Managementul Resurselor Umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Managementul Resurselor Umane
1
CUPRINS
1. Introducere în MRU; istoricul disciplinei

1. 1. Managementul Resurselor Umane şi Psihologia Muncii
1. 2. Curente psihologice şi autori
1. 2. 1. Principalele curente psihologice
1. 2. 2. Autori importanţi pentru studiul HRM
1. 2. 3. Apariţia Psihologei Muncii în România (câteva repere)
2. Analiza muncii
2. 1. Analiza organizării activităţii
2. 2. Analiza percepţiei subiective a condiţiile de muncă.
2. 3. Analiza postului
2. 4. Concluzii
2. 5. Caseta practică: Chestionar de descriere a postului /funcţiei
3. Procesul de selecţie profesională

3. 1. Procesul de selecţie profesională - importanţă şi utilitate
3. 2. Etapele procesului de selecţie profesională
3. 3. Variante simplificate ale procesului de selecţie profesională
3. 4. Caseta practică: Ghid de interviu semi-structurat; Probe quasi-situaţionale
4. Evaluarea psihologică
4. 1. Definirea trăsăturilor psihologice evaluate
4. 2. Construirea bateriei de teste
4. 3. Organizarea logistică a examenului de evaluare psihologică;
4. 4. Aplicarea probelor colective sau individuale
4. 5. Realizarea profilului psihologic
4. 6. Comunicarea rezultatelor
4. 7. Caseta practică: Raport de evaluare psihologică (exemplu)
5. Formare şi dezvoltarea profesională

5. 1. Definiţii
5. 2. Evoluţia tendinţelor în domeniul formării
5. 3. Factori determinanţi
5. 4. Etape de formării profesionale
6. Evaluarea activităţii profesionale

6. 1. Obiectivele evaluării activităţii personalului
6. 2. Modalităţi de evaluare a activităţii
6. 3. Etapele în procesul de evaluare a personalului
6. 4. Evaluarea cantităţii şi calităţii activităţii profesionale
6. 5. Evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor profesionale
6. 6. Evaluarea aptitudinilor, calităţilor psihologice legate de activitatea profesională
6. 7. CASETA PRACTICĂ
2
1. Introducere în MRU; istoricul disciplinei
1. 1. Managementul Resurselor Umane şi Psihologia Muncii
«La început a fost „Psihologia muncii”…»
Aşa cum sublinia Graham H. T., şi Bennett R. (1998), Managementul resurselor

umane (MRU) se bazează pe realizările Psihologiei muncii (PM). Ca disciplină tradiţională cu
o vechime considerabilă comparativ cu cea a MRU (1890 comparativ cu 1960), Psihologia
muncii vizează analiza şi explicarea (a) antecedentelor psihologice necesare în pentru
demararea unei activităţi productive, (b) factorilor psihologici implicaţi în realizarea activităţii
propriu-zise şi (c) a consecinţelor psihologice ale muncii. Tot din perspectiva tradiţională,
cele două subdomenii ale psihologiei muncii se referă la (1) adaptarea omului la maşină
(elemente legate de orientare vocaţională, selecţie profesională, evaluare profesională,
formare şi managementul carierei etc.) şi (2) adaptarea maşinii la om (aspectele ergonomice
vizând adaptarea maşinilor şi utilajelor la nevoile şi caracteristicile muncitorului în scopul
eficientizării activităţii acestuia).
Pentru a defini domeniul psihologiei muncii o strategie este interogarea celor care
lucrează efectiv în acest domeniu. M. Collum (apud Z. Bogathy, 2000), a interogat, în 1959,
72 de psihologi cu privire la activitatea psihologului care lucrează în industrie. El a constatat
că activitatea acestor specialişti poate fi grupată în următoarele categorii: selecţia
personalului, formarea personalului, adaptarea la tehnologie, studiul productivităţii,
conducerea activităţii, altele (accidente şi securitatea muncii relaţii de muncă etc.)
O dată cu dezvoltarea principiilor managementului ştiinţific, a apărut şi sintagma de
„management al personalului” cu referire strict la gestiunea sau administrarea personalului
(contracte de muncă, instructaj de protecţia a muncii, pontaje, concedii etc.). Principiile
managementului au început să fi definite şi aplicate în practică predominant de către
economişti. Pornind de la baza de informaţii şi practici ale psihologiei muncii, economiştii au
definit disciplina de „Managementul Resurselor Umane” ceea ce a făcut ca în deceniile
recente (după 1960) să se dezvolte în paralel două discipline, cu arie de activitate oarecum
similară: Psihologia muncii şi Managementul resurselor umane. Tematica principală a celor
două discipline, ignorând capitolele „la modă”, sau cele fluctuante, este comună: analiza
postului de muncă, recrutare şi selecţie profesională, integrare şi adaptare profesională,
evaluarea performanţei profesionale, factori de stres şi boli profesionale.
Există şi multiple diferenţe între cele două discipline, date în special de aria în care s-
au dezvoltat: Psihologia muncii în aria psihologiei aplicate, Managementul resurselor umane
în aria economiei aplicate. Însă cele mai importante distincţii sunt date de faptul că:
a) Psihologia muncii are o orientarea mai degrabă umanistă (accentul fiind pus pe
satisfacţie şi pe factorii psihologici care mobilizează individul spre performanţă) şi
tehnică (defineşte şi utilizează cu exigenţă instrumentarul general de analiza a muncii
şi performanţei profesionale sau cel psihologic de analiză şi evaluarea a angajaţilor);
b) Managementul resurselor umane are o orientare mai degrabă economică (accentul
fiind pus pe randament şi pe competenţa profesională în realizarea performanţei) şi
holistică (defineşte şi integrează o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic,
managerial sau psihologic, susceptibili de a influenţa randamentul productiv.
3
Bineînţeles că nu există o delimitare clară între cele două discipline, fiecare dintre cele
două categorii de specialişti (psihologi sau economişti) asimilând din descoperirile disciplinei
concurente. Din păcate, în acest efort de integrare a informaţiilor pertinente din celălalt câmp
de expertiză, sunt situaţii când autori economişti vorbesc despre instrumente psihologice de
evaluare făcând confuzii grave sau autori psihologi care dovedesc, prin ceea ce scriu, că au o
imagine destul de vagă despre principiile economice care influenţează deciziile ce privesc
personalul. Ideală ar fi o colaborare între cele două categorii de specialişti sau respectarea
ariilor specifice de competenţă fără pretenţia că una sau alta dintre cele două discipline este
mai bună decât cealaltă.
Deşi suntem de formaţie psihologi, preferăm sintagma de Managementul resurselor

umane celei de Psihologia muncii din mai multe considerente. În primul rând pentru că, aşa
cum am subliniat deja, MRU este o disciplină în expansiune care încearcă să integreze o
multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de
a influenţa randamentul productiv. Dacă factorii psihologici sunt trataţi în cadrul acestei
discipline cu seriozitatea pe care o merită, ţinând cont de cele mai recente rezultate în
domeniu, atunci există şanse mai ca această disciplină „hibirid” să se dovedească extrem de
utilă în practica economică. Psihologiei muncii, ţinând cont de exigenţa şi tradiţia sa, nu are
această flexibilitate şi putere de re-definire. În al doilea rând pentru cu în cadrul MRU
primează principiul pragmatic care, în ultima instanţă, „traduce”, valoarea efectului obţinut în
urma unei intervenţii la nivelul resurselor umane, în valoare profitului economic realizat.
Ţinând cont de realitatea pragmatică şi de economia dinamică căreia trebuie să îi facem faţă,
credem că este o alegere indicată. În al treilea rând pentru că managerii de firme sau directorii
de instituţii vor solicita mai degrabă un specialist în „managementul resurselor umane” decât
un „psiholog al muncii” atunci când va dori gestiunea eficientă şi dezvoltarea personalului,
sintagma de MRU având o imagine mult mai clară şi mai vizibilă decât cea de PM (deloc
surprinzător dacă ţinem cont de faptul că managerii sunt absolvenţi de ştiinţe economice unde
au asistat la cursuri de managementul resurselor umane şi nu de psihologia muncii). În aceste
din urmă caz am vizat utilitatea practică a titulaturii înscrise pe diploma candidaţilor care vor
solicita un post în domeniu.
Pentru a ilustra mai bine relaţiile dintre disciplinele care vizează aceeaşi realitate
economică şi psihologică, iată o serie de discipline care s-au diferenţiat, fiecare având
domenii de interes relativ distincte:
o Psihologia muncii ca şi disciplină originară de sinteză, centrată pe două aspecte: a)
adaptarea omului la maşină (formarea şi orientarea vocaţională, recrutarea şi selecţia
profesională, formarea şi dezvoltarea profesională); b) adaptarea maşinii la om
(analiza parametrilor fiziologici ai activităţii umane, aspecte legate de proiectarea
maşinilor şi dispozitivelor, influenţa ambianţei fizice a muncii, aspecte legate de
medicina muncii etc.). Din această disciplină (care a primit de-a lungul evoluţie sale
mai multe denumiri: „psihologia muncii industriale”, „psihotehnică”, „psihologia
socială a muncii” etc.) s-au desprins o serie de alte discipline (prezentate mai jos).
o Managementul Resurselor Umane – abordează realitatea unui firme dintr-o dublă
perspectivă – psihologică şi managerială - cu accent pe angajat ca persoană
individuală recrutată, selectată, integrată, formată şi motivată pentru un randament
profesional cât mai bun. Principalele teme ale acestei discipline sunt: analiza postului
de muncă, evaluarea aptitudinilor şi capacităţilor individuale în cadrul procesului de
selecţie profesională, factorii care concură la integrarea şi adaptarea profesională în
firmă, formarea profesională, evaluarea randamentului profesional individual,
gestiunea carierei individuale, etc.. Toate aceste aspecte sunt abordate din perspectiva
4
optimizării condiţiilor unui maxime performanţe productive şi a unei satisfacţii

individuale stimulative pentru individ.
o Psihologia organizaţională - abordează aceeaşi realitate organizaţională ca cele
precedente dar cu accent, de această dată, pe aspectele colective sau de grup, vizând
reacţiile colective sau dominantele grupului în raport cu solicitările, ambianţa sau
recompensa organizaţională. Teme preferate ale acestei discipline: atitudinile şi
aşteptări la intrarea într-o organizaţie, procese motivaţionale în organizaţii,
participarea la procesul de comunicare, distribuţia şi exercitarea puterii; relaţiile
interpersonale şi dinamica grupurilor; poziţia angajaţilor faţă de luarea deciziilor şi
negociere; leadership şi atitudini colective la diferite stiluri de conducere reacţiile sub
influenţa factorilor de stres organizaţional, etc.
o Ergonomia sau Psihologia inginerească - este interesată de proiectarea atât a
maşinilor, utilajelor şi dispozitive industriale cât şi a ambiantului fizic al muncii astfel
încât acesta să corespundă parametrilor fiziologici umani şi, mai mult, să permită
realizarea unei activităţi productive eficiente şi stimulative.
o Psihologie economică – vizează de această dată ansamblul de factori psihologici
implicaţi în faza finală a procesului productiv, cea a vânzării şi consumului. Relaţia
dintre angajaţii firmei şi consumatori, din perspectiva factorilor psihologici care pot
facilita actul de vânzare sau care stau la baza deciziei de cumpărare, este punctul
central de interes al psihologiei economice. Mai mult, ca disciplină independentă sau
ca parte a aceleaşi discipline, Psihologia publicităţii vine cu o completare în sensul
analizei atât a factorilor psihologici care stau la baza construcţiei mesajului publicitar
cât şi a celor care sunt implicaţi în receptarea şi memorizarea mesajului sau în
asigurarea impactului scontat la nivelul reacţiilor atitudinale sau comportamentale ale
consumatorului.
Revenind la definirea disciplinei, Managementul resurselor umane reprezintă

ansamblul de activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea menţinerea şi folosirea
eficientă a personalului din cadrul agenţilor economici (Rotaru A., Prodan A. 1998).
MRU vizează partea umană a managementului firmei /instituţiei şi relaţiile angajaţilor
cu firma /instituţia (Graham H. T., Bennett R. 1998). Scopul său este de a asigura ca angajaţii,
adică resursele umane ale unei organizaţii, sunt utilizate în aşa mod astfel încât angajatorul să
obţină un cât mai mare beneficiu prin folosirea abilităţilor acestora iar angajaţii să abţină atât
recompense materiale cât şi recompense psihologice pentru munca lor. MRU foloseşte
tehnicile şi procedurile cunoscute sub denumire a de „managementul personalului” adică cu
partea a managementul resurselor umane care se ocupă cu angajaţii unui organizaţii, cu
identificarea şi satisfacerea nevoilor oamenilor la muncă şi regulile şi procedurile practice
care guvernează relaţiile dintre angajaţi şi organizaţie.
Deşi în practică cele două sintagme sunt folosite deseori interschimbabile, Graham H.
T., and Bennett R. (1998) descriu câteva distincţii între „managementul personalului” şi
„managementul resurselor umane. Managementul personalului este practic, concret,
instrumental şi mai mult dedicat implementării concrete politicilor care vizează administrarea
personalului. Managementul resurselor umane, în schimb, a) are dimensiuni strategice, b)
este pro-activ şi încearcă să descopere noi modalităţi de a utiliza forţa de muncă într-o
manieră mult mai eficientă; c) vizează implicarea în creşterea productivităţii, în stimularea
gândirii creative, în optimizarea strategiilor de conducere şi stimularea a angajaţilor şi în
dezvoltarea abilităţilor şi afinităţilor pentru o cultură organizaţională cu accent pe
performanţă. Managementul personalului are o perspectivă pe termen scurt. Managementul
resurselor umane are o perspectivă pe termen lung, vizând integrarea tuturor aspectelor
umane ale organizaţiei într-un întreg coerent. Managementul personalului urmăreşte efectele
5
schimbării practicilor de muncă asupra randamentului în muncă. Managementul resurselor

umane vizează multiplele implicaţii ale managementului schimbării şi încearcă să acţioneze
proactiv în sensul încurajării atitudinilor flexibile de acceptarea a noilor metode de lucru şi a
schimbărilor în practicile de muncă.
* * *
Scopul acestui curs este de familiarizare specificul disciplinei de Managementul resurselor

umane. Ţinând cont de constrângerile de spaţiu (număr limitate de pagini şi de ore de tutoriat)
preferăm abordarea a şase teme distincte, teme considerate „de bază” şi prezente atât în
tematica Psihologiei Muncii cât şi în cea a Managementul Resurselor Umane modernă:
o 1. Curente psihologice şi autori în MRU
o 2. Analiza muncii; analiza postului /funcţiei
o 3. Recrutarea şi selecţia profesională
o 4. Examenul psihologic
o 5. Formarea şi dezvoltare profesională
o 6. Evaluarea performanţei profesionale
1. 2. Curente psihologice şi autori
Psihologia muncii şi Managementul resurselor umane s-au dezvoltat în contextul

evoluţiei a diferite şcoli de gândire psihologică şi a apariţiei a diferite modelor teoretice
bazate pe verificarea empirică a realităţii de către psihologi şi economişti de renume. Din
aceste motiv, în prima parte vom face o trecere în revistă a principalelor şcoli sau curente
psihologice existente, pentru ca, în cea de a doua parte, să prezentă câţiva din psihologii sau
economiştii care au marcat în mod semnificativ evoluţia domeniului prin contribuţiile lor
punctuale.
1. 2. 1. Principalele curente psihologice
 Debutul psihologiei ca ştiinţă este marcat de înfiinţarea de către W. Wundt, în 1879 a

primului laborator de psihologie în Germania. W. Wundt a fost interesat de definirea
conţinutului experienţelor conştiente prin descompunerea acestora în senzaţii (vizuale,
gustative) în emoţii şi imagini (amintiri, imaginerie vizuală). El credea că procesele
mentale pot fi mai uşor înţelese dacă putem culege informaţii observabile şi măsurabile
despre ele, pornind de la descompunerea şi analiza lor separată sau de la analiza relaţiilor
dintre ele. Perspectiva sugerată de W. Wunt a fost prima încercare consistentă de separare
a analizei psihologice de speculaţiile filosofiei.
 Structuralismul s-a definit ca un curent psihologic specific în efortul de a stabili relaţii
matematice între magnitudinea unei stimulări şi intensitatea senzaţiilor. Termenul de
structuralism a fost atribuit lui E. B. Titchener, care, inspirat de concepţia lui W. Wundt,
credea că, realizând cercetări centrate pe descompunerea experienţelor perceptuale şi
senzaţiilor şi analiza interacţiunilor dintre acestea, prin generalizarea observaţiilor, se
poate ajunge la identificarea anumitor principii organizatoare sau structurale ale
6
comportamentului. Una din metodele frecvent utilizate de structuralişti a fost introspecţia

(pentru a surprinde, de exemplu, verbalizările mentale în timpul realizării unei sarcini),
determinând şi unul din punctele contestabile ale demersului lor. Aceasta pentru că,
similar „principiului incertitudinii a Heisenberg” din fizică, simplul fapt de a-şi concentra
atenţia asupra proceselor mentale în desfăşurare influenţează procesualitatea acestora şi
modulul de relatare subiectivă a lor. O altă critică adusă structuralismului se referea la
faptul că nu oferă soluţii pentru problemele cotidiene, imperativ „la modă la începutul
secolului XX.
 Funcţionalismul a luat naştere care reacţie la structuralism, fiind fondat la sfârşitul
secolului XIX de către W. James, interesat de relaţiile dintre experienţa conştientă şi
comportamentul uman. Pornind de la un postulat împrumutat din teoria evoluţiei speciilor
a lui C. Darwin, funcţionaliştii consideră că dacă caracteristicile fizice ale fiinţei umane
sunt transmise din generaţie în generaţie deoarece ele au favorizat adaptarea speciei, în
mod similar conştiinţa umană, a evoluat şi a fost transmisă din generaţie în generaţie,
pentru a favorizat adaptarea şi evoluţie speciei. Funcţionalismul pune accent pe aspectul
funcţional, practic şi adaptativ al proceselor mentale, analizând experienţa umană şi
maniera în care aceasta îi permite fiecăruia să funcţioneze eficient.
 Psihanaliza a influenţat, într-o manieră extrem de profundă întreaga psihologie.
Psihanaliza, fondată de S. Freud, pune accent pe importanţa motivelor şi conflictelor
inconştiente în determinarea comportamentului. O concretizare a aportului psihanalizei în
domeniul psihologiei muncii a găsim în anii recenţi, mai ales în studiile realizate de Kets
de Vries (1994, 1995), care a încercat să demonstreze că „actorul raţional” prezentat în
teoriile managementului modern nu poate fi redus la un ansamblu de conduite determinate
şi că mitul «raţionalităţii organizaţionale» trebuie reexaminat din perspectiva
cunoştinţelor referitoare la rolul inconştientului în determinarea comportamentului în
muncă.
 Behaviorismul defineşte psihologia ca reprezentând studiul comportamentului strict
măsurabil şi observabil. Fondatorul acestei şcoli de gândire este J. B. Watson iar cel care a
contribuit decisiv la popularizarea ei este B. F. Skiner. În viziune behavioriştilor, studiul
proceselor mentale este o pierdere de timp pentru că introspecţia, utilizată atât de şcolile
anterioare, nu permite o observare obiectivă şi riguroasă a fenomenelor psihologice. Ei
propune astfel înlocuirea studiilor proceselor mentale cu observarea relaţiilor dintre
evenimentele mediului (stimuli) şi comportamente consecutive ale organismului
(răspunsuri), fără a urmări ceea ce se întâmplă în „cutia neagră” (în conţinuturile propriu-
zise ale proceselor mentale).
 Psihologia umanistă, o dată cu studiile realizate de A. H. Maslow şi C. Rogers, acordă o
mai mare importanţă persoanei şi stării sale de bine. Această şcoală de gândire subliniază
importanţa pe care o joacă conştiinţa umană, cunoaşterea de sine şi aptitudinea de a face
alegeri, comparativ cu influenţa pe care o pot avea stimulii din mediu sau controlul
pulsiunilor inconştiente asupra comportamentului. Accentul este pus pe prezent, aici şi
acum, iar fiinţa umană este considerată în mod fundamental bună şi tinzând spre
autorealizare. Partizanii acestei şcoli acordă o mare importanţă atitudinilor indivizilor şi a
grupurilor şi folosirii principiilor şi tehnicilor de relaţionare umană având drept efect
creşterea satisfacţiei indivizilor şi sporirea nivelului de productivitate a acestora. La un
nivel mai mare de generalitate obiectivele abordării umaniste sunt: armonia, consensul,
climatul social calm şi absenţa conflictelor.
 Psihologia cognitivă a apărut în contextul limitelor abordărilor psihologice anterioare şi a
acumulării concomitente de cunoştinţe psihologice valoroase. Propunându-şi ca obiectiv
studierea proceselor mentale, partizanii acestei orientări, cred că actele comportamentale
umane sunt mai mult decât simple răspunsuri la stimulii din mediu, pentru că aceşti
7
stimuli sunt procesaţi şi capătă semnificaţie cu mult înainte de a provoca un răspuns

comportamental. Considerată de unii analişti drept o orientare derivată din cea
behavioristă, de alţi autori ca o orientare eclectică reunind cele mai importante rezultate
ale psihologiei şi integrându-le într-un demers ştiinţific riguros, psihologia cognitivă are
ca principiu metodologic de bază modelarea şi verificarea experimentală, empirică a
ipotezelor teoretice. (Dolan, S. 1996).
1. 2. 2. Autori importanţi pentru studiul HRM
F. W. TAYLOR În 1911 a publicat tratatul Principles of Scientific Management, în care

susţine că: a) principalul obiectiv vizat prin gestiunea activităţii este îmbogăţirea patronilor şi
angajaţilor; b) activitatea este prost organizată şi, în consecinţă, aceste obiective nu pot fi
atinse; c) cuvintele de ordine ale unei organizări eficiente a muncii sunt specializarea,
simplificarea şi standardizarea modului de executare a sarcinii.
Am putea rezuma întreaga filosofie a şcolii tayloriste printr-o expresie simplă:
„organizarea ştiinţifică a muncii”, care conform lui F. W. Taylor, se poate realiza prin:
 analiza sarcinii. În opinia lui F. W. Taylor, nu există decât o singură modalitate eficientă
de a realiza o anumită sarcină şi fiecare individ trebuie să fie specializat în execuţia unui
număr restrâns de sarcini foarte bine delimitate.
 utilizarea metodelor ştiinţifice. Ele sunt necesare pentru a determina care este acea unică
modalitate eficientă de execuţie a unei sarcini. Se vor efectua măsurări ale timpilor şi
mişcărilor, în scopul de a stabili standardele de execuţie. O dată stabilite, trebuie
construită o strategie de implementare a acestor mişcări de execuţie standard.
 întărirea financiară. F. W. Taylor susţine că singura motivaţie a oamenilor este de natură
materială şi sugerează ca să se crească câştigul în raport direct cu productivitatea realizată.
În mod evident, adepţii modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici şi
sociali care influenţează motivaţia în muncă.
Organizarea muncii inspirată din acest model este aplicabilă, în special în sectoarele în
care este necesară munca la “bandă de producţie”. Principiul întăririi prin recompensă
financiară este încă utilizat în unele sectoarele industriale (industria textilă, a tutunului,
siderurgică etc.).
Restaurantele de tip “fast-foods” constituie un bun exemplu de organizarea a muncii
după principiile taylorismului. De exemplu, la “McDonald’s” standardizarea activităţii este
maximă: un manual detaliat reglează realizarea fiecărei tip de activitate, o universitate din
Oak Brook din S. U. A. oferă o pregătire de specialitate viitorilor şefi de restaurant, fiecare
angajat ocupă un post specializat, structura ierarhică este foarte clar delimitată etc.
Georges FRIEDMAN (1902 – 1977) a realizat o seri de studii referitoare la consecinţele

automatizării muncii şi, în special, la consecinţele organizării muncii după principiile
tayloriste. El ajunge la concluzia că lipsesc bazele fiziologice şi psihologice, rezultate în
urma cercetării, care ar putea susţine acest model, referindu-se la studii referitoare la
impactul diviziunii formale a muncii şi a monotoniei asupra randamentului şi oboselii. G.
Friedman susţine că viteza nu este un criteriu al eficacităţii, că fiecare muncitor are propria sa
capacitate corporală şi fizică, că fiecare om poate executa o sarcină într-o manieră proprie şi
că mult mai important este ritmul personal de executate a sarcinii. G. Friedman a realizat
numeroase cercetări referitoare la oboseala în muncă, impactul monotoniei sau a ritmului
natural asupra eficienţei în muncă.
8
George Elton MAYO (1880 – 1949) este considerat fondatorul curentului relaţiilor umane şi a
sociologiei muncii fiind primul care a propus studii referitoare la relaţiile dintre productivitate
şi moralul angajaţilor, raporturile dintre personalul din grup şi cel din afara grupului etc.În
anii 1020 studiile psihologice asupra muncii erau centrate în mod esenţial asupra condiţiilor
materiale ale muncii.
Una din primele investigaţii realizate de E. Mayo (1923) a fost la o fabrică de textile
din Filadelphia, unde în secţia de filatură există o rotaţia a personalului de 250% pe an (100
noi angajaţi la 40 vechi angajaţi) în condiţiile în care în late secţii rotaţia personalului nu era
decât de 5 – 6%. În urma analizei făcute, E. Mayo a recomandat introducerea unor 4 – 6 de
pauze 10 minute fapt care a dus la scăderea rotaţiei personalului la valoarea medie, creşterea
productivităţii şi a moralului angajaţilor.
Investigaţiile care l-au făcut celebru au fost cele de la Western Electric Company
(1927 şi 1932), când E. Mayo s-a alăturat unei echipei care studia efectul condiţiilor fizice de
lucru asupra productivităţii angajaţilor. În urma unei suite de cercetări, s-a constatat că
productivitate grupului, supus variaţiilor condiţiilor de lucru, creşte atunci când condiţiile sunt
deosebit de favorabile dar rămâne crescută sau variază foarte puţin atunci când condiţiile sunt
proaste (iluminat deficitar, fără pauze etc.). Pornind de la aceste observaţii E. Mayo ajunge la
concluzia că variabilele psihologice şi sociale influenţează mai mult randamentul decât
simplele condiţii de iluminat, că apartenenţa la grup şi caracterul informal al vieţii
organizaţionale, se pot dovedi mult mai importante pentru productivitate decât principiile unei
gestiuni a muncii formale.
În 1928 conducerea de la Western Electric Company acceptă faptul că legătura între
stilul de conducerea, moralul angajaţilor şi productivitatea a muncii ar putea exista şi în
celelalte departamente şi este de acord cu o anchetă de amploare în care să fie intervievaţi toţi
cei 2000 de angajaţi. Concluziile anchetei au fost clare: cea mai mare parte a problemelor
dintre muncitori şi dintre muncitori şi maiştri depind de atitudinile lor emoţionale şi nu de
dificultate obiectivă a condiţiilor de lucru.
Constatând că factorii emoţionali sunt atât de importanţi s-a trecut la a treia etapă a
cercetării: o observare minuţioasă, fără intervenţia cercetătorilor, a unei echipe formate din 14
muncitori dintr-un atelier de montaj. Cercetătorii au notate toate comportamentele
individuale, toate relaţiile dintre membrii echipei şi au constatat că grupul avea propria sa
structură socială, propriile sale reguli de comportament vizând inclusiv limitări voluntare ale
productivităţii în ciuda existenţei primelor care recompensau creşterea productivităţii.
Experienţele lui E. Mayo, analizate sau continuate de F. G. Roethlisberger şi W. J.
Dikson nu au demonstrat existenţa grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident că
muncitorii se regrupează astfel în funcţie de afinităţile lor. Aceştia au demonstrat dimpotrivă
existenţa unei dinamici de grup, importanţa acestor regrupări pentru membrii grupului şi
influenţa normelor grupului asupra productivităţii.
Aportul esenţial al şcolii relaţiilor umane iniţiată de E. Mayo ar putea fi rezumat la
următoarele aserţiuni:
o cantitatea de muncă realizată de către un muncitor nu este determinată de capacitatea sa
fizică ci de către capacitatea sa socială;
o recompensarea non-economică are un rol esenţial pentru motivarea şi satisfacţia
angajatului;
o înalta specializare nu este o forma cea mai eficace a diviziunii muncii;
o angajaţii reacţionează la directivele conducerii, la normele sau recompensele propuse de
aceasta nu ca indivizi izolaţi ci ca membri ale unui grup de lucru.
Herman MUNSTERBERG este considerat părintele psihotehnicii după ce în 1912 lansează

