuziasm care să determine

echipele de profesioniști să își doreasca mai mult și să depună eforturi aducătoare de
rezultate strălucite. Cei de la Rowe au constatat că, în adevaratul sens al cuvântului,
există o diferență de la cer la pamant între un manager și un leader.
Leaderul este cel care lucrează cot la cot cu tine și pe care ești gata să îl
urmezi fiindcă îți inspiră încredere. Iar încrederea este cel mai prețios element din
relația superior subordonat. Fără încredere, raportul de muncă devine disfuncțional,

nu conduce la performanță.
Concluzia nr. 6: Strategie bine definitivă în HR, flexibilitate și motivare:
Fără planificare, munca de manager HR este mai mult decât o serioasă

pierdere de timp. De aceea, cei de la Rowe au dovedit prin strategia lor că: există
flexibilitate și personalizare a tehnicilor de motivare a angajaților. Nu toți angajații
sunt motivați la fel, au aceleași așteptări salariale și aceleași pretenții de formare
profesională. Profesioniștii au propriul lor set de nevoi, dorințe, asteptări, viziuni și
interese cu privire la progresul lor profesional. Rowe le respectă pentru că este
singura cale către adevărata performanță.
Cităm Managerul de HR al celor de la Rowe: ”Este într-adevăr mult de

muncă. Nu a spus nimeni că este ușor să fii manager HR. în functie de cât de bine îi
ințelegi pe toți, atât de bune vor fi rezultatele finale ale strategiilor HR, implicit și
evident putând fi observate în profitul companiei.”
Managerii Rowe, cu răbdare și cu mult calm au reușit să obțină rezultate

excepționale de la echipele de lucru pe care le au în subordine. Performanța
angajaților nu se obține peste noapte și nici pocnind din degete. Nu este ceva
întâmplator. Este rezultatul activității perseverente a unei echipe bine determinate să
transforme joburi în cariere, noțiunea de angajați în cea de capital uman și cu o
cultură organizaționată strategic bine definită spre performanță și succes.
Anexa nr. 1.
CHESTIONARUL LUI ROGER HARRISON
(identificarea culturii organizaţiei şi a preferinţelor proprii)
Chestionarul care urmează a fost alcătuit iniţial de dr. Roger Harrison şi conţine 15 seturi
de câte patru afirmaţii alternative pe care vă propunem să le examinaţi şi să le acordaţi note de la
1 la 4, în funcţie de cât de adevărate le consideraţi în legătură cu:
 propria dvs. organizaţie, în general

 preferinţele dvs. proprii
În fiecare dintre cele 15 seturi, acordaţi câte 4 puncte afirmaţiei care caracterizează cel mai
corect organizaţia dumneavoastră, 3 puncte celei care urmează, etc. Procedaţi la fel, în legătură cu
gradul în care afirmaţia reflectă preferinţa dumneavoastră personală. Acordaţi-vă câte 40 de
minute pentru această analiză.
Organizaţia Preferinţele
dvs. dvs.
4. Un şef bun
este puternic, decis şi ferm, dar este drept şi protector,  

generos şi indulgent cu subordonaţii loiali
este impersonal şi corect, evitând exercitarea autorităţii în  

propriul avantaj; cere de la subordonaţi numai ceea ce îi
pretinde sistemul oficial
este egalitarist şi lesne influenţabil în probleme privind  

sarcina de serviciu; se foloseşte de autoritate ca să obţină
resursele necesare realizării lucrărilor
este preocupat şi sensibil faţă de necesităţile şi valorile  

personale ale celorlalţi; îşi foloseşte poziţia pentru a
distribui subordonaţilor lucrări satisfăcătoare şi
stimulative pentru dezvoltarea lor
5. Un subordonat bun
este supus, harnic şi loial faţă de interesele superiorilor  
este responsabil şi de încredere, îndeplinind sarcinile şi  

responsabilităţile prevăzute de postul său, evitând acele
acţiuni care îl surprind sau îl stânjenesc pe superior
este capabil să se auto-motiveze în a contribui cu ce are mai  

bun la realizarea lucrărilor şi este deschis la idei şi propuneri
este, totuşi, dispus să acorde iniţiativa celor cu o mai mare  

specializare sau care dovedesc pricepere
3. Un bun membru al organizaţiei acordă prioritate în

