Sunteți pe pagina 1din 31

PROIECT DECOMP Funda ia Diaspora, Coleburn Consulting

EVALUAREA PERFORMAN!ELOR PROFESIONALE #I MOTIVAREA ANGAJA!ILOR


SUPORT DE CURS

AUTORI:

Zoltn BOGTHY Ildik ERDEI Corina ILIN

TIMI#OARA 2007

OBIECTIVE DE NV3!ARE Studiind acest modul, ve i fi n m sur : 1. s clarifica i expectan ele angajatorilor i angaja ilor; 2. s analiza i problemele obi nuite n evaluare personalului i s identifica i solu iile lor; 3. s sublinia i rolul evalu rilor n managementul resurselor umane; 4. s n elege i necesitatea de a motiva angaja ii; 5. s n elege i natura motiva iei; 6. s identifica i motiva iile echipei Dvs.

Mituri si idei preconcepute despre motivare i motiva ie


Mitul nr. 1 "Eu pot motiva oamenii" De fapt, nu prea - trebuie ei nsisi s se automotiveze. Angajatii trebuie s se motiveze singuri. Ce puteti face Dvs. este s crea i un cadru favorabil pentru ca cei din echip s fie motiva i i promova i. Mitul nr. 2 "Banii snt o motiva ie foarte bun " Nu prea. Anumite lucruri, precum banii, pot ajuta persoana s nu- i piard motivarea, dar de obicei nu sunt factorul-cheie. Este important deci de n eles ce i motiveaz pe angaja ii Dvs. Mitul nr. 3 "Frica este o motiva ie extrem de bun " Frica este o motiva ie foarte bun , dar doar pentru o scurt perioad de timp. De aceea ipetele efului nu au un efect prea mare dup o anumit perioad . Mitul nr. 4 "Eu tiu ce m motiveaz pe mine, deci tiu ce-i motiveaz pe al ii" Chiar deloc. Oameni diferi i sunt motiva i de lucruri diferite. Eu pot fi motivat prin posibilitatea de a fi promovat n organiza ie, iar altcineva prin acordarea a ctorva zile libere. Iar i, e bine s afla i ce i motiveaz pe membrii organiza iei. Mitul nr. 5 "O mai mare satisfac ie a muncii efectuate nseamn o mai mare performan " Cercet rile arat c nici aceasta nu este adev rat. Dac scopurile organiza iei nu coincid cu scopurile angaja ilor, atunci angaja ii nu lucreaz eficient n vederea realiz rii misiunii organiza iei. Mitul nr. 6 "Eu nu pot n elege ce i motiveaz pe angaja i - aceasta este o adev rat tiin " Nici gnd. Exist c iva pa i pe care trebuie s -i urma i pentru a ncuraja membrii organiza iei s se automotiveze i s sporeasc performan a lor n cadrul organiza iei.

CUPRINS 1. Sistemul de management al resurselor umane Evaluarea performan elor profesionale 1. 1. Planificarea strategic a resurselor umane 1. 2. Analiza func iei/postului 1. 3. Asigurarea de personal 1. 4. Preg tirea profesional i dezvoltarea personalului 1. 5. Evaluarea performan elor 1. 6. Recompensare, beneficii, ajutorare i stimulente 1. 8. Rela iile angaja ilor 1. 9. Rela iile cu sindicatele 1. 10. Sisteme informa ionale i evaluarea resurselor umane 2. A conduce, a motiva sau a influen a? Motivarea angaja ilor 2. 1. A. Teorii ale con inutului motiva iei 2. 1. B. Teorii ale procesului motiv rii 3. Aplica ii

1.

Sistemul

de

management

al

resurselor

umane

Evaluarea

performan elor profesionale


Implementarea sistemului de management al resurselor umane asigura func ionarea eficient a urm toarelor func iuni indispensabile dezvolt rii organiza iei: Planificarea strategic a resurselor umane Analiza i descrierea posturilor Asigurarea de personal Preg tirea profesional i dezvoltarea personalului. Evaluarea performan elor. Recompensare, beneficii, ajutorare i stimulente. S n tatea personalului i securitatea muncii. Rela iile angaja ilor. Rela iile cu sindicatele. Sisteme informa ionale i evaluarea resurselor umane.

1. 1. Planificarea strategic a resurselor umane Prin aceast activitate, managementul resurselor umane se situeaz la un nivel nalt (top - level) de conducere, fiind o preocupare strategic . Procesul general de planificare strategic urm re te s anticipeze schimb rile n societate i efectele lor asupra organiza iei innd seama de tendin ele unor schimb ri socialeconomice demografice. Prin anticiparea corect i n special al celor i ct mai obiectiv a nevoilor de personal i elaborarea

i dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane se poate asigura un num r corespunz tor de angaja i i o structur adecvat pe specialit i, pe nivele de preg tire, pe vrste, etc.

1. 2. Analiza func iei/postului 6

Analiza func iei este una din activit ile de baz ale compartimentului de resurse umane care presupune concentrarea aten iei asupra analizei con inutului func iilor existente n cadrul organiza iei. Pe baza informa iilor oferite de analiza func iei se realizeaz descrierea i specifica ia func iei, documente care se folosesc pentru ac iuni privind selec ia personalului, orientarea/acomodarea noilor angaja i n cadrul organiza iei, precum i pentru aprecierea m surii n care angaja ii se identific cu cerin ele func iei i a tept rile. n plus informa iile din analiza func iei sunt folosite pentru fundamentarea sistemului de salarizare ale organiza iei, evaluarea performan elor, preg tirea profesional Avantajele func iunii de analiz a postului: Eviden ierea i clarificarea posturilor pentru care se caut noi angaja i Construirea de fi e de post din care s rezulte cerin ele angaja ilor care vor fi selecta i pentru a ocupa osturile vacante Ofer informa ii necesare func iunii de perfec ionare i dezvoltare a angaja ilor Ofer informa ii despre criteriile necesare evalu rii performan elor Faciliteaz analiza structurii organiza ionale n vedere eficientiz rii acesteia Fudamentarea nivelului remuner rii prin clasificarea posturilor i ierarhizarea i altele.

1. 3. Asigurarea de personal n aceast grup intr atribu ii referitoare la recrutarea i selec ia personalului pentru organiza ie. Recrutarea personalului precede selec ia i reprezint totalitatea ac iunilor ntreprinse pentru a atrage num r suficient de candida i pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organiza iei. Selec ia personalului nseamn alegerea dintr-un num r de candida i a celei mai potrivite persoane pentru o anumit func ie. Selec ia implic folosirea unor surse de date cum sunt: formularul de solicitare a postului, interviuri, teste, investiga ii de fond i examinarea fizic (medical ). Prin selec ie managerii trebuie s ocupe posturile din diferite compartimente, cu persoane care s fie compatibile cu exigen ele profesionale, legale i sociale, precum i cu nevoile proprii ale organiza iei.

