Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
CUPRINS
I. Introducere n managementul relaiilor umane......................... 7
1.1. Cuvnt nainte........................................................... 7
1.2. Resursele umane i probleme de personal n organizaie ........ 9
1.3. Ce este managementul resurselor umane? ........................18
1.4. Obiectivele i activitile specifice managementului resurselor
umane .........................................................................22
Bibliografie: ..................................................................25
II. Probleme ale asigurrii cu personal .....................................27
2.1. Diversitatea resurselor umane.......................................27
2.2. Determinarea necesarului de personal .............................28
2.3. Recrutarea i selecia personalului .................................29
2.4. ncadrarea i integrarea socio - profesional .....................40
Bibliografie: ..................................................................41
III. Motivarea personalului ....................................................43
3.1.Teorii motivaionale ...................................................43
3.2. Motivare i performane ..............................................65
3.2.1. Motivarea material..............................................65
3.2.2. Politica de stimulare moral....................................89
3.3 Evaluarea rezultatelor ............................................... 105
3.4. Promovarea personalului ........................................... 112
3.5. Pregtirea profesional i formarea carierei.................... 114
Bibliografie: ................................................................ 125
IV. Cultura organizaional i climatul organizaional ................ 128
4.1. Cultura organizaional i componentele acesteia ............. 128
4.2. Climatul organizaional i componentele acestuia ............. 151
4.3. Comportamentul organizaional................................... 160
Bibliografie: ................................................................ 164
V. Relaiile umane n cadrul organizaiei ................................ 166
5.1. Complexitatea relaiilor umane ................................... 166
5.2. Comunicarea.......................................................... 169
5.3. Puterea ................................................................ 176
5.4. Conflictul.............................................................. 181
5
I. Introducere n managementul
relaiilor umane
1.1. Cuvnt nainte
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
10
La nivelul patronului
- posibil rupere de
organizaie...
Ctlina BONCIU
cunotine
atitudine
abilitate
performana
potenialului uman
x
x
x
x
ndemnare = abilitate
situaie
motivaie
resurse
= motivaie
= performana
potenialului
uman
= productivitatea
organizaional
inovaii
scopul
Ctlina BONCIU
a interdependenelor
Rolurile salariailor i managerilor sunt roluri repartizate asumate i nsuite conform prescrierilor organizaiei.
Dac definitorie este dimensiunea psihosocial, rolurile de
meninere sau de blocare, angreneaz indivizii ntr-una din
poziiile de persoan focal i emitent sau n calitate de partener
social - patron i salariat.
14
Ctlina BONCIU
17
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
10
21
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
14
Bibliografie:
Ctlina BONCIU
26
Ctlina BONCIU
16
cu
disponibilitile
la
nivel
de
Ctlina BONCIU
30
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
34
Ctlina BONCIU
23
Ctlina BONCIU
38
Ctlina BONCIU
Bibliografie:
Ctlina BONCIU
42
28
Ctlina BONCIU
30
45
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
39
autorealizarea
de dezvoltare
stim
sociale
relaionale
securitate
fiziologice
Maslow
existeniale
Alderfer
nevoile
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
52
40
Ctlina BONCIU
instrumentalitate [-1,1]
valene [-1,0,1]
41
efort
performan
rezultate +
Ef = E (Ii Vi )
i =1
Ctlina BONCIU
56
43
Ctlina BONCIU
44
Y Stabilitate
Abiliti
58
Dificultatea
sarcinii
Efort
Plcere
Ctlina BONCIU
49
Ctlina BONCIU
Noiunea
central
1. Teoriile
nevoilor
nevoile
nnscute sau
dobndite
2. Teoriile
cognitive
ateptarea
experiena
echitatatea
Recomandabil cnd...