ideea măsurarea aptitudinilor umane pentru a vedea dacă ele corespund cerinţelor unei
9
profesii. El îşi expune aceste principii în două lucrări „Psihologia şi viaţa economică” (1912)
şi „psihologie şi eficienţa industrială” (1913). În activitatea sa ulterioară H. Munsterberg
elaborează o serie de metode şi tehnici pentru măsurarea capacităţilor /aptitudinilor umane
publicate în lucrarea „Principii de Psihotehnică” (1914)-
Kurt LEWIN (1890 – 1947) care afirma că « nimic nu este mai practic decât o bună teorie», a
exercitat o influenţă considerabilă asupra lucrărilor psihologice ale epocii sale. Cercetările
sale au abordat succesiv o serie de subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale
percepţiei şi învăţării, procesele care apar în grupul restrâns (leadership, climat social, valori
şi standarde ale grupului); constrângerile sociale exercitate de tehnologie, economie, legislaţie
şi politică asupra grupurilor.
Cele mai celebre cercetări realizate de K Lewin au fost cele referitoare la autoritate şi
influenţa socială. Împreună cu R Lippit şi R. W. White el a studiat grupuri de copii într-un
club de activităţi dirijate, pentru a vedea efectul diferitelor stiluri de leadeship asupra
atmosferei în grup, productivităţii şi comportamentului membrilor grupului.
K Lewin a încercat să explice procesul de saţietate în muncă. Împreună cu A. Karsten
(1928) a stabilit că a ajunge la saţietate în muncă depinde de contextul activităţii, de
implicarea personală în activitate, de starea psihologică a persoanei şi de gradul de rigiditate a
sistemului de relaţii psihologice. Împreună cu T. Dembo (1931) a încercat să înţeleagă
procesele de frustrare şi de regresie în muncă, analizând simptomele subiecţilor puşi să
realizeze sarcini imposibile şi ajungând la concluzia că există legături între frustrare şi
regresia intelectuală. În alte cercetări realizate în aceeaşi manieră (împreună cu discipoli sau
studenţi ai săi) K. Lewin a arătat că succesul sau eşecul în muncă depinde mai degrabă de
aspiraţiile persoanei decât de performanţele tehnice obiective, că discuţiile de grup şi deciziile
colective obţin un rezultat mai bun în schimbarea unor conduite alimentare.
Rensis LIKERT, prin lucrările sale continuă a eforturilor lui E. Mayo şi K Lewin pentru a
înţelege cum relaţiile între oameni la locul de muncă poate determina rezultate foarte diferite
chiar şi atunci când structura formală şi tehnologia sunt aceleaşi.
În anii 1932 – 1936 R. Likert publică o serie de lucrări centrate pe măsurarea
variabilelor calitative folosind şi definind scalele de măsurare a atitudinilor care îi poartă
numele, iar în 1946 înfiinţează „Survey Research Center” la universitatea din Michigan (Ann
Arbor) care devine în 1946 « Institute for Social Research, pe care îl va conduce până în 1971.
R. Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre şefi şi subalterni. În urma unor anchete
realizate un firme americane el constată că managerii care au rezultate foarte bune au un
comportament diferit de cei care au rezultate mai slabe. Aceştia din urmă sunt în primul rând
centraţi pe sarcină, consideră principiile clasice de organizare a activităţii (cele definite în
spiritul taylorist) ca fiind suficiente pentru a obţine performanţa angajaţilor iar stilul lor de
conducere este autoritar. Managerii cu performanţe deosebite sunt cei care, deşi utilizează
tehnici tayloriste, ştiu că acestea nu sunt suficiente şi încearcă să-şi motiveze subordonaţii
ţinând cont de aşteptările şi valorile lor personale.
Pornind de la aceste constatări R. Likert dezvoltă principiul « relaţiilor integrate »
conform căruia toate relaţiile între membrii unei organizaţii şi în special a unui grup mic
(echipe de lucru) trebuie să integreze valorile persoanele a fiecărui membru. R. Likert încercă
să fundamenteze astfel o nouă teorie a managementului bazată pe natura interacţiunilor dintre
şefi şi subordonaţi. Realizând o serie de anchete sub formă de chestionar în mai multe firme
americane, vizând evaluarea unor dimensiuni ca motivaţia, comunicare, interacţiunea,
deciziile, definirea sarcinilor, performanţa), în urma analizei datelor R. Likert distinge patru
sisteme de management:
10
o sistemul autoritar exploatator – şefii utilizează în special ameninţarea şi sancţiunile

pentru motivarea angajaţilor; comunicarea este univocă de sus în jos; între şefi şi
subalterni este o distanţă foarte mare; nu există un spirit de echipă; este o centralizare
mare deciziile fiind luate numai la vârf.
o sistemul autoritar paternalist – şefii utilizează recompensele şi sancţiunile pentru
motivarea angajaţilor; subalterni au o atitudine supusă cu o conştientizare slabă a
responsabilităţilor lor; există o organizare informală parţial ostilă conducerii; este o
centralizare mare dar unele deciziile sunt luate şi la nivelele inferioare.
o sistemul consultativ – şefii încercă să implice subalternii în luarea deciziilor;
comunicarea este atât descendentă cât şi ascendentă şi este transmisă cu fidelitate,
există raporturi laterale de colaborare, angajaţii sunt o motivare pentru muncă; este
încurajată munca şi cooperarea în echipă;
o sistemul participativ în grup – sistem de conducere utilizat în mod regulat de către
grup pentru a lua decizii, pentru a-şi regla conflictele pentru a stabili obiectivele;
comunicare eficientă în ambele sensuri, participarea fiecărui angajat la mai multe
grupuri dă coeziune organizaţie; decizii descentralizate .
Rezultatele anchetei realizate de către R. Likert arată că sistemele participative prin grup
sunt de departe cele mai eficace. Între anii 1950 şi 1970, alţi autori au încercat să evalueze
natura interacţiunilor dintre şefi şi subalterni. Printre ei, R. R. BLAKE şi J. S. MOUTON au
construit o grilă de analiză a comportamentului managerului în funcţie de două axe: a) interesul
liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţiile umane. Din combinarea celor două axe
rezultă:
Această grilă permite plasarea comportamentului liderilor în funcţie de două axe: a) interesul
liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţiile umane. Din combinarea celor două axe
rezultă:
 gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţie
şi un interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a
menţine un randament care să permită atingerea obiectivelor organizaţionale şi poate
adopta şi măsuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de
trebuinţele, opiniilor, ideile atitudinile sau sentimentele angajaţilor.
 gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţie
şi maxim pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii pozitive şi
armonioase cu angajaţii, evitarea stărilor conflictuale; acestea se obţin de regulă prin
sacrificarea obiectivelor legate de producţie;
 gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar” care evită luarea de decizii sau
stabilirea unor relaţii cu subordonaţi; interes minim pentru ambele dimensiuni;
 gestiunea democratică - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal; interes
maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective şi acordă încredere
angajaţilor săi; caută să maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi
eficacitatea;
 gestiunea de tip intermediar – adoptă o atitudine de compromis demonstrând un interes
mediu pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi
cere o muncă care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere
rezonabilă pentru eforturi rezonabile.
Frederick HERZBERG (1959) publică “ The motivation to work”, rezultatele unui studiu care au
provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. Acest studiu a
arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie.
Conform acestei teorii, persoana posedă două grupe de trebuinţe fundamentale care sunt
11
alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă (factorii extrinseci, asociaţi
mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (factorii intrinseci, referitori la natura muncii).
Nevoia de a evita situaţii penibile şi disconfortul este legată de factori de igienă (sau factori de
condiţionare) cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul,
relaţiile şi condiţiile de muncă. Trebuinţele de dezvoltare profesională, auto-realizare şi de
recunoaştere sunt legate de factori de motivaţie; ei cuprind reuşita, consideraţia, munca pentru
sine, responsabilităţile şi avansarea.
Sunt anumite similitudini între teoriile propuse de Maslow, Herzberg şi Alderfer: putem
să comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi
de securitate ale lui Maslow ca şi nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile
de deschidere psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de
actualizare ale lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer.
S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: a)
utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de
“reprezentări” asupra fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social,
concordante cu ceea ce cred ei că se aşteaptă cercetătorul să afle; b) indivizii au tendinţa de a
atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului personal şi rezultatele proaste (şi
insatisfacţia) factorilor externi; c) rezultate contradictorii raportate de alţi cercetători cu privire la
existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg.
Douglas MCGREGOR, în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să

muncească şi elaborează teoriile X şi Y. Aceste teorii se referă la motivaţia angajaţilor aşa cum
este percepută de şefi /manageri.
Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să muncească, nu au ambiţie şi
fug de toate formele de responsabilitate. McGregor susţine că managerii care aderă la această
teorie cred că trebuie să modifice, să dirijeze, să controleze comportamentul subordonaţilor lor
pentru a atinge obiectivele organizaţionale. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi
riguros, există riscul ca angajaţii să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea
obiectivelor organizaţiei. Astfel, o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva
angajaţii cărora, prin natură, nu le place să lucreze. O întărire pozitivă, ca banii, reprezintă într-un
astfel de context un element motivator şi explică, în parte, de ce aceşti angajaţi lucrează. „Teoria
X” a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă.
Teoria Y a lui McGregor vine să acopere această lacună explicând motivaţia prin factori
intrinseci. În cadrul postulatului „Teoriei Y”, oamenilor le place să muncească, găsesc satisfacţie
în muncă în sine, munca reprezintă pentru ei ceva plăcut. Managerii care aderă la această teorie
cred că trebuie angajaţii vor căuta autonomie şi responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi
creativitate în efectuarea sarcinilor lor.
1. 2. 3. Psihologei Muncii în România (câteva repere)
Pentru că până în 1960 nu exista sintagma de Managementul resurselor umane (Graham

H. T., and Bennett R, 1998. p. 8), domeniul era reprezentat sub sintagma de Psihologia
muncii industriale: Iată pe scurt, principalele etape ale evoluţiei acestui domeniul în România:
1922, CLUJ - se înfiinţează „Institutul de psihologie comparată şi aplicată” condus de F.
Stefănescu Goangă. Astfel au fost elaborare, adaptate chestionare, teste, fişe de
observaţie pentru examenele de orientare şi selecţie profesionala şi au fost
realizate şi aparate de examinare psihologică.
12
1922, BUCUREŞTI – se înfiinţează „Laboratorul societăţii de Tamvaie” din Bucureşti, primul

laborator psihotehnic din transporturi.
1927, BUCUREŞTI – au loc examinări psiho-fiziologice la Centrul Aeronautic din Pipera.
1930, BUCUREŞTI – se înfiinţează secţia de psihotehnică în cadrul Laboratorului de Psihologie
de la Universitatea din Bucureşti; se constituie „Societatea de Psihologie
Experimentală şi Practică” sub direcţia lui C. Rădulescu Motru şi M,
Moldovan. Laboratorul din Bucureşti traduce şi experimentează teste
americane Army Alpha şi iniţiază studii de teren privind muncitorii din
industria petrolieră şi cea a cimentului.
1936, BUCUREŞTI, IAŞI, CLUJ - se înfiinţează „Institutul de Psihotehnică” în cele trei centre
şi 16 oficii de orientare profesională în diferite oraşe ale ţării.
Până în 1944 activitatea era orientată în special asupra problemelor de selecţie şi orientare
profesională (psihotehnică). 1944 a reprezentat un an de ruptură, fiind desfiinţate institutele de
psihotehnică şi oficiile teritoriale. După anii 1950 activitatea în domeniul psihologiei muncii a
început să fie orientată şi spre elemente de ergonomie şi de psihologie inginerească, apărând o
serie de lucrări în domeniu:
1953 – „Analiza psihologică a muncii ţesătoarei (Iancu, Zapan, Botez) – lucrare apreciată şi
citată de Faverge şi Ombredabe în 1955-
1967 – „Psihologia muncii industriale” (Al. Roşca)
În 1976 existau deja în România 74 de laboratoare de psihologie industrială. În 1982 cea mai
mare parte din aceste laboratoare au fost desfiinţate.
ACTIVITATE PRACTICĂ
Pornind de la descrierea principalelor contribuţii ale autorilor prezentaţi în secţiunea 1. 2.

2. „Autori importanţi pentru studiul HRM” analizaţi natura realizărilor acestora şi măsura
în care în aceste realizări accentul este pus pe aspectul economic sau pe aspectul psihologic
al gestiunii resurselor umane. Realizaţi astfel un tabel în care vor fi trecuţi în două coloane
distincte cele două categorii de autori. Argumentaţi alegerea dumneavoastră pentr fiecare
caz în parte.
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt elementele de similitudine şi de diferenţieze între disciplinele de

Psihologia muncii şi Managementul resurselor umane?
2. Care sunt disciplinele înrudite cu Managementul resurselor umane şi în ce constă
specificul acestora.
3. Care sunt principalele curente /orientări psihologice care au influenţat dezvoltarea
Psihologiei muncii şi a Managementul resurselor umane?
4. Care din autorii prezentaţi aparţin mai degrabă orientării umaniste a modului de
abordare a activităţii umane?
13
2. Analiza muncii
Analiză muncii este o sintagmă care face referire la o gama variată de activităţi de
analiză vizând fie organizaţia în ansamblul ei, fie o succesiune de activităţi, fie un post
particular din cadrul acesteia.
Referindu-ne la aspectul global, analiza condiţiilor fizice de muncă este o activitate
care presupune utilizarea unor metode şi a unor instrumente din arsenalul psihologiei
inginereşti şi are ca scop final identificarea rolului factorilor fizici ai muncii (iluminat,
căldură, dimensiunea spaţiului de muncă, culoarea ambientului fizic şi a utilajelor etc.) şi a
valorii acestora în asigurarea unor condiţii optime de muncă.
Tot în acelaşi context, analiza organizării formale a muncii se focalizează pe
reprezentarea grafică a componentelor activităţii productive (amplasarea maşinilor,
oamenilor, spaţiile de muncă, mişcările oamenilor şi materialelor în timp şi spaţiu) în scopul
optimizării procesului de producţie făcând posibilă: a) o mai bună reprezentare a relaţiilor
dintre diferite componente ale procesului de producţie; b) studierea analitică a componentelor
unui post luate separat sau în interacţiune cu alte componente ale postului sau ale posturilor
contingente; c) identificarea unor soluţii pentru simplificarea activităţii sau organizarea mai
bună a acesteia. În analiza organizării formale a muncii se folosesc diferite simboluri de
reprezentare grafică (scheme, grafice sau diagrame) a unei unităţi de producţie, a fiecărei
succesiuni de activităţi sau a unui post de lucru. Pe lângă reprezentarea unităţilor de lucru,
există simboluri diferite pentru reprezentarea intrărilor şi ieşirilor din sistem (materiale, piese,
oameni), a funcţiilor pe care le are ocupantul unui post (luare de decizie, executarea unei
acţiuni, transmiterea informaţiei, receptarea informaţiei) etc.
Fără să detaliem cele descrise mai sus, în acest capitol vom insista numai pe analiza
muncii din perspectiva organizării activităţii, a evaluării subiective a condiţiilor de muncă şi a
analizei unui post particular de muncă.
2. 1. Analiza organizării activităţii
Organizarea activităţii este una dintre problemele cu care se confruntă managerii

firmelor şi instituţiilor româneşti care depăşeşte cadrul formal descris mai sus. Acesta pentru
că, pe lângă aspectele strict tehnice de evaluarea a condiţiilor fizice sau a organizării formale
a muncii, trebuie să ţinem cont de factori ce ţin de dimensiunea umană.
Cum se poate găsi o formulă organizatorică eficientă? Cum să reorganizăm firma sau
instituţia noastră, pe alte baze, mai potrivite cu mărimea efectivelor de personal şi amploarea
activităţii actuale? Cum să identificăm care sunt problemele legate de organizarea activităţii
care afectează direct sau indirect calitatea sau preţul produselor sau serviciilor noastre?
Analiza fluxului productiv este un exemplu de investigaţie realizat la nivelul întregii

unităţi. Acesta presupune investigarea fiecărui segment al lanţului productiv în scopul
identificării şi descrierii problemelor de organizare şi/sau a cauzelor care duc la creşterea
preţului de producţie sau la apariţia unor deficienţe de fabricaţie. Analiza fluxului productiv
14
se realizează printr-o interogare sistematică a tuturor angajaţilor implicaţi în derularea unui

proces productiv, din „aval”, de la verigile ultime ale lanţului productiv (de la „Departamentul
de vânzări” sau „Biroul de sesizări şi reclamaţii”) în „amonte”, până la primele unităţi sau
servicii dintr-o firmă sau instituţie (până la serviciile de „Aprovizionare” sau „Strategie şi
prognoză”). Această interogare sistematică din aval în amonte, se centrează pe identificarea şi
descrierea: a) relaţiilor de producţie dintre fiecare unitate sau segment productiv (diagrame ale
fluxului productiv); b) problemelor şi cauzelor identificate de cei din „veriga” analizată; b)
cauzelor şi responsabilităţilor referitoare la problemele semnalizate de cei din „aval” (se
pleacă de la problemele ridicate de clienţi); c) soluţiilor sau măsurilor adecvate sugerate de
angajaţi în vederea optimizării organizării activităţii. Pe fiecare segment al fluxului productiv
descris mai jos, se pot realiza scheme similare de analiză şi analize detaliate mergând până la
analiza fiecărui post în parte.
Sensul fluxului productiv
Pregătire Realizare Ambalare Desfacere

Strategie şi producţie produs
prognoză
Sensul analizei
Valoarea acestui gen de analiză constă în sistemul de interogare: pentru fiecare dintre
problemele semnalizate de către clienţi sau angajaţii din „aval”, angajaţii din amonte trebuie
să descrie cărui fapt se datorează aceste probleme, cine este responsabil şi care ar fi soluţiile
de rezolvare. Astfel, chiar dacă este necesară reluarea demersului pe anumite segmente,
datorită neconcordanţelor în descrierea problemelor şi în atribuirea responsabilităţilor, în final
constrânşi de această tehnică, angajaţii sunt nevoiţi să recunoască, pas cu pas, care sunt
responsabilităţile pentru fiecare problemă în parte şi care sunt măsurile care se impun pentru
rezolvarea acestor probleme. Rezultă în final o descriere, pe etape, a fluxului productiv (sau
de servicii) din perspectiva problemelor, cauzele şi responsabilităţilor pentru apariţia acestora,
a soluţiilor de remediere şi, eventual a măsurilor sau a sancţiunilor ce se impun pentru fiecare
etapă atunci când nu sunt respectate normele stabilite anterior.
Analiza succesiunilor logice de muncă (SLM) este metodă de analiză a unei

succesiuni logice de muncă (“Suites logiques de travail” - SLM)) care constă în identificarea
înlănţuirii unui ansamblu de operaţii care contribuie la realizarea unui act productiv sau
administrativ (o procedură), în scopul de a realiza o simplificare a procedurii sau de a studia
impactul unei schimbări asupra modului de derulare a procedurii. Principalele etape de
aplicare a tehnicii SLM sunt următoarele:
o Alegerea unei succesiuni logice de muncă (o secvenţă de operaţii care formează o
unitate şi care are o finalitate precisă).
o Identificarea tuturor actorilor implicaţi (muncitorilor/ personalului administrativ
implicat) şi realizarea de interviuri (individuale şi de grup) pentru descrierea activităţii
vizate.
o Reconstituirea succesiunii operaţiilor (derulării reale a procedurii).
o Analiza diferitelor operaţii care compun SLM cu ajutorul anumitor criterii. De
exemplu:
 durata aproximativă a fiecărei operaţii elementare;
 costurile de realizare (materiale sau de efort, concentrare etc.);
 problemele care pot apărea şi constrângerile care trebuie respectate;
15
 percepţia sarcinilor de către realizatorii ei.

o Realizarea schemei procesului /procedurii prin reunirea tuturor informaţiilor culese.
o Căutarea soluţiilor tehnice sau organizatorice prin analiza orizontală a schemei
(operaţie cu operaţie) sau verticală (globalitatea secvenţelor de muncă).
În tabelul următor facem o descriere doar a succesiunii etapelor unei proceduri în

cadrul unei scheme SLM, realizată pentru una din activităţile curente din cadrul unei firme de
materiale tipizate personalizate (cărţi de vizită).
O astfel de metodologie de analiză se poate aplica cu o deosebită eficienţă în analiza
„traseelor birocratice” pe care trebuie să le parcurgă un client al unei instituţii publice în
demersul lui de obţinere a unei aprobări de construcţie, a unui act de identitate sau a
recuperării unor sume exceptate de taxe.
Figura 2. 1. Schema analizei succesiunilor logice de muncă (SLM)
Nr Actori
o D
p C V I M R U
e L A O A A DESCRIEREA OPERAŢIILOR R Costuri
r S N R D Blocaje Alte
I A observaţii
a I I U
E T
ţ L A
i N A
E
e T
1 Preluarea comenzii de execuţie
2 Stabilirea parametrilor grafici şi

a designului
3 Calcularea costurilor de execuţie
4 Prezentarea clientului a
machetei şi costului de execuţie
5 Preluarea comenzii pt.
producţie; termen de livrare
6 Preluarea facturii şi înregistrare
Talentul analistului este pus cu adevărat în valoare nu atât când realizează astfel de
diagrame însoţite de detalieri privind durata, costurile, blocajele etc., ci atunci când, în faţa
acestei diagrame, găseşte soluţii de simplificare sau optimizare a procedurii pentru ca ea să
devină mai uşor de realizat atât de către funcţionar, cât şi de către client.
2. 2. Analiza percepţiei subiective a condiţiile de muncă.
Schimbările în procesul muncii din ultimele decenii au făcut ca analiza condiţiilor

fizice de muncă sau nu mai fie o tematică prioritară pentru că, de regulă, condiţiile fizice de
muncă sunt definite şi respectate la standardele care asigură angajaţilor un optim din acest
punct de vedere. În acest context, în managementul modern, analiza condiţiilor de muncă nu
se limitează doar evaluarea factorilor fizici, ci includ şi factorii asimilaţi condiţiilor de muncă
16
care ar concura la o satisfacţie profesională mai bună sau care ar favoriza un randament
individual sporit (relaţiile interpersonale, stilul de conducere, presiunile administrative,
securitatea muncii etc.). Opiniile angajaţilor, extrase cu ajutorul întrebărilor deschise, întrebări
adaptate pentru diferite categorii de angajaţi şi analizate pe aceste categorii, ne pot oferi, în
final, o imagine de ansamblu asupra modului de percepţie a condiţiilor de muncă şi a nivelului
de satisfacţie a angajaţilor cu referire la aceste aspecte
Se pot aplica însă şi metode specifice centrate numai pe aspecte legate de satisfacţia
produsă de condiţiile de muncă. Un exemplu în acest sens poate fi cel reprezentat de
construcţia şi aplicarea unei „Grile de analiză a condiţiilor de muncă”, componentă legată
direct de dimensiunea „satisfacţie” a activităţii profesionale. Principalele obiective ale unei
astfel de tehnici pot fi: a) realizarea a unui profil al aprecierilor realizate de către un colectiv
(angajaţii unei firme sau ai unei secţii /departament /serviciu) cu privire la condiţiile de lucru;
b) explorarea posibilităţilor de a obţine o creştere a nivelului de satisfacţie angajaţilor din
acest punct de vedere. Exprimate sintetic, etapele de aplicare ale acestei proceduri pot fi
descrise astfel:
o Membrii colectivului analizat oferă câte o listă individuală de criterii de satisfacţie
legate de condiţiile de muncă, răspunzând la întrebarea: Care sunt condiţiile de muncă
de care sunteţi mulţumit; care sunt condiţiile de muncă care vă nemulţumesc?
o Analistul face sinteza evaluărilor individuale şi întocmeşte o listă de condiţii /criterii
care apar cu frecvenţă mare; la aceste condiţii /criterii se ataşează o scală în 5 sau 7
trepte cu ajutorul căreia angajaţii vor evalua fiecare dintre condiţiile /criteriile reţinute.
o Analistul evaluează opiniile tuturor membrilor colectivului analizat cu ajutorul grilei
construite; el face o sinteză a rezultatelor obţinute pe întregul colectiv.
o Discutarea în colectiv sau pe „echipe de experţi” a rezultatelor obţinute şi a
posibilităţilor de ameliorare a condiţiilor de muncă.
Figura 2. 3. Reprezentarea grafică a percepţiei subiective a condiţiile de muncă
INSATISFACŢIE SATISFACŢIE
Angajarea
Organizarea muncii
Condiţiile materiale
Schimbarea procedurilor
Sistemul de remunerare
Sistemul de promovare
Cursurile de formare
Informarea constantă
Relaţiile cu colegii
Relaţiile cu superiorii
Apartenenţa la firmă Departamemtul A Depatamentul B
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3
În aceeaşi manieră se poate realiza o analiză a opiniei angajaţilor cu privire la modul

de organizare a muncii, la modul de funcţionare a sistemului de comunicare sau la eficienţa
sistemului de motivare sau de recompensă în unitate, etc.
17
2. 3. Analiza postului
Dacă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să realizăm examene

de selecţie profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent şi, eventual,
să reorganizam sistemul de retribuire, dacă dorim să consiliem angajaţii în drumul lor prin
diferite trepte ierarhice sau să consiliem echipa managerială în luarea unor decizii importante
privind viitorul firmei, trebuie să avem, la baza acestor acţiuni o analiză sistematică efectuată
la nivelul funcţiilor şi posturilor.
2. 3. 1. Definiţii
 Funcţia /postul reprezintă un grup de sarcini şi responsabilităţi pe care le are de

