Constituirea și dezvoltarea

colectivului (staffing)
 Obiectivele capitolului:
• Înțelegerea procesului de constituire și dezvoltare a
colectivului;
• Descrierea abordării sistemice a managementului resurselor
umane;
• Diferențierea între practicile recrutării interne și externe;
• Identificarea tehnicilor utilizate în procesul de selecție;
• Discutarea diferitelor genuri de instruire;
• Prezentarea metodelor de evaluare a personalului.
 Natura și scopul funcției staffing
Funcția managerială numită staffing, este definită
prin ocuparea pozițiilor din structura organizatorică
a unei firme, folosind operațiunile de identificare a
nevoilor de personal, analiza și situația efectivului
disponibil, recrutarea, selectarea, plasarea,
promovarea angajaților, dezvoltarea,
recompensarea și disponibilizarea personalului.

Funcția de staffing este strâns legată de cea de

organizare a firmei, în special de proiectarea
structurilor și conținutului posturilor de muncă.
 O abordare sistemică în
constituirea colectivelor de muncă
Subsistemul staffing are:
 Caracteristici dimensionale:
o Mărimea sau amploarea subsistemului;
o Structura sa în funcție de profesiuni, de gradul
mediu de calificare, de aptitudini, de experiența
profesională, atitudinile pe care le pot adopta
lucrătorii și costul implicat în construcția inițială a
subsistemului.
 Caracteristici funcționale care se refera la:
o productivitatea muncii;
o fiabilitatea forței de muncă;
o calitatea acesteia;
o fluctuație;
o gradul de participare la procesele desfășurate
o in cadrul organizației.
Realitatea a demonstrat că proiectarea dirijată cu prioritate
spre resursa umană a organizației, îi asigură acesteia, dar si
celorlalte resurse un nivel ridicat de performanță.

Etapele de realizare a subsistemului resurselor umane sunt:

1. Conceperea și proiectarea;
2. Realizarea;
3. Utilizarea optimă;
4. Întreținerea și funcționarea subsistemului;
5. Dezvoltarea subsistemului.
 Factorii conjuncturali care
afectează constituirea colectivelor
de muncă
Procesul efectiv de staffing este
influențat de o multitudine de
factori ai mediului:  Factori interni:
 Factori externi: • obiectivele organizaționale;
• nivelul educațional; • sarcinile de lucru;
• cele mai importante atitudini morale • tehnologiile utilizate;
(cum este cea față de muncă); • structura organizatorică;
• legile si reglementările care privesc • tipologia personalului existent în
direct domeniul discutat; întreprindere;
• condițiile economice; • nevoia și disponibilitățile referitoare la
• raportul dintre cererea și oferta de managerii din interior;
manageri (din afara întreprinderii); • sistemul de recompensare
• diferite tipuri de politici întrebuințate.
 Recrutarea si selecția
Recrutarea este procesul de identificare a acelor persoane care dispun de
caracteristicile solicitate prin descrierea posturilor vacante și atragerea acestor persoane în
organizație.
Recrutarea este o activitate specifică compartimentului de resurse umane, dar se poate
extinde către toate tipurile de manageri sau de angajați, ce se pot transforma, la nevoie, în
recrutori, prin aprecierile pe care le pot face la adresa organizației unde lucrează.
Selecția este procesul prin care se alege, potrivit unor criterii, cel mai competitiv
sau cel mai adecvat candidat, pentru ocuparea unui anumit post. În perspectiva condițiilor
socio-economice actuale, obținerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată,
fiecare va putea avea o slujbă, numai daca va putea demonstra că dispune de calitățile, de
pregătirea și abilitățile necesare. Pentru a putea face o cât mai bună ofertă personală, orice om
trebuie să-și alcătuiască propria strategie de promovare.
Prin selecție se realizează o triere a candidaților, pe baza unei
examinări, care ține seama de pregătirea, aptitudinile și
capacitatea de muncă a fiecărui candidat, dar și de cerințele
postului, pentru care se execută selecția; oamenii diferă unul
de celalalt, printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor,
diferă printr-o serie de cerințe, pe care le impun candidaților.
Selecția se poate efectua pe două căi:
• empiric: atunci când se bazează doar pe factori subiectivi
(recomandări, impresii, aspect fizic, analiza grafologică,
astrologia, testele genetice sau detectorul de minciuni);
• științific: pe bază de criterii și de metode complexe.
 Recrutarea internă
Avantaje:
• Contribuie la menținerea unui climat favorabil în cadrul organizației;
• O mai bună cunoaștere a capacităților și abilităților candidaților;
• Costuri mai reduse, legate de recrutare și de integrare profesională;
• Stimulează motivația pentru performantă;
• Creează o succesiune a ocupării posturilor.
Dezavantaje:
• Generează posibile conflicte în rândurile celor ce nu au fost promovați;
• Se creează „lupte interne” pentru promovare, între grupele informale;
• Se resimte puternic nevoia de a crea și aplica programe de
management – dezvoltare.
Recrutarea externă
Avantaje:
• „Suflu nou”, perspective noi asupra afacerilor;
• Costuri mai reduse decât cele pentru pregătirea unui specialist din
interior;
• Nu scindeaza colectivul în grupuri de influență;
• Poate aduce noutăți din punctul de vedere tehnologic.

