Prezentarea principalelor disfunctionalitati

Plecand de la simptomele semnificative identificate, vom analiza deficientele

in activitatile investigate
Puncte slabe

Cauze

Efecte

-cresterea profitului este

mica pe toata perioada
studiata;

-cresterea veniturilor
totale intr-un ritm mai
redus decat cresterea
cheltuielilor totale;

-reducerea dividendelor
acordate actionarilor;

-cresterea cheltuielilor
materiale;

reducerea fondurilor
destinate participarii
personalului la profit;

-cresterea cheltuielilor
financiare;

-cresterea cheltuielilor
totale;

-reducerea veniturilor
ponderilor exceptionale
in totalul veniturilor la
care nivelul cheltuielilor
a fost mai mare decat
medie;

-o crestere a profitului
mica

Prezentarea principalelor puncte forte si cauzele care le determina

In continuare vom incerca sa reliefam principalele puncte forte ale activitatii
desfasurate in cadrul societatii, cu cauzele care le deteremina si efectele pare le
genereaza.
Puncte forte

Cauze

Efecte

-cresterea cifrei de
afaceri si a productiei
fabricate;

-cresterea preturilor la
lucrarile realizate;
-implicarea continua si
eficienta a echipei
manageriale de a gasi
noi beneficiari;

-cresterea vitezei de
rotatie a activelor
circulante;
-marirea profitului;

-cresterea productivitatii
muncii

-cresterea productivitatii
muncii;

-cresterea gradului de
utilizare a timpului de
lucru;
-cresterea nivelului
productivitatii muncii
zilnice;

-existenta si cresterea
profitului;

-valoarea depaseste
valoarea costurilor;

-sporirea cifrei de
afaceri;
-marirea fondului de
salarii;

exista posibilitatea
acumularii de capital in
vederea dezvoltarii
activitatii firmei la
momentul oportun;
-cresterea volumului de
activitate;

Recomandari in activitatea viitoare a firmei.

Recomandarea

Resurse

Efecte

-corelarea volumului si
strcturii productiei cu
cerintele solvabile ale
pietei

-flexibilitatea societatii

-marirea cifrei de afaceri

si a increderi
beneficiarilor in
renumele firmei;

-reducerea costurilor
prin instituirea unui
regim de economii acolo
unde este posibil;

-conducere manageriala
atenta;

-cresterea profitului;

-aprovizionarea ritmica
cu materii prime,
materiale si
combustibili;

-resurse manageriale;

-cresterea cifrei de
afaceri;

-reducerea obligatiilor
prin eliminarea
blocajului financiar;

-organizarea foarte
atenta a acestei
activitati;

-cresterea
disponibilitatilor
financiare;

-perfectionarea
managementului
resureslor umane;

-vezi analiza
managementului
resurselor umane si
recomandarile
ulterioare;

-cresterea productivitatii
muncii, reducerea
fluctuatiei si a
absenmteismului,
cresterea satisfactiei si
a motivatiei
personalului;

-acoperirea capacitatii
de comenzi;

CAPITOLUL IV:
Analiza diagnostic a resurselor umane la S.C.STIVITEX SRL
4.1 Analiza politicilor si modului
managementului resurselor umane

de

exercitare

functiilor

4.1.1.Recrutare, selectie si integrare

Recrutarea este activitatea de cautare si atragere tn organizatie, a unui grup de
persoane capabile si interesate sa ocupe posturile vacante, grup din cadrul caruia
se pot alege candidatii corespunzatori pentru aceste posturi.
Selectia este procesul prin care sunt alesi, dintre candidatii recrutati cei ce vor primi
oferta de angajare.
O selectie este conditionata de o recrutare buna.
Pe baza interviurilor cu personalul din compartimentui de specialitate au rezultat
urmatoarele concluzii:
Responsabilitatea pentru derularea etapelor recrutarii si selectiei revin
departamentului de resurse umane care este puntea de comunicare cu exteriorul,
dar in toate situatiile decizia finala apartine conducerii firmei.
Momentul optim in care trebuie declansata recrutarea depinde in primul rand de
tipul si numarul de angajati cautati. Estimarea timpului necesar gasirii acestora se
face urmand etapele firesti ale recrutarii personalului.
Nr.