îndeplinit un angajat.
 Analiza funcţiei /postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are de
îndeplinit ocupantul unui post, a îndatoririlor şi responsabilităţilor acestuia şi a
caracteristicilor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unui
astfel de funcţii /post.
 Fişa de descriere a funcţiei /postului este o descriere sintetică a sarcinilor,
îndatoririlor şi responsabilităţilor ocupantului unui post, descriere posibilă în urma
procesului de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială în definirea rolurilor şi a
responsabilităţilor într-o instituţie /firmă (organizare), în instruirea iniţială a
angajatului şi stabilirea criteriilor de promovare (formare), în evaluarea activităţii sale
(evaluare), în stabilirea treptelor de retribuţie sau a sporurilor suplimentare (motivare)
etc.
 Fişa exigenţelor funcţiei /postului este o descriere sintetică caracteristicilor
profesionale (nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi
psihologice (aptitudini, dominante ale personalităţii, caracteristici cognitiv-intelectuale
etc.) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post, descriere care rezultă din procesul
de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială pentru procesul de recrutare şi selecţie
profesională şi este utilă în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în
stabilirea filierelor de promovare.
2. 3. 2. Complexitate postului; factorul timp
Există o întreagă metodologie pentru realizarea analizei unui post, cu numeroase etape
şi sub etape. Analiza postului presupune diverse proceduri de culegere a datelor şi de analiză a
acestora, numai că acesta se poate face diferenţiat în funcţie de complexitatea şi importanţa
postului şi de resursele de timp de care dispunem.
18
Atunci când este vorba de analiza unui post simplu (de exemplu: strungar) atât
demersul de culegerea a datelor cât şi cel de analiză a acestora este relativ simplu. În plus,
“măiestria” profesională este puţin solicitată, deoarece, dacă utilizăm corect metodologia de
investigare şi respectăm criteriile de analiză a datelor, realizarea descrierii unor astfel de
posturi este simplă iar identificarea exigenţelor postului este sunt şi ele uşor de realizat. Altfel
stau lucrurile atunci când este vorba de o funcţie importantă, care presupune numeroase
sarcini non-rutiniere, luarea deciziei în situaţii de ambiguitate, situaţii cu totul noi,
organizarea, supervizarea şi evaluarea activităţii unui număr mare de angajaţi etc. În acest caz
este vorba de aşa numitele funcţii de conducere, decizie şi concepţie, pentru care numele de
post este depăşit. Pentru astfel de funcţii demersul culegerea a datelor este mult mai dificil,
astfel de funcţii fiind mult mai individualizate de cât un post simplu, analiza datelor şi
integrarea lor într-o fişă de descriere a funcţiei şi într-o fişa a exigenţelor funcţiei solicitând
“măiestrie” profesională şi, prin urmare, şi ceva experienţă.
În astfel de situaţii sunt deosebit de utile informaţiile furnizate de ocupanţii unor astfel
de posturi sau a unor posturi similare, mai ales dacă aceste persoane pot fi evaluate ca având o
înaltă competenţă şi capacitatea de a analiza obiectiv propriul post şi exigenţele acestuia.
Pe lângă factorul simplitatea – complexitatea postului /funcţiei, în demersul de analiză
mai intervine şi factorul timp: avem timpul necesar să realizăm o analiză profesionistă a
postului /funcţiei sau, iminenţa unui examen de selecţie profesională (de exemplu pentru un
post de director de marketing), nu ne dă răgazul realizării complete a acestui demers ?
În funcţie de cei doi factori demersul de analiză poate fi organizat diferenţiat, conform
schemei de mia jos.
Figura 2. 4. Strategii de analiză a postului ( factorul timp şi de importanţa postului)
Aveţi timp (cel
Este vorba de un puţin o Este vorba de un
post cu funcţii de post cu funcţii de

DA NU
DA NU DA NU
Utilizare: Utilizare: Utilizare: Utilizare:

1. Observaţie liberă 1. Observaţie liberă 1. Chestionare de 1.Chestionare de
2. Observaţie 2. Observaţie auto-descriere auto-descriere
sistematizată sistematizată 2. Chestionare de 2.Chestionare de
3. Chestionare de 3. Chestionare de hetero-descriere hetero-descriere
auto-descriere auto-descriere (şef, (şef,
4. Chestionar de 4. Chestionar de colaboratori, colaboratori,
hetero-descriere hetero-descriere subalterni) subalterni)
5. Analiza (şef, 3. Interviu cu 3.Analiza altor
preliminară a colaboratori, ocupanţi ai
datelor subalterni) postului
6. Analiza altor surse 5. Analiza altor 4. Interviu cu terţi
7. Interviu cu terţi surse
8. Interviu cu 6. Interviu cu
ocupanţi ai
19
Schema de mai sus porneşte de la premisa că putem contacta şi implica în demersul de

analiză pe ocupanţi actuali ai postului /funcţiei. Aşa cum vom detalia în continuare
chestionarele de auto-descriere trebuie completate de ocupanţii actuali ai unor posturi
identice sau similare iar chestionarele de heterodescriere trebuie completate cu referire la
ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare.
2. 3. 4. Etapele procesului de analiză
În continuare vom prezenta demersul de analiză a postului/funcţiei pornind de la

premisa existenţei acestor ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare. În finalul
capitolului vom reveni cu descrierea aceluiaşi demers, în situaţia în care astfel de persoane nu
există în firma /instituţia noastră.
Analiza nesistematică a postului/funcţiei
Dacă trebuie să realizaţi un examen de selecţie profesională şi sunteţi sub presiunea

timpului, puteţi face o primă culegere de date cu ajutorului unui ghid de interviu semi-
structurat şi al unor chestionare de descriere a postului/funcţiei, consultînd în acelaşi timp şi
fişe anterioare de descriere a funcţiei/postului respectiv. Modele ale celor două instrumente
sunt prezentate în anexele de la finalul acestui capitol. Principalele surse de informaţii pentru
această primă culegere de date pot fi:
 Ocupantul actual al postului (dacă acesta există) sau ocupanţii actuali ai unor posturi
similare. Acestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinentă a
caracteristicilor postului şi a exigenţelor acestuia.
ATENŢIE! Este nevoie de o anumită prudenţă în interpretarea datelor. Persoanele
intervievate au tendinţa de a exagera volumul de muncă prestat sau importanţa anumitor
calităţi psihologice sau a unor competenţe pe care le consideră valorizante.
Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe pot fi reprezentate de :
 utilizarea unor principii de ierarhizare a competenţelor sau abilităţilor descrise;
 solicitarea de a numi competenţe, abilităţi, caracteristici psihologice pe care nu le
deţine dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de funcţii /post;
 intervievarea unor persoane care nu au interes să exagereze sau să prezinte funcţia
respectivă într-o anumită lumină;
 verificarea lor cu ajutorul informaţiilor similare obţinute de la colegi (persoanele cu
care are relaţii pe orizontală) sau superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhică
imediat superioară).
 Colegii şi superiorii - informaţiile obţinute de la aceste surse, mai ales folosite în

combinaţie cu informaţiile obţinute de la prima categorie (ocupanţii actuali), asigură şi
controlează obiectivitatea primelor şi aduc noi informaţii, de această dată privite din
perspectiva relaţiilor de comunicare/colaborare pe orizontală, între posturi plasate pe acelaşi
nivel ierarhic sau între posturi plasate pe niveluri ierarhice diferite.
ATENŢIE! Şi în acest caz pot exista tendinţe subiective fie de a minimaliza importanţa,
atribuţiile sau exigenţele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizată o astfel de intenţie
şi analizate informaţiile prin prisma acestei restricţii. Pe de altă parte, fiecare dintre
aceste surse descrie postul analizat doar din perspectiva relaţiei pe care o are cu acel post
20
(formală şi informală), informaţiile astfel obţinute putînd fi utilizate ca definitorii,

esenţiale doar dacă întrunesc consensul (sunt descrise de toţi cei intervievaţi) sau dacă
coincid şi cu descrierile ocupanţilor unui astfel de post /ai unor posturi similare. Altfel,
informaţiile obţinute de la terţe persoane pot fi utilizate doar ca informaţii suplimentare,
complementare, pentru descrierea funcţiei/postului respectiv.
 Colaboratorii – această categorie nu se referă la colaboratorii de pe aceleaşi niveluri

ierarhice (colegii), ci la ceilalţi colaboratori din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia.
De exemplu, un şef al Departamentului de Marketing (ca subunitate a departamentului
economic) are relaţii directe în interiorul firmei atît cu departamentul R&D1, cu departamentul
de Aprovizionare şi Desfacere, cît şi cu departamentele de Producţie, Financiar etc. În acelaşi
timp, el poate avea relaţii permanente cu colaboratori externi: clienţii sau beneficiarii cei mai
importanţi ai firmei, reprezentanţii comunităţii locale (în probleme de sponsorizare sau de
conflicte legate de protecţia mediului), cu reprezentanţii mass-media. Cel puţin unele dintre
aceste relaţii trebuie explorate pentru că, de exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a
unor abilităţi în „reprezentarea imaginii firmei” în exterior la ocupantul unei astfel de funcţii
poate afecta relaţiile firmei cu mediul socio-economic în care îşi desfăşoară activitatea.
ATENŢIE! Şi în acest caz, descrierile aptitudinilor şi ale competenţelor necesare pentru
ocupantul unui astfel de post se fac unilateral, din perspectiva poziţiei pe care se plasează
cel care face evaluarea. Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui
indicatorii principali ai exigenţelor postului. Rămîne de competenţa specialistului să
decidă importanţa acestor caracteristici, să le includă în categoria „indicatori principali”
şi să le acorde punctaj maxim de importanţă.
 Fişele anterioare ale descrierii funcţiei şi a exigenţelor /specificaţiilor acesteia. O altă

sursă de informaţii o pot constitui descrierile anterioare ale postului/funcţiei respective.
Acestea pot fi valoroase dar, în primul rînd, trebuie verificată procedura prin care s-a realizat
descrierea funcţiei respective şi cum au fost evaluate exigenţele profesionale şi psihologice
corespunzătoare acesteia (cerinţe psihologice, pregătire, competenţe, abilităţi etc.), dacă
acesta s-a realizat pe baza unei metodologii cît de cît obiective sau exprimă mai degrabă
dorinţele sau „viziunea” celui care a imaginat postul /funcţia respectivă. În al doilea rînd
trebuie verificat dacă, din momentul în care a fost descrisă, funcţia respectivă a evoluat,
acumulînd noi responsabilităţi sau delegînd responsabilităţi altor funcţii, dacă nu a suferit
mutaţii majore. În acest din urmă caz, se impune ca necesară o nouă analiză a funcţiei
respective pentru a fi în acord cu noua realitate.
Analiza sistematică a postului/funcţiei
Dacă aveţi timpul necesar pentru realizarea în bune condiţii a procesului de analiză a
postului/funcţiei, vă recomandăm utilizarea aceloraşi instrumente, dar şi a altora, de această
dată folosite în cadrul unui demers unitar şi complet. Procesul de analiză a postului/funcţiei
cuprinde următoarele etape:
1. Observaţia liberă
2. Observaţia sistematizată
1
Department R&D (Research and Development) (Engl.) - Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare – unitate
semiautonomă în cadrul firmei, care are drept scop inovarea, găsirea de soluţii tehnice, economice sau
organizatorice fie pe linia creării de noi produse /servicii sau a îmbunătăţirii continue a celor existente, fie pe
lina optimizării producţiei, inovaţiilor tehnologice pentru reducerea costurilor de producţie.
21
3. Investigaţia pe bază de chestionar (auto-descriere şi hetero-descriere)

4. Analiza preliminară a datelor
5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.)
6. Interviu cu ocupantul funcţiei
7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori)
8. Sinteza: Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a
exigenţelor postului
1. Observaţia liberă (nestructurată). După contactarea persoanei care ocupă o funcţie /post
pe care dorim să-l analizăm, după explicarea a ceea ce intenţionăm să facem şi primirea
acceptului de participare din partea acesteia, prima etapă propriu-zisă de analiză a unei funcţii
este cea de observaţie liberă. Acesta presupune urmărirea persoanei pe parcursul unei zile de
lucru şi notarea principalelor activităţi şi subactivităţi pe care le realizează aceasta. În această
etapă se pot pune şi întrebări de clarificare referitoare la natura activităţii (de exemplu, dacă
ocupantul postului redactează anumite materiale, analistul va trebui să afle despre ce este
vorba, ce fel de raport este, dacă face aceasta în fiecare zi sau periodic, cui îi este adresat etc.).
Etapa de observare liberă permite analistului familiarizarea cu specificul funcţiei analizate şi
identificarea principalelor activităţi şi subactivităţi care vor intra în componenţa grilei de
observaţie, care se va utiliza în următoarea etapă.
În funcţie de specificul funcţiei, atît această etapă (observaţie liberă), cît şi cea care
urmează (observaţie sistematică) se pot realiza pe eşantioane de timp (de exemplu cîte
jumătate de oră de observaţie atentă la fiecare o oră şi jumătate) pentru posturile care
presupun sarcini repetitive (strungar, magazioner, operator computer, centralistă) sau pe
eşantioane săptămînale (de exemplu realizarea unei grile de observaţie conţinînd cîte două
ore şi jumătate de urmărire zilnică a ocupantului funcţiei, intervale de timp plasate aleator sau
sistematic în fiecare zi, pe parcursul a şase zile lucrătoare) pentru funcţiile care presupun
sarcini de conducere, decizie şi concepţie (inspector de teren, responsabil regional de vînzări,
director de marketing etc.). Deci, varianta simplă ar fi aceea a urmăririi ocupantului
funcţiei/postului analizat în cîteva reprize pe durata unei zile de lucru, pentru identificarea
celor mai importante activităţi şi subactivităţi. Varianta mai complicată ar fi urmărirea
ocupantului unei funcţii pe parcursul mai multor zile şi identificarea unor dominante ale
activităţii care, în a doua etapă, vor fi analizate în mod sistematic într-un interval de timp de
cîteva zile.
2. Observaţia sistematizată (structurată). Avînd deja o imagine asupra principalelor

caracteristici ale postului/funcţiei analizate şi avînd construită grila de observaţie (un cap de
tabel sistematizînd pe orizontală activităţi şi subactivităţi, iar pe verticală intervalele orale ale
unei zile de lucru) putem trece la urmărirea sistematică a activităţii ocupantului
postului/funcţiei. Pentru aceasta stabilim eşantioane de timp foarte precis delimitate şi pe care
trebuie să le respectăm în mod strict (jumătăţi de oră sau ore pe parcursul unui zile - pentru
posturile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul mai multor zile – pentru funcţiile cu sarcini
de conducere, decizie şi concepţie).
Observaţia sistematică se realizează cu ajutorul unui cronometru (este de preferat unul
electronic, silenţios), notînd în grila de observaţie, în dreptul fiecărei sub-activităţi, în
intervalul orar în care se face observaţia, numărul de minute în care ocupantul postului
persistă într-o activitate/sarcină. Valorile mai mici de un minut nu se notează.
O variantă mai grosieră este aceea în care, cu ajutorul unui ceas simplu, se înregistrează
scurgerea fiecărei unităţi de 5 minute şi notarea acestora, în grila de observaţie, la intersecţia
dintre subactivitate şi intervalul orar în care se face observaţia.
22
După realizarea observaţiei sistematice şi înregistrarea tuturor timpilor în dreptul

activităţilor corespunzătoare, se fac calculele necesare pentru identificarea numărului de
minute/ore alocate fiecărei activităţi şi subactivităţi. Cu această ocazie se realizează şi o
verificare a corectitudinii notării timpilor (de exemplu, suma tuturor intervalelor de timp
rezultate nu trebuie să depăşească 4 ore – pentru observaţia sistematică realizată pe eşantioane
de jumătăţi de oră, pe parcursul unei zile.
Urmând aceste proceduri de analiză, pînă în acest moment avem o imagine destul de clară
a sarcinilor specifice postului/funcţiei analizate, a modului în care sunt ele realizate, a
intervalelor de timp acordate fiecărei sarcini etc. Putem deja să identificăm şi care ar trebui să
fie exigenţele postului, adică nivelul de studii, competenţe specifice, calităţi psihologice etc.
Dacă din această ultimă categorie apar concluzii care ni se par evidente este bine să le notăm,
subliniind competenţa sau trăsătura psihologică respectivă („abilităţi de utilizare a
computerului” „cunoaşterea unei limbi străine”. Ne putem rezuma la cîteva astfel de
„intuiţii”, pentru că nu avem încă toate datele şi putem cădea în greşeala de a trage concluzii
premature. Dacă mai sunt şi alte elemente care ni se par a fi credibile, putem să le notăm
adăugînd un semnul întrebării, acestea fiind abilităţi, competenţe sau trăsături a căror
importanţă trebuie să a verificăm pe parcursul analizei (rezistenţă la stres?; abilităţi de
negociere?).
3. Investigaţie pe bază de chestionar (autodescriere şi heterodescriere). Etapa a treia constă

în completarea de către ocupantul postului/funcţiei analizate a unui chestionar special, în care
sunt solicitate
a) elementele legate de identificarea postului/funcţiei - nume, secţia /departamentul,
instituţia;
b) sarcinile postului/funcţiei - descrierea obiectivului postului/funcţiei, a principalelor
sarcini - subunităţi de activitate şi a manierei de execuţie a acestora;
c) evaluarea timpului afectat fiecărei activităţi /sarcini - în minute /ore /procente;
d) descrierea altor caracteristici ale postului/funcţiei - evaluarea randamentului, eficienţei
activităţii; calificarea cerută; responsabilităţile specifice postului analizat;
e) evaluarea exigenţelor profesionale şi psihologice solicitate - în termeni de studii,
calificare, abilităţi, competenţe, experienţă şi caracteristici psihologice;
f)descrierea relaţiilor de colaborare şi subordonare ;
g) alte elemente importante pentru descrierea postului .
Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este înmînat spre

completare unor terţi (şefi, colegi, colaboratori, subalterni), cu rugămintea ca, referindu-se la
postul respectiv (şi nu la ocupantul actual) să-l analizeze şi să-l descrie din perspectiva
poziţiei şi relaţiei pe care le au cu postul respectiv.
Dacă etapele de observaţie au permis identificarea şi descrierea principalelor
caracteristici ale postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de
către ocupantul postului ne va oferi o „imagine” din interior, în mare măsură „personalizată”
(ocupantul postului avînd tendinţa să se raporteze pe sine ca reper/etalon în descrierea unui
astfel de post/funcţie). Chestionarele completate de către terţi ne vor oferi percepţii cumva
complementare, fiecare dintre participanţi descriind postul şi caracteristicile ocupantului unui
astfel de post/funcţie, din perspectiva relaţiei pe care o are cu postul respectiv (de exemplu,
referindu-ne la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, şefii vor fi mai
tentaţi să se raporteze în termeni de „eficienţă, „promptitudine”, „seriozitate”, colegii în
termeni de „sociabilitate”, „colaborare”, „negociere” în timp de subordonaţii în termeni
„imparţialitate”, „înţelegere” „simţul umorului”. Cu atît mai preţioase sunt acordurile dintre
cele patru categorii de descrieri (ocupantul postului, şefi, colegi, subalterni), această situaţie
23
ducînd la izolarea dimensiunii respective ca fiind esenţială în descrierea postului sau a

exigenţelor acestuia.
4. Analiza preliminară a datelor. Acum este momentul pentru realizarea unei prime schiţe a
descrierii postului şi a unei prime evaluări a exigenţelor acestuia. Această analiză primară este
necesară din mai multe motive. În primul rînd trebuie să sistematizăm datele colectate pînă în
acest moment, volumul de date prea mare putînd să ne blocheze. În al doilea rînd trebuie să
ne facem o imagine asupra postului/funcţiei, să ne structurăm informaţiile, deoarece urmează
o etapă de analiză a altor surse (fişe anterioare de descriere a postului, profesiograme,
monografii profesionale) care ne-ar putea influenţa în mod decisiv, „structurîndu-ne”
informaţii pe modele deja formulate şi descrise (altfel spus oferindu-ne modele de descriere
„rumegate”, care s-ar putea să ne tenteze considerînd că datele noastre „se potrivesc”). În al
treilea rînd, trebuie să identificăm lacunele şi contradicţiile dintre: a) descrierea postului aşa
cum a fost obţinută de noi prin observaţie; b) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unui
ocupant al postului; c) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unor terţi. Contradicţiile
rezultate în urma acestor analize vor trebui formulate în întrebări indirecte şi introduse în
ghidul de interviu adresat ocupantului postului şi, dacă este cazul, în ghidul de interviu adresat
terţilor, acestea fiind ultimele etape în care mai putem verifica acurateţea datelor înainte de
redactarea fişelor finale.
5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei/monografii profesionale etc.).

Dacă există astfel de surse de informaţii este utilă consultarea lor în acest moment, deoarece
ele ne pot oferi informaţii preţioase privind lacunele din modul în care am cules noi datele,
dimensiuni sau aspecte ale postului la care nu ne-am gîndit.
ATENŢIE! Această categorie de date nu trebuie să ne orienteze deja atenţia sau să ne
servească drept model de structurare a informaţiilor pe care le-am colectat pînă în acest
moment. Nu trebuie uitat faptul că, de cele mai multe ori, fişele de descriere a postului
anterioare au fost redactate fără nici o bază empirică, de către cineva care şi-a imaginat
ce ar trebui să facă ocupantul unui astfel de post şi ce calităţi ar trebui să aibă persoana
respectivă. Chiar şi atunci cînd ele au fost realizate într-un mod profesionist, o dată cu
trecerea timpului cele mai multe posturi/funcţii evoluează, se modifică preluînd noi sarcini
şi responsabilităţi sau delegînd din vechile sarcini şi responsabilităţi.
Analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanţei sau ne-concordanţei
dintre datele noastre şi cele identificate în aceste surse (fără a le acorda acestora din urmă mai
mult credit) şi de identificare a unor posibile scăpări, lacune ale modului în care am colectat
datele, lacune care trebuie clarificate în etapa de interviu.
6. Interviu cu ocupantul funcţiei. Aceasta este etapa în care pe baza unui ghid de interviu şi
a unui set de întrebări suplimentare, rezultate ale etapelor 5 şi 6 (Analiza primară a datelor şi
Analiza altor surse), analistul mai poate să solicite informaţii din partea ocupantului unui
astfel de post, cu privire la caracteristicile postului respectiv şi la exigenţele pe care trebuie să
le îndeplinească ocupantul unui astfel de post. Durata interviului poate să fie foarte scurtă
(dacă datele provenite din diferitele surse utilizate concordă) sau mai lungă, dacă există
numeroase contradicţii sau lacune în datele colectate.
7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori). Dacă se consideră necesar, mai ales
dacă este vorba de analiza unei funcţii foarte importante (funcţie de conducere, decizie sau
concepţie) se pot solicita interviuri persoanelor deja investigate (în special şefi şi colegi ai
actualului ocupant al postului), pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau pentru
completarea unor informaţii. De asemeni pot fi contactate alte persoane, de exemplu viitorii
24
şefi ai persoanei care va ocupa funcţia respectivă, în situaţia în care această funcţie este
vacantă sau în situaţia în care această funcţie tocmai va fi creată într-o firmă sau instituţie.
Aceste persoane pot preciza aspecte ce ţin de viitoarele sarcini, de competenţele aşteptate sau
de caracteristicile psihologice dorite de la viitorul ocupant al postului.
8. Sinteza: Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor

postului. Concluziile rezultate din analiza datelor colectate şi sistematizate pînă în acest
moment vor fi integrate în două produse finale: fişa de descriere a postului şi fişa exigenţelor
postului.
Fişa de descriere a postului va conţine sinteza acelor date care vor permite descrierea
sintetică şi exactă a postului/funcţiei: a) date de identificare a postului; b) obiectivul postului;
c) rezumatul postului (descrierea elementelor definitorii ale postului/funcţiei); d) descrierea
sarcinilor specifice postului şi a duratei acestora; e) responsabilităţile postului; f) relaţiile
verticale şi orizontale; g) condiţiile de igienă şi securitate a muncii.
Aşa cum am mai precizat, Fişa de descriere a postului este deosebit de utilă la angajare
(termenii contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite în fişa de
descriere a postului), este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o
instituţie/firmă (organizare), în instruirea iniţială a angajatului şi în stabilirea criteriilor de
promovare (formare), în evaluarea activităţii sale (evaluare), în stabilirea treptelor de
retribuţie (în funcţie de „încărcătura” sarcinilor, calificare, responsabilităţi etc.) sau a
sporurilor suplimentare (motivare) etc.
Fişa exigenţelor postului trebuie să conţină descrierea sintetică a exigenţelor profesionale şi

psihologice pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului: a) date de identificare a
postului; b) descrierea exigenţelor (în termeni de instrucţie /studii necesare; aptitudini,
abilităţi, competenţe; exigenţe fizice, neuro-fiziologice şi psihologice) c) evaluarea
importanţei factorilor (note de la 1 la 5).
Fişa exigenţelor postului ar trebui să fie instrumentul care stă la baza demersurilor de selecţie
profesională sau de evaluare profesională. Ea reprezintă singurul act cu caracter de mai mare
obiectivitate care ne poate ghida în procesul de selectare a candidaţilor pentru postul respectiv
sau de alegere a instrumentelor psihologice utilizate în evaluarea psihologică a candidaţilor.
Ea este utilă şi în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în stabilirea filierelor de
promovare etc.
Analiza postului/funcţiei în absenţa unor posturi /funcţii similare

