UNIVERSITATEA PETRE ANDREI FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI

Influenele motivaionale asupra satisfaciei i performanei n munc

IAI 2012

CUPRINS

CAPITOLUL I: MOTIVAREA PERSONALULUI

1. Rolul factorului uman n cadrul firmei 1.1. Conceptul de motivare 1.2. Definirea motivrii 1.3. Rolurile motivrii personalului 1.4. Caracteristicile i structura motivaiei 2. Principalele teorii i mecanisme motivaionale 2.1. Teorii motivaionale 2.1.1. Tipologia lui Lopez 2.1.2. Tipologia Longenecker i Pringle 2.2. Teorii de coninut 2.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow 2.2.2. Teoria ERG a lui Alderfer 2.2.3. Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland 2.2.4. Teoria bifactorial (Herzberg) 2.3. Teorii motivaionale procesuale 2.3.1. Teoria ateptrilor a lui Vroom 2.3.2. Teoria echitii a lui Adams 3. Tipuri de motivare i recompensare a personalului 3.1. Tipuri/forme de motivare 3.1.1. Motivarea extrinsec i intrinsec 3.1.2. Motivarea pozitiv i negativ 3.1.3. Motivarea economic i moral spiritual 3.1.4. Motivarea cognitiv i afectiv 3.2. Recompensarea personalului 3.2.1. Salarizarea personalului 3.2.2. Beneficiile angajailor 3.2.3. Activiti i servicii cu caracter social 3.3. Promovarea personalului 3.4. Alte modaliti de motivare a angajailor 3.4.1. Proiectarea postului ca motivator 3.4.2. Stabilirea obiectivelor ca motivator 3.4.3. Instruirea angajailor 3.4.4. Recunoaterea performanelor 3.4.5. Responsabilitate i control 3.4.6. Participarea angajailor la luarea deciziilor

CAPITOLUL II: EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

1. Managementul performanei 1.1. Generaliti 1.2. Definirea conceptului 2. Ciclul de gestionare al procesului de evaluare 2.1. Etapele ciclului de evaluare 2.2. Procesul de evaluare a performanelor 2.3. Sisteme de evaluare a performanelor 2.4. Grila de evaluare
2

3. Evaluarea bazat pe competene 3.1. Evaluarea competenelor profesionale 3.2. Meninerea performanei 4. Surse de erori n procesul de evaluare 4.1. Probleme ntlnite n evaluare 4.2. Surse de erori n evaluare 5. Obiectivele evalurii performanelor 5.1. Scopurile evalurii 5.2. Obiectivele evalurii 6. Taxonomia metodelor de apreciere a performanelor profesionale 6.1. Scalele de evaluare 6.1.1. Scalele de evaluare grafice 6.1.2. Scalele de evaluare cu pai multipli 6.1.3. Scalele cu descrieri comportamentale 6.1.4. Scalele cu observaii comportamentale 6.1.5. Metode comparative de evaluare a performanelor 6.1.5.1. Metoda ierarhizrii pe baza ordinei de merit 6.1.5.2. Metoda comparrii pe perechi 6.1.5.3. Metoda distribuirii forate 7. Evaluarea cu surs multipl 7.1. Definirea conceptului de 360-degree feedback 7.2. Implementarea conceptului de 360-degree feedback 7.2.1. Avantaje i dezavantaje 8. Elaborarea instrumentelor de evaluare 8.1. Formular evaluare performan nivel managerial 8.2. Formular evaluare performan nivel de execuie 9. Interviul de evaluare 9.1. Etapele interviului de evaluare a performanelor

CAPITOLUL

III:

SATISFACIA

PROFESIONALA

CADRUL

ORGANIZAIILOR
1. Definirea satisfaciei n munc i identificarea factorilor care o influeneaz 1.1. Definirea conceptului 1.2. Dimensiuni ale satisfaciei profesionale 2. Operaionalizarea conceptului de satisfacie profesional 2.1. Job Descriptive Index (JDI) 2.2. Chestionarul Satisfaciei Minnesota (MSQ) 2.3. Job Satisfaction Survey (JSS) 2.4. Job Diagnostic Survey 3. Relaia satisfaciei profesionale cu alte variabile organizaionale 3.1. Satisfacia profesional i performana profesional 3.2. Satisfacia profesional i comportamentul de retragere 3.3. Satisfacia profesional i salariul 3.4. Satisfacia profesional i natura activitii desfurate 3.5. Satisfacia profesional i feedbackul 3.6. Satisfacia profesional i nivelul de stres 3.7. Satisfacia profesional i angajamentul n activitile profesionale 3.8. Satisfacia profesional i participarea la luarea deciziilor 4. Relaia satisfaciei profesionale cu alte variabile individuale
3

4.1. Satisfacia profesional i sntatea 4.2. Satisfacia profesional i satisfacia de via 4.3. Satisfacia profesional i gen 4.4. Satisfacia profesional i vrst

II. PARTEA PRACTIC: PREZENTAREA DESIGNULUI CERCETRII

1. Obiectivele cercetrii 2. Ipotezele de cercetare 2.1. Ipoteza general I 2.2. Ipoteza general II 2.3. Ipoteza general III 3. Variabilele cercetrii 4. Designul cercetrii 5. Descrierea lotului investigat 6. Rezultatele obinute i interpretarea lor 6. 1. Analiza validitii itemilor 6. 2. Introducerea unor variabile noi 6. 3. Testarea ipotezelor de cercetare 6. 4. Analize statistice specifice

SINTEZ: PARTE TEORETIC PRACTIC. CONCLUZII

1. Concluzii specifice 2. Concluzii generale BIBLIOGRAFIE ANEXE

ARGUMENT
Probabil ca muli se ntreab care este necesitatea obinerii satisfaciei profesionale, motivarea angajailor i retenia personalului performant avnd n vedere c trim aceste vremuri de criza economica. Multe companii au ajuns la msuri extreme de restructurare i atunci de ce s ne stresam cu studii privind motivarea personalului cnd oamenii ar trebui s fie fericii c n primul rnd au un loc de munc. Politica de retenie este foarte important pentru companie deoarece fluctuaia de angajai implic att pierdere de timp, ct i de bani. Retenia este cu att mai importanta n cazul poziiilor specializate i de top management, unde astfel de angajai sunt mai greu de gsit. Motivarea i retenia candidailor performani joaca un rol foarte important n strategia de dezvoltare i de marketing a oricrei companii. Pentru o companie ce se vrea a fi una de succes, un sistem de verificare a ratei de satisfac ie a angajailor ar trebui pus ca i obiectiv n misiunea, viziunea i imaginea acesteia. Dorina de a ajunge la anumite performante, bucuria de a veni n fiecare dimineaa la birou, interesul pe care angajatul l manifest asupra calitii muncii sale pot fi crescute nu doar prin recompense materiale. De fapt, aceste recompense materiale ajuta individul s fie mulumit de salariul su, nu i dau neaprat un sentiment de plcere legat de locul de munca. Mult mai important dect salariul este plcerea omului de a munci, bucuria cu care acesta se trezete dimineaa s mearg la serviciu. Ne petrecem cel puin opt ore pe zi la locul de munc, de aici i necesitatea oamenilor de a munci cu plcere. Sunt persoane care consider c la serviciu omul trebuie s munceasc, nu s se simt bine, dar studiile au artat c oamenii dac i desf oar activitatea n condiii plcute, rezultatele sunt mult mai bune dect atunci cnd acetia nu se simt bine la locul de munca i se grbesc s plece acas. Dac o persoan este nemulumit de locul de munc, de interaciunea cu colegii, de impresia efului asupra muncii acestuia, calitatea serviciilor prestate nu va fi la fel de ridicata ca n cazul n care acesta este satisfcut de locul de munca, implicarea sa n munc nu va fi la fel i nici asumarea responsabilitilor. Marea majoritate a persoanelor tind s spun c salariul este cel mai bun stimulent ca omul s munceasc. Nimeni nu spune c salariul nu este important, dar un salariu ridicat ar putea s determine omul s munceasc, dar n nici un caz cu plcere. Plcerea de a munci este strict legata de mediul n care individul i desfoar activitatea, de relaiile pe care acesta le are cu colegii si, de calitatea interaciunii cu eful, de aprecierea pe care acesta o are din partea colegilor i superiorilor. Dimensiunile satisfaciei n munc includ: rezultatul evalurii muncii depuse; aprecierea statutului n organizaie i a importanei percepute a activitii prestate; raporturi de subordonare cu
5

superiorii; raporturi pe orizontala cu colegii sau persoanele din alte servicii cu care ntrein relaii de colaborare; mediul organizaional. Automotivarea are un rol deosebit de important n satisfacia profesionala. Aceasta determin implicarea individului n beneficiul organizaiei, implicarea n munca, asumarea responsabilitilor, interesul angajatului pentru dezvoltarea companiei din care face parte, mndria acestuia de a face parte din colectiv i de a avea un rol important asupra evoluiei companiei. Calitatea muncii prestate de individ este strict influenat de satisfacia pe care acesta o are n munca i de plcerea cu care se implica n munc. Acestea sunt doar o mica parte dintre motivele pentru care toi managerii de departamente i specialiti de resurse umane ar trebui s se preocupe de gradul de satisfacie profesionala a angajailor din subordine i de modaliti de motivare a individului la locul de munc.

CAPITOLUL I: MOTIVAREA PERSONALULUI

6

1. Rolul factorului uman n cadrul firmei n teoria tradiional a organizaiilor, salariaii erau privii din perspectiva modului n care acetia executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive sau ndeplineau anumite activiti. Astfel au aprut conceptele folosite i astzi, din pcate, de for de munc sau mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper deciziile conductorilor conform regulilor. Aa a aprut mprirea muncii n munc productiv i munc neproductiv a personalului neproductiv care era de obicei asociat cu cei care desfurau activiti de natur intelectual. Conceptul de for de munc era folosit ntotdeauna la singular i desemna ansamblul, masa; niciodat individul cu personalitatea sa, nevoi, comportament i viziune specific1. Dup cel de-al doilea rzboi mondial ns, s-a nceput s se contientizeze treptat c oamenii sunt resurse active ale organizaiei, deoarece potenialul, experiena i pasiunea lor contribuie activ la creterea eficacitii organizaionale. Astfel, rolul factorului uman n realizarea progresului ncepe s fie din ce n ce mai dezbtut. Resursele umane sunt cele care influeneaz hotrtor rezultatul economic. Din acest motiv, att funciunea de personal ct i managementul resurselor umane au suferit schimbri eseniale n ultimii 30 de ani: la nceput cnd firma i managerul ei se ocupau n exclusivitate de obinerea profitului, se manifesta tendina de limitare a interveniilor la problemele legate de aspectele administrative, respectiv cele de eviden a personalului, regulamente i proceduri, cele juridice i disciplinare ale forei de munc, iar activitatea n sine purta denumirea de administrarea personalului; cu timpul, a avut loc o extindere a problematicii att sub aspectul domeniilor de activitate, ct i din punct de vedere al tipului de preocupri i al profilului specialitilor antrenai n exercitarea funciunii de personal. Schimbrile vizeaz finalitatea social a firmei, afectnd natura i rolul funciunii de personal, aceasta producndu-se sub aspectul: resurselor umane ca subieci ai conducerii personalului s-au schimbat n multe privine (personalul este mai bine instruit i educat, este mai contient de drepturile sale etc.) condiiile de munc i salarizarea personalului au fost reglementate n plan juridic sau prin contracte colective de munc i-a fcut apariia noi abordri a factorului uman n cadrul firmei (considerarea factorului uman ca resursa cea mai important a firmei, dezvoltarea preocuprilor, selecionarea managerilor i a celor cu privire la instruirea i perfecionarea personalului, constituirea conceptului global de management al resurselor umane)
Cf. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, p, 4.
1

Rolul primordial al resurselor umane n cadrul organizaiilor este demonstrat i prin faptul c: fora de munc este singura creatoare de valoare. Firma reprezint celula de baz a societii n care se creeaz produse i servicii; eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o mare msur de resursele umane. Practica activitii economice relev nu puine situaii cnd ntreprinderi situate la acelai nivel de dotare tehnic i informaional, au performane diferite. n ultima perioad, competiia intens la nivel global a condus la o accentuare puternic a problematicii calitii produselor i serviciilor, ceea ce a dus n mod automat i la creterea expectanelor din partea resurselor umane. n acest sens, sunt dezvoltate programe mai complexe de calificare i instruire a personalului, accentul punndu-se pe existena unui numr ct mai mare de specialiti. Se vorbete chiar i de o formare continu a personalului, introducndu-se cursuri de formare periodic la care angajaii sunt invitai s ia parte. 1.1. Conceptul de motivare Cnd ne aflm n situaia de a ne explica conduita unui anumit subiect, de multe ori nu reuim s ne dm seama de resorturile care-l anim, de acea parte ascuns a personalitii sale care-l determin s procedeze aa i nu altfel. Suntem prea preocupai s-i determinm I.Q.-ul, s l definim caracterologic, neglijnd astfel acea for luntric care-i orienteaz i-i ntreine energetic aciunea i anume motivaia. Problema esenial a motivaiei se refer la determinarea mijloacelor prin care membrii organizaiei, fiecare cu propriile necesiti i cu propria personalitate, pot fi stimulai s contribuie pozitiv i eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite2. n genere, prin termenul de motivaie se desemneaz starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul n direcia satisfacerii i dispariiei ei 3. Esenial pentru motivaie este faptul c ea impulsioneaz i declaneaz aciunea. Totodat, ea nu numai c stimuleaz i dinamizeaz organismul, dar l direcioneaz spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile s o ndeplineasc. Definit ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei fie c sunt nnscute sau dobndite, contiente sau incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte 4, motivaia este neleas ori ca ansamblu de motive ori ca proces al motivrii sau ca mpingere spre aciune5.

2 3

Vlsceanu Mihaela, (1993), Psihosociologia organizaiilor i a conducerii , Editura Paidea, Bucureti, p. 281. Zlate Mielu, (1981), Psihologia muncii relaii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, p. 291. 4 Roca Alexandru, (1996), Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, p. 336. 5 Popescu-Neveanu Paul, (1978), Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, p. 464.

Cu alte cuvinte, factorii care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz omul n activitate, circumscriu domeniul motivaiei6. Motivaia este influenat de trei categorii de astfel de factori: trebuinele prin latura lor de energizare, impuls, imbold, tendine; relaiile afective i atitudinile constituite fa de diverse aspecte ale mediului i fa de propria persoan; obiecte i mprejurri imediate sau imaginare care se dobndesc n funcie de scopuri. Dar, dup cum afirm PopescuNeveanu niciodat omul nu acioneaz sub imperiul unui singur motiv, ci sub influena unor constelaii motivaionale, n care de regul se produc i se depesc conflicte7. Schema modelului motivaional8 conduce la nelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumnd, conceptele care fundamenteaz motivarea ca proces, sunt urmtoarele: motivele (dorinele i impulsurile care i determin pe oameni s acioneze, n vederea realizrii unor obiective); nevoi primare i nevoi psihosociale ateptrile disponibilitile
Nevoi i i Nevoi ateptri ateptri individuale individuale Tensiuni, Tensiuni, dezechilibre dezechilibre Comportamente Comportamente sau aciuni sau aciuni

conduc la la conduc

determin determin

real real ize ize az az

ap ap ar ar noi noi

Reaezarea Reaezarea nevoilor nevoilor

genereaz genereaz

Satisfacii Satisfacii

conduc la la conduc

Scopurile Scopurile propuse propuse

Figura 1. Schema modelului motivaional Aadar problema motivaiei este esenial pentru activitatea uman, pentru nelegerea i explicarea comportamentului organizaional al omului. O bun cunoatere a fenomenelor motivaionale a membrilor unei organizaii se poate dovedi util pe urmtoarele direcii: a explicrii i nelegerii diverselor comportamente organizaionale ale oamenilor; a prevenirii sau ameliorrii unor comportamente datorate n funciune a diferitelor tipuri de motivaii; a stimulrii creterii motivaiei i a evitrii pierderii ei, contribuind astfel la maximizarea eficienei organizaiilor9.
6 7

Vlsceanu Mihaela, (1993), Psihosociologia organizaiilor i a conducerii , Editura Paidea, Bucureti, p. 281. Popescu-Neveanu Paul, (1978), Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, p. 465. 8 Zorlenan, T. .a., (1996), Managementul organizaiei, Vol. I i II, Holding Reporter, Bucureti, p. 263. 9 Zlate Mielu, (1981), Psihologia muncii relaii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, p. 296.

1.2. Definirea motivrii Motivarea este procesul prin care managerii i influeneaz subordonaii s fac eforturi pentru a atinge n mod eficient obiectivele organizaiei. Procesul de motivare presupune un rspuns la nevoile specifice ale angajailor i o adaptare la context, prin care acestora le crete satisfacia n munc i, implicit, productivitatea muncii, performana. Motivaia este rezultatul, consecina interaciunii dintre individ, sarcina de ndeplinit i mediul exterior. Este msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop10 Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de specialiti. Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: a. motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic a organizaiei i managementului, care se refer numai la personalului firmei. Aceast viziune mai predomin nc n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului n ndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor. b. motivarea n sens cuprinztor, este bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial const n concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, manageri, clieni, salariai, sindicate, furnizori, bnci, administraia central i local, comunitatea local etc.)11 1.3. Rolurile motivrii personalului Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele care susin atitudinile i comportamentul colaboratorilor. Toate aciunile managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se comport i se schimb de-a lungul timpului i nu felul n care ar dori ca ei s se comporte. Motivarea personalului are mai multe roluri: a. rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul12;

Marian Preda, (2006), Comportament organizaional, Editura Polirom, Bucureti, p. 107. Stefan Stanciu, Cristina Leovaridis, Mihaela Ionescu, (2003), Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.Ro, Bucureti, p. 197. 12 Cf. Zoltan Bogathy, (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional , Editura Polirom, Bucureti, pp. 231232
11

10

10

b. rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i indirect asupra modului de funcionare a firmei; c. rolul individual vizeaz dependena de motivare a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat, a evoluiei sale. Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a necesitilor, a aspiraiilor i ateptrilor salariailor i ine seama de potenialul i de efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens; d. rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice prin tipul de motivare care predomin n fiecare firm; e. rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor psihosociologice care i caracterizeaz pe membrii unei organizaii13. 1.4. Caracteristicile i structura motivaiei Deoarece motivarea este un factor cu manifestare, nu o putem msura direct. n schimb, observnd comportamentul celorlali, se poate observa dac acetia sunt sau nu motivai. Succesul nu depinde doar de motivaia fiecruia ci i de capacitatea de a face fa sarcinilor de serviciu. Mai mult, condiiile de munc pot afecta performana. ntreruperile frecvente, sarcinile suplimentare sau spaiul de lucru inadecvat pot afecta performana n mod negativ. Pe de alt parte, un mod de munc plcut, ajutorul competent al asistenilor i un echipament performant pot avea un efect pozitiv asupra rezultatelor muncii. Deci, realizrile depind de pregtirea profesional, de motivaia fiecruia i de condiiile de lucru. De asemenea condiiile de lucru trebuie s asigure motivarea individului de a lucra pentru realizarea obiectivelor companiei14. Caracteristicile de baz ale motivrii sunt: efortul primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de munc al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana n timpul muncii; perseverena a doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc indivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc; direcia efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un individ. De egal importan este i calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului legat de munc al persoanei, angajaii trebuind s-i dirijeze efortul persistent n direcia care aduce beneficii organizaiei;

Stefan Stanciu, Cristina Leovaridis, Mihaela Ionescu, (2003), Managementul resurselor umane, p. 199. Cf. Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana Maria, (1998), Management - vol. I, Editura Tehnic, Bucureti, pp. 98-101.
14

13

11

 obiective orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Scopurile angajatului pot include o productivitate nalt, o atenie bun sau decizii creative, acionnd n vederea realizrii obiectivelor organizaiei15. Structura motivaiei este dat de urmtoarele fenomene motivaionale: trebuine, impulsuri, intenii, valene i tendine. Aceste fenomene motivaionale pot fi considerate pe de o parte, ca forme mai mult sau mai puin complexe de motivaie, iar pe de alt parte, ca factori componeni ai motivaiei. Trebuina este factorul motivaional primar care constituie sursa principal a aciunii. Ea se nate n urma apariiei unui dezechilibru n funcionarea organismului. Maslow propune o ierarhizare a trebuinelor pe opt niveluri: trebuine fiziologice, trebuine de securitate, trebuine sociale,trebuine de afirmare i recunoatere social, trebuine de autorealizare, trebuine cognitive, trebuine estetice, trebuina de concordan ntre cunoatere, simire i aciune . Acest nivel al trebuinelor oblig factorul uman la reechilibrri de conduit i contribuie la integrarea personalitii. Impulsurile constau tocmai n apariia unei excitabiliti accentuate a anumitor centri nervoi. Datorit acestei excitabiliti accentuate, impulsurile sunt aciuni neelaborate critic desfurate cu un control diminuat. n dezvoltarea sa, factorul uman ajunge s-i stpneasc impulsurile i s-i utilizeze energia n scopuri precise. Inteniile desemneaz ceea ce-i propune subiectul s fac n baza unei decizii, eventual n urma depirii unor conflicte. Aceast orientare const n punerea n micare a unor structuri de aciuni, n conformitate cu cerinele impuse de sarcin sau de satisfacerea trebuinelor. Definit n forma aceasta, intenia constituie un fenomen motivaional foarte important. Odat cu apariia inteniei avem de-a face i cu apariia unei tensiuni psihice. Aceast tensiune psihic creat se poate stinge prin realizarea nemijlocit a sarcinii. Valenele semnific fora de atracie sau de respingere pe care o exercit obiectele de orice fel asupra subiectului16. Spre deosebire de formele motivaionale anterioare, valenele nu reprezint o anumit funcie interioar a organismului, ci o calitate a obiectelor prin care se satisfac trebuinele. Dei aceast calitate pare s aparin exclusiv subiectului, ea rezult ns din interaciunea dintre proprietile obiectului. Astfel, putem spune c valenele reprezint coninutul trebuinelor i se modific n raport cu dinamica trebuinelor. Ele sunt pozitive sau negative dup cum corespund sau nu trebuinelor. Tendinele sunt dispoziiile organismului de a aciona la stimulri determinate prin micri determinate, adic de a face anumite aciuni ce au ncrctur mai mult sau mai puin puternic, dup cum actele vor avea mai mult putere, durat, rapiditate. Mai exact, putem spune c tendina
15 16

Johns Gary, (1998), Comportament organizaional, Ed. Economic, pp. 226-250. Popescu-Neveanu Paul, (1978), Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, p. 466.

12

este orientarea aciunii ntr-un anumit sens. n funcie de trebuinele, inteniile i valenele prezente, n conduita factorului uman pot aprea concomitent mai multe tendine: convergente, divergente sau opuse. Aceste tendine reprezint fore vectoriale implicate ntr-un sistem de relaii dinamice, denumit de K. Lewin cmp psihic17. 2. Principalele teorii i mecanisme motivaionale Exist mai multe teorii care schematizeaz determinarea, motivarea, angajarea i participarea salariailor. Printre autorii care au elaborat concepii proprii sau teorii asupra motivaiei putem meniona: F. W. Taylor conducerea tiinific, Elton Mayo teoria relaiilor umane, H. A. Murray teoriile instrumentaliste, A. H. Maslow piramida trebuinelor, B. F. Skinner teoria condiionrii operante, Frederick Herzberg teoria factorilor duali, Clayton Alderfer teoria ERD, V. H. Vroom teoria ateptrii, J. S. Adams teoria echitii, bazat pe teoria disonanei cognitive a lui L. Festinger i alii18. 2.1. Teorii motivaionale 2.1.1. Tipologia lui Lopez Profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimiteaz, n funcie de ipotezele privind natura motivaiilor personalului, trei categorii de teorii: a) mecaniciste, caracterizate prin faptul c se presupune c oamenii sunt motivai numai prin corelaii cu consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii extrinseci. Mai concret, motivaiile extrinseci cuprind orice fel de stimul salariu, premiu, statut social pe care o persoan o primete din exterior n schimbul aciunii pe care el o realizeaz. n consecin, comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist; b) psihosociologice, ce consider c salariaii sunt motivai att prin motivaii extrinseci, ct i intrinseci. Ultima categorie are n vedere consecinele generate de nsi realizarea aciunii, acestea satisfcnd nevoi sau dorine ale persoanei n cauz. Motivaiile intrinseci se refer la dezvoltarea abilitilor, mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o anumit munc etc. Specificul motivaiilor intrinseci este c ele pot fi realizate numai de ctre fiecare persoan n parte de exemplu, dorina de a nva; c) antropologice, care au n vedere att motivaiile extrinseci ct i cele transcendente. Prin motivaii transcendente se desemneaz acele consecine pe care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special.
Cf. Gh. Iosif, M. Moldovan-Scholz, Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, pp. 37-40. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, p. 40.
18 17

13

Deci, din cele trei categorii de motivaii avute n vedere, dou extrinseci i transcendente depind de caracteristicile mediului, referindu-se la ceea ce se ntmpl n afara persoanei respective. Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale, se poate concluziona c exist o singur teorie complet cea antropologic19. Teoria psihosociologic este un caz particular al teoriei antropologice. n mod analog, teoria mecanist este un caz particular al teoriei psihosociologice. 2.1.2. Tipologia Longenecker i Pringle Profesorii americani Longenecker i Pringle divid teoriile organizaionale n dou categorii de coninut i de proces: a) teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi. Aceti factori pot s-i aib originea n individul nsui, referindu-se la anumite necesiti i aspiraii, sau s aparin micro-contextului n care acesta i desfoar activitatea, caracteristicile postului ocupat, de exemplu; b) teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual. Esena acestor teorii pornesc de la premisa c motivarea ncepe cu dorina de a face ceva, genernd ateptri. 2.2. Teorii de coninut 2.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin clasificarea piramidal a lui Maslow, abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i motivaie 20. n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete el depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri, n funcie de importana lor. La baza piramidei stau necesitile care trebuie satisfcute primele, iar cu ct urcm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade. Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele situate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Deci fora unei trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i, pe de alt parte, de msura n care au fost satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel duce la

Cf. J.A.Perez Lopez, (1992), Human Motivation, Publishing IESE, Barcelona, p. 21. Eysenck, M., (1998), Personality, n M. Eysenck (eds.), Psychology an integrated approach, Editura Prentice Hall, New Jersey, pp. 428-461.
20

19

14

apariia insatisfaciei legate de trebuina de la nivelul urmtor 21. Dac ntre timp, satisfacerea unei trebuine de la un nivel inferior este n pericol, aceasta devine din nou dominat i ocup un loc important n sistemul motivaional al omului22. Trebuinele fiziologice sunt cele legate de hran, odihn etc. n mediul organizaional aceste sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit etc. Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran i protecie; asigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipamentul de protecie, un post sigur, salariul decent. Trebuinele de apartenen i dragoste; pot fi satisfcute de organizaii prin activiti sociale i de grup, favorizarea interaciunii dintre angajai, prietenii profesionale, ntruniri la nivel de organizaie. Trebuinele de apreciere i de stim sunt, n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n publicaia ntreprinderii, biroul propriu, titlul i rangul, premiile. Trebuinele de actualizare particularizate la mediul organizaional sunt: posibiliti de obinere a performanei, ncurajarea creativitii, responsabilitatea, avansarea, autonomia. Primele trei trebuine mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice) iar urmtoarele dou formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei. Dei modelul lui Maslow nu s-a bucurat de suportul comunitii academice de vin fiind imposibilitatea testrii teoriei neclaritatea modalitilor de msurare a acestor trebuine, lipsa unei legturi ntre comportamentele specifice i trebuinele care le determin, modelul, care este relativ simplu i intuitiv, a fost mbriat de manageri, ei recunoscnd nevoia de a lua n considerare diversitatea trebuinelor i modul n care organizaiile le pot satisface23.