managerul poate identifica nevoile
subalternilor i are disponibilitile
necesare satisfacerii lor
conjunctura economic permite
transformarea nevoilor nesatisfcute,
din frustrri n elemente stimulatoare
pentru motivarea indivizilor n
depirea continu a performanelor
salariaii pot percepe evoluia
personalitilor lor de la stadiul
nevoilor existeniale la cel al nevoilor
relaionale
managerul are abilitatea de a cultiva
subordonailor interesul pentru
coninutul muncii, reuind s deplaseze
atenia de la factorii de igien spre cei
motivaionali
pot fi separai i difereniat antrenai n
activitate, lucrtorii cu nevoi de
dezvoltare individual, n special, cea
de atingere a puterii n ierarhia
organizaional, de aceia care prefer
munca n echip
managerul nelege algoritmul gndirii
fiecrui subaltern n parte:
contientizarea dependenei efort - efect
i percepia responsabilitii adecvate,
respectiv a recompensei cuvenite
superiorul este convins c obinerea
performanei depinde de o serie de
variabile: probabilitatea obinerii unui
anumit cuantum al recompensei,
acordat n funcie de implicarea
62
3. Teoria
scopurilor
finalitatea
4. Teoria
atribuirii
diferenierea
consensul
consecina
5. Teoria
ntririri
stimulii
rspunsul
recompensele
52
Ctlina BONCIU
Sursa motivaiei
Teoria
nevoilor
Incontient, nevoi
nnscute
Teoria
echitii
Reducerea
sentimentelor sau
tensiunilor cauzate
de perceperea
inechitii
Relaia dintre
variabilele: rezultate
dorite, performan
i efort
Teoria
ateptrii
Teoria
ntririi
Recompensarea
indivizilor n funcie
de performanele lor
Adoptarea unui
Teoria
scopurilor comportament direct
n atingerea
scopurilor
Sentimentul
Toria
motivaiei competenei i
intrinseci autocontrolul venite
din performana
unor sarcini
agreabile
Suportul empiric
Aplicabilitatea
industrial
Slab: sprijin mic
Foarte limitat: nu se
pentru relaii
poate ghida
propuse n funcie de comportamentul
nevoi
Mixt: sprjin pentru Limitat: se fac
recompens
comparaii sociale,
inechitabil i lipsa sentimentul inechitii
sprijinului pentru
reducndu-se pe
recompensa cuvenit msura motivrii
Moderat - puternic: Puternic: dei nu
suport mai accentuat toate comportamentele
n interiorul
sunt contiente, teoria
subiectului dect n are baze raionale
mediul su
nconjurtor
Moderat: aplicarea Moderat:
programului (raia comportamentul
de ntrire) conduce dependent de
la performane
contingen, pentru
superioare n
anumite tipuri de
comparaie cu
munc
situaiile cu raie
variabil
Moderat - puternic: Puternic: abilitatea
performana n cazul de a impune scopuri
orientrii spre scop nu este restrictiv
este mai ridicat
Mixt: recompense
Foarte limitat:
extrinseci i
eviden sczut
intrinseci, cele
pentru motivare
extrinseci nu scad
intrinsec pe termen
ntotdeauna
lung
motivaia intrinsec
64
Ctlina BONCIU
53
anumitor rigori
avantajelor54.
