MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI CERCETĂRII

INSPECTORATUL ȘCOLAR JUDEȚEAN MARAMUREȘ

COLEGIUL ECONOMIC “NICOLAE TITULESCU” BAIA MARE

PROIECT PENTRU OBŢINEREA

CERTIFICATULUI DE COMPETENŢE PROFESIONALE
NIVEL 4 DE CALIFICARE

CALIFICAREA:
TEHNICIAN ÎN HOTELĂRIE

Îndrumător proiect: Candidat :

prof. KOSA LAURA Bogdan Andrei
clasa a XII-a F

Baia Mare, 2020

 MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI CERCETĂRII
INSPECTORATUL ȘCOLAR JUDEȚEAN MARAMUREȘ
COLEGIUL ECONOMIC “NICOLAE TITULESCU” BAIA MARE

CERCETAREA DE MARKETING ŞI ROLUL EI ÎN

SATISFACEREA NEVOILOR CLIENŢILOR

Îndrumător proiect: Candidat :

prof. KOSA LAURA Bogdan Andrei
clasa a XII-a F

Baia Mare, 2020

 Cuprins

ARGUMENT ……………………………………………………………………………...….2

CAP I. SELECȚIA ȘI ÎNCADRAREA PERSONALULUI…………………….…………3

1.1. Selecția personalului în scopul angajării ……………………………………………..3

1.2. Stabilirea nevoii de recrutare…………………………………………………….…....5
1.3. Testarea angajaţiilor……………………………………………………………....…..7

CAP II. MOTIVAȚIA ȘI PARTICIPAREA PERSONALULUI........................................8

2.1. Motivația salariațiilor întreprinderii.............................................................................9

2.2 Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii........................................................10
2.3. Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă…………………………………..…13

CAP III. STUDIUL DE CAZ................................................................................................16

3.1. Prezentarea firmei FE EXTRAVAGANTZA SRL........................................................16

3.2. Recrutarea şi selecţia personalului în firma FE EXTRAVAGANTZA SRL.................17

BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................19

ANEXE

1
 Argument

Modul în care sunt privite resursele umane s-a revizuit în prezent, de la considerarea
angajaţilor ca simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse trecându-se la considerarea
acestora ca fiind însăşi organizaţia respectivă. Tot mai mulţi manageri acordă o atenţie
specială factorului uman şi elaborării unor sisteme de resurse umane eficiente care să permită
susţinerea tuturor celorlalte procese existente în cadrul companiei.

În opinia mea motivarea reprezintă procesul prin care angajaţii sunt direcţionaţi să
lucreze în vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizaţiei, modul în care se realizează
această motivare fiind înţeles în mod diferit de angajaţi datorită viziunii subiective a fiecărui
individ în parte. Amenajarea şi dotarea birourilor, achiziţionarea unor tehnologii de lucru
moderne, un salariu competitiv sau promovarea reprezintă unele din modalităţile de motivare
şi impulsionare, fiecare contribuind într-un anumit mod la creşterea performanţelor şi a
satisfacţiei angajaţilor. Din păcate, nu toate modalităţile de motivare pot produce efecte
durabile, pe termen lung.

Scopul acestei lucrări este de a înţelege importanţa strategică a motivării în cadrul

procesului de management, fiind bine cunoscut faptul că performanţele obţinute la nivelul
organizaţiei, precum şi prestigiul acesteia depind în mod hotărâtor de calitatea resurselor
umane.

Pe parcursul acestei lucrări voi prezenta câteva idei importante la care am ajuns în
urma a ceea ce am citit și învățat, analizând pană și istoricul managemantului pe langă
acestea voi prezenta detalii depre activitatea firme din Baia Mare.

2
 CAP I. SELECȚIA ȘI ÎNCADRAREA PERSONALULUI

Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării

resurselor umane.

După părerea mea ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte
importantă ce necesită tehnici speciale, calitatea recrutării condiționând performanțele
viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare
și atragere a candidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care
corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației. Totodată, recrutarea este un
proces public prin care oferta devine cunoscută celor interesați și reprezintă o comunicare în
dublu sens: organizație – candidat și candidat – organizație. Obiectivul fundamental al
recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de candidați care îndeplinesc
condițiile de a fi selectați.

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecționați, pe aceia

ale căror cunoștințe profesionale în domeniu, personalitate și aptitudini, corespund cel mai
bine posturilor vacante scoase la concurs. Recrutarea de indivizi pentru unitățile și instituțiile
publice, trebuie să aibă, deci, în vedere, pe lângă profesionalism, personalitatea și aptitudinile
acestora. Temperamentul este forma de manifestare a personalității în ceea ce privește
energia, rapiditatea, regularitatea și intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura
formală dinamică a personalității. Atitudinile sunt însușirile fizice și psihice cu ajutorul
cărora individul realizează cu eficiență o lucrare; ele indică posibilitățile certe ale individului,
au la baza anumite structuri funcționale ce se vor reflecta în calitatea activității desfășurate în
viitor.