Aceasta ar presupune crearea de noi posturi sau funcţii şi se recomandă a fi realizată
în cel puţin două etape:
a) etapa preliminară de analiză a datelor – cînd se realizează o primă culegere de date
şi o primă descriere a postului/funcţiei respective
b) etapa finală de analiză a datelor – cînd, după un interval de timp de la prima
descriere şi de la încadrarea unei persoane pe postul respectiv, se aplică procedurile
prezentate mai sus, pentru a realiza o analiză şi descriere a postului/funcţiei deja
stabilizate, după fluctuaţiile din primele luni de activitate.
Pentru o primă etapă, de culegere primară a datelor, am putea adopta două strategii
pentru a face faţă unei astfel de situaţii. Prima s-ar baza pe „transferul” de caracteristici ale
postului şi ale exigenţelor postului de la alte posturi/funcţii înrudite sau similare. Cea de a
doua strategie s-ar baza pe „descrierea prospectivă” a postului/funcţiei respective.
25
„Transferul” de caracteristici se poate realiza pornind de la posturi înrudite sau

similare celui pe care îl vizăm noi. Pentru aceasta trebuie să identificăm astfel de posturi, să
evaluăm dacă analiza şi descrierea lor a fost făcută profesionist şi să extragem acele
caracteristici care par să se potrivească cu postul/funcţia vizată de noi. Este o modalitate
destul de aproximativă şi neprofesionistă de a realiza o descriere a postului şi se recomandă
doar pentru situaţiile de urgenţă, cu condiţia revenirii cu proceduri sistematice de analiză şi
descriere a postului/funcţiei respective.
„Descrierea prospectivă” a postului/funcţiei se poate realiza prin adaptarea
chestionarului de descriere a postului/funcţiei pentru terţi (şefi, colaboratori, subalterni) şi a
ghidului de interviu pentru „terţi” la situaţia de a anticipa şi descrie sarcinile,
responsabilităţile, calificarea şi experienţa, caracteristicile psihologice solicitate etc. pentru un
viitor post/o viitoare funcţie, de către viitorii şefi, colegi, colaboratori ai unui ocupant ai unui
astfel de post/funcţii. Este o modalitate dificilă de a sistematiza informaţii relevante, dar este
singura modalitate care ne permite proiectarea unui post/funcţii moderne, adaptate
prezentului, anticipînd viitorul, fără a mai fi condiţionată de vechile moduri de definire, de
organizare sau de funcţionare a unui astfel de post/funcţii.
2. 4. Concluzii
Schemele prezentate mai sus nu trebuie înţelese ca limitative, ci doar orientative. Mai
trebuie să ţinem cont de faptul că posturile au grade diferite de complexitate şi, în strînsă
dependenţă de aceasta, grade diferite de unicitate. De regulă, posturile simple, „de execuţie”,
care presupun o pregătire profesională de nivel gimnazial sau mediu şi care nu au putere de
conducere şi decizie, sunt mai puţin complexe şi sunt destul de asemănătoare, pe categorii de
astfel de posturi. În schimb posturile mai complexe, cele de decizie, conducere şi concepţie,
presupun o pregătire profesională superioară şi sunt destul de diferite de la o firmă la altă. De
exemplu, un post de portar poate avea aceleaşi atribuţii şi responsabilităţi la o firmă de
producţie (fibre sintetice) şi la o firmă de creaţie publicitară. În schimb, un director de
marketing de la o firmă de producţie în mod cert va avea atribuţii şi responsabilităţi diferite de
omologul lui de la firma de creaţie publicitară.
Datorită acestui caracter, dacă pentru posturile simple se recomandă analiza după
proceduri prezentate mai sus a mai multor posturi similare şi sinteza acestor descrieri în fişe
de descriere a postului şi fişe ale exigenţelor postului integratoare, pentru funcţiile complexe
acest lucru nu mai este nici posibil (datorită absenţei unor posturi similare în aceeaşi firmă şi
diferenţelor destul de mari dintre diferite firme), şi nici recomandabil.
Utilizând fişa de descriere a postului de pe pagina următoare, realizaţi o procedură de

analiză a unui post multiplu. Pentru acesta identificaţi un post pentru care aveţi acces la
cel puţin 10 persoane care îndeplinesc exact aceleaşi sarcini (ţesătoare, telefoniste, agenţi
de vânzări, casieri magazin etc.), aplicaţi chestionarul asistând persoana intervievată şi
sintetizaţi răspunsurile obţinute într-o desciere a postului de maximum o pagină.
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt principalele etape porcedurii de “analiza a succesiunilor logice de muncă”

2. Care sunt principalele etape ale procedurii “analizei sistematice a postului/funcţiei”?
3. Care sunt persoanele care trebuie să completeze chestionarul de evaluare a postului?
4. Ce este o “Fişă de descriere a postului”? Ce este o “Fisă de descriere a exigenţelor
postului”?
26
5. Cum se poate realiza „Descrierea prospectivă” a postului/funcţiei?
27
28
3. Procesul de selecţie profesională
3. 1. Procesul de selecţie profesională - importanţă şi utilitate
Managerii sunt dispuşi să investească în utilaje şi tehnologie mizând pe plusul

competitiv pe care le vor aduce acestea. Uneori aceste investiţii se fac în urma unei decizii
marcată de incertitudine: investiţii mari, riscante, în utilaje /tehnologie, în produse pentru care
nu există certitudini privind piaţa şi cota de piaţă pe care ar putea-o cuceri firma sau pentru
care nu există certitudini privind capacitatea de amortizare în funcţie de succesul sau
insuccesul pe piaţă. Alteori aceste investiţii se fac datorită necesităţii, certitudinea şi chiar
necesitatea fiind cele care marchează aceste decizii, fiind decizii de retehnologizare sau de
schimbare a modului de organizare a firmei care se impuneau ca necesare.
În primul caz riscul este mai mare dar, proporţional cu riscul asumat şi câştigul,
succesul poate fi foarte mare, astfel de investiţii, dacă găsesc momentul şi locul propice,
asigurând poziţii de leader firmelor respective. Dimpotrivă, deciziile impuse de necesitate
caracterizează firmele mai prost plasate în ierarhie, firme care, de multe ori, reuşesc să se
salveze în ultimul moment prin astfel de decizii. În concluzie, fiind puşi în faţa a două
strategii diferite, managerii trebuie să aleagă mereu între competitivitate (risc crescut şi şanse
de evoluţie remarcabilă) şi siguranţă (risc mic şi şanse de rămânere în urmă) sau trebuie să
caute mereu un punct de echilibru între cele două strategii.
Managerii sunt dispuşi să investească în utilaje şi tehnologie dar nu sesizează
întotdeauna importanţa investiţiilor în personal. Totuşi, deşi foarte puţin costisitoare
comparativ cu cele descrise mai sus, acest gen de investiţii pun bazele unui cadru al
certitudinii şi competitivităţii. Ambele condiţii pot fi asigurate prin investiţii minime în
personal deoarece, la nivelul firmei, analiza corectă a nevoilor în termeni de competenţe,
realizarea unor examene de evaluare profesioniste şi de aplicare a demersurilor de evaluare
periodică a personalului în vederea promovării, recompensării financiare sau disponibilizării,
fac ca firma să funcţioneze la parametri performanţi, asigurându-şi un “material uman” de
calitate. Aceasta pentru că nu întotdeauna gândirea strategică a managerului şi deciziile bune
luate de acesta sunt suficiente pentru ca lucrurile să meargă bine. O echipă de conducere
performantă (oameni care pot fi selectaţi şi evaluaţi de-a lungul anilor), un personal de
conducere intermediar competent, periodic evaluat (în funcţie de aceasta recompensat sau
retrogradat) şi un personal de execuţie calificat şi bine monitorizat, fac ca firma să funcţioneze
competitiv şi sigur.
Avem nevoie de cel mai bun personal ? Cum facem să ne asigurăm acest “material
uman” de calitate? Un prim pas am văzut că îl reprezintă analiza posturilor /funcţiilor.
Pornind de la aceasta putem face cel de al doilea pas: selecţia profesională a personalului.
Vor urma etapele de evaluare a activităţii profesionale şi cele de feedback, recompensă şi
motivare a angajaţilor.
29
3. 2. Etapele procesului de selecţie profesională
Există mai multe etape în realizarea procesului de secţie profesională.

În continuare vom prezenta modul de desfăşurare a unui proces de selecţie
profesională care vizează selectarea unei persoane pentru o funcţie importantă - director de
marketing, pentru reprezentanţa pe România a unui important concern internaţional. După
aceasta, în partea a doua, vom reveni cu detalierea unor variante de selecţie profesională ceva
mai simple, alese în funcţie de raportul complexitatea funcţiei /postului (implicit importanţa
acestuia) şi resursele de care dispunem (timp si bani).
În general,un examen de selecţie profesională realizat “ca la carte” cuprinde
următoarele etape:
Figura 3. 1. Etapele examenului de selecţie profesională
1. Etapa pregătitoare
Analiza postului /funcţiei Candidaţi potenţiali = ?
Stabilirea criteriilor de selecţie
2. Recrutarea Candidaţi care îndeplinesc condiţiile
Formularea anunţului; conţinut 125
Constrângeri legale şi morale __________
3. Depunerea candidaturii
Curriculum Vitae
Scrisoare de motivaţie Îşi depun candidatura
55
Formular de înscriere
Referinţe_____________________________
4. Interviul preliminar
Trec de interviul preliminar
Verificarea dosarului şi a referinţelor 25
Oferirea de informaţii ____________________
5. Testarea competenţelor profesionale
Îndeplinesc criteriile de
Posturi simple comp. profesională
Posturi cu funcţii de conducere _______________ 15
Au trăsături de
Probe psihologice personalitate
Prezentarea rezultatelor_______________________ adecvate
7. Interviul aprofundat 10
Sunt cei
Organizare, grilă de evaluare____________________ mai buni
8. Probe situaţionale 5
____________________________ De
decis!
9. Interviul cu managerul 3
______________________________
10. Oferta de lucru
1. Etapa pregătitoare stă la baza procesului de selecţie şi este cea care ne oferă informaţiile
referitoare la ce anume trebuie să găsim /selectăm. Fără această etapă nu putem decât să
30
presupunem sau să ne imaginăm ce am avea nevoie (exigenţele unei anumite funcţii pentru
care căutăm o persoană).
Etapa pregătitoare presupune două sub etape distincte: analiza funcţiei /postului şi,
dependent de acesta, stabilirea criteriilor de selecţie.
Analiza postului / funcţiei am prezentat-o în capitolul anterior. În funcţie de exigentele
menţionate în această fişă şi de valoarea acordată acestora (scală a importanţei de la 1 - puţin
importantă la 5 – esenţială) vom stabili criteriile de selecţie.
Stabilirea criteriilor de selecţie se realizează ţinând cont atât de fişa exigenţelor postului,
cât şi de alte imperative ale momentului (experienţă pe post similar la o firmă din acelaşi
sector, domiciliu în localitate etc.). Având stabilite criteriile de selecţiei ele vor fi grupate în
două clase: a) criterii eliminatorii (cele ţinând de nivelul studiilor, cunoaşterea unei limbi
străine, experienţă de cel puţin trei ani în domeniu etc.) b) criterii de departajare (pentru care
trebuie stabilite grile în 5 – 7 trepte).
2. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaţii, provocându-i să participe la concursul
pentru ocuparea postului. Dacă dorim să-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta
noastră să ajungă la cât mai mulţi dintre cei interesaţi şi potenţial apţi de a ocupa postul
respectiv. De regulă, recrutarea presupune anunţarea scoaterii la concurs a postului
respectiv2,3. Fără a intra în detalii sofisticate, menţionăm că un anunţ trebuie să conţină: a)
firma /instituţia pentru care se face recrutarea; b) postul /funcţia scoasă la concurs (cu
titulatura completă); c) condiţiile minime cerute (studii, calificare, experienţă, cunoaşterea
unei limbi străine, etc.); d) conţinutul dosarului de depunere a candidaturii (CV,
recomandări, copii după diplome etc.); e) intervalul de timp şi locul în care se pot depune
dosarele; f) adresa şi telefonul de la care se pot obţine informaţii suplimentare. Opţional se pot
da informaţii referitoare la postul scos la concurs, avantajele acestuia, posibilităţi de
promovare etc.
Nu trebuie uitat faptul că scoaterea la concurs a unui post se face public, cu cel puţin două
săptămâni înainte de realizarea examenului de selecţie. În plus, aceste anunţuri trebuie să
respecte anumite norme morale, să nu lezeze prestigiul altor firme şi să respecte normele ce
ţin de evitarea discriminării etnice, religioase sau bazate pe diferenţele de sex.
3. Depunerea candidaturii este prima etapă care presupune o triere din partea organizatorilor
(în afară auto-selecţia realizată de cei care au decis sa nu-şi depună candidaturile). În
concordanţă cu conţinutul anunţului, candidaţii depun piesele de dosar solicitate. De regulă
sunt solicitate:
a) Curriculum Vitae - conţine informaţii relevante privind datele personale, pregătirea,
experienţa, competenţele şi realizările candidatului;
b) scrisoarea de motivaţie completează CV-ul care, de regulă, este sec şi impersonal, cu
prezentarea şi argumentarea laturii motivaţionale (de ce îşi doreşte candidatul acel
post, de ce crede că este cel mai potrivit pentru ocuparea lui, care este oferta lui în
termeni de competenţă, experienţă, implicare etc.);
2
Există mai multe strategii de recrutare. O strategie specific occidentală este cea numită « vânătoarea de
capete », situaţie în care o agenţie specializată caută, pe baza unui comenzi ferme din partea unei firme de
renume, « cel mai bun specialist » pentru un domeniu îngust de specializare (de exemplu inginerie genetică
bovină). “Vânătorul de capete” mai trebuie şi să convingă, să negocieze oferind, în condiţii de confidenţialitate,
în numele firmei, contracte deosebit de tentante specialistului “vânat” (mai ales dacă el aparţine firmei
concurente).
3
O altă stategie, de care depinde mare parte din eficienţa firmelor noastre, de această dată frecvent utilizată la
noi, este cea numită «sistemul rude-pile-relaţii ». Deşi ar fi interesant de analizat, preferăm să nu insistăm pe
acest subiect.
31
c) formularul de candidatură este pregătit de organizatorii concursului şi poate solicita

informaţii diverse: date personale, nivel de pregătire, experienţă, informaţii privind
posturile anterioare (unde a lucrat, pentru care perioadă, de ce a părăsit vechiul loc de
muncă, cine poate oferii relaţii etc.), hobby-uri, motivaţii personale, valori,
disponibilitatea de a lucra noaptea sau in week-end, disponibilitatea de a pleca în
delegaţii pentru mai multe zile etc.
d) recomandările /referinţele reprezintă o certificare a înaltei competenţe a candidaţilor
sau a modului lor de a se comporta şi activa în cadrul altor firme /instituţii.
Recomandăm solicitarea permisiunii din partea candidaţilor de a cere informaţii despre
ei de la vechile locuri de muncă, împreună cu numerele de telefon ale firmei /instituţiei
şi cu numele a două persoane de referinţă. Înainte de etapa 7 (Interviul aprofundat),
dacă candidatul respectiv a rămas în competiţie putem verifica datele raportate de către
candidat in CV, scrisoarea de motivaţie şi în formularul de candidatură. Recomandările
deja completate au o relevanţă deosebit de redusă.
4. Interviul preliminar este o etapă secundă de triere. Este recomandată delegarea unei
persoane informate, care să preia şi să verifice dosarele, să înmâneze formularele de
candidatură, să pună întrebări legate de conţinutul dosarului (dacă este cazul) şi să ofere
informaţiile suplimentare privind postul scos la concurs. Această etapă permite eliminarea
multor neclarităţi, existând persoane care se retrag pentru că iniţial nu au înţeles bine despre
ce post este vorba şi nu mai sunt interesate de acesta sau nu au înţeles care sunt condiţiile de
participare la concurs şi realizează că ele nu satisfac aceste condiţii.
5. Testarea competenţelor profesionale reprezintă primă etapă de evaluare directă. Probele

prin care se probează competenţa profesională trebuie construite de către specialistul
/specialiştii din domeniul respectiv iar răspunsurile să fie evaluate şi cotate tot de aceştia. De
exemplu, dacă este vorba de un post de jurist, probele vor consta în verificarea cunoaşterii la
zi a legislaţiei, verificarea capacităţii de interpretare a legii, de identificare a excepţiilor etc.
Pentru un post de operator computer probele vor fi din domeniul informatic, iar evaluarea va
fi realizată de către informaticieni. De regulă, competenţele profesionale se evaluează cu
calificativ admis-respins. Specialistul in GRU trebuie să supravegheze ca probele să nu fie
folosite de specialistul /specialiştii din domeniul postului vizat pentru a-şi promova interese
personale (blocarea unor candidaţi şi promovarea altora). Cum poate face aceasta ? Sunt
diverse posibilităţi. Vă las să reflectaţi!
Pentru posturile cu funcţii de conducere (acel post de director de marketing de care
vorbeam mai devreme) se pune problema verificării altor competenţe: competenţe de
conducere, decizie, organizare etc. În aceste cazuri, mai ales atunci când se solicită experienţă
în posturi similare, este inadecvată testarea propriu-zisă a competenţei profesionale, ea fiind
garantată de activitatea meritorie de până atunci. Se recurge la o schimbare de strategie: nu
mai are loc testarea propriu-zisă a competenţei profesionale, ci se utilizează probele
situaţionale (etapa 9) pentru a evidenţia abilităţile de organizare, analiză şi decizie,
argumentare, conducere etc.
6. Evaluarea psihologică este a doua etapă de evaluare directă a candidaţilor. În funcţie de

exigenţele psihologice descrise în fişa exigenţelor postului, de criteriile de selecţie şi de
valoarea acestora, stabilite în etapa pregătitoare, s-au pregătit testele psihologice de evaluare a
dimensiunilor personalităţii candidaţilor, relevante pentru postul /funcţia respectivă. Nu este
aici nici locul şi nici spaţiul necesar pentru detalierea importanţei, modului de aplicare,
modului de interpretare şi de scorare a unor astfel de instrumente. Trebuie să precizăm că
pentru aplicarea acestor instrumente este necesară o calificare (pe care o oferă de regulă
32
autorii instrumentului respectiv, în cadrul unor stagii de training), căci nu este suficientă
aplicare şi interpretarea “ad litteram” a scorurilor pe baza unui ghid de aplicare. Mai este bine
de spus că “testele” care apar in diverse reviste, cărţi şi chiar manuale, nu sunt teste
psihologice de evaluare a personalităţii. Vă ofer un sigur argument, lăsându-vă pe Dvs. să
le ghiciţi pe celelalte: testele adevărate costă foarte mult, se vând numai specialiştilor din
domeniu (pe bază de diplomă şi în urma unor stagii de formare) şi, în nici un caz, nu se
publică integral (împreună cu modul de scorare şi de interpretare). Nu mai discutăm despre
testele, din categoria celor serioase, care nu respectă legile copyright-ului sau cele care nici
măcar nu sunt adaptate şi etalonate pentru populaţia românească.
În urma aplicării testelor psihologice de evaluare a dimensiunilor considerate relevante
pentru postul /funcţia analizată, va rezulta o grilă evaluativă, în 5, 7 sau 10 trepte, în care
fiecare dintre dimensiunile relevate sunt reprezentante grafic în funcţie de valorile lor.
Examenul psihologic va permite eliminarea unor candidaţi (cei la care dimensiuni
psihologice considerate esenţiale sau foarte importante au fost slab reprezentate sau cei la care
combinaţiile anumitor factori îi fac inapţi pentru ocuparea postului /funcţiei 4) şi ierarhizarea
relativă a celorlalţi (ierarhizarea definitivă se va face în etapa 9 - Întocmirea dosarelor finale
– în funcţie de evaluările la toate probele).
7. Interviul aprofundat – este una din procedurile de selecţie profesională cele mai
importante, mai ales pentru că evaluatorii, până în acest moment, au cunoscut candidaţii doar
indirect, prin actele depuse şi scorurile obţinute la celelalte probe. Interviul aprofundat se
realizează după un ghid de interviu construit în funcţie de caracteristicile funcţiei şi de
criteriile de selecţie. Evaluatorii, în număr de cel puţin trei, întâmpină candidaţii, se prezintă,
prezintă scopul interviului, ce se aşteaptă de la candidat, durata aproximativă a interviului etc.
Urmează apoi seria de întrebări, recomandată a fi aceleaşi pentru toţi candidaţii. După
epuizarea întrebărilor standard, membrii comisiei pot pune întrebări de nuanţare sau întrebări
legate de datele prezentate în CV sau în formularul de candidatură, de referinţele primite sau
posibile neconcordanţe între toate aceste informaţii.
După retragerea candidatului, membrii comisiei completează grila de observaţie, în
mod separat, şi apoi se consultă cu privire la notele acordate, argumentează de ce au evaluat
astfel şi cad de acord cu privire la nota finală pentru fiecare dimensiune evaluată. Aceste
evaluări sunt înregistrate într-un formular final care va fi adăugat dosarului candidatului. În
urma interviului, comisia poate decide eliminarea unor candidaţi din competiţie evaluându-i
ca necorespunzători.
8. Probele situaţionale constituie o etapă specială, utilizată numai pentru posturi deosebit de
importante (funcţii de conducere, decizie şi concepţie); este cea în care candidaţii rămaşi în
competiţie (de regulă 5 –7 candidaţi) sunt reuniţi şi puşi în faţa unor probe speciale. De
regulă, acestea constau în sarcini slab structurate – o combinaţie între sarcini profesionale
complexe şi probe de perspicacitate – sarcini legate de organizarea activităţii, luarea de decizii
în situaţii de ambiguitate informaţională sau de probare a capacităţii de elaborare şi concepţie.
Ele sunt prezentate sub forma unui material scris, descriind un scenariu sau un “coş de
sarcini” pe care candidatul trebuie să le trieze, să le rezolve sau să ia decizii privind abordarea
lor, aceasta în condiţiile respectării a numeroase restricţii legate de timp, succesiunea etapelor,
combinaţia sarcinilor, resurse disponibile etc.
Într-o primă etapă fiecare candidat este solicitat să găsească, în timp scurt, “cea mai
bună soluţie” de rezolvare a situaţiei complexe şi dilematice prezentate. Ceea ce nu ştiu
4
De exemplu, pentru “Chestionarul 16 PF” există o formulă de calcul care ia in considerare combinaţia mai
multor factori (ponderaţi), în funcţie de al căror scor un candidat poate fi recomandat să ocupe posturi de
conducere sau, dimpotrivă, recomandat să nu fie promovat spre astfel de funcţii.
33
candidaţii este că aceste probe nu au o singură soluţie, ba, mai mult, nu există o cale de
rezolvare pe deplin satisfăcătoare.
În a doua etapă candidaţii sunt puşi în jurul unei mese rotunde, li se oferă consemnul
că trebuie să identifice şi adopte prin consens soluţia optimă de rezolvare a probei situaţionale
şi că nici unul dintre organizatori nu va interveni până ce ei nu ajung la o decizie unanimă. În
aceeaşi sală există mai mulţi observatori (de regulă 4, plasaţi în cele patru colţuri ale
încăperii), special instruiţi să noteze reacţiile şi intervenţiile participanţilor, pe baza unei grile
de observaţie. Ideală este înregistrarea audio sau video a întregii probe.
Reacţiile posturale sau mimice, intervenţiile verbale, atitudinile care apar pe parcursul
discuţiilor sunt înregistrate sub aspectul frecvenţei sau evaluate sub aspectul intensităţii,
independent de către cei patru observatori. Prin astfel de probe se pot evalua, în prima etapă,
perspicacitatea, rapiditatea în analiza informaţiei şi în luarea unei decizii în situaţie de
ambiguitate informaţională, profunzimea procesării, capacitatea de a improviza, de a găsi
soluţii originale, rezistenţa la frustrare, tendinţa de a trişa sau de “a ocoli problema” etc. A
doua etapă a probei (reuniune de grup) urmăreşte variabile legate capacitatea de dominare şi
de control al situaţiei, capacitatea de argumentare, flexibilitatea, fair-playul, aptitudinile de
negociere, atitudinile constructive sau distructive activate de competiţie (candidaţii sunt
conştienţi că se află în competiţie) într-un cuvânt aptitudini reale de conducere şi decizie.
După încheierea probei observatorii se retrag, deliberează (argumentând punctajele
acordate fiecărui candidat şi, dacă este cazul, vizionând din nou înregistrarea şedinţei) şi decid
punctajele finale pentru fiecare dimensiune urmărită şi pentru fiecare dintre candidaţi.
Probabil că 2 sau trei dintre candidaţi vor înregistra punctaje apropiate.
9. Interviul cu managerul este etapa finală a selecţiei. Ea constă în prezentarea dosarelor

celor trei candidaţi managerului firmei, instituţiei, discutarea lor şi organizarea unor interviuri
conduse de către manager, cu un caracter mai degrabă nonformal, cu fiecare dintre cei doi,
trei candidaţi rămaşi în competiţie. Urmează o nouă reuniune a managerului cu specialistul în
MRU, în care managerul decide care va fi viitorul său colaborator (să nu uităm faptul că, pe
parcursul prezentării etapelor examenului de selecţie profesională, ne-am referit în special la o
funcţie de conducere, cea de director de marketing, care se presupune că va face parte din
echipa managerială.
De ce este recomandat să se recurgă la o astfel de soluţie? Argumentele sunt multiple,
dar trei sunt cu deosebire convingătoare: 1) dacă examenul de selecţie s-a realizat corect,
diferenţele de punctaj dintre candidaţi sunt nesemnificative (pe o scală de la 1 la 100, a decide
că acel candidat care are 87 de puncte este mai bun decât cel care are 86 de puncte este o
dovadă de rigiditate cognitivă); practic, cei 2-3 candidaţi rămaşi sunt la fel de buni; 2) făcând
parte din viitoarea echipă de conducere, managerul trebuie să-şi aleagă un om pe care îl simte
compatibil cu el, “pe aceeaşi lungime de undă”, diferenţele de stil cognitiv sau chiar
antipatiile instinctive putând să afecteze eficienţa echipei manageriale; 3) specialistul în MRU
trebuie să ofere alternative viabile şi nu să ia decizii, mai ales dacă acestea sunt de o asemenea
importanţă şi de o asemenea “evidenţă”.
10. Oferta de lucru este etapa în care persoana aleasă se transformă din candidat, în membru
al personalului firmei, semnându-şi contractul şi preluându-şi sarcinile şi responsabilităţile.
34
3. 3. Variante simplificate ale procesului de selecţie profesională
Deşi după o astfel de prezentare a unui proces de selecţie profesională lucrurile par
complicate şi procedura extrem de laborioasă, în practică nu este întotdeauna necesar să
procedăm astfel. Aşa cum am mai subliniat, astfel de examene complete se organizează numai
pentru posturi importante de conducere şi decizie. În realitate, patru dintre etapele prezentate
mai sus sunt acceptate şi respectate de majoritatea specialiştilor (care realizează totuşi
examene de selecţie profesională):
I. Recrutarea
II. Depunerea candidaturii
III. Interviul
IV. Oferta de lucru (în cazul reuşitei).
Activitatea de triere realizată de specialistul în MRU se reduce numai la analiza

dosarelor şi la realizarea interviului. Există astfel de specialişti care susţin că “flerul” dobândit
datorită experienţei în domeniu îi ajută, în absenţa unui ghid de interviu semistructurat şi a
unei grile de evaluare, să evalueze şi să aleagă just candidatul potrivit pentru un anumit post.
Cercetările au dovedit însă că, în cazul interviurilor, părerile evaluatorilor se formează în
primele 5-10 minute (timp în care candidatul nu a apucat să spună mare lucru) şi tind să se
menţină neschimbate indiferent de informaţiile ulterioare primite. Dacă ţinem cont de faptul
că aceste păreri, de regulă, se structurează în jurul dimensiunii “simpatie-antipatie” şi că astfel
de specialişti nu folosesc grile de evaluare cu dimensiuni şi criterii bine stabilite şi nu se
confruntă de opiniile altor evaluatori, ne putem da seama de validitatea unor astfel de
examene.
Figura 3. 2. Strategii de realizarea a procesului de selecţie profesională
RESURSE
(Avem suficient
FUNCŢIE de timp?) FUNCŢIE de
conducere /decizie conducere /decizie
DA NU
DA NU DA NU
1. Etapa 1. Etapa 1. Etapa 1. Recrutarea

pregătitoare pregătitoare pregătitoare 2. Depunerea
2. Recrutarea 2. Recrutarea 2. Recrutarea candidatur
3. Depunerea 3. Depunerea 3. Depunerea ii
candidaturii candidaturii candidaturii 3. Interviul
4. Interviul 4. Interviul 4. Interviul aprofundat
preliminar preliminar aprofundat 4. Oferta de
5. Testarea 5. Testarea 5. Evaluarea
competenţelor competenţelor psihologică
profesionale profesionale 6. Interviul cu
6. Evaluarea 6. Evaluarea managerul
psihologică psihologică
7. Interviul 7. Interviul
aprofundat
8. Probele
situaţionale
35
Condiţiile minime pe care le recomandăm a fi respectate în cazul optării pentru această

variantă simplă de evaluare a candidaţilor sunt:
o Stabilirea unor criterii de selecţie (eliminatorii şi de departajare) înainte de începerea
concursului, chiar în absenţa unor fişe de descriere a exigenţelor postului.
o Realizarea interviului de cel puţin doi evaluatori şi evaluarea fiecărui candidat pe baza
unor grile de evaluare separate de către cei doi evaluatori.
o Confruntarea, argumentarea de către cei doi evaluatori a punctajelor acordate pentru
fiecare dimensiune evaluată şi stabilirea punctajului final.
Între varianta qvasi-completă prezentată la început şi cea simplificată descrisă anterior

pot exista şi variante de selecţie profesională mai mult sau mai puţin complete, utilizate în
funcţie de complexitatea şi importanţa postului şi de resursele de care dispunem. Deci, ca şi în
cazul procedurilor de analiză a postului /funcţiei, selecţia profesională poate avea diferite
grade de complexitate şi poate însuma mai multe etape. Dacă ţinem cont de factorii
importanţa postului /funcţiei şi de resursele disponibile (timp şi bani), atunci procesul de se
poate realiza după proceduri mai elaborate sau simplificate aşa cum sunt ele listate în figura 3.
2. Observăm că în majoritatea acestor situaţii examenul de evaluare psihologică este
recomandat ca parte semnificativă a procesului de selecţie. În paginile următoare vom detalia
câteva aspecte legate de evaluarea psihologică în cadrul procesului de selecţie profesională.
Trebuie să pregătiţi un examen de selecţie profesională pentru ocuparea unui post profesor
universitar. Descrieţi pe maximum o pagină A4 toate acţiunile le întreprindeţi până în ziua
examenului, tot ceea ce faceţi pentru a pregăti un proces de selecţie profesională de
calitate. Definiţi şi criteriile după care veţi realiza evaluarea. Argumentaţi criteriile alese.
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt etape în realizarea procesului de secţie profesională?