Dezavantaje:
• Se poate selecta o persoană nepotrivită;
• Pot apărea probleme morale ale candidaților din interiorul firmei;
• Solicită timp mai îndelungat pentru adaptare și integrare profesională.
Selecția angajaților și plasarea lor
Selecția determină într-o măsură considerabilă calitatea
resurselor umane ale întreprinderii.
Practica managementului a consacrat patru elemente, ce
constituie premize și criterii de selecție, care sunt:

• studiile, atestate prin diplome sau certificate recunoscute;

• experiența profesională (vechimea în muncă);
• locurile de muncă deținute anterior
• calitățile, deprinderile, cunoștințele, aptitudinile și
comportamentele persoanelor solicitante.
Cele mai importante metode și tehnici utilizate
frecvent în activitatea de selecție sunt:
1. interviul;
2. referințele;
3. documentele (formularele) de candidatură.

1. Interviul reprezintă o componentă obișnuită a

procesului de selecție, deoarece majoritatea
angajaților vor să aibă o imagine directă
asupra potențialilor lor viitori angajați.
2. Referințele. Atunci când caută o slujbă,
solicitantului i se cere să ofere o listă de
informații personale și profesionale, alături de
câteva referințe.
3. Formularele de candidatură ce exprimă
interesul inițial pentru ocuparea unui post,
servesc realizării a două scopuri: ele oferă
informații necesare pentru trierea de început
a candidaților și conțin date despre individul
respectiv, utilizabile și după angajarea
acestuia.
 Strategiile specific de instruire
(training) și dezvoltare
Strategiile pot fi:
1. Corectivă
2. Proactivă
În funcție de locul din organizație în care se concentrează
responsabilitatea asupra perfecționării angajaților, strategiile pot
fi:
 „Laissez-faire”;
 Funcțională;
 Integrativă.
În funcție de mărimea cheltuielior pe care le angajează organizația
și de frecvența cu care sunt făcute aceste cheltuieli, strategiile pot
fi:
 De „conciliere”
 De „supraviețuire”
 „Hei-rup”
 Investițională

În funcție de stadiul carierei în care se află subiecții acțiunilor

întreprinse, se pot diferenția următoarele strategii:
 Strategia de socializare
 Strategia de specializare
 Strategia dezvoltării
 Strategia de valorizare
 Evaluarea pregătirii profesionale se determină prin
compararea costurilor implicate, cu beneficiile obținute post
pregătire sau prin compararea rezultatelor, cu obiectivele
stabilite, având în vedere faptul că pregătirea este un proces
costisitor și îndelungat.
COSTURI instruiesc departe de locul de munc
 salarii instructor BENEFICII
 cheltuieli instructor (cazare,  sporirea producției sau a
transport, diurnă) vânzărilor
 costul echipamentelor utilizate  anularea erorilor de activitate
pentru instruire  eliminarea rebuturilor
 salariile subiecților de instruire,  simplificarea schemelor de
în cazul scoaterii de la locul de personal, eliminarea birocrației
muncă  ameliorarea climatului
 pierderile de producție, datorate organizațional
subiecților care se instruiesc în  crearea de noi locuri de muncă
afara firmei
 cheltuielile efectuate de angajații
ce se
Cele două modalități de orientare a carierelor:
 cariera dirijată la nivel organizațional, fructificând
șansele ce se ivesc sau sunt create în cadrul firmelor, prin
dirijarea personalului pe căi profesionale dorite de
manageri
 cariera dirijată individual când persoana în cauză își
croiește singură drumul, ascensiunea, fără a fi ajutată de
cadrul organizatoric, în care lucrează.

Concluzia ce se poate desprinde din cele prezentate, este aceea că

managementul carierei este punct critic al staffing-ului, iar planificarea și
desfășurarea sa trebuie să se integreze perfect în contextul organizațional
și uman de care dispune orice firmă, alături de pregătirea profesională,
recrutare, selecție, previziunea necesarului de personal, evaluarea
performanțelor în muncă.
Evaluarea managerilor
Cunoașterea modului în care un manager își planifică activitatea, cât
de bine organizează, coordonează întreprinderea sau conduce
resursele umane, este, cu siguranță, singura cale de a depista dacă
ocupanții posturilor de conducere sunt, intr-adevăr eficienți.
Prima și cea mai importantă etapă în implementarea unui
program de evaluare pe obiective este operaționalizarea sistemului de
criterii, după care urmează verificarea modului în care managerul și-a
însușit criteriile respective și le duce la îndeplinire.
Multe organizații recunosc importanța aprecierii calitative a
muncii manageriale; unele dintre ele sunt satisfăcute de evaluarea cu
indicatorii generali, cum ar fi: calitatea previziunii, organizării, a
leading-ului, staffing-ului motivării, controlului, comunicării etc.