Obiective critice
Faza I
Recrutare

Activit! i cheie
Recunoa terea nevoii de noi resurse umane

Atragerea unui num!r adecvat de candita i, suficient de bine preg!ti i

descrierea postului specifica ia postului stabilirea criteriilor

Analiza postului

Recrutarea candida ilor


anun uri agen ii de recrutare, etc.

Faza II Preselec ie

Decizii privind candida ii Reducerea num!rului de candida i pn! la o propor ie optim!


aplicare

Ie ire
neadecvat

Tehnici de preselec ie Decizii organiza ionale i privind candida ii


acceptare

Ie ire
respingere

Faza III Evaluare

Efectuarea de evalu!ri detaliate i adoptarea unor decizii adecvate

Tehnici de evaluare a candida ilor


interviu probe de lucru teste psihometrice centre de evaluare

Decizii organiza ionale i privind candida ii


Faza IV Instalare n func ie acceptare

Ie ire
respingere

Facilitarea tranzi iei la noul rol profesional

Oferte de angajare
referin e/dovezi condi ii

Decizii privind candidatul


acceptare

Ie ire
respingere

feedback stadiul activit ii stadiul adapt rii deciziilor

Proceduri privind candida ii plasare analiza nevoilor de training evaluare

Validare

1. 4. Preg tirea profesional

i dezvoltarea personalului

Preg tirea i dezvoltarea profesional a personalului include orientarea noilor angaja i cu privire la condi iile i cerin ele func iei, constnd n acomodarea acestora cu cerin ele func iei n care au fost ncadra i, precum i stimularea dezvolt rii i cre terii preg tirii profesionale a angaja ilor. Stabilirea nevoilor de preg tire, evaluarea rezultatelor preg tirii, planificarea carierei i dezvoltarea managementului sunt activit i care se amplific corespunz toare a cheltuielilor afectate acestor obiective. Avnd n vedere costurile n cre tere ale preg tirii i ale celor privind selec ionarea i dezvoltarea personalului, este necesar s se estimeze costurile i s se analizeze eficien a preg tirii, exprimat n beneficii ob inute pe unitatea b neasc cheltuit , cre terea productivit ii muncii sau rezultate/efecte. Cele trei componente ale acestei func iuni sunt: Instruirea, definit ca aducerea angaja ilor la standardele de performan intermediul preg tirii teoretice i practice (calificare, recalificare) Formarea personalului, prin intermediul c reia angaja ii i nsu esc cuno tin e, deprinderi i comportamente necesare ocup rii unor posturi Perfec ionarea personalului n care angaja ii dobndesc cuno tin e, deprinderi comportamente la un nivel superior i care sunt necesare n viitor. i adecvate prin antrennd i o cre tere

10

11

1. 5. Evaluarea performan elor Evaluarea performan elor nseamn a stabili periodic, ct de bine i ndepline te angajatul atribu iile func iei pe care o ocup . Asemenea evalu ri sunt utilizate pentru luarea deciziilor privitoare la recompense i stimulente, stabilirea domeniilor n care sunt necesare m suri de preg tire i dezvoltarea adi ional a angaja ilor, luarea unor decizii de plasare i promovare a personalului, mbun t irea con inutului func iei i altele. De i pentru o varietate de motive n multe organiza ii nu se fac asemenea evalu ri ale performan elor, acestea sunt totu i necesare pentru a pune n eviden egalitatea la angajare i pentru finalizarea i recompensarea eventualelor conflicte de munc care ajung la organele judec tore ti. n plus, este un mod eficient de a lega nemijlocit performan ele realizate, salarizarea personalului. Obiectivele specifice acestei func iuni sunt: Evaluarea randamentului individual, pentru a determina gradul n care angajatul satisface a tept rile firmei. Criteriile de evaluare includ: sarcinile de realizat (conform fi ei postului), rezultate de ob inut, comportamente care respect organiza iei. Managementul performan ei, prin care rezultatele evaluate vor forma un plan al dezvolt rii viitoare ale angajatului Avantajele unui sistem de evaluare al performan elor: Identific performan a actual a angajatului Cuantific progresul angajatului fa de evaluarea precedent Ofer informa ii despre punctele tari, dar i cele care necesit dezvoltarea angajatului Baz pentru sistemul de remunerare i recompensare Motiveaz angaja ii Determin poten ialul angaja ilor Ofer informa ii necesare planific rii succesiunii Ap r organiza ia n fa a justi iei n cazul concedierii angajatului pentru rezultatele nesatisf c toare ob inute Forme de evaluare a performan elor Evaluare informal (continu ) Evaluare formal (periodic ) normele i valorile

12

1. 6. Recompensare, beneficii, ajutorare =i stimulente Recompensarea personalului prin salarii, stimulente i ajutoare, trebuie f cut n corela ie cu ndeplinirea sarcinilor de munc n organiza ie. Fiecare organiza ie trebuie s - i elaboreze, dezvolte i s - i perfec ioneze sistemele de baz de salarizare i de recompensare pentru munca depus personalului. O tendin care se manifest este folosirea unor sisteme flexibile de stimulente, care ofer angaja ilor posibilitatea de a opta pentru diferite forme de recompensare i ajutorare. Administrarea enumer rii are ca principale obiective: Atragerea de noi angaja i competen i, re inerea i motivarea personalului cu rezultate superioare n munc . Determinarea costului remuner rii aceasta fiind o component major n costurile pe care le are firma. 1. 7. S n tatea personalului i securitatea muncii S n tatea fizic i mental , securitatea muncii angaja ilor sunt preocup ri vitale. Preocup rile pentru securitatea muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de s n tate a angaja ilor. Aceste preocup ri sunt n leg tur cu riscurile i pericolele care au ap rut ca rezultat al unor noi substan e chimice i alte substan e nocive folosite n procesele de produc ie. Sporesc, de asemenea i responsabilit ile sociale ale managementului fa angaja i i fa de popula ie n general. 13 de i rezultatele ob inute de fiecare angajat. O preocupare major este n leg tur cu sporirea rapid a cheltuielilor pentru ajutorare, n special cele privind s n tatea

