Sunteți pe pagina 1din 43

METODE DE RECRUTARE, SELECIE I EVALUARE A RESURSEI UMANE

INTRODUCERE CAPITOLUL 1. 1.1 Metode de recrutare si selectie a resurselor umane: definitie, influente, clasificare, avantaje si dezavantaje 1.2 Metode noi de recrutare si selectie a resurselor umane 1.3 Metode de evaluare a personalului: definitie, influente, clasificare CAPITOLUL 2 2.1. Metode de recrutare, selecie i evaluare la SC UPC SRL 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.6. 2.2. Elemente de identificare ale firmei Scurt istoric al companiei Obiectul de activitate al companiei Principalii indicatori pe anul 2007 Metode de recrutare i selecie n cadrul firmei Metode de evaluare a angajailor

Analiza SWOT a organizatiei CAPITOLUL 3

3.1.

Cercetare personala CAPITOLUL 4

4.1.

Concluzii, propuneri, recomandri ANEXE BIBLIOGRAFIE

Introducere
"Drumul ctre viitor se bazeaz pe ncredere!" Edmund Burke "Dedica-te in totalitate muncii tale si nu accepta sa-i culegi doar roadele, caci adevarata opera se naste cand te bucura ceea ce faci. " Bhagavad Gira ntr-o lume n schimbare caracterizat prin criza acut a resurselor se impune ca necesitate regndirea resursei umane, singura care este practic nelimitat i regenerabil n timp. Pentru ca o afacere sa fie de succes, trebuie sa aiba capacitatea de a se adapta si de a inova, venind in permanenta in intampinarea asteptarilor publicului-tinta. Orice intreprindere are nevoie de oameni, dar o afacere de succes are nevoie de mai mult - de angajati talentati, pentru ca nu materiile prime, tehnologia sau capitalurile au puterea de a inova. Oamenii sunt cei care aduc viziunea si noul ca premise ale dezvoltarii organizatiei, afacerii. Reconsiderarea omului, o "constant" ce ofer sigurana nnoirii permanente, dobndete o importan crescnd, cci, dei pe ansamblu disponibilul de resurs uman este n cretere, fiecare om rmne o valoare unic irepetabil, cu sensibilitile, aspiraiile i temerile ei. Procesul de recrutare a devenit atat de important in cadrul unei companii datorita si faptul ca traim o era a parteneriatului angajat-angajator de scurta durata, nu mai exista mentalitatea angajatului de a-si petrece aproape toata experienta profesionala la un singur angajator. Astfel, recrutarea joaca un rol-cheie in succesul unei companii, nu doar prin a atrage oameni potriviti si a-i introduce in companie, ci si prin a stabili nivelul de asteptare al noului angajat fata de organizatie, tipul de provocari profesionale care i se potrivesc, planul de dezvoltare a carierei, astfel incat acest nou angajat sa creasca in organizatie. In aceasta lucrare am incercat sa prezint notiuni legate de metodele prin care se realizeaza recrutarea, selectia si evaluarea, dar si cateva din noutatile existente in domeniu. Am aplicat in practica cateva din metodele de recrutare, selectie si evaluare la SC UPC SRL, propunand imbunatatiri pentru imbunatatirea situatiei existente.

CAPITOLUL 1
1.1. Metode de recrutare si selectie a resurselor umane Definitie RECRUTAREA se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru a atrage candidaii pentru posturile scoase la concurs, candidai care au aptitudinile i deprinderile necesare, pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. SELECIA reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor satbilite i lund n considerare condiiile de mediu. Recrutarea personalului Influente Recrutarea personalului este influentata de mai multi factori: de tipul postului pentru care se face recrutarea de politica de personal a organizaiei de tipul de organizaie i de etapa de dezvoltare n care se gsete aceasta de tipul de management folosit de ctre conducerea organizaiei de contextul legislativ.

Clasificare n funcie de sursele de recrutare, organizaiile pot apela la diverse metode de recrutare. Astfel, n cazul recrutrii din interiorul organizaiei (surse interne) metodele de recrutare sunt: Inventarul aptitudinilor angajailor Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date cu numele angajailor organizaiei, postul ocupat n prezent, experiena profesional, aptitudini i abiliti relevante. Organizaia poate apela la inventarul de aptitudini pentru a gsi poteniali candidai avnd n vedere ocuparea postului vacant. Aceasta este metoda cea mai utilizat i eficient de recrutare din interior, prezentnd totui neajunsul c poate genera conflicte n cadrul organizaiei dac unor angajai li se pare c sunt mai bine pregtii dect persoana care a fost angajat pe postul respectiv. n plus pot s existe mai multe persoane potrivite pentru postul n cauz i apare astfel dificultatea alegerii uneia dintre acestea. 4

Anun intern privind postul vacant Multe posturi pot fi ocupate ca rezultat al anunrii postului n rapoartele conducerii, n documentele informative ale organizaiei sau prin anunuri/afiaje fcute n reeaua intern a acesteia. Anunarea postului le ofer angajailor posibilitatea de a aspira la o funcie mai bun sau mai convenabil n cadrul organizaiei. Dei anunarea postului n interior poate fi o metod eficient de recrutare, se manifest o oarecare rezerv n ceea ce privete folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai muli candidai care nu au calitile i aptitudinile cerute, din dorina de a fi transferai sau promovai. n cazul recrutrii din exteriorul organizaiei (surse externe), dintre metodele practicate menionm: Publicitatea; Agenii specializate de plasare a forei de munc; Instituii de nvmnt; Reeaua de cunotine; Folosirea consilierilor pentru recrutare; Oficiul forei de munc; Candidaturi directe; Fotii angajai; Bursa Locurilor de Munc (Trguri de for de munc); Internetul; Vntorii de capete (head hunters). Publicitatea Anunul de recrutare include forme variate, de la prezena n paginile unor ziare i reviste cu oferte de serviciu pn la difuzarea la radio sau televizor cu scopul anunrii posturilor vacante. Eficacitatea anunurilor depinde n mare msur de: atractivitatea i claritatea mesajului transmis; mijlocul de comunicare folosit (audiena i imaginea acestuia pe pia); imaginea organizaiei pe pia.

Scopul publicitii trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv pentru a atrage un numr ct mai mare de candidai corespunztori. Cea mai frecvent form de publicitate ntlnit n practic o reprezint anunul de angajare din presa scris (ziare locale, ziare cu acoperire naional, reviste de specialitate). n general, posturile vacante din activitile manuale sau funcionreti sunt ocupate n urma publicitii locale, iar cele de tip managerial sau de specialitate sunt ocupate n urma publicitii n ziare naionale sau reviste de specialitate. Redactarea unui anun de recrutare de personal seamn ntr-un fel cu redactarea unei reclame pentru un produs. Textul i imaginea proiectat trebuie s impresioneze cititorul, s prezinte postul n cea mai bun lumin, dar, oferind n acelai timp o imagine corect i credibil. Mesajul transmis prin anun influeneaz percepia candidailor n legtur cu interesul i ansele de a fi angajai. n formularea anunului de recrutare i implicit a mesajului se disting dou practici: descrierea nerealist, nfrumuseat i descrierea realist a postului. ncercrile de nfrumuseare a ofertei unui post (n sperana de a atrage cei mai performani candidai) pot produce ulterior insatisfacie, ceea ce conduce la creterea fluctuaiei de personal. De aceea, organizaiile trebuie s opteze pentru descrierea ct mai realist, complet i obiectiv a postului vacant, prin prezentarea att a aspectelor plcute ct i a celor mai puin plcute. O asemenea procedur favorizeaz informarea corect a candidatului i faciliteaz autoselecia (procesul prin care candidaii decid asupra interesului, pregtirii, calitilor i aptitudinilor pe care le au n raport cu un anumit post). Un anun de angajare eficient trebuie s ias n eviden, fr a fi strident, s atrag att prin coninut, ct i prin format. n acest sens, anunul trebuie s fie conceput ct mai clar, ct mai dinamic i mai atractiv, att din punct de vedere al coninutului ct i al graficii utilizate. n principiu, anunul trebuie s prezinte cel puin informaii referitoare la: Organizaia (firma) angajatoare: -denumirea organizaiei; -obiectul de activitate (produsele oferite/comercializate); -puncte forte ale acesteia. Postul vacant: -denumirea postului; -compartimentul n cadrul cruia se afl; -principalele sarcini i responsabiliti; 6