2. Cine şi cum trebuie să realizeze examenul de evaluare a competenţelor
profesionale?
3. Care sunt regulile condiţiile care trebuie să le îndeplinească un interviu?
4. În ce condiţii putem recurge la o forma simplificată a procesului de selecţie
profesională?
5. Care sunt etapele minime obligatorii ale unui proces de selecţie profesională?
36
1. Ghid de interviu semi-structurat

___________________________________________________________________________________
Etapa I. (durata 3 min.) Acomodarea
 Candidatul este primit; este invitat să ia loc

 Intervievatorul se prezintă (numele, funcţia, rolul în procesul de selecţie) şi prezentă ceilalţi membri.
 Este amintit numele postului care este vizat de candidat şi este prezentat postul în câteva cuvinte.
 Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfăşurare a interviului.
 Se solicită întrebări de clarificare legate de modul de desfăşurare a interviului.
___________________________________________________________________________________
Etapa II. (durata 5 min.) Auto-prezentarea liberă a candidatului
 Cum vă auto-caracterizaţi ? Care sunt trăsăturile de personalitate care vă definesc ?

Aveţi la dispoziţie 5 min.
___________________________________________________________________________________
Etapa III. (durata 10 min.) Interviul
Studiile candidatului
 Vă rugăm vorbiţi-ne, un pic mai detaliat despre anii Dvs. de studii (universitare).
 De ce aţi ales această facultate /profesie ?
 La care materii reuşita Dvs. era cea mai bună? La care aveaţi rezultate mai puţin bune?
 Vorbiţi-ne despre alte activităţi desfăşurate de Dvs. în acea perioadă.
Experienţă profesională & activitatea actuală

 Care este experienţa Dvs. profesională?
 Care este ocupaţia Dvs. actuală?
 Care sunt aspectele activităţii Dvs. actuale (sau cele mai recente locuri de muncă) pe care le
apreciaţi în mod deosebit?
 Care sunt aspectele muncii Dvs. actuale care vă displac sau le consideraţi mai dificile ?
 Descrieţi o zi obişnuită de lucru de-a Dvs.

 Cine este şeful Dvs. actual? Care este titlul său, funcţiile pe care le are în cadrul firmei?
 Ne acordaţi permisiunea de a cere referinţe despre Dvs. ? Puteţi să numiţi două persoane
din Firmă care vă cunosc şi pe care le putem contacta în vederea obţinerii de referinţe ?
Intenţii & atitudini & expectanţe
 De ce doriţi postul pentru care candidaţi ?

 (Dacă este cazul) De ce aţi decis sau intenţionaţi să părăsiţi locul actual de muncă ?
 Ce credeţi că puteţi oferi firmei noastre ?
 Presupunând că veţi obţine acest post, cum veţi proceda /ce veţi face în prima săptămână
de activitate?
 La ce nivel de venituri vă aşteptaţi ?
Caracteristici personale
 Ce vă motivează în muncă ?
 Care sunt punctele “forte” ale personalităţii Dvs. ? Care apreciaţi că sunt calităţile Dvs.?
 Care sunt punctele “slabe” ale personalităţii Dvs. ? Care apreciaţi că sunt defectele Dvs.?
 Pentru Dvs. care este cea mai importantă realizare de până acum ? De ce ?
37
Aspiraţii, valori prezenţă de spirit

 Care sunt planurile Dvs. de viitor ?
 Ce apreciaţi cel mai mult în viaţă ? Care este sistemul Dvs. de valori
 Aveţi la dispoziţie 5 minute în care, fără să repetaţi ceea ce aţi spus până acum, să ne
convingeţi că sunteţi cel mai potrivit pentru ocuparea acestui post. Vă rugăm !
___________________________________________________________________________________
Etapa IV. (durata 5 min.) Încheierea interviului
Acum , dacă Dvs. veţi întrebări .

Vă vom comunica telefonic decizia noastră, până pe data de ___________________.
Vă mulţumim foarte mult că aţi răspuns invitaţiei noastre. La revedere.
___________________________________________________________________________________
2. Probe ne-standardizate (qvasi-situaţionale)
Factorul de Durata
personalitate testat Proba (minute)
Interes pentru Ce publicaţii din lumea afacerilor citiţi în mod curent ? (menţionaţi 10
domeniul afacerilor. titlurile, specificul publicaţiei, frecvenţă de apariţie, nr. de pagini,
Nivel de informaţie rubricile care vă interesează)
Faceţi o listă de idei de afaceri cu care s-a izbutit în mod răsunător în 6
ultimii ani în România.
Gândire specifică Selectaţi un exemplu din lista de mai sus şi explicitaţi mecanismul 6
întreprinzătorului succesului (folosiţi numai cîteva fraze)
Cunoaştere Menţionaţi 5 cuvinte care ar putea caracteriza o persoană care nu va 3
Spirit analitic putea reuşi niciodată în lumea afacerilor.
Diferenţiere Faceţi o listă cu însuşiri ale întreprinzătorului ideal (minimum 15 5
caracteristici)
Autocunoaştere În lista de mai sus, subliniaţi însuşirile pe care le aveţi dvs. dacă este 3
Imaginea de sine cazul, adăugaţi şi altele, dar menţionaţi acest lucru.
Sensibilitate la Enumeraţi cel puţin 2 idei de a începe o afacere profitabilă, în 10
probleme România, acum – la oraş şi cel puţin 2 idei de a începe o afacere
profitabilă – la ţară.
Fluenţă Flexibilitate Cum ar putea câştiga bani un student (la cursuri de zi). Enumeraţi 6
Originalitate cât mai multe posibilităţi.
Originalitate Dacă aţi intra acum în posesia unei moşteniri neaşteptate de 100 5
Asumarea riscului milioane lei, ce aţi face cu ei şi cum aţi proceda in mod concret?
Aptitudini psiho- Să presupunem că aveţi 20 angajaţi. Luni dimineaţă, cu 2 zile înainte 6
sociale de termenul de predare a unui contract, constataţi că 15 dintre
Inventivitate angajaţi sunt ţintuiţi la pat de gripă şi sunt indisponibili pentru o
săptămână. Ce faceţi?
Inventivitate Să presupunem că ştiţi că peste 3 zile va începe o perioadă de 6 zile 5
Prezenţă de spirit în care nu veţi avea energie electrică în unitatea în care lucraţi
(activitate - de tâmplărie în aluminiu). Ce faceţi?
Spirit întreprinzător Să presupunem că timp de un an în Iaşi vor locui 100.000 imigranţi 8
Valori etice dintr-o ţară asiatică, dar care dispun de banii strict necesari
subzistenţei.
Dintre ieşeni, cine şi cum ar putea avea beneficii materiale?
38
Examenul de evaluare psihologică reprezintă una din etapele importante ale

examenului de selecţie profesională. Aşa cum am văzut în capitolul precedent evaluarea
psihologică a candidaţilor este necesară mai ales pentru posturile complexe de concepţie şi
decizie în condiţiile în care există metodologia necesară sau suficient timp pentru a o elabora.
În plus există categorii profesionale care lucrează în domenii considerate de risc înalt
(transporturi feroviare sau aviatice, industrie energetică atomică, etc.) care sunt supuse
periodic unor evaluări psihologice.
Ca modalitate de realizare concretă, evaluarea psihologică comportă mai multe etape:
1. Definirea trăsăturilor psihologice esenţiale pentru ocupantul unui post o sau
contraindicate pentru acel post;
2. Identificarea instrumentelor psihologice optime pentru a evalua factorii de
personalitate vizaţi; construirea bateriei de testare;
3. Organizarea logistică a examenului de evaluare psihologică; anunţarea datei şi orei de
începere a examinării; invitarea candidaţilor;
4. Aplicarea probelor colective sau individuale („testarea” sau evaluarea propriu-zisă);
5. Realizarea /redactarea profilului psihologic
6. Comunicarea rezultatelor
4. 1. Definirea trăsăturilor psihologice evaluate
Definirea trăsăturilor psihologice relevante pentru ocupantului unui anumit post poate
avea surse diverse: a) descrieri intuitive; b) analize de post funcţie; b) evaluări realizate de
către experţi; c) studii ale performanţei în profesie
4. 1. 1. Descrierile intuitive
Multe din posturi sunt definite sub aspectul descrierii lor (fişa postului) sau sub cel al
cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul unui astfel de post (specificaţiile
postului) fără a avea la bază analize sistematice ale postului /funcţie respective. Într-o manieră
intuitivă, responsabilul de personal, defineşte cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească
ocupantul postului pornind de la ceea ce i se pare evident. Cerinţele profesionale sunt mai
uşor de identificat şi precizat, în schimb cele psihologice depind de „opiniile”, atitudinile sau
de „teoriile simţului comun” la care apelează responsabilul de personal. Uneori acesta se
foloseşte de fişe anterioare ale postului (deseori construite tot intuitiv) sau de
psihoprofesiograme (neadaptate societăţii moderne) fără să ţină conte de faptul că aceste sunt
prea generale, nu sunt deloc recente şi că, în timp, postul a suferit numeroase schimbări iar
solicitările la care este supus ocupantul actual ar putea să fie cu totul altele.
Într-o manieră intuitivă, un post de şef al departamentului de marketing poate să fie
definit în termeni de trăsături de personalitate esenţiale ca extraversiunea, inteligenţă,
creativitate, prezentă agreabilă, stil inovativ etc. şi în termeni de trăsături contraindicate ca
39
agresivitate, dominare, stil adaptativ etc. Aceste trăsături par la prima vedere potrivite. Însă,
prima întrebare care apare este aceea dacă aceste trăsături au legătură cu performanţa în acest
domeniu. Ne îndoim că extraversiunea este legată de performanţă, cu atât mai mult persoanele
extravertite tind să fie mult prea mobile, deseori superficiale, uneori fără un simţ înalt al
responsabilităţii. La fel valori înalte ale inteligenţei sunt contraindicate pentru că s-a
demonstrat că, frecvent, aceste persoane au probleme de relaţionare interpersonală şi de
integrare socială, tendinţa contraindicate celui care va conduce un colectiv. La fel, cote înalte
ale creativităţii nu sunt necesare unui şef al departamentului de marketing fiindcă există
pericolul să fie tentat să abordeze realitatea într-un mod prea creativ, mult prea departe de
calculele riguroase (şi necesare) ancorate la realitate. Şeful departamentului de marketing
trebuie să fie, în primul rând un manager, capabil să conducă o echipă, capabil să analizeze cu
simţ critic şi cu detaşare soluţiile creative pentru a lua decizii cu un risc mic şi cu
profitabilitate mare. Raportându-ne la cel de al doilea set de trăsături contraindicate puteam
sublinia faptul că un anumit nivel de agresivitate este necesar unei persoane educate care
ocupă un astfel de post, în acest caz agresivitate manifestându-se în forme dezirabile social ca
competitivitate, ambiţie, nevoia de a reuşi. Din acelaşi punct de vedere o personalitate
dominatoare poate un atuu pentru şeful unui departament, iar valori moderate ale stil adaptativ
de procesare a informaţiilor şi de luare a deciziilor poate fi la fel de necesar, asigurând
punerea în practică a deciziilor, funcţionarea departamentului, stilul adaptativ fiind recunoscut
pentru capacitatea de a realiza sarcinile în mod eficient.
În concluzie, oricât de bine ar funcţiona intuiţia noastră şi oricât de bine par a
formulate cerinţele sau contraindicaţiile unui post, atât timp cât acestea nu au fost formulate
pe baza unor studii valide, ne pot induce în eroare. Astfel ne pot direcţiona spre folosirea în
departajarea concurenţilor a unor trăsături dezirabile social dar care nu au legătură cu
performanţa în acel domeniu sau, mai grav, ne pot determina să eliminăm candidaţi pe baza
unor trăsături care ar putea fi identificate ca esenţiale la o analiză mai atentă.
4. 1. 2. Analize de post funcţie
O modalitate eficientă de a defini trăsăturilor psihologice relevante pentru ocupantul

unui anumit post este cea care porneşte de la date obţinute în cadrul analizei postului /funcţiei.
Aşa cum am precizat în capitolele precedente, fişa exigenţelor funcţiei /postului este o
descriere sintetică caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări, competenţe şi
experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini, dominante ale personalităţii,
caracteristici cognitiv-intelectuale etc.) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post,
descriere care rezultă din procesul de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială pentru
procesul de selecţie profesională pentru că în funcţie de caracteristicile psihologice descrise în
această fişă puteam decide care sunt trăsăturile de personalitate supuse evaluării psihologice
şi, de aici, care vor fi instrumentele psihologice folosite în „măsurarea” acestor trăsături.
Însă şi această abordare are o valoare limitată. În primul rând concluziile privind
caracteristicile pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post sunt definite de câteva persoane
(ce-i drepte persoane care se afla în contact direct cu ocupantul unui astfel de post) deci tot pe
o baza subiectivă. Evident că opiniile celor implicaţi în evaluare vor fi coroborate şi, cu
ajutorul interviurilor vor fi armonizate, dar în ultima instanţă punctul de plecare este dat de o
sumă de opinii individuale. Din aceste motiv se recomandă definirea caracteristicilor unui
post pornind de la analiza simultană a mai multor posturi, analize realizate, dacă este posibil,
de echipe diferite de specialişti.
40
În al doilea rând, făcându-se raportarea la un post existent, există pericolul ca cei care
analizează acest post să o facă prin referire la performanţa pe care o realizează ocupantul
actual al postului şi nu cu referire la performanţa şi „profilul de personalitate” ale ocupantului
teoretic sau ideal al unui astfel de post. Dacă ocupantul actual al unui post complex este o
persoană dinamică, ambiţioasă, implicându-se efectiv în multe activităţi legate direct sau
tangenţial de responsabilităţile postului, atunci descrierea postului va fi mai bogată, cu referire
la mai multe sarcini şi responsabilităţi şi pofilul psihologic al candidatului ideal mai clar
conturat.. Însă, dacă ocupantul actual al postului este o persoană „modestă”, „defensivă”,
descrierea postului va fi mult mai vagă, cu un număr restrâns de responsabilităţi şi cu un
profil descriptiv „şters”.
În al treilea rând, chiar dacă rezulta un profil psiho-fiziologic al postului destul de clar
conturat, nu ştim dacă competenţele şi calităţile psihologice listate ca fiind cele mai
importante sunt mai aproape de un „profil psihologic al profesiei” respective sau de un „profil
psihologic al performerului” în profesia respectivă. Altfel spus, deşi trăsăturile psihologie sunt
clar definite nu ştim dacă ele vor corela cu o performanţă medie sau cu o performanţă ridicată
a persoanelor selectate pe baza acestor trăsături.
4. 1. 3. Evaluări realizate de către experţi
Identificarea aptitudinilor şi competenţelor necesare pentru un ocupant al unui anumit

post, se poate obţine printr-o tehnică mai elaborată de analiză a postului /profesiei de către un
juriu de experţi şi prin analiza statistică a concordanţelor dintre aceste evaluări.
Într-o variantă a acestei tehnici, li se prezintă fiecărui expert câte o broşură în care sunt
listate o gama largă de aptitudini şi abilităţi (psihologice sau fiziologice) care sunt propuse
spre evaluarea (considerate relevante pentru profesia sau postul analizat). Fiecare dintre aceste
aptitudini şi abilităţi („distributivitatea atenţiei”, „creativitate tehnică”, „memorare serii de
cifre”) sunt descrise succint, departajate de altele similare şi exemplificate prin situaţii
concrete prin raportare o scală în 5, 7 sau 10 trepte. Beneficiind de acest cadru, fiecare
evaluator trebuie să decidă în ce măsură o anumită aptitudine este necesară pentru un anumit
post şi ce valoare trebuie să aibă ea pe scală pentru a asigura un randament satisfăcător.
Experţii pot fi fie specialişti evaluatori (membri ai departamentului de gestiunea
resurselor umane sau ai firmei de consultanţă care realizează evaluarea) fie persoane calificate
pentru domeniul analizat (ocupanţi actuali ai posturilor respective), şefi ai celor care lucrează
pe astfel de posturi, etc. Toţi cei care pot fi consideraţi experţi, în virtutea faptului că sunt
familiarizaţi cu specificul activităţii analizate, sunt instruiţi cu privire la modul de completare
a unui chestionar de evaluare. În urma analizei datelor colectate pe minimum 35 de evaluatori
sunt analizate statistic concordanţele dintre evaluări. În final sunt reţinute ca fiind relevante
numai acele dimensiuni care întrunesc un acord mare între evaluatori şi obţin valori înalte pe
scala importanţei pentru exercitare cu succes a profesiei respective. Aceste aptitudini şi
abilităţi pot fi folosite în examenul psihologic, operaţionalizându-le sub formă de criterii de
departajare între candidaţi.
O altă variantă este cea în care, pentru a evalua trăsăturile de personalitate solicitate în
exercitarea cu succes a unei profesii, sunt listate, sub formă de comportamente o serie de
situaţii concrete care pot fi evaluate ca importante, nu prea importante sau deloc definitorii
pentru fiecare profesie. Reprezentanţii unei profesii (de exemplu „asistent medical”) şi cei
care colaborează aceştia (de exemplu „medicii”, „personalul tehnic” şi „pacienţii”) sunt
solicitaţi să evalueze peste 100 de comportamente şi să decidă în ce măsură acestea sunt
„esenţiale”, „solicitate” sau „nesolicitate” pentru profesia respectivă (în cazul nostru cea de
41
„asistent medical”). În urma analizei datelor pe loturi mari de astfel de evaluatori, profesia
vizată este descrisă în termeni de factori de personalitate (Leadership, Negociere, Dorinţa de
a reuşi, Sociabilitate, Sensibilitate, Cooperare, Etică în muncă, Conştiinciozitate, Atenţie la
detalii, Stabilitate emoţională, Generarea de idei, inovativitate, Planificare, previziune) cu
sublinierea acelor factori care sunt percepuţi de către evaluatori ca fi importanţi pentru
exercitarea cu succes a profesiei respective (factori care obţin mediile semnificativ mai mari
de 0,99, prin raportare la scala în trei trepte).
Deşi asigură o mai mare precizie, aceste proceduri (evaluările realizate de către
experţi) au şi ele puncte slabe. În primul rând sunt destul de costisitoare ca timp şi volum de
muncă. În al doilea rând sunt posibile numai dacă avem acces la un număr mare de persoane
care pot fi incluse în categoria „experţi” (nu se pot aplica într-o firmă mică, iar apelul la
„bunăvoinţa” specialiştilor din firmele concurente nu poate fi o practică recomandată). În al
treilea rând pot fi aplicate numai pentru anumite categorii profesionale în care similitudinile
dintre ocupanţii aceluiaşi post sunt mari, solicitările psihologice sunt similare iar categoria
profesională respectivă este o categorie vizibilă (medici, cadre medii medicale, profesori,
agenţi de vânzări, etc.)
4. 1. 4. Studii ale performanţei în profesie
O altă strategie de identificarea a criteriilor psihologice necesare în evaluarea

candidaţilor în cadrul examenului de selecţie profesională constă în definirea trăsăturilor
psihologice care corelează cu performanţa într-un anumit domeniu profesional. Practic acesta
este strategia ideală pentru că, dacă ea este realizată corect, puteam avea în final o listă cu
factori psihologici care corelează cu performanţa pentru categoria profesională analizată.
Într-o primă etapă are loc ierarhizarea membrilor categoriei profesionale analizate în
funcţie de performanţa lor profesională. Criteriile de ierarhizare pot fi „subiective” (ierarhii
propuse de către şefi şi /sau de către colegi) sau obiective (în funcţie de randamentul realizat
într-un interval de timp stabilit: valoarea contractelor pentru agenţii de vânzări, numărul de
piese şi de rebuturi realizate de către strungari etc.). Recomandată este combinarea acestor
criterii. Dacă persoanele luate în calcul provin din mai multe colective, ierarhizarea se
realizează separat pentru fiecare colectiv în parte, pe primul loc plasându-se angajatul cu
randamentul cel mai mare, pe locul 10, angajatul cu randamentul cel mai mic, ceilalţi angajaţi
ocupând valori intermediare între cele două extreme, fără ca doi angajaţi să fie plasaţi pe
acelaşi loc. În final, într-o bază de date de minimum 120 de subiecţi, fiecare dintre aceştia va
avea o notă între 1 şi 10 (cu zecimale), 1 reprezentând randament maxim iar 10 randament
minim.
Într-o a doua etapă toţi angajaţii care sun incluşi în baza de date a randamentului
profesional trebuie să răspundă la itemii unei baterii de teste, construită de analist pornind de
la date anterioare ale cercetării sau de la ipoteza factorilor psihologici care ar putea corela cu
înalta performanţă în domeniul respectiv.
În etapa a treia, are loc analiza comparativă a „profilului de personalitate” obţinut
pentru primii 25% dintre subiecţii analizaţi (cei cu nivele înalte ale randamentului
profesional) cu cel al „profilul” obţinut pe ultimii 25% dintre subiecţii analizaţi (cei cu nivel
scăzut al randamentului profesional). Vor putea fi astfel identificate diferenţe semnificate
între cele două profiluri şi vor fi reţinute drept criterii ale performanţei profesionale în
categoria profesională analizată acele dimensiuni care se detaşează ca importanţă în grupul
celor cu randament ridicate, la diferenţe semnificative din punct de vedere statistic.
42
Acesta este procedura care ne asigură cea mai mare precizie în izolarea criteriilor
psihologice necesare construirii bateriei evaluare psihologică în cadrul examenului de selecţie
profesională. Şi această procedură are limite importante. În primul rând este foarte costisitoare
ca realizate pentru că: necesită accesul la un lot mare de subiecţi, reprezentanţi ai categoriei
profesionale analizate (nu întotdeauna este posibil); presupune aplicarea unor baterii
complexe de evaluare psihologică (solicită multe ore de muncă din partea celor evaluaţi);
presupune un volum mare de muncă de construire a bazei de date şi de analiză a datelor. În a
doilea rând, după un asemenea efort este posibil să nu obţinem rezultate relevante, analizele
statistice ne scoţând în evidenţă diferenţe semnificative între lotul cu randament profesional
ridicat şi cel cu randament profesional scăzut. În acest caz, dacă procedura de culegere a
datelor a fost aplicată corect iar testele psihologice folosite au fost bine alese, singura
explicaţie este aceea că prin bateria de evaluare utilizată de noi nu am surprins decât câţiva
factori de personalitate, cei nesemnificativi din multitudinea de trăsături de personalitate care
ar putea corela cu performanţa pentru o categoria profesională respectivă.
4. 2. Construirea bateriei de teste
În alegerea instrumentelor ce vor constitui bateria de teste se va pleca de la criteriile

psihologice identificate ca fiind relevante pentru exercitarea cu succes a sarcinilor
corespunzătoare postului pentru care se face examenul de selecţie profesională. În acest sens
trebuie identificate instrumente psihologice capabile să evalueze factorii consideraţi şi
reunirea lor în ceea ce numim a fi „bateria de evaluare psihologică”.
În construirea bateriei de evaluare psihologică trebuie să se ţină cont de faptul că:
1. Există un timp limitat de aplicare a bateriei de evaluare. Candidaţii pot fi supuşi
evaluării psihologie într-un interval de până la 5 – 6 ore, cu acordare de pauze la fiecare
45 de minute sau la libera alegere. Prin urmare numărul şi mărimea probelor aplicate este
constrâns de intervalul de aplicate, ele fiind selectate şi în funcţie de criteriul
economicitate. Doar în situaţii speciale intervalul de evaluare se poate mări (de exemplu
în selecţia profesională pentru cadre înalte de conducere, cu intenţia de a surprinde
rezistenţa la stres a candidaţilor şi eficienţa deciziile acestora în situaţii de oboseală şi
stres).
2. Instrumentele alese trebuie să fie suficient de discriminative pentru a departaja
candidaţii şi trebuie să respecte condiţiile de construcţie descrise mai sus (standardizare,
etalonare, validitate, fidelitate, aplicabilitate etc.). Numai teste bine construite şi etalonate
pe populaţia românească ne pot asigura date exacte cu privire la candidaţii evaluaţi.
Există mai multe tipuri instrumente psihologice care pot fi folosite în cadrul examenelor de
selecţie profesională. Metodele de evaluare a personalităţii pot fi reprezentate de observaţie,
interviul individual, chestionare de atitudini, teste psihologice, probe situaţionale etc. Cel
mai frecvent utilizate sunt însă testele psihologice care sunt considerate „probe standardizate
de măsurare a unor conduite” şi că ele trebuie să respecte anumite criterii:
 standardizare (condiţii identice de aplicare)
 etalonare (raportarea rezultatelor persoanei evaluate la rezultatele obţinute pe un
eşantion format din persoane similare celei evaluate)
 validitate (să măsoare ceea ce pretind că măsoară; v. predictivă, v. concurentă etc.)
 fidelitate (evaluări succesive ale unui persoane să aducă aceleaşi valori)
43
 discriminare (să departajeze candidaţii între ei), economicitate (să fie eficient de
aplicat din punctul de vedere a raportului rezultate /costuri), aplicabilitate (să fie
uşor de aplicat şi să permită aplicarea simplă pe categorii diferite de subiecţi) etc.
Conform unei clasificări acceptate de majoritatea specialiştilor, există mai multe tipuri de
teste psihologice:
Teste de inteligenţă şi de dezvoltare intelectuală