2.2.2. Teoria ERG a lui Alderfer Clayton Alderfer a elaborat o teorie a motivaiei cu o structur similar celei piramidale a lui Maslow dar limitat la trei dimensiuni referitoare i la tot attea categorii de nevoi: nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea muncii, salariul adecvat,
Rolls, E. (1998), Motivation, n M. Eysenck (eds.), Psychology an integrated approach, Editura Prentice Hall, New Jersey, pp. 503-531. 22 Maslow, A. (1999), A theory of human motivation , n J.A. Shtogren (ed.), Skyhooks for leadership. A new framework that brings together five decades of thought from Maslow to Senge , Editura AMACON, NewYork, pp. 169-170. 23 Foster, J.J. (2000), Motivation in the workplace n N. Chmiel (ed.), Work and organizational psychology , Blackwell Publishers, Oxford, pp. 302-326.
21

15

cele relaionale implicnd relaiile informale i formale cu prietenii, colegii, efii i subordonaii; iar cele de dezvoltare se refer la nevoile oamenilor de cretere, dezvoltare i de mplinire a potenialului creativ24. Modelul ERG diferit de cel al lui Maslow, fiind mai flexibil, consider c mai multe nevoi pot fi active simultan, cernd satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea ntre diferitele niveluri fiind posibil n ambele sensuri, adic, dac o nevoie de la un nivel mai nalt nu este satisfcut, poate deveni mai important una de la baz. De exemplu, n cadrul organizaional dac un angajat nu reuete s-i satisfac nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti, atunci el poate rspunde prin pretenii salariale mai mari. 2.2.3. Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland Un model motivaional ndeosebi pentru nelegerea procesului de conducere a fost dezvoltat de McClelland ncepnd cu 1950. Plecnd de la modelul lui Maslow, McClelland s-a focalizat n special pe nevoile superioare. Astfel, comportamentul unui individ va fi determinat preponderent de una din urmtoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare. Persoanele caracterizate de nevoia de afiliere caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru aceste persoane, relaiile apropiate i de durat sunt motivante, ele lucrnd adesea n servicii de asisten social i de consiliere. Nevoia de putere se manifest prin nevoia de control al mediului nconjurtor. McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal care presupune controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi preocupat de scopurile organizaiei; puterea instituionalizat (socializat) n cazul creia influenarea i dominarea celorlali sunt mijloace prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s-i probeze competena, s exceleze ntrun domeniu, s-i ndeplineasc sarcinile. Pentru acestea, banii sunt un motivator puternic, sau mai mult n sensul n care recompensele simbolizeaz atingerea obiectivelor stabilite 25. McClelland a ncercat s neleag i s descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicat, caracteristic fiindu-le faptul c sarcinile cutate de ele sunt de dificultate medie, i asum responsabilitatea, pot amna momentul gratificrii, eecul nu i descurajeaz, ateapt feedback referitor la performanele realizate i tind spre situaii noi care implic riscuri moderate26.
Prodan, A, (1997), Performanele individuale i satisfacia personalului, n R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu (eds.), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, pp. 34-58. 25 Cf. Zoltan Bogathy, (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional , Editura Polirom, Bucureti, pp. 235236. 26 Prodan, A. (1997), Performanele individuale i satisfacia personalului , n R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu (eds.), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, pp. 34-58.
24

16

2.2.4. Teoria bifactorial (Herzberg) Herzberg, Mausner i Snyderman (1959/1999)27 propun o teorie bifactoriala a satisfaciei muncii, care va fi mai trziu adaptat ca teorie motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica motivaiei au fost creditate cu mai mult atenie. Studiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri i economiti din dou companii diferite. n cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai s-i descrie experienele de lucru n care s-au simit foarte bine sau foarte ru i s spun ct timp au persistat astfel de sentimente fa de ceea ce li se ntmpl la locul de munc. Datele au fost nregistrate i incluse n categorii de evenimente care i fac pe angajai s dezvolte atitudini pozitive sau negative fa de locul de munc (tehnica incidentelor critice). Concluziile studiului au condus la formularea unei distincii ntre doua categorii de factori prezeni la locul de munc: Factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimente asociate unor atitudini pozitive la locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale ( realizarea, recunoaterea, munca n sine responsabilitatea i avansarea ) i de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise; Factori igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fa de locul de munc sunt cele asociate mai degrab contextului activitii dect activitilor corespunztoare postului (politica i administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaiile interpersonale i condiiile de munc). Herzberg susine c rezultatele studiilor indic faptul c opusul satisfaciei n munc nu este insatisfacia; dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacia n munc, nu facem munca n sine mai satisfctoare, ci doar ne asigurm c ea nu este nesatisfctoare. Ca urmare, autorul propune concepia unui continuum dual al satisfaciei n care opusul satisfaciei este lipsa satisfaciei, iar opusul insatisfaciei este lipsa insatisfaciei. Teoria bifactorial a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i restructurarea funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai interesante angajailor, i a avut un rol important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe manageriale legate de mbogirea postului. Potrivit autorului, elementele eseniale ale mbogirii postului sunt28: Feedback-ul frecvent n privina rezultatelor performante; Oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice (autorealizarea); Oportunitatea programrii muncii;
27 Herzberg, F.; Mausener, B.; Snyderman, B.B. (1999), Motivation versus Hygiene n J.A. Shtogren (ed.) Skyhooks for leadership. A new framework that brings together five decades of thought from Maslow to Senge, AMACON, New York, pp. 171-174. 28 Rotaru, A., Prodan, A. (1998), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, p. 96.

17

 Flexibilitatea n ierarhia managerial (comunicarea deschis); Responsabilitatea angajatului pentru rezultate. Specialitii preocupai de problematica acestui tip de motivare recunosc faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise (de pild, autonomia, importana sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru care individul s fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente externe (salariu, recunoatere, laud etc.). 2.3. Teorii motivaionale procesuale 2.3.1. Teoria ateptrilor a lui Vroom Teoria ateptrilor pleac de la premiza c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului su i de minimalizarea pierderilor (de efort, timp etc.). Este vorba de o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului, care susine ca oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje. Teoria ateptrii e construit n jurul a trei elemente de baz: Ateptarea (relaia efort performan), Instrumentalitatea (relaia performan - rezultat), Valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element va determina absena motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate realiza respectiva activitate i s dispun de indicii c performana va fi rspltit. Legtura dintre efort i performan: expectana / ateptarea este probabilitatea ca depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan (productivitate, inovaii, calitate etc.). O persoan ncreztoare n propriile capaciti i/sau bine pregtit profesional va avea expectane mai mari dect o persoana ncreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale. Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus duce la performan, iar aceasta este influenat de: abilitile angajatului (date de experien, cunotine etc.), resurse de care dispune (echipamente adecvate, informaii relevante, materiale, timp etc.) i claritatea obiectivelor. Legtura dintre performan i rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca nivelul de performan s fie urmat de retribuie, promovare, sentimentul mplinirii. Valen este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipeaz un angajat; ea nu exist ca atare, ci numai n relaie cu un anumit obiect sau o anumit stare, numite rezultate. Aceste rezultate pot fi:
18

 tangibile (retribuie, condiii de munc bune etc.), intangibile (recunoaterea performanelor, sentimentul realizrii etc.) sau niveluri de performan. Un individ cu o nevoie de stim ridicat va valoriza pozitiv un rezultat care implic o promovare sau o nou titulatur a funciei, pe cnd o persoan aflat la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicat, va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. Teoria subliniaz legtura dintre efort, performan i rezultate. Dac legturile sunt clare i puternice, rezultatul (reprezentat de recompense sau penalizri) va avea un efect puternic motivator. Dac aceste legturi sunt neclare i slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator29. 2.3.2. Teoria echitii a lui Adams Angajaii, membrii oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort cu cele pe care le au alii. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante percepem raportul ca fiind just, atunci considerm c exist o situaie de echitate, o relaie corect de schimb angajat organizaie. Dac ns percepem raportul ca fiind inegal, putem tri o stare de inechitate. Teoria evideniaz c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ci i de justeea acordrii lor n comparaie cu ceea ce li se ofer altora. Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti ei compar ceea ce obin cu ceea ce obin alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti. Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda30: sine nsui n interior: experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul organizaiei sine nsui n exterior: experienele individului ntr-o poziie din afara organizaiei altul n interior: alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei altul n exterior: alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei Teoria susine c atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, ei pot alege ntre ase direcii de aciune tactici de restabilire a echitii: modific efortul depus (spre exemplu, depun mai puin/mult efort, realizeaz mai puine/multe produse, absenteism / ore suplimentare);
29 Furnham, A. (1997), The psychology of behaviour et work. The individual in the organization , Psychology Press, Taylor & Francis Group, Hove East Sussex, pp. 331-358. 30 Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, (1997), Managementul resurselor umane, Editura economic, Bucureti, p. 47.

19

 modific recompensele obinute (pretenii de schimbare a salariului, a condiiilor de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus; distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor: i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense (Credeam c muncesc n ritm normal, dar realizez c muncesc mai mult dect toi); prsesc relaia de schimb (absenteism, transfer, demisie). Angajaii se pot compara cu prietenii, colegii, vecinii, angajaii din alte organizaii sau din organizaiile n care au deinut funcii anterior. Alegerea reperului de comparaie depinde de informaiile pe care persoana le deine despre individul, grupul reper, atractivitatea grupului/individului reper. Cunoaterea acestui aspect a condus la concentrarea ateniei asupra patru variabile moderatoare n procesul de comparare: sexul: studiile arat c att brbaii ct i femeile prefer comparaiile cu membrii de acelai sex; perioada de funcionare ntr-un post: persoanele aflate de puin vreme ntr-o organizaie au puine informaii despre ceilali din interiorul ei, bazndu-se prin urmare pe propriile experiene, pe cnd persoanele cu vechime n organizaii se bazeaz pe comparaiile cu colegii de serviciu; nivelul organizaional cruia i aparine postul pe care persoana l ocup: angajaii de la nivelurile superioare ale ierarhiei dein mai multe informaii despre angajaii din alte organizaii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaiei; nivelul de educaie sau de competen: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregtii profesional, deci se vor raporta la persoane din afara organizaiei. n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeii: a) justeea distributiv: justeea perceput a recompenselor alocate indivizilor. S-a constatat c justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea procedural; b) justeea procedural: justeea perceput a procesului de alocare, de distribuire a recompenselor. Aceasta influeneaz loialitatea angajailor fa de organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca31. 3. Tipuri de motivare i recompensare a personalului 3.1. Tipuri/forme de motivare Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este cea elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. Astfel, avnd n vedere sursa tensiunii, motivatorii, care pot fi exteriori sau interiori activitii propriu-zise de munc, putem nominaliza dou tipuri de motivaii: extrinsec i intrinsec.
31

Cf. Zoltan Bogathy, (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Bucureti, 241-243.

20

3.1.1. Motivarea extrinsec i intrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca un mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. Sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este nsi munca. Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec. Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci : a) motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau pierderea prestigiului, critic etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor;
b) motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a

muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate32. n ntreprinderile contemporane de pretutindeni predomin de regul motivarea extrinsec. Tendina care se manifest din ce n ce mai puternic n ultimii ani este de extindere a motivrii intrinseci. Cunoaterea nivelului de pregtire a salariailor, promovarea unui management modern vor duce fr ndoial la extinderea motivrii intrinseci, ce reprezint o modalitate de amplificare a performanelor individuale ale firmei.
32

Mamali Ctlin, (1981), Balana motivaional i coevoluie, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, p. 147.

21

3.1.2. Motivarea pozitiv i negativ Motivarea pozitiv const n amplificarea satisfaciei la locul de munc (prin acordarea de recompense materiale i morale) n cazul depirii cerinelor de performan stabilite la un nivel uor accesibil fiinei umane medii; acest tip de motivare este propriu unui management modern, producnd efecte benefice pe termen lung. Caracteristicile motivrii pozitive sunt : utilizarea preponderent a motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la salariai (mriri de salarii, prime, cote pri din profit, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri etc.); performanele previzionate, dei implic, de regul, un progres fa de perioada anterioar, sunt realizabile de ctre majoritatea salariailor, genernd nc de la nceput ateptri rezonabile i optimiste de la acetia. Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate. Motivarea negativ const n ameninarea cu reducerea satisfaciilor n cazul nerealizrii sarcinilor, stabilite la un nivel greu accesibil fiinei umane medii; rezultatele pozitive ale motivrii negative sunt vizibile, de regul, doar pe termen scurt, eliminarea factorului de constrngere conducnd la dispariia efectelor dorite i la manifestri ale frustrrilor acumulate de angajai. Trsturile de baz ale motivrii negative sunt: folosirea predominant a motivaiilor generatoare de diminuri ale satisfaciilor (reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri, invective etc.); sarcinile i performanele de realizat la nivel de salariai sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei pri apreciabile a acestuia, genernd de la nceput sau pe parcurs o stare de tensiune, ateptri nerezonabile i/sau pesimiste ale personalului. Motivarea negativ, prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii organizaiei, contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de ctre firm33. 3.1.3. Motivarea economic i moral spiritual Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri
33

Zorlenan, T. .a. (1996), Managementul organizaiei, Vol. I i II, Editura Holding Reporter, Bucureti, p. 260.

22

financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc. Pe lng aceste motivaii cvasipermanente n majoritatea firmelor, pentru motivarea ndeosebi a managerilor i specialitilor de nalt valoare se utilizeaz acordarea de autoturisme de serviciu sau locuine de serviciu. Motivarea economic are un rol decisiv n toate firmele deoarece setul de aspiraii i ateptri ale salariatului obinuit dintr-o organizaie vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost etc. decente. Aa se explic de ce sistemele motivaionale din organizaii se bazeaz pe folosirea preponderent a motivaiilor economice. Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moralspiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc. Motivarea moral-spiritual s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariai din firm, cu un plus de efect pentru manageri i specialiti34. 3.1.4. Motivarea cognitiv i afectiv Motivarea cognitiv - are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiv managerii apeleaz la ntreaga form de motivaii att formale, ct i informale, economice i moral-spirituale. Specific este ns faptul c utilizarea acestor motivaii este centrat pe dezvoltarea i folosirea capacitii intelectuale a salariailor, subordonat derulrii proceselor de munc i ndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaiei. Motivarea afectiv - spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie, s se bucure de prestigiu etc. Motivarea afectiv se realizeaz utiliznd n special motivaiile moral-spirituale. Mulumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un rol precumpnitor. Nu sunt excluse ns nici unele motivaii formal-economice sau formal

34

Zlate Mielu, (1981), Psihologia muncii relaii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, p. 318.

23

complexe. Deci, motivarea afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor sentimentale ale salariailor. 3.2. Recompensarea personalului Recompensarea material include toate formele de recompense financiare i beneficii oferite angajatului n urma unui contract de munc. Recompensele materiale directe pot fi primite sub form bneasc n mai multe moduri: salariu de baz, diverse sporuri, plata orelor suplimentare, indexri, bonusuri (stimulente), premii, comisioane, participare la profit. Recompensele materiale indirecte vizeaz facilitile oferite personalului att pe perioada angajrii ct i dup aceea, i se acord sub forma unor beneficii ce rezult din condiia de angajat sau de fost angajat al organizaiei (faciliti oferite personalului, programe de protecie social, asigurri, pensii, concedii). 3.2.1. Salarizarea personalului Rolul salariului ca factor motivator este cu att mai important ntr-o organizaie cu ct nivelul general al salariilor dintr-o economie este mai redus. Atunci cnd salariul este insuficient pentru acoperirea nevoilor de baz ale oamenilor, acesta devine cel mai important factor ce determin comportamentul angajailor n raport cu organizaia. Salarizarea personalului reprezint activitatea care are drept obiect stabilirea drepturilor bneti ale salariailor, convenite la ncheierea contractului individual de munc, potrivit prevederilor cadrului legislativ, i efectuarea plii sumelor convenite. Drepturile bneti se concretizeaz n salariu, care este confidenial; acesta cuprinde salariul de baz i adaosurile i sporurile la salariul de baz. Salariul de baz este partea principal a salariului total, convenit n cadrul contractului de munc; suma precizat se acord efectiv salariatului n anumite condiii stabilite (timp efectiv lucrat, rezultate obinute). El se stabilete pentru fiecare salariat n funcie de pregtirea, experiena, abilitile i rezultatele persoanei, pe de o parte, i politica salarial a organizaiei, formele de salarizare, importan, complexitatea i rspunderea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat salariatul, pe de alt parte. Adaosurile i sporurile la salariu constituie partea variabil a salariului i se acord numai pentru performane deosebite, munc prestat n condiii grele, activiti n afara programului normal, rezultate importante pentru organizaie, loialitate i stabilitate n munc. Stimulentele sunt creteri ale plii ctre angajai, care nu sunt parte a salariului de baz i nici a sporurilor aferente. Ele ofer mai mult flexibilitate n a reflecta performanele angajailor i un control mai riguros al cheltuielilor salariale. Stimulentele realizeaz o corelaie pozitiv ntre recompens i productivitate i au rolul de a impulsiona creterea performanelor. Sistemul de
24

stimulare a angajailor este al doilea ca importan dup sistemul de salarizare i este structurat pe trei niveluri: stimularea individual, stimularea de grup i stimularea la nivelul organizaiei. Stimulentele individuale asigur o legtur direct ntre performanele fiecrui angajat i recompensele ce le obine. Se cunosc mai multe forme de stimulare i anume: a) premiile se acord angajailor pentru activiti i rezultate deosebite ce se reflect n profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile; b) comisionul reprezint venitul unui angajat rezultat ca procent din vnzri. Exist dou forme de aplicare a acestui stimulent: comisionul direct (salariul angajatului reprezint un anumit procent din vnzri) i salariul plus comision (n acest caz comisionul are un caracter de premiere, fiind o suplimentare a salariului de baz). c) participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit, n funcie de contribuia la rezultatele organizaiei. Aceast form de stimulare mrete ataamentul i stabilitatea angajailor fa de organizaie, precum i preocuparea pentru perfecionarea activitii. Stimulentele de grup promoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. n acest caz managerul trebuie s fie atent s nu creeze tensiuni n grup i s asigure armonia grupului ca ntreg. 3.2.2. Beneficiile angajailor Beneficiile reprezint o form de recompensare indirect oferit angajailor pentru a face mai atractive posturile unei firme. Ele includ plata timpului nelucrat (concedii, zile libere etc.), diverse tipuri de asigurri, ajutoare, compensaii i premii pentru angajai. Beneficiile sunt oferite angajailor pentru calitatea lor de membri ai organizaiei i pentru poziia pe care o ocup n cadrul acesteia. Spre deosebire de formele de recompensare directe (salarii, stimulente), beneficiile nu sunt, n mod normal, legate de performana angajailor. Beneficiile obligatorii - acordarea beneficiilor obligatorii presupune un efort financiar nsemnat din partea organizaiei, fie prin plata taxelor de asigurri sociale de stat, fie prin plata timpului nelucrat de salariai. Asigurrile sociale: toate persoanele ncadrate n munc beneficiaz de un sistem de asigurri sociale. Acesta const n acordarea de ctre stat a unor ajutoare bneti n perioadele n care beneficiarii se gsesc temporar sau definitiv n incapacitate de munc. Ajutoarele bneti la care au dreptul salariaii provin din contribuiile lor directe sau prin intermediul angajatorului la fondurile specifice ale statului.

25

Riscurile sociale asigurate sunt: btrneea, incapacitatea definitiv de munc, incapacitatea temporar de munc, maternitatea, creterea copilului de pn la doi ani, ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la trei ani, deces, omaj. Beneficii privind plata timpului nelucrat: plile pentru timpul nelucrat sunt generate de nevoia angajailor pentru refacerea capacitii de munc i pentru meninerea unui nivel de via normal. Principalele categorii de timp liber acordat salariailor, conform legii, sunt: concediul de odihn, concediul pentru evenimente familiale deosebite (cstoria salariatului, cstoria unui copil, naterea unui copil, decesul soului, copilului, prinilor, socrilor, bunicilor, frailor; donatorii de snge, schimbarea locului de munc n cadrul aceleiai uniti, cu mutarea domiciliului n alt localitate); repausul ntre dou zile de munc; repausul sptmnal; pauza de mas; zilele de srbtoare legale i alte zile libere; concediul fr plat; concediul medical; concediul de maternitate; concediul pentru creterea copilului n vrst de pn la 2 ani; concediul pentru ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la 3 ani. Beneficii opionale: prime de vacan; prime speciale cu ocazia unor srbtori religioase (Pate, Crciun) sau a unor zile festive; discounturi (reduceri) sau gratuiti; asisten n pregtirea profesional; participare la profi; cumprare de aciuni; asigurri de sntate sau de via; faciliti legate de transport; alocaie de hran tichete de mas; consultan juridic sau financiar gratuit; faciliti ale unor programe de recreere: abonamente la cluburi de sntate, la sli de sport etc. 3.2.3. Activiti i servicii cu caracter social Sunt cele care satisfac o gam larg de cerine sociale de ordin material i spiritual ale personalului organizaiei i anume: asigurarea condiiilor corespunztoare de munc; protecia muncii; igiena i medicina muncii; asigurarea condiiilor de cazare pentru personalul interesat; asigurarea transportului salariailor; asigurarea serviciilor de alimentaie i vnzri de diverse bunuri; educaie fizic i sport; activitatea cultural-artistic; exploatarea i ntreinerea grupurilor sociale i bazei sportive, culturale, de odihn etc. a organizaiei; organizarea concediilor de odihn i tratament, a ajutoarelor, plilor n rate etc. Protecia muncii este activitatea care, pe baza unui ansamblu de norme obligatorii referitoare la organizarea, desfurarea i controlul procesului muncii, are ca obiective crearea condiiilor optime pentru aprarea vieii i sntii tuturor participanilor la acest proces, precum i prevenirea accidentelor i a mbolnvirilor profesionale. Serviciile de igien i medicina muncii sunt cele a cror prestare la nivelul organizaiei are urmtoarele obiective: asigurarea condiiilor salubre corespunztoare normelor de igien la toate
26

locurile de munc, n toat incinta organizaiei; meninerea strii de sntate fizic i mintal a tuturor salariailor; prevenirea prejudiciilor aduse sntii oamenilor cauzate de condiiile de munc; protecia angajailor mpotriva riscurilor determinate de prezena agenilor care pot afecta sntatea; plasarea i meninerea angajailor n locuri de munc ce corespund caracteristicilor lor fiziologice i psihologice i aptitudinilor lor. Numrul mbolnvirilor profesionale i al accidentelor la locurile de munc fiind din ce n ce mai mare, are urmri deosebit de negative pentru activitatea economic. Aceste probleme trebuie s se afle n centrul preocuprii fiecrui manager, instruind salariaii cu privire la tehnica securitii muncii, stabilind reguli i impunnd reglementri corespunztoare n domeniu pentru a reduce pe ct posibil pericolele de accidentare sau de mbolnvire. 3.3. Promovarea personalului Promovarea personalului reprezint procesul de trecere a salariailor organizaiei n funcii superioare. Promovarea este caracterizat prin trei aspecte: a) schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare: promovarea n funcii de conducere nseamn schimbarea funciei, iar promovarea n funcii de execuie superioare nseamn schimbarea nivelului de ncadrare; b) creterea nivelului responsabilitii; c) sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale. Tipuri de promovri: a) Sporirea coninutului muncii are n vedere schimbri semnificative n coninutul propriu-zis al muncii, dar nu presupune ca angajatul s i asume responsabiliti de supervizare. Acest tip de promovare este legat de creterea vechimii n munc, suprapus cu dezvoltarea dovedit a calitilor celui promovat. b) Creterea responsabilitii manageriale aceast categorie de promovri se refer la avansarea pe poziii cu responsabiliti de supervizare sporite. Promovarea rmne unul dintre factorii motivani cei mai eficace de care dispune un manager. Aceasta reprezint, de fapt, o recunoatere i o apreciere a performanelor n munc ale celui promovat. Pentru angajat, promovarea nu reprezint ns doar recunoaterea competenei, acumulare de prestigiu, cretere a veniturilor, ci i plata unei datorii a conducerii fa de el. Datoria s-a acumulat din momentul n care angajatul a nceput s obin rezultate peste medie. n felul acesta, promovarea motiveaz efortul continuu pentru performan, deoarece indic membrilor organizaiei faptul c aceasta i onoreaz obligaiile fa de ei. Dac nu se recunoate contribuia de

27

excepie a unor angajai la succesele organizaiei, nevoia acestora de realizare profesional nu va mai putea fi o surs de motivaie puternic. Promovarea nu motiveaz numai pe cel care a fost promovat; sentimentul c performana este rspltit i motiveaz pe toi colegii acestuia. Cnd un angajat este promovat, este activat spiritul de competiie. O promovare poate demotiva ori de cte ori este injust sau perceput ca injust. Pentru ca promovarea s constituie un factor motivant, justeea deciziei de promovare a unui angajat trebuie demonstrat prin performanele superioare ale acestuia. Dac promovarea este dictat preponderent de factori precum vrsta, vechimea n organizaie, relaii personale, toi ceilali angajai vor percepe promovarea ca fiind nemeritat i incorect. Creterile salariale care nu sunt pe msura ateptrilor pentru noul post demotiveaz angajaii, pe termen lung. La nceput, promovarea va fi suficient pentru a satisface angajatul, acesta nelund n seam creterea prea mic a salariului care nu corespunde sporirii responsabilitilor sale. n cele din urm ns, dac creterea salarial este perceput ca fiind prea mic, insatisfacia poate aprea. Acelai lucru se ntmpl dac noua poziie ocupat ofer beneficii i un statut n organizaie inferioare angajailor de pe acelai nivel ierarhic. Principalele dezavantaje ale promovrii sunt: asigurarea necesarului de personal doar din interior nu este ntotdeauna posibil, mai ales dac organizaia se extinde rapid sau promovarea este pregtit insuficient (instruire inadecvat a personalului); concurena pentru promovare ntre angajai poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru i la apariia unor conflicte de interese n cadrul organizaiei. 3.4. Alte modaliti de motivare a angajailor 3.4.1. Proiectarea postului ca motivator Proiectarea posturilor are un impact motivaional deosebit asupra angajailor, de aceea trebuie s se afle n permanen n atenia managerilor. Prin coninutul lor, posturile constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui angajat. Scopul proiectrii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici n conceperea posturilor. Extensia muncii i motivaia: poate fi definit ca anvergura i profunzimea unui post. Anvergura se refer la numrul de activiti diferite desfurate ntr-un post, n timp ce profunzimea se refer la gradul de libertate sau control pe care angajatul l are asupra modului n care aceste sarcini se realizeaz efectiv.