Operatiuni

Zile(lucratoare )
necesare

Redactarea si publicarea anunturilor de recrutare

1

Primirea CV-urilor

14

Completarea formularelor de candidature

Sortarea formularelor de candidature

Anuntarea si sustinerea interviurilor

Testarea candidatilor

Luarea deciziei de angajare

Acceptarea/respingerea ofertei de catre angajati

8

Pregatirea
inceperii
propriu-zise
activitatiilor in organizatie

10

Total zile lucratoare necesare

a
10
47

In coloana din dreapta au fost trecute valori orientative pentru fiecare perioada in
parte. Un termen rezonabil este de aproximativ 2 luni (pentru posturi manageriale
perioada poate fi chiar mai mare).
Metoda de recrutare folosita de firma este metoda formala (se apeleaza la diferite
forme de publicitate: anunturi de mica publicitate in presa si in televiziune,
comunicarea la Oficiul fortelor de munca).
Se utilizeaza baterii de teste si chestionare precum si metoda interviului. Pentru
personalul muncitor se utilizeaza probe practice.
Scopul sustinerii interviului este eliminarea candidatilor inacceptabili sau
care dovedesc un interes prea scazut fata de postul vacant.
Trierea candidatilor este o forma de selectie prin care se identifica si se
elimina candidatii necorespunzatori. Trierea economiseste timp si bani.
La aceasta societate comerciala se recurge la trierea compensatorie care se face pe
baza fiselor de comparare si de selectie a candidatilor, avand in vedere mai ales
gradul de satisfacere a acelor criterii de selectie care sunt considerate esentiale
pentru succesul pe post.
Exemplu de fisa de comparare a candidatilor
Candid Studii
at

Experien Instruire
ta in
in
domeniu domeniu

Calitati Aptidudini

Salariu Limbi
Ruta
Straine
imorale manageriale dorit
Profesionala

Ex de formular de selectie a candidatilor

Denumirea postului
Numele candidatului
Adresa
Telefon
Se noteaza in ordinea prioritatilor, calificarile si calitatile esentiale(absolut necesare)
ale titularului postului si cele 'de dorit', precum si gradul in care ele sunt satisfacute
de catre candidat. Se acorda calificative: 1 = inacceptabil; 2 = acceptabil; 3 =
corespunde perfect cerintelor; 4 = depaseste cerintele.
Calificari (calitati) esentiale

Calificativ

Calificari (calitati) 'de dorit',

Total

Calificativ

Societatea comerciala S.C.STIVITEX SRL, conform Codului muncii (art. 70 alin. 2)

incheie si contracte individual de munca pe durata determinata.
pentru prestarea serviciilor cu caracter sezonier si a altor activitati cu
caracter temporar;
in cazul inlocuirii titularului unui post care lipseste temporar de la
serviciu si caruia unitatea este obligata sa-i pastreze postul.
In procesul de integrare semnalam si deficiente. Astfel noul angajat este trimis
direct in echipa de lucru fara a i se prezenta intreprinderea in ansamblul ei pentru ai forma o imagine globala care ar contribui la perceperea globala a firmei si la
crearea sentimentului de apartenenta.
Tot ca o deficienta, mentionam faptul ca noului angajat nu i se inmaneaza un extras
cu probleme generale si specifice locului sau de munca. El are posibilitatea de a citi
doar contractul colectiv de munca.
Ca aspecte pozitive amintim: procedarea in mod sistematic la o perioada de
angajare de proba pentru noii angajati, fiind bine definite si comunicate angajatului
durata, criterii de evaluare si precizandu-i-se de catre seful sau ce anume asteapta
de la el.
4.1.2.

Gestionarea previzionala a resurselor umane

Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei in planificarea personalului se

estimeaza cererea viitoare de angajati (sub aspect cantitativ si calitativ) se compara
aceasta cerere cu forta de munca existenta in organizatie si stabileste planuri de
diminuare a diferentelor ce pot aparea intre cele doua aspecte.
Nevoile efective sunt previzionate din punct de vedere calitativ si cantitativ,
tinandu-se seama de fluctuate, absenteism, contracte nou

incheiate si formulandu-se scenarii alternative pentru situatiile cresterii/scaderii

volumului de activitate. Apreciem ca deosebit de favorabila preocuparea si
activitatea in acest domeniu.
4.1.3.