 Teste de dezvoltare intelectuală (Binet – Simon, WECHSLER, Bender - Santuci)
 Teste de inteligenţă – verbale, non-verbale (RAVEN, RAVEN color, DOMINO)
Teste de aptitudini şi capacităţi
 Teste de aptitudini – (senzoriale, perceptive, reprezentări spaţiale, memorie, atenţie etc.)
 Teste de interese (utilizate în orientare şcolară şi profesională)
Teste de personalitate
 „obiective” - cotarea răspunsurilor este aproape automată, depinzând de mai puţin de
subiectivitatea evaluatorului; interpretarea depinde, în anumite limite de evaluator.
 EN (Extraversiune – Nevrozism)(Eysenc)
 KAI (Inventarul Kirton Adaptare – Inovare) (Kirton)
 16 PF (Inventarul de personalitate 16 PF)(Cattell)
 MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs)(Myers-Briggs)
 PA (Personalităţi Accentuate) (K. Leonhard)
 ACŞ (Analiza Comportamentului Şefului) (Blanchard)
 O (Inventarul de Ostilitate), D.S. (Dezirabilitate socială), Creativitate etc.
 „proiective” - cotarea răspunsurilor şi interpretarea este depinde în mai mare
măsură de evaluator; permite analiza de profunzime a personalităţii; se bazează pe
fenomene de proiecţie.
 teste asociative - Testul petelor de cerneală (Rorschach), Testul culorilor
(Lucher)
 teste de construcţie - T. A. T .(Murray); Test de frustrare (Rosenzweig)
 teste de completare - Testul Asociativ Verbal
 teste expresive - Testul Arborelui (Koch). Testul Satului (Arthus),
Testul Familiei
Există două situaţii tipice cu care se poate confrunta un specialist atunci când încearcă
să construiască bateria de evaluare psihologică în cadrul examenului de selecţie profesională:
a) există criterii clare, operaţionalizate sub forma trăsăturilor de personalitate, după care se va
construi bateria de evaluare şi se va face evaluarea psihologică:
b) nu există criterii clare de evaluare psihologică a candidaţilor (fie analiza postului nu este
completă fie ea a fost făcută „intuitiv”.
Strategia de construire a bateriei de evaluare va fi diferită în cele două situaţii. În
primul caz (din păcate cel mai puţin frecvent), pornind de la criteriile psihologice deja definite
are loc operaţionalizarea lor în factori de personalitate şi identificare instrumentelor
psihologice cele mai potrivite pentru surprinderea acestor factori. Referindu-ne la
operaţionalizarea criteriilor (la „traducerea” lor în factori de personalitate), de exemplu un
„stil metodic de lucru şi de organizare a activităţii” poate fi operaţionalizat prin factorul
„adaptare” a Inventarului KAI, în timp ce „sociabilitatea” poate fi operaţionalizată prin
„numărul de prieteni”, „numărul de acceptări sociometrice în colectivul de muncă” sau de
„autoevaluarea gradului de sociabilitate” ca parte a unui instrument standardizat.
În situaţia în care nu avem criterii clare de evaluare psihologică nu putem merge pe
intuiţia psihologică în construirea bateriei de teste. Aşa cum am argumentat deja nu ştim care
44
factori corelează cu performanţa într-un anumit domeniu iar intuiţia noastră, mai ales ca
specialişti nerutinaţi, poate da greş cu uşurinţă. În aceste caz recomandăm o strategie
alternativă: întrucât nu puteam să-i identificăm candidaţii cei mai potriviţi pentru postul
respectiv, măcar să îi eliminăm pe cei total contraindicaţi, realizând în acelaşi timp un profil
psihologic descriptiv fără pretenţia de fi criterii de departajare.
Pentru aceasta putem utiliza o serie de instrumente psihologice ale căror factori sau
combinaţie de factori ne pot pune în gardă cu privire la existenţa unor contraindicaţii clare şi
ne permit trasarea unui profil psihologic desciptiv:
a) „Inventarul de personalitate 16 PF” (Cattell) îl putem utiliza într-o primă
etapă pentru a trasa un profil psihologic descriptiv al candidatului. Acelaşi instrument ne
poate atenţiona asupra anumitor trăsături de personalitate care nu sunt indicate pentru un
post anume. De exemplu o „gândire concretă », un « eu slab », o «personalitate
« indiferentă, nepăsătoare » sau «oportunistă », un spirit « neliniştit, depresiv » sau cu un
acut « sentiment de culpabilitate », un « caracter necontrolat, impulsiv » sau « încordat,
încărcat cu un « sentiment de frustrare », mai ales dacă apar la forma lor extremă (pe
primele două sau pe ultimele două poziţii pe scala în 10 trepte, pot fi văzute ca
contraindicaţii pentru ocuparea postului. Mai mult, instrumentul are şi o formula de
calcul al unui coeficient care ne spune dacă persoana evaluată este indicată sau
contraindicată pentru posturile cu funcţii de conducere.
b) „Personalităţi Accentuate” (după K. Leonhard), ne atenţionează asupra
existenţei unor tendinţe accentuale ale personalităţii celui evaluat care se pot constitui
sau dezavantaje sau chiar ca contraindicaţii clare indicând apropierea de patologie (când
gradul de saturarea a unuia din cei 10 factori depăşeşte pragul de 80 %);
c) „Inventarul de ostilitate” (A. Buss, A. Durkee) ne pune în gardă cu privire la
tendinţele ostile a celui evaluat, fie că este vorba de o formă de ostilitate directă,
manifestă (ostilitate fizică, ostilitate verbală, negativism), fie de una indirectă
(iritabilitate, suspiciune, neîncredere, resentiment etc.)
d) „Extraversiune – Nevrozism” (Eysenc) pe lângă definirea locului subiectului
pe axa introversiune – extraversiune (ştiut fiind faptul că pentru profesiile care presupun
relaţii cu publicul, introvertiţii nu sunt tocmai indicaţi), ne prezintă situaţia lui din
punctul de vedere al stabilităţii emoţionale (stabil – instabil emoţional) şi a tendinţei pe
scala minciună (tendinţa de a „înfrumuseţa realitatea” sau de a minţi atunci când
răspunde la întrebări).
e) „Dizarabilitate socială” este un instrument care surprinde tendinţa de faţadă a
subiectului, nevoia acestuia de a se prezenta într-o lumină mult mai favorabilă decât cea
reală, deseori fără să fie conştient că exagerează sau minte. Valori mari la acest
instrument ar trebui să ne pună în gardă şi în legătură la valoarea datelor colectate în
timpul interviului aprofundat în cadrul examenului de selecţie profesională sau cu
ajutorul altor instrumente psihologice
f) „Inventarul KAI de adaptare-inovare” (M. Kirton) ne poate spune în ce măsură
persoana evaluată este corespunzătoare unui post prin definirea nivelului de ei
adaptabilitate – inovativitate (persoanele adaptative fiind indicate pentru posturi clar
definite care solicită conştiinciozitate şi rezistenţă la rutină pe când cele inovative pentru
posturi vag definite care solicită iniţiativă, idei neaşteptate de abordare a problemelor).
Mai mult, acelaşi instrument ne defineşte nivelul de originalitate a persoanei evaluate,
atitudinea ei faţă de colegi şi şefi (de respect şi conformism sau de contestare şi de
nonconformist) precum şi nivelul ei de eficienţă în realizarea sarcinilor rutiniere.
Lista poate continua cu alte instrumente considerate a fi relevante pentru evaluarea

psihologică a candidaţilor pentru un anumit post, fără a avea pretenţia departajării între
45
candidaţi cu ajutorul acestor instrumente. În situaţia în care nu avem definite criterii de

evaluare psihologică obţinute în urma unor analize riguroase, testele utilizate pot fi folosite cu
scop de atenţionare cu privire la existenta unor posibile contraindicaţii cu postul pentru care
se face examenul de selecţie profesională.
4. 3. Organizarea logistică a examenului de evaluare psihologică;
În primul rând va fi stabilită data şi ora şi locul în care se va face aplicarea probelor
psihologice şi vor fi anunţaţi candidaţii înscrişi. Este de preferat ca şi candidaţii să fie
chestionaţi dacă li se pare o dată şi o zi potrivită şi, în funcţie de aceste răspunsuri, se poate
stabili o zi şi o ora convenabilă majorităţii (de exemplu unii candidaţi, pentru lucrează în alte
firme, preferă ca evaluarea psihologică să se realizeze după amiază sau în week-end).
În al doilea rând instrumentele psihologice identificate ca relevante, vor fi
multiplicate, li se vor ataşa foile de răspuns (dacă este cazul) şi vor fi reunite într-o mapă de
evaluare care va fi înmânată fiecărui candidat, la ora începerii examenului. Trebuie pregătite
(multiplicate) materialele suplimentare pentru a le putea înlocui pe cele completate greşit.
Va fi pregătit sau inspectat locul în care se va realiza evaluarea psihologică (mese şi
scaune suficiente, condiţii de iluminat etc.) şi va fi verificat dacă nu este alocat altor activităţi.
Nu în ultimul rând trebuie invitaţi şi instruiţii cei care vor asista la examen în calitate de
asistenţi ai specialistului evaluator sau de observatori din partea conducerii firmei.
4. 4. Aplicarea probelor colective sau individuale
Aplicarea probelor psihologice se face în ziua şi la ora stabilită anterior. După

legitimarea candidaţilor se va explica specificul şi durata examenului şi se va răspunde la
întrebările generale. Apoi se vor aplica probele colective, cele care presupun citirea unui
consemn de către examinator, realizarea unei probe sau oferirea unui răspuns în timp limitat,
cronometrarea timpului de realizare etc. După finalizarea probelor colective se recomandă
acordarea unui pauze după care se trece la completarea probelor individuale. Din acest
moment şi pe parcursul următoarelor ore, candidaţii pot lua pauză atunci când doresc, fiecare
lucrând în ritmul său
În cazul unui proces de selecţie profesională complex, completarea probelor
psihologice se poate face în paralel cu realizarea interviurilor aprofundate. De exemplu,
aplicare probelor colective poate începe la ora 900, iar după un interval de o oră, când se trece
deja la completarea probelor individuale, câte un candidat (într-o ordine prestabilită şi
anunţată) este invitat la interviu. Această strategie este recomandată dacă se doreşte folosirea
eficientă a timpului de selecţie, mai ales dacă candidaţii vin din alte localităţi, reducându-se
costurile legate de examinare. Reamintim că durata medie a interviului aprofundate este de 45
de minute, iar aplicate unei baterii de evaluare psihologică (similară cele descrise mai sus)
poate dura 4 – 6 ore.
46
4. 5. Realizarea profilului psihologic
Analiza datelor examenului de evaluare psihologică va începe de la stabilirea

punctajelor brute (obţinute prin însumarea răspunsurilor la întrebări conform instrucţiunilor
probei) şi a celor standard (obţinute prin raportarea punctajelor brute la cele obţinute de un
etalon formate din subiecţi similare celui evaluat) pentru fiecare candidat în parte şi pentru
fiecare probă în parte, în funcţie de instrucţiunile din „Manualul de aplicare şi interpretare”
corespunzător fiecărei probe psihologice.
Următoarea etapă este cea în care, pentru fiecare candidat în parte, specialistul
evaluator încercă să definească care sunt dominantele de personalitate ale candidatului
examinat şi care sunt valorile lui pentru trăsăturile considerate criterii eliminatorii sau de
departajare în cadrul examenului. Nu trebuie uitate faptul că în această etapa evaluatorul nu va
lua în calcul decât valorile extreme înalt semnificative ale probelor aplicate: de exemplu,
pentru 16 PF (Cattell), pentru scala în 11 trepte (de la 0 la 10) vor fi luaţi în calcul doar
factorii care obţin punctaje standard fie de 0, 1 sau 2, fie de 8, 9 sau 10. Pentru factorii la care
candidatul obţine punctaje de 3, 4, 5, 6 sau 7 nu puteam să ne pronunţă ne având certitudinea
că tendinţa este reală şi importantă pentru definirea subiectului.
Cea de a treia etapă este cea în care specialistul realizează ierarhia candidaţilor în
funcţie de criteriile iniţial stabilite sau, mult mai indicat, redactează un profil descriptiv
succint al candidatului, rezumat în care precizează şi eventualele atuuri sau puncte slabe ale
candidatului examinat. În această etapă evaluatorul trebuie să coreleze toate datele obţinute de
un candidat, să le reunească într-un tablou de ansamblu pentru a extrage concluziile cele mai
importante. Acesta presupune cunoaşterea probelor psihologice de către specialistul care
interpretează rezultatele, pentru că citirea cunoaşterea instrucţiunilor nu este suficientă pentru
a aplica profesionist o probă psihologică. Acesta trebui să cunoască excepţiile, combinaţiile
de factori, tendinţele normale care apar pe anumite populaţii (de exemplu cote „accentuate” la
factorul „Exaltare” din PA la populaţia tânără), precizia probei, modul de verificare a
aparentelor contradicţii, „tonul” cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. Nu în
ultimul rând specialistul trebuie s cunoască sau să intuiască modul de a traduce anumiţi
termeni („tendinţă nevrotică”, „hiperperseverenţă”, „forţă a eului”) folosiţi în manualul de
interpretare, în limbajul comun, ştiut fiind faptul că, de cele mai multe ori, ei au o altă
conotaţie decât cea definită în dicţionarele enciclopedice.
Redactarea profilului psihologic succint al candidatului trebuie să se realizeze în
câteva fraze, rezumarea esenţialului despre un candidat fiind mult mai dificilă decât redactare
a multor fraze sau pagini de descrieri psihologice.
4. 6. Comunicarea rezultatelor
Comunicare rezultatelor, deşi are la bază principiul confidenţialităţii respectă anumite

condiţii specifice proprii procesului de selecţie profesională.
Candidaţii pentru un anumit post acceptă să participe la un demers de selecţie
constituit din mai multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologică.
Candidaţii au libertatea de a refuza examinarea psihologică dar în acest caz refuză participarea
la una din procedurile procesului de selecţie şi, prin urmare, refuză continuarea examinării
fiind descalificaţi. Dacă acceptă condiţiile procesului de selecţie profesională clauza de
47
confidenţialitate este amendată în sensul că organizatorul procesului de selecţie (în cazul

nostru departamentul de personal sau conducerea firmei /instituţiei) are dreptul de a cunoaşte
rezultatele obţinute de candidat în scopul luării decizie de angajare. Aceste date nu pot fi
folosite de către organizatorul concursului în alte scopuri, caz în care astfel de fapte pot intra
sau incidenţa legii.
În aceste condiţii totuşi este de preferat ca psihologul examinator să ofere comisei de
selecţie calificative (admis /respins) dacă criteriile psihologice care trebuie întrunite de
candidaţi sunt foarte clare sau o ierarhie generală cu poziţiile obţinute de candidaţi la diferite
probe. Nu este întotdeauna necesară redactarea şi oferirea unui profil psihologic, acesta
putând fi însă pregătit în prezentat conducerii numai în cazul unor dileme de decizie (trei
candidaţi similari ca şanse de angajare) sau în urma angajării (pentru facilitarea cunoaşterii de
către director a noului colaborator).
În funcţie de natura înţelegerii /contractului iniţial rezultatele evaluării psihologice pot
fi înmânate şi candidaţilor examinaţi. În acest caz, se va stabili o dată şi o oră de prezentare a
rezultatelor, psihologul prezentând individual, fiecărui candidat în parte rezultatele obţinute şi
eventualele interpretări ale acestor rezultate. În aceste context atitudinea psihologului trebuie
să fi amabilă, păstrând un echilibru între „neutralitatea binevoitoare” şi decizie/ hotărâre în
atitudinea afişată şi modul de formulare a răspunsurilor la eventualele întrebări ale
candidaţilor. Fiind un proces destul de delicat solicitând mult tact din partea psihologului, mai
ales în situaţia respingerii candidatului, recomandăm evitarea unui astfel de angajament.
Nu lipsite de importanţă sunt problemele de natură etică se pun în jurul subiectului
evaluării psihologice realizate în cadrul procesului de selecţie profesională. Li se reproşează
psihologilor faptul că atentează la intimitatea subiectului, că îi forţează pe aceştia să releve
atitudini, tendinţe sau sentimente pe care ar dori să le păstreze doar pentru ei, că utilizează
răspunsuri la întrebări asupra vieţii pentru a lua o decizie privind viaţa profesională etc.
Deşi aceste acuze pot fi considerate pertinente, nu trebuie uitat faptul că este o
problemă de „liber arbitru”, candidatul fiind acela care decide să candideze şi, în acest caz să
accepte regulile concursului de selecţie profesională. Pe de altă parte angajatorul nu este
obligat să angajeze „orbeşte” persoane care se pot dovedi în timp incompatibile cu postul pe
care l-au solicitat.
* * *
Din punct de vedere strategic, al viziunii globale asupra acestui demers, există două
perspective teoretice din perspectiva cărora este abordat procesul de selecţie profesională.
Perspectiva previzionistă este cea clasică, cea care insistă pe identificarea persoanei potrivite
pentru un anumit post, plecând de la analiza postului, trecând prin identificarea criteriilor de
selecţie şi finalizând cu procesul de selecţie profesională. Din perspectiva aceste strategii am
abordat examenul de selecţie profesională în aceste două capitole.
Perspectiva constructivistă este cea modernă, cea care susţine că procesul de selecţie
profesională este mai degrabă un schimb de informaţii între individ şi organizaţie, pentru a
identifica elementele de potrivire (valori individuale - cultură organizaţională, abilităţi şi
deprinderi personale – practici şi solicitări organizaţionale, atitudini individuale - climat de
grup etc.). Din această perspectivă, cei doi poli ai procesului (candidatul şi angajatorul) au un
obiectiv comun (armonizarea reciprocă) pentru că, fără această compatibilitate ambele părţi
au de pierdut (candidatul trenând în evoluţia profesională şi acumulând stress, angajatorul ne
obţinând productivitatea de care are nevoie).
48
Procesul de selecţie profesională ar trebui să fie prima etapă prin care putem controla
şi gestiona calitatea materialului uman din firmă. O investiţie proastă la acest nivel (angajarea
unei persoane care nu îndeplineşte criteriile pentru ocuparea unui post) poate să coste firma
destul de mult. În cel mai fericit caz, când managerul şi-a dat seama ca persoana nou angajată
nu este potrivită pentru postul respectiv şi nu apar pierderi datorită incapacităţii acesteia,
firma va trebui să suporte din nou costurile de recrutare, de selecţie şi (eventual) de formare
pentru un nou ocupant al postului respectiv.
Frecvent în firmele româneşti (mai ales în cele mari) şi aproape întotdeauna în
instituţiile bugetare o persoană angajată pe un post are toate şansele să rămână în acel post în
ciuda inadecvării cu acel post sau al incompetenţei evidente. De aceea este de dorit ca
angajarea unor noi persoane în firma pe care o gestionăm din punctul de vedere a resurselor
umane să se facă după criterii profesioniste.
Rugaţi cinci dintre colegii dumneavoastră să vă definească câte cinci criterii psihologice ,
în termeni de traăsăturide personalitate, folosite pentru evaluarea următoarelor posturi
/funcţii: director economic, antrenor fotbal, asistent manager, portar, vânzător magazin.
Pentru fiecare caz în parte rugaţi să vă dea răspunsul lor separat, pe o altă foaie de hârtie,
argumentând pentru fiecare trăsătură de ce o consideră relevantă. Sistematizaţi răspunsurile
lor şi analizaţi rezultatele în termeni de similitudini şi diferenţe /contradicţii.
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt etapele de realizare concretă a examenului de evaluarea psihologică ?

2. Care sunt modalităţile de definire a trăsăturilor psihologice esenţiale pentru
ocupantul unui post o sau contraindicate pentru acel post?
3. Care sunt principiile care trebuie respectate în construirea bateriei de evaluare
psihologică?
4. „Probele standardizate de măsurare a unor conduite” trebuie să respecte anumite
criterii. Care sunt acestea?
5. În ce condiţii are loc comunicarea rezultatelor evaluării psihologice?
49
Raport de evaluare psihologică (exemplu)
Profil de personalitate XXXXXX ZZZZZ

PROFIL GENERAL DE PERSONALITATE (Inventarul 16PF)
Destins - Incordat (16PF)


Necontrolat - Controlat (16PF)


Dependent de grup - Independent de grup (16PF)


Conservator - Liberal (16PF)


Calm - Nelinistit (16PF)

Variables
Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF)


Practic /- Imaginativ (16PF)


Increzator - Neincrezator (16PF)


Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF)


Timid - Indraznet (16PF)


Indiferent - Constiincios (16PF)


Moderat - Impulsiv (16PF)


Modest - Agresiv (16PF)


Eu slab - Eu puternic (16PF)


Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF)


Rezervat - Deschis (16PF)


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Values
Dominante:
Controlat, Inteligenţă abstractă, Neîncrezător, Agresiv, Practic
Observaţii:
 sunt luaţi în calcul în interpretare doar factorii care au valori la extreme (0, 1, 2, şi 8, 9, 10).
 denumirea factorilor nu coincide întotdeauna cu sensul /semnificaţia curentă (semnificaţia factorilor
poate fi diferite de cea care ne-am aştepta să o găsim la prima interpretare)
Orientare spre ceilalþi (SM) 
Competitivitate (SM) 
Variables
Creativitate (SM) 
STIL DE MUNCĂ (SM)

Managementul activitatilor (SM) 
Dominante:
Managementul timpului (SM)
Flexibil, adaptabil,

Implicare în muncã (SM)  Orientat spre ceilalţi

Pasionat în muncă
Nivel de flexibilitate (SM) 
Luarea deciziilor (SM) 
2 3 4 5
Values
50
Observaţii (PA):
 Sunt semnificative doar scorurile care depăşesc pragul de 75 (75% saturaţie). Valorile sub
acest prag nu au nici o relevanţă (nu ne spun nimic despre subiect).
 Valorile peste pragul de 75 ne indică o dimensiune “accentuată” vizibilă, care poate acţiona ca
dezavantaj adaptativ. Valorile apropiate de 100 pot indica o personalitate cu probleme
serioase.