-posibilitile de instruire, perfecionare asigurate de ntreprindere; -avantajele complementare (prime, autoturism, locuin, orar flexibil, etc.), Candidat: -nivelul i tipul de pregtire profesional; -experiena profesional; -cunotine complementare i /sau suplimentare; -principalele caliti sau aptitudini necesare; -observaii particulare (permis de conducere, program suplimentar, etc.); Modaliti de rspuns la anun: -scris (prin C.V. i scrisoare de prezentare) la adresa ..pn la data de . -telefonic la nr. pn la data de .. Un anun astfel conceput i cu o grafic corespunztoare, publicat ntr-un cotidian de mare tiraj, credibil i cu larg penetrare n rndul publicului, va atrage un numr mare de candidai corespunztori cerinelor postului. Agenii specializate de plasare a forei de munc Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metod eficient de recrutare care ncepe s ia amploare i n ara noastr. Reuita colaborrii depinde ntr-o foarte mare msur de descrierea corect (de ctre organizaie) a candidatului dorit. Principalul inconvenient este costul ridicat al acestor servicii. Avnd n vedere c o astfel de agenie parcurge toate sau o parte din etapele recrutrii i seleciei, trebuie aleas cu grij, pe baza rezultatelor anterioare ale acesteia i a referinelor de la alte organizaii cu care a colaborat. Trebuie stabilit de asemenea, un contract ferm n care s fie precizate durata gsirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea i momentul plii. Chiar dac se apeleaz la aceste agenii, este de dorit ca organizaiile s fac propriile verificri n privina candidailor care urmeaz s fie angajai. Instituiile de nvmnt Aceast metod presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenilor (ultimul an de studiu) i studenilor din diverse centre universitare. Apelarea la aceast metod

este oportun n cazul organizaiilor care doresc s angajeze tineri care au acumulat cunotine teoretice, cu scopul de a-i forma i instrui n cadrul organizaiei. Recrutarea se face cel mai adesea sub forma unor trguri de for de munc (trguri de job-uri) promovndu-se astfel i imaginea firmei. Multe organizaii decid s recruteze doar de la anumite instituii de nvmnt. Pentru a limita numrul candidailor, recrutrile se fac de la colile/universitile de prestigiu pentru a menine reputaia organizaiei, de la colile/universitile la care organizaiile fac sponsorizri sau de la acelea a cror absolveni s-au dovedit a fi angajai eficieni i valoroi. Reeaua de cunotine n multe situaii chiar angajaii firmei realizeaz cel mai bine serviciul de a anuna posturile vacante existente i de a gsi candidaii potrivii. Unele organizaii ofer bonusuri celor care aduc angajai ce se dovedesc a fi performani. Evident, aceast surs de informaii cost puin i poate oferi o mulime de perspective, pentru c doar o persoan mulumit de organizaia din care face parte i de postul pe care l ocup va recomanda firma respectiv prietenilor i rudelor. Mai mult, deoarece oamenii au tendina s se asocieze cu oameni asemntori lor, dac angajatul respectiv s-a integrat n organizaie exist anse mari ca persoana pe care o recomand s fac la fel. De asemenea, angajaii valoroi nu vor recomanda pe cineva care le va strica reputaia sau pe cineva care la va spori munca. Trebuie acordat totui atenie folosirii acestei metode deoarece exist riscul s se dezvolte adevrate mici familii n cadrul organizaiilor, n condiiile n care angajaii au tendina de a recomanda doar prieteni apropiai sau rude, ceea ce duce la proliferarea nepotismului i la apariia fenomenului de corupie. Folosirea consilierilor pentru recrutare Aceasta este o metod care se practic n multe ri. Consilierii sunt persoane specializate n probleme de recrutare i selecie, iar dac sunt bine pregtii tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai i reuesc s-i determine s participe la procesul de selecie. Alegerea consilierilor trebuie fcut cu mare grij pe baza recomandrilor din partea organizaiilor cu care au colaborat anterior n condiiile n care au avut rezultate bune.

Oficiul forei de munc Aceast metod se folosete n general pentru posturi necalificate sau care necesit o calificare redus. Oficiul forei de munc poate pune la dispoziia organizaiilor liste cu potenialii candidai. Candidaturi directe Pentru multe organizaii, o surs important i necostisitoare o constituie persoanele care se prezint din proprie iniiativ la sediul acesteia (sau expediaz prin pot C.V.-ul i o scrisoare de prezentare) oferindu-i serviciile. Organizaiile trebuie s-i includ ntr-o baz de date i astfel s intre n procesul de recrutare atunci cnd se ivesc posturi vacante. Trebuie revzute de asemenea persoanele care au candidat n trecut deoarece n multe situaii unii candidai de valoare nu sunt acceptai doar pentru c nu exist un post liber adecvat lor. Fiind o surs limitat, nici o organizaie nu ar trebui s conteze doar pe aceast metod de recrutare. Fotii angajai n unele cazuri se apeleaz la fotii angajai care s-au pensionat sau au prsit organizaia din diferite motive. O persoan reangajat prezint avantajul c este familiarizat cu activitatea organizaiei i cu personalul acesteia. n luarea deciziei de reangajare trebuie analizate motivele plecrii pentru a face o triere a personalului n funcie de acestea. Bursa Locurilor de Munc (Trguri de for de munc) Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc, n colaborare cu Camere de Comer i Industrie, organizeaz ncepnd cu anul 1997 ,,Bursa Locurilor de Munc, cunoscut i sub denumirea de Trg de for de munc. Din perspectiva Ageniei, Bursa Locurilor de Munc este o msura activ de protecie social care pune accent pe iniiativa personal a omerilor n rezolvarea problemelor care decurg din statutul lor. Pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, implicarea ntr-o astfel de aciune nseamn posibilitatea de a lua contact direct cu agenii economici, de a observa care sunt tendinele pieei muncii, respectiv meseriile cele mai cutate, domeniile aflate n dezvoltare, cerinele angajatorilor, etc. Participarea la Burs ofer agenilor economici posibilitatea de a-i recruta i seleciona personalul necesar, beneficiind cu aceast ocazie de consultan n domeniul managementului resurselor umane.

Internetul O alt metod de recrutare (nou pentru ara noastr) utilizeaz Internetul. n S.U.A. este o metod larg folosit datorit avantajelor pe care le are. Companiile din SUA care au fost chestionate, au considerat c Internetul este mai avantajos din punct de vedere financiar dect alte metode de recrutare. Anunurile pentru noi locuri de munc sunt furnizate aproape zilnic de firme i instituii care pltesc acest serviciu. Cele mai cunoscute site-uri din Romnia pot fi gsite la urmtoarele adrese:

www.bestjobs.ro www.myjob.ro www.jobsite.ro www.fru.ro www.telejob.ro

www.resurseumane.ro www.jobsearch.ro www.bursamuncii.ro www.e-cariere.ro www.locuridemunc.ro

www.ejobs.ro www.munca.ro www.icbt.ro www.projobs.ro www.hit.ro

Avantajele recrutrii prin Internet au fost oferite chiar de ctre utilizatorii care au fost chestionai: acces la multe persoane; mai mare autoselecie a candidailor; uurina i viteza n utilizare; posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.

Exist ns i numeroase dezavantaje ale utilizrii Internetului ca metod de recrutare: nu toat lumea are acces la Internet; afluxul de candidai poate s fie o problem; anumite firme fr un sistem computerizat de date sunt inundate de cereri i nu au timp suficient pentru a le revizui i a rspunde la ele; firmele pot s piard anumite persoane calificate care ar accepta o nou slujb dar nu i caut un loc de munc pe Internet. Internetul poate face i mult ru. Site-urile cu informaii abundente privind locurile de munc induc ideea c o depunerea unui CV conduce sigur la gsirea unui loc de munc, dar i c managerii pot gsi angajaii ideali. Internetul rmne un loc unde iluzia i realitatea se ntreptrund. Dac experiena cutrii pe Internet a unui loc de munc sau a unui angajat se 10

ncheie cu o nereuit, de multe ori apare nencrederea n propriile fore. De aceea este necesar analiza realist a ofertelor i o delimitare ct mai clar ntre ceea ce este adevrat i ceea ce este iluzoriu n orice informaie obinut prin intermediul Internetului. Vntorii de capete (Head Hunters) Aceste agenii sau persoane vizeaz doar indivizii despre care tiu c ar fi potrivii pentru anumite posturi, din cadrul firmelor concurente sau a altor firme, asigurnd o mare discreie. Dup un proces de cutare a candidailor, vntorii de capete realizeaz contactul direct cu acetia, fcndu-le o ofert de munc. De regul vizeaz posturile de vrf, posturi de conducere. Costul acestor servicii este foarte ridicat, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna garantate. Selectia personalului Alegerea metodelor de selecie ce vor fi utilizate trebuie s aib n vedere cteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidailor, experiena acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiena organizaiei n procesul de selecie .a. De asemenea, reinem faptul c oricare dintre metodele alese trebuie s satisfac unele cerine, i anume: Influente Exist civa factori care condiioneaz proiectarea unui sistem de selectare a personalului: poziia ierarhic a posturilor frecvena apariiei posturilor vacante sau a posturilor noi 11 validitatea, respectiv msura n care prezice cu acuratee performana eficienta, ca raportare a costurilor de selecie la rezultatele obinute cu ajutorul

ulterioar la locul de munc; metodei respective; practicabilitatea, adic metoda s fie uor de aplicat i acceptat de ambele generalitatea, respectiv posibilitatea aplicrii pentru mai multe tipuri de

pri (candidai i organizaie); posturi/funcii/activiti; acceptabilitatea, legalitatea, adic eliminarea discriminrilor, a oricrei

posibiliti de a stnjeni sau a leza candidatul.

vizibilitatea postului (caracterul situaiilor cu care sunt confruntai ocupanii postului), numrul candidailor, descrierea i evaluarea posturilor, etapa de dezvoltare organizaional n care se afl instituia.

Pentru a obine un sistem de selectare eficient, acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un scop clar definit. Criteriile fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare i promovare a personalului, sunt: loialitate, rezultate, vechime n munc, pregtirea profesional. Clasificare metode empirice metode stiintifice

Metodele de selectie empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu al candidatilor , existand chiar si practici controversate precum analiza grafologica si detectorul de minciuni. Metodele de selectie stiintifice presupun : - criterii stiintifice ; - metode si tehnici adecvate ; - se desfasoara in etape. Un proces tipic de selecie urmrete parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificndu-se cu o anumit metod de selecie. Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de prezentare (intenie); Completarea unei cereri (formular) de angajare; Interviul; Testarea; Verificarea referinelor; Examenul medical; Oferta de angajare.