Formarea si perfectionarea

Singura forma de instruire desfasurata in mod constant si pentru ansamblul

personalului direct productiv au reprezentat-o instructajul de protectia muncii.
Constatam ca nu se elaboreaza planuri pe termen scurt mediu si lung in domeniul
perfectionarii personalului pe baza evaluarii nevoilor de ameliorare a competentei
angajatilor corelat cu obiectivele organizatiei. Nu se realizeaza cursuri de
perfectionare in management.
4.1.4.

Recompensarea

Recompensarea inseamna pentru fiecare dintre noi altceva, in functie de

perspectiva aleasa:
pentru un angajat reprezinta rasplata efortului depus sau valoarea
care este atribuita de catre conducerea firmei calitatilor si realizarilor
sale;
pentru un manager, recompensarea reprezinta un cost - unul dintre
cele mai semnificative - dar si un mijloc prin care se poate influenta
comportamentul si atitudinea angajatilor.
Exista sisteme de remunerare stimulative care coreleaza cantitatea si
calitatea muncii personalului cu salariile realizate.Se utilizeaza atat recompensarea
materiala directa (salariile de baza, sporurile si bonusurile), cat si
recompensarea materiala

indirecta, care se acorda sub forma unor beneficii ce rezulta in conditia

de angajat al firmei (asigurari, concedii, pensii).

Recompense

Directe

Indirecte

Salarii de baza

Beneficii

Bonusuri

Program de protectie

Indexari

Servicii fata de angajati

Sporuri
Ca un aspect negativ mentionam faptul ca se acorda o importanta relativ redusa
mijloacelor de motivare non - financiara a personalului.

Propuneri de perfectionare a managementului

resurselor

umane la S.C STIVITEX SRL

In acest capitol avand in vedere punctele slabe si forte identificate in activitatea de
personal a S.C. STIVITEX S.R.L. , vom incerca sa facem unele recomandari in scopul
imbunatatirii acesteia, cu accent asupra activitati de evaluare a personalului.
I.
Determinarea previzionala a nevoilor de personal prin luarea in considerare a
unor elemente referitoare la:
o
previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activilate in care activeaza
societatea, dar si clientii acesteia; evolutia situatiei firmelor concurente;
o
politicile comerciale, previziunile vanzarilor pe termen scurt mediu si lung in
cadrul organizatiei;
o
gradul de incertitudine in evolutia mediului inconjurator evolutia probabila a
productivitatii muncii etc. In determinarea previzionala a nevoilor de personal se
porneste de la analiza situatiei existente sub diferite aspecte: numarul si
structure personalului (pe varste, vechime, sex etc.), nivelul de competenta
profesionala in raport de criterile stabilite pentru aprecierea lucratorilor,
procentul salariatilor plecati din societate intr-o anumita perioada etc.
Fiecare sef ierarhic ar putea intocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat
in subordinea sa, iar la nivelul organizatiei sintetizarea poate fi facuta de
compartimentul de personal.
In functie de necesarul de resurse umane stabilit pentru a anumita perioada si de
efectivele de lucratori existente, trebuie sa se asigure o corelatie corespunzatoare.
Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesita un mare volum de
munca, consum de timp, dar este importanta pentru societate, daca tinem seama
de faptul ca in prezent ea este ignorata, stabilirea necesarului facandu-se in mod
empiric, in momentul in care un post a devenit vacant.
2. Punctul de pornire in recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui sa
fie examinarea cerintelor acestuia.
Daca se doreste gasirea unei persoane potrivite pentru post trebuie sa existe
informatii exacte despre postul in sine si despre aptitudinile si calitatile pe care le
necesita. Culegerea acestor informatii presupune trei etape:
a. Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza informatii
esentiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaza atat postul si

caracteristicile lui, cat si cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului

acestuia.
Aceasta presupune ca salariatii care ocupa posturile de lucru analizate sa raspunda
in scris la o serie de intrebari legate de activitatile desfasurate.
Aceasta metoda este relativ putin costisitoare, insa datorita gradului de
subiectivitate, datele primite trebuie interpretate si corectate, daca este cazul.

Model de chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului
Numele titularului postului:
Denumirea postului superiorului direct:
Numele superiorului direct:
Departament:
Data:
1.

Care a fost ultimul post ocupat de dvs. si in cadrul carei firme?