Emotivitate (PA)
Anxietate (PA)
 TRĂSĂTURI

ACCENTUALTE
Exaltare (PA)
Variables

Ciclotimie (PA)
 Dominante:
Distimie (PA)

Hiperperseverenţă
Hipertimie (PA) Hipertimie
Nestapanire (PA)

Hiperperseverenta (PA)

Hiperexactivtate (PA)

Demonstativitate (PA)

0 25 50 75 100
STIL
COGNITIV
Dominante:
Ambivert (spre adaptativ),
Eficient,
Original
51
DINAMICA PERSONALITĂŢII
Dominante:
Uşoară tendinţă de faţadă
Extravertit moderat
Relativ stabil
Descriere personalitate
XXXXXX ZZZZ
 Ambiţios, uneori puţin cam încăpăţânat, prudent în raporturile sociale deşi se declară orientat
spre ceilalţi şi deschis muncii în echipă.
 Caracterizat printr-o inteligenţă abstractă (nivel intelectual bun), este centrat pe sine
(egocentric) şi dominator în relaţiile interpersonale.
 Are un simţ practic dezvoltat, logic în ceea ce spune şi în ceea ce face, uneori cam formalist
(centrat pe norme şi regulamente).
 Suspicios şi neîncrezător în relaţiile cu ceilalţi, uită greu o jignire sau un moment penibil.
 Dinamic, plin de energie poate să se mobilizeze pentru realizări deosebite să pentru a-i bine
dispune pe cei din jur.
 Eficient în muncă, pasionat de ceea ce face, original în abordarea problemelor este destul de
flexibil, adaptabil la noi situaţii. Se crede mai original şi mai puţin eficient decât este în
realitate.
 Ambivert atât ca stil cognitiv (adaptativ – inovativ), cât şi ca temperament (introvertit –
extravertit), relativ stabil emoţional (deşi este un hipertimic).
 RECOMANDAT!
01/07/2003 psih. dr. Ticu Constantin
52
5. Formare şi dezvoltarea profesională
5. 1. Definiţii
Formarea şi dezvoltarea profesională fac trimitere la diferite concepte şi la definiţii

oarecum diferite. Astfel, după R Mathias şi H. J. Jackson (1994) pregătirea profesională este
un proces de instruire pe parcursul căruia candidaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice
necesare desfăşurării activităţii lor curente, în timp de dezvoltarea profesională ar fi un proces
mai complex care are ca obiectiv însuşirea de cunoştinţe teoretice şi practice necesare atât
poziţiei actuale cât şi celei viitoare (anticiparea profesională). Prin formarea profesională
urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi în timp ce prin perfecţionare profesională se
urmăreşte îmbunătăţirea capacităţilor existente, aceasta (pp) din urmă fiind văzută uneori ca
un stadiu în formarea profesională, cel al acumulării de cunoştinţe profesionale suplimentare
formării de bază.
Unii autori definesc formarea ca fiind un ansamblu de acţiuni care determină ca
oamenii şi grupurile să-şi realizeze cu competenţă cerinţele funcţiilor lor actuale, în acest caz
conceptul central fiind cel de competenţă (Z. Boghaty, 2002). Din această perspectivă
competenţa presupune existenţa şi probarea a:
o unui volum de cunoştinţe deja dobândite, în concordanţă cu natura sarcinilor ce
urmează a fi îndeplinite în cadrul profesiei/postului respectiv;
o unei experienţe practice de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concretă realizată în
condiţii de muncă reale;
o a unui set de aptitudini de a realiza la un nivel corespunzător sarcinile solicitate în
cadrul profesiei/postului.
o un ansamblu de atitudini conducând spre mobilizarea persoanei în sensul realizării
eficiente a sarcinilor solicitate.
Din această perspectivă, putem defini formarea profesională ca fiind reprezentată de
acţiuni instructive, dirijate şi concordante, care au ca obiective (a) asigurarea unui cumul de
cunoştinţe şi a unei experienţe practice şi (b) dezvoltarea unui set de aptitudini şi a unui
pattern atitudinal, toate necesare pentru realizarea în condiţii de eficienţă a cerinţelor unei
profesii/post.
5. 2. Evoluţia tendinţelor în domeniul formării
Înainte de 1945, în general, formarea nu era decât „iniţială”: cunoştinţele profesionale

generale fiind achiziţionate înainte de debutul carierei profesionale (prin formare specifice de
formare – şcoli de meserii /profesionale, universităţi tehnice etc.) urmând dezvoltarea
profesională să se facă la locul de muncă „furând meseria” de la angajaţii mai vechi.
O dată cu dezvoltarea managementului ştiinţific, la puţin timp după război, americanii
sunt cei care inventează Training Within Industry (TWI). TWI a reprezentat o primă strategie
de formare continuă vizând dezvoltarea competenţelor profesionale ale angajaţilor şi după
intrarea lor într-o întreprindere, asimilarea de cunoştinţe profesionale de-a lungul întregii vieţi
profesionale. Această nouă strategie de abordare a formării profesionale nu a apărut şi s-a
dezvoltat întâmplător. Ea a fost motivată de faptul că întreprinderile moderne (bazate pe un
53
management ştiinţific), spre deosebire de cele anterioare (bazate pe un management directiv,

de tip taylorist), erau supuse unor presiuni crescânde de adaptare, de re-organizare, de
modernizare sub presiunea unor schimbări tehnologice rapide şi a unui context concurenţial
tot mai dinamic. Astfel, atât cadrele superioare cât şi cadrele de pe palierele intermediare sau
angajaţii de la baza ierarhiei trebuiau să fie capabili să preia sarcini noi, să se adapteze unor
noi moduri de organizare a muncii.
Formarea continuă /permanentă a devenit atât de importantă pentru firmele ultimelor
decenii astfel încât au fost adoptate legi speciale de sprijinire a acestei evoluţii. De exemplu în
Franţa a fost elaborată o lege specială „Legea 1%” în iulie 1971, care specifică foarte clar că
fiecare firmă trebuie să utilizeze 1% din masa salarială anulă pentru formarea continuă a
propriilor angajaţi, altfel această sumă este plătită ca impozit la stat.
Spre anii 1980 s-a ajuns ca unele întreprinderi, bazate pe un management participativ,
să depăşească cote de 10% din masa salarială pentru formarea profesională a angajaţilor. În
ultimele decenii s-a înregistrat şi o mutaţie în ceea ce priveşte tematica generală a stagiilor de
formare: s-a trecut de la teme centrate pe aspecte tehnice şi tehnologice, la teme centrate a
abordarea culturii organizaţionale, managementul calităţii totale, gestiunea prin obiective,
funcţionarea echipelor de proiect, strategii de dezvoltare profesională şi organizaţională.
Firmele japoneze au fost cele care au pus accentul pe un alt aspect important al
formării profesionale şi anume dezvoltarea profesională prin ocuparea unor posturi diferite,
prin rotaţia a mai multor posturi (policalificarea). În concepţia managerilor japonezi strategia
occidentală de supra-specializate a unui angajat într-un domeniu îngust, reduce flexibilitatea
firmei şi şansa acesteia de a face rapid faţă unor schimbări majore de strategie, organizare sau
politică managerială. În firmele japoneze, angajatul porneşte de la baza ierarhiei, ocupă
succesiv posturi diferite atât progresiv, pe nivele ierarhice cât şi orizontal, cât şi orizontal, în
celelalte departamente ale firmei. De exemplu, un angajat al unei firme de componente
electronice va lucra câţiva ani în secţiile de producţie, dar şi în cadrul departamentului de
prospectare a pieţei şi chiar în cel de vânzări sau contabilitate. Mizând pe o evoluţie ierarhică
lentă, fiecare angajat este încurajat să exploreze şi să se formeze pentru mai multe sectoare ale
activităţii firmei şi să alegă domeniul în care realizează cea mai bună performanţă.
Astfel angajaţii japonezi sunt capabili să se adapteze rapid unor noi contexte de muncă
şi vin pe noile posturi cu competenţe multiple. În plus, pornind de la experienţa anterioară în
domeniile conexe şi de competenţele multiple pe care pe posedă, ei sunt încurajaţi să pună în
practică idei noi, care pot duce la scăderea costurilor de producţie sau la câştigarea de noi
avantaje competitive ale produselor /serviciilor oferit de firmă.
5. 3. Factori determinanţi
Importanţa formării şi dezvoltării profesionale a crescut considerabil datorită ritmului

în care se are loc schimbare în societatea contemporană, între cele două fenomene existând o
relaţie de intercondiţionare foarte puternică. Forţele care provoacă schimbarea şi care fac
presiuni asupra firmelor în direcţia formării şi dezvoltării profesionale sunt (T. Zorlenţan,
1998):
o Globalizarea competiţiei. Există în lume mari blocuri regionale care luptă pentru
supremaţie economică. În condiţiile în care toate aceste forţe au acces practic la oricare
dintre pieţe, orice producător trebuie să fie capabil să facă faţă concurenţei oricărui alt
producător mondial. La nivelului UE, integrarea României în structurile europene poate
crea mari probleme firmelor autohtone care nu sunt pregătite să reziste competiţiei, pentru
că nu pot să realizeze produse la un raport calitate - preţ la fel de performant ca cel oferit
54
de competitorii europeni. A avea succes pe piaţă cu produse de înaltă calitate nu se poate

realiza fără o tehnologie performantă (personal calificat în acest sens), fără a cunoaşte şi
respecta normele şi standardele europene de calitate (personal instruit în acest sens), fără a
promova produsele /serviciile pe alte pieţe decât cele „tradiţionale (personal capabil să
realizeze activităţii de marketing competitiv);
o Schimbările majore în tehnologie. Ritmul schimbărilor tehnologie s-a accelerat în ultimele
decenii. Practic nu se mai pune problema de a găsi un produs vandabil, de a cuceri o piaţă
şi de a te menţine pe această piaţă, ci de a te adapta mereu ţinând cont de noile tehnologii
şi noile produse care apar şi de a inova permanent pentru a te regăsi pe piaţă în cadrul
aceeaşi game de produse. Vechil tip de angajat – angajatul executant – nu-şi mai are loc în
firma modernă, dacă ţinem cont de faptul că schimbările tehnologice antrenează creşterea
nivelului de calificare a personalului angajat. Mai mult, o firmă care nu încercă să
fructifice sugestiile de îmbunătăţire a activităţii venite de întreg personalul nu are prea
multe şanse de a rezista intr-o societate a concurenţei. În plus, chiar şi în cele mai mici
firme, unii angajaţi trebuie să înveţe să utilizeze computerul, aceste devenind pe zi ce
trece parte a activităţii profesionale.
o Uzura morală a cunoştinţelor. Până nu demult o profesie se învăţa o dată pentru
întotdeauna, pentru o viaţă. În societatea actuală şi mai ales cea următorilor ani,
cunoştinţele profesionale asimilate în şcoală pot fi deja depăşite în momentul în care
tânărul ajunge să se angajeze. Chiar în învăţământul tehnic universitar se pune problema
dacă nu trebuie schimbată strategie de formare, universitatea oferind informaţii deja
depăşite de realitatea tehnologică şi dacă nu ar fi mult mai util a învăţa noua generaţie
cum să înveţe, cum să caute noile informaţii, să le filtreze şi să le asimileze pe măsură ce
acestea apar într-un anumit domeniu de specializare.
o Schimbări majore ale forţei de muncă. Unele dintre schimbările cele mai importante care
afectează forma de muncă sunt cele referitoare la creşterea gradului de educare a
salariaţilor şi la nevoia tot mai puternică a acestora de a participa le luarea deciziilor cate
privesc viaţa firmei. Aceste schimbări au un impact direct asupra activităţii de formare şi
perfecţionare profesională. Aşa cum am afirmat mai sus, cerinţele formative ale acestor
angajaţi se îndreaptă spre noi teme de formare cu un caracter mai cuprinzător decât cele
„tradiţionale”: managementul calităţii totale, gestiunea prin obiective, funcţionarea
echipelor de proiect, strategii de dezvoltare profesională şi organizaţională. În contextul
formări unor sindicate tot mai puternice care pot bloca unele decizii manageriale, este
utilă formarea angajaţilor firmei pe probleme de management şi marketing pentru a
înţelege consecinţele economice şi sociale ale unei acţiuni de protest, înainte de a o
declanşa.
Din cele prezentate mai sus credem că rezultă destul de clar ideea că firmele moderne,
dacă doresc să facă faţă concurenţei generalizate, trebuie să aibă angajaţi bine pregătiţi.
Formarea profesională nu mai este un aspect facultativ al activităţii unei organizaţii,
indiferente de sectorul în care lucrează: sector primar (agricultură, silvicultură etc.) sector
secundar (prelucrări, producţie etc.) sau sector terţiar (servicii). Formarea profesională este
un aspect esenţial pentru că firma are nevoie de personal competent iar acest personal nu
întotdeauna poate fi atras de pe piaţa muncii. Deseori este preferată formarea propriului
personale deoarece noii angajaţi au nevoie de o perioadă de acomodare la specificul firmei şi
nimeni nu poate garanta că ei, chiar dacă a trecut printr-un proces de selecţie profesională, vor
realiza performanţă, vor fi mulţumiţi de activitatea din noua firmă şi nu vor pleca la o altă
firmă cu o ofertă mai bună.
55
5. 4. Etape de formării profesionale
Consecinţele unui demers formare şi dezvoltare profesională fiind deosebit de

importante, la fel şi costurile şi intervalul de timp pe care se poate întinde, se pune problema
abordării sistematice a activităţii de formare şi dezvoltare profesională.
În concepţia lui Z. Bogathy (2002, pp. 153 – 165), un program echilibrat şi eficient de
formare şi pregătire profesională are următoarele etape:
 Definirea strategiei de formare

Activitate de formare trebuie să se realizeze în acord cu obiectivele firmei pe termen
mediu şi lung. De exemplu, o firmă poate avea intenţia de a se dezvolta într-un anumit
domeniu, de intra pe o nouă piaţă cu o nouă gamă de produse sau de a se retrage de pe o altă
piaţă, pentru care are o gamă de produse necompetitive. În acest caz va utiliza, concomitent,
cel puţin două strategii de formare: una vizând atragerea şi formare de specialişti pentru
domeniul tehnologic nou ales; alta vizând reorientarea profesională şi recalificarea angajaţilor
disponibilizaţi de pe linia de producţie dezafectată. Dacă, în plus, doreşte ca personalul cu
funcţii de conducere să înţeleagă şi să aplice principiile managementului participativ, atunci
se va adăuga o a treia strategie de formare pentru această categorie de personal.
Toate aceste strategii trebuie integrate în elementele politicii generale a firmei pe
termen lung, pentru că, de regulă, activităţile de formare şi dezvoltare profesională sunt
activităţi anticipative, fiind pregătite şi demarate cu mult înainte ca setul de competenţe care
se doreşte a fi format să fie solicitat în activitatea productivă, comercială sau managerială a
firmei.
 Evaluarea nevoilor de pregătire.

Pentru ca resursele financiare, umane şi de timp investite în implementarea
programelor de instruire profesională să aducă beneficii (în ultimă instanţă concretizate în
creşteri ale vânzărilor şi scăderi ale costurilor de producţie) trebuie identificate foarte precis
care sunt nevoile reale de instruire. În funcţie de aceste nevoi vor fi definite obiectivele
formării şi vor fi construite conţinuturile programelor de formare.
Există mai multe modalităţi de a identifica nevoile reale de instruire pornind de la: a)
obiectivele strategie ale firmei; b) principalelor probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale
firmei; c) analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post în parte; d) analiza
performanţei
o Obiectivele strategie ale firmei definite clar de echipa de conducere sunt primele repere
ale definirii nevoilor de formare /dezvoltare profesională. Astfel, pentru o firmă mică,
în dezvoltare, dacă se pune problema creării unui departament de marketing, acest pas
este anticipat de atragerea din afara firmei sau de formare unor angajaţi din interiorul
firmei, ca specialişti pe probleme de marketing. În mod similar, dacă se achiziţionează
noi utilaje, angajaţii care vor lucra cu acestea vor avea nevoie de stagii de formare
specifice pentru a le deservi.
o Principalelor probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei, identificate de către
angajaţi, deseori fac trimitere la nevoi urgente de formare/dezvoltare profesională.
Folosind tehnica chestionarului se poate realiza o analiză a climatului socio-profesional
care evidenţiază principalele probleme existente în firmă pornind de la opiniile
56
angajaţilor aflaţi pe diferite paliere ierarhice. Analiza acestora în cadrul echipei de

conducere poate duce la identificarea unor soluţii cu caracter formativ.
Exemplu (extras raport analiză climat socio-profesional)
«Relaţiile interpersonale din interiorul firmei - este o altă dimensiune la care se face frecvent referire,
atunci când sunt descrise nemulţumirile angajaţilor (“stresul la locul de muncă; relaţia şef – subaltern;
colaborarea /relaţiile cu unii angajaţi - III. – IV.”) sau atunci când li se solicită acestora opinii asupra
celor mai utile îmbunătăţiri sau schimbări pentru firmă (“îmbunătăţirea relaţiilor de muncă dintre şefi
şi subalterni, negocierea /rezolvarea conflictelor în firmă, stimularea /promovarea iniţiativei şi
responsabilităţii). În plus apare subliniată nevoia angajaţilor de a fi informaţi cu privire la activitatea
generală a firmei sau consultaţi atunci când se iau decizii importante. Certă este şi existenţa unor
tensiuni şi conflicte în interiorul firmei. Sunt necesare investigaţii suplimentare.
Sugestii de servicii:
 Realizarea unor “Analize a relaţiilor dintre angajaţi” (Metode sociometrice).
 Un stagiu de training în “Leadership” cu personalul cu funcţii de conducere.
 Cursuri pentru angajaşi de “Negociere şi Rezolvarea Conflictelor”.
 Punerea la punct a unui Sistem de Consultare – Informare a angajaţilor.
o Analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post poate defini alte categorii de
nevoi formative. În urma analizei de post, pot fi identificate competenţele profesionale
ignorate de către angajaţii actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru
realizarea unei activităţi performante. În mod similar pot fi anticipate mutaţii în
definirea sarcinilor unui post (de exemplu computerizarea unor proceduri şi necesitatea
utilizării computerului) şi nevoia de formare profesională în acest sens. La fel, prin
formularea unor întrebări în cadrul unui chestionare al nevoilor de formare, ocupanţii
actuali ai postului pot fi întrebaţi despre problemele care apar în activitatea lor, despre
schimbările pe care le-ar introduce în definirea postului în vederea creşterii eficienţei,
despre noile abilităţi /competenţe profesionale pe care şi-ar dori să le aibă etc.
CHESTIONAR F
1. Care sunt principalele probleme sau dificultăţi fie generale, fie legate de relaţiile cu ceilalţi
(colegi, subalterni, şefi, clienţi /beneficiari etc.), care apar în activitatea Dvs.? (Descrieţi-le în câteva
cuvinte)
2. Daca ar depinde numai de Dumneavoastră, în vederea creşterii eficienţei activităţii Dvs., ce

schimbări aţi realiza ori aţi propune pentru postul /funcţia aceasta,
3. Gândindu-vă la funcţia /postul pe care îl ocupaţi, în afară de competenţele profesionale pe care deja
le aveţi, ce alte abilităţi /competenţe v-ar mai fi utile (care să vă permită să lucraţi mai bine, mai uşor,
mai eficient) ? Numiţi 4 astfel de abilităţi /competenţe profesionale
A fi capabil să …a şti să ... a avea abilitatea ...
1. ________________________________________ 3. _____________________________________
2. ________________________________________ 4. _____________________________________
4. În cadrul unor stagii de formare /perfecţionare, ce informaţii sau ce competenţe aţi dori să
dobândiţi ?
57
Aş dori să aflu /să învăţ ...să ştiu să fac....
1. _______________________________________________________________________________
2. _______________________________________________________________________________
3. _______________________________________________________________________________
4. _______________________________________________________________________________
o Analiza performanţei în activitatea profesională poate fi un alt punct de plecare pentru

definirea nevoilor de dezvoltare profesională. Analizând performanţele unui grup mare
de angajaţi şi identificând aptitudinile sau competenţele care diferenţiază pe cei care
realizează o înaltă performanţă de cei care realizează o slabă performanţă, putem
identifica noi direcţii de formare. Această procedură presupune evaluarea din punct de
profesional a personalului vizat (aptitudini, competenţe, filieră de formare, experienţă
anterioară, motivaţii, atitudini etc.) în paralel cu ierarhizarea aceloraşi angajaţi din
punctul de vedere al performanţei profesionale. Ierarhizarea angajaţilor se poate realiza
pe baza unor indicatori obiectivi (numărul şi calitatea pieselor realizate, valorare
contractelor atrase etc.) sau în funcţie de punctajele acordate de terţi (evaluare realizată
de către şefii direcţi, evaluare realizată de către colegi). În final, comparându-se datele
profesionale a lotului cu înaltă performanţă (primii 25%) cu cele ale lotului cu
randament slab (ultimii 25%), se pot identifica diferenţe semnificative între cele două
loturi şi, de aici, se pot extrage acele aptitudini, competenţele sau atitudini legate de
activitatea profesională care pot fi obiectul unor programe de formare şi dezvoltare
profesională.
 Identificarea obiectivelor pregătirii

Nevoile identificate în etapa anterioară trebuie să stea la baza formulării obiectivelor
programului de formare. Aceste obiective trebuie formulate în termeni concreţi şi măsurabili,
cel mai adesea printr-o descriere a performanţelor pe care cursantul să fie în stare să le
realizeze la finalul programului de formare („…va fi capabil să ….”; … îşi va îmbunătăţi
capacitate de a….” … performanţa lui în realizarea sarcinii «X» va creşte cu 10% …” etc.)
 Elaborarea /proiectarea programului de pregătire

În această etapă responsabilii departamentului de personal pot apela la specialiştii din
interiorul firmei /instituţiei (dacă aceştia există) pentru a oferi un prim draft al programei de
formare în funcţie de obiectivele formulate anterior. Şanse mai mari de realizare a unor
programe de formare de calitate sunt atunci când se poate apela la formatori externi, formatori
specializaţi pe paliere specifice de formare, cu experienţă relevantă în domeniu. În acest din
urmă caz, în mod real se poate construi o programă de formare pornind de la nevoile reale
identificate şi de la obiectivele definite anterior şi se poate negocia implementarea
programului de formare la nivele înalte de profesionalism şi de exigenţă. Apelând la formatori
interni se poate cădea în capcana a elabora o programă de formare, pornind mai degrabă de la
competenţele şi nivelul de expertiză ale formatorilor şi nu de la obiectivele concrete, aceştia
ne putând avea o arie prea largă de competenţe (formatorii externi pot fi aleşi în funcţie de
expertiza lor pe un domeniu îngust). În plus, eficienţa programului de formare poate fi
discutată în alţi termeni cu formatori externi (în termeni contractuali, măsurabili) comparativ
cu formatorii interni (de cele mai multe ori fiind retribuiţi cu o un salariu fix).
Programa de formare care rezultă în final este un document oficial care reglementează
modul de desfăşurare a cursurilor teoretice şi a aplicaţiilor practice, durata şi conţinutul
58
acestora, metodele folosite, materialele oferite cursanţilor, formele de evaluare şi de verificare

a măsurii în care obiectivele pregătirii profesionale au fost atinse.
În elaborarea programelor de formare se recomandă respectarea unor principii (Z.
Boghaty, 2002): a) în primul rând se va urmări formarea unor deprinderi, competenţe
practice; b) cunoştinţele teoretice furnizare în cadrul instruirii trebuie să fie în strânsă legătură
cu latura practică a programului; c) conţinuturile cursurilor /aplicaţiilor trebuie să fie
compatibile cu cerinţele tehnologiilor moderne, să nu fie depăşite; d) conţinuturile şi metodele
trebuie să ţină cont de nivelul cursanţilor (în condiţiile în care nu intră în contradicţie cu
obiectivele formării); e) în cadrul instruirii cursanţii să facă aplicaţii, să producă, să
experimenteze; f) pe lângă verificarea nivelul de asimilare a informaţiilor, probarea formării
deprinderilor, competenţe practice să va realiza prin probe efective de lucru /realizarea a
sarcinilor.
 Implementarea programului de formare

Conducerea firmei /instituţiei trebuie să asigure toate condiţiile necesare implementării
programei de formare în condiţii optime: săli de cursuri spaţioase, luminoase; materiale
didactice suficiente, orar de formare rezonabil etc. Este de preferat ca stagiile de formare să
fie programate în cursul dimineţii, în primele zile ale săptămânii cu eliberarea temporară a
cursanţilor de la responsabilităţile profesionale. O altă opţiune ar fi cea a stagiilor de week-
end (sâmbătă /duminică) dar nu mai mult de trei week-end – uri pe lună.
O ideea bună este aceea ca, în paralel cu secvenţele formative, angajaţii să fie
încurajaţi să aplice în munca lor concretă ceea ce au învăţat în cadrul stagiilor de formare.
Succesul unui program de formare poate fi condiţionat şi de feed-back-ul rapid pe care îl por
oferi cursanţii, feed-back posibil numai dacă aceşti verifică utilitatea informaţilor şi
deprinderilor sau problemele care pot apărea, în activitatea profesională curentă.
 Evaluarea programului
Evaluarea impactul programelor de formare este unanim recunoscută ca fiind deosebit
de importantă. Realitatea ne arată însă că impactul unui program formativ este greu de
evaluat. Mai degrabă sunt vizibile şi măsurabile costurile pregătirii inadecvate a muncitorilor,
concretizate nu numai în randamente profesionale scăzute, ci şi în frecvente rebuturi,
accidente tehnologice sau umane.
Cea mai simplă schemă de evaluare a impactului unui program de formare /dezvoltare
profesională este cel descris de M. D. Carolan (1993):
o Evaluarea la nivelul reacţiilor – vizează evaluarea modului în care cursanţii
apreciază experienţa lor vis-à-vis de cursul de formare, părerea lor despre tematică,
conţinut, utilitatea aplicaţilor, ţinuta şi talentul lectorilor, condiţiile de formare etc.
Este vorba de o evaluare imediată, fără să garanteze că informaţiile sau deprinderile
achiziţionate în timpul stagiului de formare vor fi aplicate şi vor duce la creşterea
performanţei profesionale.
o Evaluarea la nivelul învăţării – se referă la testarea cursanţilor pentru a vedea în ce
măsură obiectivele programului de formare au fost atinse. Această evaluare se va
realiza la finalul programului de formare cu ajutorul unor chestionare docimologice
(de cunoştinţe) şi cu ajutorul unor probe aplicative specifice domeniului de activitate
şi obiectivelor programului de formare. Se vizează măsurarea gradului în care
cursanţii şi-au însuşit cunoştinţele, abilităţile sau deprinderile preconizate în cadrul
programului.
o Evaluarea la nivelul comportamentelor - constă în aprecierea măsurii în care
cunoştinţele şi deprinderile achiziţionate în cadrul programului sunt aplicate la locul
de muncă. Obiectivul fiecărui program de formare este nu numai acela de a furniza
59
informaţii şi de a forma deprinderi ci şi acela de a forma atitudini şi de a influenţa

comportamente.
* * *
În concluzie, oricât de interesant, de actualizat şi de bine prezentat a fost conţinutul

unui program de formare şi cât de bine au fost asimilate informaţiile în cadrul acestuia, dacă
el nu va fi urmat de o schimbare a comportamentelor angajaţilor la locul de muncă în sensul
de a aplica în mod spontan cunoştinţele asimilate şi deprinderile formate, atunci programul
poate fi considerat un eşec.
Eşecul unui program de formare nu este determinat numai de incapacitatea
formatorilor de a provoca schimbări atitudinale şi comportamentele la nivelul cursanţilor. Alte
cauze sunt cele legate de mentalitatea angajaţilor (comoditate, incapacitate de a schimba o
rutină, absenţa nevoii de dezvoltare etc.), de mentalitatea conducerii (salarizare nestimulativă,
menţinerea unui climat bazat pe suspiciune, ne-recompensarea iniţiativei, performanţei etc.
Folosind chestionarul dat ca exemplu în paginile anterioare („Chestionar F”) faceţi ca

acesta să fie completat de minimum 10 persoane din cadrul unui colectiv mic (o echipă de
lucru, un departament din cadrul unei instituţii etc.) Analizaţi datele obţinute şi generaţi un
raport sintetic de maxim 2 pagini , raport care să descrie priorităţile unui program formativ
în organizaţia respectivă
ÎNTREBĂRI
1. Cum putem defini formarea profesională?