Curriculum Vitae C.V-ul ofer fiecrui candidat posibilitatea de a se autoprezenta ntr-o manier care s-i pun n eviden calitile i astfel s conving persoanele ce efectueaz selecia de potenialul su. C.V-ul fiind primul contact cu conducerea organizaiei, joac un rol foarte important

12

deoarece el formeaz prima impresie. Cele mai utilizate tipuri de C.V-uri sunt cele cronologice i cele funcionale. C.V.-ul cronologic prezint o particularitate important i anume c ncepe cu activitile cele mai recente i continu n ordine invers cronologic pn la cele de nceput. C.V.-ul funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. Acest tip de C.V. este recomandat persoanelor care au avut realizri deosebite i/sau au deinut posturi importante .Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaie de dou elemente: Informaii standard despre candidat (nume, adres, telefon, vrst, etc); Informaii personalizate (experien, studii, caliti, aptitudini, etc).

Scrisoarea de prezentare (intenie) Pentru fiecare curriculum vitae pe care dorii s-l expediai trebuie s avei pregtit o scrisoare de prezentare (intenie). Scopul acesteia este de a v ajuta la obinerea interviului; de aceea, trebuie pregtit ct mai bine. Scrisorile de prezentare nu trebuie s repete informaiile coninute n C.V., ci s exprime interesul i motivaia dumneavoastr n obinerea postului pentru care concurai. Evalund scrisorile de intenie, reprezentanii compartimentului de resurse umane vor analiza: Regulile de coresponden: -respectarea regulilor de coresponden n afaceri, menionarea numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare i de ncheiere; Coninutul scrisorii: -modalitatea prin care a aflat despre post; -identificarea interesului i motivaia candidatului pentru postul respectiv; -o scurt descriere a principalelor puncte forte(caliti, aptitudini, abiliti) pe care candidatul le consider oportune postului n cauz; -exprimarea dorinei de a fi contactat pentru un eventual interviu. Originalitatea scrisorii: -originalitatea textului (candidatul trebuie s evite clieele pentru a nu avea o scrisoare identic cu altele 100). 13

-impresia general pe care o creaz.

14

Interviul de selecie Majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metod de selecie. Interviul este un schimb de idei, impresii, puncte de vedere ntre un patron, manager i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc. De obicei, doar un candidat este intervievat dar numrul intervievatorilor poate varia; cele mai obinuite variante sunt: un intervievator; doi intervievatori (eful direct al postului vacant i un reprezentant al compartimentului de personal); un grup de intervievatori (trei sau patru i un preedinte). n general cu ct este mai mare numrul de intervievatori cu att este mai mare i formalitatea. Majoritatea candidailor consider descurajator grupul de intervievatori, devin confuzi i le este greu s dea rspunsuri naturale. Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a obine informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea i calitile personale n raport cu specificaia postului i de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca. Interviurile pot fi clasificate astfel: Interviul structurat - intervievatorul folosete un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor ce concureaz pentru un anumit post ; Interviul semistructurat - doar ntrebrile de baz sunt pregtite dinainte i sunt notate ntr-o form standard; Interviul nestructurat - variaz foarte mult de la un intervievator la altul. Intervievatorul va pune ntrebri generale pentru a stimula candidatul s discute despre el nsui, apoi va alege o idee din rspunsurile candidatului pentru a formula urmtoarea ntrebare; Interviul stresant persoana ce conduce interviul ia o atitudine agresiv sau chiar insulttoare cu scopul de a produce anxietate i presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz. Interviul este considerat, de obicei, ca fiind cea mai important etap a seleciei. Este un fapt bine cunoscut c multe interviuri sunt conduse de persoane nepregtite pentru aceast activitate, persoane care nici mcar nu realizeaz consecinele deciziilor lor; de aceea, metoda interviului nu este nici deosebit de sigur, nici valid n foarte multe cazuri. 15

Utilizarea testelor n selecia personalului Folosirea testelor pentru selecie este o modalitate de a obine informaii standardizate de la potenialii angajai. Tot ce pot face testele este s ofere informaii suplimentare care s ajute n procesul de selecie. Ele nu pot nlocui interviul sau alte etape ale seleciei. Utilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac testele sunt sigure i valide. n practic se utilizeaz mai multe tipuri de teste: teste de abiliti mentale, teste de aptitudini(modele de lucru), testarea capacitii de pregtire, teste de interes general (de nclinaii ocupaionale), teste de personalitate, teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologic, etc.)

1.2. Metode noi de recrutare si selectie a personalului Intr-o piata tot mai afectata de criza fortei de munca, noile instrumente folosite de recruiteri pentru a gasi cei mai buni angajati sunt: SMS-uri trimise candidatilor, evenimente organizate pe durata unei zile intregi sau bannere uriase aparute la metrou si in zonele puternic traficate. Anunturile in ziar, postarile pe site-urile de recrutare sau networkingul s-au incetatenit deja ca metode clasice de recrutare, care, individual, nu mai dau rezultatele asteptate in demersul gasirii celor mai buni angajati pentru un job. La moda sunt acum SMS-urile, anunturile personalizate sau evenimentele organizate "in cinstea" candidatilor. Generalizand, cea mai noua tendinta pe piata de recrutare este diversificarea, iar reusita combinarilor mai multor metode depinde doar de indemanarea si de viziunea recruiterilor. Nu se mai prezinta descrierea companiei, a jobului si a profilului cerut. Anunturile sunt concepute in asa fel incat sa atraga candidatii prin imagini dinamice, prin mentionarea unor caracteristici-cheie legate de post. Se insista pe latura proactiva a acestui proces, in care candidatii sunt cautati, li se realizeaza un anumit profil de competente, urmand sa fie mai tarziu 'potriviti' pentru pozitiile ce vor fi deschise in cadrul agentiilor sau care vor aparea in companii. Pe langa lucrul cu baza de date, se recruteaza oameni prin participarea la evenimente de recrutare, targuri de locuri de munca sau chiar prin organizarea unor astfel de evenimente, avand o colaborare stransa cu universitatile si asociatiile studentesti, prin cautare directa sau head-hunting, prin intermediul internetului - prin mass e-mails, interactivitate pe siteul companiei sau prin postare de anunturi pe site-uri partenere.

16

In cazul recrutarii in masa, toate componentele metodei de recrutare sunt adaptate astfel incat sa raspunda principalelor criterii-cheie de selectie specifice fiecarei pozitii cautate, urmand a fi supuse validarii de catre compania-client. Candidatii sunt astfel evaluati cu ajutorul unor seturi de probe pe care le parcurg sub indrumarea echipei de consultanti si intr-un cadru logistic strict organizat. Seturile de probe pot fi revizuite si ajustate astfel incat sa acopere toate nevoile specifice ale clientului. O alta metoda care a aparut de ceva vreme in Romania este cea a salariilor la vedere care isi face loc, destul de timid ce-i drept, in anunturile angajatorilor. Este astfel eliminata o prima bariera psihologica, cea financiara, si se castiga timp si calitate, sunt de parere specialistii in recrutare.

1.3. Metode de evaluare a personalului Definitie Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului n procesul muncii. Ea urmrete msurarea a dou tipuri de caracteristici: umane i profesionale. Influente Evaluarea personalului este influentata de o serie de factori ca de exemplu: subiectivismul celui ce realizeaza evaluarea, sentimentul de colegialitate; lipsa timpului necesar ce trebuie alocat pentru testarea fiecarui individ in parte, lipsa stresul acumulat;

timpului ce trebuie acordat de angajat pentru a raspunde la multitudinea de intrebari; Clasificare - Evaluarea liber: se realizeaz, n general, pornind de la un text redactat de evaluator cu privire la punctele forte i slabe ale evaluatului, cu privire la ansele sale de succes i la aciunile de corecie necesare. - Alegerea forat: se bazeaz pe utilizarea unui formular special n care sunt nscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie s indice dac una dintre aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai puin, individului evaluat.