1.1.Selecția personalului în scopul angajării

Politicile de recrutare ale unei organizații specifică obiectivele recrutării și oferă un

cadrul pentur implementarea programului de recrutare. Acestea pot imlica dezvoltarea
sistemului organizațional pentru implementarea unor noi programe de recrutare și a unor
proceduri pentru umplerea schemei de personal cu cei mai calificați angajați.

3
 Printre factorii care pot afecta politicile de recrutare se numără:

− Obiectivele organizației;
− Politicile de personal ale organizației și ai competitorilor;
− Politicile guvernamentale în domeniu;
− Sursele preferate de recrutare;
− Nevoile organizației;
− Costurile recrutării și implicațiile financiare.

Putem afirma că în România nu există politici transparente ale recrutării în domeniul

învățământului preuniversitar de stat. Exsită un cadru legal în ce privește recrutarea și selecția
personalului din învățământ (atât pentru personalul cu atribuții didactice cât și pentru
personalul didactic auxiliar sau pentru cel adminsitrativ) dar acesta nu are definite politici
clare care să fi fost rezultate din studii de specialitate sau din discuții între ministerul de resort
și partenerii instituționali.

După părerea mea este de asemenea important pentru organizația pentru care se face
recrutarea să aibă o imagine a persoanei care ar trebui angajată, a calităților acesteia, dincolo
de calificarea profesională.
În opinia mea pentru a atinge obiectivele de mai sus este important nu numai ca
organizațiile să aibă politici de recrutare, dar și ca aceste politici sa fie implementate în mod
real. Politicile de recrutare pot duce la creșterea eficienței actului de management, prin
standartizarea procedurilor (inclusiv cele privitoare la luarea deciziilor) și prin indicarea
libertății de acțiune pe care managerii și/sau angajații o au în procesul recrutării și selecției.
Schimbarea mediului de muncă are un efect direct de asemenea în succesul sau eșecul unei
organizații – dacă politicile de recrutare și selecție nu vor fi adaptate din mers schimbărilor
apărute (și multe dintre organizații au politici de recrutare vechi) există riscul ca înseși aceste
politici să devină irelevante în raport la noile realități.
Slujba solicită o muncă individuală, sau una de echipă? Care sunt valorile celui care
aplică – se potrivesc ele cu cele ale organizației? Persoane va trebui să fie înclinată înspre
ascultare și respectarea/urmarea ordinelor, sau ar trebui să fie una independentă? Ar trebui să
aibă calități de lider? Ar trebui să fie înclinată înspre competiție, sau înspre colaborare? Va
avea tendința de a se pune în slujba clinetului, sau va avea în primul rînd în vedere interesele
organizației?

4
 Fiecare organizație are opțiunea să aleagă în procesul regrutării între două surse:
interne și externe. Sursele din cadrul organizației înseși (precum transferul de la un
compartiment sau altul, promoții sau degradări) sunt cunoscute ca surse interne, recrutarea
aplicanților din orice alte surse este cunoscută ca recrutare din surse externe.
Organizațiile cu o cultură proprie puternică au tendința să caute noii angajați în
momentul absolvirii nivelelor de învățământ (liceu sau facultate) și să caute persoane pentru
ocuparea posturile din vârful scării ierarhice prin proprii angajați. În schimb organizațiile care
caută ”omul potrivit pentru locul potrivit” se pot adresa în schimb mai ales unro surse
externe.

1.2.Stabilirea nevoii de recrutare

Printre primele faze ale procesului de recrutare se numără analiza locului de muncă.
Din punctul meu de vedere această analiză este esențială pentru a înțelege cerințele postului și
standardele la care se va face angajarea, deci este important pentru organizație să înțeleagă
perfect postul pentru care se face recrutarea.

S-a schimbat ceva în fișa postului de la utima angajare? Este încă nevoie de el?
Există o descriere a postului? Este nevoie de o schimbare a acestei decrieri? Pentru a realiza o
analiză a postului este nevoie de obicei de conlucrarea mai multor compartimente ale
instituției. Analiza nevoilor poate merge mai departe: este nevoie de un angajat full time sau
part time? Dacă este nevoie de un angajat part time, acesta va fi angajat sezonier, cu o normă
de muncă redusă sau numai pentru un program anume? Ce priceperi ar trebui acest angajat să
aibă, și dacă nu cumva un angajat al instituției nu ar putea prelua sarcinile postului vacant,
după o perioadă de pregătire suplimentară.