28

 Caracteristicile postului: Exist mai multe dimensiuni eseniale ale posturilor care au un potenial deosebit de activ pentru influenarea motivaiei angajatului: diversitatea aptitudinilor - reprezint posibilitatea de a efectua o multitudine de activiti legate de munc utiliznd diverse aptitudini i talente; autonomia libertatea de a-i programa propriile activiti de munc i de a decide asupra procedurilor de realizare; importana sarcinii impactul pe care l are munca asupra altor oameni; identitatea sarcinii gradul n care un post implic realizarea unei activiti de munc complete, de la nceput i pn la sfrit; feedback-ul informaiile pe care le primete angajatul despre eficacitatea muncii sale. mbogirea muncii: reprezint conceperea postului n aa fel nct s creasc motivaia intrinsec i calitatea vieii legate de munc. Se refer la includerea de noi responsabiliti n fia de post, n concordan cu progresul nregistrat de ocupantul postului respectiv. Angajaii ncep s perceap sarcinile de lucru ca fiind de rutin dup o perioad de aproximativ 2 3 ani, de aceea, n cazul n care structura organizaional nu permite accederea spre o poziie superioar, mbogirea postului aduce acea varietate necesar pentru dezvoltarea oricrui angajat. 3.4.2. Stabilirea obiectivelor ca motivator Stabilirea obiectivelor este o tehnic motivaional care utilizeaz scopuri specifice, stimulatoare i acceptabile i care asigur feedback pentru mbuntirea activitii. Specificitatea obiectivelor obiectivele specifice sunt acelea care precizeaz un nivel exact de realizare pe care angajaii l au de atins ntr-o anumit perioad de timp; Caracterul stimulativ al obiectivului dac obiectivele vor fi percepute ca fiind imposibil de atins, ele i vor pierde caracterul motivator. Acceptarea obiectivelor pentru ca obiectivele stimulatoare s aib proprieti motivaionale efective, este necesar acceptarea lor de ctre angajat; Feedback cu privire la obiectiv obiectivele au cel mai benefic efect dac sunt nsoite de ctre un feedback continuu care i d posibilitatea angajatului s-i compare activitatea cu obiectivul propus. Acesta este motivul pentru care o programare a sarcinilor ce trebuie realizate motiveaz adeseori ndeplinirea obiectivelor. 3.4.3. Instruirea angajailor Postul n sine poate oferi cele mai importante i motivante recompense. Instruirea este un factor motivator puternic deoarece angajaii, cu ct sunt mai instruii, cu att au mai multe posibiliti de a
29

obine performane bune n munc i, implicit, de a fi motivai. Pentru a se putea dezvolta profesional, angajailor trebuie s li se pun la dispoziie programe de instruire adecvate, posibilitatea de a urma cursuri de perfecionare sau s fie cooptai n cadrul unor proiecte de lucru care s-i atrag i s le solicite potenialul de care dispun. Programele de instruire nu trebuie considerate de ctre organizaie ca fiind un cost suplimentar, ci un potenial beneficiu oferit angajailor. 3.4.4. Recunoaterea performanelor Obinerea unor rezultate bune motiveaz, dar recunoaterea performanei realizate i recompensarea ei corespunztoare sunt adevrai factori motivatori. Totodat, o reuit n munc rmas nemotivat demotiveaz. Din moment ce recunoaterea succeselor este un instrument motivator puternic, multe organizaii au dezvoltat programe speciale pentru aprecierea realizrilor individuale. De exemplu vechimea n munc poate fi recunoscut prin diverse cadouri, bonusuri, premii, ceremonii sau banchete etc. 3.4.5. Responsabilitate i control Fiecare angajat prefer s controleze modul n care i desfoar activitatea, precum i deciziile pe care le ia, i s fie rspunztor pentru rezultatele sale. Dac membrii unei echipe au responsabiliti individuale, munca lor va fi mai eficace i vor fi mai motivai. 3.4.6. Participarea angajailor la luarea deciziilor Este citat ca o tehnic de motivare a acestora, sens n care angajaii au un cuvnt n previzionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltnd un anume sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile acestora). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia.

CAPITOLUL II: EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

1. Managementul performanei 1.1. Generaliti Evaluarea / aprecierea performanelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau anuale) formalizate i nregistrate, de revizuire a modului i comportamentelor prin care un individ i desfoar activitatea. De obicei, aceast supraveghere este efectuat de eful direct al
30

persoanei care este supus evalurii. n trecut, evaluarea performanelor era vzut exclusiv ca o unealt n minile managementului, destinat s arate dac fiecare angajat i ndeplinea funciile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a performanelor merge n paralel cu schimbrile din cadrul gndirii manageriale care trece de la orientarea autocrat la cea democrat. Dar alturi de aceste dou direcii mai exist o tendin i anume aceea a mputernicirii. Potrivit acestei noi orientri multe din vechile prezumii sunt puse sub semnul ndoielii. Aprecierea performanelor capt noi proporii atunci cnd intr n discuie pregtirea i mputernicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajailor i de desctuare a acestora de restriciile impuse, fie de ei nii fie de organizaie, atunci cnd vine vorba de realizarea personal. Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare, evaluarea performanelor obinute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de angajai cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate. Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite35, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului); fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor); echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii); omogenitatea intern (constana estimrilor pariale); sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor). 1.2. Definirea conceptului Michael Amstrong definete managementul performanei astfel: Managementul performanei poate fi definit ca o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor individuali36. n anul 1997, G.A. Cole ne d o idee despre ceea ce nseamn evaluarea performanei: noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea activitii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depus de muncitori . n acest sens, el consider c exist dou mari categorii de evaluare
35 Pitariu, H.D. (2003), Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Casa de Editur Irecson, Bucureti, pp. 83-87. 36 Michael Armstrong, (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice , Kogan Page Publishers, London, p. 421.

31

i anume cea convenionala, numit i formal, i cea neconvenional sau informal. n opinia lui, evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este de circumstan, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute, fiind un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su. Evaluarea convenional este mult mai raional i ordonat dect cea neconvenional, evaluarea performanei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat ntr-un mod sistematic i planificat. Performana reprezint o cerin fundamental, n condiiile unei concurene ce devine mai acerb pe zi ce trece. Evaluarea performanelor constituie o parte deosebit de important a sistemului de management, n general i a sistemului managementului de resurse umane, n special. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin. ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv, prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut37. . Stanciu38 ne definete evaluarea performanelor ca o aciune, proces sau activitate cognitiv prin care performana unei persoane este raportat la un standard prestabilit precum i cu reprezentarea sa mental, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. Recent, n lucrarea Managementul resurselor umane Ghid practic aprut n anul 2005, profesorul Pnioar ne prezint evaluarea performanelor n organizaie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie neleas natura dinamic a dezvoltrii profesionale i totodat s percepem dezvoltarea profesional ca pe un proces continuu, i nu ca un simplu eveniment produs n viaa angajatului39. 2. Ciclul de gestionare al procesului de evaluare Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conine: stabilirea iniiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfritul unui an. 2.1. Etapele ciclului de evaluare

37 38

Manolescu, A. (2003), Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economica, p. 389. Stanciu, S. (2003), Management resurse umane, Bucureti, Editura Comunicare.ro., p. 219. 39 Pnioar I.O. (2005), Managementul resurselor umane. Ghid practic, II, Editura Polirom, Iai, pp. 87-89.

32

Este recomandabil s se urmreasc evoluia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului i salariatului s aduc mbuntiri randamentului ntr-un timp util, sau s poat fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condiiile reale ale activitilor. Sintetiznd cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt: a) Stabilirea ateptrilor pentru anul respectiv presupune revizuirea obiectivelor organizaiei, stabilirea obiectivelor i prioritilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului i pentru controlul i urmrirea randamentului. b) Controlul i urmrirea randamentului presupune actualizarea obiectivelor i prioritilor individuale, evaluarea parial a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitilor corective. c) Evaluarea randamentului i planurile de dezvoltare cuprinde evaluarea rezultatelor obinute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuie ntre manager i salariat, care trece n revist ateptrile i rezultatele obinute, punctele tari i punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaboreaz planurile de dezvoltare personal i se stabilete remunerarea pentru perioada urmtoare. 2.2. Procesul de evaluare a performanelor Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a rezultatelor obinute. Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere. De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de: nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abilitilor i a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construire bazat pe succese i dificulti nvinse; cretere a motivrii i satisfaciei n munc. punctnd etapele principale ale acestuia: definirea obiectivelor evalurii

A. Manolescu consider evaluarea performanelor ca un proces continuu, sistematic i autoreglator, performanelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, periodicitatea efecturii evalurii performanelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea n cadrul companiei a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, stabilirea standardelor de performan, evaluarea propriu-zis a performanelor, stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor innd cont de posibilitatea
33

contestrii deciziilor i evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajailor, adoptarea deciziilor n urma analizei rezultatelor prin identificarea cilor de mbuntire a performanelor i consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora40. 2.3. Sisteme de evaluare a performanelor Sistemele de evaluare presupun validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza determinri relevante; aceasta nseamn c o bun msurare a performanei trebuie s fie relevant, neinfluenat i fr deficiene; de asemenea, o msurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanei este valid dac are n vedere evidenierea tuturor aspectelor importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze. Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt: grila de evaluare; metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei de distribuie normal); metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); metoda managementului prin obiective (MBO); metoda evalurii personalului pe baza performanelor. Pentru obinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performan. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri specifice fiecrui post. Printre criteriile de performan putem meniona: preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitate la post; capacitatea de decizie; capacitatea de comunicare; spiritul de echip i delegarea responsabilitilor. Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care ofer posibilitatea exercitrii atribuiilor: memorie; capacitatea de organizare i de gestiune a timpului; personalitate; spirit de iniiativ i de decizie; autonomie, sens al responsabilitii; ncredere n sine; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; rezisten la stres; spirit de organizare; metod. 2.4. Grila de evaluare Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate observa n Tabelul 1. NUME.. CALIFICATIVE CRITERII Calitatea muncii prestate, meticulozitate (ndemnare, precizie n execuia operaiilor etc.)
40

DEPARTAMENTUL
Remarcabil Bun Mediu r

DATA..
Satisfcto Nesatisfcto r

Manolescu, A. (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, p. 398.

34

Cunotine specifice postului - nelegerea clar a realitii sau a factorilor ce pot influena activitile angajatului Caliti personale - personalitate, aspect fizic, sociabilitate, integritate etc. Cooperare - abiliti i slbiciuni privind lucrul cu asociaii, supraveghetorii i subordonaii pentru realizarea obiectivelor comune Condiionri - contiinciozitatea, precizie n respectarea pauzelor i a altor faciliti acordate personalului Iniiativ - seriozitate n cutarea cilor de mbuntire a performanelor.

Tabelul 1: Model pentru o fi de evaluare pe baz de gril Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru fiecare criteriu n parte. De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 1, calificativele se pot converti n notele urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfctor); 3-4 (nesatisfctor). n acest mod scala de calificative este convertit ntr-o scal numeric, permind nsumarea performanelor pariale ntr-o performan global. 3. Evaluarea bazat pe competene Competena profesional reprezint capacitatea de a aplica, transfera i combina cunotine, deprinderi n situaii i medii de munc diverse, pentru a realiza activitile cerute la locul de munc, la nivelul calitativ cerut de standard. A fi competent nseamn: a aplica cunotine de specialitate, a analiza i a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alii ca membru al unei echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de munc specific, a face fa situaiilor neprevzute. O evaluare valid i adecvat a performanei se dezvolt pornind de la o analiz comprehensiv a muncii, astfel nct s poat fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate i tipurile de activiti specifice fiecrui post41. 3.1. Evaluarea competenelor profesionale Se realizeaz att la angajare, ct i ca urmare a evoluiei companiei. Evaluarea competenelor este recomandat n cazul companiilor n care domeniul de activitate se supune permanent schimbrii. Din aceast categorie fac parte i companiile cu nalt competitivitate tehnologic (aparatur electronic, informatic), n care informaii i competene de ordinul a luni de zile tind s fie deja depite.
Cornescu, V., Mihilescu, I. i Stanciu, S., (2003). Management organizaional. All Back. Covey S.R. (1995), Eficiena n 7 trepte/Un abecedar al nelepciunii, Editura ALL, Bucureti, p. 201.
41

35

Atunci cnd se urmrete nivelul de competen, nivelul de calificare presupune o clasificare, utilizat pentru a defini nivelele de progres n cazul unei anumite competene profesionale. Se pot identifica o serie de competene pentru obinerea unor performane ridicate cum ar fi: cutarea de informaii; flexibilitatea conceptual; impactul i influena asupra angajailor/colegilor; orientarea spre rezultate; orientarea spre dezvoltarea proprie i a celorlali; ncredere n forele proprii; orientarea proactiv; competene de comunicare; tolerana/ rezistena la stres42. Dup cum susin Landy i Conte n lucrarea Introducere n psihologia industrial i organizaional, determinantele performanei n munc nu sunt reprezentate de comportamente, ci de cunotinele declarative, cunotinele i deprinderile procedurale i de ctre motivaie43: cunotine declarative (CD): cunotine despre fapte i lucruri; o nelegere a cerinelor unei sarcini, fapte, principii, obiective, cunotine; cunotine i deprinderi procedurale (CDP): cunoaterea a cum s faci un lucru, deprinderi cognitive, deprinderi psihomotrice, deprinderi fizice, deprinderi interpersonale; motivaie (M): alegerea persoanei potrivite, selectarea a ce este de fcut, nivelul de efort, rezistena la efort. 3.2. Meninerea performanei De multe ori companiile gsesc noi contexte pentru a favoriza performana. n general, toate sistemele de dezvoltare a angajailor i de management al performantei aduc msuri (contexte favorabile) care s ajute angajatul s performeze mai bine. Din pcate, de multe ori acestea nu aduc rezultatele ateptate sau aceste rezultate nu se menin. Se pune ntrebarea daca un training aduce o schimbare. Angajaii au dobndit noi informaii i abiliti care s-i ajute s performeze mai bine, dar atunci cnd au ajuns la birou au aplicat tot mai puin ceea ce au nvat la curs. Pentru c aceste contexte determin rezultate doar pe termen scurt, se constat tendina de a gsi tot mai multe astfel de contexte. Este foarte costisitor ns s gsim de fiecare data noi contexte (noi echipamente, noi proceduri, noi training-uri, noi sisteme de evaluare a performantei, o nou metod de management) care s favorizeze apariia unui comportament. Mai eficient este dac se urmrete meninerea unui comportament, dect ceea ce l face s apra. 4. Surse de erori n procesul de evaluare 4.1. Probleme ntlnite n evaluare

Pnioar, G., Pnioar, I., (2004), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, pp. 176-180. Frank, J., Landy & Jeffrey, M. Conte, (2007), Work in the 21st Century. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Blackwell Publ., Malden: MA, USA, pp. 301-342.
43

42

36

 Probleme administrative: e nevoie de bani i timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere s se pregteasc i s alctuiasc planuri de succes pentru evaluarea performanelor. Interviurile de evaluare a performanelor nseamn timp, departe de munca propriu-zis, att pentru cel evaluat dar i pentru evaluator. ntr-un departament mare, managerul poate fi prins n interviuri de evaluare zile ntregi sau chiar sptmni. Probleme de implementare: exist ntotdeauna pericolul ca sistemul s nu fie folosit n scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la naterea sistemului. Se cade de multe ori n capcana de a crea ateptri nerealiste. De exemplu, sistemele care creeaz ateptri de promovare pe plan profesional vor determina frustrare i deziluzie n planul angajailor, n momentul n care va dori s se dezvolte sau va ncepe o destratificare prin reducerea numrului de manageri. Sistemele destinate identificrii nevoilor de pregtire a angajailor i pot ncuraja pe manageri s renune la responsabilitile lor de evaluatori i s i ntrebe pur i simplu pe angajai ceea ce i-ar dori s fac pentru ca apoi s avanseze sarcina unui Centru de pregtire, dac acesta exist n cadrul organizaiei. Astfel, se poate ajunge n situaia n care s se organizeze cursuri de pregtire i perfecionare, dup bunul plac al angajailor i nu dup nevoile organizaiei. i legturile dintre performan i remuneraie pot avea efecte nedorite. Probleme legate de evaluare: evalurile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecile pot aprea chiar i n cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesiv a informaiei negative, au toate un cuvnt de spus n generarea acestor prejudeci. Indulgena joac i ea un rol, evaluatorii judecndu-i angajaii mult prea dur. Chiar dac aceste dificulti nu apar foarte des n cadrul sistemelor orientate spre trsturi, trebuie inut minte c nici un sistem nu este imun la greeli. Exist i probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane purtnd laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calitii depuse de ctre individ ci depind i de ali factori: situaia economic, variaiile inerente procesului de munc, lipsa susinerii din partea celorlali angajai poate chiar i din partea evaluatorului. Chiar dac evaluarea performanei postului actual este corect, pot aprea erori atunci cnd, pe baza evalurilor legate de momentul prezent se fac predicii pentru posturi mai nalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerine diverse, pretndu-se la abordri diferite. 4.2. Surse de erori n evaluare Erorile care apar n procesul de apreciere profesional sunt cauzate de o serie de factori, care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz celor care evalueaz, dar frecvena apariiei lor este
37

favorizat de natura metodei utilizate. n procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaz s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite. Voi prezenta n continuare principalele erori care pot aprea n sistemul de apreciere: Subiectivismul evalurii reprezint un tip de erori care se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Elemente precum vrsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate iar controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine aceast deficien. Standardele variabile de la un salariat la altul n evaluarea salariailor, managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Este o situaie care apare i atunci cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu. n concluzie, cel care efectueaz evaluarea trebuie s foloseasc aceleai standarde pentru toi salariaii i s aib suficiente argumente pentru a-i proba corectitudinea evalurii. Evaluarea de moment reflect faptul c, n aprecierea global a salariatului, cel care evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor vechi. Numeroasele cercetri efectuate au dus la concluzia c evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final, ele avnd un impact mai puternic iar salariaii simt acest lucru i devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor. Eroarea de contrast rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup, pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un alt grup. Pentru a obine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor obinute la cerinele postului. Efectul sau eroarea halou este acea eroare de evaluare a performanei determinat de faptul c evaluatorul evalueaz un angajat ca avnd performana nalt sau sczut, prin luarea n considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanei, ignorndu-le pe celelalte. Dac un angajat este evaluat superior din punct de vedere al unei trsturi, poate aprea tendina de a fi notat n mod similar i n ceea ce privete alte caracteristici ale performanei, realiznduse astfel o supraevaluare. Eroarea evaluriilogice aceasta se refer la relaia strns care se presupune c ar exista ntre aspectele notate i care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric n mintea evaluatorului. Ea const n tendina evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor aa zis logice i mai puin psihologice.
38

n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existena unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat; pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele. 5. Obiectivele evalurii performanelor 5.1. Scopurile evalurii Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor, ntr-o modalitate sau alta. Proiectarea i implementarea unui sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri la ase ntrebri eseniale: (1) De ce se evalueaz performanele? (2) Care performane se evalueaz? (3) Cum se evalueaz? (4) Cine trebuie s evalueze? (5) Cnd se evalueaz performanele? (6) Cum se vor comunica rezultatele? Mare
mbuntirea performanelor n procesul muncii. Efectuarea plilor pe baza meritului fiecrui angajat. Recomandri fcute angajailor privind ateptrile de la prestaia lor. Adoptarea deciziilor de promovare. Consilierea angajailor. Motivarea angajailor. Evaluarea potenialului angajailor. Identificarea nevoilor de instruire (pregtire). Stabilirea celor mai bune relaii ntre manageri i angajai. Acordarea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. Repartizarea eficient a sarcinilor. Adoptarea deciziilor de transfer. Adoptarea deciziilor de concediere. Fundamentarea planurilor pe termen lung. Evaluarea procedurilor de angajare. Importana scopurilor
44

Informaiile care se obin n urma evalurii performanelor pot fi

ierarhizate dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei din Figura 1.

Importana Importana scopurilor scopurilor

Mica

Figura 1. Ierarhizarea importanei scopurilor evalurii performanelor45 Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele individuale ale angajailor apar i trebuie rezolvate conflictele organizaie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizeaz prin asigurarea convergenei ntre cele dou grupuri mari de obiective. n lucrarea sa, N. Pnioar
Murhy K.R., Cleveland J.N.,(1995), Understanding Performance Appraisal: Social, Organizational, and GoalBased Perspectives, SAGE Publications, SUA, pp. 3-5. 45 Pnioar, G. Pnioar, I., (2005), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, p. 147.
44

39

identific prin evaluarea performanelor: atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostic n sensul cunoaterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat i neles succesul organizaiei ca atare; a doua perspectiv este una de natur formativ n sensul jalonrii potenialului de dezvoltare a angajailor i a nevoilor de pregtire profesional a acestora46. 5.2. Obiectivele evalurii Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Un alt punct de vedere susine clasificarea obiectivelor procesului de evaluare n obiective organizaionale, psihologice, de dezvoltare i procedurale47. Obiective Concretizare
- concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale - sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane - descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor - ameliorarea eficacitii organizaionale - garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate - realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric - posibilitatea individului de a raporta contribuia sa la norme i de a atrage atenia superiorilor - ansa dialogului - cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei - perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei - posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei - realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane - gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare, concediere) - ameliorarea relaiilor interpersonale - dimensiunea salariilor - sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare

Obiective organizaionale

Obiective psihologice Obiective de dezvoltare Obiective procedurale

n ceea ce privete importana acordat diferitelor obiective, trebuie menionat faptul c aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un post. De asemenea, evaluarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n consolidarea i mbuntirea
Pnioar, G. Pnioar, I., (2005), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, p. 145. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, p. 165.
47 46

40

performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire. Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de susintor care, avnd posibilitatea de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor, i poate ajuta sau ndruma pentru identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a performanelor. ntr-un astfel de rol, crete, de asemenea, ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor ierarhici; identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan. discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei ofer superiorilor i subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele organizaionale; validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permind totodat i identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare; sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaional, generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan; mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere; mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine; n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ, prezint o mare diversitate i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane.
41

6. Taxonomia metodelor de apreciere a performanelor profesionale 6.1. Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora. n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul n care un angajat, n special, posed sau nu o anumit calitate sau dimensiune profesional. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa; comportamentul n munc. Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca de exemplu: scale de evaluare grafice; scale de evaluare cu pai multipli; scala standardizat; scala pe puncte; scale de evaluare axate pe comportament; scale de observare a comportamentului . Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performan, care reprezint de fapt, nivelul dorit al performanelor. 6.1.1. Scalele de evaluare grafice Metoda, aa cum am precizat este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor angajai. Aceste scale se caracterizeaz prin dou elemente. Primul dintre ele este faptul c evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative iar al doilea element l reprezint faptul c evaluatorul nu are posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete el. Aceste scale constau n atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii acestor etichetri i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre. n mod normal, numrul de diviziuni ale unei scale difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna media ocup locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precis se utilizeaz mai multe diviziuni, care s nuaneze mai bine nsuirea evaluat. O serie de factori influeneaz aprecierea de performane ale angajailor. Acetia se refer la calitatea muncii, volumul de munc, ncrederea n persoana respectiv, spiritul de iniiativ, competen, scrupulozitate. ns unele instituii folosesc n evaluare formulare simple cuprinznd factorii menionai, urmai de o scal de evaluare n form grafic. Acestea conin puncte care
42

exprim repartizarea scorurilor (de la 5 pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfctor). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaz prin nsumarea punctelor acordate. 1 Slab 2 3 4 Satisfctor Mediu Bine Tabelul 2. Scala de evaluare prin calificative 5 Excelent

n ultimul timp, ns, unele firme i-au mbuntit scalele grafice de evaluare nlocuind calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performan Tabelul 3. Face greeli repetate. Neatent, Corect, de Nu are nevoie de prea mult Nu necesit dect o face obicei. supervizare. Lucreaz cu supervizare minim. deseori acuratee i este riguros n cea Aproape ntotdeauna greeli. mai mare parte a timpului. este riguros i exact. Tabelul 2. Scal de evaluare fr calificative (privind integritatea)

De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei, caracteristici care la rndul lor au la baz analiza sistematic a posturilor. n Figura 2 se prezint cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei n raport cu dimensiunea calitii.
A. Calitatea Performanei B. Atenie la detalii C. Calitatea general D. Calitatea Foarte slab 1 Inacceptabil 1 Foarte multe rebuturi/greeli 2 3 Sub medie 5 7 Medie 3 Acceptabil, dar trebuie controlat frecvent 4 Peste medie 9 11 Foarte bun 13 Remarcabil 5 Aproape fr rebuturi/ greeli Sczut nalt

E. Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la: 5 cteva greeli substaniale fa de cele ateptate; 4 puine greeli fa de cele ateptate; 3 multe greeli fa de cele ateptate; Figura 2: Scale de evaluare grafice 2 mai multe greeli fa de cele ateptate; 1 foarte multe greeli fa de cele ateptate.