17

- Scara de notaie: se bazeaz pe folosirea unui formular de evaluare pe care se noteaz gradul n care un individ rspunde anumitor exigene. Grilele de evaluare sunt stabilite, n mod diferit, pentru fiecare categorie socio-profesional. - Analiza faptelor semnificative: const n faptul c evaluatorul noteaz comportamentele colaboratorilor si n situaii critice. Aceste comportamente pot explica succesele sau eecurile n planul performanelor. - Evaluarea rezultatelor: nscriindu-se n managementul prin obiective, metoda este tot mai folosit. n esen, ea const n organizarea unui interviu de evaluare. Alte metode de evaluare Autoevaluarea realizeaz o evaluare a performanelor pe ideea c individul este cel mai bun judector al propriilor sale performane. Metoda constituie o important surs suplimentar de informaii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de autodepire i cutarea acelor ci care pot mbunti potenialul de ocupare a unui post ierarhic superior n structura organizaiei. Angajaii pot aprecia ntr-o manier fidel implicarea lor n organizaie i, uneori, sunt mai dispui s se critice singuri dect s fie criticai de alii. Totui, msura n care ei sunt capabili s-i asimileze criticile trebuie apreciat cu mare discernmnt mai ales cnd se constat c angajaii sunt criticii lor cei mai severi (W. D. Rees, 1991). Practic, personalul i descoper punctele forte i cele slabe. Punctele forte sunt capabiliti pe care le dein la un nivel superior n comparaie cu alte persoane, avnd un avantaj n faa acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaii le dein la un nivel de performane inferior persoanelor similare. Pentru autoevaluare se realizeaza un chestionar de autoevaluare. (Anexa 1) Evaluarea de ctre cei egali propune evaluarea performanelor de ctre proprii colegi aflai pe posturi egale din punct de vedere ierarhic. Deoarece relaiile viitoare de munc se pot deteriora substanial, aceast metod este aplicat doar pentru completarea informaiilor culese prin intermediul celorlalte modaliti prezentate. Avantajele metodei const n posibilitatea gsirii unor explicaii pentru aprecierile diferite care pot aprea pe parcursul evalurii. Aa cum arat Petre Burloiu (1997), evalurile fcute de ctre cei egali sunt mai stabile n timp, pot s ating mai multe dimensiuni ale performanei, sunt mai propice pentru a distinge efortul de performan i se axeaz mai mult pe abiliti legate de sarcin. Astfel de evaluri pot fi deosebit de utile atunci cnd diverse obstacole mpiedic evaluatorul s identifice o performan sau nonperforman a angajailor, ceea ce pentru un egal nu prezint nici o problem. La fel ca i 18

autoevaluarea, aprecierea fcut de egali poate fi o surs pentru dezvoltarea competenelor personalului. Evaluarea efectuat de ctre subordonai ofer informaii valoroase privind personalitatea, creativitatea, raionalitatea, ncrederea n sine a managerilor sau modul n care acetia i ndeplinesc principalele atribuii privind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul activitilor organizaiei. Practicarea acestei metode ncurajeaz o mai mare atenie a managerilor vis-a-vis de relaiile cu subalternii. Acetia ns pot utiliza unele erori intenionate de apreciere, n sensul supraevalurii sau subevalurii managerilor. Motivele de supraapreciere a efului ierarhic pot fi obinerea unei creteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea unor discuii neplcute, n timp ce notarea micorat n evaluare poate fi cauzat de dorina de a oca managerul, de a-i da o lecie acestuia, de a-l ndeprta de la conducere. Aceast modalitate de evaluare va fi utilizat doar n condiiile existenei unei comunicri deschise i oneste ntre manageri i subordonai, atunci cnd ncrederea este o trstur caracteristic relaiilor dintre cele dou pri. Ca modalitate practica de realizare exista formularul de apreciere a sefului ierarhic. (Anexa 2) Avantaje Evaluarea personalului in mediul de lucru normal, fara scoaterea acestuia din activitate. Din aceasta perspectiva, se castiga timp si se elimina stresul cauzat de o evaluare anuntata"; Monitorizarea punctelor de lucru proprii. Pe lnga evaluarea personalului, conducerea ar putea primi detalii asupra spatiului in care este desfasurata activitatea. Testarea respectarii de catre angajati a procedurilor de lucru din firma. Singurul mod de a obtine acest lucru este observarea din exterior. Facuta din interiorul organizatiei, ar duce la subiectivism si comportament disimulativ al angajatului. Testarea abilitatilor profesionale ale angajatilor in situatii diferite si nu doar intr-una data. Testarea gradului de satisfactie a clientilor prin observarea si monitorizarea contactului dintre angajat si client. Dezavantaje: Costuri relativ mari, in cazul evaluarii din exterior, precum si imposibilitatea dezvoltarii capacitatii interne; In cazul evaluarii interne se constata lipsa beneficierii de anumite expertize sectoriale; Dificultatea recrutarii si mentinerii personalului calificat.

19

CAPITOLUL 2
2.1. Metode de recrutare ,selectie si evaluare la SC UPC SRL 2.1.1. Elemente de identificare a firmei Societatea comerciala Sediul Numar din Registrul Comertului Stare societate: Forma juridica SC UPC Romania SRL Soseaua Nordului 62D, Bucuresti, Cod postal 70000 J40/5971/2003 inregistrat din data 06 Mai 2003 Societate cu raspundere limitata

2.1.2. Scurt istoric al companiei UPC este una dintre cele mai dinamice companii multinationale din industria de comunicatii prin cablu din Romnia si isi propune sa devina, pentru cat mai multi romani, punctul unic de acces la informare, divertisment si comunicare. UPC Romania este o filiala a United Pan-Europe Communications (UPC), parte a grupului american Liberty Global International (LGI), unul dintre liderii mondiali in furnizarea de servicii de televiziune, voce si date, cu operatiuni in 17 tari, 11 dintre acestea din Europa. In anul 2005, UPC Romania a achizitionat compania Astral Telecom. Astfel, a devenit unul dintre cei mai importanti furnizori de servicii de servicii de comunicatii prin cablu, fibra optica, wireless si satelit. In perioada 1992-2007, UPC a investit in Romania peste 600 de milioane de dolari in: reconstructia retelelor la standarde europene; modernizarea centrelor si a departamentelor de relatii cu clientii; informatizarea proceselor interne; dezvoltarea profesionala a angajatilor sai. SC UPC SRL detine certificatele de calitate ISO 9001:2000, SRAC si IQ Net. Acest lucru face dovada eforturilor pe care le depune echipa UPC pentru a promova si mentine un standard ridicat al calitatii in activitatea pe care o desfasoara. Este vorba de o certificare a unui mod de

20

lucru care se bazeaza pe organizare, seriozitate, eficienta si mai ales pe o atitudine care reflecta orientarea catre client si catre excelenta in furnizarea serviciilor companiei. In viitor, UPC va investi in dezvoltarea infrastructurii, pentru a furniza servicii de triple play (televiziune, internet si telefonie printr-o singura conexiune cu banda larga) pentru aproximativ 70% din cei 1,3 milioane de clienti ai companiei. Filosofia companiei: Clientii sunt in centrul tuturor actiunilor UPC. Important este nu ceea ce putem face pentru ei, ci ceea ce asteapta ei de la noi. Misiunea companiei este de a analiza dorintele si nevoile lor, mereu in schimbare, si de a gasi cele mai bune solutii pentru a raspunde asteptarilor pe care le au. Cele patru valori - placut, simplu, abordabil, avantajos reprezinta modul in care UPC se defineste si isi propune sa fie perceputa de clientii sai. Politica de CSR: UPC Romania crede ca gesturile mici care vin dintr-o inima mare pot schimba lumea in bine. Compania se implica in viata comunitatii din care face parte prin: actiuni de voluntariat ale angajatilor; finantarea Fundatiei UPC; parteneriate realizate cu membrii comunitatilor locale. Fundatia UPC deruleaza doua programe prin care sustine peste 400 de copii: proiectul ProVita, pentru ajutorarea copiilor aflati in tabara de la Valea Plopului; proiectul Budimex, pentru asigurarea fondurilor necesare achizitionarii de medicamente si produse esentiale pentru copiii cu boli care le pun viata in pericol. UPC Romania doreste sa fie mai mult decat un investitor pentru comunitatile in care isi desfasoara activitatea. Compania pune accent pe importanta gasirii unor solutii concrete la problemele membrilor comunitatii. Domenii de care este interesata compania: Educatie Cultura Mediu

Misiune: SA PUNEM CLIENTII IN CENTRUL ACTIUNILOR NOASTRE Clientii trebuie sa fie centrul filozofiei a tot ceea ce se realizeaza in companie, deciziile care sunt luate au intotdeauna in vedere multumirea clientilor . Trebuiesc intelese nevoile clientilor si sa se raspunda cat mai bine asteptarilor lor

21

Relatiile cu clientii trebuie sa fie profesioniste si sa se asume responsabilitatea in fata acestora. Masura succesului companiei este data de gradul de satisfactie a clientilor Viziune: ORIZONTURI MAI LARGI Reflecta domeniul de activitate extraordinar in care se afla, si oportunitatile pe care le poate oferi clientilor in ceea ce priveste comunicarea, divertismentul si accesul la informatie Compania doreste ca oamenii sa exploreze o lume mai larga, sa faca noi descoperiri, sa fie mai aproape de alti oameni din diverse colturi ale lumii Se vrea sa se ofere clientilor firmei posibilitatea de a adauga valoare vietii lor, de a alege intre mai multe posibilitati de divertisment, si de a avea acces la o calitate mai buna a serviciilor Valori: PLACUT, ABORDABIL, SIMPLU, AVANTAJOS Valorile companiei sunt umane si nu tin doar de tehnologie; ele reflecta aspectul uman al serviciilor pe care le ofera. Valorile sunt esenta relatiei pe care compania doreste sa o construiasca cu clientii Tot ceea ce face, zi de zi, trebuie sa aiba valoare in mintea si inima clientilor si sa aduca valoare vietii lor AVANTAJUL UNEI INFRASTRUCTURI MODERNE DE COMUNICATII Avantajul major al serviciilor integrate pe care le ofera compania este folosirea unui unic suport prin care clientii au acces la servicii de transmisii de date si Internet, servicii de televiziune prin cablu, telefonie fixa. Infrastructura de comunicatii a fost permanent dezvoltata, fiind in prezent una dintre cele mai stabile si mai sigure din Romania. Pentru acest lucru compania a investit pana in 2003 peste 30 mil USD. Alti 21 mil USD au fost investiti incepand cu anul 2004. ALIANTA TEHNOLOGICA CU CEI MAI IMPORTANTI FURNIZORI Telia si KPNQwest, Matav, Level3. Motorola, Nokia, Philips, C-Cor, Teleste, Cisco si Bearing Point sunt doar cativa din principalii nostri furnizori de tehnologie de inalta clasa. PARTENERIAT STRATEGIC CU CEI MAI IMPORTANTI CLIENTI

22

Ambasada Statelor Unite ale Americii, Ministerul Informatiilor Publice, IGP, RoEduNet, Ministerul Sanatatii si Familiei, Ministerul Public (Parchetul General al Romaniei), Electrica S.A. - Filiala Muntenia Nord, Banca Transilvania, Universitatea Babes Bolyai Cluj Napoca, Adevarul, Romania Libera, Ziarul Financiar, Mediafax, National, Hyundai Auto, S.C. Unita.