determinare,
dar
individualizarea
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
L.L.Bayars,
W.L.Rue,
Human
Resource
Management,
IRWIN,
75
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
Resource
Management,
IRWIN,
78
Ctlina BONCIU
Resource
Management,
IRWIN,
81
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
84
Avantajele utilizrii
Dezavantajele utilizrii
1. Salarizarea n baza
calificrii i
rezultatelor
Ridicarea nivelului
pregtirii profesionale
Antrenarea indivizilor
n competiie n dorina
creterii continue a
performanelor
ntrirea coeziunii
grupului orientat spre
scopuri, care implicit, le
asigur venituri sporite
Realizarea dificil a
evalurii muncii
fiecrui individ, n
funcie de natura
acesteia, poate genera
nemulumire n rndul
salariailor
Sporirea cheltuielilor
cu retribuirea
lucrtorilor
performani (dac
performana nu
nseamn
productivitate
crescnd) ncarc
costurile produselor
obinute de acetia
2. Recompensarea
suplimentar a
angajailor
performani, dac
firma, pe ansamblu,
are rezultate
remarcabile
Creterea riscului
disponibilizrii
salariailor
neperformani
Exacerbarea
preocuprilor pentru
cantitate, n dauna
calitii
85
Ctlina BONCIU
lor de autoperfecionare
3. Participarea
difereniat a
lucrtorilor la
mprirea
profitului, n funcie
de contribuia
fiecruia
Motivarea suplimentar
i individualizat a
lucrtorilor determin
implicarea ntregului
colectiv n realizarea
profitului
Orientarea n aceiai
direcie a intereselor
financiare ale
salariailor i
managerilor sau
ntrirea comunicaiei i
coeziunii grupului de
munc n dorina
obinerii unor venituri
sporite
Deplasarea posibil a
ateniei spre
obiectivele cu finalitate
anual, neglijndu-se
activitatea de lung
durat
Alocarea resurselor,
prioritar, pentru
obiectivele
imediate, care pot
aduce profituri la
sfritul anului
64
Ctlina BONCIU
88
Ctlina BONCIU
90
Ctlina BONCIU
66
Ctlina BONCIU
calcul
sunt
Ctlina BONCIU
Avantajele utilizrii
Dezavantajele
utilizrii
Acceptarea cu plcere a
sarcinii, ntruct prezint
o probabilitate mare de
ndeplinire
Lmurirea tuturor
aspectelor legate de
obiectivul vizat,
modalitile de
ndeplinire i
Demotivarea
salariailor dac
obiectivele
specifice unei
perioade de timp i
care sunt
considerate clare,
sigur de atins, se
dovedesc
67
ntrirea motivrii
intrinseci
Stimularea indivizilor s
lucreze cu maximum de
eficien
imposibile
Separarea posibil
a angajailor
selectai s ating
obiectivele n
discuie de restul
lucrtorilor
Ridicarea continu a
Apariia unor
performanelor grupului
rivaliti cu privire
la supremaia
anumitor persoane
n colectivul
selectat pentru
sarcinile respective
97
Ctlina BONCIU
3. ntrirea ncrederii
executanilor n
aptitudinile lor, care
supuse continuu
dezvoltrii, le vor
permite ndeplinirea
de sarcini mai
complexe i, implicit,
avansarea n ierarhia
organizaiei.
Accentuarea rolului
fiecruia la locul su de
munc
Motivarea salariailor
pentru autoperfecionare
profesional
Antrenarea indivizilor n
competiie n scopul
ocuprii unor posturi
superioare n structura
organizaional
Realizarea unei
dependene ntre
gradul implicrii
lucrtorilor i
aprecierile efului
la adresa lor
Diminuarea
autoncrederii
anumitor salariai,
dac superiorul nu
gsete motivede
laud pentru acetia
ndeprtarea unor
angajai nemotivai moral de interesele
organizaiei
Ctlina BONCIU
101
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
104
105
Ctlina BONCIU
68
Ctlina BONCIU
70
munc
virtutea
109
Ctlina BONCIU
procedurale:
definirea obiectivelor;
stabilirea standardelor de performan;
deciderea criteriilor;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare;
precizarea periodicitii realizrii evalurii;
asigurarea climatului favorabil prin ntiinarea lucrtorilor de
demararea acestui proces...
II. Evaluarea propriu-zis:
culegerea informaiilor...