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de dreapt

sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5, care desemneaz niveluri de performan de la polul nedorit la cel dorit, evaluatorul avnd astfel posibilitatea s marcheze pe segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai
43

bine persoana sau caracteristica evaluat. Din acest punct de vedere, pe scala A nu exist o definire corespunztoare a evalurii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue i neinformative. Scalele D i E ofer ns mai multe definiii ale dimensiunii i niveluri ale evalurii performanei. Cunoscndu-se faptul c exist mai multe tipuri de scale de evaluare grafic i diferite modaliti n care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performan obinut, subliniem c unii evaluatori sau manageri prefer, conform celor precizate de Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notrile numerice (scala b) adesea, deranjeaz, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un coninut semnificativ Figura 3.
a. Calitatea muncii Munca este rar satisfctoare frecvente Nivelul performanei Sczut b. Calitatea muncii 1 Inferioar Nivel performan 1 Sczut c. Nivelul performanei 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 1 2 3 4 5 nalt 2 1 2 2 2 3 2 4 25 2 3 4 5 Superioar Sub mediu Mediu Peste mediu nalt Produsul muncii conine defecte Calitate medie a muncii De obicei execut Calitate munca la un excepionala nivel superior a muncii

1 2

1 3

1 4

1 5

1 6

1 7

1 8

1 9

2 0

Sczut

Sub mediu

diu Peste mediu

nalt

Figura 3: Tipuri de scale de evaluare grafice De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale sau descriptive se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat sau nivelul de performan atins, iar pentru mrirea valorii discriminative a scalei se apeleaz la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c). Metoda grafic de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uor de elaborat i de folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajailor pot fi comparate. Totui metoda are i dezavantaje: nu sunt suficient de precis definite gradele de performan ale fiecrei caracteristici; efectul de halo.

44

6.1.2. Scalele de evaluare cu pai multipli Scala de evaluare cu pai multipli const n alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la 5 la 9. De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcia acestor scale este s se adopte o procedur de proiectare care s utilizeze un grup de experi. Astfel, se selecteaz un grup de experi care s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalurii, itemi care nu trebuie s fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosii factori cum ar fi cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele profesionale iar itemii vor reflecta condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor organizaiei. Odat ce itemii sunt stabilii, se procedeaz la descrierea succint a fiecrei trepte pe care se face evaluarea. Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i o descriere succint att a calitilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere n procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele descriptive n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor evaluai. 6.1.3. Scalele cu descrieri comportamentale Acest sistem de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de expectane scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz comportamentul ateptat din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale. Sistemul de apreciere a fost construit plecnd de la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac evaluatorul are posibilitatea s se implice, n adevratul sens al cuvntului, n activitatea de notare, dac are posibilitatea s completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult dect att, este important i ca el s participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului de notare respectiv. Mai trziu, n anul 1980, Landy i Trumb au fost cei care au artat c logica scalei cu ancore comportamentale este c ancorele constau din propoziii explicative care pot distinge cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniaz aceiai autori, rspund la trei criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care sunt definii cu mult acuratee. Ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii poziionale ale fiecrei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se refera la rspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de operare cu scala.
45

6.1.4. Scalele cu observaii comportamentale Reprezint un tip de scale care utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus n situaia de a estima frecvena cu care se manifest comportamentele respective la persoana evaluat. Scalele cu observaii comportamentale utilizeaz metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor aspecte ale performanei n munc. Practic, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat) la 5 (aproape ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n care comportamentul n cauz este observat. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul rnd, grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm, dimensiunile performanei. De exemplu, n Figura 4 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanei denumit comunicarea cu subordonaii. De asemenea, se poate constata c, pe scala respectiv, fiecrui incident critic sau fiecrui aspect relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se implic ntr-un anumit comportament.
Noteaz i evalueaz problemele atunci cnd sunt implementate politici sau proceduri noi Menine contactul vizual sau al privirii cnd vorbete angajailor Folosete att notiele ct i discuiile cnd d instruciuni Discut schimbrile de politici sau procedee nainte de implementarea lor Consemnrile sunt clare, concise i uor de neles Aproape niciodat 1 Aproape ntotdeauna 4

Nivel total al performanei sub nivelul acceptabil acceptabil bun excelent

59 10 14 15 19 20 +

Figura 4: Scal de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanei comunicarea cu subordonaii.

46

6.1.5. Metode comparative de evaluare a performanelor Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii cu alii. Utiliznd scalele de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau negativ, fapt care ngreuneaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este exclus prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciai iar rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu. Compararea performanelor se poate face n diferite moduri: 1. compararea simpl sau ierarhizarea; 2. compararea pe perechi; 3. compararea prin distribuire forat. 6.1.5.1. Metoda ierarhizrii pe baza ordinei de merit Este un sistem cunoscut i sub denumirea de compararea ntregului grup, sistem care const n scrierea numelor celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. n sine, operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat pn la epuizarea lotului. Cnd nu putem lua o decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor dou persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar n ordine, deci se realizeaz o scal ordinal, i nu se spune nimic despre distanele care i separ pe indivizi. 6.1.5.2. Metoda comparrii pe perechi Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grup. Aici evaluarea se face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pai. n primul rnd, se ncepe cu alctuirea de bileele cu numele a cte dou persoane, astfel ca fiecare individ s fie confruntat cu toi membrii grupului. Urmeaz sarcina evaluatorului, care este s sublinieze pe fiecare bileel numele celui pe care l consider superior la nsuirea evaluat. n cadrul metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei. Poziia fiecrui angajat
47

pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun. Metoda comparrii pe perechi, asigur o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul combinaiilor posibile este foarte mare ( Figura 4 red un astfel de exerciiu realizat n cadrul unui Call Center, angajaii fiind evaluai dup dimensiunea Calitatea serviciilor furnizate). Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ, iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului48.
A A B C D E + B + + + + C + + D + + + E -

Figura 5: Compararea pe perechi 6.1.5.3. Metoda distribuirii forate Reprezint un sistem utilizat atunci cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussian i s ncadreze fiecare subiect n parte ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi i 10% foarte slabi. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui calificativ Figura 5. Problema principal care apare este reprezentat de faptul c, n cazul grupurilor mici de salariai, nu sunt suficiente elemente pentru a obine o distribuie normal sau anumite grupe de subordonai pot s nu se ncadreze n aceste procentaje fixe. Aceast metod permite evitarea erorilor de tipul indulgenei/severitii sau a tendinei centrale i este uor de folosit.
50% 40% 30% 20% 10% 0% E x celent Bun Mediu S a tisfa ca tor Nesa tisfa ca tor Numa ra ng a ja ti

Figura 5: Distribuia forat a angajailor dup nivelul performanelor

CORNESCU, V., MIHILESCU, I. I STANCIU, S., (2003). Management organizaional. All Back. COVEY S.R. (1995). Eficiena n 7 trepte/Un abecedar al nelepciunii, Editura ALL, Bucureti, p. 235.
48

48

Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan, dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui Gauss. Pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus. 7. Evaluarea cu surs multipl 7.1. Definirea conceptului de 360-degree feedback Conceptul se refer la feedback-ul unui angajat n ceea ce privete dezvoltarea sa n companie, primit din partea tuturor persoanelor din jurul sau. 360-degree se refer la cele 360 de grade ale unui cerc, adic tot ceea ce-l nconjoar pe angajat: subordonai, persoane aflate la acelai nivel ierarhic i manageri, dar i auto-evaluare i n unele cazuri surse externe precum clieni i furnizori sau alte pari interesate. 7.2. Implementarea conceptului de 360-degree feedback 7.2.1. Avantaje i dezavantaje Avantajele principale folosirii acestui tip de evaluare const n: contientizarea oricrei discrepante ntre cum ne percepem noi nine i cum ne percep alii, fapt ce ne creste gradul de auto-contientizare; o auto-contientizare mrita este o cheie pentru obinerea unui maxim de performan ca i leader i, astfel, devine o baz pentru programele de management i leadership. Premisa pe care se bazeaz metoda 360 grade este logic: oamenii care stau cel mai mult n preajma unui angajat i observ comportamentul n situaii i circumstane n care supervizorul nu este prezent. i, n teorie, cu ct e mai complet percepia asupra performanei unui angajat, cu att mai mult el va nelege ce trebuie s fie mbuntit i cum. O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de ctre eful su, de ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalurile realizate. 1. Autoevaluarea: prin intermediul acestei metode, angajaii sunt pui s-i identifice punctele tari i slabe, gsind singuri modalitile de mbuntire a performanelor. n general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmri:

49

nervozitatea; agresivitatea; starea de mulumire; sociabilitatea; capacitatea de control/stpnire. puterea de control; discernmntul; dependena fa de imaginea opiniei publice; nevoia de ajutor; orientarea spre perfecionare.

Personalitatea

Creativitate

bogia de idei; vocabularul; convergena gndirii; puterea de asociere. capacitatea de a comunica; capacitatea de a critica; exigena; obiectivitatea; sigurana comportamentului etc.

Raionalitatea

2. Evaluare de ctre cei egali (pe posturi echivalente): studiile arata c acest tip de evaluare este cel mai corespunztor pentru stabilirea performanei angajatului. Sunt mult mai stabile n timp i se axeaz mai mult pe efortul de sarcin. Nu i n cazul n care se utilizeaz formula de evaluare n cadrul grupului deschis, cnd relaiile de munc se pot deteriora substanial n timp. 3. Evaluarea fcut de subordonai: este un sistem frecvent folosit n universitile americane. Atunci cnd se pstreaz anonimatul informaiei, metoda este deosebit de bun pentru c angajaii cunosc, de obicei, ct de bine procedeaz un ef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare i comunicare. Procedeul este valoros pentru c permite evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai, ct i a managerilor incompeteni. Folosirea metodei oblig managerii s acorde o mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. La polul opus, se situeaz managerii care reacioneaz negativ la ideea de a fi evaluai de ctre subalterni. 4. Evaluarea fcut de efii ierarhici : pentru a diminua rezistena angajailor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare s se fac treptat i cu implicarea direct, la elaborarea instrumentelor specifice, a celor supui procesului, alturi de manageri. 5. Interviul de evaluare a rezultatelor finale : este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanelor, dar i pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) i planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier. Pentru buna desfurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmtoarele caracteristici: un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporete acceptarea evalurii i coeficientul de satisfacie; susinerea i ncrederea efului n subaltern, pentru a mri gradul de deschidere al ntrevederii i al acceptrii de ctre subaltern a evalurii i a evaluatorului; formularea de obiective specifice i lansarea de provocri ctre subaltern, dndu-i astfel posibilitatea mririi randamentului. Figura 4. Etapele evalurii 360 grade
Pregtirea Pregtirea evalurii evalurii

ncrederea n sine

Definirea Definirea obiectivelor obiectivelor evalurii evalurii 50 Alegerea Alegerea Informaii Alegerea Informaii metodelor i Alegerea metodelor i a a Asigurarea Asigurarea Culegerea Comunicarea privind criteriilor de Culegerea Comunicarea privind periodicitii criteriilor periodicitii climatului climatului de informaiilor rezultatelor evaluarea evaluare informaiilor rezultatelor evaluarea evaluare pentru: pentru:

Evaluarea 360 grade Controlul a Resurselor Controlul Umane

Evaluarea Analiza efectelor Evaluarea Analiza efectelor rezultatelor evalurii propriu-zis rezultatelor propriu-zis evalurii

promovare promovare productivitate productivitate motivare motivare salarii salarii n funcie concediere n funcie de de concediere complexitatea complexitatea Pregtirea Pregtirea posturilor i posturilor i criteriile criteriile Fapte privind punctele evaluatorilor i a Recomandri de Fapte privind punctele evaluatorilor i a celor celor Evaluarea Recomandri de Evaluarea de evaluare de evaluare Analiza informaiilor tari i punctele slabe evaluai Analiza informaiilor perfecionare tari i punctele slabe evaluai performanelor potenialului perfecionare performanelor potenialului

Deficiene ale evalurii 360 grade. Cercettorii i fotii partizani ai metodei au nceput s ridice semne de ntrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat n ,,Academy of Management Executive" c, "dei furnizeaz un feedback valoros, conceptul de 360 grade are serioase probleme legate de confidenialitate, validitate i eficacitate". Ghorpade a mai relatat c, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat mbuntiri ale performanei, o treime a raportat scderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact. De ce eueaz aceast metod de evaluare n a face fa potenialului su? Pentru nceput, a realiza evaluri eficiente este o sarcin dificil. Procesul poate duce la incertitudine i conflict printre membrii echipei, cu excepia situaiei n care toi participanii la un program 360 grade au experien n a furniza i a primi feedback. O alt problem este aceea c ar putea exista o neconcordan ntre obiectivele de afaceri ale unei organizaii i ceea ce msoar metoda.
51

Programele standard de feedback de 360 grade determin competene care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt att de generale, nct nu sunt relevante pentru angajatul obinuit. Timpul i costul asociate cu metoda 360 grade sunt i ele un impediment. n ncercarea de a captura fiecare nuan a performanei unui angajat, multe programe de feedback 360 grade au devenit att de complexe, nct solicit o mult mai mare investiie temporal i financiar, ce nu pot amortizate integral. O alt problem tipic: evaluatorii i evaluaii eueaz n a persevera dup feedback. Atunci cnd nu sunt consecine pentru performana sczut - aa cum este deseori cazul pentru evaluarea 360 grade - nivelul performanei nu se va schimba. 8. Elaborarea instrumentelor de evaluare Foarte important n cadrul evalurii este instrumentul de evaluare. Acesta reprezint metoda de evaluare operaionalizat i cuprinde obiectivele evalurii, rezultatul ateptat i modalitatea de apreciere a rezultatului obinut. Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importan deosebit ce asigur principiile evalurii. Un instrument de evaluare bun este acela care asigur validitate, credibilitate, corectitudine i transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta, instrumentul de evaluare trebuie s fie uor de administrat i s conduc la culegerea dovezilor de competen relevante n raport cu aspectele critice stabilite. Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competenelor profesionale sunt validitatea, credibilitatea, corectitudinea, flexibilitatea, simplitatea i eficiena costurilor. Validitatea este principiul fundamental pentru ntregul proces de evaluare i, de aceea, este i criteriul cel mai important n aprecierea oricrui instrument de evaluare. Pentru ca procesul de evaluare s fie pertinent, ntr-o prim etap se definete scopul acestei evaluri. Rezultatele evalurii trebuie s fie utilizate att n gestiunea carierei pentru consilierea angajatului n gestiunea propriei sale cariere, ct i n optimizarea colaborrii de ctre manager, pentru a-i cunoate mai bine subalternii i a favoriza o colaborare armonioas. ntr-o a doua etap se aleg criteriile de evaluare, n funcie de scopul evalurii. Pentru obinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s fie: precis formulate, n termeni simpli i s nu presupun generaliti; ntr-un numr limitat, viznd aspectele eseniale ale activitii; uor de cuantificat, s permit descrieri de atitudini sau comportamente msurabile, uor de observat i msurat; aplicabile tuturor angajailor supui evalurii, angajai care au sarcini i responsabiliti similare i lucreaz n condiii similare; formulate n termeni univoci, cu relevan similar pentru evaluatori, manageri i angajai. n etapa a treia a evalurii se aleg metodele sau tehnicile de evaluare i se ntreprind msuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluri corecte. Se realizeaz instructajul celor care vor face
52

evaluarea; se informeaz personalul angajat cu privire la strategia, metodele i criteriile de evaluare (se aduc la cunotin doar acele informaii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregtesc n detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, msurile de respectare a confidenialitii; se stabilete calendarul demersului de evaluare, datele incluse i forma de prezentare a rezultatelor. Etapa a patra este cea a aplicrii concrete a procedurilor de evaluare, urmat de culegerea datelor. Urmeaz etapele de analiz a datelor, de comunicare a rezultatelor i de stabilire a strategiilor sau msurilor de mbuntire a performanelor individuale i colective. n continuare voi prezenta cte un instrument de evaluare a performanelor pentru nivele ierarhice diferite. 8.1. Formular evaluare performan nivel managerial Instrumentul pentru evaluarea performanelor profesionale nregistrate de persoanele care ocup poziii manageriale se prezint sub form tabelar i are apte seciuni ce corespund domeniilor investigate, astfel: Formular A Realizarea sarcinilor i a responsabilitilor rubricile care trebuiesc completate de ctre evaluator sunt: principalele sarcini i responsabiliti; ponderea (importana) sarcinilor, exprimat n procente; realizri/rezultate; nerealizri/factori care au mpiedicat realizarea sarcinilor; grad de realizare a acestora; nota acordat pentru realizarea sarcinilor; scor (rezultat din produsul dintre pondere i not). Formular B Stabilirea obiectivelor sarcina evaluatorului const n completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are de ndeplinit. Trebuie precizat, de asemenea, termenul final de ndeplinire a obiectivelor, indicatorii cheie de performan, rezultatele ateptate i ponderea obiectivului. Formular C Realizarea obiectivelor sunt consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizri, nerealizri, grad de realizare, nota acordat pentru realizarea obiectivelor. Formular D Utilizarea i dezvoltarea competenelor urmrete nivelul de utilizare i dezvoltare al competenelor managerilor investigai: 1. competene generale necesare n posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea fa de munc/implicare, capacitate de decizie, orientare ctre client, iniiativ, integritate, lucru n echip, nvare i autodezvoltare); 2. competene manageriale (stil de conducere, antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor, gndire strategic, managementul schimbrii). Formular E - Analiza performanei n cadrul acestei seciuni se menioneaz realizrile majore, neplanificate ale angajatului, precum i punctele tari/slabe, de dezvoltat.
53

Formular F Nevoi de instruire i dezvoltare nevoile de instruire sunt identificate, att sub aspectul competenelor tehnice generale i manageriale ct i al competenelor comportamentale generale sau manageriale. Formular G Calificativul final Prima pagin a formularului solicit date de identificare att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat. Astfel, sunt nregistrate numele, data de la care deine poziia actual, funcia deinut de evaluator dar i de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evalurii. De asemenea, sunt notate divizia sau departamentul cruia i aparine angajatul evaluat, data angajrii, data de la care deine poziia actual. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate: data de la care este superiorul celui evaluat i superiorul ierarhic al evaluatorului. 8.2. Formular evaluare performan nivel de execuie Formularul este alctuit din paisprezece seciuni. n cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate att de ctre angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performane) ct i de superiorul direct al acestuia i de ctre responsabilul Departamentului de Resurse Umane. Sunt nregistrate datele de identificare corespunztoare persoanei evaluate: numele i prenumele persoanei, vechimea n companie, funcia ocupat, departamentul/divizia. Evaluarea i autoevaluarea se va realiza n funcie de o serie de criterii stipulate n cadrul seciunii B a formularului, sintetizate n patru dimensiuni: gradul de ndeplinire a standardelor de performan, asumarea responsabilitii, aderarea la complexitatea muncii, iniiativ i creativitate. Punctajul folosit pentru notare este urmtorul: nendeplinirea cerinelor postului = 1 conform cerinelor minime ale postului = 2 la nivelul cerinelor postului = 3 uneori peste ateptri = 4 constant peste ateptri = 5 performana a ieit din comun = 6. Fiecare dimensiune a acestei seciuni are o anumit pondere n scorul final. Astfel formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune n parte dar i pentru ansamblul de competene investigate. De asemenea, se poate constata scorul acordat de ctre evaluatori i de propria persoan a celui evaluat, fiind astfel posibil realizarea comparaiei dintre imaginea de sine i opinia celorlali. 9. Interviul de evaluare
54

n multe companii evaluarea este unilateral i secret. Prin urmare, poate ndeplini primele trei scopuri ale evalurii i nu poate fi folosit n motivarea angajatului, analiznd performanele la locul de munc. O apreciere bidimensional i deschis solicit o ntrevedere ntre manager i subordonat, bazat pe tehnici specifice. Abordarea acestei modaliti de rezolvare a problemei este de obicei recomandat, ncurajnd subordonatul s vorbeasc liber despre succesele i insuccesele sale profesionale, obinute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate aprea n acest proces este mai uor de acceptat de ctre subordonat pentru a remedia greelile, dect criticile fcute de ctre manager. Cnd conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui s foloseasc drept ghid respectarea urmtorilor pai: a) s nceap ntrevederea cu prezentarea scopurilor i a criteriilor de apreciere, pe care compania a ales s le aplice i s se menioneze c obiectivul acestui exerciiu este de a mbuntii performanele i nu de a critica angajatul; b) s evidenieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de evaluare; c) s prezinte opinia sa despre performanele angajatului i s-l ntrebe pe acesta cum crede c ar putea si mbunteasc munca. Aceast cerere va scoate la iveal orice dificulti majore ntlnite; dac se ocolesc pe timpul discuiei performanele slabe, ar trebui cel puin s se concentreze pe probleme i nu pe nereuite personale; d) s gseasc cauzele problemelor i s prezinte istoria diferitelor nereuite; e) s asigure toat informaia relevant necesar interviului (aprecierile trebuie bine pregtite i concentrate pe detaliile situaiilor de nereuit); f) s aplice criterii identice la evaluarea angajailor de acelai grad, evitnd favoritismul i subiectivismul atunci cnd se interpreteaz informaia. 9.1. Etapele interviului de evaluare a performanelor Pregtirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin att colaboratorului (subordonatului) ct i superiorului su direct. Colaboratorul are urmtoarele ndatoriri: revede fia postului i obiectivele individuale, pentru a-i aminti standardul de performan; revede formularul de evaluare din anul anterior (n cazul unui exerciiu la minim a II-a aplicare), pentru a-i reaminti procesul i a ncerca s neleag modul n care a evoluat performana proprie; elaboreaz lista realizrilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore i relevante;
55

 completeaz formularul de evaluare, pentru a avea formulat o opinie privind propria performan; schieaz planurile de dezvoltare individual, pentru ai formula propriile ateptri de dezvoltare. Superiorul direct are urmtoarele ndatoriri: programeaz i organizeaz ntlnirile, pentru a asigura condiiile unei bune desfurri. ntlnirea urmeaz s fie stabilit cu 7 zile n avans, ora i locul de desfurare urmnd s fie fixate de comun acord cu salariatul; revede fia postului colaboratorului, obiectivele anuale de performan, ultima evaluare i realizrile neplanificate, pentru a avea o perspectiv clar a standardului de performan al colaboratorului; parcurge competenele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului i cele care necesit mbuntiri (punctele slabe).

56

CAPITOLUL

III:

SATISFACIA

INDIVIDUAL

CADRUL

ORGANIZAIILOR
1. Definirea satisfaciei n munc i identificarea factorilor care o influeneaz 1.1. Definirea conceptului Satisfacia profesional este tradiional definit ca fiind o stare emoional pozitiv care rezult din evalurile pe care angajaii le fac cu privire la locul lor de munc. O dat cu studiile care au aprut n anii 1930, satisfacia profesional a devenit unul dintre cele mai investigate concepte din domeniul psihologiei industriale i organizaionale49. Ulterior, satisfacia n munc a fost definit ca fiind format din dou componente distincte dar interconectate: orientarea afectiv a angajailor cu privire la locul lor de munc (ex. mi pace jobul meu. mi doresc n fiecare zi s merg la serviciu) i o evaluare cognitiv a angajailor cu privire la locul lor de munc, ct de bine jobul satisface nevoile personale (ex. Cred c sunt recompensat adecvat pentru ceea ce fac la locul de munc)50. Locke (1976) definea satisfacia profesional ca fiind o stare emoional plcut sau pozitiv rezultat din evaluarea unui job sau a experienei profesionale a cuiva. Este important de remarcat folosirea att a cogniiei (evaluare), ct i a afectului (stare emoional) n definiia lui Locke. Unii cercettori, mai recent, afirm c rolul cogniiei este mai important in definirea satisfaciei profesionale. Brief i Roberson (1989) artau c msurarea gndurilor legate de locul de munc coreleaz mai puternic cu satisfacia profesional, dect afectivitatea pozitiv sau negativ (PA sau NA)51. Un alt aspect vizat n definirea satisfaciei profesionale este acela privitor la separarea satisfaciei profesionale de insatisfacia profesional. Potrivit teoriei lui Herzberg (despre cei doi factori) satisfacia i insatisfacia se situeaz pe un continuum, la capete opuse, i nu reprezint concepte contrare52. Schneider definete satisfacia profesional ca fiind o evaluare a climatului organizaional, bazat pe interaciunea dintre mediul de lucru i valorile personale53. O definiie asemntoare o ntlnim i la Wright i Kim, potrivit crora satisfacia profesional reprezint o interaciune dintre angajai i condiiile lor de munc prin mbinarea a ceea ce doresc angajaii de la locul lor de munc i ceea ce simt c primesc. Satisfacia profesional are o influen important, indirect asupra productivitii

Parker, S. K., (2006), Job Satisfaction, Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Schleicher, D.J, Fox, K. E., (2006), "Job Satisfaction." Encyclopedia of Career Development. 51 Judge, T. A., Parker, S., Colbert, A. E., (2001), Job Satisfaction: A Cross-Cultural Review, Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology, Volume 2. 52 Judge, T. A., Parker, S., Colbert, A. E., (2001), "Job Satisfaction: A Cross-Cultural Review." Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology, Volume 2. 53 James, L.R., Jones, A.P., (1974), Organizational climate: a review of theory and research , Psychological Bulletin, vol. 81, nr. 12, p. 8.
50

49

57

organizaionale prin reducerea costurilor asociate cu absenteismul i renunarea la locul de munc 54. Satisfacia n munc este starea pe care o au salariaii crora le este recunoscut participarea la realizarea produselor i serviciilor organizaiei. Insatisfacia este starea de nemulumire pe care o nregistreaz salariaii care nu au obinut rezultatele ateptate de ctre ei nii sau de ctre superiori55. n acord cu Fogarty (1994), satisfacia profesional indic msura n care angajaii triesc o stare de plcere n urma efortului depus la locul de munc. Cnd angajaii au nivele ridicate ale satisfaciei profesionale, atunci ei au o atitudine pozitiv cu privire la jobul lor 56. Satisfacia profesional este o atitudine, nu o stare afectiv. Ca i atitudine, este cel mai bine conceptualizat ca fiind evaluarea climatului organizaional, influenat ntr-o oarecare msur de evenimentele afective care apar la locul de munc57. Pestonjee (1973) consider c satisfacia profesional este o reuniune a sentimentelor angajailor din 4 domenii importante. Dou dintre aceste domenii cuprinde dimensiuni asociate direct cu jobul, iar celelalte dou includ dimensiuni care nu sunt corelate direct cu jobul, dar care se presupune c au o influen asupra satisfaciei profesionale. Pe scurt, aceste dimensiuni sunt: caracteristicile locului de munc (natura lui, numrul de ore de munc, oportunitile de carier etc). managementul (relaia cu eful, recompense i pedepse, preuirea i nvinovirea etc.) relaiile sociale (vecinii, prieteni, asociai, atitudini cu privire la oamenii din comunitate etc. ) caracteristicile personalului (emotivitatea, sntatea, condiiile de acas)58. 1.2. Dimensiuni ale satisfaciei profesionale M. Zlate consider s satisfacia n munc poate fi analizat pe mai multe dimensiuni: a. Satisfacia economic produs de stimulii financiari i importana pentru intrare, rmnerea n profesie sau prsirea ei. Ea confer sentimentul securitii, satisfcnd nevoile de stim, putere, prestigiu i poziie social. Totui, oamenii n muncesc numai pentru a ctiga bani, dar i pentru c

Wright B.E., Kim, S. (2004), Participations Influence on Job Satisfaction: The Importance of Job Characteristics , Review of Public Personnel Administration, p. 3. 55 Stanciu, S., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stnescu, D., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, p. 175. 56 Brunetto, Y., Farr-Wharton, R., (2005), The impact of NPM on the job satisfaction of a range of Australian public sector employees, Journal of Human Resources, Asia Pacific, p. 5. 57 Weiss, H.M., Kurek, K.E., (2003), Dispositional Influences on Affective Experiences at Work , n Personality and Work Reconsidering the Role of Personality in Organizations , Murray R., Barrick Ann, Marie Ryan, Editura John Wiley & Sons, Inc., p. 155. 58 Pestonjee, D.M., Mishra, P.K., (1999), Role Stress and Job Satisfaction amongst Doctors , Journal of Health Management, p. 6.