2.1.3. Obiectul de activitate al companiei Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN, il constituie telecomunicatiile. SC UPC SRL ofera servicii de televiziune prin cablu si prin satelit, internet de mare viteza si telefonie fixa digitala. In prezent firma detine peste 1.300.000 de clienti din aproximativ 200 de orase. Firma investeste in mod constant in modernizarea retelelor pentru a oferi produse si servicii de calitate si pentru a lansa, periodic, noi produse pentru clienti. UPC doreste sa devina cea mai importanta companie care conecteaza Romania la tehnologia mileniului 3, prin cele mai rapide servicii de banda larga, televiziune digitala si prin satelit, telefonie sau Video on Demand. UPC pretuieste timpul clientilor sai si are convingerea ca orele petrecute de acestia acas, la televizor, precum si relatia cu furnizorul de servicii prin cablu trebuie sa fie cat mai placute si mai simple. Pentru a raspunde dorintelor clientilor, UPC ofera mai multe pachete de programe TV, care pot satisface cat mai multe preferinte. In acelasi timp, UPC ofera internet de calitate si telefonie fixa la preturi accesibile in majoritatea localitatilor mari si mijlocii din Romania. UPC, prin diviza de Business Services poate asigura cea mai eficienta solutie pentru companiile care doresc conexiuni stabile de mare viteza, in mai multe localitati din tara sau mai multe puncte de lucru din oras. Prin intermediul infrastructurii moderne si permanent imbunatatite, compania poate genera retele virtuale private, sisteme intranet si extranet eficiente, transmisiune rapida de date prin aplicatii de specialitate, retele de telefonie privata, videoconferinte, video monitorizare etc. Pentru a reusi sa ramana lider pe o piata atat de competitiva ca cea romaneasca, UPC Romania si-a propus sa faca acest lucru nu doar din punctul de vedere al numarului de clienti, dar si din punctul de vedere al ofertei. Aceasta se traduce prin oferirea de programe si calitate excelente pentru video, viteza si preturi competitive pentru date, si oferte irezistibile pentru telefonie. Obiectivul companiei este clar si simplu sa fie un furnizor integrat de servicii de banda larga pentru casa digitala, dar si pentru mediul de afaceri.

23

Prezentare generala a departamentului Resurse Umane Misiunea departamentului Resurse Umane este de a contribui in mod substantial la realizarea obiectivelor UPC si de a duce la indeplinire responsabilitatile fata de angajati. Activitatea noastra consta in recrutarea, instruirea, dezvoltarea, motivarea, implicarea si recompensarea celei mai valoaroase resurse a organizatiei oamenii. Echipa de Recrutare Rolul echipei de Recrutare consta in atragerea si selectia celor mai buni profesionisti, care sa impartaseasca valorile companiei si sa contribuie la atingerea obiectivelor de afaceri. Responsabilitatile Echipei de Recrutare: - Elaborarea si actualizarea politicilor si procedurilor de recrutare - Identificarea nevoilor de recrutare - Atragerea candidatilor prin: recrutari interne, cautari in baze de date, direct search, e-recrutare, campanii de recrutare, targuri de job-uri, colaborari cu asociatiile studentesti etc. - Selectarea candidatilor potriviti prin interviuri si teste de specialitate - Monitorizarea bugetului de recrutare Echipa de Training si Dezvoltare Echipa de Training si Dezvoltare, in parteneriat cu managerii si echipele lor, indentifica si aplica cele mai bune programe de dezvoltare a competentelor tehnice, comportamentale si manageriale ale angajatilor, necesare cresterii potentialului acestora si valorii comapaniei. Responsabilitatile Echipei de Training si Dezvoltare: - Elaborarea si actualizarea politicilor si procedurilor de training si dezvoltare - Evaluarea nevoilor de training si dezvoltare - Implementarea programelor specifice: managementul prin obiective (MBO), evaluarea performantelor, planul de succesiune, traininguri si administrarea lor, sondaje de satisfactie a angajatilor etc.) - Monitorizarea bugetului de training si dezvoltare Echipa de Compensatii si Beneficii Rolul Echipei de Compensatii si beneficii consta in administrarea relatiilor de munca in conditiile respectarii legislatiei precum si in construirea si dezvoltarea pachetului de beneficii in concordanta cu principiile echitatii interne si externe Responsabilitatile Echipei de Compensatii si Beneficii:

24

- Elaborarea politicii salariale si de beneficii in concordanta cu evolutia pietei muncii si resursele interne ale organizatiei - Analiza si evaluarea posturilor, elaborarea grilei salariale - Intocmirea si gestionarea documentelor legale specifice administrarii si salarizarii personalului - Monitorizarea bugetului de compensatii si beneficii si intocmirea rapoartelor de specialitate - Asigurarea unei relatii corespunzatoare cu autoritatiile din domeniu

25

2.1.4. Principalii indicatori pe anul 2006 Indicatori din Bilant Nr. crt. 1 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 Indicatori Active imobilizate Active circulante Total, din care: Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri, etc.) Casa si conturi la banci Creante Capitaluri Total, din care: Capital social subscris si varsat Patrimoniul regiei Patrimoniul public Provizioane pentru riscuri si cheltuieli Datorii -Tabelul 1Valoare (lei) 1.588.956.764 121.068.768 21.420.635 37.423.739 62.223.279 491.997.983 310.335.042 1.194.087.089 -Tabelul 2Valoare (lei) 236172822 299651297 410421652 110770355 110783746 -Tabelul 3-

Indicatori din Contul de Profit si Pierdere Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Indicatori Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale Profitul brut al exercitiului Pierderea bruta a exercitiului Profitul net al exercitiului Pierderea neta a exercitiului

Evolutia numarului de salariati Anul 2004 2005 2006

Numar mediu de salariati 493 638 2662

26

Evolutia numarului de salariati

3000 2500 2000 Numar salariati 1500 1000 500 0 2004 2005 Anul 2006 493 638 2662

-Figura 1-

In urma achizitiei Astral Telecom, in 2005, UPC a inregistrat o crestere importanta a numarului de salariati, de la 638 persoane in anul 2005 la 2662 persoane in 2006. Compania estimeaza si pe viitor o crestere a numarului de salariati, insa nu la fel de spectaculoasa.

27

2.1.5. Metode de recrutare si selectie in cadrul firmei Recrutarea si selectia candidatilor este una dintre cele mai mari provocari pentru managementul companiilor. Exista nenumarate situatii in care, dupa ani buni de eforturi, fluctuatie si schimbari, inca nu se poate spune ca s-a ajuns la un colectiv inchegat si eficient. De asemenea, exista situatii in care se investesc resurse importante pentru recrutarea si construirea unui colectiv, si la sfarsit se ajunge la situatia in care, dupa o perioada de timp, majoritatea celor recrutati initial nu mai lucreaza in companie. Evident, costurile si pierderile sunt foarte ridicate in aceste situatii. Din acest motiv, nevoia de a eficientiza procesul de recrutare si selectie, de a angaja oameni de calitate si care sa furnizeze valoare companiei, este foarte ridicata. In cadrul companiei SC UPC SRL, companie prestatore de servicii, in care valoarea adaugata este data de resursele umane implicate, recrutarea si selectia angajatilor reprezinta un pol de interes in care se investeste din ce in ce mai mult. A aparut in cadrul organigramei firmei (Anexa ??) Recruitment Manager-ul, cel care stabileste strategiile si politicile specifice; s-au dezvoltat module ale aplicatiilor de HR care administreaza recrutarea ca proces; a aparut un nou concept la limita dintre Marketing si HR: employer branding. Modalitatea de recrutare este stabilita de Managerul Zonal Operatiuni / Directorul Regional Operatiuni / Departamentul de Resurse Umane avand in vedere urmatoarele: Existenta unor posibili candidati din interiorul companiei Existenta unui numar suficient de aplicatii in baza de date Disponibilitatea bugetului de recrutare Angajarea, in cadrul companiei, se realizeaza atat prin promovari interne, cat si prin atragerea de specialisti de pe piata prin agentii de specialitate sau anunturi in presa sau site-uri de recrutare. UPC stie ca pentru a fi o companie solida trebuie sa se bazeze pe oameni care isi cunosc bine profesia, lucreaza bine impreuna, sunt dinamici si participa in mod direct la imbunatatirea serviciilor companiei. UPC doreste sa atraga in echipa sa cei mai buni profesionisti. De aceea dezvolta programe de instruire prin care reuseste sa puna in valoare potentialul fiecaruia dintre angajati, investind constant in pregatirea lor profesionala. UPC organizeaza in fiecare an cursuri de pregatire concepute de catre companii de consultanta specializate sau de catre echipa interna de traineri. 28