1. 8. Rela iile angaja ilor Rela iile formale ntre angaja i i patroni trebuie organizate i conduse n interesele ambelor p r i. Pentru a facilita rela iile angaja ilor, este important a aduce la cuno tin a acestora a politicilor i reglement rilor din domeniul personalului/resurselor umane, pentru c att patronii i managerii, ct i angaja ii s cunoasc ce se a teapt de la ei i s aplice aceste politici i regulile legale i proprii. Avnd n vedere c n orice colectivitate sau grup social, ntre membrii acestora au loc i rela ii interumane neformale, bazate pe criterii nereglementate i neinstitu ionalizate, managementul resurselor umane trebuie s identifice asemenea rela ii, s ia m suri de diminuare a intensit ii lor i s limiteze efectele negative asupra activit ii organiza iei. 1. 9. Rela iile cu sindicatele Activit ile privind rela iile cu sindicatele sunt importante i prezint interes deoarece ele privesc i afecteaz angaja ii, managerii i performan ele multor activit i ale nivele. La nivel formal, personalului/resurselor umane. Contactul ntre sindicate i patroni se produce la dou organiza ional, sindicatul este agentul care reprezint interesele unui grup mai mare sau mai mic de angaja i, din cadrul unei organiza ii. Ele particip la discu ii sindicat-patroni i la negocieri colective, proces n care considera iile comportamentale joac un rol vital. La alt nivel sunt rela ii continue sindicate organiza ie concentrate asupra nemul umirilor i cerin ele individuale care apar n termenii n elegerilor de munc . 1. 10. Sisteme informa ionale i evaluarea resurselor umane Sistemele informa ionale i de comunica ii sunt vitale pentru conducerea i coordonarea activit ilor n domeniul personalului/resurselor umane. Proiectarea, dezvoltarea, men inerea i folosirea sistemelor de informare n domeniul resurselor umane, utiliznd computerele, sunt necesare pentru a fi mai bine nregistrate, folosite i cercetate datele privind aceast activitate. Crearea, men inerea i dezvoltarea bazei de date i sisteme de informare i comunica ie privind resursele umane sunt importante n rolul strategic al managementului resurselor umane. Patronii trebuie s foloseasc metode i mijloace variate pentru a informa angaja ii cu privire la strategiile, politicile i perspectivele de dezvoltare a organiza iei. M surarea eficien ei activit ilor personalului/resurse umane este realizat prin evaluarea a ct de bine sunt ndeplinite sarcinile acestui domeniu n cadrul organiza iei.

14

2. A conduce, a motiva sau a influen a? Motivarea angaja ilor


Conceptul de motiva ie a cunoscut un succes uimitor. Toat lumea folose te acest cuvnt f r a-i cunoa te ntotdeauna semnifica ia tehnic . Terence R. Mitchell (1982), unul dintre speciali tii americani ai acestei probleme, aminte te: Recentele reu ite referitoare la teoria i cercet rile privind motiva ia arat c anumite sc p ri sunt ntmpl toare Apropierile axate pe nevoi sau diferen e individuale, reprezentate de autori ca Maslow, aproape au disp rut din literatura tehnic . Ne g sim ntr-o situa ie paradoxal : succesul no iunii, n schemele utilizate aici i acolo, abandonarea no iunii de c tre speciali tii comportamentului organiza ional. De ce aceast divergen ? Motiva ia este procesul psihologic care determin orientarea i persisten a ac iunilor voluntare spre atingerea scopurilor. A ti dac cineva este sau nu motivat nu este atat de interesant pe cat este obiectul care motiveaz subiectul. Orice fiin este motivat , trebuie doar tiut de ce anume. Am putea parafraza: spune-mi ce te motiveaz , i- i voi spune cine e ti. Care sunt obiectele, mizele concrete, pe care subiectul le percepe ca motivante ? Lumea marketingului i a publicit ii utilizeaz nencetat aceast teorie. Pentru marketing, ancheta motiva iei nu const n a ti dac oamenii sunt sau nu motiva i, ci a c uta s se identifice care produse, obiecte (materiale, simbolice) sunt percepute ca motivnd actul de cump rare. Care sunt elementele care, prezente n acel produs (forme, culoare, material, func iune, desing, etc), duc la comportamentul de cump rare. n ceea ce prive te publicitatea, odat identificate caracteristicile motivante, va fi prezentat produsul m rcii, ca suport al tuturor acestor caracteristici, sau publicitatea va ar ta c avem dreptate legnd cump rarea unui astfel de produs de satisfacerea unor astfel de trebuin e. Gi, dac se poate, un ntreg evantai de trebuin e (nevoi): cump rarea unei astfel de m rimi v va satisface nevoia de lux, reu it social , afirmare de sine, apartenen sau la un grup privilegiat. n domeniul muncii, trebuie aplicat teoria motiva iei, respectnd logica sa. Care sunt caracteristicile muncii unui angajat pentru ca acestea s fie percepute ca fiind motivante ? Pentru aceasta trebuie: s se fac anchete de motiva ie nu asupra trebuin elor, ci asupra componentelor motivante ale muncii; s se asigure (conving ) c slujbele propuse prezint aceste componente (definite de c tre client salariat i nu de c tre furnizorul func ionar); la o elit

15

n fine, ceea ce se uit de cele mai multe ori, a organiza o func ie motivnd c doar performan ele conteaz , aduce retribu iile a teptate.

Nu se poate aplica u or o teorie ca cea a motiva iei. Contra a ceea ce se crede i se spune de obicei, a recurge la teoria motiva iei presupune serioase dificult i de aplicare, de punere n practic . Ar trebui ca: performan ele n munc s corespund compartimentelor individuale, permi nd (singure) s se ob in ceea ce executantul estimeaz ca dezirabil; se individualizeaz recompensele doar pentru partea de performan (nu i pentru munca medie, efectuat de fiecare n acest post); performan ele depind doar de eforturi, de munca unui individ i nu de munca unui grup sau de func ionarea unei instala ii; se identific compartimentele individuale, ce permit atingerea nivelului de performan dorit; sistemul de evaluare ine cont de aceste compartimente. Aceasta corespunde exigen elor respectate de speciali tii din marketing i publicitate. Dumneavoastr cump ra i i consuma i acest produs (un astfel de produs), procurndu-v produsul ce are caracteristicile ce motiveaz actul cump r rii i care, dup dumneavoastr , v satisface dorin ele sau nevoile. Dac satisfac ii. Nu suntem motiva i de munc? (de lucru), ci de ceea ce ob inem prin ea! Trebuie remarcat mai nti c aceste condi ii sunt u or de respectat, pentru un anumit tip de munc , de exemplu munca vnz torilor ntr-o re ea de vnzare: individualizarea performan ei, comportamente de vnzare performante, destul de u or de identificat gustul acestei popula ii pentru reu ita financiar , autonomia, afirmarea de sine i domina ia actului vnz rii, toate retribu iile ob inute odat cu atingerea performan elor de vnzare crescute. Se poate remarca, de asemenea, cum, n ntreprinderile n care sunt preferate discursuri frecvente asupra motiva iei, se afl cei mai mul i func ionari nemotiva i. ntr-o carte recent , referitoare la criza motiva iei, o specialist francez n psihologia organiza iei, Claude Levy Leboyer (1984), insist asupra a trei mecanisme psihologice, ce apar n procesele de motiva ie. Numeroase lucr ri americane i europene se pun de acord asupra importan ei lor, mult vreme pu in apreciate. 16 a i cump ra un alt produs, a i ob ine mai pu ine diferen ial