54

58

le place ceea ce fac sau condiiile n care i desfoar activitatea, pentru c stabilesc contacte sociale, relaii afective cu semenii lor. b. Satisfacia legat de munc, de coninutul acesteia i de particularitile sale de desfurare. Munca n sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacia uman, incluznd aici condiiile muncii, dotarea tehnic i coninutul efectiv al muncii. Studiile au evideniat mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfacie, cum ar fi: varietatea muncii, inovaia, atribuii de conducere i nu n ultimul rnd corespondena dintre munc i aptitudinile indivizilor. La polul opus, monotonia muncii i rutina, capacitile profesionale sczute i mai ales necorespondena dintre munc i aptitudini, se poate transforma n surse ale insatisfaciei profesionale. c. Satisfacia psihosocial, care deriv din faptul c n procesul muncii omul se raporteaz nu numai la activitatea sa, ci i la semenii si, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii de munc. Atmosfera de grup favorabil, relaiile pozitive ntre membrii grupului i ntre acetia i conducere reprezint factori determinai ai satisfaciei59. Dac primele dou dimensiuni ale satisfaciei au efecte individuale, ultima dimensiune are o extensie mai mare, cuprinznd ntreaga colectivitate, iar unele cercetri au scos n eviden faptul c satisfacia psihosocial i stimulii capabili de a o evoca se plaseaz pe primele locuri. 2. Operaionalizarea conceptului de satisfacie profesional Una dintre primele modaliti de msurare a satisfaciei profesionale este Faces Scale dezvoltat de Kunin la mijlocul anilor '50. Aceast scal const ntr-o serie de fee cu diferite expresii emoionale. Angajaii sunt rugai s indice care dintre cele 5 fee reprezint cel mai bine sentimentele lor cu privire la satisfacia profesional global. Avantajul acestei scale este simplitatea i faptul c este util pentru angajaii cu nivele sczute ale educaiei, deoarece nu implic foarte mult abiliti de citire. Alegei acea fa care exprim cel mai bine sentimentele dvs. pentru jobul pe care l avei, gndindu-v la activitatea desfurat, plata, supervizarea, oportunitile de promovare i colegii pe care i avei.

Un dezavantaj este acela c scala nu ofer informaii cu privire la diferite aspecte ale satisfaciei profesionale, n legtur cu diferite aspecte ale jobului. Dac angajaii obin scoruri mici la aceast scal, acest lucru nu ne spune dac sursa insatisfaciei lor este salariul, supervizarea sau munca n sine.
59

Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. II, Editura Polirom, Iai, p. 437.

59

2.1. Job Descriptive Index (JDI) Dezvoltat de Patricia Cain Smith (1960), msoar satisfacia pornind de la 5 faete diferite ale jobului: plat, promovare, colegi, supervizare i munca n sine. Un avantaj al acestei scale este validitatea sa, demonstrat prin numeroase studii. Un dezavantaj este acela c nu permite msurarea satisfaciei profesionale globale. n acest sens, unii cercettori au creat Job In General Scale (JIG) 60. JIG este construit dup modelul JDI, cu excepia faptului ca JGI const ntr-un numr de adjective i fraze despre job n general, i nu despre aspecte ale jobului. Se cunosc puine lucruri despre caracteristicile psihometrice ale acestei scale. 2.2. Chestionarul Satisfaciei Minnesota (MSQ) Are avantajul versatilitii sunt valabile forme scurte i forme lungi, msurri de ansamblu i msurri ale anumitor faete. Aceast scal a fost dezvoltat de o echip de cercettori de la Universitatea din Minnesota aproape n acelai timp cu JDI 61. Forma lung a MSQ const n 100 itemi care msoar 20 de faete ale satisfaciei profesionale (activitatea, independena, varietatea, statutul social, supervizarea relaii umane, supervizare tehnica, valori morale, securitatea, serviciile sociale, autoritatea, utilizarea abilitilor, politica firmei, compensrile, responsabilitatea, creativitatea, condiiile de munc, colegii, recunoaterea, achiziiile, promovrile). Exist i o form scurt, format din 20 de itemi. Comparativ cu JDI, MSQ este bazat mai mult pe msurarea afectelor; rspunsurile indic plcerea sau neplcerea, nu implic descrierea. MSQ permite obinerea informaiilor cu privire la variate aspecte ale jobului i condiiilor de munc. Dezavantajul ei principal este lungimea. 2.3. Job Satisfaction Survey (JSS) O alt scal care msoar satisfacia profesional, nu la fel de utilizat ca cele de mai sus, este Job Satisfaction Survey (JSS). Aceast scal a fost construit de Spector (1985) ca un instrument de msur a satisfaciei profesional la angajaii din domeniul resurselor umane. JSS const n 36 de itemi care msoar 9 aspecte ale jobului i condiiilor de munc. Angajaii sunt rugai s indice msura n care sunt sau nu de acord cu fiecare item. Cu ajutorul acestei scale se poate calcula un scor al satisfaciei profesionale globale. Itemii reprezint afirmaii cu privire la job62.
Ironson, G. H., Smith, P. C., Brannick, M. T., Gibson, W. M., & Paul, K. B., (1989), Construction of a job in general scale A comparison of global, composite, and specific measures, Journal of Applied Psychology, pp. 193-200. 61 Weiss, D. J., Dawis, R. V., England, G. W., & Lofquist, L. H., (1967), Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire, Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, nr. XXII, University of Minnesota, Industrial Relations Center, Minneapolis, pp. 1119. 62 Jex, S.M. (2002), Organizational psychology. A scientist practitioner approach, John Wiley i Sons, Inc., New York, pp. 136-140.
60

60

2.4. Job Diagnostic Survey Construit de Hackman i Oldham (1980) ce msoar diferite dimensiuni ale climatului organizaional, printre care i satisfacia profesional. JDS este construit pe baza teoriei caracteristicilor jobului i cuprinde itemi ce msoar 5 caracteristici importante ale jobului: varietatea sarcinilor, identitatea sarcinilor, semnificaia sarcinilor, feedbackul i autonomia 63. JDS msoar caracteristicile jobului dar include i 5 itemi ce msoar satisfacia profesional global64. 3. Relaia satisfaciei profesionale cu alte variabile organizaionale 3.1. Satisfacia profesional i performana profesional n 1985, a revizuire cantitativ a literaturii de specialitate sugereaz c exist o corelaie ntre satisfacia profesional i performan de 0,1765. Din acest punct de vedere, efectele satisfaciei profesionale asupra performanei sunt contestate. Cercetri mai recente schimb acest punct de vedere. Mai nti, satisfacia profesional pare a fi mult mai puternic legat de performan atunci cnd comportamentul organizaional este inclus ca parte a performanei. Comportamentul organizaional este reprezentat de actele voluntare ale cuiva de a ajuta colegii i angajaii. n al doilea rnd o meta-analiz mai recent i mai riguroas cu privire la corelaia dintre satisfacia profesional i performana individual indic o corelaie medie ntre aceste dou variabile (0,30), aceasta fiind mai mare pentru joburi mai complexe. n al treilea rnd, studiile conduse de organizaii sugereaz existena unei corelaii pozitive ntre satisfacia profesional i indicatori ai performanei n organizaie. Organ (1988) sugereaz c eecul n identificarea unei relaii ntre satisfacia profesional i performan se datoreaz sensurilor nguste folosite pentru definirea performanei profesionale. Organ argumenteaz c atunci cnd performana este neleas ntr-un sens mai larg ce include mai multe comportamente constructive ce nu se reflect neaprat n performana evaluat printr-un instrument, corelaia dintre satisfacia profesional i performan va crete66. Mount i colab. (2000) au artat c satisfacia profesional modereaz efectul contiinciozitii asupra performanei, astfel relaia satisfacie profesional performan profesional este mai

Stevens, A.(2005), An Examination of Job Satisfaction and Creative Work Environments , Organization Development Practitioner, vol. 38, nr. 3, 2006, p. 2. 64 Balzer, W., Gillespie, J.Y., (2006), Job Satisfaction Measurement, Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology, p. 4. 65 Iaffaldano, M.T. and Muchinsky, P.M. (1985), Job satisfaction and job performance: a meta-analysis. Psychological Bulletin, 97, 251-73. 66 Organ, D. W., Ryan, M., (2005), A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior, Journal Article Personnel Psychology, US/Mountain, pp. 775-802.

63

61

puternic pentru indivizii cu nivel sczut al contiinciozitii dect pentru angajaii cu nivel nalt al contiinciozitii67. Podsakoff i Williams (1986) au artat c relaia dintre satisfacia profesional i performan variaz n funcie de gradul n care recompensele sunt legate de performan. n studiile n care recompensele sunt strns legate de performan, corelaia este de 0,27. n studiile n care recompensele nu sunt legate de performan, corelaia este de 0,17 68. Judge, Thoresen, Bono i Patton (2001) au realizat o metaanaliz a relaiei dintre satisfacia profesional i performan i au raportat o corelaie de (0,30)69. Aadar, dac satisfacia n munc va crete, atunci i performana crete. 3.2. Satisfacia profesional i comportamentul de retragere Prin comportament de retragere, autorii diferitelor studii neleg demisia angajailor, absenteismul, nerespectarea programului de lucru etc. Atitudinile de retragere i comportamente precum absenteismul, intenia de a chiuli, demisia au fost mult vreme puse n legtur cu satisfacia profesional. Raiunea din spatele acestei idei este aceea c dac angajaii sunt nemulumit de jobul lor, vor fi mai puin implicai n organizaie, crete gradul de absenteism, apare intenia de a renuna la acel job. n multe modele cu privire la demisia angajailor, insatisfacia profesional este considerat a fi o cauz esenial a abandonrii locului de munc de ctre angajai. Satisfacia profesional coreleaz n general negativ cu absenteismul i demisia. Judge, Parker i Colbert au identificat o corelaia de - 0,25 (corelaie medie) ntre satisfacia profesional i demisie. Satisfacia profesional coreleaz slab, negativ dar semnificativ i cu alte comportamente de retragere specifice, cum ar fi abuzul de droguri, ntrzierea la servici, pensionarea. Hulin (1985) argumenteaz c aceste comportamente individuale sunt manifestri ale constructului de adaptare profesional70. Rezultatele unui alt studiu realizat de Wright i Bonett confirm existena unei corelaii negative i semnificative ntre satisfacie profesional i renunarea la locul de munc (r = -0,25) 71. Rezultatele studiului realizat de Carr, Schmidt, Ford indic o corelaie puternic, semnificativ ntre satisfacia profesional i comportamentul de retragere al angajailor (r =-0,46)72.
Schneider, B., Smith, D.B.(2004), Personality And Organizations, John Wiley & Sons Ltd, p. 117. Jex, S.M., (2002), Organizational psychology. A scientist practitioner approach , John Wiley i Sons, Inc., New York, p. 145. 69 Borman, W.C., Ilgen, D.R., Klimoski, R.J., (2003), Industrial and organizational psychology, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p. 254. 70 Judge, T. A.; Parker, S.; Colbert, A. E. (2001), Job Satisfaction: A Cross-Cultural Review, Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology - Volume 2 71 Wright, B.E.; Bonett (2007), Job Satisfaction and Psychological Well-Being as Nonadditive Predictors of Workplace Turnover, Journal of Management, p. 11. 72 Carr, J.Y., Schmidt, A.M., Ford, J.K., DeShon, R.P., (2003), Climate Perceptions Matter: A Meta-Analytic Path Analysis Relating Molar Climate, Cognitive and Affective States, and Individual Level Work Outcomes , Journal of
68 67

62

Legtura dintre satisfacia profesional i absenteism este totui discutabil, unele studii demonstrnd contrariul celor de mai sus. De exemplu, Hackett i Guion (1985) au realizat o metaanaliz a 31 de studii i au identificat o corelaie de -0,09 ntre satisfacia profesional i absenteism, ceea ce indic faptul c rolul satisfaciei profesionale n absena angajailor este minor73. 3.3. Satisfacia profesional i salariul Satisfacia tinde s creasc pe msur ce salariul crete iar angajaii care au salarii mai mari au scorurile cele mai mari la satisfacie profesional74. Natura acestei relaii este discutabil. Unele studii au artat c nu plata n sine influeneaz satisfacia profesional salarial, ci diferena dintre ateptrile angajailor cu privire la plat75. 3.4. Satisfacia profesional i natura activitii desfurate Rezultatele unui studiu realizat de Wright i Kim identific existena unei corelaii de 0 .53 ntre satisfacie profesional i semnificaia sarcinii76. Wright i Davis identific o corelaie de 0.38 ntre satisfacia profesional i rutina i de 0,47 ntre satisfacie profesional i specificitatea scopurilor organizaionale 77. Aadar, satisfacia n munc va crete atunci cnd sarcinile sunt importante pentru angajai i sunt specifice. n situaia n care apare rutina, satisfacia n munc scade. Suprancrcarea sarcinilor coreleaz pozitiv cu insatisfacia profesional. Ambiguitatea sarcinilor este prezent atunci cnd informaiile despre ateptrile cu privire la rolul cuiva sunt ambigui sau insuficiente. Acesta coreleaz negativ cu satisfacia profesional. Cereri mari la locul de munc combinate cu un control slab se asociaz cu insatisfacie profesional. Kahn (1964) arat c brbaii care percep sarcinile ca fiind ambigue prezint niveluri mai sczute ale satisfaciei profesionale i niveluri mai ridicate de stres78.

Applied Psychology, vol. 88, nr. 4, p. 6. 73 Jex, S.M. (2002), Organizational psychology. A scientist practitioner approach, John Wiley i Sons, Inc., New York, p. 141. 74 Ghiselli, R. F., Lopa, J. M., Bai, B., (2001), Job Satisfaction, Life Satisfaction, and Turnover Intent: Among Foodservice Managers, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, p. 42. 75 Ganzach, Y., (2003), Intelligence, Education, and Facets of Job Satisfaction, Work and Occupations, p. 30. 76 Wright B.E., Kim, S., (2004), Participations Influence on Job Satisfaction: The Importance of Job Characteristics, Review of Public Personnel Administration, p. 12. 77 Wright, B.E., Davis, B. S., (2003), Job Satisfaction In The Public Sector: The Role of the Work Environment , The American Review of Public Administration, p. 14. 78 Zeidner, M., (2005), Emotional intelligence and coping with occupational stress, Research companion to organizational health psychology, Alexander-Stamatios G. Antoniou, Cary L. Cooper, Northampton, USA, p. 241.

63

3.5. Satisfacia profesional i feedbackul Wright i Kim identific o corelaie de 0,62 ntre feedbackul primit n urma realizrii sarcinilor i satisfacia profesional79. Aceeai relaie a fost studiat i de Wright i Davis, acetia identificnd o corelaie de 0,47. Aceste rezultate indic faptul c satisfacia profesional crete atunci cnd angajaii primesc feedback pentru activitile desfurate80. 3.6. Satisfacia profesional i nivelul de stres n majoritatea studiilor realizate pe aceast tem, s-a identificat o corelaie negativ ntre stres i satisfacia profesional. Satisfacia profesional coreleaz negativ i semnificativ cu cele mai multe dintre dimensiunile stresului. Pestonjee i Mishra, ntr-un studiu realizat pe medici, identific urmtoarele corelaii ntre satisfacia profesional i stres: doctori juniori: 0,69; doctori seniori: 0,58. Rezultatele acestea indic faptul c atunci cnd nivelul stresului crete, nivelul satisfaciei profesionale scade. De asemenea, constatm c aceast relaie nu este influenat foarte mult de vrst sau de experiena n domeniu81. Shadur indic o corelaie de 0,23 ntre stres i satisfacie profesional82. 3.7. Satisfacia profesional i angajamentul n activitile profesionale Rezultatele studiului realizat de Ladebo indic o corelaie semnificativ ntre satisfacia profesional i angajamentul profesional (r =0.30; p < .01). Aadar, dac satisfacia profesional este ridicat, angajamentul n activitate a angajailor este ridicat 83. ntr-o meta-analiz realizat de Mathieu i Zajac (1990), s-a identificat o corelaie puternic ntre angajament i satisfacie profesional (0,53). La aceleai rezultate ne conduce i o alt meta-analiz din 1990 (Cohen i Lowenbrg) care arat c exist o relaie puternic ntre satisfacia profesional i angajament, mai mult n sectorul privat dect n cel public84.

79 Wright B.E., Kim, S. (2004), Participations Influence on Job Satisfaction: The Importance of Job Characteristics , Review of Public Personnel Administration, p. 18. 80 Wright, B.E., Davis, B. S., (2003), Job Satisfaction In The Public Sector: The Role of the Work Environment , The American Review of Public Administration, p. 33. 81 Pestonjee, D.M., Mishra, P.K., (1999), Role Stress and Job Satisfaction amongst Doctors , Journal of Health Management, pp. 12-13. 82 Shadur, M.A., Kienzle, R., Rodwell, J.J., (1999), The Relationship between Organizational Climate and Employee Perceptions of Involvement: The Importance of Support, Group Organization Management, p. 15. 83 Ladebo, O.J., (2005), Effects of Work-related Attitudes on the Intention to Leave the Profession: An Examination of School Teachers in Nigeria , Educational Management Administration Leadership, Educational Management Administration Leadership, p. 9. 84 Latham, Locke, Fassina, (2002), The High Performance Cycle: Standing the Test of Time. Psychological management of individual performance, Psychology of Management in Organizations, Herriot, P.; Sonnentag, S., Editura John Wiley & Sons, Ltd, p. 237.

64

3.8. Satisfacia profesional i participarea la luarea deciziilor Studii demonstreaz c participarea la luarea deciziilor poate fi benefic pentru sntatea mental a angajailor i pentru satisfacia lor profesional 85. Sagie i Koslowsky (1994) au artat c participarea angajailor la luarea deciziilor privitoare la schimbrile organizaionale este legat de satisfacia profesional86. Rezultatele studiului realizat de Shadur, Kienzle i Rodwell indic de asemenea o corelaie pozitiv i semnificativ ntre satisfacia profesional i participarea angajailor la luarea deciziilor (0,47). Dac angajailor li se ofer posibilitatea de a participa la procesul decizional din organizaia lor, atunci nivelul satisfaciei lor profesionale va crete87. 4. Relaia satisfaciei profesionale cu alte variabile individuale 4.1. Satisfacia profesional i sntatea Exist legturi clare ntre satisfacia profesional i sntatea mintal, cum ar fi depresia sau epuizarea profesional. Insatisfacia profesional a fost de asemenea asociat cu simptome fizice, precum dureri de cap, dei limitrile metodologice ale studiilor din aceast arie ne determin s fim circumspeci n ceea ce privete concluziile cu privire la cauzalitatea acestor simptome. 4.2. Satisfacia profesional i satisfacia de via Pentru un numr mic de indivizi, jobul i experiena de via sunt separate i nu se afecteaz reciproc. Pentru un grup i mai mic, se aplic modelul compensrii, care const n faptul c indivizii tind s compenseze un job nesatisfctor prin alte aspecte satisfctoare ale vieii (exterioare jobului). Pentru majoritatea indivizilor (aproximativ 70%), experiena profesional afecteaz vieile lor ntr-o mare msur. Aceast idee este susinut de faptul c satisfacia profesional coreleaz puternic i pozitiv cu satisfacia global de via a persoanei. Se pare c felul n care cineva simte sau gndete despre jobul lui tinde s afecteze simirile i gndirea cuiva cu privire la o arie larg de aspecte. i inversul acestei afirmaii este adevrat: satisfacia de via a cuiva poate afecta satisfacia profesional. Cercetri sugereaz c sunt trei forme posibile a relaiei dintre satisfacia profesional i satisfacia vieii: revrsarea, unde experiena de la locul de munc influeneaz ntreaga via i invers; segmentarea, unde jobul i experiena de via sunt separate i au puin legtur una cu alta; compensarea, unde individul tinde s compenseze un job nesatisfctor prin mplinirea n ceea ce
Wright B.E., Kim, S., (2004), Participations Influence on Job Satisfaction: The Importance of Job Characteristics, Review of Public Personnel Administration, p. 3. 86 Jimmieson, N.L., (2005), The role of event characteristics and situational appraisals in the prediction of employee adjustment to change and change implementation success , Research companion to organizational health psychology, Alexander-Stamatios G. Antoniou, Cary L. Cooper, Northampton, USA, p. 23. 87 Shadur, M.A., Kienzle, R., Rodwell, J.J., (1999), The Relationship between Organizational Climate and Employee Perceptions of Involvement: The Importance of Support, Group Organization Management, p. 15.
85

65

privete viaa personal, i invers. Judge i Watanabe (1994) argumenteaz c aceste diferite modele pot exista la diferii indivizi i c indivizii pot fi clasificai n trei grupuri. Ei au gsit c 68% dintre angajai pot fi clasificai ca fcnd parte din primul grup, 20% dintre indivizi se regsesc n grupul al doilea, 12% se ncadreaz n grupul 3. n termeni de cauzalitate, exist cel puin 3 perspective care ncearc s explice relaia dintre satisfacia profesional i satisfacia vieii. Prima perspectiv, denumit oarecum de jos n sus, propune faptul c satisfacia profesional are o influen cauzal asupra satisfaciei generale deoarece constituie o parte a satisfaciei generale. Satisfacia vieii este conceptualizat ca fiind rezultatul satisfaciei din variate domenii de via cum ar fi serviciul, familia, sntatea etc. A doua perspectiv argumenteaz faptul c relaia cauzal dintre cele dou variabile este de tipul sus n jos sau faptul c satisfacia vieii influeneaz satisfacia profesional. Efectul satisfaciei vieii asupra satisfaciei profesionale reprezint un efect dispoziional, prin care un nivel ridicat al satisfaciei vieii conduce la amintirea unui numr mai mare de evenimente pozitive legate de job i interpretri pozitive ale condiiilor de munc, ceea ce conduce la un nivel mai nalt al satisfacia profesional. Cel mai puternic suport pentru susinerea acestei perspective vine de la Judge i Watanable (1993) care au artat c influena satisfacia vieii asupra satisfaciei profesionale este mai puternic dect influena satisfaciei profesionale asupra satisfaciei vieii (studiu realizat pe o perioad de 5 ani). A treia perspectiv nu a fost explicat n prealabil, dar este sugerat de rezultatele studiilor anterioare. E posibil ca relaia dintre satisfacia profesional i satisfacia vieii s fie falsificat, rezultnd din influenele comune88. n alte studii, satisfacia profesional a fost identificat ca o component major a strii de bine. Meta-analizele au identificat o corelaie de 0,44 ntre msurarea satisfaciei profesionale i starea de bine general. Avnd n vedere multele aspecte ale vieii influenate de munc, unii cercettori au argumentat faptul c satisfacia profesional contribuie mai mult la satisfacia general a individului, dect invers. Wright i Bonett identific o corelaie de 0,37 ntre satisfacia profesional i starea de bine psihologic89. 4.3. Satisfacia profesional i genul n studiul realizat pe profesori de Ladebo, femeile sunt mai satisfcute dect brbaii de locul lor de munc (r=0.33; p < .00). Testul t indic faptul c femeile au scoruri mai ridicate la satisfacie dect brbaii (media brbai 34.26 i xmedia pentru femei 39.06; t(163) = 4.28, p < .00) 90. n
Rode, J.C., (2004), Job satisfaction and life satisfaction revisited: A longitudinal test of an integrated model , Human Relations, vol. 57(9), p. 3. 89 Wright, B.E., Bonett, (2007), Job Satisfaction and Psychological Well-Being as Nonadditive Predictors of Workplace Turnover, Journal of Management, p. 10. 90 Ladebo, O.J., (2005), Effects of Work-related Attitudes on the Intention to Leave the Profession: An Examination of School Teachers in Nigeria, Educational Management Administration Leadership ; Educational Management
88

66

studiul realizat de Wright i Bonett a fost identificat o legtur slab ntre gen si satisfacia profesional (corelaie slab r=0,06)91. i n studiul realizat de Scott Macdonald, Peter Maclntyre, testul t indic o diferen nesemnificativ ntre femei i brbai, n ceea ce privete satisfacia profesional. 4.4. Satisfacia profesional i vrst Vrsta coreleaz slab cu satisfacia profesional, ceea ce indic faptul c nivelele satisfaciei profesionale nu fluctueaz n funcie de vrsta individului (r=0,07)92. Shadur, Kienzle, Rodwell (1999), corelaia dintre cele dou variabile este de 0,07. Ali cercettori au identificat un efect semnificativ obinut pentru vrst (p 0,001). Testul post hoc (Tukey) arat c persoanele mai n vrst sunt mai satisfcute de jobul lor dect ceilali angajai.

Administration Leadership, p. 9. 91 Wright, B.E., Bonett, (2007), Job Satisfaction and Psychological Well-Being as Nonadditive Predictors of Workplace Turnover, Journal of Management, p. 11. 92 Wright, B.E., Bonett, (2007), Job Satisfaction and Psychological Well-Being as Nonadditive Predictors of Workplace Turnover, Journal of Management, p. 11.