110
Ctlina BONCIU
73
Ctlina BONCIU
76
Ctlina BONCIU
80
Ctlina BONCIU
3
2
C
A
II
Legenda:
Adeziune
1 negativ
2 fa de grup
3 fa de meserie
4 fa de valorile culturii
5 total sau identificare
III
IV
V Oportunitate
Oportunitate
I garantarea locului de munc
II avantaje financiare
III condiii de munc
IV autonomie
V formare
Ctlina BONCIU
81
82
Ctlina BONCIU
83
Ctlina BONCIU
86
Bibliografie:
P.Albou, Les motivations de la conduite economique, Universite
de Lille III, 1976.
L.L.Beyars, L.W.Rue, Human Resource Management, IRWIN,
Homewood, Illinois 60430, 1987.
C.Bonciu, Instrumente manageriale Psihosociologice, Editura
AllBeck, Bucureti, 2000.
R.Bousaqnet, Foundaments de la performance humaine dans
lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989.
L.L. Byars, W.L. Rue, Human Ressources Management, Edition
Homewood, Irwin, 1987.
G.Cprrescu, Evaluarea, perfecionare i promovarea personalului
de conducere, n Management, Editura Didactic i Pedagogic RA, Bucureti, 1992.
D.J.Cherrington, Organizational Behaviour. The Management of
Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon,
1989.
D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational
Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989.
Chircev, Al.Roca .a., Psihologie general, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1975.
V.Cornescu, C.Bonciu, Managementul resurselor umane, Editura
TREI, Bucureti, 2000.
V.Cornescu, I.Mihailescu,
ACTAMI, Bucureti, 1997.
S.Stanciu,
Management,
Editura
Ctlina BONCIU
McGraw
resurselor
resurselor
Hill
umane,
umane,
Book
Editura
Editura
126
Human
Resource
Editura
tiinific
127
88
91
Ctlina BONCIU
libertatea
96
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
99
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
Simbolurile.
Cea mai semnificativ parte nevzut a culturii
organizaionale, promovat de simboluri101 preluate i transmise dea lungul anilor, vizeaz tradiiile i cutumele, principiile i
normele, valorile, credinele i convingerile, ateptrile
ori experiena.
Tradiiile i cutumele determin acte, fapte i raionamente
conform obiceiului instaurat, care niciodat nu este pus n discuie.
Bune sau rele, numai pentru c nu sunt analizate ori comentate, ci
aplicate ca atare, reprezint de multe ori un inconvenient. O
explicaie pe ct de simpl, pe att de logic: odat cu trecerea
anilor ntreprinderea accept modificrile mediului (extern i intern:
economic, socio-psihologic, deci uman; tehnic i tehnologic etc.) la
care nu adapteaz i tradiiile.
Principiile i normele constituie reguli obligatorii pentru
fiecare membru al organizaiei i apar ca rezultat al recunoaterii
valorilor i al aplicrii credinelor. Climatul este afectat n sens
nedorit dac realitatea probeaz depirea acestora. Impunerea unei
conduite n virtutea normelor, corespunztor valorilor i respectnd
principiile instaurate cu mult timp n urm, ridic problema
actualizrii. Evitarea erorilor se face prin nelimitarea acestora la un
numr fix stabilit odat pentru totdeauna. Sistemul fiind dinamic
din cauza evoluiei societii umane, apare firesc ca i elementele
nevzute ale culturii organizaionale s suporte modificri, n sensul
completrii sau restrngerii.
140
101
Ctlina BONCIU
Culturi
recomandabile
Culturi forte,
Culturi nerecomandabile
Culturi negative
142
performana firmei
* valori
pozitive
(exelente)
*necontroversate
i influena asupra:
- stilului de management * participativ
- motivrii
* pozitiv
Configuraia:
* valori
Cultura tip
roi
*promoveaz
primorialitatea
colectivului
*centrate pe *rigide,
individ
oficiale,
formalizate,
scrise
i influena asupra:
- stilului de management * participativ
* liber
(stimulndu-se
creativitatea,
autocontrolul i
responsabilitatea)
- motivrii
*puternic
intrinsec
Cultura tip
templu
* cldu,
calm,
protector, dar
care nu
permite
competiia
*sczut,
*normal
venit mai pentru
degrab din necombatani
contiina
i inexistent
c lucrtorii pentru
ofer ceva ambiioi
patronului
Cultura tip
pnz de
pianjen
*machiavelice
* autoritar
*adecvat
unui climat
dur, de
competiie
nechilibrat
funcie explicativ
funcie sociologic
funcie psihologic
funcie antologic
145
Ctlina BONCIU
pstrarea
i
transmiterea
organizaionale;
Factori
care
organizaionale pot fi:
determn
valorilor
tradiiilor
caracteristicile
culturii
de natur exterioar:
mediul economic;
mediul juridic;
mediul instituional;
cultura naional...
