###.referat.

ro

Cuprins: 1. Introducere2 2. Coninuturi i domenii de folosire a evalurii resurselor umane..3 3. Scopurile evalurii performanelor n organizaie. !. "rocesul evalu#rii performanelor.$ . Componentele evalurii performanelor profesionale....% $. &udecarea performanei...' %. (otarea performanei..) '. "rezentarea companiei S.C. Cella*+le, S-...1/ '.1.0ate generale...1/ '.2. +ctivitatea organizaiei...11 '.3. Sistemul de management11 ). 1valuarea performanelor la S.C. Cella*+le, S-..12 ).1. 1valuatorii..13 ).2. 2etode utilizate pentru evaluare1 1/. Concluzii..1% 11. 3i4liografie.1'

1. Introducere

1ste evident c5 n condiiile economiei de pia5 e,erciiul managerial prezint o comple,itate deose4it5 pro4lemele decizionale presupun6nd numeroase alternative a cror comparare este complicat5 ntr7 o msur aprecia4il5 de imprevizi4ilitatea comportamentului uman. 8n aceast lucrare am vrut s evideniez importana i comple,itatea resurselor umane i a managementului acestora5 cu particularitile e,istente n cadrul companiei S. C. C ella*+le, S-.. Se va vedea c analiz6nd eficiena utilizrii resurselor umane5 se va o4serva o cretere a cifrei de afaceri. +ceasta se datoreaz5 n general5 m4untirii te9nologiei din punct de vedere te9nic5 i n special gestionrii eficiente a resurselor umane5 cunosc6nd c randamentul individual nu este determinat numai de efortul depus5 ci i de factori calitativi5 cum ar fi educaia i eficiena pe post5 calificarea de a utiliza anumite utila:e i instrumente perfecionate. "entru a realiza acest lucru aceast lucrare va trata evaluarea performanelor personalului n cadrul companiei SC. Cella*+le, Srl. 8n cadrul oricrei ntreprinderi5 n procesul de realizare a o4iectivelor sale5 un element principal l reprezint punerea n valoare a resurselor de care dispune. +stfel5 alturi de resursele naturale5 materiale5 financiare i informaionale5 ntreprinderea valorific i resursele umane concretizate n salariaii ce lucreaz efectiv n unitate i care prin munca lor asigur realizarea o4iectivelor firmei5 n conte,tul utilizrii raionale a celorlalte resurse. 2otivarea5 evaluarea i recompensarea sunt i ele o prioritate a firmei. 0ei aceast lucrare trateaz doar realizarea evaluarea resurselor umane i celelalte aspecte sunt importante pentru creterea cifrei de afaceri. .a sf6ritul fiecrui an5 salariaii care au contri4uit efectiv la dezvoltatrea societii printr7 o activitate ndelungat5 nentrerupt n cadrul societii5 sunt recompensai moral i material pentru fidelitate i profesionalism. Calitatea acestui proces depinde de modul n care se realizeaz; +naliza postului< =ia postului<

Specificaia de personal< +naliza C>7urilor< "regtirea interviurilor< +legerea i adaptarea testelor specifice la situaiile reale<

"entru recrutare e,ist trei tipuri de ageni e,terni; +genii de plasare< 1,perii n pro4leme de selecie< 1,perii n pro4lemele de depistare a candidaiilor. 1valuare i dezvoltarea organizaional se raporteaz una la cealalt n sensul c5 n urma unor rezultate nesatisfctoare ale evalurii personalului5 se poate 9otr6 ntreprinderea de aciuni n sensul instruirii acestuia5 al dezvoltrii capacitilor sale manageriale. "e de alt parte5 rezultatele o4inute de personal n urma unor astfel de traininguri pot fi5 la r6ndul lor evaluate. 2. Coninuturi i domenii de folosire a evalurii resuselor umane 1valuarea performanelor profesionale reprezint procesul de sta4ilire a modului i a msurii n care anga:atul i ndeplinete ndatoririle i responsa4ilitile care revin postului ocupat5 comparativ cu standardele sta4ilite i comunicarea ctre anga:ai a rezultatelor. 1valuarea performanelor este folosit pentru administarea salariilor5 promovare i carier5 feed4ac?7 ul performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate 4une sau sla4e. +semenea evaluri se folosesc pentru specialiti5 te9nicieni5 conductori imediat superiori5 manageri de la un nivel mediu5 etc.. "rintr7 un proces de evaluare se urmrete atingerea unui scop du4lu; @n prim o4iectiv are o dimensiune diagnostic n sensul cunoterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat i neles succesul organizaiei ca atare< + doua perspectiv este una de natur formativ n sensul m4untirii potenialului de dezvoltare a anga:ailor i a nevoilor de pregtire profesional a acestora.