67

II. PARTEA PRACTIC PREZENTAREA DESIGNULUI CERCETRII

1. Obiectivele cercetrii 1.1. Evidenierea diferenelor n ceea ce privete motivarea n munc n cadrul lotului de subieci analizai n funcie de vechimea n munc. 1.2. Identificarea n cadrul lotului de subieci a cauzelor care genereaz o satisfacie mai mare sau mai mic n munc. 1.3. Identificarea condiiilor care genereaz o performan mai ridicat sau mai sczut n activitatea desfurat n cadrul societii la nivelul lotului de subieci intervievai. 2. Ipotezele de cercetare 2.1. Ipoteza general I Vechimea n munc, genul subiecilor i tipul postului ocupat influeneaz gradul de motivaie n cadrul muncii. 2.1.1. Ipoteze specifice 2.1.1.1. Exist diferene semnificative ntre subiecii care ocup un post de coordonare n cadrul societii comparativ cu subiecii care ocup un post de execuie, n sensul c cei care au un post de conducere n cadrul societii manifest un nivel de motivare mai ridicat spre deosebire de cei care ocup un post de execuie. 2.1.1.2. Vechimea n munc influeneaz nivelul motivaional n sensul c exist diferene semnificative ntre subiecii care au o vechime mic n munc (respectiv 0 5 ani) comparativ cu subiecii care o vechime medie (respectiv 6 10 ani) n cadrul societii, astfel c cei care au o vechime mai mic n cadrul societii vor manifesta un nivel motivaional mai ridicat spre deosebire de cei care au o vechime medie n cadrul societii. 2.1.1.3. Exist diferene semnificative ntre subiecii care au o vechime mai mic n cadrul societii comparativ cu subiecii care au o vechime foarte mare (respectiv peste 11 de ani) n sensul c subiecii care declar o vechime mic n munc (respectiv 0 5 ani) vor lucra mai motivat dect subiecii care acumuleaz o vechime foarte mare n munc, n cadrul societii. 2.1.1.4. Exist diferene semnificative ntre subiecii care declar o vechime medie n cadrul societii (respectiv 6 10 ani) comparativ cu cei care au o vechime foarte mare (peste 11 ani) n sensul c subiecii care dein o vechime medie n cadrul societii vor manifesta un nivel motivaional mai ridicat dect cei care prezint o vechime foarte mare n cadrul societii.
68

2.1.1.5. Nu exist diferene semnificative ntre subiecii de gen masculin i subiecii de gen feminin la variabila nivel motivaional. 2.2. Ipoteza general II Vechimea n munc, genul subiecilor i tipul postului ocupat influeneaz nivelul de satisfacie n cadrul muncii. 2.2.1. Ipoteze specifice 2.2.1.1. Exist diferene semnificative ntre subiecii care ocup un post de coordonare n cadrul societii comparativ cu subiecii care ocup un post de execuie, n sensul c cei care au un post de conducere n cadrul societii prezint un nivel de satisfacie mai ridicat spre deosebire de cei care ocup un post de execuie. 2.2.1.2. Vechimea n munc influeneaz nivelul de satisfacie ocupaional, n sensul c exist diferene semnificative ntre subiecii care au o vechime mic n munc (respectiv 0 5 ani) comparativ cu subiecii care o vechime medie (respectiv 6 10 ani) n cadrul societii, astfel c cei care au o vechime mai mic n cadrul societii vor manifesta un grad de satisfacie mai sczut spre deosebire de cei care au o vechime medie n cadrul societii. 2.2.1.3. Exist diferene semnificative ntre subiecii care au o vechime mai mic n cadrul societii comparativ cu subiecii care au o vechime foarte mare (respectiv peste 11 de ani) n sensul c subiecii care declar o vechime mic n munc (respectiv 0 5 ani) vor prezenta o satisfacie n munc mai sczut dect subiecii care acumuleaz o vechime foarte mare n munc, n cadrul societii. 2.2.1.4. Exist diferene semnificative ntre subiecii care declar o vechime medie n cadrul societii (respectiv 6 10 ani) comparativ cu cei care au o vechime foarte mare (peste 11 ani) n sensul c subiecii care dein o vechime medie n cadrul societii vor manifesta un grad de satisfacie ocupaional mai sczut dect cei care prezint o vechime foarte mare n cadrul societii. 2.2.1.5. Nu exist diferene semnificative ntre subiecii de gen masculin i subiecii de gen feminin la variabila nivel satisfacie. 2.3. Ipoteza general III Vechimea n munc, genul subiecilor i tipul postului ocupat influeneaz nivelul performanei n cadrul muncii. 2.3.1. Ipoteze specifice 2.3.1.1. Nu exist diferene semnificative ntre subiecii care ocup un post de coordonare n cadrul societii comparativ cu subiecii care ocup un post de execuie la variabila performan.
69

2.3.1.2. Vechimea n munc influeneaz nivelul performanei n munc, n sensul c exist diferene semnificative ntre subiecii care au o vechime mic n munc (respectiv 0 5 ani) comparativ cu subiecii care o vechime medie (respectiv 6 10 ani) n cadrul societii, astfel c cei care au o vechime mai mic n cadrul societii vor avea o performan mai sczut spre deosebire de cei care au o vechime medie n cadrul societii. 2.3.1.3. Exist diferene semnificative ntre subiecii care au o vechime mai mic n cadrul societii comparativ cu subiecii care au o vechime foarte mare (respectiv peste 11 de ani) n sensul c subiecii care declar o vechime mic n munc (respectiv 0 5 ani) vor avea o performan n munc mai sczut dect subiecii care acumuleaz o vechime foarte mare n munc, n cadrul societii. 2.3.1.4. Exist diferene semnificative ntre subiecii care declar o vechime medie n cadrul societii (respectiv 6 10 ani) comparativ cu cei care au o vechime foarte mare (peste 11 ani) n sensul c subiecii care dein o vechime medie n cadrul societii vor manifesta o performan mai sczut dect cei care prezint o vechime foarte mare n cadrul societii. 2.3.1.5. Nu exist diferene semnificative ntre subiecii de gen masculin i subiecii de gen feminin la variabila nivel performan. VARIABILELE CERCETRII 1. Variabilele independente: variabila independent I: vechimea n munc cu 3 niveluri nivelul 1: 0 5 ani nivelul 2: 6 10 ani nivelul 3: peste 11 ani

variabila independent II: tipul postului ocupat cu 2 niveluri nivelul 1: de coordonare nivelul 2: de execuie

variabila independent III: genul biologic cu dou niveluri nivelul 1: masculin nivelul 2: feminin

2. Variabilele dependente variabila dependent 1: nivelul motivaional variabila dependent 2: nivelul satisfaciei n munc
70

variabila dependent 3: nivelul performanei n munc. DESIGNUL CERCETRII

Designul cercetrii este de tipul 4 x 3.

VECHIMEA N MUNC GENUL BIOLOGIC TIPUL POSTULUI OCUPAT

05 ani Grupa 1 Grupa 4 Grupa 7 Grupa 10

6 10 ani Grupa 2 Grupa 5 Grupa 8 Grupa 11

peste 11 ani Grupa 3 Grupa 6 Grupa 9 Grupa 12

de coordonare de execuie

Masculin Feminin Masculin Feminin

REZULTATELE OBINUTE I INTERPRETAREA LOR

1. Analiza validitii itemilor Pentru a msura consistena intern a itemilor celor trei chestionare am calculat coeficientul alpha pentru fiecare chestionar n parte. Pentru chestionarul care msoar intensitatea motivaiei n cadrul unei societi coeficientul alpha de validitate a scalei cu 20 de itemi are valoarea 0,89 ceea ce demonstreaz c scala are un nivel bun de fidelitate. n cazul n care ncercm s ndeprtm primul item din chestionar, se poate vedea din tabelul Output c valoarea coeficientului alpha de validitate al celor 19 itemi care rmn scade uor de la 0,89 la 0,87. n cazul acesta se recomand s pstrm toi itemii pentru a nu afecta validitatea intern a chestionarului. n acelai mod s-a procedat i cu celelalte dou chestionare, dup cum urmeaz: pentru chestionarul care msoar intensitatea satisfaciei n munc, coeficientul alpha de validitate a scalei cu 32 de itemi are valoarea de 0,99. Din moment ce aceast scal are un nivel foarte bun de fidelitate nu se justific eliminarea nici unui item, mai ales c aceasta nu ar produce nici o modificare n consistena intern a chestionarului. De asemenea, n cazul itemilor care stabilesc nivelul performanei angajailor din cadrul firmei, coeficientul alpha de validitate a scalei cu 12 itemi are valoarea de 0,95 ceea ce demonstreaz din nou c scala are un nivel foarte bun de
71

fidelitate. Eliminarea vre-unui itemi nu se justific nici n acest caz deoarece aceasta nu ar face dect s scad validitatea intern a scalei. Prin urmare este recomandat s se pstreze toi itemii pentru a avea o perspectiv mai ampl asupra chestiunilor msurate. 2. Introducerea unor variabile noi Pentru a obine un indice general al ceea ce msoar fiecare chestionar n parte am adunat itemii fiecrui chestionar obinnd astfel scorul total pentru fiecare chestionar. Pentru aceste scoruri totale s-a calculat mediana stabilindu-se astfel nivelurile scorurilor totale. De exemplu, pentru variabila dependent scor total motivaie mediana este egal cu 50,5 iar subiecii sunt mprii de o parte i de cealalt a medianei rezultnd astfel dou clase: nivel motivaional ridicat notat cu 1 i nivel motivaional sczut notat cu 0. Acelai procedeu s-a aplicat i pentru celelalte dou variabile independente, scor total satisfacie respectiv scor total performan dup cum urmeaz: pentru variabila dependent scor total satisfacie, mediana este egal cu 112 iar cele dou niveluri rezultate au fost notate cu 0 nivel satisfacie sczut i 1 nivel satisfacie ridicat. Pentru variabila dependent scor total performan mediana este egal cu 95 iar nivelurile rezultate au fost notate cu 0 nivel performan sczut i 1 nivel performan ridicat. 3. Testarea ipotezelor de cercetare 3.1. Ipoteza general I Vechimea n munc, genul subiecilor i tipul postului ocupat influeneaz gradul de motivaie n cadrul muncii. 3.1.1. Ipoteze specifice 3.1.1.1. Exist diferene semnificative ntre subiecii care ocup un post de coordonare n cadrul societii comparativ cu subiecii care ocup un post de execuie, n sensul c cei care au un post de conducere n cadrul societii manifest un nivel de motivare mai ridicat spre deosebire de cei care ocup un post de execuie.
Group Statistics tipul postului ocupat executie coordonare N 23 7 Mean 50,39 63,43 Std. Deviation 10,841 9,813 Std. Error Mean 2,260 3,709

sc_tot_mtv

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -22,436 -22,610 -3,639 -3,464

F sc_tot_mtv Equal variances assumed Equal variances not assumed ,488

Sig. ,490

t -2,842 -3,002

df 28 10,876

Sig. (2-tailed) ,008 ,012

Mean Difference -13,037 -13,037

Std. Error Difference 4,588 4,343

72

n primul tabel avem pentru fiecare grup n parte, numrul de cazuri, media i abaterea standard. Pentru subiecii care dein posturi de coordonare valoarea medie a motivaiei este de 63,43 cu o abatere standard de 9,81. Pentru subiecii care dein n schimb, posturi de execuie, valoarea medie a motivaiei este de 50,39 cu o abatere standard de 10,84. Testul Levene pentru egalitatea varianelor arat n acest caz faptul c varianele sunt egale deoarece valoarea lui p este egal cu 0,49 ceea ce este mai mare dect 0,05; deci nu este statistic semnificativ. n consecin vom utiliza informaiile de pe primul rnd Equal variances assumed; valoarea t pentru variane egale este de -2,84, care, cu 28 de grade de libertate, are un nivel twotailed de semnificaie de exact 0,008. Rezultatele arat faptul c media pentru valorile chestionarului motivaional al angajailor ce dein funcii de coordonare/conducere (M = 63,43, SD = 9,81) este semnificativ mai mare (t = -2,84, DF = 28, two-tailed p = 0,008) dect a angajailor ce ocup posturi de execuie (M = 50,39, SD = 10,84). 3.1.1.2. Vechimea n munc influeneaz nivelul motivaional n sensul c exist diferene semnificative ntre subiecii care au o vechime mic n munc (respectiv 1 15 ani) comparativ cu subiecii care o vechime medie (respectiv 16 30 ani) n cadrul societii, astfel c cei care au o vechime mai mic n cadrul societii vor manifesta un nivel motivaional mai ridicat spre deosebire de cei care au o vechime medie n cadrul societii. 3.1.1.3. Exist diferene semnificative ntre subiecii care au o vechime mai mic n cadrul societii comparativ cu subiecii care au o vechime foarte mare (respectiv peste 31 de ani) n sensul c subiecii care declar o vechime mic n munc (respectiv 1 15 ani) vor lucra mai motivat dect subiecii care acumuleaz o vechime foarte mare n munc, n cadrul societii. 3.1.1.4. Exist diferene semnificative ntre subiecii care declar o vechime medie n cadrul societii (respectiv 16 30 ani) comparativ cu cei care au o vechime foarte mare (peste 31 ani) n sensul c subiecii care dein o vechime medie n cadrul societii vor manifesta un nivel motivaional mai ridicat dect cei care prezint o vechime foarte mare n cadrul societii.
ANOVA sc_tot_m tv Sum of Squares 1000,860 3074,506 4075,367 df 2 27 29 M ean Square 500,430 113,871 F 4,395 Sig. ,022

Between Groups Within Groups Total

73

Multiple Comparisons Dependent Variable: sc_tot_mtv Mean Difference (I-J) 11,675 17,086* -11,675 5,411 -17,086* -5,411 11,675 17,086* -11,675 5,411 -17,086* -5,411

Tukey HSD

(I) vechime in cadrul societatii 0 - 5 ani 6 - 10 ani peste 11 ani

Scheffe

0 - 5 ani 6 - 10 ani peste 11 ani

(J) vechime in cadrul societatii 6 - 10 ani peste 11 ani 0 - 5 ani peste 11 ani 0 - 5 ani 6 - 10 ani 6 - 10 ani peste 11 ani 0 - 5 ani peste 11 ani 0 - 5 ani 6 - 10 ani

Std. Error 4,753 6,248 4,753 5,394 6,248 5,394 4,753 6,248 4,753 5,394 6,248 5,394

Sig. ,053 ,028 ,053 ,581 ,028 ,581 ,066 ,037 ,066 ,610 ,037 ,610

95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound -,11 23,46 1,59 32,58 -23,46 ,11 -7,96 18,79 -32,58 -1,59 -18,79 7,96 -,64 23,99 ,90 33,27 -23,99 ,64 -8,56 19,38 -33,27 -,90 -19,38 8,56

*. The mean difference is significant at the .05 level.

sc_tot_mtv vechim e in cadrul societatii peste 11 ani 6 - 10 ani 0 - 5 ani Sig. peste 11 ani 6 - 10 ani 0 - 5 ani Sig. peste 11 ani 6 - 10 ani 0 - 5 ani Sig. Subset for alpha = .05 1 2 46,20 51,61 51,61 63,29 ,593 ,104 46,20 51,61 63,29 ,334 1,000 46,20 51,61 51,61 63,29 ,622 ,124

Primul
5 18 7 5 18 7 5 18 7

tabel

ANOVA

a,b Tukey HSD

reprezint rezultatele analizei de varian. Raportul F pentru efectul dintre grupuri (adic efectul vechimei n munc) este de 4,39 care are un nivel exact de semnificaie de 0,02. Cu alte cuvinte efectul dintre grupuri este semnificativ.

Duncana,b

a,b Scheffe

M eans for groups in hom ogeneous subsets are displayed. a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 7,530. b. The group sizes are unequal. The harmonic m ean of the group sizes is used. Type I error levels are not guaranteed.

Folosind Testul Tukey al diferenelor semnificative oneste (HSD) observm c media angajailor care au o vechime mic n cadrul societii nu difer semnificativ de media angajailor cu o vechime medie n cadrul organizaiei(p = 0,053; p > 0,050). n schimb, se poate observa o diferen puternic semnificativ ntre mediile subiecilor care au o vechime mic n cadrul societii i cei care au o vechime foarte mare (p = 0,028; p < 0,050). Tabelul final, intitulat Subgrupele omogene, enumer grupurile de medii care nu difer semnificativ ntre ele. Folosind aceste rnduri n Testul Tukey HSD putem observa c exist dou subgrupe de medii. Subgrupa 1 indic faptul c media angajailor cu o vechime foarte mare n cadrul societii (Mpeste 11 ani = 46,20) este semnificativ diferit de media angajailor cu vechime mic n cadrul societii (M0-5ani = 63,29). Subgrupa 2 indic faptul c media angajailor cu vechime medie n cadrul societii nu difer semnificativ de media celor cu o vechime mic n munc ct i de cei cu vechime foarte mare n institut (M6-10 ani = 51,61). Aadar, toate cele trei teste prin comparaii multiple sugereaz acelai lucru: faptul c media angajailor cu vechime de pn n 5 ani n cadrul societii este semnificativ mai mare dect media angajailor cu o vechime foarte mare, respectiv peste 11 ani, ns nu s-au gsit alte diferene
74

semnificative. Aadar, media angajailor cu o vechime medie nu difer semnificativ de media celor cu o vechime mic, respectiv cu o vechime mare, peste 11 ani. 3.1.1.5. Nu exist diferene semnificative ntre subiecii de gen masculin i subiecii de gen feminin la variabila nivel motivaional.
Group Statistics genul subiectului masc fem N 16 14 Mean 54,19 52,57 Std. Deviation 11,612 12,507 Std. Error Mean 2,903 3,343

sc_tot_mtv

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -7,406 -7,471 10,638 10,703

F sc_tot_mtv Equal variances assumed Equal variances not assumed ,172

Sig. ,682

t ,367 ,365

df 28 26,795

Sig. (2-tailed) ,716 ,718

Mean Difference 1,616 1,616

Std. Error Difference 4,405 4,427

n primul tabel avem pentru fiecare grup n parte, numrul de cazuri, media i abaterea standard. Pentru subiecii de gen masculin valoarea medie a motivaiei este de 54,19 cu o abatere standard de 11,61. Pentru subiecii de gen feminin valoarea medie a motivaiei este de 52,57 cu o abatere standard de 12,50. Testul Levene pentru egalitatea varianelor arat n acest caz faptul c varianele sunt egale deoarece valoarea lui p este egal cu 0,68 ceea ce este mai mare dect 0,05; deci nu este statistic semnificativ. n consecin vom utiliza informaiile de pe primul rnd Equal variances assumed; valoarea t pentru variane egale este de 0,37, care, cu 28 de grade de libertate, are un nivel twotailed de semnificaie de exact 0,72. Rezultatele arat faptul c media pentru valorile chestionarului motivaional al angajailor de gen masculin (M = 54,19, SD = 11,61) nu difer semnificativ (t =0,37, DF = 28, two-tailed p = 0,72) de cea a angajailor de gen feminin (M = 52,57, SD = 12,50). 3.2. Ipoteza general II Vechimea n munc, genul subiecilor i tipul postului ocupat influeneaz nivelul de satisfacie n cadrul muncii. 3.2.1. Ipoteze specifice 3.2.1.1. Exist diferene semnificative ntre subiecii care ocup un post de coordonare n cadrul societii comparativ cu subiecii care ocup un post de execuie, n sensul c cei care au un post de conducere n cadrul societii prezint un nivel de satisfacie mai ridicat spre deosebire de cei care ocup un post de execuie.
75

Group Statistics tipul postului ocupat executie coordonare N 23 7 Mean 126,74 170,00 Std. Deviation 39,803 24,664 Std. Error Mean 8,300 9,322

sc_tot_stf

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -76,051 -69,660 -10,471 -16,861

F sc_tot_stf Equal variances assumed Equal variances not assumed 3,033

Sig. ,093

t -2,703 -3,466

df 28 16,461

Sig. (2-tailed) ,012 ,003

Mean Difference -43,261 -43,261

Std. Error Difference 16,008 12,481

n primul tabel avem, pentru fiecare grup n parte, numrul de cazuri, media i abaterea standard. Pentru subiecii care dein posturi de coordonare valoarea medie a satisfaciei este de 170,00 cu o abatere standard de 24,66. Pentru subiecii care dein n schimb, posturi de execuie, valoarea medie a satisfaciei este de 126,74 cu o abatere standard de 39,80. Testul Levene pentru egalitatea varianelor arat n acest caz faptul c varianele sunt egale deoarece valoarea lui p este egal cu 0,093 ceea ce este mai mare dect 0,05; deci nu este statistic semnificativ. n consecin vom utiliza informaiile de pe primul rnd Equal variances assumed; valoarea t pentru variane egale este de -2,70, care, cu 28 de grade de libertate, are un nivel twotailed de semnificaie de exact 0,012. Rezultatele arat faptul c media pentru valorile chestionarului ce msoar satisfacia angajailor ce dein funcii de coordonare/conducere (M = 170,00, SD = 24,66) este semnificativ mai mare (t = -2,70, DF = 28, two-tailed p = 0,012) dect a angajailor ce ocup posturi de execuie (M = 126,74, SD = 39,80). 3.2.1.2. Vechimea n munc influeneaz nivelul de satisfacie ocupaional, n sensul c exist diferene semnificative ntre subiecii care au o vechime mic n munc (respectiv 1 15 ani) comparativ cu subiecii care o vechime medie (respectiv 16 30 ani) n cadrul societii, astfel c cei care au o vechime mai mic n cadrul societii vor manifesta un grad de satisfacie mai sczut spre deosebire de cei care au o vechime medie n cadrul societii. 3.2.1.3. Exist diferene semnificative ntre subiecii care au o vechime mai mic n cadrul societii comparativ cu subiecii care au o vechime foarte mare (respectiv peste 31 de ani) n sensul c subiecii care declar o vechime mic n munc (respectiv 1 15 ani) vor prezenta o satisfacie n munc mai sczut dect subiecii care acumuleaz o vechime foarte mare n munc, n cadrul societii. 3.2.1.4. Exist diferene semnificative ntre subiecii care declar o vechime medie n cadrul societii (respectiv 16 30 ani) comparativ cu cei care au o vechime foarte mare (peste 31 ani) n
76

sensul c subiecii care dein o vechime medie n cadrul societii vor manifesta un grad de satisfacie ocupaional mai sczut dect cei care prezint o vechime foarte mare n cadrul societii.
ANOVA sc_tot_stf Sum of Squares Between Groups 17003,398 Within Groups 31544,768 Total 48548,167 df 2 27 29 Mean Square 8501,699 1168,325 F 7,277 Sig. ,003

Multiple Comparisons Dependent Variable: sc_tot_stf Mean Difference (I-J) 52,365* 65,343* -52,365* 12,978 -65,343* -12,978 52,365* 65,343* -52,365* 12,978 -65,343* -12,978

Tukey HSD

(I) vechime in cadrul societatii 0 - 5 ani 6 - 10 ani peste 11 ani

Scheffe

0 - 5 ani 6 - 10 ani peste 11 ani

(J) vechime in cadrul societatii 6 - 10 ani peste 11 ani 0 - 5 ani peste 11 ani 0 - 5 ani 6 - 10 ani 6 - 10 ani peste 11 ani 0 - 5 ani peste 11 ani 0 - 5 ani 6 - 10 ani

Std. Error 15,225 20,014 15,225 17,279 20,014 17,279 15,225 20,014 15,225 17,279 20,014 17,279

Sig. ,005 ,008 ,005 ,736 ,008 ,736 ,007 ,011 ,007 ,756 ,011 ,756

95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound 14,62 90,12 15,72 114,97 -90,12 -14,62 -29,86 55,82 -114,97 -15,72 -55,82 29,86 12,93 91,80 13,51 117,18 -91,80 -12,93 -31,78 57,73 -117,18 -13,51 -57,73 31,78

*. The mean difference is significant at the .05 level.

Primul tabel ANOVA reprezint rezultatele analizei de varian. Raportul F pentru efectul dintre grupuri (adic efectul vechimei n munc) este de 7,27 care are un nivel exact de semnificaie de 0,003. Cu alte cuvinte efectul dintre grupuri este semnificativ. Folosind
5 18 7 5 18 7 5 18 7 Subset for alpha = .05 1 2 113,80 126,78 179,14 ,744 1,000 113,80 126,78 179,14 ,468 1,000 113,80 126,78 179,14 ,764 1,000

sc_tot_stf vechime in cadrul societatii peste 11 ani 6 - 10 ani 0 - 5 ani Sig. peste 11 ani 6 - 10 ani 0 - 5 ani Sig. peste 11 ani 6 - 10 ani 0 - 5 ani Sig.