de natur interioar:
istoria organizaiei;
proprietarii i, mai ales, fondatorul;
managerii;
salariaii;
sindicatele i rolul lor;
mrimea;
structura;
vrsta;
tehnica i tehnologia utilizate;
gradul de informatizare a activitii;
102
profilul activitii;
natura muncii;
situaia economic;
eficiena economic;
faza ciclului de via;
obiectivele;
sistemul de management...
planul analizei104:
Ctlina BONCIU
perspectiva diferenierii106:
tipul organizaiei:
dominantele valorice:
caracteristicile activitilor108:
108
Ctlina BONCIU
109
110
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
113
Conformitate
Izolare
Individualism creativ
Rebeliune
Individualizare
159
Ctlina BONCIU
114
Literatura culturii
organizaionale
Conceptualizat i
ideografic
Emic
Predominant cantitativ
Centrat pe valori i
ipoteze
Istoric, evolutiv
Literatura climatului
organizaional
Comparativ i nemotic
Etic
Predominant calitativ
Axat pe manifestri umane
superficiale
Centrat pe stri de fapt cu
punctri fr continuitate
temporal
Teoria domeniului a lui
Lewinan
Abordarea teoretic
critic, bazat pe
construcie social
Sociologia i antropologia Psihologia
161
Ctlina BONCIU
Custodial
Susintor
Colegial
resurse
economice
leadership
parteneriat
Orientarea
managerial spre... autoritate
bani
sprijin
lucru n echip
Orintarea
securitate i
comportamet
angajailor spre...
obedien
beneficii
performan
responsabil
dependen
Rezultatul
de
dependen
psihologic al
fa de ef organizaie participare autodisciplin
angajatului este...
Nevoile salariailor
status i
la nivel de...
subzisten securitate recunoatere autoactualizare
Rezultatul
entuziasm
conducere
cooperare
performanelor
moderat
contient
pasiv
minim
este...
115
Negativ
reacii
11. Provoac tensiuni prin ntrecerile cu alii
negative J D 12. Manifest un puternic antagonism fa de ceilali,
micoreaz artificial statusurile altora, se separ
de grup sau atac, neajutnd sau
nerecompensnd
163
Ctlina BONCIU
Legenda:
a) - probleme ale comunicaiei
b) - probleme ale evalurii
c) - probleme ale informrii i delegrii
d) - probleme ale acordului
e) - probleme ale reducerii tensiunilor
f) - probleme ale reintegrrii
Bibliografie:
C.Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Editura
AllBeck, Bucureti, 2000.
S.Chelcea, I.Mrginean, S.tefnescu, C.Zamfir, M.Zlate,
Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980.
D.J.Cherrington,The Management of Individual and Organizaional
Performance, Allyn and Bacon, Boston.
V.Cornescu, C.Bonciu, Introducere n managementul resurselor
umane, Editura TREI, Bucureti, 2000.
D.Danison, What is the Difference between Organizational Culture
and Organizational Climate?, The Academy of Management
Review, 1996, vol.21, nr.3.
K.Davis, J.W.Newstrom, Human Relations at Work: The Dynamics
of Organizational Behavior, New York, McGraw-Hill Book
Company, 1967.
T.E.Deal, A.A.Kenedy, Corporate Cultures, Readings, Mass.