primul rând:
cererilor personale ale şefului  
sarcinilor, responsabilităţilor şi cerinţelor propriului rol şi  

standardelor uzuale de comportament personal
cerinţelor privind sarcina de serviciu ori celor privind resursele  

de calificare, capacitate, energie şi materiale
necesităţilor personale  
4. Cei care au succes în organizaţie
sunt ageri, competitivi şi foarte atraşi de putere  
sunt conştiincioşi, au simţ de răspundere şi o puternică loialitate  

faţă de organizaţie
sunt competenţi şi eficienţi din punct de vedere tehnic, puternic  

angajaţi în realizarea lucrărilor
sunt eficienţi şi competenţi în relaţiile personale, manifestând o  

puternică angajare în creşterea şi perfecţionarea oamenilor
5. Organizaţia tratează individul:
ca şi când timpul şi energia acestuia ar fi la dispoziţia persoanelor  

din vârful ierarhiei
ca şi când timpul şi energia acestuia ar fi disponibile printr-un  

contract cu drepturi şi îndatoriri pentru ambele părţi
ca pe un colaborator care şi-a angajat calificarea şi aptitudinile  

în cauza comună
ca pe o persoană interesantă şi suficient de valoroasă în sine  
6. Oamenii sunt controlaţi şi influenţaţi prin:
exercitarea personală a puterii economice şi politice (răsplată şi  

pedeapsă)
exercitarea impersonală a puterii economice şi politice spre a  

impune procedurile şi standardele de performanţă
comunicarea şi discutarea cerinţelor sarcinii profesionale, care să  

conducă la o acţiune adecvată, motivată prin angajament personal,
în atingerea ţelului
interesul intrinsec şi plăcerea de a participa la efectuarea  

activităţilor şi/sau grijă şi preocupare faţă de nevoile celorlalte
persoane implicate
7. Este legitim ca o persoană să controleze activităţile alteia:
dacă acea persoană are mai multă autoritate şi putere în cadrul  

organizaţiei
dacă rolul acelei persoane prevede răspunderea asupra alteia  
dacă acea persoană are mai multe cunoştinţe relevante pentru  

sarcina imediată
dacă cel controlat acceptă că ajutorul sau instruirea primei  

persoane poate contribui la pregătirea sau dezvoltarea sa
8. Baza atribuirii unei sarcini o constituie:
cerinţele personale şi aprecierile celor investiţi cu autoritate  
diviziunea socială a funcţiilor şi oficialităţilor în sistem  
resursele şi specializarea cerute de activitatea ce trebuie  

executată
dorinţele personale şi nevoile de instruire şi dezvoltare ale  

membrilor individuali ai organizaţiei
9.Munca este făcută pentru:
speranţa de răsplată, frica de pedeapsă sau loialitatea personală  

faţă de cel care are puterea
respectarea obligaţiilor contractuale, sprijinite de sistemul de  

sancţiuni şi de loialitatea personală faţă de organizaţie sau
sistem
satisfacţie în calitatea superioară a muncii şi realizărilor şi/sau  

angajare personală pentru îndeplinirea sarcinii sau atingerea
ţelului
plăcere pentru activitatea în sine, precum şi preocupare şi  

respect faţă de nevoile şi valorile celorlalţi
10. Oamenii lucrează pentru:
când li se cere de către o autoritate superioară sau când cred că  

se pot folosi unul pe celălalt, în avantaj personal
când coordonarea şi cooperarea sunt stabilite de sistemul  

oficial
când contribuţia lor reunită este necesară în efectuarea sarcinii  
când colaborarea satisface, stimulează sau reprezintă o  

provocare pe plan personal
11. Întrecerea este pentru:
putere şi avantaje personale  
poziţie înaltă în sistemul oficial  
perfecţiunea contribuţiei la realizarea sarcinii  
atragerea atenţiei asupra propriilor necesităţi  
12.Conflictul:
este controlat prin intervenţia autorităţilor superioare, iar deseori  

este stimulat chiar de acestea, ca să-şi menţină propria lor putere
este înăbuşit prin aplicarea unor reguli, proceduri şi definiri  

ale responsabilităţii
este soluţionat prin discutarea corespunzătoare a problemelor  

de muncă apărute
este rezolvat prin rezolvarea deschisă şi profundă a nevoilor  

şi valorilor personale implicate
13. Deciziile sunt elaborate de:
persoana cu cea mai mare putere şi autoritate  

persoana al cărei post are prevăzută în fişă această responsabilitate  
persoanele cu cele mai multe cunoştinţe despre problemă  
persoanele care sunt cele mai implicate şi afectate personal de  

rezultat
14. Structura adecvată de control şi comunicare
Comanda curge de sus în jos, într-o piramidă simplă, astfel  