Testul

Tukey c

al

a,b Tukey HSD

diferenelor semnificative oneste (HSD) observm media angajailor care au o vechime mic n cadrul societii este semnificativ diferit de media angajailor cu o vechime medie n cadrul organizaiei (p = 0,005; p < 0,050) i media angajailor care au o vechime

Duncana,b

a,b Scheffe

Means for groups in homogeneous subsets are displayed. a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 7,530. b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Type I error levels are not guaranteed.

foarte nare n cadrul societii (p = 0,008; p < 0,050). n schimb, se poate observa c nu exist o diferen semnificativ ntre mediile subiecilor care au o vechime medie n cadrul societii i cei care au o vechime foarte mare (p = 0,736; p > 0,050).
77

Tabelul final, intitulat Subgrupele omogene, enumer grupurile de medii care nu difer semnificativ ntre ele. Folosind aceste rnduri n Testul Tukey HSD putem observa c exist dou subgrupe de medii. Subgrupa 1 indic faptul c media angajailor cu o vechime foarte mare n cadrul societii (Mpeste 11 ani = 113,80) nu este semnificativ diferit de media angajailor cu vechime medie n cadrul societii (M6-11ani = 126,78). Subgrupa 2 indic faptul c media angajailor cu vechime mic n cadrul societii difer semnificativ de media celor cu o vechime medie n munc ct i de cei cu vechime foarte mare n institut (M0-5 ani = 179,14). Aadar, toate cele trei teste prin comparaii multiple sugereaz acelai lucru: faptul c media angajailor cu vechime de pn n 5 ani n cadrul societii este semnificativ mai mare dect media angajailor cu o vechime foarte mare, respectiv peste 11 ani, precum i cei cu o vechime ntre 6 10 ani. Media angajailor cu o vechime medie nu difer semnificativ de media celor cu o vechime foarte mare, respectiv peste 11 ani. 3.2.1.5. Nu exist diferene semnificative ntre subiecii de gen masculin i subiecii de gen feminin la variabila nivel satisfacie.
Group Statistics genul subiectului masc fem N 16 14 Mean 137,81 135,71 Std. Deviation 41,565 41,696 Std. Error Mean 10,391 11,144

sc_tot_stf

n primul tabel avem pentru fiecare grup n parte, numrul de cazuri, media i abaterea standard. Pentru subiecii de gen masculin valoarea medie a motivaiei este de 137,81 cu o abatere standard de 41,56. Pentru subiecii de gen feminin valoarea medie a motivaiei este de 135,71 cu o abatere standard de 41,69.
Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -29,106 -29,141 33,302 33,337

F sc_tot_stf Equal variances assumed Equal variances not assumed ,004

Sig. ,950

t ,138 ,138

df 28 27,450

Sig. (2-tailed) ,891 ,891

Mean Difference 2,098 2,098

Std. Error Difference 15,233 15,237

Testul Levene pentru egalitatea varianelor arat n acest caz faptul c varianele sunt egale deoarece valoarea lui p este egal cu 0,95 ceea ce este mai mare dect 0,05; deci nu este statistic semnificativ. n consecin vom utiliza informaiile de pe primul rnd Equal variances assumed; valoarea t pentru variane egale este de 0,138, care, cu 28 de grade de libertate, are un nivel twotailed de semnificaie de exact 0,891. Rezultatele arat faptul c media pentru valorile chestionarului de satisfacie n munc al angajailor de gen masculin (M = 137,81, SD = 41,56) nu
78

difer semnificativ (t =0,138, DF = 28, two-tailed p = 0,891) de cea a angajailor de gen feminin (M = 135,71, SD = 41,69). 3.3. Ipoteza general III Vechimea n munc, genul subiecilor i tipul postului ocupat influeneaz nivelul performanei n cadrul muncii. 3.3.1. Ipoteze specifice 3.3.1.1. Nu exist diferene semnificative ntre subiecii care ocup un post de coordonare n cadrul societii comparativ cu subiecii care ocup un post de execuie la variabila performan.
Group Statistics tipul postului ocupat executie coordonare N 23 7 Mean 95,43 116,86 Std. Deviation 13,262 8,315 Std. Error Mean 2,765 3,143

sc_tot_perf

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -32,360 -30,287 -10,484 -12,558

F sc_tot_perf Equal variances assumed Equal variances not assumed 2,834

Sig. ,103

t -4,012 -5,117

df 28 16,234

Sig. (2-tailed) ,000 ,000

Mean Difference -21,422 -21,422

Std. Error Difference 5,340 4,186

n primul tabel avem, pentru fiecare grup n parte, numrul de cazuri, media i abaterea standard. Pentru subiecii care dein posturi de coordonare valoarea medie a satisfaciei este de 116,86 cu o abatere standard de 8,31. Pentru subiecii care dein n schimb, posturi de execuie, valoarea medie a satisfaciei este de 95,43 cu o abatere standard de 13,26. Testul Levene pentru egalitatea varianelor arat n acest caz faptul c varianele sunt egale deoarece valoarea lui p este egal cu 0,103 ceea ce este mai mare dect 0,05; deci nu este statistic semnificativ. n consecin vom utiliza informaiile de pe primul rnd Equal variances assumed; valoarea t pentru variane egale este de -4,012, care, cu 28 de grade de libertate, are un nivel twotailed de semnificaie de exact 0,001. Rezultatele arat faptul c media pentru valorile chestionarului ce msoar performana angajailor ce dein funcii de coordonare/conducere (M = 116,86, SD = 8,31) este semnificativ mai mare (t = -4,012, DF = 28, two-tailed p = 0,001) dect a angajailor ce ocup posturi de execuie (M = 95,43, SD = 13,26). 2.3.1.2. Vechimea n munc influeneaz nivelul performanei n munc, n sensul c exist diferene semnificative ntre subiecii care au o vechime mic n munc (respectiv 1 15 ani) comparativ cu subiecii care o vechime medie (respectiv 16 30 ani) n cadrul societii, astfel c
79

cei care au o vechime mai mic n cadrul societii vor avea o performan mai sczut spre deosebire de cei care au o vechime medie n cadrul societii. 2.3.1.3. Exist diferene semnificative ntre subiecii care au o vechime mai mic n cadrul societii comparativ cu subiecii care au o vechime foarte mare (respectiv peste 31 de ani) n sensul c subiecii care declar o vechime mic n munc (respectiv 1 15 ani) vor avea o performan n munc mai sczut dect subiecii care acumuleaz o vechime foarte mare n munc, n cadrul societii. 2.3.1.4. Exist diferene semnificative ntre subiecii care declar o vechime medie n cadrul societii (respectiv 16 30 ani) comparativ cu cei care au o vechime foarte mare (peste 31 ani) n sensul c subiecii care dein o vechime medie n cadrul societii vor manifesta o performan mai sczut dect cei care prezint o vechime foarte mare n cadrul societii.
ANOVA sc_tot_perf Sum of Squares 1241,710 5505,657 6747,367 df 2 27 29 Mean Square 620,855 203,913 F 3,045 Sig. ,064

Between Groups Within Groups Total

Primul tabel ANOVA reprezint rezultatele analizei de varian. Raportul F pentru efectul dintre grupuri este de 3,045 care are un nivel exact de semnificaie de 0,064.
Multiple Comparisons Dependent Variable: sc_tot_perf Mean Difference (I-J) 14,810 4,943 -14,810 -9,867 -4,943 9,867 14,810 4,943 -14,810 -9,867 -4,943 9,867

Tukey HSD

(I) vechime in cadrul societatii 0 - 5 ani 6 - 10 ani peste 11 ani

Scheffe

0 - 5 ani 6 - 10 ani peste 11 ani

(J) vechime in cadrul societatii 6 - 10 ani peste 11 ani 0 - 5 ani peste 11 ani 0 - 5 ani 6 - 10 ani 6 - 10 ani peste 11 ani 0 - 5 ani peste 11 ani 0 - 5 ani 6 - 10 ani

Std. Error 6,361 8,361 6,361 7,219 8,361 7,219 6,361 8,361 6,361 7,219 8,361 7,219

Sig. ,069 ,826 ,069 ,372 ,826 ,372 ,085 ,841 ,085 ,405 ,841 ,405

95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound -,96 30,58 -15,79 25,67 -30,58 ,96 -27,77 8,03 -25,67 15,79 -8,03 27,77 -1,66 31,28 -16,71 26,60 -31,28 1,66 -28,56 8,83 -26,60 16,71 -8,83 28,56

80

sc_tot_perf Subset for alpha = .05 1 95,33 105,20 110,14 ,129 95,33 105,20 110,14 ,066 95,33 105,20 110,14 ,152

Folosind Testul Tukey al diferenelor semnificative oneste (HSD) observm c media angajailor care au o vechime mic n cadrul societii nu diferit semnificativ de media angajailor cu o vechime medie n cadrul organizaiei (p = 0,069; p > 0,050) i media angajailor care au o vechime foarte mare n cadrul societii (p = 0,826; p > 0,050). n concluzie se poate afirma c nu exist diferene semnificative
N 18 5 7 18 5 7 18 5 7

a,b Tukey HSD

Duncana,b

a,b Scheffe

vechime in cadrul societatii 6 - 10 ani peste 11 ani 0 - 5 ani Sig. 6 - 10 ani peste 11 ani 0 - 5 ani Sig. 6 - 10 ani peste 11 ani 0 - 5 ani Sig.

Means for groups in homogeneous subsets are displayed. a. Uses Harmonic Mean Sam ple Size = 7,530. b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Type I error levels are not guaranteed.

ntre mediile celor trei grupe de subieci, deci vechimea n munc, se poate spune, c nu influeneaz ntr-o msur semnificativ performana n cadrul organizaiei. Tabelul final, intitulat Subgrupele omogene, enumer grupurile de medii care nu difer semnificativ ntre ele. n acest caz exist doar un singur grup de medii, deoarece mediile nu difer ntre ele semnificativ. (Mpeste 11 ani = 105,20) nu este semnificativ diferit de media angajailor cu vechime medie n cadrul societii (M6-11ani = 95,33) precum i media angajailor cu vechime mic n cadrul societii (M0-5ani = 110,14). Aadar, toate cele trei teste prin comparaii multiple sugereaz acelai lucru: faptul c nu se nregistreaz diferene semnificative ntre mediile celor trei grupe de subieci. Se poate afirma totui c unele diferene exist ntre media subiecilor cu vechime medie n munc i media subiecilor cu vechime mic, n sensul c media acestora din urm este uor mai mare (M0-5ani = 110,14) dect a acelora care au o vechime ntre 6 10 ani (M6-11ani = 95,33). 2.3.1.5. Nu exist diferene semnificative ntre subiecii de gen masculin i subiecii de gen feminin la variabila nivel performan.
Group Statistics genul subiectului masc fem N 16 14 Mean 103,88 96,50 Std. Deviation 15,414 14,617 Std. Error Mean 3,853 3,907

sc_tot_perf

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -3,906 -3,869 18,656 18,619

F sc_tot_perf Equal variances assumed Equal variances not assumed 1,200

Sig. ,283

t 1,339 1,344

df 28 27,798

Sig. (2-tailed) ,191 ,190

Mean Difference 7,375 7,375

Std. Error Difference 5,507 5,487

81

n primul tabel avem pentru fiecare grup n parte, numrul de cazuri, media i abaterea standard. Pentru subiecii de gen masculin valoarea medie a performanei este de 103,88 cu o abatere standard de 15,41. Pentru subiecii de gen feminin valoarea medie a performanei este de 96,50 cu o abatere standard de 14,61. Testul Levene pentru egalitatea varianelor arat n acest caz faptul c varianele sunt egale deoarece valoarea lui p este egal cu 0,28 ceea ce este mai mare dect 0,05; deci nu este statistic semnificativ. n consecin vom utiliza informaiile de pe primul rnd Equal variances assumed; valoarea t pentru variane egale este de 1,33, care, cu 28 de grade de libertate, are un nivel twotailed de semnificaie de exact 0,191. Rezultatele arat faptul c media pentru valorile chestionarului de performan n munc al angajailor de gen masculin (M = 103,88, SD = 15,41) nu difer semnificativ (t =1,33, DF = 28, two-tailed p = 0,191) de aceea a angajailor de gen feminin (M = 96,50 , SD = 14,61).

ANALIZE STATISTICE SPECIFICE

1. Relaia scor total motivaie scor total satisfacie: coeficientul de corelaie Pearson dintre variabilele scorul total la motivaie i scor total satisfacie n munc este de 0,955 (r = 0,955). La un test de semnificaie, two-tailed la nivelul de probabilitate de 0,001 sau mai mic, corelaia este
Correlations sc_tot_mtv Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N sc_tot_mtv 1 sc_tot_stf ,955** ,000 30 30 ,955** 1 ,000 30 30

statistic semnificativ. Deci, putem spune cu o precizie foarte mare (r = 0,955) c exist o asociere perfect pozitiv ntre scorul total la motivare i scorul total la satisfacie (DF = 28, p < 0,001). Astfel, subiecii cu un nivel

sc_tot_stf

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

motivaional ridicat vor nregistra de asemenea un nivel al satisfaciei la fel de ridicat iar cu ct va crete nivelul motivaiei cu att va crete i nivelul satisfaciei n munc. 2. Relaia scor total motivaie scor total performan : coeficientul de corelaie Pearson dintre variabilele scorul total la motivaie i scor total performan n munc este de 0,693 (r = 0,693).
Correlations sc_tot_mtv Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N sc_tot_mtv 1 sc_tot_perf ,693** ,000 30 30 ,693** 1 ,000 30 30

La un test de semnificaie, two-tailed la nivelul de probabilitate de 0,001 sau mai mic, corelaia este statistic semnificativ. Putem spune c exist o relaie moderat pozitiv ntre scorul total la motivare i scorul total la performan (DF = 28, p < 0,001). Subiecii
82

sc_tot_perf

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

cu un nivel motivaional ridicat vor nregistra de asemenea un nivel al performanei la fel de ridicat iar cu ct va crete nivelul motivaiei cu att va crete i nivelul performanei n munc. 3. Relaia scor total satisfacie scor total performan: coeficientul de corelaie Pearson dintre variabilele scorul total la satisfacie i scor total performan n munc este de 0,752 (r = 0,752).
Correlations sc_tot_stf Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N sc_tot_stf 1 sc_tot_perf ,752** ,000 30 30 ,752** 1 ,000 30 30

La un test de semnificaie, two-tailed la nivelul de probabilitate de 0,001 sau mai mic, corelaia este statistic semnificativ. Putem spune c exist o relaie pozitiv ntre scorul total la satisfacie i scorul total la performan (DF = 28, p < 0,001).

sc_tot_perf

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Subiecii cu un nivel al satisfaciei n munc ridicat vor nregistra de asemenea un nivel al performanei la fel de ridicat iar cu ct va crete nivelul satisfaciei cu att va crete i nivelul performanei n munc.

SINTEZ: PARTE TEORETIC PRACTIC. CONCLUZII

Concluzii specifice Dup cum s-a putut bine observa n primele analize statistice ale cercetrii, nivelul motivaional al angajailor din SISE Moldova filiala Bacu, societatea n care a fost realizat cercetarea, este influenat foarte mult de poziia ierarhic pe care o ocup n cadrul societii; cei care ocup funcii de coordonare i conducere sunt mult mai motivai n comparaie cu cei care ocup posturi de execuie. n urma unei analize statistice simple pentru itemul 1 al chestionarului motivaional se poate observa c 6 subieci din 7 (totalul celor care ocup funcii de coordonare i au fost intervievai), adic un procent de 85,7%, rspund c locul lor actual de munc le face plcere, deci
83

se simt foarte bine n condiia actual. De asemenea, relaia angajailor cu funcii de coordonare este destul de bun cnd vine vorba despre superiorii lor direci; 6 din 7 subieci consider c le este acordat ncrederea cuvenit (rspuns item 5a), 5 din 7, adic totalul celor cu funcii de coordonare primesc sprijin din partea superiorilor lor direci iar doar 4 subieci din 7 consider c efii lor sunt coreci atunci cnd laud sau aduc critici muncii lor, adic un procentaj de 57,1% (rspuns item 5c motivare). Pe de alt parte, subiecii care ocup posturi de execuie au preri diferite ct privete activitatea lor; din totalul de 23 subieci cu funcii de execuie i care au fost intervievai, doar 7 rspund c activitatea lor le face plcere, adic un procent de 30,4%; 9 subieci din 23, adic un procent de 39,1% apreciaz activitatea lor ca fiind schimbtoare probabil se refer aici la faptul c sarcinile variaz foarte mult de la o perioad la alta ceea ce creeaz un anumit disconfort la locul de munc, netiind exact ce este de fcut. Restul subiecilor au ales rspunsuri referitoare la aprecierea activitii lor ca neinteresant m simt prea puin solicitat sau sunt suprasolicitat, acetia ntrunind un procentaj de 30,4 din totalul subiecilor care ocup posturi de execuie. Din perspectiva variabilei vechime n cadrul societii subiecii care au o vechime foarte mic dau dovad de o motivaie superioar n comparaie cu cei care au o vechime medie sau foarte mare. Din analizele statistice efectuate se poate observa c media celor trei grupuri de subieci mprii n funcie de variabila vechime n cadrul societii descrete treptat odat cu creterea vechimii n cadrul companiei. Deci motivaia este puternic la nceput dar scade treptat odat cu trecerea anilor. Analiza coeficientului de corelaie Pearson demonstreaz acest lucru: corelaia dintre scorurile totale la motivaie i vechimea n cadrul societii este de -0,478. La un test de semnificaie, twotailed la nivelul de probabilitate de 0,01 corelaia este statistic semnificativ p = 0,008 deci p < 0.01. Deci, exist o relaie moderat negativ semnificativ ntre scorurile totale la motivaie i vechimea n cadrul societii (r = -0,48, DF = 28, p < 0,01). Subiecii cu o vechime de peste 11 ani n cadrul societii nregistreaz o motivaie sczut i invers. Astfel c att timp ct vechimea n cadrul
Correlations vechime in cadrul sc_tot_mtv societatii 1 -,478** ,008 30 30 -,478** 1 ,008 30 30

societii crete, motivaia angajatului respectiv va scade. n acest sens, 7 subieci din 7 care nregistreaz o vechime mic n cadrul societii mrturisesc c le face plcere activitatea pe care o desfoar. Dintre cei care nregistreaz o vechime ntre 6-10

sc_tot_mtv

vechime in cadrul societatii

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

ani (18 subieci din totalul de 30) 9 dintre acetia declar c activitatea lor este destul de schimbtoare (un procentaj de 50%) i doar 4 afirm c activitatea pe care o desfoar le face
84

plcere (22,2%). Totodat, 2 din 5 subieci care au o vechime n cadrul societii de peste 11 ani declar c le face plcere activitatea prezent ns acetia doi ocup i funcii de coordonare/conducere. n urma analizelor statistice efectuate asupra variabilei gen biologic s-a putut constata c aceasta nu influeneaz n nici un fel cele trei variabile dependente motivarea, satisfacia i performana n cadrul muncii. Nu exist diferene semnificative ntre subiecii de gen masculin i cei de gen feminin ct privete nivelul motivaional, al satisfaciei ct i al performanei. Testul T pentru variabilei dependente satisfacia n munc arat c subiecii care ocup posturi de coordonare/conducere nregistreaz o satisfacie n activitate mult mai mare dect cei care ocup posturi de execuie. Diferenele sunt semnificative statistic. Comparaiile multiple cu ANOVA One-Way arat faptul c subiecii cu o vechime de pn n 5 ani manifest un nivel al satisfaciei n munc mult mai ridicat dect subiecii care au o vechime medie n cadrul societii i cei cu vechime foarte mare. n schimb, ntre acetia din urm nu se nregistreaz diferene semnificative, adic media scorurilor obinute la chestionarul de satisfacie n munc este relativ egal. O relaie moderat semnificativ negativ exist i ntre aceste dou variabile n sensul c dac vechimea n cadrul societii va crete satisfacia n munc va scade.
Correlations vechime in cadrul sc_tot_stf societatii 1 -,542** ,002 30 30 -,542** 1 ,002 30 30

Corelaia este una moderat deoarece r are o valoare de doar -0,54. La un test de semnificaie, two-tailed la nivelul de probabilitate de 0,01 corelaia este statistic semnificativ p = 0,002 deci p < 0,01. Exist o relaie moderat negativ semnificativ ntre scorurile totale la

sc_tot_stf

vechime in cadrul societatii

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

satisfacie n munc i vechimea n cadrul societii (r = -0,54, DF = 28, p < 0,01). Subiecii cu o vechime mai mic de 5 ani nregistreaz un nivel al satisfaciei n munc mai mare iar corelaia Pearson demonstreaz faptul c acumularea unei vechimi foarte mare n cadrul societii duce la o scdere moderat a nivelului de satisfacie n munc. Analiza testului T pentru eantioane independente asupra variabilei dependente performan n munc arat faptul c subiecii care dein posturi de conducere/coordonare nregistreaz o performan mult mai mare dect cei care ocup posturile de execuie. Rezultatele sunt ntr-o msur mai mare sau mai mic ateptate att timp ct managerii promoveaz n funcii de coordonare doar angajaii care au nregistrat n de-a cursul anilor performane ridicate i s-au fcut remarcai prin munca lor.

85

n privina vechimii n cadrul societii, nu se nregistreaz diferene semnificative pentru variabila performan. Testul One-Way ANOVA arat faptul c vechimea n munc nu are o influen semnificativ asupra performanei, ceea ce nsemn c att cei cu o vechime mic ct i cei cu o vechime foarte mare lucreaz la fel de performant, contrar ateptrilor noastre care consideram c cei cu o vechime mai mare are un nivel al experienei mai ridicat i automat va fi mai performant n activitatea sa.

CONCLUZII GENERALE
Scopul lucrrii de fa a fost acela de a examina rolul pe care l joac motivarea angajailor i satisfacia acestora n cadrul companiilor asupra performanei n munc. Miza aflrii rspunsului la aceast ecuaie este deosebit de valoroas: ea const n diagnosticul acurat, n radiografia fcut pe cea mai valoroas resurs a unei companii: resursa uman. Iar diagnosticul este doar un prim pas ctre elaborarea unor strategii foarte bine fundamentate pe studii teoretice i practice n domeniul managementului resurselor umane. Diagnosticarea fluxului resurselor umane, elaborarea i implementarea unor strategii motivaionale este cea mai valoroas investiie pe care un manager o poate face. Dei se spune c nu poi controla i prezice viitorul pentru c variabilele sunt foarte multe i diversificate, un manager care i dorete ntr-adevr o performan ridicat pe un termen lung, poate face acest lucru tocmai prin identificarea i punerea n aplicare a celor mai potrivite metode, strategii de motivare a personalului, prin formarea unor echipe, a unui personal sntos din punct de vedere al mentalitii i al modului de gndi i aciona n cadrul unei firme n care activeaz. n demersul investigativ de fa, am vizat identificarea unor relaii de cauzalitate dintre nivelul motivaional, respectiv al satisfaciei n munc i conduita performant n interiorul organizaiilor, precum i selectarea unui anumit tip de conduit preponderent care asigur un nivel ridicat al performanelor angajailor. n acest sens, am identificat o serie de trei variabile independente cu dou i respectiv trei nivele pe care le-am supus analizelor statistice specifice. O prim variabil independent o constituie tipul postului ocupat operaionalizat prin dou nivele de execuie i de coordonare pe care am selectat-o mergnd pe principiul c ierarhia n cadrul organizaiilor i accesul la aceste trepte ierarhice dintr-o organizaie influeneaz pozitiv motivaia i performana angajailor. Pe lng prima variabil independent am adugat i vechimea n cadrul organizaiei considernd-o esenial n determinarea performanelor angajailor. La acestea dou variabile independente am adugat i genul subiecilor pentru a examina dac exist diferene notabile ntre
86

angajaii de gen masculin, respectiv feminin n ceea ce privete motivarea, satisfacia i performana n munc. Prima ipotez general a studiului s-a referit la relaia de cauzalitate i influenele tipul postului ocupat, vechimea n munc i genul subiecilor asupra nivelului motivaional. Rezultatele analizelor statistice efectuate cu ajutorul testelor T pentru eantioane independente i comparaiile multiple cu ANOVA One-Way au revelat faptul c subiecii care dein funcii de coordonare / conducere nregistreaz un nivel motivaional mult mai ridicat n comparaie cu angajaii care ocup funcii de execuie. Din perspectiva celorlalte dou variabile dependente, al satisfacie i al performanei, valorile mediilor scorurilor totale ne indic acelai lucru: subiecii intervievai care dein funcii de conducere / coordonare au o satisfacie mult mai mare i o performan asemntoare n comparaie cu subiecii care lucreaz pe posturi de execuie. n acest sens putem spune c accederea pe treapta ierarhic n cadrul unei organizaii / firme are un impact pozitiv asupra motivaiei, performanei i satisfaciei angajailor. Implementarea unui astfel de sistem ca i strategie motivaional ofer rezultate pozitive asupra performanelor angajailor chiar i pe termen lung, pentru c dup cum se poate observa din rezultatele scorurilor totale la cele trei chestionare subiecii care au o vechime foarte mare n cadrul societii i dein funcii de conducere sunt mult mai motivai, au o satisfacie mult mai mare i performane n munc pe msur. Analiznd variabila independent vechimea n cadrul organizaiei asupra motivaiei n munc am putut observa faptul c aceasta scade treptat odat cu creterea vechimii n munc. Astfel c subiecii care dein o vechime mic n munc, respectiv pn n 5 ani, manifest o determinare mult mai ridicat n munc spre deosebire de angajaii cu o vechime medie (6 10 ani) i cei cu o vechime de peste 11 ani n cadrul societii. Acelai lucru se poate spune i despre angajaii cu o vechime medie n comparaie cu cei care nregistreaz o vechime foarte mare: media scorurilor totale ale celor dinti este semnificativ mai mare dect media scorurilor ale acestora din urm. Analiza coeficientului de corelaie Pearson (r = -0,47) arat mult mai bine aceast relaie, ntradevr moderat, a scorurilor totale pentru cele trei grupe de subieci. Pe baza acestor date putem concluziona c dac motivaia angajailor este destul de ridicat n primi ani de activitate n cadrul organizaiei, aceasta se diminueaz treptat odat cu trecerea anilor. Cauzele pot fi multiple; de la expectanele fiecrui individ asupra noului loc de munc ocupat pn la existena i implementarea unui program motivaional bine pus la punct care s satisfac nevoile i cerinele fiecrui individ n parte. Rmnnd tot la aceast variabil independent, a vechimii n cadrul organizaiei, se poate afirma c ea nu manifest aceeai influen asupra satisfaciei n munc. Dac noi ne-am fi ateptat ca satisfacia s scad odat cu acumularea vechimii n munc, datele statistice nu ne confirm acest
87

lucru. ntr-adevr, ea se manifest ntr-un mod ridicat la subiecii care dein o vechime mic n munc i scade semnificativ la subiecii cu vechime medie n cadrul organizaiei. ns ceea ce este interesant, i media scorurilor totale obinute la chestionar confirm acest lucru, este faptul c ea nu mai scade semnificativ pentru subiecii cu vechime peste 11 ani, se menine la un nivel mediu, de aceea nu sunt nregistrate diferene semnificative ntre media subiecilor cu vechime medie i cei cu vechime mare la variabila satisfacie n munc. Aceste rezultate pot fi justificabile prin prisma definiiilor i teoriilor privind satisfacia n munc care definesc satisfacia ca o stare afectiv, emoional, pozitiv care i pune amprenta intens pe sistemul de valori a individului. Fiind o stare emoional care greu poate fi atins, la fel de greu poate fi diminuat din sistemul cognitiv individual. n ceea ce privete ipotezele specifice 2.2.1.1. i 3.3.1.1. rezultatele sunt ateptate i confirm ipotezele de cercetare. Astfel putem spune c tipul postului ocupat influeneaz satisfacia i performana n munc n sensul c angajaii care dein posturi de conducere / coordonare nregistreaz o performan i o satisfacie n munc mult mai ridicat fa de cei care ocup poziii de execuie n cadrul societii. Diferenele sunt semnificative statistic. Conform analizelor efectuate asupra variabilei genul biologic, se poate afirma c aceasta nu influeneaz nivelul motivaional, al satisfaciei ct i al performanei. Mergnd mai departe cu analiza statistic asupra variabilelor dependente nivel motivaional, satisfacie i performan, coeficienii de corelaie Pearson ne dezvluie existena unor asocieri ntre aceste variabile. Astfel, ntre nivelul motivaional i nivelul satisfaciei n munc exist o asociere perfect pozitiv (r = 0,955) n sensul c un nivel motivaional ridicat al angajailor va determina creterea satisfaciei i invers. Aceasta nseamn c ntre cele dou variabile exist o interdependen ridicat i scderea nivelului uneia dintre variabile va determina automat i scderea nivelului celeilalte variabile; angajaii vor fi mai satisfcui n activitatea pe care o desfoar n condiiile n care vor fi i motivai i invers. n aceeai ordine de idei, se poate observa o asociere moderat pozitiv ntre nivelul motivaional i performana n munc (r = 0,693); creterea nivelului motivaional va determina automat o cretere moderat a nivelului performanei angajailor. Concluzionnd, putem spune c motivaia i satisfacia angajailor au o influen pozitiv asupra nivelului performanei n activitate iar aceste trei variabile sunt interdependente; se influeneaz reciproc i mpreun influeneaz activitatea individului precum i dezvoltarea organizaiei. Limitele lucrrii de fa sunt legate n special de partea practic a cercetrii. Numrul destul de restrns de subieci, minimul pentru ca cercetarea s poat s fie valid i fidel rezultatelor ntr-o proporie ct de mic, nu permite extrapolarea rezultatelor la o categorie mai larg de angajai. Este
88

posibil ca rezultate obinute s se datoreze n mare parte particularitilor mediului n care a fost realizat cercetarea: oraul Bacu, SISE Moldova filiala Bacu. De asemenea, este necesar s lum n considerare i limitele legate de prejudecile subiecilor referitoare la participarea unui astfel de studiu academic. n ciuda consemnelor destul de explicite, foarte muli subieci au privit rspunsurile la aceste chestionare cu o oarecare reticen din teama explicit de a nu avea repercusiuni asupra persoanei lor sau a locului de munc pe care l ocup. n acest sens, este posibil ca unii dintre subieci s opteze pentru anumite rspunsuri dezirabile, evitnd exprimarea realitilor n fapt. Pe aceast linie se poate ncadra i limitele legate de timpul alocat completrii chestionarelor de fiecare persoan n parte, muli dintre respondeni avnd un volum foarte mare de munc. Alte limite care sunt necesare a fi menionate sunt cele legate de alctuirea chestionarelor; unii itemi nu au fost adaptai realitilor existente n cadrul societii datorit dificultilor ntmpinate n aplicare unor serii de chestionare ntr-un interval de timp mai larg. n ciuda tuturor acestor limite am ncercat s adaptez situaiei toate aceste dificulti pentru a gsi mijloacele cele mai eficace n realizarea studiului de fa n condiii ct mai optime cu putin. Studiul de fa a constituit o incursiune n universul complex i problematic al motivaiei i influenei acestuia asupra performanei n munc. Rezultatele studiului empiric, care s-au dovedit a fi opuse ipotezelor pe care ne-am bazat cercetarea, ipoteze construite, de altfel, pe suportul teoretic al numeroaselor studii despre expectanele angajailor ct privete procesul motivaional i strategiile aferente acestuia, arat c acest domeniu este departe de a fi clarificat. Se ateapt, din partea studiilor care vor urma i care se vor apleca cu atenie asupra acestei problematici, o evideniere mai clar a mecanismelor care conduc la producerea unor acte performante din parte angajailor i relaiile acestuia din urm cu diferii factori care ar putea influena n mod pozitiv sau, de ce nu, negativ relaia motivare performan.