Addison-Wesley, 1982.
Ch.Handy, Understanding Organizations, Penguin Books, London,
1985.
116
165
Ctlina BONCIU
V. Relaiile umane n
cadrul organizaiei
5.1. Complexitatea relaiilor umane
Relaiile umane se refer la toate contactele psihosociale
care se produc n cadrul grupului. La baza acestor legturi se afl
interaciunea, cea care pune fa n fa dou sau mai multe
persoane i, ca urmare a acesteia fiecare individ suport o deviere a
conduitei comparativ cu situaia neintervenirii influenei reciproce.
Din perspectiva psihologic i social, sfera interaciunilor umane
cuprinde: atracia, interdependena, comunicarea, influena,
controlul, puterea, autoritatea i prestigiul117.
Atracia acioneaz ca rezultant a tuturor forelor
centripete direcionate ntre membrii grupului n funcie de
intensitatea simpatiilor manifestate. Oamenii intr n grup din cauza
atraciei interpersonale. Aceasta se poate explica prin dorina unei
apropieri fizice n baza percepiei unor similitudini de personalitate,
abilitti, atitudini, credine etc. Atracia poate fi unilateral, cnd
sunt implicate sentimentele unei singure persoane, sau bilateral,
cnd participarea este reciproc.
117
Ctlina BONCIU
5.2. Comunicarea
Comunicarea, ntr-o abordare pur sociologic, este apreciat
prin urmtorii parametri119:
emitorul i receptorul;
mesajul i canalele de comunicaie;
codificarea i decodificarea informaiilor transmise;
rspunsul i feedback-ul;
volumul de informaii manipulat;
eficiena reelelor de comunicaie;
direcia i tipul mesajelor transmise;
eventual, n anumite situaii, zgomotul de fond.
Ctlina BONCIU
mbogirea i
Ctlina BONCIU
122
Ctlina BONCIU
comunicare bilateral;
comunicare indirect:
comunicare reciproc;
comunicare unilateral.
finalitatea sa:
comunicare accidental;
comunicare consumatorie (informativ);
comunicare persuasiv;
comunicare de ntreinere.
codurile utilizate:
comunicare verbal;
comunicare paraverbal;
comunicare nonverbal.
coninuturile dominante:
comunicare referenial;
comunicare operaional-metodologic;
comunicare atitudinal.
suportul informaional:
comunicare digital;
comunicare analogic.
statutele partenerilor:
comunicare vertical:
descendent;
ascendent;
175
Ctlina BONCIU
5.3. Puterea
Puterea este un act justificat prin dorina de a influena
aciunile altor persoane, recurgndu-se sau nu la anumite mijloace
de convingere ori constrngere. Capacitatea de a avea un
ascendent asupra altora, de a le impune diverse aciuni, nu
nseamn ns i exercitarea puterii. De foarte multe ori, puterea
este sugerat de cuvinte cu multiple interpretri, priviri cu
subneles, gesturi echivoce, ceea ce demonstreaz c recurgerea
la folosirea puterii rmne la latitudinea celui care o deine.
Aadar, puterea reflect un ansamblu de raporturi interumane, dar
ntr-un singur sens, altfel spus, de la persoana care decide
aciunile ctre executani: toate relaiile care permit unui
individ s modifice comportamentul altuia pot fi considerate
ca relaii de putere123
123
177
Ctlina BONCIU
124
179
Ctlina BONCIU
4. Puterea relaiilor sociale se explic prin contactele realizate
180
5.4. Conflictul
Conflictul, iniial prezentat ntr-o lumin nefavorabil, a fost
descris ca o stare tensionat aprut atunci cnd dou sau mai
multe diviziuni organizatorice trebuie s interacioneze n
scopul ndeplinirii unei anumite sarcini, lurii unei decizii,
realizrii unui obiectiv... i interesele prilor implicate n
acest proces sunt divergente, ori aciunile uneia determin
reacii negative din partea celeilalte sau chiar cele dou
tabere sunt incapabile s asigure soluionarea problemei
respective. Ca urmare a acestei situaii, prile aflate n conflict
i influeneaz colegii, colaboratorii, prietenii, care, la rndul lor,
fie c se altur unui grup, fie rmn n expectativ, contribuind la
meninerea strii conflictuale. Ct timp conflictul rmne
nerezolvat performanele organizaiei sunt afectate, relaiile de
munc sunt considerate deteriorate126.