Acestea sunt mecanismele de expecta ie, instrumentalitate i valen : expecta ia subiectul estimeaz c poate efectua (ajunge) la performan a cerut , pentru a ob ine obiectul motivant i c eforturile necesare nu ar fi dispropor ionate, n raport cu retribu iile obi nuite; instrumentalitatea obiectul motivant, dorit, c utat, nu este dect un mijloc, ceva care serve te la atingerea unui scop; a face un astfel de lucru, a reu i o astfel de performan ne motiveaz , dac le percepem ca pe un mijloc de a ob ine satisfacerea unei dorin e: salar, aprecierea unui superior sau a colegilor, valorizare de sine, acord cu valorile morale personale; valen intensitatea motiva iei depinde de valoarea pe care subiectul o d personal la ceea ce obiectul motivant i permite s ob in . Pentru a fi puternic motivat de auto organizarea unei slujbe, trebuie ca un salariat: S estimeze puterea de a st pni exigen ele de auto organizare, pe care trebuie s i le asume i din care va ob ine satisfac ii, n func ie de eforturile corespunz toare. S estimeze c organizarea de c tre el nsu i a acestei munci i va permite satisfacerea nevoii de afirmare, de valorizare, de a nu se supune, n orice moment, unui superior ierarhic, etc. S estimeze c a se valoriza i a se afirma n cadrul unei activit i salariale este un obiectiv prioritar n via a unui individ. De asemenea, ntr-un anumit fel, oamenii sunt, teoretic, motiva i pentru a fonda propria ntreprindere (a se pune la propria dispozi ie). Cu toate acestea, mecanismul de trecere la act nu se declan eaz , n majoritatea cazurilor. Expecta ia: vom avea rela ii sociale i comerciale ? Avem o pozi ie, n sistemul socio economic, astfel nct (n a a fel) s merite osteneala (efortul) ? Instrumentalitatea: statutul i rolul de ef ntr-o ntreprindere constituie un mijloc de a ob ine ceea ce dore ti de la via ? Nu exist alte modalit i de a ob ine, alte posibilit i mai pu in costisitoare (n implica ii) ? Valen a: nu mai exist i alte scopuri pe care vrem s le atingem (ob inem)? Astfel, atunci cnd evoc m teoria motiva iei, trebuie v zute toate condi iile de aplicare. Habitudinile de limbaj ne fac s uit m acolul instrumental. Astfel, munca motiveaz pentru c permite ob inerea (a se ob ine ceva). Atunci cnd un conduc tor declar c puterea motiveaz , sau, ca Henry Kissinger, care o consider ca afrodiziac absolut, unii uit s explice mecanismele motiva iei n exerci iul puterii; 17

stimularea (excita ia) psihologic , senza ia de dependen le ob ii;

a celorlal i, domina ia,

imaginea (dat ) de sine, avantajele financiare pe care rela ia de putere permite s recunoa terea de a fi gat s pl te ti costurile pe care le presupune acest

exerci iu, exigen e, eforturi, compromis, aranjamente. Comportamentele nu rezult? dect din motiva ii Pentru a crede n succesul no iunii de motiva ie, am putea deduce c n ea const explica ia ultim a comportamentelor. Nu s-a ajuns a considera, n numeroase ocazii s se spun c el const n principal n ob inerea de (seminarii, c r i de management, ndemnuri ale conduc torilor) c rolul nc rc rii se reduce la a motiva personalul, de team func iei? n numeroase cazuri, no iunea de motiva ie a cunoscut succesul pentru c ea traduce un vis frumos al ierarhiilor: a nu mai exercita presiuni asupra subordona ilor. ntr-adev r, subordona ii motiva i de munca lor lucreaz singuri, prin (pentru) ei n i i. Nu mai e nevoia de a comanda, n sensul de a face presiuni, a supraveghea, a controla, a nfrunta (a aduce afronturi), a spune nu, a refuza, a sanc iona. Comportamentele noastre i n special comportamentele de lucru, rezult att din ceea ce vrem s evit m, ct i din ceea ce vrem s ob inem. Speciali tii vorbesc de stimuli buni (favorizan i) i de stimuli aversivi. Se munce te pentru ceea ce se ob ine, dar i pentru a evita s pierdem ceea ce vom pierde dac n-am lucra, cu toate inconvenientele ce-ar rezulta. n fiecare munc , exist lucruri pe care suntem obliga i s le facem, pentru a evita o serie de consecin e (pierderea de avantaje, inconveniente suplimentare). Muncim pentru i mpotriv . Orice lucru comport aspecte dezirabile (mizele pozitive) i aspecte aversive (mizele negative). Comportamentul n munc traduce o strategie, c utarea utilit ii medii maximale, ar spune un economist. Comportamentul calculat, n munc , al fiec rui individ, const n minimizarea aspectelor negative i n maximizarea aspectelor pozitive. n m sura n care medial (cadrul) nu oblig la asigurarea aspectelor aversive ale unei munci, origine a mizelor negative, interesa ii vor c uta s se debaraseze de ele. De altfel, dac mediul nu controleaz dect mizele pozitive, care sunt ob inute cu condi ia asigur rii totalit ii contribu iilor cerute, va fi favorizat aceea i reac ie. Contribu iile asigurate i retribu iile ob inute devin independente. Jocul social organiza ional este adesea pervertit: actorii se str duiesc s minimizeze partea contribu iilor lor, surs a mizelor negative, ncercnd sporirea singurelor mize pozitive ale situa iei lor de lucru. Este strategia totdeauna mai mult. Cui se poate repro a ? 18 comportamente conforme cu obiectivele organiza ionale, mai simplu spus, conform defini iei