1valuarea tre4uie5 astfel5 g6ndit n relaie direct cu ntreaga activitate a anga:ailor5 ca un proces cunoscut i neles de ctre acetia i ca un motivator pentru performanele viitoare de care ei pot s dea dovad. Iat de ce sistemul de evaluare al organizaiei tre4uie racordat la specificul general al companiei5 precum i la celelalte politici de resurse umane. 1l nu va fi considerat doar o activitate n sine5 ci tre4uie corelat cu identitatea companiei generat de anumite aspecte organizaionale; Structura< >alorile< 3eneficii ale evalurii5 msuri de dezvoltare organizaional< Sistemul instruirii5 ela4orarea planurilor de carier< Sistemul promovrilor i retrogadrilor< 1tc..

=actorii care :ustific necesitatea evalurii Amotivare pentru performnan5 feed4ac? pentru management5 suport pentru programele de trainingB sunt urmtoarele; "erfecionarea anga:ailor reprezint un rezultat imediat i direct al evalurii. +nga:aii tiu c prin evaluare ofer un feed4ac? la performana ateptat de la ei pe postul ocupat5 dau i primesc informaii privind oportunitile de evoluie n carier i tot acest proces reprezint o 4az pentru sta4ilirea o4iectivelor care tre4uie atinse. .a nivel secundar gsim luarea unor decizii din punct de vedere administrativ5 ceea ce nseamn ; reinerea sau promovarea anga:atului pe post5 dac evaluarea este favora4il< transferul5 n cazul n care persoana se potrivete mai 4ine n alt parte< retrogadarea sau concedierea5 n cazul unei evaluri nefavora4ile. + treia arie de aciune este reprezentat de cercetarea organizaional. 1valuarea performanelor anga:ailor ncepe astfel prin a fi un proces de validare a procedurilor de selecie a personalului Aavem un feed4ac? dac selecia a fost sau nu una reuitB5 un indicator al succesului programelor de training i al programelor de motivarea a personalului. 8n ultim instan5 evaluarea performanelor poate fi o 4az de plecare pentru noi programe privind anga:aii.

1valuarea performanelor se utilizeaz n urmtoarele trei domenii principale; administrarea salariilorC compensaiilor5 feed4ac?7 ulC dezvoltarea personalului< unele decizii administrative. Administrarea salariilor/ compensaiilor. Sistemul de evaluare a performanelor este n legtur cu recompensarea anga:atului pentru munca prestat i rezultatele o4inute n comparaie cu standardele sta4ilite. +nga:aii pot o4ine recompense i creteri ale acestora5 pe 4aza performanelor realizate. -olul manageriilor i al celor care conduc este de a evalua corect performanele su4ordonailor i de a face comparaii i diferenieri5 ntre diferii anga:ai5 pe aceast 4az. Feedback- ul performanei. 1valuarea performanelor5 c9iar dac nu este legat de sistemul de salarizare5 este o surs primar de informare pentru anga:ai i conductor cu privire la domeniul atri4uiilor pe care ei le ndeplinesc 4ine sau ru. "e aceast 4az se pot identifica laturile care necesit o pregtire sau perfecionare profesional a anga:ailor. 0e asemenea5 evaluarea performanelor constituie un mod de informare a anga:ailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce cunotiine5 ndem6nri i a4iliti tre4uie s7 i dezvolte pentru o eventual promovare5 transferare5etc.. 8n asemenea cazuri rolul managerului este similar celui de instructor5 respectiv de a identifica i recunote performanele 4une i a le recompensa5 precum i de a arta su4ordonailor n ce domenii i cum s se dezvolte profesional. Scopul principal al feed4ac?7 ului este de a influena5 sc9im4a i m4unti comportamentul individului. 3. Scopurile evalurii performanelor n organizaie Scopurile n care firmele utilizeaz evaluarea pot fi ncadrate n patru categorii;1