Dacă organizația recrutoare este o firmă de afaceri ea dorește să ofere poziția vacantă
celui mai bun candidat, astfel încât capitalul și productivitatea să crească. Este de asemenea
important ca persoana care va fi angajată să se ”potrivească” organizației – în caz contrar
moralul colegilor de muncă ar putea să scadă iar mediul de muncă să devină unul conflictual.
În acest caz, recrutarea internă se va dovedi mai eficientă. Cineva care muncește de mai
multă vreme în cadrul organizației nu va trebui să fie introdus în climatul muncii de acolo și
nici nu va crea ostilitate cu excepția cazurilor cînd promovarea acestuia va crea gelozie în
rândul echipei. De asemenea va fi mult redus costul necesar adaptării pentru poziția nou
ocupată, iar ceilalți lucrători vor fi mult mai motivați.

5
 După luarea deciziei în privința recrutării, cea mai importantă decizie este cea a
alegerii, adică a acceptării sau respingerii candidaților. Procesul alegerii celui mai potrivit
candidat pentru un post dintre candidații disponibili este numit selecție și scopul acesteia 1
Recruitment Process Outsourcing Nr. lucrări An apariție Grafic nr. 1 Evoluția numărului de
articole privitoare la aplicarea testelor de personalitate în procesul recrutării, publicate în
Journal of Applied Psychology (cf. Morgeson et al, 2007, p. 685 20 este de a depista
abilitățile și trăsăturile individuale ale candidaților și a stabili dacă acestea se potrivesc sau nu
cu postul vacant și cu organizația înseși (Wise, et al., 1987).

În această fază comunicarea între candidați și angajator este esențială. Deși există a
mare varietate de modalități de selectare (vezi infra) nici un ciclu de recrutare formal nu
poate fi considerat complet fără o discuție față în față între recrutor și recrutat. Diferența
majoră dintre organizațiile cu o cultură puternică și cele cu o cultură organizațională slabă sau
emergentă constă în faptul că organizațiile cu o cultură puternică nu iau decizia finală asupra
selectării înainte de a analiza dacă candidații se potrivesc acestei culturi.

Eficiența oricărei selecții depinde în parte de cantitatea și calitatea celor care fac parte
din bazinul de selecție. Erorile în ce privește angajările sunt mai probabile atunci când există
o rată înaltă a selecției (adică organizația este obligată să facă selecția dintr-un mic număr de
candidați). Pe de altă parte de o importanșă capitală se arată modalitatea în care procesul de
selecție respectă cerințele legației în vigoare (Brown 1997): legislația muncii, legislația
domeniului în care se face selecția (în cazul nostru legislația din învățământ pertinentă
procedurilor de selecție) și convnțiile în vigoare între angajatori și sindicatele ce reprezntă
angajații.

6
 1.3.Testarea candidaţiilor

Interviul este văzut adesea ca un fel de ritual social așteptat de către toți participanții,
inclusiv de către candidați; a devenit, mai ales în statele dezvoltate din punct de vedere
economic o metodă de selecției atât de des întâlnită încât candidații ar fi mirați dacă nu ar
fi supuși în procesul recrutării și selecției măcar o data la un inerviu.
Mulți angajatori invită candidații la un interviu informal înaintea selecției propriu-
zise; acesta oferă prilejul de a discuta asupra naturii postului ofertat, mediul de muncă,
perspectiva unor dezvoltări ulterioare sau promovări, ca un fel de test.

Interviul formal poate fi definit ca fiind o conversație cu un cop, deși adesea scopul
nu apare relevant din contextul conversației. Metoda interviului a fost adesea contestată
din cauza caracterului său subiectiv, a validității chestionabile și a lipsei de fiabilitate
(Palmer, et al., 1999). După anii 1980 s-a procedat la o revizuire a metodei – introducerea
interviurilor structurate a făcut ca validitatea metodei să crească (Arvey, 1979). Dar ceea
ce impune totuși interviul ca metodă este caracterul său practic și costurile sale scăzute.
Interviurile suferă de o slăbiciune: atunci când sunt întrebați ce ar face într-o situație
particulară, candidații răspund ceea ce simt că angajatorul ar dori să audă. Chiar și testele
scrise pot fi falsificate urmând aceeași procedură (vezi supra). Metoda probelor de lucru
încearcă să suplinească această lipsă dând candidaților mini-sarcini de muncă într-o
situație de muncă definită; exemple de muncă bine selectate și proiectate pot avea scoruri
de validitate mai mari decât majoritatea celorlalte metode de selectare.