Adesea, participanii la disput sunt imobilizai de anumite
dezechilibre de fore, ideologii diferite, avnd tendina de a
extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se inevitabil, spre
escaladarea conflictului. Teama n legtur cu fora pe care ar
putea-o deine partea advers, nencrederea, la care se adaug
imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput, toate acestea
fac din ce n ce mai dificile eforturile n vederea realizrii unui
acord. Simultan, exist i tendina de a recurge la aciuni de
126
Ctlina BONCIU
127
Ctlina BONCIU
interesul
altruism
fa de alii
cooperare
competiie
conflict
interesul
fa de sine
184
130
Ctlina BONCIU
O minim
optim
maxim
Ctlina BONCIU
134
Ctlina BONCIU
136
Ctlina BONCIU
140
Ctlina BONCIU
142
neglijndu-i
conflicte143.
propriile
sarcini,
genernd
inerentele
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
Conflictele intergrupuri, indiferent de natura acestora formal sau informal - pot fi generate de oricare din cauzele
enumerate mai jos:
comunciarea defectuoas. Informaiile insuficiente, trunchiate
sau inadecvate ncurajeaz mpiedicarea transparenei
199
Ctlina BONCIU
200
148
Ctlina BONCIU
corespunde
declanrii
propriu-zise
Ctlina BONCIU
204
acceptarea
concesiilor,
ngduinei,
205
Ctlina BONCIU
5.5. Stresul
Evident c nivelul atins n planul performanelor este
influenat de capacitatea organismului de a rezista la eforturile
obinuite sau suplimentare impuse de activitatea cotidian ori
extraordinar, n mod obiectiv, precum i de putina sau voina
individual de asumare a responsabilitii, n plan obiectiv.
Figura 11. Dinamica stresului
Y prancprancpra prancprancpra prancprancpra prancprancpra pr a
Zona 1: plictiseal
scderea motivaiei
absenteism, apatie
Zona 2: nalt motivaie
energie, percepie clar,
calm
Zona 3: insomnie,
iritabilitate
creterea erorilor
151
K.W.Thomas, Conflict and Conflict Management, Chicago,
Rand
indecizie
McNally, 1976.
152
A.S.Constantin, tiina rezolvrii conflictului, Revista de psihologie,
nr.3/1995, p.39-39.
206
zona 1
O subncrcare
zona 2
nivel optim
zona 3
suprancrcare
.............X......
Ctlina BONCIU
156
Ctlina BONCIU
157
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
161
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
Stresul este controlat cel mai bine prin schimbrile majore ale
existenei.
164
Ctlina BONCIU
Democrat
Liber cu
discuii
Majoritar
Lissez-faire
Paternist
Autoritar: - strict
- binevoitor
- incompetent
166
1,9
9,9
8
7
6
5
5,5
4
3
2
1
1,1
1
9,1
2
Legenda:
OX - orientare spre producie;
OY - orientare spre relaii umane.
B) Clasifiacrea tridimensional definete opt tipuri de manageri,
pe care, ntr-o grafic original, le
reprezentm
167
Ctlina BONCIU
Z
6
2
7
3
5
1
8
4
X
Legenda:
1. Delstor sau negativ;
2. Altruist;
3. Ezitant;
4. Autocrat;
5. Birocrat;
6. Promotor;
7. Realizator;
8. Autocrat binevoitor.
168
222
organizator;
participativ;
ntreprinztor;
realist;
maximalist.