Compararea persoanelor n scopuri administrative< Scopuri individuale5 cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare< =urnizarea de informaii pentru celelalte domenii ale managementului
resurselor umane c6t i pentru planificarea afacerii<

0ocumentare privind respectarea prevederilor legislaiei muncii.

1

.u?acs 1.5 (icolai 2.5 @drescu 0. 7 Managementul Organizaional Financiar-Contabil i al Resurselor mane5Craiova5 1ditura +ius5 2// 5 pag )%

Compararea persoanelor se aplic mai ales n scopuri administrative n cazul distri4uirii unor resurse limitate5 cum ar fi salariile5 premiile5 promovarea sau c9iar locurile de munc. 1valuarea n scopul dezvoltrii ofer posi4ilitatea fiecrui anga:at de a7i cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de o4iectivele sta4ilite de organizaie. 1valuarea performanelor furnizeaz informaii necesare pentru ntreinerea ntregului sistem de resurse umane5 aceasta constituind a treia grup de scopuri ale evalurii. Spri:inirea atingerii o4iectivelor organizaionale5 determinarea msurii n care s7a a:uns la aceste o4iective5 planificarea resurselor umane5 considerarea relaiilor ierar9ice5 aprecierea calitii serviciilor de resurse umane i5 n cele din urm5 determinarea nevoilor de dezvoltare organizaional sunt c6teva domenii la care evaluarea performanelor contri4uie cu informaii foarte utile. 1valuarea performanelor anga:ailor unei ntreprinderi poate avea ca o4iectiv documentarea legitimitii deciziilor privind personalul5 precum i verificarea respectrii prevederilor legale n domeniu. . !rocesul evalurii performanelor 1valuare performanelor poate s se manifeste n dou moduri; neformal i sistematicC formal. Aprecierea neformal! apare c6nd un conductor simte nevoia s i7 o manifeste. -elaiile de munc zilnice ale unui conductorC manager cu su4ordonaii5 ofer ocazia de a face :udeci i aprecieri asupra performanelor. +semenea aprecieri sunt transmise prin comunicaii neformale sau cu ocazia e,aminrii unor aspecte ale muncii5 n cadrul unor dez4ateriCnt6lniri operative. Aprecierea sistematic!/formal! se realizeaz atunci c6nd contactul ntre manager i su4ordonat este formalizat i este sta4ilit un sistem de a raporta o4servaiile i aprecierile conductorilorCmanagerilor asupra performanelor su4ordonailor lor direci. "rocesul de apreciere a performanelor poate fi folositor at6t pentru organizaie c6t i pentru anga:ai. Drganizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii

anga:ailor i a capacitii lor de a o4ine performanele sta4ilite. Eotui5 uneori5 evaluarea performanelor poate produce unele nemulumiri i tensiuni5 mai ales dac nu este fcut pe 4aza unor criterii o4iective. 8n ceea ce privete anga:atul5 acesta poate cunoate msura n care evaluarea fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac e,ist ntre rezultatele muncii sale sau performane5 salarizare i alte recompense e,ist o str6ns corelare. +cest lucru poate constitui un stimulent pentru munc i ntrire a sentimentului de ec9itate. ". Componentele evalurii performanelor profesionale Conte,tul organizaional n care are loc aprecierea performanelor influeneaz procesul de :udecare a performanei5 notarea personalului i utilizarea datelor colectate. +4ordarea conte,tual a aprecierii personalului nseamn o intervenie la nivel macroanalitic5 ea derul6ndu7se n mod o4inuit la dou niveluri 2 ; (ivelul factorilor intraorganizaionali5 sau climatul astfel ca valorile competiia performana

organizaionale5 1fectele

cultura

organizaional5 cum sunt

interdepartamental5 efectele secundare ale aprecierilor etc. mediului organizaional5 organizaional a unei companii specifice5 dimensiunea competiiei din cadrul aceluiai tip de companii5 condiiile economiceCpolitice privitor la productivitatea organizaiei. Conte,tul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un rol cov6ritor asupra reuitei sau eecului unei astfel de aciuni5 indiferent de calitatea instrumentului i procedurilor de evaluare.