Chiar și cele mai modeste companii își pot permite aplicarea unor forme simple ale
acestei metode, precum un test de scris la tastatura PC, jocuri de rol, decizii de grup,
prezentări, rapoarte. O procedură sofisticată a acetui tip de evaluare este ”in-basket test”
care presupune sarcini de muncă (srisori la care trebuie răspuns, raporte ce trebuie
analizate, itemi ce trebuie prioritizati) etc.; candidații primesc sarcinile, instrucțiuni cu
privire la ce au de făcut și un termen limită pentru îndeplinirea sarcinilor. În aceste forme
de evaluare este posibilă utilizarea unor scale de evaluare standardizate.

7
 CAP II. MOTIVAȚIA ȘI PARTICIPAREA PERSONALULUI

Participarea reprezintă implicarea unei anumite persoane într-o acţiune oarecare. În

opinia mea participarea poate fi privită sub două aspecte: Pragmatic; Ideologic. Este
necesară abordarea pragmatică a participării, adică privind acţiunea, succesul practic,
utilitatea, pentru motivul că managerii din cadrul organizaţiilor se găsesc în faţa a
numeroase probleme care impun adaptarea firmei la mediu ambiant. Atât în schimbările
reactive (de adaptare la mediul ambiant) cât şi în celelalte tipuri de schimbări
organizaţionale, succesul acestor acţiuni este într-o mai mare măsură asigurat, dacă
managerii oferă condiţii unui număr mare de angajaţi afectaţi de schimbare să participe la
elaborarea strategiei de implementare a acestora şi apoi la punerea în practică a ei.
Abordarea ideologică priveşte ideile şi concepţiile care exprimă relaţiile interumane,
este necesară deoarece, la acest nivel trebuie acţionat în scopul reducerii rezistenţei la
schimbare pe care oamenii o exercită la nivelul organizaţiilor.

Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte motivaia ca reprezentând

totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să
efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri. Motivaţia umană
reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să îndeplinească unele
activităţi. Performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor individuale ale
angajaţilor ei. Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie de:
- Motivaţia acestuia;
- Capacitatea sa profesională;
- Imeginea pe care o are despre propriul său rol în organizaţie.
De aici rezultă şi importanţa pe care motivarea personalului o are în obţinerea de
performanţă la nivelul unei organizaţii. Motivaţia exprimă faptul că şa baza condiţiei
umane se află un ansamblu de mobiluri-nevoi, tendinţe, intenţi, idealuri - care susţin
realizarea anumitor acţiuni şi fapte precum şi adoptarea anumitor atitudini.

8
 2.1. Motivația salariațiilor întreprinderii

Modalităţile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului sunt
multiple. Formele motivaţiei grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură
diversă prin care managerii influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi al
grupurilor. Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicele fiecărui tip de motivaţie acestea
sunt prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt:

- Motivaţia pozitivă şi negativă;

- Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă;

- Motivaţia cognitivă şi afectivă.

Prin prima grupare a formelor de motivaţie în motivaţia pozitivă şi motivaţia

negativă se pune în valoare efectele laudei şi recompenselor în opoziţie cu ameninţările şi
pedeapsa. Motivaţia pozitivă presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacţii
personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute sau comportamentul promovat. Datorită
structurii psiho-intelectuale deosebit de diferită de la un individ la altul, satisfacţia este
percepută diferit de către diferiţi angajaţi.

Aceasta reprezintă o provocare pentru manageri, care trebuie să identifice, la nivelul

fiecărui angajat tipul de satisfacţii la care sete acesta sensibil. Includem în grupa
instrumentelorcu ajutorul cărora se poate realiza motivarea pozitivă a angajaţilor următoarele:
câştigurile băneşti sau de altă natură, diverse facilităţi de ordin material, lauda, evidenţierea
meritelor, a realizărilor prin avansări în funcţie, acordarea de medalii, titluri, acordarea
încrederii etc. Motivaţia negativă reprezintă un tip primitiv de motivaţie bazat pe ameninţare,
pedeapsă, dojană. Includem în grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza
motivarea negativăa angajaţilor următoarele: ameninţarea cu pierderea locului de muncă, cu
pierderea unor avantaje materiale (penalizare, amendă, imputaţie) sau de altă natură
(retrogradare, destituire) mustrarea scrisă, critica, blamul etc.

Motivaţia intrinsecă (motivaţie directă) este generată de relaţia dintre angajat şi

sarcinile de muncă pe care acesta le are de îndeplinit şi este autoaplicată. Este reprezentată de
sentimentele de realizare, împlinire, competenţă etc., pe care le simte angajatul în urma
realizării sarcinilor care îi revin.