2.

Care este obiectivul esential al postului dvs.?

3.

Pe ce post va asteptati sa fiti promovat in viitor?

4.
supervizati

Prezentati numele titularilor si denumirile posturilor pe care le

5.

Mentionati

care

dintre

activitatile

supervizarii dvs.?
.

recrutare si selectie

conducere

concediere

orientare profesionala

instruirea si dezvoltarea angajatilor

promovare

recompensare

urmatoare

fac

obiectul

. altele (mentionati care

6. Descrieti rezultatele muncii dvs. (asa cum artrebui ele sa fie).
7. Sarcini si indatoriri - descrieti pe scurt CE faceti si CUM faceti in
cadrul postului. Indicati acele indatoriri pe care le considerati cele mai
importante si / sau cele mai dificile.
Indatoriri zilnce
--------------------------------------------------------------------------------------Indatoriri periodice
(saptamanale lunare trimestriale anuale):
-------------------------------------------------------------------------------------Indatoriri ocazionale
(ce apar la intervale neregulate):
-----------------------------------------------------------------------------------8.Cunostinte/Studii - indicatii care credeti ca sunt studiile necesare
titularului postului dvs.:
Nu necesita studii
Gimnaziu
Liceu
Studii postliceale
Facultate
Studii postuniversitare
Indicati studiile pe care le aveti Tn momentul angajarii pe acest post.
9. Calitati - prezentati calitatile cerute de acest post (de ex.
atentie, ordine,
precizie, initiativa, rapiditate,etc........)
Indicati calitatile pe care le aveati in momentul angajarii
10 .Echipament - activitatea dumneavoastra necesita utilizarea vreunui tip de
echipament?
[] Da

[]Nu

11 Solicitari fizice - precizati solicitarile de ordin fizic pe care le

considerati neplacute in activitatea dvs. si frecventa acestora.
12. Indicati conditiile de mediu specifice postului

Praf
Mizerie
Mirosuri neplacute
Zgomot
Altele
Semnatura titularului postului
Data:.
b. Fisele de post se concep in urma analizei facute postului. Ele trebuie sa descrie
postul si sa specifice responsabilitatile si sarcinile detinatorului de post. Acest
document poate sa contina elemente referitoare la: data intocmirii, denumirea
postului si localizarea acestuia (departament echipa de lucru), obiectivele postului,
relatiile cu celelalte posturi, nivelul ierarhic pe care se plaseaza, sarcinile - cheie,
lista detaliata a sarcinilor si responsabilitatilor, autonomia postului, specificarea
postului, etc.
C. Specificatiile de personal se refera la tipul de persoana necesara pentru ocuparea
postului descris: aptitudinile, cunostintele, experienta, etc.
In cadrul S.C. STIVITEX .R.L. consider ca analiza posturilor existente este deosebit
de necesara in conditiile in care stabilirea cerintelor unui post se face in mod
empiric, dupa anul 2005 fisele postului nemaifiind actualizate.
Ea poate sa furnizeze si o serie de elemente de baza in scopul luarii unor decizii
privind:
.

stabilirea nevoilor de personal;

evaluarea personalului;

.
elaborarea unor planuri privind promovarea salariatilor.
Aceasta propunere nu necesita resurse suplimentare, ea putand
fi realizata cu personal din cadrul societatii, insa presupune un volum mare de
munca si consum de timp.
3. Diversificarea surselor de recrutare a personalului in vederea atragerii de
candidati adecvati, cerintelor postului.
Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de
specializare, societatea ar putea apela la firme specializate de recrutare. Acestea
dispun de personal special pregatit in cautarea si identificarea celor mai potriviti
candidati si realizeaza o selectie obiectiva a acestora.