#. $udecarea performanei
2

"itariu F.7 Managementul resurselor umane 7 2surarea performanelor profesionale5 3ucureti5 1ditura

+ll51))!5pag.!3

&udecarea performanelor este parte a procesului de apreciere5 dar :udecarea i evaluarea nu sunt identice. &udecile reprezint evaluri particulare< evalurile AratingsB reprezint afirmaii pu4lice despre performana unei persoane care a fost supus procesului de evaluare. 8n parte5 :udecile sunt independente de conte,tul n care se face evaluarea. Conte,tul muncii determin :udeci specifice care tre4uie fcute cu privire la discriminarea ntre persoane relativ la punctele sla4e i reprezentative fa de specificul conte,tual respectiv. &udecile au o serie de delimitri conte,tuale. Se consider c i la acest nivel ele sunt ncrcate de distorsiuni care acioneaz incontient. 8n acelai timp5 aspectele independente conte,tual ale :udecilor se refer la ceea ce este legat de sc9ema cognitiv i criteriul de evaluare a individului5 aceasta cu privire la conte,tul propriu7zis al muncii. Sunt incluse aici capacitile cognitive de evaluator5 distorsiunile personale i euristicile decizionale5 e,periena anterioar cu sarcina de apreciere etc. 0e fapt5 acest complet de aspecte delimiteaz conte,tul su4iectiv al aprecierilor5 preocuprile cercettorilor concentr6ndu7se pe modalitile de a genera :udeci c6t mai precise. Cercetri recente au a:uns la concluzia c sc9ema cognitiv a evaluatorului este aceea care influeneaz procesul de apreciere5 indiferent de cunoaterea postului pentru care se face evaluarea persoanelor sau de cerinele organizaionale. +ceasta nseamn c aprecierile se 4azeaz pe conceptualizrile pe care le fac evaluatorii5 pe teoriile lor despre oameni5 munc sau organizaie i numai n mic msur se vor 4aza pe date desprinse din cercetri sau norme organizaionale. 0eci5 tocmai aceste mecanisme criteriale interne ar tre4ui cunoscute i e,plorate pentru a determina strategii m4untite a preciziei :udecilor despre performane. 0elimitarea conte,tual a :udecilor se refer la acele aspecte care circumscriu activitile specifice unui post de munc sau organizaie. 0e e,emplu5 aprecierea unui funcionar nu poate fi fcut fr s se cunoasc sarcinile5 ndatoririle5 responsa4ilitile implicate de postul n cauz. 8n plus5 :udecile tre4uie s includ reperele care definesc performana eficient i ineficient Ade e,emplu5 standardele de performanB. +naliza postului este un proces de culegere a informaiilor referitoare la sarcinile5 ndatoririle i responsa4ilitile din cadrul acestuia5 la condiiile

psi9o7fizice de efectuare a muncii5 la ndem6nrile5 cunotinele i a4ilitile necesare ocupantului postului3. &udecile sunt restricionate de posi4ilitile evaluatorului de a o4ine datele de performan necesare evalurii i de a4ilitile sale de a le clasifica i sorta n funcie de comportamentul evaluat. 0esigur5 structura instrumentului de evaluare poate afecta n mare msur precizia :udecii!. +spectele procesrii informaiilor n aciunea de ela4orare a :udecilor despre performan sunt grupate n dou tipuri de orientri; - cum este ac9iziionat informaia despre performan< - cum este procesat aceast informaie pentru a construi :udeci. "rocesul evalurii performanelor este unul comple,5 notarea personalului este multideterminat. &udecile despre o persoan evaluat nu sunt determinate e,clusiv din o4servarea simpl a comportamentului de ctre un evaluator. 1,ist numeroase alte surse de informaie despre performana persoanei evaluate care pot influena :udecarea performanei; impresia lsat5 o4servarea rezultatelor comportamentului sau informaii provenite pe o cale indirect. D surs important de informaii pentru realizarea :udecii performanelor5 este reacia afectiv fa de persoana evaluat5 dar i dispoziia i temperamentul evaluatorului. %. &otarea performanei S7a fcut distincie ntre :udecarea performanei i evaluarea