9
 Caracteristic acestei forme de motivaţie este obţinerea satisfacţiei prin
realizarea unei acţiuni adecvate (ex.: un student lucrează la un anumit proiect pentru că tema
acestuia îl interesează nu pentru că este obligat, citeşte sau învaţă din dorinţa de a şti si nu
pentru a promova examenul etc.).

Motivaţia extrinsecă (motivaţie indirectă) este generată de mediul de muncă extern

sarcinii şi este aplicată de altcineva. Este reprezentată de salariul, sporuri diverse, promovări
etc. pe care un angajat le poate primi. Exemple de motivaţie extrinsecă sunt: un student
lucrează la un anumit proiect pentru a obţine o notă mare, citeşte sau învaţă din dorinţa de a
promova examenul şi nu de a învăţa ceva, o persoană merge la teatru pentru a-şi crea
imaginea unei persoane cultivate etc. În funcţie de unele nevoi imediate ale oamenilor,
distingem ca forme ale motivaţiei: motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă.

Motivaţia cognitivă este determinată de nevoia de a cunoaşte, de a înţelege, de a şti

cât mai multe. Se manifestă prin curiozitatea sau interesul faţă de tot ce este nou, prin
toleranţa faţă de risc etc.

Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine adeziunea şi

recunoaşterea semenilor săi, de a se simţi bine în compania lor. În cadrul organizaţional acest
tip de motivaţie se manifestă prin acceptarea unor sarcini sau responsabilităţi din dorinţa de a
nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat.

Este necesară cunoaşterea de către manageri a tuturor formelor motivaţiei,

tocmai pentru a reuşi, ca în funcţie de nevoile specifice fiecărui angajat, de particularităţile
acestuia, să identifice cele mai potrivite stimulente pentru a obţine motivarea eficientă a
angajaţilor.

2.2 Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii

Conform celor spuse de doi experţi de marcă ai Managementului Resurselor Umane,

Fred Luthans şi Robert Kreitner, de modul în care angajaţii percep consecinţele muncii lor
depinde menţinerea ratei înalte a productivităţii.
Elementele componente ale recompenselor, ponderea şi mărimea acestora sunt
determinate de rolul, utilitatea şi necesitatea activităţilor prestate, precum şi de valoarea şi
calitatea bunurilor şi serviciilor obţinute. Analizate din prisma valorii lor, recompensele pot
dobândi două dimensiuni:

10
 • costul - reprezintă recompensa extrinsecă, concretizată prin recunoaşterea oficială,
materială, sau nematerială a activităţii şi calităţii angajaţilor;
• utilitatea - reprezintă recompensa intrinsecă, concretizată prin sentimentul de
recunoaştere a meritelor, de satisfacţie în muncă, de realizare şi dezvoltare
profesională a angajaţilor.

Cele două dimensiuni ale recompensei se pot corela în mod concret prin intermediul
următoarelor funcţii:

• recunoaşterea importanţei calităţii personalului şi a activităţilor desfăşurate;

• obţinerea unor rezultate economice majore pentru organizaţie şi societate;
• asigurarea mijloacelor de existenţă pentru personalul angajat şi familia acestuia, pe
toată durata vieţii.

De asemenea, potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu,

pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acţioneze ca un motivator eficace trebuie
îndeplinite următoarele condiţii esenţiale:

• persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompense, altfel aceasta, cu siguranţă,

nu devine factor motivator;
• persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea
performanţei, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de factori pe care nu-i
poate controla;
• persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce, ca
rezultat, recompensa dorită. Legătura între efortul suplimentar, atingerea
unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară,
directă şi puternică sau, cel puţin, s-o perceapă astfel.

După Michael Armstrong, sistemul de recompense implică integrarea politicilor,

proceselor şi practicilor manageriale în domeniul recompenselor şi se dezvoltă în contextul
filosofiei strategiilor şi politicilor organizaţionale (Anexa nr.2 – „Strategii organizaţionale
după Michael Armstrong”).
La nivelui fiecărei organizaţii se deosebesc două tipuri de recompense.

11
 Recompensele directe sunt acele sume de bani pe care le primesc angajaţii în raport cu
activităţile depuse şi rezultatele obţinute. Cele mai reprezentative metode de recompensare
directă sunt:

• Salariul - este dat de cantitatea monetară primită de un angajat, pentru

volumul, calitatea şi cantitatea muncii prestate, într-o unitate de timp (oră,
zi, săptămână, lună, an);
• Sporurile salariale - sunt componente ale recompensei acordate pentru
condiţii deosebite de lucru, supraefort, activităţi în afara programului
stabilit, vechime, etc.;
• Premiile - sunt sume de bani acordate personalului, în mod diferenţiat,
pentru realizări deosebite sau cu ocazia unor evenimente deosebite;
• Comisioanele - sunt sume calculate cu diverse procente, raportate la
activităţi precum vânzări sau încasări;
• Participarea la profit - sunt sume obţinute prin alocarea unor procente la
profitul organizaţiei în funcţie de contribuţia fiecărui angajat.