încât oricine se află mai sus în piramidă are autoritate
asupra oricui este mai jos. De jos în sus, informaţia circulă
pe lanţul de comandă
Directivele curg de sus în jos, iar informaţia circulă de jos

în sus în piramide funcţionale care converg la vârf
Autoritatea şi responsabilitatea unui rol sunt limitate să se  
extindă doar la rolurile de dedesubt, din propria piramidă.
Schimbul de informaţii dintre compartimentele funcţionale
este limitat.
Informaţia despre cerinţele şi problemele sarcinii curge dinspre

centrul de activitate al sarcinii, în sus şi în jur, cei implicaţi
nemijlocit în realizarea sarcinii determinându-i necesarul
de resurse şi de spijin, aşteptat din partea restului organizaţiei.  
Poate exista o funcţie coordonatoare care să stabilească
priorităţile şi nivelul resurselor, pe ansamblu, bazându-se pe
informaţia primită de la toate câmpurile de lucru. Puterea se
schimbă cu natura şi plasarea sarcinilor.
Informaţia şi influenţa circulă de la persoană la persoană,

bazându-se pe relaţiile create voluntar, în scopuri profesionale,
de învăţământ, pentru spijinul şi plăcerea reciprocă şi pe  
valorile împărtăşite. O funcţie coordonatoare poate stabili nivelurile
generale ale contribuţiei necesare pentru întreţinerea organizaţiei.
Aceste sarcini sunt atribuite prin acord mutual.
15. Mediului i se răspunde ca şi cum ar fi:
o junglă concurenţială, în care toţi sunt împotriva tuturor, iar cei  

care nu-i exploatează pe alţii sunt ei înşişi exploataţi
un sistem ordonat şi raţional, în care competiţia este limitată  

prin lege, iar conflictele sunt atenuate prin negociere şi compromis
un sistem de forme şi sisteme imperfecte, care urmează să fie  

restructurate şi ameliorate prin realizările asociaţiei
un complex format din ameninţări posibile şi oportunităţi

potenţiale. El urmează să fie manipulat de organizaţie  
spre a i extrage seva, spre a i se „smulge colţii” şi spre a fi
folosit ca obiect de joacă şi ca spaţiu de lucru pentru plăcerea
şi dezvoltarea membrilor.
Interpretarea rezultatelor:
Aţi completat deci cele 15 titluri ale chestionarului. Care este sensul acestuia? Poate aţi observat
că fiecare set a reflectat cele 4 culturi. De fapt, prima cultură este reprezentată de prima afirmaţie
din fiecare set, a doua cultură, de a doua afirmaţie etc.
Citiţi din nou afirmaţiile de mai sus şi vedeţi dacă vă puteţi da seama care dintre ele
corespunde fiecărei culturi. Numerotaţi afirmaţiile conform fiecărei culturi.
Afirmaţie
Cultura 1 2 3 4
Putere    
Rol    
Sarcină    
Persoană    
Trebuie să fi bifat prima, a doua, a treia şi a patra afirmaţie, în această ordine. Acum, dacă
doriţi o evaluare globală privind cultura spre care înclină cel mai mult:
7. organizaţia dvs.
8. dvs. înşivă,
iată ce trebuie să faceţi:
Adunaţi cele 15 numere acordate, la rubrica „nota organizaţiei”, primei afirmaţii din
fiecare set (Activitatea A). Scrieţi totalul (care poate fi între 15 şi 60) în tabelul de mai jos. Apoi
faceţi la fel cu notele acordate la rubrica „nota dvs.”.
Procedaţi la fel pentru a doua, a treia şi a patra afirmaţie.
Estimare totală pentru fiecare afirmaţie individuală

1 2 3 4
Putere Rol Sarcină Persoană
(a) organizaţia dvs.    