comportamentului. 1valuarea fiind procesul de acordare de numere5 note sau calificative pe o scal de evaluare i n care nu este necesar s se reflecte modul cum a :udecat evaluatorul performana unei persoane. Calificativul acordat indic un mesa: dat de ctre evaluator5 celor interesai s consulte fia de apreciere. 0iferenierea dintre :udecarea performanei i acordarea calificativului este posi4il dac;
3 !

.u?as 1. 7 "ntroducere #n managementul resurselor umane5 3ucureti5 1ditura Ee9nic5 2///5 pag.3% "itariu F. 0. 7 Managementul resurselor umane 7 2surarea performanelor profesionale5 3ucureti5 1ditura +ll5 1))!5 pag.!!

1. (ormele organizaionale spri:in evidenierea unor diferene dintre anga:ai pe 4aza performanelor lor. 2. 1valuatorii percep e,istena unei relaii puternice ntre calificativele pe care ei le dau i rezultatele anga:ailor. 3. 1valuatorii sunt convini c rezultatele se 4azeaz pe performanele prezente. !. >alena rezultatelor pozitive este su4stanial mai e,tins dec6t valena rezultatelor negative care sunt asociate cu calificativele inferioare. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de o4iectivul pe care l urmrete i de factorii sta4ilii. 1,ist o diferen net ntre evalurile efectuate cu scopul de a lua decizii de personal i evalurile efectuate n conte,tual unor cercetri. 1valurile sau calificativele acordate cu ocazia derulrii unor cercetri sunt mai apropiate de ceea ce denumim :udecarea performanei. '. !rezentarea companiei S. C. Cella()le*. S+,. '.1. -ate generale Societatea comercial Cella*+le, este persoan :uridic rom6n5 are form :uridic de societate comercial cu rspundere limitat i i desfoar activitatea n conformitate cu legile rom6ne i cu prevederile acestui statut. Societatea comercial Cella*+le, are o durat de funcionare limitat5 cu ncepere de la data nmatriculrii ei n -egistrul Comerului5 unde a fost nmatriculat su4 numrul &1%C23%C1))!. 1ste nfiinat n anul 1))! i are ca o4iect de activitate prestarea serviciilor n domeniul modei. + nceput activitatea prin nc9irierea unui spatiu comercial n care a fost desc9is un magazin care comercializeaz m4rcminte. Ddat cu dezvolatrea afacerii5 n anul 1))'5 spaiul nc9iriat devine insuficient5 motiv pentru care mai ac9iziioneaz un spaiu comercial. 8n anul urmtor societatea deruleaz un plan de investiii i mai ac9iziioneaz alte spaii comerciale. Conducerea general a activitii societii se e,ercit de ctre administratorul ei5 cruia i revin urmtoarele drepturi i o4ligaii principale; +pro4 i modific 4ugetul de venituri i c9eltuieli<

Sta4ilete structura organizatoric a societii i numrul de posturi necesare acesteia pentru desfurarea activitii< +nga:eaz i concediaz personalul< 2a:oreaz i reduce capitalul social< 2odific statutul societii i forma ei :uridic< Contractreaz mprumuturi 4ancare i apro4 credite< Fotrte dizolvarea societii i lic9idarea patrimoniului ei< +pro4 4ilanul conta4il i contul de profit i pierderi< Sta4ilete destinaiile de repartizare a profitului net.