Pentru companie, este esential ca nivelul de cunostinte si aptitudinile profesionale ale angajatilor sa fie permanent imbunatatite. Modalitatile de recrutare sunt urmatoarele: 1 Recrutarea din interiorul companiei Se utilizeaza in cazul in care exista in companie angajati care ar putea sa indeplineasca conditiile pentru ocuparea postului respectiv, iar Departamentul de resurse umane considera ca fiind oportun se va anunta in companie existenta postului vacant si cerintele postului. Se pot folosi ca mijloace de promovare (dupa caz) intranetul, e-mailul, panoul de afisaj, intalnirile periodice cu angajatii, revista interna pentru angajati. Angajatii UPC pot trimite recomandari pentru candidati externi, iar acestia vor intra in procesul de recrutare externa (daca se va ajunge in aceasta faza). Cu certitudine insa cea mai prolifica metoda de recrutare folosita de companie este cea on-line. Cel mai util tool: site-urile specializate. Serviciile oferite sunt din ce in ce mai adaptate cerintelor pietei, promovarea companiei devenind la fel de importanta ca promovarea ofertelor de job sau cautarea in baza de date cu CV-uri. Baza de date proprie este de asemenea extrem de pretioasa. Intr-un mediu atat de dinamic, recruterii din industrie au aflat ca un candidat nerelevant astazi poate deveni extrem de relevant maine. Daca exista candidati in cadrul companiei, dupa evaluarea lor, echipa manageriala implicata in procesul de recrutare si selectie va decide care este cel mai potrivit (din punct de vedere profesional) dintre ei pentru a ocupa postul si se va completa de catre superiorul direct al postului in discutie un Formular de modificari interne (data mutarii pe noul post va fi decisa de comun acord de managerii/directorii de department implicati). Completarea acestui formular se va face conform procedurii de modificari interne. 2 Recrutarea externa Se utilizeaza in cazul in care nu exista candidati dintre angajatii companiei sau nu a fost selectat niciunul dintre acestia, se va decide recrutarea candidatilor din afara companiei. Aceasta recrutare se poate realiza astfel: 1 Cu resurse interne Presupune realizarea intregului proces de recrutare in cadrul companiei de catre responsabilii cu recrutarea si colaboratorii acestora (Departamentul de resurse umane, superiorul direct al postului scos la concurs, etc.). 2 Cu resurse externe Presupune realizarea intregului proces de recrutare de catre un consultant extern sau o agentie specializata in recrutare si selectie. 29

O alta metoda de recrutare foarte des utilizata de SC UPC SRL este deja celebrul networking. Evident ca in cazul recrutarilor in masa este aproape imposibil de utilizat, insa multi lideri din industria IT&C si nu numai , recunosc ca si-au recrutat o parte din membrii echipei de la firmele cu care au colaborat. Recruterul devine treptat un vanator de capete iar head-huntingul ca metoda, din ce in ce mai agresiva; de aici si necesitatea de a continua o politica eficienta de recrutare cu o politica cel putin la fel de eficienta de motivare si retentie. Intr-o piata inca disproportionata la nivel oferte de job/ aplicanti valorosi, marii jucatori au gasit solutii de recrutare. Parteneriatele cu Universitatile de profil, infiintarea unor centre de competente, organizarea de sesiuni de instruire cu studentii, bursele sau alte forme de premiere sunt numai cateva din posibilitatile de a atrage si forma juniori valorosi. Anul acesta, firma a participat la targul "Angajatori de Top", organizat de Catalyst Solutions, desfasurat in perioada 21-22 martie la Sala Palatului din Bucuresti. O alta metoda clasica de recrutare folosita de companie este anuntul de recrutare. UPC considera ca relatia dintre recrutare si marketing este una stransa, in conditiile in care insasi activitatea de recrutare ar trebui sa fie un instrument de marketing. Un anunt legat de o pozitie deschisa cu mentionarea perioadei de expansiune a companiei automat va duce la perceptia unei companii puternice, de succes, o companie care se dezvolta. Este un lucru stiut faptul ca succesul atrage succes. Evident, sustinerea derularii procesului de recrutare si selectie trebuie facuta cu profesionalism, fiecare aplicatie - tratata cu seriozitate, chiar daca nu toate se potrivesc cerintelor companiei, feed-back-ul catre aplicanti trebuie conceput cu suficienta diplomatie, consistent si bineinteles intr-un timp scurt, astfel incat cei neselectati sa-si doreasca in continuare sa devina angajati ai companiei. Daca un candidat respins va percepe compania in mod negativ, organizatia nu a pierdut doar un potential angajat, ci si un client potential sau existent. Daca nevoia organizatiei este acoperita prin finalizarea cu succes a procesului de recrutare, prin alegerea persoanei potrivite postului si companiei, insa nu este urmarita cu grija si responsabilitate perceptia celorlalti candidati, a celor respinsi, organizatia va avea de pierdut pe termen lung.

30

Selectia candidatilor O selectie buna este conditionata de o recrutare buna. Efortul investit in selectie nu poate duce la rezultate satisfacatoare daca recrutarea personalului a fost defectuoasa. Un proces de selectie bine condus creeaza plusvaloare firmei. Exista o mare diferenta intre un angajat bine selectat (o valoare pentru organizatie), loial acesteia, cu performante deosebite, si un altul care depune un minimum de efort, muncind doar pentru a fi platit. Costurile unei decizii de selectie gresite pot fi foarte mari. Procesul de recrutare implica atat costurile publicarii anunturilor de angajare, cat si timpul alocat evaluarii si intervievarii candidatilor. Integrarea celor selectati si instruirea lor ulterioara creste suma cheltuita pentru gasirea angajatului potrivit si pentru adecvarea calitatilor sale la cerintele postului. In general, un performer modest va impune standardul sau de lucru colegilor, de aceea e necesar ca selectia angajatilor sa evite, pe cat posibil, o parte din costurile greu de estimat ale unei angajari nefericite. In cadrul UPC pentru a se evita erorile selectiei sunt foarte bine urmarite etapele de selectie care se identifica cu cate o metoda specifica de selectie. Selectia candidatilor se realizeaza in urma evaluarii competentelor profesionale si a atitudinii personale a candidatilor (pe baza de interviu, teste profesionale, studii de caz, etc.) Una din metodele utilizate de companie il constituie interviul initial de alegere care este realizat, in unele cazuri, inainte ca solicitantul sa completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea daca acesta are sanse de a fi ales pentru postul disponibil. In situatia interviului se pun intrebari asupra unor chestiuni pe baza carora sa se determine in ce masura candidatul indeplineste unele cerinte si candidatii pentru a realiza sarcinile functiei oferite. Aspectele abordate in contextul unui asemenea interviu privesc: Interesul solicitantului pentru functie. Locul de munca oferit. Plata asteptata. Disponibilitatea pentru munca. Calificarea minima necesara. Eventualele aspecte specifice.

31

Pe baza raspunsurilor primite, solicitantii sunt evaluati pentru a determina daca sunt acceptabili pentru a participa in continuare la procesul de selectie. Astfel spus, inca din aceasta faza, unii candidati pot fi eliminati. C.V., formularul de angajare si scrisoarea de intentie nu sunt suficiente. Informatiile suplimentare si detaliile pot fi obtinute prin intrevederea candidatului. Etapa intervievarii se desfasoara, la UPC dupa cateva reguli: - Candidatul este anuntat unde si cand are loc interviul si cu cine trebuie sa ia legatura. - Candidatul asteapta intr-o camera linistita. - Intervievatorul este pus la curent cu programul de intervievare, acesta fiind conceput astfel incat sa fie suficient timp pentru candidat. - Intervievatorul vede C.V.-ul, scrisoarea de intentie si formularul de inscriere inaintea interviului, pentru a stii ce intrebari sa puna. - Intervievatorul trebuie sa stie sa conduca interviul, sa nu vorbeasca mai mult de 25% din timpul interviului de fond. - Se ofera informatii corecte despre postul pentru care se desfasoara selectia, despre organizatie, astfel incat, candidatul sa poata evalua, propriile asteptari la functie, reducandu-se riscul insatisfactiei angajatului. - Candidatul este informat la sfarsitul interviului care va fi pasul urmator. - Se urmareste integrarea candidatilor ce au fost selectati. In principal, UPC foloseste metoda interviului individual pentru selectia candidatilor, obtinandu-se astfel posibilitatea dezvoltarii unei relatii intre intervievat si intervievator. De asemenea interviurile pentru selectia candidatilor sunt in principal structurate. Se folosesc un set de intrebari standardizate care sunt puse tuturor candidatilor pentru o anumita functie. Aceste intrebari sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea sa se poata face cat mai corect obiectiv. Intrebarile sunt puse intr-o ordine logica, iar intervievatorul discuta cu candidatul evitandu-se astfel eventualele neintelegeri ce pot aparea. De obicei, inainte de inceperea interviului propriu-zis compania utilizeaza un chestionar ce este util pe tot parcursul procesului de selectie.(Anexa 4)
Fiecare

candidat trebuie sa-l

completeze inainte de a avea loc interviul de selectie. Chestionarul le cere candidatilor sa ofere doar informatiile de care compania are nevoie, intr-o forma sintetizata, care este de real ajutor in parcurgerea mai rapida a datelor despre ei. In plus, informatiile obtinute in urma acestui