(b) dvs. înşivă    
În fiecare din cele 8 casete trebuie să aveţi un număr cuprins între 15 şi 60. Evident, cu cât
nota totală a fiecărei afirmaţii este mai ridicată, cu atât cultura respectivă este mai pregnantă în
organizaţia dvs.(a), sau satisface mai deplin preferinţele dvs. proprii(b).
O notă totală de 60 indică preferinţa absolută pentru cultura respectivă. Cu cât este mai
mică diferenţa dintre notele totale pentru fiecare din cele 4 afirmaţii, cu atât mai puţin pronunţate
sunt preferinţele organizaţiei sau ale dvs.
Cum se compară notele totale acordate preferinţei, respectiv organizaţiei dvs.? Dacă există
o potrivire perfectă, atunci, pe plan psihologic, trebuie să vă simţiţi foarte bine în organizaţia dvs.
Dar mai probabil este ca potrivirea să nu fie perfectă. Cu cât este mai mare diferenţa dintre şirurile
(a) şi (b), cu atât trebuie să fiţi mai îngrijorat în privinţa conlucrării cu ceilalţi membrii ai
organizaţiei. Puteţi să faceţi speculaţii în privinţa unor astfel de nepotriviri şi să exploraţi motivele
care au dus la aceste diferenţe. De exemplu, puţină lume ar confirma preferinţa pentru cultura de
tip Putere sau pentru cultura de tip Persoană, cu toate că unui observator extern aceste preferinţe
i-ar putea fi clare.
Analiza chestionarului trebuie să vă fi ajutat să vă dezvoltaţi o imagine nouă despre dvs.
înşivă şi despre organizaţie, care vă poate ajuta să înţelegeţi mai bine comportarea dvs. şi a altora
şi să faceţi faţă, cu mai multă eficienţă, situaţiilor în care vă găsiţi.
Bibliografie
Borg, I., & Mastrangelo, P. M. (2008), Employee surveys in management:

Theories, tools, and practical applications,
Cambridge, p. 5
Câmpeanu-Sonea, E.; Osoian, C.L. (2004), Managementul resursei umane.
Recrutarea,selecția și dezvoltarea profesională,
Editura Presa Universitară Clujană, Cluj-Napoca;
Câmpeanu-Sonea, E.; Sonea A., (2014), Evoluţia culturii organizaţionale.
Probleme de competenţă şi structură, Editura Presa
Universitară Clujană, Cluj-Napoca;
Covey S., (1995), Eficienţa în 7 trepte, Editura ALL Bucureşti, p. 42 şi 47;
Fombrun, C. (1996), Reputation: Realizing Value from the Corporate Image,
Editura Harvard Business School;
Friedmann G., (1970), Ou va la travail humain, Editura Galimand, Paris, p.76;
Istocescu, A., (2008) „Etapele de viaţă ale unei întreprinderi mici sau mijlocii”,
Economia Seria Management Vol. 11, Nr. 2, pp. 59-80.
Moldoveanu, G., (2005), Analiză şi comportament organizaţional, Ed.
Economică,
Mungiu-Pupăzan, M.; Vasilescu, M.C., (2011), Productivitatea – modalitate de
exprimare a performanţei şi eficienţei economice,
Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu
Jiu, Seria Economie, Nr.3./2011
Nicolescu, O.; Verboncu, I. (1997), Management, Editura Economică, Bucureşti;
Popa, Adina Simona, (2009) Analiza sistemelor economice, EEM, Reșița
Popa, Adina Simona, (2014) Economia întreprinderii, EEM, Reșița
Suport de curs II - Adriana Bădescu, A.; Mirci, C.; Borge G. (2005)
Managementului Resurselor Umane - manualul profesionistului - Realizat în cadrul
proiectului Phare 2005/ 017-553.04.02.02.01.529 “Întărirea rolului funcţiei de resurse umane în organizaţii”
Link-uri, ziare și articole din reviste electronice
http://promep.softwin.ro/promep/news/show/4296
http://www.elfconsulting.ro
http://www.itex.ro/ro/articole/influenta-culturii-organizationale-in-managementul-
capitalului-uman/
http://revista-boutique.ro/afaceri/afaceri-cu-stil/22-importanta-culturii-
organizationale
http://www.scritub.com/management/Cultura-organizationala1623192115.php
http://conspecte.com/Cultura-organizationala/cultura-organizationala.html
http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0883903164.html
http://www.hart.ro/ro/competente/studii-organizationale/diagnoza-de-cultura-
organizationala
http://www.hart.ro/ro/competente/programe-de-dezvoltare
http://www.hart.ro/ro/competente/selectie
http://www.hart.ro/ro/instrumente/macro-surveys/eos-studii-de-opinie-a-angajatilor
http://www.hart.ro/ro/referinte/studiu-de-caz-companie-fmcg-multinationala-auto-
constientizarea
http://www.hart.ro/ro/resurse/noutati/cultura-organizationala-atuu-strategic-sau-
element-decorativ/