Dac vrem s realiz m un management eficient al resurselor umane, trebuie dat rela iei muncitor ntreprindere natura de schimb: schimb de contribu ii, furnizate de colaboratori contra retribu iilor de orice fel ob inute de ei. Dat fiind c acestea comport aspecte pozitive i negativa, ierarhia va genera aceste schimburi: motivnd mizele pozitive, f cnd s accepte contrap r ile, mizele negative. Putem spune c rolul ierarhiei, mai mult dect un rol de motiva ie, este un rol de influen are. Situa ii =i dispozi ii Conduc torii i managerii au tot interesul de a nu se mai baza doar pe teoria motiva iei, solu ie la problemele de mobilizare a personalului. Constrngerile productivit ii, condi iile de munc , atitudinea salaria ilor, i mul i al i factori, vin s impun o gestiune mai important . ntr-o economie concuren ial , nu ne putem mul umi cu o apropiere ntre costurile globale ale resurselor umane i contribu iile furnizate. Binen eles, totdeauna suntem preocupa i de costul personalului (cel pu in, n ntreprinderile normal gerate). Progresul const ntr-o mai bun st pnire a costurilor i contribu iilor. Evolu ia const n a da ierarhiei rolul pe care ea-l poate asigura. Economistul american Martin Weitzman (1986) estimeaz c r zboiul contra infla iei nu poate fi c tigat dac -l aducem (l ridic m) la un nivel elevat i steril al gestiunii macro economice pure. Victoria va fi reputat n tran eele murdare ale reformei micro economice fundamentale. Necesitatea unei astfel de recuceriri n cadrul gestiunii resurselor umane se arat n fiecare zi. Direc iile de personal, neschimbate printr-o ierarhie opera ional nu pot atinge scopul (realiza o sarcin ). Gi unele, i altele, au nevoie i de alte referin e, ca filozofia rela iilor umane, i ar trebui s se lupte cu speran a de a repune motiva ia ca ultim solu ie a problemelor lor. Ar trebui s sfr easc cu iluzia motiva iei atotputernice. Acest psihologism r u asimilat se pierde n considera ii am gitoare. De cte ori nu auzim reflec ii de genul: omul gnde te logic, ra ional, dar ac ioneaz emotiv. Altfel spus, se confund rezonabilul cu ra ionalul. Fiecare salariat este ra ional n conduitele sale, chiar dac nu pare rezonabil: a refuza o avansare, a face ct mai pu in posibil, a nu comunica, etc. Este suficient identificarea mizelor ce-l intereseaz , cum evolueaz utilitatea avantajelor i beneficiilor din cadrul jocului (n elege avantajele i compensa iile emotive, afective, rela ionale) pentru a verifica ra ionalitatea conduitei sale. Eroarea provine din faptul c fiecare are tendin a de a considera ra ionalitatea sa ca singura valabil , universal , deci rezonabil . Se utilizeaz propria ra ionalitate pentru a judeca i critica ra ionalitatea celorlal i. C i dintre

19

efii de birou fac scandal colegului de la aprovizionare, pentru ca apoi, muta i n locul lui, s adopte comportamentul criticat ? Se pot re ine, deci, dou principii care s ghideze un management mai pertinent al resurselor umane. 1. Comportamentale, n general i n timpul lucrului, traduc strategii, rezultat al mizelor pozitive i negative, optim ntre conduitele de urm rire i de evitare. 2. Aceste comportamente provin att din dispozi iile individuale, ct i din situa ii. 3. Cadrul direct joac un rol determinant n organizarea situa iilor concrete de lucru, el singur controlnd mizele pozitive i negative. S-a pus mult accentul pe dispozi iile individuale, pentru a explica comportamentele, ajungndu-se la uitarea importan ei situa iilor. n domeniul muncii, aceasta cnt re te adesea destul de mult. Este suficient a se observa cum acelea i comportamente se men in sau se repet n ateliere, blocuri, ntreprinderi. A nu vedea dect diferen ele, dispozi iile personale, se uit importan a situa iilor. Ne str duim s ne juc m cu diferen ele de dispozi ii. Schimb rile importante vin din modific rile de situa ie i din mizele noi pe care le suscit . Toate cercet rile confirm , actualmente, importan a situa iilor. Este suficient a se vedea interesul asupra problemelor de cultur organiza ional , a proiectului ntreprinderii, care permite, ntr-adev r, crearea unor noi situa ii. n ceea ce prive te cercet rile tiin ifice asupra comportamentului, toate confirm aceast subestimare a situa iilor: avem tendin a de a supraestima, n explica iile noastre, partea care provine din individ cauzele interne, dispozi ii i de a subestima partea care rezult din situa ii cauzele externe, circumstan ele n acest moment suntem obnubila i de comportamentul celuilalt, nct uit m restul. Astfel rezuma J. Ph. Leyens (1983) concluziile unei imense munci asupra distorsiunilor atribuirii cauzelor comportamentelor. Trebuie s nv situa iile i mizele lor. Motiva ia este definit ca fiind un proces instictiv i ra ional care apare la un individ atunci cnd caut s satisfac anumite nevoi i dorin e. ntr-un sens mai larg, motiva ia nglobeaz nevoi, interese, inten ii, tendin e, idealuri, care stau la baza condi iei umane i care sus in realizarea anumitor ac iuni, fapte, atitudini. Motiva ia este o stare interioara, o dorin individ n vederea atingerii unui anumit obiectiv. Conceptul de motiva ie a primit numeroase interpret ri n contextul organiza ional. De exemplu, ntr-o perspectiv managerial este accentuat ideea c o mai bun cunoa tere a mecanismelor de motivare a indivizilor ar putea permite dezvoltarea unor strategii 20 puternic , o for ce pune n mi care un m mai bine s gestion m

organiza ionale cu rol de motivare a angaja ilor i cu scopul de a cre te performan ele n organiza ie. Astfel, ntr-o organiza ie, managerii ar trebui s cunoasc ce determin comportamentul oamenilor, elul i personalitatea lor. Foarte important este ca managerul s aib n vedere felul n care oamenii din organiza ie se comport realmente i nu felul n care ar dori el s se comporte. n plus, motiva ia joac un rol foarte important n calea atingerii performan ei, deoarece performan a ntr-o organiza ie poate fi exprimat astfel : Performan ? = Abilit? i x Motiva ie x Rolul individului in organizatie. Dac analiz m cercet rile care s-au f cut cu scopul de a eviden ia anumite aspecte ale motiva iei, putem observa c exist teorii care accentueaz instinctele biologice, altele accentueaz necesita ile (biologice sau sociale), iar altele scopurile sau valorile dezvoltate de indivizi n raport cu munca. Prin urmare, atunci cnd vorbim de motiva ie nu putem neglija cele mai importante teorii motiva ionale formulate pn n prezent.