89

BIBLIOGRAFIE
1. Balzer, W., Gillespie, J.Y., (2006), Job Satisfaction Measurement, Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. 2. BORMAN, W.C., ILGEN, D.R., KLIMOSKI, R.J., (2003), Industrial and organizational psychology, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. 3. Brunetto, Y., Farr-Wharton, R., (2005), The impact of NPM on the job satisfaction of a range of Australian public sector employees, Journal of Human Resources, Asia Pacific. 4. Carr, J.Y., Schmidt, A.M., Ford, J.K., DeShon, R.P., (2003), Climate Perceptions Matter: A Meta-Analytic Path Analysis Relating Molar Climate, Cognitive and Affective States, and Individual Level Work Outcomes, Journal of Applied Psychology, vol. 88, nr. 4. 5. Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana Maria, (1998), Management - vol. I, Editura Tehnic, Bucureti. 6. Cornescu, V., Mihilescu, I. i Stanciu, S., (2003). Management organizaional. All Back. Covey S.R. (1995), Eficiena n 7 trepte/Un abecedar al nelepciunii, Editura ALL, Bucureti. 7. Eysenck, M., (1998), Personality, n M. Eysenck (eds.), Psychology an integrated approach, Editura Prentice Hall, New Jersey. 8. Foster, J.J. (2000), Motivation in the workplace n N. Chmiel (ed.), Work and organizational psychology, Blackwell Publishers, Oxford. 9. Frank, J., Landy & Jeffrey, M. Conte, (2007), Work in the 21st Century. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Blackwell Publ., Malden: MA, USA. 10. Furnham, A. (1997), The psychology of behaviour et work. The individual in the organization , Psychology Press, Taylor & Francis Group, Hove East Sussex. 11. Ganzach, Y., (2003), Intelligence, Education, and Facets of Job Satisfaction , Work and Occupations. 12. Ghiselli, R. F., Lopa, J. M., Bai, B., (2001), Job Satisfaction, Life Satisfaction, and Turnover Intent: Among Food-service Managers, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly. 13. Herzberg, F., Mausener, B., Snyderman, B.B. (1999), Motivation versus Hygiene n J.A. Shtogren (ed.) Skyhooks for leadership. A new framework that brings together five decades of thought from Maslow to Senge, AMACON, New York. 14. Iaffaldano, M.T. and Muchinsky, P.M. (1985), Job satisfaction and job performance: a metaanalysis. Psychological Bulletin. 15. Iosif, Gh., Bucureti. Moldovan-Scholz, M., Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic,

16. Ironson, G. H., Smith, P. C., Brannick, M. T., Gibson, W. M., & Paul, K. B., (1989), Construction of a job in general scale A comparison of global, composite, and specific measures, Journal of Applied Psychology. 17. James, L.R., Jones, A.P., (1974), Organizational climate: a review of theory and research, Psychological Bulletin, vol. 81, nr. 12. 18. Jex, S.M. (2002), Organizational psychology. A scientist practitioner approach, John Wiley i Sons, Inc., New York.
90

19. Jimmieson, N.L., (2005), The role of event characteristics and situational appraisals in the prediction of employee adjustment to change and change implementation success , Research companion to organizational health psychology, Alexander-Stamatios G. Antoniou, Cary L. Cooper, Northampton. 20. Judge, T. A., Parker, S., Colbert, A. E., (2001), "Job Satisfaction: A Cross-Cultural Review." Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology, vol. 2. 21. Ladebo, O.J., (2005), Effects of Work-related Attitudes on the Intention to Leave the Profession: An Examination of School Teachers in Nigeria, Educational Management Administration Leadership, Educational Management Administration Leadership. 22. Latham, Locke, Fassina, (2002), The High Performance Cycle: Standing the Test of Time. Psychological management of individual performance, Psychology of Management in Organizations, Herriot, P.; Sonnentag, S., Editura John Wiley & Sons, Ltd. 23. Mamali Ctlin, (1981), Balana motivaional i coevoluie, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti. 24. Manolescu, A. (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 25. Marian Preda, (2006), Comportament organizaional, Editura Polirom, Bucureti. 26. Maslow, A. (1999), A theory of human motivation , n J.A. Shtogren (ed.), Skyhooks for leadership. A new framework that brings together five decades of thought from Maslow to Senge, Editura AMACON, NewYork. 27. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, (1997), Managementul resurselor umane, Editura economic, Bucureti. 28. Michael Armstrong, (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice , Kogan Page Publishers, London. 29. Murhy K.R., Cleveland J.N.,(1995), Understanding Performance Appraisal: Social, Organizational, and Goal-Based Perspectives, SAGE Publications, SUA. 30. Organ, D. W., Ryan, M., (2005), A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior, Journal Article Personnel Psychology, US/Mountain. 31. Parker, S. K., (2006), Job Satisfaction, Psychology. Encyclopedia of Industrial and Organizational

32. Pnioar I.O. (2005), Managementul resurselor umane. Ghid practic, II, Editura Polirom, Iai. 33. Pnioar, G. Pnioar, I., (2005), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai. 34. Perez, J.A. Lopez, (1992), Human Motivation, Publishing IESE, Barcelona. 35. Pestonjee, D.M., Mishra, P.K., (1999), Role Stress and Job Satisfaction amongst Doctors, Journal of Health Management. 36. Pitariu, H.D. (2003), Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Casa de Editur Irecson, Bucureti. 37. Popescu-Neveanu Paul, (1978), Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti. 38. Prodan, A, (1997), Performanele individuale i satisfacia personalului, n R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu (eds.), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 39. Rode, J.C., (2004), Job satisfaction and life satisfaction revisited: A longitudinal test of an integrated model, Human Relations, vol. 57(9).
91

40. Rolls, E. (1998), Motivation, n M. Eysenck (eds.), Psychology an integrated approach, Editura Prentice Hall, New Jersey. 41. Roca Alexandru, (1996), Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. 42. Rotaru, A., Prodan, A. (1998), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai. 43. Schleicher, D.J, Fox, K. E., (2006), "Job Satisfaction." Encyclopedia of Career Development. 44. Schneider, B., Smith, D.B., (2004), Personality And Organizations, John Wiley & Sons Ltd. 45. Shadur, M.A., Kienzle, R., Rodwell, J.J., (1999), The Relationship between Organizational Climate and Employee Perceptions of Involvement: The Importance of Support , Group Organization Management. 46. Stanciu, S., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stnescu, D., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti.. 47. Stevens, A.(2005), An Examination of Job Satisfaction and Creative Work Environments , Organization Development Practitioner, vol. 38, nr. 3, 2006. 48. Vlsceanu Mihaela, (1993), Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Editura Paidea, Bucureti. 49. Weiss, D. J., Dawis, R. V., England, G. W., & Lofquist, L. H., (1967), Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire, Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, nr. XXII, University of Minnesota, Industrial Relations Center, Minneapolis. 50. Weiss, H.M., Kurek, K.E., (2003), Dispositional Influences on Affective Experiences at Work, n Personality and Work Reconsidering the Role of Personality in Organizations , Murray R., Barrick Ann, Marie Ryan, Editura John Wiley & Sons, Inc. 51. Wright B.E., Kim, S. (2004), Participations Influence on Job Satisfaction: The Importance of Job Characteristics, Review of Public Personnel Administration. 52. Wright, B.E., Bonett, (2007), Job Satisfaction and Psychological Well-Being as Nonadditive Predictors of Workplace Turnover, Journal of Management. 53. Wright, B.E., Davis, B. S., (2003), Job Satisfaction In The Public Sector: The Role of the Work Environment, The American Review of Public Administration. 54. Zlate Mielu, (1981), Psihologia muncii relaii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. 55. Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. II, Editura Polirom, Iai. 56. Zoltan Bogathy, (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Bucureti. 57. Zorlenan, T. .a. (1996), Managementul organizaiei, Vol. I i II, Editura Holding Reporter, Bucureti.

92

CHESTIONAR DE EVALUARE A MOTIVRII

Afirmaiile de mai jos msoar gradul n care motivarea profesional este prezent n compania n care lucrai. Participarea n cadrul cercetrii este voluntar. Nu exist rspunsuri corecte ori rspunsuri greite. Datele obinute n urma evalurii chestionarului vor fi utilizate doar n interes academic. ndrumar: rspundei la toate ntrebrile, asigurai-v c nu ai omis nici una. La ntrebrile/afirmaiile cu mai multe variante de rspuns, bifai csua din dreptul afirmaiei care vi se potrivete cel mai bine. Putei opta doar pentru o singur variant de rspuns / ntrebare. La ntrebrile nchise (cu variante de rspuns DA/NU) selectai doar csua care exprim cel mai bine opiunea dumneavoastr. La ntrebrile deschise (respectiv 3, 5, 11, 13 i 16) enumerai pe scurt, cteva din opiunile/opiniile dumneavoastr. V dorim succes!

A. Motivarea interioara 1. Cum apreciai activitatea dvs.? Interesant M simt prea puin solicitat Schimbtoare Sunt suprasolicitat din cauza ei mi face plcere. 2. Consider c abilitile mele sunt folosite pe un post corespunztor. Aa este nclin s cred c aa este nclin s cred c nu este aa Nu este aa. 3. Care sunt obiectivele dvs. profesionale?

93

4. Avei sentimentul c obiectivele dvs. pot fi atinse n totalitate prin munca pe care o desfurai? Da Nu Dac nu, ce v mpiedic s v atingei scopurile?

B. Apreciere i conducere 5. Cum suntei tratat de ctre eful/efii dvs.?

Apreciere (referitoare la eful/efii dvs.) Determin o reacie pozitiv din partea mea Sunt deschii ideilor mele Sunt coreci atunci cnd laud sau critic M ascult cu atenie cnd am ceva de spus M sprijin Ofer muncii mele atenia cuvenit

Aa este

Inclin s cred Inclin s cred c aa este c nu este aa

Nu este aa

DA

NU

6. Ai stabilit cu eful dvs. obiective clare? 7. tii de ce v-ai propus aceste obiective? 8. Vorbii deschis cu eful dvs.?
94

9. Este posibil punerea n practic a propunerilor pe care le facei? 10. Avei putere de decizie n domeniul n care lucrai?

11. Dac ai fi manager, ce anume ai schimba?

C. Recompense 12. Cum apreciai modul n care suntei remunerat pentru munca dvs.? Sunt pltit corect Cred c ar trebui s primesc mai muli bani Sunt pltit corespunztor performanelor mele 13. Pentru ce primii recompensele, bonusurile?

D. Condiii de lucru 14. Lucrai bine mpreun cu colegii/colegele dvs.? Da Nu Daca nu, ce anume mpiedic buna desfurare a colaborrii?

15. Ct de mulumit suntei de organizarea locului dvs. de munc? M simt bine Este prea mult zgomot
95

 Suntem prea multe persoane ntr-un spaiu prea mic. Altele:

16. Ce credei c v lipsete pentru a lucra motivat? Ce anume v demotiveaz?

COTAREA RSPUNSURILOR La ntrebarea nr. 1: se calculeaz procentajul pentru fiecare variant de rspuns, mprind numrul de rspunsuri obinute de fiecare variant n parte la numrul total de rspunsuri venite la aceast ntrebare. La ntrebarea nr. 2: se procedeaz la fel ca n cazul ntrebrii nr. 1. La ntrebarea nr. 3: se formeaz grupe n funcie de rspunsurile asemntoare i se numr n fiecare grup numrul rspunsurilor. La ntrebarea nr. 4: se calculeaz procentul pentru rspunsurile notate cu DA, respectiv pentru cele notate cu NU. Rspunsurile la ntrebarea deschis se compar cu rspunsurile la ntrebarea nr. 3: Ce este asemntor? Ce se completeaz? Unde sunt diferene? La ntrebarea nr. 5: Se procedeaz la fel ca n cazul primei ntrebri. La ntrebrile 6-10: se calculeaz procentajul pentru rspunsurile cu DA, respectiv pentru cele cu NU, mprind numrul de rspunsuri obinute de fiecare varianta n parte la numrul total de rspunsuri venite la aceast ntrebare.

96

La ntrebarea nr. 11: se analizeaz rspunsurile. Motivarea este ridicat dac angajaii recunosc c sunt influenai pozitiv n modul de lucru. La ntrebarea nr. 12: se calculeaz procentajul pentru fiecare variant de rspuns mprind numrul de rspunsuri obinute de fiecare variant n parte la numrul total de rspunsuri venite la aceast ntrebare. La ntrebarea nr. 13: se analizeaz modul cum sunt privite recompensele: Daca rspunsul indic faptul c angajatul este mulumit de modul n care este recompensat, recompensele ulterioare vor avea un efect motivant (cu att mai mult dac sunt mai mari dect se ateapt, prin efectul-surpriza pe care-l produc). Dac rspunsul arat faptul c recompensa era ateptat mai demult, efectul motivrii sale va fi sczut. La ntrebarea nr. 14: se calculeaz procentajul pentru rspunsurile cu DA, respectiv pentru cele cu NU. La ntrebrile nr. 15 i 16: se formeaz grupe cu rspunsurile asemntoare i se numr rspunsurile n fiecare grup.

97

CHESTIONAR INDIVIDUAL DE EVALUARE A PERFORMANELOR SALARIATULUI

Numele i prenumele persoanei evaluate: Unitatea funcional /departament: Profesia/Funcia: 1.ndeplinirea specificaiilor postului. 1.1. Abiliti i competen profesional Se ncadreaz foarte bine; corespunde cerinelor i chiar le depete. Se ncadreaz bine; corespunde cerinelor. Se ncadreaz; corespunde cu indulgena cerinelor. Se ncadreaz slab; corespunde cu greu cerinelor. Se ncadreaz foarte slab; nu corespunde cerinelor. 1.2. Responsabilitate Se ncadreaz foarte bine; corespunde cerinelor i chiar le depete. Se ncadreaz bine; corespunde cerinelor. Se ncadreaz; corespunde cu indulgen cerinelor. Se ncadreaz slab; corespunde cu greu cerinelor. Se ncadreaz foarte slab; nu corespunde cerinelor. 1.3. Cerine / solicitri Se ncadreaz foarte bine; corespunde cerinelor i chiar le depete. Se ncadreaz bine; corespunde cerinelor. Se ncadreaz; corespunde cu indulgena cerinelor. Se ncadreaz slab; corespunde cu greu, cerinelor. Se ncadreaz foarte slab; nu corespunde cerinelor.

Punctaj acordat 10 8 6 4 2 Punctaj acordat 10 8 6 4 2 Punctaj acordat 10 8 6 4 2

Total punctaj pentru ndeplinirea specificaiilor postului:___________ (nu se completeaz) 2.Activitatea profesional 2.1. Modul de rezolvare a sarcinilor de serviciu Rezolv sarcinile de serviciu cu foarte mult competen, responsabilitate si iniiativ, mereu atent la remedierea eventualelor erori. ntotdeauna este preocupat de realizarea n bune condiii a activitilor pe care le desfoar. Rezolv sarcinile de serviciu cu competen, cu atenie i responsabilitate. In general, rezolv bine sarcinile de serviciu fr o implicare deosebit. Nu este suficient de interesat de modul de realizare a sarcinilor de serviciu. Realizeaz iraional sarcinile de serviciu. Nu este interesat de realizarea n bune condiii a sarcinilor, remarcndu-se frecvent prin incompeten. 2.2. Respectarea regulilor si normelor privind realizarea sarcinilor Are un comportament foarte corect, niciodat cu abateri. Foarte rar are abateri. Uneori are abateri. Destul de frecvent are abateri. Foarte des are abateri. 2.3. ncadrarea rezolvrii sarcinilor de serviciu in graficul de lucru
98

Punctaj acordat 10 8 6 4 2 Punctaj acordat 10 8 6 4 2 Punctaj acordat

Se ncadreaz ntotdeauna n timp. 10 n general se ncadreaz n timp. 8 Ponderea ncadrrilor / nencadrrilor n timp este relativ egal. 6 Manifest dese nencadrri n timp. 4 Niciodat nu se ncadreaz n timp. 2 Total punctaj pentru activitatea profesional: _____________ (nu se completeaz) 3. Disciplina n munc. 3.1. Reacia fa de sarcinile de serviciu Punctaj acordat Execut sarcinile de serviciu fr comentarii . 10 n general accept fr comentarii sarcinile de serviciu. 8 Foarte rar comenteaz sarcinile de serviciu. 6 Comenteaz frecvent sarcinile de serviciu. 4 ntotdeauna comenteaz, se plnge de greuti nejustificate. 2 3.2. Tipul comportamentului la locul de munc Punctaj acordat Este foarte corect, disciplina de care d dovad poate servi ca model. 10 n general este corect, se ferete s comit erori grave. 8 Uneori comite abateri disciplinare, dar de mic gravitate. 6 Dese abateri disciplinare. 4 Foarte rar respect instruciunile. 2 3.3. Absene nemotivate i ntrzieri Punctaj acordat Nu are. 10 Extrem de rar, accidental. 8 Rar. 6 Uneori. 4 Relativ frecvent. 2 Total punctaj pentru disciplina n munc:______________ (nu se completeaz) 4. Apreciere general 4.1. Opiunea in cazul repartizrii de sarcini de excepie, dificile, care solicit condiii speciale de competen i ncredere Este ntotdeauna preferat altor angajai. n general este preferat. Uneori este preferat. Este selecionat numai cnd nu exist alt soluie. Nu i se pot ncredina astfel de sarcini. 4.2. Aspectul locului de munca Se ngrijete ntotdeauna ca locul de munc s fie ordonat, n general plcut. De cele mai multe ori locul de munc este curat, plcut. Nu face nimic ca locul de munc s fie altfel dect este. Locul de munc este dezordonat, rareori pus la punct. Locul de munc las de dorit, este murdar, cu aspect total nengrijit 4.3. Aprecierea pe anul anterior Foarte bun Bun Mediocru Slab Foarte slab
99

Punctaj acordat 10 8 6 4 2 Punctaj acordat 10 8 6 4 2 Punctaj acordat 10 8 6 4 2

Total punctaj pentru aprecierea general:_____________ (nu se completeaz) Data ntocmirii: Luat la cunotin, ef unitate funcional/departament,

100

INTERPRETAREA REZULTATELOR

Pn n 32 de puncte ntre 34 i 56 puncte inclusiv ntre 58 i 80 puncte inclusiv ntre 82 i 106 puncte inclusiv Peste 106 puncte

Foarte slab Slab Medie Bun Foarte bun

101

CHESTIONAR SATISFACIE PROFESIONALA

V rugm s citii cu atenie afirmaiile de mai jos. Optai doar pentru varianta de rspuns care reflect cel mai bine opinia dumneavoastr referitoare la fiecare afirmaie.

Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

Item mi place ceea ce fac la munc. Comunicarea este bun n interiorul organizaiei/ ntreprinderii. Cred c sunt corect pltit pentru munca pe care o desfor. Mririle de salariu sunt puine i rare. La locul meu de munc exist anse foarte mici de promovare. Cei care-i fac treaba cum trebuie au anse mari de promovare. Superiorul meu este foarte competent n munca pe care o desfoar. mi plac oamenii cu care muncesc. Majoritatea regulilor i procedurilor de aici i ngreuneaz munca. n anumite momente simt c munca mea este fr scop. Beneficiile pe care le primim sunt la fel de bune ca i la alte firme. Nu sunt mulumit de salariul pe care-l primesc. Nu cred c munca desfurat de mine este apreciat. Oamenii ar vrea s avanseze cum se ntmpl i n alte locuri. eful meu nu este corect cu mine. Simt c lucrez mai mult i mai greu din cauza incompetenei colegilor. Scopurile acestei organizaii/ntreprinderi nu mi sunt clare. Am un volum prea mare de munc. Pachetul de beneficii pe care-l avem este echitabil. Sunt foarte satisfcut de ansele de mrire a salariului. Adesea simt c nu tiu nimic despre organizaia/firma aceasta. Sunt foarte mndru de ceea ce fac. Angajaii sunt rspltii n mic msur pentru ceea ce fac. Nu cred c eforturile mele sunt rspltite aa cum ar trebui. Superiorii nu i neleg subordonaii. M neleg foarte bine cu colegii. Munca mea este mulumitoare. Repartizarea sarcinilor de munc nu este bine stabilit. Anumite beneficii nu le primim la

Niciodat adevrat (1)

Foarte rar adevrat (2)

Uneori adevrat (3)

Deseori adevrat (4)

Foarte des adevrat (5)

ntotdeauna adevrat (6)

102

30. 31. 32.

momentul anunat. Sunt satisfcut de posibilitile actuale de promovare. mi place eful meu. Exist prea mult ceart i multe conflicte la locul de munc.

INTERPRETAREA RSPUNSURILOR Chestionarul cuprinde 32 de itemi care pun n eviden patru factori: I II III Remunerare i promovare, Conducere i relaii interpersonale, Organizare i comunicare,

IV Satisfacie general. Factorii chestionarului au urmtoarele interpretri: I. Remunerare i promovare: insatisfacia angajatului (scoruri mici) sau satisfacia acestuia (scoruri mari) cu privire la recompensa pentru munca pe care o presteaz (salarizare, alte recompense financiare, recunoatere sau posibiliti de promovare). II. Conducere i relaii interpersonale: insatisfacia angajatului (scoruri mici) sau satisfacia acestuia (scoruri mari) cu privire la climatul social i relaiile cu colegii sau cu eful, ct i sub cel al atmosferei destinse, non-conflictuale. III. Organizare i comunicare: insatisfacia angajatului (scoruri mici) sau satisfacia acestuia (scoruri mari) cu privire la modul n care munca este organizat i realizat : definirea sarcinilor, efort depus, comunicare, feedback etc. IV. Satisfacie general: msura n care angajatul este mulumit/satisfcut de munca pe care o realizeaz, att sub aspectul modului ei de organizare, ct i sub cel al recompenselor pe care le primete pentru activitatea prestat (recompense materiale sau morale) i al climatului interpersonal n care i desfoar munca. Fiecare item are 6 variante de rspuns aezate n ordine cresctoare, mai nti valorile negative, urmate de valorile pozitive, de la niciodat adevrat la ntotdeauna adevrat. Fiecare dintre acestea au un anumit punctaj, astfel niciodat adevrat deine 1 punct, iar ntotdeauna adevrat 6 puncte. O parte dintre itemi se scoreaz invers, adic ntotdeauna adevrat nsumeaz 1 punct, iar niciodat adevrat 6 puncte. Acetia sunt: 4, 5, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 21, 23, 24, 25, 28, 29, 32. Subiectul trebuie s aleag o singur variant de rspuns pentru fiecare item n parte care este cea mai apropiat de convingerile sale. Subiectul este informat nainte n privina faptului c nu exist rspunsuri bune sau mai puin bune.
103

Pentru fiecare factor n parte se face suma valorilor obinute la itemii care i corespund i se mparte la numrul de itemi. Fiecruia dintre cei 4 factori analizai i corespund anumii itemi, cum se observ mai jos: I. Remunerare i promovare: 3, 4, 5, 6, 11, 12, 13, 14, 19, 20, 23, 24, 29, 30. II. Conducere i relaii interpersonale: 8, 10, 16, 21, 24, 26, 31, 32. III. Organizare i comunicare: 1, 2, 9, 10, 17, 18, 21, 22, 27, 28. IV. Satisfacie general: se face suma valorilor obinute la toi cei 32 de itemi i se mparte la numrul lor. Valorile care ne arat intensitatea cu care se manifest factorii analizai sunt reprezentate n etalonul de mai jos. Intensitatea cu care se manifest factorul Factorul Foarte slab 0 10 Remunerare i promovare 20 Slab 30 3,4 2,4 3,7 3,8 40 3, 5 2, 7 3, 8 3, 9 Mediu 50 3,6 3,0 4,1 4,2 Intens 60 3, 8 3, 2 4, 3 4, 4 70 3, 9 3, 4 4, 6 4, 6 80 4, 2 3, 8 5, 0 4, 9 Foarte intens 10 90 0 4, 6 6 4, 6 4 5, 6 2 5, 6 2

0 2,9 3,1

Conducere i relaii interpersonale 0 1,8 2,2 Organizare i comunicare Satisfacie general 0 3,1 3,5 0 3,1 3,5

104