Recompensele indirecte sunt facilităţi acordate personalului atât în perioada în care

acesta dobândeşte statutul de angajat, cât şi după aceasta. Ele se regăsesc sub forma plăţii
concediilor, ajutorului de şomaj, pensii, dividende, etc.

Orice angajator este nevoit să coreleze nivelul recompensei cu performanţele obţinute

de către personalul propriu. Aprecierea corectă a performanţelor permite departajarea
angajaţilor care execută acelaşi gen de activităţi. Se manifestă şi tendinţe de creştere a
recompenselor salariale, odată cu vârsta sau vechimea în organizaţie, fără ca performanţele să
fie mai ridicate.

Salariul este o formă de recompensare directă a personalului, materializată printr-o

anumită cantitate monetară ce devine sursa de venit a fiecărui angajat şi reprezintă
recunoaşterea concretă a valorii angajatului în organizaţie.

12
 Orice sistem de salarizare încearcă să respecte anumite condiţii, şi anume:

− să recompenseze performanţele angajaţilor;

− să reflecte atribuţiile şi responsabilităţile ce revin fiecărui post ;
− mărimea salariilor să fie competitivă cu cea de pe piaţă pentru a motiva, atrage şi
menţine personalul în organizaţie;
− să contribuie la o repartizare eficientă a resurselor financiare ale organizaţiei.
În organizaţiile cu număr redus de personal, salariile se stabilesc prin negociere
directă între angajat şi angajator, având la bază contractul individual de muncă. În
organizaţiile cu număr mai mare de personal, salariile se stabilesc prin negocieri colective,
între persoana juridică şi reprezentanţii salariaţilor (sindicate).

Angajatul este acel individ care nu dispune de alte mijloace de existenţă decât cele
rezultate din activitatea desfăşurată ca salariat. Toate serviciile de care acesta are nevoie,
pentru el şi familia sa, trebuie asigurate de către organizaţia în care îşi desfăşoară activitatea.

2.3. Motivarea angajaţilor prin conducere eficient

Motivaţia salariaţilor a evoluat mult în ultimii ani, ceea ce a antrenat şi modificări de

stil în comportamentul conducătorilor.

Conducătorul are responsabilitate asupra activităţii unui grup, iar acest grup poate să
aibă o talie variabilă. Indiferent de modalităţile de exercitare a puterii, liderul susţine mai
multe activităţi în cadrul grupului:

• activitate relaţională;

• activitate informaţională;

• activitate decizională.

Studiul stilurilor de comportament al conducătorilor are la bază analiza motivaţiei

salariaţilor. Astfel, grila managerială a cercetătorilor Blake şi Mouton ia în considerare două
variabile: interesul pentru oameni şi pentru problemele umane şi interesul pentru producţie.

13
 Pe această bază cei doi evidenţiază cinci tipuri de comportament, de la cele care au o
filozofie tayloristă, la cele care urmăresc implicarea plenară a salariaţilor.

Stilul 9.1. este specific concepţiei tayloriste, în care omul contează ca un mijloc de
producţie oarecare, partea socială fiind slab reprezentată în preocupările conducerii. Deşi
abandonat în ţările dezvoltate, un astfel de stil se regăseşte, din păcate, în multe din
întreprinderile mici şi mijlocii din România.

Stilul 1.1. corespunde unui conducător care păstrează o anumită distanţă faţă de
subordonaţii săi, care nu este interesat prea mult de avantajul motivaţiei moderne. Stilul său
de conducere se bazează pe o motivaţie negativă, pe pedepsirea salariaţilor care nu-şi
îndeplinesc sarcinile.

Stilul 1.9. acordă cea mai mare atenţie salariaţilor întreprinderii, fiind interesat
îndeosebi de un bun climat organizaţional şi de un bun ritm de muncă. Interesul pentru
producţie nu mai este mare, un astfel de conducător jucând totul pe cartea motivării şi
implicării în muncă. Conducătorul consideră că relaţiile umane excelente vor determina şi
realizarea producţiei la parametrii cei mai înalţi.

Stilul 9.9. este stilul de conducere ideal, şi puţini manageri pot să se apropie de el.
Atenţia acordată relaţiilor umane este deosebită, la fel şi gradul de interes pentru procesul de
producţie. Teoretic un astfel de stil înseamnă realizarea cerinţelor umane de împlinire, de
realizare de sine pentru toţi salariaţii întreprinderii. La fiecare loc de muncă trebuie să fie un
salariat motivat şi implicat, iar relaţiile umane trebuie să se bazeze pe încredere reciprocă şi
pe respect.