Analiza Culturii Organizationale Diserta

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza Culturii Organizationale Diserta

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” DIN REŞIŢA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” DIN REŞIŢA

Semnătura coordonatorului ştiinţific

Declaraţie de asumare a răspunderii

Subsemnata masterand a Facultăţii de Științe Economice din Universitatea “Eftimie

Capitolul 1. Utilitatea culturii organizaționale 11

1.1. Motivația, scopul cercetării 11

1.3. Rolul managementului culturii organizaționale 13

1.7. Tipuri de culturi organizaționale versus tipuri de angajați 16

1.8. Comportamentul organizațional 19

2.1. Informații generale 25

2.2. Obiectul de activitate al SC ROWE SRL și partenerii de afaceri 28

2.2.1. Obiectul de activitate 28

2.2.4. Serviciile de asistență oferite de SC ROWE SRL 31

2.2.5. Avantajele afacerii SC ROWE SRL 32

În cadrul acestei lucrări am urmărit atât prezentarea unor aspecte teoretice

Lucrarea este structurată pe patru capitole, în primul capitol sunt prezentate

O parte din materialul documentar folosit este public, întrucât unele

Activitatea de cercetare a însemnat studierea mai multor lucrări de

Elaborarea lucrării s-a desfășurat sub directa îndrumare a coordonatorului

Am ales să vorbesc despre această temă deoarece consider că trebuie să

Mulțumiri admirabililor profesori care ne-au îndrumat.

LISTA NOTAŢIILOR (ABREVIERILOR)

E-light Tehnologie revoluționară cu lumină intens pulsată

Fig. nr. 1.1. Componentele comportamentului organizaţional 19

Fig. nr. 4.3. Estimare totală pentru fiecare afirmație individuală 45

Fig. nr. 4.4. Performanța afacerii versus moralul angajaților 50

Tabelul nr. 1.1. Tipuri de culturi organizaționale 15

Cultura organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective

Mirajul banilor, rezultatului financiar imediat, ne orbeşte de multe ori, însă nu

Dacă vorbim la nivel contextual, majoritatea antreprenorilor, potrivit unui

Există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi:

 stilul de conducere (modul de luare a deciziilor);

 structura de organizare, politicile și know-how-ul, deci mai toate sistemele

O cultură organizațională puternică este aceea în care există un aliniament

1.3. Rolul managementului culturii organizaționale

Nu sunt puțini managerii care înțeleg importanța și rolul managementului

Managementul culturii organizaționale este considerat de unii teoreticieni

Este interesant și următorul aspect: cultura organizațională nu se poate

Considerăm că, în realizarea managementul culturii organizaționale, unul

organizațională, iar cultura organizațională consacră un anumit mod de

- iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertate al indivizilor);

- integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei sunt încurajate să acţioneze

- sprijinul oferit angajaţilor de manageri;

- identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);

- criteriile de recompensare (performanţa angajaţilor sau favoritismul);

- atitudinea faţă de conflict (gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi către o

- modele de comunicare (restricţionate la ierarhia formală sau nu);

- controlul (numărul de reguli, amploarea unei supravegheri directe a

1.7. Tipuri de culturi organizaţionale versus tipuri de angajați

1 Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi

2 Timpul Culturi monocronice şi culturi policronice

3 Nivelul de Culturi participative şi culturi

4 Caracterul Culturi pozitive şi negative

5 Gradul de risc şi Culturile de tip „Macho”;

6 Tipul de personal „Echipa de baseball”; „Clubul”;

7 Configuraţia Culturi tip „pânză de păianjen”; „templu”,

8 Tipul de tranzacţie Culturi de piaţă; culturi birocratice; culturi

9 Modele de Culturi de tip „high context” şi culturi de tip

comunicare „low context”

10 Structura Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic,

Pentru a realiza o clasificare a culturilor organizaţionale, așa cum observam și

Tabelul nr. 1.2.: Tipuri de culturi