'. 2. )ctivitatea organizaiei Drganizaia are ca o4iect de activitate aa cum rezult din statutul societii5 prestarea serviciilor n domeniul comercializrii de m4rcminte. 0omeniile declarate n statutul societii sunt;de comer cu ridicata i de comer cu amnuntul. '. 3. Sistemul de management Fotr6rile societii se iau n adunarea general care reprezint ma:oritatea simpl a asociailor. >otul este desc9is sau prin coresponden. +dunriile generale ale asociailor sunt ordinare i e,traordinare i se in la sediul societii5 la ora indicat n actul de convocare5 adus la cunotiina asociailor cu cel puin 1 zile nainte de data fi,ata. +dunarea general se ntrunete cel puin o dat pe an5 anterior depunerii 4ilanului conta4il la instituiile mputernicite5 deli4er6nd asupra oricrei pro4leme privind societatea comercial i n mod o4ligatoriu analizeaz i apro4 4ilanul conta4il5 contul de profit i pierdere5 destinaia i repartizarea profitului. 0ac adunarea general nu poate deli4era din cauza nemplinirii condiiilor de prezen se va proceda la o nou convocare n termen de 1 zile. .a a doua convocare5 adunarea general va deli4era cu votul unui numr de asociai care s reprezinte cel puin 1C3 din capitalul social.

+dunarea general e,traordinar a asociailor societii comerciale se ntrunete ori de c6te ori este necesar de a se lua 9otr6ri privind; 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 sc9im4area formei :uridice< mutarea sediului societii< sc9im4area domeniului de activitate< prelungirea sau micorarea duratei societii< planul de investiii< mrirea sau reducerea capitalului social< deciziile privind nfiinarea de noi filiale< deciziile privind nfiinarea de noi posturi< etc. realiza sistemele ec9ita4ile de renumerare i compensare a anga:aiilor< oferirea de asisten celorlalte departamente pentru o4inerea unor rezultate ale muncii de nivel superior< monitorizarea proceselor de aplicare a politicilor de resurse umane5 recrutare5 selecie5 integrarea n companie a noilor anga:ai 5 promovare i trainning 5 supraveg9erea respectrii regulilor de disciplin i etic n organizaie5 rezolvarea conflictelor5 etc.. -esponsa4ilitatea managementului resurselor umane revine at6t managerilor superiori c6t i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este 9otr6toare pentru succesul organizaional. .. /valuarea performanelor personalului la S.C. Cella()le* S+,. Eradiional5 eful direct se afl n cea mai potrivit poziie pentru a evalua performanele unui salariat. 0at fiind ns comple,itatea posturilor din zilele noastre5 este nerealist s presupunem c o singur persoan poate o4serva i evalua integral performana unui salariat. 1,istena unor multiple standarde pentru performan implic necesitatea mai multor evaluatori. +adar5 evaluarea efului direct poate fi acompaniat de autoevaluarea celui n cauz5 precum i de evalurile colegilor5 mem4rilor ec9ipei5

2isiunea departamentului de resurse umane este de a;

su4ordonailor i clienilor. =iecare dintre aceste evaluri poate fi util pentru scopurile administrative sau de dezvoltare. ..1 /valuatorii 8n cadrul companiei Cella*+le, evaluarea se face de ctre mai multe persoane i anume; 1valuarea efului direct este considerat cea mai Gcredi4ilH evaluare5 dat fiind poziia acestuia fa de cel evaluat5 este cel mai uor de realizat i are cea mai mare relevan. 8n cazul n care supraveg9etorul nu are timpul necesar s o4serve integral performanele su4ordonatului su i5 prin urmare5 tre4uie s apeleze la evidene ce nregistreaz performana pentru a face evaluarea. 8n cazul n care astfel de nregistrri corecte nu sunt disponi4ile5 evaluarea va fi lipsit de acuratee. 8n aceste situaii eful supraveg9etorului va recomanda s revad evaluarea5 pentru a readuce ansa unei evaluri superficiale sau su4iective. +utoevaluarea const n completarea de ctre salariat a unui formular5 de regul naintea interviului despre performane. "rocedeul sporete implicarea salariatului n procesul de evaluare5 d6ndu7i posi4ilitatea s se g6ndeasc la punctele GforteH5 c6t i la cele Gsla4eH ale muncii sale i s discute 4arierele n calea unei performane reale. +pelul la autoevaluare tre4uie ns fcut cu precauie. "ro4lema const n faptul5 confirmat n numeroase studii5 c salariaii se apreciaz constant peste nivelul n care sunt plasai de ctre efii lor direci5 adesea n primii 1/I AGunul dintre cei mai 4uniHB. @nul dintre avanta:ele evalurii date de ctre colegi este convingerea c ei vor furniza informaii mai corecte dec6t cele ale superiorilor. .ucr6nd alturi n mod regulat5 colegii pot vedea un Gta4louH mai complet i realist. Cu toate c evaluarea colegului este5 pro4a4il5 cea mai aproape de realitatea comportamentului unui salariat5 e,ist raiuni pentru care aceasta nu este des folosit< fie pentru c este5 adesea5 privit drept un concurs de popularitate5 fie c acei ce o4in evaluri modeste tind s se rz4une pe colegii lor5 sau sunt GvictimeleH stereotipurilor n evaluarea lor. +tunci c6nd colegii sunt n competiie ntre ei5 evaluarea colegilor nu