Stilul 5.5. reprezintă o realitate în majoritatea firmelor obişnuite cu performanţa.

Rezultatele bune se obţin prin menţinerea echilibrului între eforturile de motivare a
salariaţilor şi necesitaţile producţiei. Un astfel de stil poate fi baza de lansare spre idealul
comportamentelor conducerii.

O altă abordare cunoscută a stilurilor de conducere aparţine cercetătorilor

Tannenbaum şi Schmidt, care în cunoscuta revistă ,,Harvard Business" susţin existenţa mai
multor variante (Anexa nr. 4 - „ Stilurile de conducere după Tannenbaum şi Schmidt”).

14
 Evoluţia stilurilor de conducere şi de motivare a salariaţilor în activitatea lor a
înregistrat salturi mari pe parcursul ultimului secol. De la managerul de tip taylorist, pentru
care viaţa era o junglă şi care nu avea încredere decât în propria persoană, promovând o
conducere autoritară, s-a ajuns astăzi la managerul ,,de tipul 3", care consideră personalul cea
mai mare valoare a întreprinderii. În cadrul unui proiect de întreprindere un astfel de
conducător acordă cea mai mare autonomie salariaţilor. O conducere eficientă poate fi văzută
printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaţii în vederea creşterii performanţelor.

Studii întreprinse de specialişti japonezi au condus la identificarea principalelor

calităţi considerate a fi esenţiale pentru un conducător. Primele dintre acestea ar fi:
1) capacitatea de a atrage şi de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
2) aptitudinile de comunicare;
3) toleranţă, înţelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie capabil să
menţină o acţiune deschisă şi flexibilă.
9
Ridicat

1.9. 9.9.

Mare atenţie Împlinirea muncii

8

acordată salariaţilor prin oameni

menţinând un bun responsabili. Relaţii
Grad de interes pentru salariaţi

climat organizaţional de încredere şi de

7

5.5.
6

Rezultate
satisfăcătoare prin
echilibrul între
5

necesităţile
producţiei şi
menţinerea
4

1.1. 9.1.
3

Efort minim pentru Creşterea eficacităţii

efectuarea muncii maxime minimizând
2

impuse, repartizate factorii umani.

Slab

sub restricţii
suficiente pentru
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Grad de interes pentru producţie
Slab Ridicat

15
 CAP III. STUDIUL DE CAZ
3.1. Prezentarea firmei FE EXTRAVAGANTZA S.R.L

Totul a inceput de la o idee a 28 de adolescenti coordonati de profesoara lor. Fiecare

dorea sa rea-lizeze ceva inedit, ceva de care sa fie mandru.
De aici pana la bazele unei mari afaceri a mai fost nevoie doar de un mic pas.
Viziune, un plan bine construit, munca in echipa, inovatie, strategie si marketing.
Acestea au fost bazele firmei FE EXTRAVAGANTZA S.R.L.
“Viaţa e scurtă, iar la final tot ce ne rămân sunt amintirile. Am deschis acest proiect
pentru cei care vor să îşi capteze cele mai preţioase momente din viaţă, momente care să
poată spune ulterior povestea vieţii lor în imagini deosebite, imagini care să trezească emotii
atunci când le vor vedea peste ani. În ceea ce priveşte nunta, stilul de fotografie este portretul
jurnalistic, care este cel mai potrivit pentru acest gen de eveniment. De ziua voastră meritaţi
cele mai bune fotografii. Ne oprim aici şi nu uitaţi "Amintirile sunt tot ce avem".”
FE EXTRAVAGANTZA, şi-a deschis porţile, pentru toţi care vor să marcheze cele
mai importante evenimente din viaţa lor. FE EXTRAVAGANTZA, oferă pachete complete,
satisfacţie garantată de profesionalism, oferind o atmosferă elegantă.

Pentru ca evenimentele din viaţa voastră să rămână neasemuite, echipa de

profesionişti " FE EXTRAVAGANTZA ", vă promite momente de neuitat. Aici se pot alege
decoraţiuni în trend, aranjamente florale pentru toate gusturile într-o gamă variată de pachete
promoţionale, şedinţe foto, albume de cea mai înaltă calitate, şi nu din urmă poze pe tot
parcursul evenimentului.

La noi visul poate deveni realitate, iar echipa vă garantează eleganţă, iar serviciile
oferite de noi vor face ca evenimentul dumneavoastră să fie unul cu totul special.

Domeniul de activitate este cel al activităţilor fotografice, cu codurile CAEN:

• 7311 Activități ale agenției de publicitate

• 7420 Activitati fotografice
Cu un capital social de 142 500 RON, acţiuni 285, iar valoarea acţiunilor este de 500
RON.