32

chestionar ajuta la canalizarea discutiei din timpul interviului exact pe acele elemente de care compania este interesata. In mod cert cea mai importanta etapa devine testarea abilitatilor profesionale, in special a celor tehnice. De multe ori, testul sau interviul tehnic constituie etapa hotaratoare in faza de selectie, restul criteriilor fiind considerate secundare. Criterii pe care compania le ia in considerare in selectia angajatilor mai sunt: disponibilitatea pentru deplasari dese, dorinta si capacitatea de a lucra la un anumit gen de aplicatii un timp indelungat, abilitatea de a lucra in echipa sau dimpotriva individual, disponibilitatea de a lucra mult timp on-side, capacitatea de a face fata schimbarilor dese. Uneori se omite insa specificul culturii organizationale. Nu toti angajatii fac fata unui program inflexibil sau obligativitatii de a purta costum. Conform politicii de selectie a companiei pentru ca aceasta sa fie cat mai reusita nu trebuie sa se limiteze doar la una sau doua intalniri cu candidatul. Cu cat numarul interviurilor si al evaluatorilor creste, cu atat creste si succesul unei sesiuni de recrutare. Candidatul, la randul sau, are sansa sa cunoasca multe din persoanele cheie, capatand o imagine mult mai clara asupra jobului si companiei. Timpul dedicat unei selectii riguroase nu este pierdut, este castigat. In ceea ce priveste referintele, politica SC UPC SRL poate fi considerata ca fiind una realista: referintele sunt importante, dar nu esentiale. Legislatia romaneasca si imaturitatea pietei confera o incarcatura subiectiva suficient de mare. Conform articolului 29, alin. 4 din Codul Muncii nu se pot cere referinte decat respectand conditiile stipulate de lege. De asemenea, in lipsa unor instrumente puternice de HR, istoria profesionala a unui angajat se poate pierde, referintele primite fiind de multe ori nerelevante sau chiar inventate. Focusul pe metodele proprii de selectie este esential, analiza referintelor ramanand aditionala. Iar faptul ca o persoana a lucrat intr-o companie cu nume foarte cunoscut in industrie sau cu o activitate similara companiei pentru care se realizeaza recrutarea, nu ofera companiei garantia reusitei profesionale la noul loc de munca.

33

2.1.6. Metode de evaluare a angajatilor Evaluarea preliminara generala Este realizata de: Reprezentantul departamentului de resurse umane (Manager / Specialist recrutare / Coordonator resurse umane regional) si/sau Superiorul direct al postului vacant (N+1). Aceasta etapa are ca obiectiv urmatoarele:

Furnizarea de informatii suplimentare despre companie, postul vacant si locul acestuia in organigrama Verificarea veridicitatii informatiilor cuprinse in cererea de aplicatie Evaluarea generala a candidatului referitor la indeplinirea conditiilor/cerintelor de angajare Evaluarea profesionala si psihologica a candidatului

Este realizata de: Superiorul direct al postului vacant (N+1) si/sau un specialist din aria de interes a postului - cazul evaluarii profesionale. Specialistul in recrutare va realiza evaluarea profilului psihologic putand utiliza si chestionare specifice (optional). Aceasta etapa are urmatoarele obiective:

Testarea competentelor profesionale (cunostinte, abilitati) prin teste specifice de specialitate Testarea profilului psihologic al candidatului prin utilizarea de chestionare specifice (testele psihologice se aplica doar pentru pozitii manageriale si specialisti si la alegerea Managerului/Specialistului recrutare si pentru celelalte posturi). Evaluarea finala

Este realizata de: -Pentru posturi operationale/executie si de coordonare (altele decat cele manageriale) evaluarea finala se realizeaza astfel:

N+2 (seful direct al N+1) si/sau N+1 pe linie functionala (acolo unde ierarhia este doar administrativa)

-Pentru posturi de management si specialisti evaluarea se realizeaza astfel:

N+1 pe linie functionala (acolo unde ierarhia este doar administrativa), N+2 (seful direct al N+1 pe linie ierarhica administativa), si Dept. de resurse umane 34

Daca finalistii propusi sunt atat din interiorul, cat si din exteriorul companiei, iar valoarea profesionala a acestora este egala, vor avea prioritate la angajare pe postul vacant candidatii din interior. In cazul in care apar divergente intre evaluatori referitor la candidatul final se va apela la arbitraj din partea lui N+2. Participa doar candidatii care au fost admisi in aceasta faza. Aceasta etapa are urmatoarele obiective:

Supervizarea indeplinirii tuturor conditiilor cerute pentru ocuparea postului vacant Decizia finala de alegere a unui candidat Prezentarea conditiilor concrete de munca, salarizare si acordare de beneficii, atributiile si indatoririle pe care trebuie sa le indeplineasca viitorul angajat, negocierea oricaror alte conditii de angajare

LOCATIE Sediul central NIVEL Managerial POZITIE EVALUATORI Subdepartament recrutare N+1 N+2

Non-managerial Subdepartament recrutare N+1 N+2

Regiuni Managerial N+1 (superior direct si superior pe linie functionala) N+2 Resurse umane din sediul central (optional) Managerul de department din sediul central

Non-managerial N+1 (superior direct si/sau superior pe linie functionala) N+2

NOTA: 1. Rezultatele celor trei etape de evaluare se completeaza obligatoriu in Centralizator evaluari recrutare si selectie care va fi transmis la departamentul de resurse umane odata cu oferta de angajare, iar optional evaluatorii pot utiliza Formularul de interviu. 2. Etapele de evaluare ale procesului de selectie sunt obligatorii pentru posturile manageriale din regiuni si toate posturile din sediul central, iar in cazul posturilor nonmanageriale din regiuni este necesara cel putin o evaluare dar conditionata de participarea obligatorie a N+1 (superiorul direct al postului vacant), N+2 (seful direct al N+1) si/sau N+1 pe linie functionala (acolo unde ierarhia este doar administrativa).

35

Evaluarea performantei angajatilor Evaluarea se realizeaza periodic in functie de indeplinirea unor conditii: 1. Evaluarea perioadei de proba, conform legii se poate realiza la sfarsitul perioadei de proba si consta in realizarea unei intalniri in care evaluatorul si evaluatul isi ofera feedback privind colaborarea lor profesionala si rezultatele in activitate conform descrierii de post. Nu este obligatorie utilizarea formularelor de evaluare. 2. Evaluarea intermediara - se poate realiza in maxim 6 luni de la angajare si consta in realizarea unei intalniri in care evaluatorul si evaluatul isi ofera feedback privind colaborarea lor de pana atunci si rezultatele in activitate, conform descrierii de post. Impreuna, evaluat si evaluator, pot stabili/ revizui obiectivele individuale ale evaluatului pentru perioada de activitate de pana la evaluarea anuala la nivel national a tuturor angajatilor. Nu este obligatorie utilizarea formularelor de evaluare. 3. Evaluarea anuala se realizeaza pentru fiecare an de activitate, la o data unitara pentru toti angajatii. Evaluatorul si evaluatul se intalnesc pentru a realiza o analiza a performantei individuale a angajatului pe baza criteriilor de evaluare descrise la pct. D si pentru a stabili obiectivele profesionale individuale ale angajatului pentru urmatorul an de activitate pentru pozitiile pentru care se solicita acest lucru. Se utilizeaza obligatoriu formularele pentru evaluare. 4. Evaluarea la cerere se realizeaza la cererea uneia dintre parti angajat sau angajator, evaluat sau evaluator - pe parcursul anului, intre 2 sesiuni de evaluare realizate de companie pentru toti angajatii. Evaluarea la cerere se poate realiza prin procesul de evaluare a performantelor sau testarea profesionala. Se utilizeaza formularele pentru evaluare/ testare. Evaluarea performantei superiorului Evaluarea anuala a superiorului se realizeaza in fiecare an de activitate, la o data unitara la nivel anual (la sfarsitul anului in curs sau la inceputul anului urmator) . Evaluatorul este angajatul, iar evaluatul este superiorul sau direct. Fiecare coordonator/manager/director este evaluat de catre toti angajatii din echipa sa. Formularul se prezinta de catre angajat superiorului sau la finalul intalnirii de evaluare, dupa finalizarea propriei sale evaluari. Pe baza formularului are loc discutia de feedback cu superiorul direct. Dupa ce superiorul evaluat primeste toate evaluarile de la echipa sa, isi centralizeaza calificativele pe categorii de criterii de evaluare in formularul Profilul superiorului in viziunea echipei si impreuna cu evaluarile primite de la echipa sa intra in propriul proces de evaluare pe care il are cu superiorul sau. 36