este recomanda4il. Cei mai muli manageri nu renun la controlul procesului de evaluare.=olosirea evalurilor date de ctre colegi tre4uie fcut n condiiile asigurrii confidenialitii5 pentru a evita rivaliti i sentimente de ostilitate ntre salariaii7colegi. +cest timp de evaluare este folosit mai rar n cadrul companiei5 de regul n momentele n care se dorete avansarea unui anga:at. 1valuarea realizat de su4ordonai este i ea foarte important. 0in momentul n care organizaia s7a e,tins i a fost nevoie de mrirea numrului de anga:ai s7a realizat i construirea departamentului de resurse umane.0e aceea afl6ndu7se n contact frecvent cu superiorii lor5 su4ordonaii ocup o poziie unic5 din care pot s o4serve comportamentele legate de performan ale managerilor lor. 2odul n care efii lor e,ercit leaders9ip7ul5 comunicarea cu ei5 delegarea de autoritate5 coordonarea grupuluiCec9ipei5 interesul pentru pro4lemele lor sunt dimensiuni ale performanelor cele mai potrivite pentru a fi evaluate de ctre su4ordonai. Sunt5 desigur5 i dimensiuni ale muncii managerilor5 precum planificarea i organizarea5 creativitatea i a4ilitile analitice5 ce nu pot fi evaluate de ctre su4ordonai. 1valuarea managerilor de ctre su4ordonai le ofer celor din urm putere asupra efilor lor. 0in acest motiv5 managerii pot ezita s spri:ine un astfel de sistem5 mai ales daca este folosit pentru scopuri de salarizareCpremiere. C6nd evaluarea servete dezvoltrii5 sensi4ilitatea managerilor la sfaturile su4ordonailor poate conduce la m4untiri su4staniale ale performanelor lor. Ca i n cazul evalurii colegilor5 cele ale su4ordonailor tre4uie remise anonim5 pentru a evita eventualele pro4leme. Clienii sunt foarte importani pentru realizarea evalurii. 0eoarece organizaia se ocup cu v6nzarea articolelor de m4rcminte prerea clienilor este foarte important dei nu se pot evalua dec6t cei care au contact direct cu acetia.. -ezultat al aplicrii pe scar larg a principiilor managementului calitii totale5 clienii sunt at6t e,terni5 c6t i interni5 i evalurile lor sunt folosite n salarizarea salariatului pe 4aza unor programe stimulatoare. "entru am4ele scopuri5 administrative i de dezvoltare5 clienii pot oferi un feed4ac? foarte util despre valoarea adugat de un salariat sau ec9ipa de salariai. Cultivarea programelor de evaluare dat de clieni va conduce5 cu siguran5 la

evaluri mai o4iective5 la clieni mai satisfcui i la performane mai 4une ale organizaiilor. ..2. 0etodele utilizate pentru evaluare aB Scala grafica de evaluare este metoda care este cea mai frecvent folosit n aceast companie.

aB +4ilitarea de comunicare n scris Sla4 1,celent =oarte mediu sla4 "este 2ediu

4B muncii

"roductivitatea peste normele sta4ilite .a nivelul normelor Su4 nivelul normelor

cB

Cunotine

de

specialitate =oarte 4un 8n curs de dB Calitatea muncii 1,cepional =oarte 4un Sla4 Inaccepta4il 3un +ccepta4il 0e 4az m4untire 3un