16
 3.2. Recrutarea şi selecţia personalului în firma FE EXTRAVAGANTZA SRL

Recrutarea şi selecţia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia care
doreste nu numai supraveţuirea pe piaţă, ci şi întărirea poziţiilor pe aceasta piaţa şi
pătrunderea cu succes pe alte pieţe noi.

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenţie sporita

proceselor de recrutare şi de selecţionare a resurselor umane. De calitatea desfăşurării acestor
procese depinde dezvoltarea ulterioara a întreprinderii moderne.
Pentru recrutarea eficientă angajatorul tebuie să ştie unde şi cum să caute personal. La
fel patronul trebuie să ştie ce fel de munca va executa angajatul şi ce calităţii personale şi
profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea sarcinilor împuse de post. O
importanţa mare au metode de evaluare a candidaţilor în procesul selecţiei pentru selecţia
celor mai buni specialişti. Managerii trebuie să posede informaţii despre aceste metode de
evaluare pentru a alege cea mai bună şi potrivită metoda de selecţie impusă de caracteristicele
postului.

Metodele logice iau în considerare şi factorii cantitativi, dar permit şi folosirea

intuiţiei şi a experienţei, în egală măsură. Aceste metode pot fi folosite de organizaţii mici,
sau de acele organizaţii care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de forţă de muncă şi
nu deţin baza de date pentru a putea folosi unul sau mai multe metode matematice complexe.
Metodele logice pot fi, de asemenea, preferate atunci când organizaţia sau mediul în care
aceasta îşi desfăşoară activitatea se găsesc în stare de tranziţie. În asemenea condiţii,
tendinţele şi corelaţiile din trecut nu pot fi folosite pentru a putea face prognoze precise
pentru viitor.

Recrutarea în firma FE EXTRAVAGANTZA, se bazează pe surse externe, cu

ajurorul anunţuri publicitare în ziare şi reviste, publicitate la radio şi TV. Scopul bine definit
este unul dintre principale condiţii succesului orice activităţii, inclusiv şi recrutarea şi
selecţionarea personalului. Managerul care se ocupă cu recrutarea trebuie să ştie ce persoane
doreşte să recruteze înainte declanşării procesului de recrutare şi selecţionare propriu zis.

17
 Deseori procesul recrutării în unele întreprinderi se declanşează cu prezentarea cererii de
recrutare în departamentul de resurse umane de către şeful departamentului unde a apărut un
post / posturi vacante. Acest document deseori se foloseşte în întreprinderi mari şi mijlocii. În
cerere de recrutare se prezintă caracteristici şi aptitudini pe care trebuie să deţină candidat.
Cerere de recrutare conţine următoarele elemente:

• Vârstă;
• Studii;
• Limbi străine;
• Cunoaşterea calculatorului şi produselor software;
• Cunoştinţe adăugătoare cerute;
• Experienţa în muncă;
• Aptitudini;

FE EXTRAVAGANTZA recrutează persoane tinere, cu sau fără experienţă în

domeniul activităţilor fotografice cu voinţă şi imaginaţie, care îşi doresc să ofere cele mai
frumoase amintiri întiparite pe o coala de hârtie.
Această firma foloseşte metoda interviului nestructurat, în cazul acestor interviuri,
intrebările nu sunt planificate şi, în plus, pentru fiecare candidat în parte, întrebările pot fi
total diferite, în funcţie de biografie, atitudinile sau planurile de viitor ale fiecăruia pentru a
vedea imaginaţia fiecarui candidat.

Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:

1. Pre-interviu;
2. Interviu propriu zis, care are următoarele etape:
• Partea introductivă;
• Partea de bază;
• Partea de închidere a interviu;
3. Analiza rezultatelor interviului.

18
 BIBLIOGRAFIE

1. https://ro.scribd.com/doc/29596126/recrutarea-si-selectia-personalului
2. http://www.rapc.gov.md/file/Ghid.pdf

3. DANIEL TOBA - ,, Economie “ (VOL. I ) , Editura SITECH , Craiova 1999

4. CAPOTA VALENTINA , POPA FLORICA , DINESCU CRISTINA - ,,
Marketingul afacerii “ , manual pentru clasa a – XI – a si a – XII – a , ruta
progresiva , Editura Akademos Art , Bucuresti , 2006
5. ILIE SUZANA , TANISLAV CRISTINA , POSTOVEI CATALINA - ,,
Marketingul afacerii “ , manual pentru Filiera Tehnologica , profil Servicii ,
ruta directa – clasa a – XI – a si ruta progresiva , Editura Oscar Print ,
Bucuresti 2006

19
 ANEXĂ

20
21