2. 1. Teoriile motiva iei De-a lungul vremii, numero i autori au analizat motiva ia i au formulat teorii ale func ion rii acesteia. Dup Vl sceanu (2003), aceste teorii motiva ionale pot fi mp r ite n dou mari categorii: A. Teorii ale con inutului motiva iei si B. Teorii ale procesului motiv rii. n prima categorie putem include teoria lui Maslow, teoria lui Herzberg, teoria lui Alderfer i teoria lui McClelland iar n a doua categorie intr teoria lui Vroom, teoria lui Schein, teoria lui Adams i teoria lui Jones. 2. 1. A. Teorii ale con inutului motiva iei 2. 1. A. 1. Teoria lui Abraham Maslow (1954) Conform A. Maslow, indivizii sunt motiva i de nevoile de rang inferior pn n momentul n care acestea sunt satisf cute, dup care acestea nceteaz s mai motiveze i ncepe s se manifeste tendin a spre nevoile de rang superior. Satisfacerea relativ a unei nevoi, care se ntmpl pentru cei mai mul i indivizi, transfer o anumit doz de insatisfac ie nivelului superior, urm tor de nevoi. De i aceast teorie nu a fost dovedit empiric i are o construc ie teoretic dsetul de intuitiv , ea r mne prima teorie general despre motiva ia uman i prima teorie care a accentuat varietetea i dinamica nevoilor care pot motiva comportamentul uman.

21

2. 1. A. 2. Teoria lui F. Herzberg (1966) Conceptul lui Herzberg se concentreaz pe influen a satisfac iei n munc asupra motiva iei. Potrivit lui, exist dou categorii de factori care influen eaz motiva ia: factori ce aduc satisfac ia, adic motivatori i factori care genereaz insatisfac ii, pe care i-a numit de igien . Factorii de igien? sunt : - politicile i administrarea organiza iei - supravegherea - rela iile cu colegii - condi iile de munc - salariul - securitatea postului Factorii de motiva ie sunt : - realiz rile - recunoa terea - munca ns i - responsabilitatea - avansarea - posibilitatea de cre tere / dezvoltare personal

22

Factorii de igien , extrinseci muncii, sunt aproximativ echivalentul nevoilor de rang inferior din ierarhia lui Maslow. Ac iunea acestor factori previne insatisfac ia dar nu conduce la satisfac ie. Numai factorii care aduc satisfac ie motiveaz indivizii n munc , ace tia fiind, aproximativ, echivalen i nevoilor de rang superior ale lui Maslow. Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adev rat de un con inut interesant, incitant, al muncii postului s u, salaria ii de ast zi percepnd ca fiind normale condi iile sigure de munc i un salariu corect. Angaja ii din ziua de ast zi sunt motiva i de i autorealizare. nevoile de rang superior, respectiv cele de stim

2. 1. A. 3. Teoria lui Clayton Alderfer (1972) Teoria E.R.C. a lui Alderfer a identificat trei grupe de nevoi: - de existen (E) - de rela ii cu al ii (R) - de cre tere (C) n ceea ce prive te modul de operare, deosebit de Maslow si Herzberg, Alderfer nu a sustinut c nivelul de nevoi inferioare trebuie satisf cut mai nainte ca nivelul de nevoi imediat superior s motiveze, sau c priva iunea este singura care activeaz o nevoie. Poate intra n ac iune un nivel superior f r ca nevoile de nivel inferior s fi fost par ial sau integral satisf cute. De asemenea, n motivarea unui individ pot fi dominante, n acela i timp, mai multe clase de nevoi. Un alt element important adus de Alderfer este diferen a dintre factorii de cre tere i cei de rang inferior n ce prive te intensitatea influen ei asupra motiva iei, pe durata ac iunii lor. Pe m sur ce nevoile de cre tere sunt satisf cute, ele vor spori i nu diminua n intensitate. Sensul manifest rii claselor de nevoi i sus inerii motiva iei nu este doar de jos n sus, de la nevoile de existen la cele de cre tere a individului ci i invers. Pentru a n elege mai bine delimitarea nevoilor f cut de Alderfer se poate observa urm toarea paralel ntre conceptele lui Maslow, Herzberg i Alderfer.

23

2. 1. A. 4. Teoria lui McClelland (1961) Conceptul nR, nA, nP al lui McClelland este mp r it pe: Nevoia de realizare (nR); Nevoia de afiliere (nA); Nevoia de putere (nP). n func ie de aceste nevoi, putemi identifica tipuri de personalit i din jurul nostru i ac iona n conformitate pentru a ne asigura c ac ioneaz n scopul propus. Nevoia de realizare caracterizeaz indivizii cu o puternic orientare spre un scop, un obiectiv, lega i de str duin a de excelen o puternic dorin n realizarea sarcinilor. Oamenii cu nalt nevoie de realizare sunt atra i de sarcini ce le solicit intens abilit ile i talentele de a rezolva probleme. Ei manifest de succes i o team la fel de puternic de e ec. Nu manifest interes pentru situa ii n care norocul determin succesul. Comportamentul celor cu nalt nevoie de realizare se caraterizeaz prin tr s turi ca cele de mai jos: - nivel ridicat al responsabilit ii personale; - acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante, dar realiste (sunt preferate probabilit i de realizare a obiectivelor ntre 30% - 50%); - feedback-ul ct mai rapid, concret i m surabil pentru performan ele lor; - alegerea unor parteneri ce sunt mai degrab speciali ti, exper i n domeniu, dect prieteni; - manifest ini iativ n cercetarea i analiza mediului n care ac ioneaz .

24

n cercet rile lui Mc. Clelland, ntreprinz torii au ar tat o ridicat nevoie de realizare. De asemenea i managerii de vrf din intreprinderile mici. n intreprinderile mari, aceast motiva ie i caracterizeaz pe managerii de pe pozi ii medii i cele apropiate de vrful piramidei ierarhice. Nevoia de afiliere joac un rol complex, dar vital n comportamentul oamenilor. Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare fizic normal a personalit ii copilului. To i avem nevoie de rela ii cu al ii. Anumite studii au ar tat c tinerii ntre 16-24 ani pre uiesc prietenia de la coal i de la locul de munc mai mult dect parin ii i bunicii lor. Oamenii cu o ridicat nevoie de afiliere se gndesc la prieteni i rela ii de prietenie. Le place s -i ajute, s -i nve e i s -i dezvolte pe al ii. Manifest o scazut nevoie de putere. Au tendin a de a evita s fie supraveghetori pentru c le place s fie unul din membrii grupului mai degrab dect eful acestuia. Caracteristicile unei astfel de persoane pot fi formulate astfel: - caut s stabileasc i s ntre in rela ii strnse cu ceilal i; - dore te s fie agreat de ceilal i; - manifest interes i satisfac ii deosebite poentru activit i sociale; - manifest puternice preocupari pentru apartenen a, respectiv participarea la grupuri i organiza ii. n context organiza ional, nevoia de afiliere poate fi privit din dou perspective: - afiliere de siguran ; - afiliere de interes. Afilierea de siguran i caracterizeaz pe acei indivizi care caut rela ii cu al ii din sunt re inu i n a oferi feedback motive de autoprotec ie, fiind preocupa i permanent de evitarea conflictelor. Managerii cu ridicat nevoie de afiliere de siguran negativ, de teama deteriorarii rela iilor cu cei n cauz . n cazul afilierii de interes, rela iile se stabilesc ntr-o manier ce este compatibil cu cerin ele postului de munc . Un astfel de salariat nu evit conflictele, dar are grij s clarifice concentrarea sa pe problem i nu pe persoan . Persoanele cu care interac ioneaz sunt parteneri n rezolvarea problemei i n realizarea activit ilor aferente pentru atingerea obiectivelor urm rite. Managerul cu nevoie de afiliere de interes ridicat este deschis rela iilor interpersonale, dar nu evit s ofere subordona ilor s i un feedback, deopotriv pozitiv i negativ, pentru ca orientarea sa pe sarcini i d capacitatea s se concentreze pe performan e i nu pe oameni.