Aceste firme contacteaza candidatii in scopul de a-i intervieva si de a le trezi

interesul pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si ii pun in
legatura cu societatea. In vederea recrutarii de personal cu studii superioare pentru
posturi in care experienta nu este o cerinta societatea s-ar putea orienta catre
universitati.
Apelarea la unitati de invatamant s-ar putea face si in cazul recrutarii personalului
cu studii medii.
Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are in vedere faptui ca in
prezent modalitatea principala o reprezinta anuntui publicitar (muncitorii necalificati
sunt recrutati prin Oficiul fortelorde munca).
4.Anuntul publicitar trebuie sa prezinte cea mai buna imagine a societatii.
5. Inlocuirea Curriculum - Vitae cu un formular standard are avantajul ca
furnizeaza persoanelor in masura sa decida, toate datele necesare.
In acest fel, in faza de verificare se poate economisi mult timp.
Un astfel de formular ar putea contine intrebari referitoare la:
.

date personale: nume, adresa, data nasterii;

.
istoria carierei, experienta : unde a mai lucrat, firma, postul
durata angajarii, motive de plecare;
.

pregatire profesionala: studii absolvite, alte calificari;

activitati extaprofesionale;

serviciul militar;

limbi straine: scris, citit vorbit - pe nivele de cunoastere.

alte preocupari

6. Folosirea in selectia personalului pe langa Curriculum Vitae, interviu, teste de

cunostinte, si a altor tipuri de teste pentru a masura diferitele insusiri necesare unor
posturi:
.
inteligenta - potentialul intelectual general, capacitatea de a rezolva
probleme, capacitatea de adaptare la noi conditii de mediu;
.
aptitudinile - intelectuale, psihomotori (viteza, precizie, timp de reactie,
siguranta):
.

personalitatea.

Societatea ar trebui sa angajeze un psiholog avand in vedere ca in prezent o

persoana cu aceasta pregatire nu exista in cadrul firmei.
Aceasta inseamna si gasirea de resurse financiare suplimentare pentru salarii, CAS,
somaj si alte cheltuieli ocazionate de activitatile de recrutare, selectie etc.
7. Acordarea unei mai mari atentii integrarii in activitatea economico-sociala a
firmei a noilor angajati.
In acest sens, se poate intocmi o ,,mapa de intampinare (manual), care sa cuprinda
informatii utile noilor salariati: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de
munca, descrierea activitatii organizatiei, lista regulamentelor si instructiuni privind
modul si locul unde pot fi gasite, facilitati asigurate de catre societate etc.
8. Elaborarea unui plan de perfectionare a personalului, care sa raspunda
cerintelor pregatirii permanente a salariatilor.
Trebuie sa se acorde o mai mare importanta identificarii nevoii de
perfectionare. Aceasta se poate face in functie de starea actuala: rezultatele
organizatiei, cunostinte actuale, performanta individuals si de starea dorita:
obiectivele organizatiei, cunostintelele cerute, standardele de performanta.
Nevoia de perfectionare trebuie stabilita:
.
la nivel de organizatie prin analiza planurilor strategice si a planului resurselor
umane;
.
la nivel de grup si de Individ - pe baza aprecierii performantelor analizei
postului.
9. Rolul creativitatii si a inovatiei in dezvoltarea firmei, creativitatea este un proces
de gandire care ne ajuta sa generam idei noi. Un manager inzestrat cu creativitate
vede lucrurile dintr-o perspective neasteptata sj permite originalitatii sale sa se
manifeste sub diferite forme: idei noi, solutii noi, proiecte noi.
Inovarea este aplicarea practice a unor idei noi in vederea atingerii obiectivelor
organizatiei mtr-un mod cat mai eficient. O firma inovatoare are toate sansele sa se
dezvolte si sa cunoasca succesul.
Propunem ca S.C. STIVITEX SRL sa ofere oportunitati pentru a stimula creativitatea
angajatilor sai. Astfel propunem:
.

angajarea de persoane cu un potential creativ dovedit ca fiind ridicat;

.
asigurarea unui climat in care potentialul creativ si inovator sa poata fi
utilizat;

.
introducerea unui sistem eficient de comunicare a ideilor noi;
(angajatii trebuie sa fie exact cum, cand si cui sa transmita ideile noi);
.
sa se fixeze un interval de timp zilnic in care persoanele din conducere sa
stea de vorba cu angajatii:
.
elaborarea unei politici a evolutiei profesionale care sa ghideze activitatea
de perfectionare a salariatilor si sa motiveze performanta individuala.
Pe baza unor ,,planuri privind carierele profesionale' se poate organize o
promovare ,,organizata'. Aceasta se incadreaza in contextul previzional al
managementului resurselor si necesita parcurgerea mai multor etape:
.

analiza trecutului profesional al salariatului;

analiza aspiratiilor, motivatiilor si posibilitatilor salariatilor;

.
alegerea unui domeniu profesional si orientarea in acest sens a
angajatului;
.

stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariului,

. elaborarea strategies de promovare si a planului de actiune.