B) stiluri ineficiente, specifice tipului de manager:
birocrat;
paternalist;
demagog;
tehnocrat;
oportunist;
utopist.
4. Dup aria i volumul deciziilor (axa OX), raportat la nivelul
informaional (axa OY)170:
France, 1968.
O.Nicolescu .a.,Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA,
Bucureti, 1992, p.229.
170
M.Dumitrescu, Tipologia stilurilor de conducere, n Enciclopedia
conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1981, p.105.
223
169
Ctlina BONCIU
1
2
3
4
5
7
X
Legenda:
1. ncrezut sau nechibzuit;
2. Speculativ;
3. Dispus la risc;
4. Bine echilibrat;
5. Prudent;
6. Fricos;
7. Nehotrt.
5. Dup gradul de suplee
suplu;
prin impulsuri.
224
Autoritar
Legenda:
1. Liderul permite subordonailor s funcioneze nuntrul
constrngerilor stabilite de superior;
2. Liderul definete limitele; cere grupului s ia decizii;
3. Liderul prezint problema, d sugestii i decide;
4. Liderul arat posibiliti de schimbare a deciziei referitoare la
subiectul n discuie;
5. Liderul i susine ideea i atept ntrebri legate de decizie;
6. Liderul vinde decizia (o sugereaz nainte de a fi acceptat);
7. Liderul anun decizia luat de el anterior.
171
Ctlina BONCIU
Stiluri democratice
Stiluri autoritare
productivitate
relativ ridicat i
constant
absenteism
sczut
fluctuant - alterneaz
punctele nalte cu cele
sczute
ridicat
fluctuaie
sczut
ridicat
coeziunea
colectivului
ridicat
relativ sczut
tensiuni
interpersonale
sczute
ridicate
pasiv, cu lips de
iniiative
sczut
n munc
predominanat cele
exterioare
sczut
integrarea n
munc
ridicat
munca nsi
simplificat, foarte
172
pregtirea
profesional
muncii de execuie cu
participarea la conducere
stimuleaz
perfecionarea
profesional
173
Ctlina BONCIU
Bune
Structurate
Puterea poziiei
conductorului
Puternic Slab
(P)
(S)
1
Rele
Legenda:
1 - lider cu LPC slab
2 - lider cu LPC ridicat
2
O
229
Ctlina BONCIU
231
Ctlina BONCIU
2. n abordarea
lui R.Likert
n abordarea
lui R.Likert
autoritar sau
autocratic
Recomandabil cnd:
autoritar explorator
autoritar paternalist
binevoitor
232
n abordarea
lui R.Likert
n abordarea
lui R.Likert
3. n abordarea
lui R.R.Blake
i J.S.Mouton
consultativ
participativ
orientare spre
producie
233
Ctlina BONCIU
4. n abordarea
lui
R.Tannenbau
m i
W.Schmidt
5. n abordarea
lui F.Fiedler
orientare spre
relaii umane
continuu
lucrtorul cel
mai puin
preferat
Ctlina BONCIU
Ctlina BONCIU
238
Bibliografie:
G.S.Becker, Capitalul uman - Analiz teoretic i empiric,
Editura All, Bucureti, 1997.
R.R.Blake, J.S.Mouton, Les deux dimensions du management,
Paris, Les Editions de lOrganisation, 1972.
R.R.Blake, H.A.Shepart, J.S.Mouton, Managing Intergroup Conflict
in Industry, Houston, Gulf Publishing Company, 1964.
C.Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Editura
AllBeck, Bucureti, 2000.
P.Burloiu,Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1990.
D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizaional
Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1990.
I.Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998.
R.M.Cndea, D.Cndea,
Expert, Bucureti, 1996.
Comunicarea
A.S.Constantin, tiina
psihologie nr.3/1995.
rezolvrii
managerial,
conflictului,
Editura
Revista
de
240
241
242