25

Nevoia de putere se traduce prin dorin a de a exercita control sau influen aspura altor persoane. McClelland a ajuns la concluzia c exist dou tipuri de putere, unul pozitiv i altul negativ. Folosirea negativ a puterii este asociat cu puterea personal , form ce nu are consecin e pozitive pentru organiza ie. Puterea social este caracterizat de interesul pentru eluri de grup, eluri ce pun n mi care oamenii, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul for ei i competen ei de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor eluri. Managerii ce folosesc puterea social pot fi mai eficien i; pentru ei organiza ia este mai important dec t indivizii ce o alc tuiesc, le place disciplina muncii, ceea ce asigur ordinea n management; sunt altrui ti, sacrificnd propriile interese pentru binele organiza iei. Cred n corectitudine, pentru ei oamenii trebuie s aib un tratament egal. Implica iile practice ale teoriei nevoii de putere constau n sugestia c servirea intereselor organiza iei va fi mai bine realizat de indivizi afla i n pozi ii manageriale, puternic motiva i de nevoia de putere social cu nevoia de afiliere de interes. n acest sens executivii se vor str dui s ndeplineasc att rolul social, ct i cel al ndeplinirii sarcinilor, ceea ce este esen ial pentru eficacitate n management. 2. 1. B. Teorii ale procesului motiv0rii 2. 1. B. 1. Teoria lui Vroom (1964) Aceast teorie mai poart numele de teoria expectan ei i analizeaz comportamentul motivat din perspectiva a doua variabile : valen a unui rezultat i a teptarea c o ac iune va conduce la un anume rezultat. Prin valen putem n elege preferin a pentru un rezultat anume sau o satisfac ie anticipat din ob inerea acestui rezultat. Prin a teptare putem n elege o evaluare de c tre individ a rela iilor dintre comportament i rezultatul a teptat (individul evalueaz probabilitatea ca angajarea lui ntr-o ac iune s -l conduc la rezultatul pe care l dore te). Aceast teorie este important ntr-o organiza ie deoarece, cunoscnd valen ele i a tept rile indivizilor, putem determina intensitatea motivelor acestora n munc prezicem comportamentele ce vor fi adoptate de fiecare individ n parte. 2. 1. B. 2. Teoria lui Schein (1988) Schein analizeaz motiva ia din prisma a dou aspecte: principiul reciprocit ii i contractul psihologic. El abordeaz rela iile dintre indivizi i organiza ie ca ni te negocieri permanente, rela ii interactive de stabilire i restabilire de contracte psihologice. De exemplu, 26 i putem s

eficien a individului, loialitatea sau entuziasmul s u n munc depind att de ceea ce percepe individul c prime te - ofer n organiza ia n care munce te i organiza ia se a teapta s primeasc de la acesta i s ofere acestuia, ct i de tranzac iile care au loc permanent n organiza ie (bani n schimbul muncii, securitatea postului ocupat n schimbul loialit ii fa de orgsaniza ie etc.). Prin urmare, de i sunt greu de contorizat aceste tranzac ii angajatorganiza ie, ele exist i reprezint esen a motiva iei fiec rei tabere n parte.

2. 1. B. 3. Teoria lui Adams (1963) Este tot o teorie ce pune n lumin schimbul dar pune accentul pe echitate i compara ie social . Prin urmare, Adams considera c motiva ia indivizilor n munc depinde mult de percep ia acestora despre cum au fost trata i i r spl ti i de organiza ie n compara ie cu indivizi de pe posturi similare sau care desf oar activit i similare. Indivizii vor fi motiva i n munc mai mult de sentimentul c au fost r spl ti i corect n raport cu r splata altora dect n raport cu propriile eforturi sau performan e. Dac ace tia percep c organiza ia nu a fost echitabil fa de ei, motiva ia lor pentru munc va sc dea. 2. 1. B. 4. Teoria lui Jones (1957) Este o teorie ce pune accentul pe abordarea cale-scop. Jones i colaboratorii s i au concluzionat n urma unui studiu realizat pe 600 de muncitori c motiva ia n munc a acestora depinde i de cum percep indivizii calea pe care trebuie s o urmeze spre atingerea scopurilor personale. Prin urmare, cei care vedeau n atingerea scopurilor organiza iei (de exemplu, cre terea productivit ii) o cale de a- i atinge propriile scopuri (de exemplu, cre terea salariilor) au fost mai motiva i ( i, implicit, mai eficien i) n munc dect cei care considerau c i vor atinge scopurile personale indiferent dac organiza ia i le atinge pe ale ei sau nu.