Avand in vedere situatia existenta la S.C. STIVITEX S.R.L. , aceasta modalitate de
promovare depaseste posibilitatile actuale. In aceste conditii, promovarea
salariatilor ar trebui sa se faca, ori de cate ori este posibil.
Se recomanda astfel ca promovarea sa se faca cu prioritate pe baza criteriului
potentialului personalului.
10. Se propune realizarea unei evaluari sistematice, cu caracter formal care sa
presupuna un contact oficial intre manager si salariat.
In acest sens este necesara introducerea unui sistem de evaluare, a unei
metodologii care sa se aplice uniform.
Aceasta recomandare are in vedere importanta deosebita a activitatii de evaluare,
in conditiile in care, in cadrul S.C STIVITEXS.R.L. nu exista preocupari sustinute
pentru aprecierea sistematica a personalului.
Trebuie sa se stabileasca clar obiectivele urmarite, sa se aleaga criteriile pe baza
carora se va face aprecierea personalului, metodele care vor fi folosite, dar si
periodicitatea evaluarilor.
Criteriile de evaluare trebuie sa fie diferite in functie de natura posturilor detinute
de persoanele care vor fi supuse evaluarii, dar si de obiectivele urmarite.

Este foarte important ca pentru personalul de aceiasi specialitate sau care exercita
posturi identice sa fie avute in vedere aceleasicriterii, utilizate in aceleasi mod.
Intre criteriile care pot fi avute in vedere la evaluarea personalului se pot mentiona
urmatoarele:
. caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);
.
competente (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitatea,
.

autocontrolul);

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipa;

Trebuie sa se asigure climatul pentru evaluare, aceasta presupunand pregatirea

evaluatorilor si a celor evaluati.
Metodele si tehnicile utilizate in evaluarea performantelor trebuie sa aiba in vedere
specificul fiecarui post deoarece in aprecierea personalului practic nu exista decat
cazuri particulare de unde necesitatea abordarii diferentiate.
In teoria manageriala exista numerose metode de evaluare a personalului, mai mult
sau mai putin complexe.
Din categoria metodelor traditionale, a caror aplicare este posibila si in cadrul S.C.
STIVITEX S.R.L. prezentam urmatoarele:
Metoda scalelor de evaluare este un a din cele mai vechi si raspandite metode. In
esenta, sarcinile celui care face aprecierea este sa estimeze gradul in care un
individ poseda sau nu o anumita calitate.
Se disting doua feluri principale de scale de evaluare si anume: grafice si cu pasi
multipli.
a. In cazul scalelor de evaluare grafice se marcheaza pe un segment de dreapta o
serie de repere care desemneaza niveluri de competenta, acestea fiind expuse de la
polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul de dreapta
respectiv pozitia unde considera ca se incadreaza mai bine persoana notata.
b. Scalele de evaluare cu pasi multipli presupun alcatuirea unei liste de aspecte,
fiecare detaliata pe cateva grade. Evaluatorul trebuie sa marcheze pentru fiecare
aspect casuta care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat.