CAPITOLUL 3
3.1. Cercetare personala Aprecierea performantei angajatilor face parte din strategia de management al performantei companiei. De aceea am aplicat un chestionar de evaluare a performantei asupra mai multor angajati ai companiei. Scopul acestui chestionar este si de a identifica oportunitatile de dezvoltare a angajatului si stabilirea obiectivelor profesionale pentru perioada care urmeaza. Procedura are ca scop : Stabilirea criteriilor, responsabilitatilor si etapelor procesului de evaluare a performantei angajatilor companiei Stabilirea fluxului informational si al documentelor referitoarele la procesul de evaluare a performantelor anagajatilor Stabilirea modului de implementare a procedurii. Aplicabilitate Acest chestionar a fost aplicat unei parti restranse de angajati fiind vizati in principal aceia care au o vechime in companie. Au fost exceptati de la procesul de evaluare angajatii care au o vechime in companie mai mica de trei luni in anul supus evaluarii. Criterii de evaluare Exista trei seturi de criterii pe baza carora se realizeaza aprecierea performantei fiecarui angajat, dupa cum urmeaza: 1. 2. 3. Criterii care tin de atitudine si comportament valorile companiei Criterii privind abilitatile tehnice/profesionale eficienta muncii/ monitorizarea Criterii privind calitatile manageriale strategie pe post, managementul echipei,

rezultatelor si organizarea activitatii/ criterii specifice postului obiective individuale Continut Chestionarul contine: 1. Datele de identificare a angajatului, angajatorului si data evaluarii 2. Descrierea calificativelor 3. Criteriile de evaluare a angajatului: I. Valorile companiei evalueaza masura in care angajatul evaluat respecta valorile companiei; se realizeaza pentru toti angajatii 37

II. Eficienta muncii evalueaza rezultatele III. Organizarea activitatii/Criterii specifice postului, asa cum sunt definite in descrierea de post a fiecarui angajat evalueaza masura in care angajatul evaluat isi indeplineste cerintele specifice postului respectiv; se realizeaza pentru toti angajatii IV. Obiective individuale sunt formulate pentru manageri (Top Management, Middle Management) si o parte dintre specialisti, in conformitate cu specificul postului si strategia companiei Pentru fiecare obiectiv individual formulat se defineste un termen de indeplinire, un nivel de realizare si o pondere. Rolul ponderilor este de a prioritiza obiectivele in functie de importanta sau impactul lor asupra activitatii departamentului/companiei. Ponderea minima alocata pentru un obiectiv este de 10%, iar suma ponderilor obiectivelor este intotdeauna 100. V. Strategie pe post evalueaza calitatile strategice ale angajatului si rezultatele in urma crearii strategiei pe post; se realizeaza doar pentru angajatii cu functie de coordonator, manager, director VI. Managementul echipei - doar pentru angajatii care au in subordine alti angajati 4. Analiza Performantei si Planul Individual de Actiune I. Principalele realizari (minim trei) evidentiaza cele mai importante realizari profesionale pe post in anul evaluat II. Principalele calitati (minim trei) evidentiaza cele mai importante calitati ale angajatului evaluat manifestate in anul evaluat III. Principalele aspecte care trebuie imbunatatite (minim trei) evidentiaza cele mai importante aspecte pe care angajatul trebuie s aurmareasca s ale imbunatateasca pentru a creste eficienta si rezultatele activitatii sale pe post IV. Nevoi de training si dezvoltare V. Obiectivele individuale viitoare angajatul si superiorul sau stabilesc de comun acord obiectivele profesionale individuale pentru anul urmator, precizand termenul limita de realizare; in cadrul urmatoarei evaluari anuale aceste obiective sunt revizuite si se evidentiaza nivelul de realizare. Obiectivele individuale viitoare sunt formulate pentru aceleasi categorii de angajati. 5. Alte observatii in aceasta sectiune atat angajatul, cat si superiorul sau pot evidentia diferite observatii referitoare la colaborarea lor profesionala si alte aspecte ce nu au fost cuprinse in rubricile anterioare 38

6. Semnatura angajatului evaluat, a sefului direct si data. Rezultatele evaluarii sunt centralizate intr-un raport, astfel:

39

Chestionar de evaluare a performantei


Numele angajatului: Department: Functie : Locatie: Numele evaluatorului: Perioada evaluata: Data ultimei evaluari: Data evaluarii curente:

Procesul evalurii i propune s aprecieze msura performanei angajatului i modul n care acesta ndeplinete responsabilitile postului pe care l deine. Acest proces reprezint un bun prilej de comunicare ntre angajat i manager i i propune totodat s abordeze nevoile de dezvoltare ale angajatului i planul de aciune pentru perioada urmtoare. Modalitile de clasificare a criteriilor de apreciere folosite n acest formular sunt n funcie de nivelul performanei individuale: na Criteriul nu se aplic n cazul managerului 3 n mod constant la nivelul ateptrilor (cel mai des ntlnit) respectiv 1 n mod constant sub nivelul ateptrilor 4 Adesea peste nivelul ateptrilor 2 Adesea sub nivelul ateptrilor 5 n mod constant peste nivelul ateptrilor I 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 14 Valorile companiei Entuziasm fa de post, ndeplinete cu plcere sarcinile specifice postului Loialitate fa de companie, integritate Preocupare constant pentru satisfacia clienilor (interni i externi) Spirit de echip; ofer sprijin celorlali colegi atunci cnd este solicitat, fr s neglijeze responsabilitile proprii Comunicare deschis i onest Aspect plcut, ngrijit, profesional Flexibilitate, deschidere ctre sugestii; folosete sfaturile i experienele celorlali Gndire pozitiv, constructiv; optimism Spirit de iniiativ i asum responsabilitatea pentru aciunile i deciziile sale Deschidere ctre schimbare, interes pentru noi abordri i noi variante de lucru Respect procedurile, regulile i regulamentele companiei Aplic prevederile Codului de Conduit al companiei Evaluare general II Eficiena muncii/Monitorizarea rezultatelor angajaii precedent Planific eficient activitatea sa curent Utilizeaz eficient resursele alocate (materiale, financiare, umane), conform obiectivelor stabilite Respect termenele de realizare a sarcinilor alocate Rezultatele muncii sale sunt de bun calitate Genereaz constant un volum mare de munc i de rezultate Are aptitudini i cunotine profesionale foarte bune conform cerinelor postului Aplic n activitatea sa cunotinele dobndite n cadrul programelor de instruire Monitorizeaz constant nivelul de ndeplinire al obiectivelor/sarcinilor sale Identific problemele care apar i le rezolv eficient Raporteaz corect i la timp rezultatele muncii sale Face propuneri de mbuntire a activitii sale curente Evaluare general toi n a toi angajaii na 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ndeplinete cu succes obiectivele individuale stabilite n planul de actiune la evaluarea din anul

40

III 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Organizarea activitii/Criterii specifice postului (din descrierea de post)

toi angajaii

n a

Evaluare general IV Nr. 1 2 3 4 5 Obiective Individuale (fixate la ultima evaluare) (Se specific termenul de realizare, modul de ndeplinire la sfritul anului si ponderea fiecarui obiectiv) Descriere obiectiv Termen Nivel de performanta

Pondere %

Suma ponderi Evaluare generala

V 1 2 3 4 5 6 7 8

Strategie pe post i succesul echipei Elaboreaz strategia anual a activitii pe care o coordoneaz

coordonatori, manageri, directori na

Gndire strategic, pe termen lung; identific oportuniti ce contribuie la dezvoltarea companiei

Stabilete principalele obiective pentru angajaii din subordonare, precum i resursele necesare i mijloacele principale pentru realizarea lor Furnizeaz informaii specifice superiorilor ierarhici pentru elaborarea strategiei companiei Se implic n realizarea i urmrirea bugetului pentru care este responsabil Contribuie la creterea continu a rezultatelor companiei, n acord cu nivelul su de responsabilitate Dezvolt i menine constant bune relaii cu instituiile guvernamentale i locale, cu mediul de afaceri i mass media Contribuie la dezvoltarea unui nalt spirit profesional n cadrul echipei din care face parte Evaluare general

41

VI 1 2 3 4 5 6 7 8

Managementul echipei

coordonatori, manageri, directori

n a

Dezvolt o echip puternic, unit, format din angajai profesionali, bine pregtii Deleag eficient, repartizeaz corect responsabilitile ntre membrii echipei; se asigur c angajaii neleg responsabilitile i sarcinile primite i i sprijin n realizarea lor Asigur elaborarea Planului de aciune individual pentru angajaii din echipa sa Asigur o comunicare eficient n cadrul echipei pe care o coordoneaz precum i cu restul colegilor/echipelor din celelalte departamente Identific modaliti de motivare a angajailor i le aplic n mod constant Ofer feedback constant membrilor echipei cu privire la performana lor i i evalueaz corect Particip la realizarea i implementarea cu succes a valorilor companiei i a programului de dezvoltare a angajailor Asigur respectarea procedurilor, regulilor i regulamentelor companiei n cadrul echipei sale Evaluare general

na

3 4

Evaluare final Analiza Performanei Planul Individual de Aciune pentru anul n curs
Principalele realizri (minim 3): 1. 2. 3. 4. 5. Principalele caliti (minim 3): 1. 2. 3. 4. 5. Principalele aspecte care trebuie mbuntite (minim 3): 1. 2. 3. 4. 5. Nevoia de training i dezvoltare: 1. 2. 3. 4. 5.

42

V. Obiective Individuale Viitoare (se specific termenul de realizare, modul de ndeplinire la sfritul anului, n cadrul evalurii ulterioare si ponderea fiecarui obiectiv): Nr. Descriere obiectiv Termen Nivel de performanta Pondere % 1 2 3 4 5

Suma ponderi

100

Alte observaii

Semntur evaluat: Semntur evaluator: Data:

43