1,cepional ; nu face erori aproape niciodat =oarte 4un ; erori foarte rare 3un ; lucreaz n general 4ine. 1rori rare +ccepta4il ; lucreaz accepta4il. Ere4uie atenionat frecvent Sla4 ; munca este rar satisfctoare Inaccepta4il ; nepstor la erorile foarte frecvente pe care le face

1igura 1 /*emple de scale grafice de evaluare Sursa; .u?acs 1. 7 Managementul resurselor umane 5 1ditura =undaiei @niversitare G0unrea de &osH5 Jalai5 2//$5 pag. '3 +ceast metod de evaluare poate avea anumite dificulti; unele ndatoriri separate sunt grupate i evaluate la o singur poziie< unele cuvinte descriptive folosite n aceeai scal pot avea o semnificaie diferit pentru diferii evaluatori. 4B Eestele psi9ometrice sunt definite ca fiind o pro4 standardizat5 viz6nd determinarea c6t mai e,act a gradului de dezvoltare a unei nsuiri psi9ice sau fizice. Eestele psi9ometrice sunt utilizate5 n principal5 n selecia i promovarea anga:ailor5 pentru evaluarea potenialului acestora. "utem deose4i patru feluri de teste;

este de inteligen i dezvoltare intelectual< teste de aptitudini i capaciti< teste de personalitate5 referindu7se la trsturile de caracter i temperamentale< teste de cunotine. 1,ist modaliti diferite de aplicare a testelor psi9ometrice pentru evaluarea

potenialului i a promova4ilitii; ele pot fi date candidailor e,terni5 ca parte a procedurii de selecie5 pentru a verifica compati4ilitatea acestora cu posturile vacante. candidaii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posi4ilitilor lor de a fi promovai n posturi mai nalte5 vacante. indivizii pot participa la o sesiune de testare5 ca parte a unui proces de evaluare a carierei5 testare ce nu se leag de o anumit promovare5 ci are ca scop evaluarea potenialului. +ceste teste sunt aplicate de regul la anga:are dar nu numai. 8n momentele n care apar anumite cunotiine noi care tre4uie asimilate se dau teste pentru a se vedea pregtirea pesrsonalului. "eriodic se dau teste de aptitudini i capaciti pentru a vedea ce aptitudini s7 au dezvoltat sau dac se poate face o promovare.

12. Concluzii "entru a o4ine satisfacie din partea anga:ailor este important ca fiecare dintre acetia s fie apreciat la adevrata lui valoare5 s 4eneficieze de metode transparente de evaluare i notare. Ca n orice ntreprindere i aici este nevoie de specialiti n domeniul resurselor umane5 dar nu este pus accentul pe c6t ar tre4uie din cauza motivelor financiare. Se ncearc ca prin anga:area personalului nu neaprat cu specializarea necesar s se economiseasc resurse.

"entru evaluarea celor care sunt n posturi de conducere organizaia apeleaz la a:utorul unor persoane din afara ei5 agenii specializate5 deoarece n organizaie nc nu e,ist persoane competente pentru a realiza acest lucru. Ca i multe alte organizaii din ara noastr i aceast companie are nevoie de perioad de acomodare i de condtientizarea necesitii resurselor umane la adevrata lor valoare.

1 . 3i4liografie: 1. .u?as5 15 "ntroducere #n managementul resurselor umane$ 3ucureti5 1ditura Ee9nic5 2/// 2. "itariu5 F.5 Managmentul resurselor umane. M!surarea performanelor profesionale$ 3ucureti5 1ditura +ll5 1))! 3. "nioar5 J. and "nioar5 I.5 Managmentul resurselor umane$ Iai5 1ditura "olirom5 2//

!. "rodan5 +. +nd -otaru5 +.5 Managmentul resurselor umane$ Iai5 1ditura Sedcom .i4ris5 2//1

Powered by http://www.referat.ro/ cel mai tare site cu referate