Metodele comparative presupun evaluarea fiecarui subiect m raport cu ceilalti

subiecti ai grupului. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista:
comparare simpla, pe perechi si distributia fortata.
a. Compararea simpla (compararea pe intregul grup) consta in elaborarea de catre
evaluator a unei liste in care indivizii sunt ierarhizati, in sens descrescator, conform
unui anumit criteriu (eficienta profesionala, capacitate de conducere, gradul de
indeplinire al responsabilitatilor postului).
Se identifica angajatul cu performanta cea mai ridicata, respectiv cel cu
performanta cea mai scazuta si in functie de aceste doua extreme, din aproape in
aproape, sunt ordonati toti angajatii.
b. Compararea pe perechi consta in evaluarea succesiva a
fiecarui individ in raport cu toti ceilalti din grup.
c. Distributia fortata poate fi folosita in cazul in care lotul ce
urmeaza a fi evaluat este foarte mare. Evaluatorul trebuie, ca
respectand distributia normala a lui Gauss, sa incadreze fiecare
subiect intr-o clasa.
Idea de la care se pleaca este ca orice grup de indivizi suficient de mare se
distribuie conform curbei lui Gauss. Aceasta curba este divizata in 5 clase: 10%
foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi si 10% foarte slabi. Dupa ce
evaluatorului i se explica semnificatia fiecarui procent se trece la repartitia
subiectilor intai in clasa celor 'foarte buni', apoi in a celor 'foarte slabi', urmata de
clasa celor 'buni' si 'slabi'.
Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct poate avea retineri in a
plasa un salariat in clasa celor foarte buni sau foarte slabi.
De asemenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente
pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.
In aplicarea acestei metode este necesara o buna pregatire a evaluatorului, acesta
trebuind sa cunoasca intregul lot si sa aiba clarificat continutul fiecarui calificativ.
Evaluarea trebuie sa cuprinda aprecierea generala asupra performantelor obtinute
pe postul actual, sa ofere informatii despre punctele tari si despre cele slabe ale
salariatilor evaluati.
O metoda mai complexa care poate fi utilizata in evaluarea performantelor de catre
manager este managementul prin obiective.
Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul in care sunt formulate
obiectivele (cat de masurabile, atractive, realizabile si clare sunt) si de implicarea
celui evaluat in stabilirea acestor obiective.

Managementul prin objective reprezinta sistemul de evaluare cel mai individualizat

datorita stabilirii standardelor de performanta pentru fiecare angajat in parte.
Exista insa riscul ca, in cazul distriburii inegale a obiectivelor intre angajatii ce
ocupa posturi similare, recompensarea sa nu reflecte in totalitate diferentele dintre
eforturile depuse de acestia.
Exemplu de formular pentru evaluarea performantelor utilizand
managementul prin obiective:
Nume
Denumirea postului
Departament
Data evaluarii
Descrierea

postului

(elaborate

impreuna

cu

angajatul)
Perioada evaluata
1. Objective fixate dupa ultima evaluare a performantelor (inclusiv
sarcini speciale, instruire si dezvoltare).
2.In ce masura au fost atinse aceste obiective?
3.Au fost obtinute rezultate deosebite?
4.Au existat obstacole care au impiedicat atingerea obiectivelor fixate?
5.Ce masuri trebuie luate pentru a depasi aceste obstacole?
6.Ce metode de instruire au fost folosite in timpul perioadei evaluate?
Urmatoarea perioada de evaluare

1. Ce obiective au fost fixate pentru urmatoarea perioada de evaluare?

2. Ce metode de instruire vor fi folosite?
3. Ce actiuni trebuie intreprinse pentru atingerea obiectivelor?
Comentariile evaluatorului..
Semnatura evaluatorului
Comentariile angajatului evaluat

Semnatura angajatului evaluat

Comentariile superiorului direct al angajatului evaluat
Semnatura superiorului direct

Aceasta metoda presupune practicarea unui stil de conducere democratic,

participate, incurajand initiative colaboratorilor si minimizand caracterul oficial al
relatiei manager-angajat punand accent pe latura colegiala. Managerii trebuie sa
manifeste suplete, adaptand obiectivele initiale la conditiile noi care apar in cadrul
organizatiei.
Managementul prin obiective necesita, deci, pregatire, consum mare de timp si
efort atat la nivelul managerilor cat si a restului personalului

CONCLUZII
In urma reliefarii modului de realizare a activitatilor de personal la
S.C. STIVITEX S.R.L., a punctelor slabe si a celor forte in acest domeniu si a
recomandarilor facute pe aceasta baza, reiese necesitatea elaborarii unei politici de
personal, care sa indeplineasca urmatoarele criterii:
- sa fie clara, redactata in scris si sa acopere intreaga arie a activitatilor si
atributiilor de personal;
- sa cuprinda prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicii stabilite
in intreaga organizatie;
- sa fie in concordanta cu obiectivele si politicile generale ale societatii;
- politicile de personal specifice (recrutare, selectie, incadrare, evaluare,
perfectionare, promovare, motivare) sa fie corelate si sa se sprijine reciproc;
- sa fie stabilita ca rezultat al consultarii la toate nivelurile in intreaga organizatie.
Pentru a fi eficienta, aceasta politica in domeniul resurselor umane trebuie sa
asigure:
- integrarea managementului resurselor umane in managementul societatii;
- un climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat;
recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;