27

3. Aplica ie
Aplica i n practic ce a i nv at! 1. Face i o lis a factorilor care v motiveaz pe Dvs.! Acest mic exerci iu v va ajut s decide i cum ve i contribui la motivarea personalului Dsv. 2. Face i o list din 3-5 factori care i motiveaz pe angaja ii Dvs. Face i o list a factorilor care crede i c -i motiveaz pe fiecare dintre angaja i, apoi ruga i-i pe ei s completeze o list individual . Compara i ce crede i dvs. c e important pentru ei, i ce cred ei n acest sens. ntlni i-v individual cu fiecare angajat pentru a discuta factorii respectivi. G si i timp pentru a stabili ce schimb ri ve i face pentru a satisface to i ace ti factori. 3. Asigura i-v c factorii indica i de angajat sunt reflecta i n sistemul de recompensare Spre exemplu, poate fi revizuit fi a de post pentru a face responsabilit ile angajatului mai atractive. V pute i gndi la mai multe modalit i de a recunoa te i aprecia eforturile angajatului, dac acest lucru este important pentru el etc. 4. ntlni i-v individual cu fiecare angajat Angaja ii sunt motiva i mai degrab de grija voastr pentru ei dect de aten ia pe care le-o acorda i. ncerca i s cunoa te i mai bine angaja ii, familiile lor, numele copiilor etc. La prima vedere, pare o manipulare, i va fi dac nu o ve i face cu sinceritate. Totu i chiar dac dori i s v cunoa te i mai bine angaja ii, acest lucru nu se ntmpl de la sine dac nu v planifica i ceva timp pentru a petrece cu ei. 5. Consulta i angaja ii Cere i sugestiile angaja ilor cu privire la obiectivele organiza iei, cum pot fi mbun t ite sau ce alte programe sau servicii noi pot fi prestate. Nu este destul doar s asculta i sugestiile i ideile angaja ilor, ncerca i s 6. Asigura i o bun comunicare n organiza ie Informa i permanent angaja ii despre orice schimb ri n organiza ie, oportunit ile de dezvoltare etc. Nu uita i: o bun comunicare este cheia unei bune echipe! 7. nv a i s delega i responsabilit ile 28 i le pune i n practic .

A delega nseamn a ncredin a o responsabilitate i autoritate angajatului pentru ca el s ndeplineasc o sarcin . Delegarea v i motivare. economise te o groaz de timp i i permite angajatului s - i asume un rol mai mare n activitatea pe care o desf oar , ceea ce nseamn satisfac ie profesional

8. Recompensa i atunci cnd observa i O lec ie important ce trebuie nsu it de managerii ncep tori este s se concentreze asupra comportamentului angajatului i nu asupra personalit ii sale. Performan a la locul de munc trebuie apreciat dup ac iunile ntreprinse de angajat i nu dup popularitatea sa n colectiv. 9. Recompensa i imediat dup ce observa i Aceasta arat angaja ilor ce atitudini sau ac iuni ale angaja ilor le aprecia i. Cu ct mai pu in timp trece de la activitatea ntreprins de angajat pn la lauda sau recompensa din partea dvs., cu att mai clar le va fi angaja ilor c comportamente sunt promovate n organiza ie. 10. Acorda i aten ie evalu rii performan elor angaja ilor Gndi i-v cum aprecia i activitatea angajatului: stabili i obiective clare, stabili i indicatori sau modalitatea de verificare dac aceste obiective au fost atinse, supraveghere etc. 11. Stabili i obiective clare Obiectivele trebuie s fie: specifice, m surabile, acceptabile, realiste, realizabile, dezvoltnd capacit ile, s ofere recompens celor care le implementeaz . 12. Ar ta i-le anagaja ilor cum contribuie munca lor la succesul organiza iei Angaja ii ncearc adesea satisfac ie atunci cnd n eleg c munca lor conteaz . Pentru a ajunge la o astfel de n elegere scopurile organiza iei trebuie communicate angaja ilor, trebuie monitorizat progresul n atingerea acestor scopuri i trebuie s rb torite atunci cnd au fost atinse. 13. Recompensa i realiz rile Acest pas foarte important este deseori uitat. Noii manageri de obicei i concentreaz eforturile asupra la "a face ct mai mult", aceasta nsemnnd identificarea i rezolvarea problemelor. Managerii cu experien n eleg c identificarea i recompensarea g sirii acestor 29 anume aceste ac iuni/ atitudini/

solu ii sunt la fel de importante ca i solu ia n sine. Dac succesele nu sunt recunoscute i recompensate, angaja ii devin frustra i, sceptici i chiar cinici vizavi de eforturile organiza iei. 14. L sa i angaja ii s afle despre performan ele lor de la clien i L sa i clien ii s vorbeasc despre succesele organiza iei. Dac angaja ii lucreaz direct cu beneficiarii, atunci invita i-i pe ace tia din urm s le vorbeasc despre lucrurile bune i importante pe care le fac. S-a constatat c fiecare este motivat de factori diferi i. Munca interesant i captivant a fost n topul priorit ilor, apoi ns priorit ile s-au mp r it de la apreciere n cadrul organiza iei pn la factorul financiar; libertatea de a te ocupa cu lucrul care i place pn la ai face vocea de cet ean auzit ; o bun echip pn la condi ii bune de lucru (acces la internet); mediu competitiv i acces la comunitatea interna ional pn la posibilitatea de a cre te profesional.

ntreb ri de autoevaluare: 1. De ce este important s cunoa te i expectan ele angaja ilor? 2. Care sunt activit ile specifice n domeniul resurselor umane? 3. Enumera i unele din problemele obi nuite n evaluare personalului i identifica i solu ii posibile! 4. Alege i dou din teoriile motiva ionale i compara ile! 5. Care sunt pa ii n procesul de clarificare a motiva iilor echipei Dvs.?

30

Bibliografie
Bogathy, Z. (2004) - Manual de psihologia muncii i organiza ional , Polirom, Ia i. Cialdini, Robert B. (2004) Psihologia persuasiunii, Business Tech International Press, Bucuresti Drucker, Peter F. (1998) Despre profesia de manager, Meteor Press, Bucuresti Drucker, Peter F. (2004) Managementul viitorului, ASAB, Bucuresti Robbins, S. P (1997) - Essentials of Organizational behavior, Prentice Hall, Upper Saddle River Vl sceanu, M. (2003) Organizatii si comportament organizational, Polirom, Iasi Vries, Manfred F. R. Kets de; Miller, D. (1984) - The neurotic organization, Jossey-Bass Publishers, San Francisco. Zaboril , C. (2004) - Conducerea organiza iilor, n Bogathy, Z. (coord) Manual de psihologia muncii i organiza ional (p. 263 - 280). Polirom, Iasi. Zlate, M. (2004) - Tratat de psihologie organiza ional-managerial (vol.1), Polirom, Ia i. Zorle an, T, Burdu . E, C pr rescu, G. (1998) - Managementul organiza iei, Editura Economic *** (2001) Understanding Motivation and Supporting Teacher Renewal, Northwest Regional Educational Laboratory Lawler, E. III (2003) Job design and personnel motivation, Personnel Psychology Vl sceanu, M. (2003) Organiza ii i comportament organiza ional, Editura Polirom, Ia i Situa ia tineretului i a tept rile sale. Diagnoz (2005) - sondaj de opinie realizat de CURS SA n perioada 10-17 octombrie 2005, contractat de ANSIT (Agen ia na ional sprijinirea ini iativelor tinerilor). pentru

31