2. Care sunt factorii care provoacă schimbarea şi care fac presiuni asupra firmelor în
direcţia formării şi dezvoltării profesionale?
3. Cine sunt cei care inventează Training Within Industry (TWI) şi ce semnifică
această strategie?
4. Care este specificul firmelor japoneze cu privire la formarea profesională
5. Comentaţi lege specială „Legea 1%” în iulie 1971, care fost elaborată în Franţa.
Cum credeţi că ar putea folosiţi aceşti bani în alt mod dar pentru a obţine efecte
similare?
60
CASETA PRACTICĂ
PROGRAMĂ DE FORMARE
(ofertă)
PROCESUL DE REZOLVARE CREATIVA A PROBLEMELOR

(Modelul CPS - Buffalo)
Responsabil de curs: dr. Ana Stoica-Constantin

(Rugăm a se vedea CV anexate)
Descrierea generală a modulului/cursului
· Este o parcurgere integrală a procesului general, nespecific de rezolvare creativă a problemelor (CPS -
Creative Problem Solving) de orice natură, cu aplicaţii pe problemele specifice organizaţiei
(întreprindere sau instituţie) beneficiare.
· Cursanţii sunt implicaţi direct în practicarea demersului rezolutiv, fără aprofundări teoretice. La
fiecare etapă şi subetapă se va utiliza un număr limitat, strict necesar de metode, tehnici şi strategii,
care va putea fi completat ulterior prin modulul nr. 2 (Metode de creativitate. Inventarul extins).
· Fiecare cursant va exersa rolul de client care are de rezolvat o problemă, pentru care grupul alcătuit din
ceilalţi cursanţi va îndeplini rolul de catalizator (grup de resurse), iar instructorul cursului - de
facilitator.
Obiectivele operaţionale
La sfârşitul cursului este de aşteptat ca absolvenţii să poată:

 Depista şi enumera, în timp impus, cel puţin trei situaţii problematice din cadrul întreprinderii.
 Detaşa şi formula în mod corect cel puţin trei probleme creative pentru o situaţie problematică
prezentată de propunătorul cursului.
 Emite cel puţin 10 idei de rezolvare a unei probleme creative.
 Stăpâni tehnologia selectării şi formulării adecvate a unei singure soluţii aplicabile, dintr-o listă de idei.
 Inventaria factorii favorabili şi pe cei care pot împiedica transpunerea în practică a soluţiei adoptate.
 Propune strategii de folosire a factorilor favorabili şi de depăşire a celor nefavorabili, pentru
valorificarea soluţiei.
 Sugera cel puţin 5 variante de marketing pentru un produs creativ.
 Descrie cel putin 20 din metodele de creativitate utilizate în acest modul.
 Identifica, din lista de metode învăţate, pe cele mai adecvate specificului unei probleme propuse de
examinator.
 Funcţiona eficient în grupul de resurse (grupul de cursanţi / creativitate).
 Imbunătăţi eficienţa întregii sale activităţi (profesionale şi sociale).
Tematica cursului
C o m p o n e n t a 1 : Înţelegerea problemei
· Găsirea situaţiei problematice
· Inventarierea datelor asociate problemei
· Definirea (formularea în termeni corecţi) a problemei.
61
C o m p o n e n t a 2 : Generarea ideilor
· Descoperirea ideii de rezolvare, printr-un proces de producţie a unui număr mare
de idei, dintre care se va selecta soluţia.
C o m p o n e n t a 3 : Proiectarea acţiunii de realizare practică şi de implementare

· Finalizarea soluţiei
· Stabilirea planului concret de implementare şi valorificare a soluţiei.
Durata cursului
20 - 30 ore, în unităţi de instruire a câte 3-4 ore.
La solicitarea unităţii beneficiare cursul se poate relua la alt nivel şi/sau cu alţi cursanţi.
Condiţii necesare:
o sală cu mese şi/sau scaune mobile;
o tablă (dacă este posibil, un aparat şi un ecran de proiecţie);
o · eventual, posibilităţi de multiplicare pentru materialul care va rămane la
cursanţi.
Materiale pe care responsabilul de curs le va pune la dispoziţia cursanţilor

o Materialele de prezentare a cursului (Obiective şi mod de evaluare finală).
o Textele cu descrierea metodelor de creativitate care vor fi utilizate.
o Cursanţilor care joacă rolul de client pentru câte o problemă proprie le vor rămâne
materialele rezultate din rezolvarea problemei cu ajutorul grupului de resurse şi al
facilitatorului.
Materiale ce vor fi puse la dispoziţia conducerii

o Câte un exemplar din materialele oferite cursanţilor.
o O listă cu problemele din întreprindere, care necesită soluţii creative.
o Lista cu soluţii la problemele întreprinderii, rezultate atât din activitatea de la curs,
cât şi din examenul final.
o Pachetul cu proiecte finale, individuale şi/sau de grup, conţinând rezolvarea creativă
a unor probleme tehnice sau netehnice din întreprindere.
o Informaţii privind cursanţii:
* persoane cu aptitudini creative
* lideri informali
* persoane cu aptitudini de facilitator al grupului de resurse.
62
6. Evaluarea activităţii profesionale
6. 1. Obiectivele evaluării activităţii personalului
Evaluarea activităţii profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului şi a

măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului
ocupat, comparativ cu standardele stabilite. Dar, pentru a defini şi înţelege mai bine la ce se
referă conceptul de evaluare a activităţii profesionale, trebuie să precizăm scopurile acestei
activităţi. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat şi limitat (evaluarea realizată în
vederea disponibilizării sau promovării /trimiterii la specializare), poate avea un scop cu
consecinţe pe termen mediu (evaluarea personalului în vederea ierarhizării acestuia şi stabilirii
treptelor de salarizare), sau un scop general cu consecinţe pe termen lung (evaluarea
angajaţilor ca parte a procesului continuu şi integrat de gestiune a personalului – gestiunea
carierei şi dezvoltarea personalului).
Procesul de evaluare a activităţii profesionale este util atât pentru organizaţie cât şi
pentru angajaţi. Organizaţia poate avea astfel la dispoziţie o evaluare, un „diagnostic”, o
descriere a calităţii angajaţilor şi capacităţii lor de a obţine performanţele stabilite. În funcţie
de rezultatele evaluării îşi poate defini politica de personal, strategia de salarizare, poate
acţiona în direcţia atragerii de personal din afară sau în cea a formării şi dezvoltării
personalului propriu. Nu în ultimul rând, conducerea firmei poate planifica sau estima nivelul
de productivitate pe intervale medii de timp, pentru a lua decizii pertinente în politica de
marketing. În ce priveşte angajatul, acesta este informat dacă rezultatele muncii sale sau
performanţe sunt considerate bune sau trebuie îmbunătăţite, poate afla care sunt aspectele
vieţii lui profesionale care pot fi îmbunătăţite şi poate estima care este relaţia între nivelul de
salarizare şi performanţele sale. De asemenea, evaluarea performanţelor constituie un mod de
informare a angajaţilor cu privire la progresul lor profesional şi le indică ce cunoştinţe,
îndemânări şi abilităţi trebuie să-şi dezvolte pentru o eventuală promovare, transferare etc. În
cadrul evaluării profesionale, scopul principal al feedback-ului oferit angajatului fiind de a
influenţa, schimba şi îmbunătăţi comportamentul, furnizarea de informaţii periodice asupra
performanţei individuale poate constitui un stimulent pentru o muncă eficientă şi pentru
întărirea sentimentului de echitate.
Uneori procesul de evaluare profesională poate urmări mai puţin „măsurarea”
eficienţei activităţii profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competenţelor şi
mai ales a trăsăturilor definitorii ale angajaţilor, în scopul cunoaşterii lor mai bune şi adaptării
conduitelor lor în interacţiunile reciproce. În acest din urmă caz, de regulă, nu este vorba de
evaluarea membrilor unei simple echipe productive ci, spre exemplu, de descrierea membrilor
echipei manageriale, descriere solicitată de noul director, pentru a-i uşura interacţiunile şi a
reduce timpul de acomodare reciprocă. Vom detalia şi acest model de evaluare a angajaţilor,
la momentul oportun.
63
6. 2. Modalităţi de evaluare a activităţii
Relaţiile de muncă zilnice ale unui conducător/ manager cu subordonaţii, oferă ocazia
de a face judecăţi şi aprecieri asupra performanţelor. În funcţie de modul de organizare a
procesului de evaluare (sistematic sau nesistematic/ ocazional), evaluarea profesională poate
să se realizeze şi să se transmită atât informal cât şi sistematic/ formal. Evaluarea informală
apare când un şef evaluează spontan performanţele unui angajat, în afara unui sistem periodic
de evaluare şi transmite concluziile sale fie informal, confidenţial, direct subordonatului fie în
cadrul unor dezbateri/ întâlniri de lucru. Evaluare sistematică/ formală se realizează atunci
când contactul între şef şi subordonat este formalizat şi este stabilit un sistem de a raporta
observaţiile şi aprecierile şefilor asupra performanţelor subordonaţilor lor direcţi.
În funcţie de scopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt şi

ele diferite. Există însă două mari categorii de mijloace evaluative. Pe de o parte, evaluarea
angajaţilor într-o instituţie se poate face prin metode obiective, metode care nu ţin cont de
efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informaţiilor asupra persoanei care realizează
evaluarea.
O primă clasă de astfel de metode obiective o reprezintă testele de cunoştinţe sau
probele de competenţă profesională. Acestea, fiind probe standardizate, permit evaluarea
angajaţilor în funcţie de răspunsurile lor la întrebări sau probleme /situaţii complexe,
răspunsuri în funcţie de care se calculează punctaje /scoruri, iar aceste scoruri se compară cu
cele obţinute de persoane similare. Un exemplu la îndemână este cel al chestionarelor care se
completează de către candidaţi în timpul “examenului de sală” pentru obţinerea permisului de
conducere. Obţinerea unui anumit punctaj la aceste chestionare probează atât existenţa unor
cunoştinţe suficiente pentru a înţelege şi respecta regulile de circulaţie, cât şi abilitatea de a
decela între variante şi constrângeri multiple şi a decide varianta corectă de a reacţiona într-o
situaţie de trafic complexă. Competenţele practice sunt evaluate în timpul etapei de conducere
propriu-zisă a maşinii, sub supravegherea unui ofiţer de poliţie. Nu insistăm asupra prezentării
unor astfel de probe, acestea fiind foarte diverse, practic fiecare profesie putând avea probe
specifice pentru evaluarea cunoştinţelor sau competenţelor profesionale.
O altă clasă de metode de evaluare obiectivă a angajaţilor o constituie cele care se
raportează la rezultatele, în termeni de produs final, ale activităţii angajaţilor pe un interval de
timp determinat. De exemplu, într-o secţie de producţie în care rezultatele muncii fiecăruia
pot fi uşor identificate şi evaluate (număr de piese şi calitatea acestora), evaluarea
performanţei angajaţilor se face în termeni foarte clari în funcţie de produsele realizate. La fel,
se poate evalua cu uşurinţă performanţa pe termen lung a agenţilor de vânzări dintr-o firmă de
distribuţie.
În procesul de evaluare a angajaţilor se recurge adesea la metode subiective, care se
bazează pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui evaluat. În
general ele constau în completarea periodică a unor fişe de evaluare standard, de către
persoanele cu funcţii de conducere (inclusiv de şefii de echipă cu puţini subordonaţi). Le-am
denumit metode subiective, dar aceasta nu însemnă că aceste metode de evaluare a
personalului nu sunt recomandate sau sunt utilizate mai rar datorită “subiectivismului” care se
poate manifesta şi a impreciziei evaluării. Dimpotrivă, în general, în firmele şi instituţiile
occidentale evaluarea personalului se realizează periodic prin astfel de metode. Numai că
există câteva deosebiri esenţiale ale culturii organizaţionale din sistemul occidental
comparativ cu cel de la noi, şi anume, acolo:
64
▪ evaluarea este periodică, face parte din mecanismele inerente ale unei organizaţii;
▪ evaluarea este considerată normală şi necesară de către angajat, acesta are nevoie de
un feedback periodic, având astfel posibilitatea să-şi îmbunătăţească performanţa sau
dimensiunile în deficit (concedierile pe motiv de slabă performanţă fiind, de
asemenea, normale);
▪ evaluarea se face pe baza unor fişe de evaluare care conţin dimensiuni clar definite cu
scale ataşate, în mai multe trepte;
▪ evaluarea este precisă, orice încercare de incorectitudine sau de “plătire a poliţelor” de
către cel care evaluează este prompt sancţionată de către conducere sau poate duce la
plata unor sume uriaşe de către firmă, în cazul unui proces în instanţă, pe motiv de
discriminare sau incorectitudine în evaluare.
Este destul de dificil pentru un specialist român în gestiunea resurselor umane să
impună un sistem de evaluare periodică a tuturor angajaţilor şi să reuşească să-l facă să fie cu
adevărat obiectiv şi relevant. Spunem aceasta fiindcă, pe de o parte, există o teamă aproape
instinctivă a angajaţilor români faţă de evaluare (şi de aici posibilitatea refuzului de către
conducerea firmei a acestei idei), iar, pe de altă parte, o “înclinaţie” a aceloraşi angajaţi,
indiferent de treapta ierarhică, de a fi subiectivi (fie în sensul îngăduinţei – apărând numai
evaluări favorabile, fie în sensul “plătirii unor poliţe” persoanelor nesimpatizate, apărând
evaluări negative atunci când nu este cazul). Pe de altă parte, care este angajat pe un post ce
presupune gestiunea resurselor umane şi nu reuşeşte în câţiva ani să impună un astfel de
sistem periodic de evaluarea a personalului, nu poate afirma că îşi face munca în mod
profesionist fiindcă nu realizează cu adevărat o activitatea de gestiune şi de dezvoltare a
resurselor umane.
În funcţie actorii implicaţi în evaluarea (cine este evaluatorul şi cine este cel evaluat),
procesul evaluării performanţelor profesionale se poate efectua la diferite nivele, astfel:
 Evaluarea angajaţilor de către superiori se bazează pe presupunerea că managerul este
cel calificat şi indicat să evalueze realist, obiectiv şi corect performanţele fiecărui
subordonat, iar principiul “unităţii de comandă” subliniază această abordare. În cadrul
unui sistem de evaluare, judecăţile superiorilor trebuie să fie obiective şi bazate pe
performanţe actuale. În acest scop managerul trebuie să ţină o evidenţă a ceea ce au făcut
sau nu au făcut angajaţii în ce priveşte performanţele individuale, pentru a nu uita unele
performanţe, datorită trecerii timpului. Aprecierea rămâne ca o parte a dosarului personal
al angajatului.
 Evaluarea superiorilor de către subordonaţi este un concept frecvent aplicat în unele
organizaţii. Se consideră că două sunt avantajele evaluării superiorilor de către
subordonaţi. Primul avantaj este acela că, în cazul în care relaţiile superior – subordonat
sunt critice, evaluarea subordonatului poate fi utilă pentru a identifica superiorii
competenţi. Al doilea avantaj este că un asemenea sistem determină superiorii să fie
responsabili faţă de subordonaţi. Totuşi acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj, în
măsura în care superiorul – cunoscând că este apreciat de subordonaţi – caută să fie
“plăcut” şi conciliant în conducerea subordonaţilor. Alte dezavantaje majore sunt date de
reacţiile negative a multor superiori la ideea de a fi apreciaţi de subordonaţi sau teama
subordonaţilor de represalii din partea superiorilor; aceste pot duce la evaluări nerealiste.
Problemele şi dezavantajele în legătură cu evaluarea superiorilor de către subordonaţi pot
fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem la unele situaţii speciale.
 Evaluarea de către salariaţii aflaţi pe posturi echivalente se foloseşte destul de rar sub
formă de grup deschis. Dacă un grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei,
relaţiile viitoare de muncă se pot deteriora în mod substanţial. Datorită acestui fapt sunt
utilizate de regulă evaluările individuale „clasice” (de către şefi).
65
 Autoevaluarea poate fi folosită în unele situaţii. În esenţă, autoevaluarea este un

instrument de autodezvoltare, care determină pe fiecare angajat să-şi identifice punctele
forte şi slăbiciunile proprii şi să-şi stabilească obiectivele de sporire a competenţei şi
rezultatelor în munca sa. Autoaprecierea produce feedback puternic şi poate constitui o
modalitate de sporire a încrederii fiecărui angajat în abilitatea sa de a îndeplini o sarcină
dată.
 Evaluarea externă efectuată de specialişti experţi externi care sunt solicitaţi în cazuri
speciale când se urmăreşte evaluarea unor persoane situate la nivele superioare ale
conducerii organizaţiei sau pentru determinarea potenţialului unei persoane în vederea
unei eventuale promovări. Această modalitate de evaluare are dezavantajul că experţii
externi nu cunosc toate aspectele specifice organizaţiei şi în plus este costisitoare şi
necesită timp. O sursă externă alternativă, care poate fi utilizată în evaluare, o constituie
clienţii, furnizorii şi consumatorii produselor şi serviciilor organizaţiei.
6. 3. Etapele în procesul de evaluare a personalului
Într-un proces de evaluare, într-o primă etapă se defineşte scopul evaluării. În funcţie
de scopul evaluării, demersul de evaluare se poate realiza prin modalităţi diferite.
Care este SCOPUL
evaluării ?
Evaluarea
cantităţii şi calităţii Evaluarea Evaluarea
activităţii profesionale competenţelor şi cunoştinţelor aptitudinilor, calităţilor psihologice
profesionale legate de activitatea profesională
Metode obiective Metode obiective Metode obiective

Funcţie de produsele Teste grilă de cunoştinţe profesionale. Teste, probe psihologice
activităţii (număr, Chestionare standardizate de evaluare a Chestionare de personalitate
valoare, calitate etc.) competenţelor.
Metode subiective Într-o a douaMetode

etapă subiective
se aleg criteriile Metode subiective
Funcţie de aprecierile de evaluare, înbază
Evaluarea pe funcţie de scopul Tehnica sociometrică
de listă de
celorlalţi (colaboratori, competenţe
evaluării. şi scaleobţinerea
Pentru de evaluare. unor Evaluarea „deschisă”, directă în
şefi, colegi, subalterni). rezultate valide, aceste criterii trebuie cadrul interviurilor specifice etc.
să fie:
o precis formulate, în termeni simpli şi să nu presupună generalităţi;
o în număr limitat, vizând aspectele esenţiale ale activităţii;
o uşor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile,
uşor de observat şi măsurat;
o aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării, angajaţi care au sarcini şi
responsabilităţi similare şi lucrează în condiţii similare;
o formulate în termeni univoci, cu relevanţă similară pentru evaluatori, manageri şi
angajat.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la
anumite standarde de performanţă stabilite anterior. De regulă, se folosesc cinci calificative
66
pentru evaluarea gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepţional: persoană cu
performanţe /realizări deosebite, excepţionale (îndeobşte 2-5% dintre angajaţi pot primi aceste
calificative); b) bun: performanţa se situează la limitele superioare ale standardelor; c)
satisfăcător: performanţa este cu puţin deasupra minimului acceptabil; d) slab: performanţa
este la limită sau sub limita acceptabilă; e) foarte slab: performanţa este mult sub standard.
În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare şi se iau măsuri
de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor care
vor face evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele şi
criteriile de evaluare (doar informaţii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc
în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a confidenţialităţii; se
stabileşte calendarul demersului de evaluare, datele incluse şi forma de prezentare a
rezultatelor etc.
Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare – culegerea
datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor şi de stabilire a
strategiilor sau măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi colective.
6. 4. Evaluarea cantităţii şi calităţii activităţii profesionale
De regulă, când ne referim la evaluarea personalului facem trimitere la evaluarea

activităţii profesionale, adică la o apreciere a randamentului muncii angajatului respectiv sau
a măsurii în care el se achită de sarcinile ce îi sunt atribuite prin fişa postului. Aşa cum o să
vedem în această secţiune, aceasta nu este singura formă de evaluare a angajaţilor, evaluarea
competenţelor, cunoştinţelor profesionale sau evaluarea aptitudinilor sau dominantelor
psihologice fiind alte exemple de evaluare ce pot fi utilizate în practică.
6. 4.1. Metode obiective de evaluare a activităţii profesionale
Evaluarea angajaţilor se poate face utilizând metode obiective de evaluare a

activităţii profesionale, utilizând drept criterii de referinţă produsele activităţii angajatului,
atunci când aceste sunt accesibile şi uşor cuantificabile. De exemplu, este relativ simplu să
apreciezi calitatea activităţii profesionale a unui strungar numărând piesele produse şi
rebuturile pentru un anumit interval de timp şi raportând această valoare la norma stabilită sau
la valorile obţinute de ceilalţi membri ai echipei. Este relativ simplu să evaluezi activitatea
profesională a unui agent de vânzări, făcând o sumă a valorii tuturor contractelor aduse de el
în firmă într-un anumit interval de timp (câteva luni). Este relativ simplu de realizat aceasta
dacă este vorba de activitatea principală a unui angajat şi dacă produsele acestei activităţi sunt
uşor cuantificabile.
ATENŢIE! Nu întotdeauna această metodă de evaluare este precisă şi este nevoie de o
anumită prudenţă în interpretarea datelor. Nu trebuie uitat faptul că în orice firmă sau
instituţie unii angajaţi pot fi favorizaţi de către şefi. De exemplu, în cazul unor agenţi de
vânzări, unor agenţi li se oferă relaţii privilegiate cu firme mari sau cu clienţi mai vechi, în
timp ce altora li se pot repartiza firme mici sau care deja lucrează cu alte firme de distribuţie.
În mod similar, pentru posturile simple, de execuţie (confecţioner, strungar) unii angajaţi sunt
aprovizionaţi cu materii prime de calitate, plasaţi la maşinile cele mai bune, în timp ce alţii au
de suferit din cauza unor materii prime proaste sau a unor maşini defecte. Există şi situaţii
obiective în care experienţa anterioară are o mare “greutate” şi, de exemplu, compararea unui
agent de vânzări cu o vechime mare, cu un palmares impresionant de firme “client” şi cu o
67
reţea vastă de relaţii profesionale cu alte firme, cu un agent “începător” (care poate să aibă
câteva luni vechime) nu este tocmai fair-play.
Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe:
▪ explorarea /verificarea existenţei unor relaţii preferenţiale în cadrul colectivului în care
se face evaluarea activităţii profesionale.
▪ specificarea în raportul de evaluare a activităţii profesionale a existenţei unor relaţii
preferenţiale, doar dacă acestea pot influenţa în mod evident performanţa angajaţilor;
▪ realizarea unor recomandări de evitare /rezolvare a acestei situaţii (discuţii ale
managerului cu şeful de echipă şi angajatul în cauză; redistribuirea lor în echipe
diferite etc.
▪ utilizarea unor principii de ponderare sau clasare a “veteranilor” într-o categorie
specială şi evaluarea restului echipei făcând abstracţie de ei (recomandată doar atunci
când dezechilibrul este prea mare pe situaţii similare agenţilor de vânzări /asigurări
etc.),
Această formă de evaluare a activităţii profesionale este relativ simplu de aplicat şi
permite o ierarhizare destul de clară a membrilor unei categorii profesionale sau ai unui
colectiv care realizează un acelaşi “produs” în condiţii similare. În funcţie de această ierarhie
se pot stabili trepte de salarizare, se poate evalua periodic progresul sau regresul angajaţilor,
se pot institui norme de recompensare /promovare sau de sancţiune /retrogradare a lor etc.
ATENŢIE! Nu întotdeauna această metodă poate fi aplicată. Este însă mult mai dificil
să evaluezi activitatea profesională a unui funcţionar (numărul de dosare rezolvate?) al unui
expert contabil, al unui director economic sau a unui … director de personal.
6. 4. 2. Metode „subiective” de evaluare a activităţii profesionale
În aceste cazuri nu avem mijloace adecvate de a cuantifica activitatea prin rezultatele,

produsele activităţii acestor angajaţi şi de aceea vom apela la metode subiective de evaluare
a activităţii profesionale, metode ce apelează la evaluări personale ale unor terţi, evaluări ce
sunt mai aproape de opinii, păreri subiective cu privire la calitatea sau performanţa activităţii
unei persoane.
Luând exemplul unui post de şef al departamentului de marketing, rezultate ale
activităţii ocupantului unui astfel de post, eficienţa cu care un astfel de angajat îşi îndeplineşte
sarcinile de serviciu sunt sesizabile şi relativ uşor de evaluat de către cei care beneficiază sau
depind în mod direct de aceste rezultate: beneficiarii externi (de exemplu managerii unor
firme cu care colaborează firma noastră prin şeful departamentului de marketing); colegi din
posturi de acelaşi nivel (departamentul economic, producţie, serviciu juridic etc.) sau
subalterni direcţi (şefii echipelor de prospectare a pieţei, de promovare a produselor, echipa de
design şi creare de noi produse etc.). Din perspectiva relaţiei profesionale pe care o au cu
ocupantului postului respectiv, toate aceste persoane pot evalua calitatea prestaţiei angajatului
care ocupă acest post, dar o fac subiectiv, cu referire la un număr limitat de aspecte!
Există o multitudine de variante de metode „subiective” de evaluare a performanţelor
profesionale ale angajaţilor unei instituţii. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode
depinde de scopul evaluării, timpul /resursele disponibile, importanţa demersului etc.
Iată câteva metode de acest fel, descrise succint:
1. Scale /grile de evaluare grafică – cel mai frecvent folosite; presupun listarea unor
criterii sau atribute şi aprecierea pe o scală în 5 trepte a măsurii în care acestea sunt
sau nu „acoperite” de către persoană evaluată.
2. Liste de control – frecvent folosite; presupune ca cel care evaluează să parcurgă o
serie de întrebări care se referă la comportamentele sau atitudinile profesionale ale
68
persoanei evaluate şi să marcheze în ce măsură acestea sunt îndeplinite de către

persoana evaluată.
3. Alegerea forţată – este o variantă a metodei sociometrice şi presupune ca persoana
sau persoanele care evaluează să numească doi angajaţi care realizează activitatea cea
mai performantă şi alţi doi angajaţi care realizează activitatea cea mai puţin
performantă.
4. Ordonare prin compararea angajaţilor – evaluatorul ierarhizează toţi angajaţii, de
la cel mai bun la cel mai slab, pe o scală în mai multe trepte, astfel încât primul să aibă
punctajul cel mai mare iar ultimul punctajul cel mai mic.
5. Ierarhizarea prin comparaţii în pereche – metodă mai complicată, pentru stabilirea
ierarhiei într-un colectiv, presupunând realizarea de comparaţii între doi angajaţi,
eliminarea celui plasat pe locul doi şi repetarea comparaţiilor de acest tip până se
decide „finalistul”.
6. Metoda distribuţiei forţate – similară ordonării prin comparare, diferindu-se de
acesta prin faptul că evaluatorul trebuie să respecte criteriile distribuţiei normale
(curba lui Gauss): 5 % în grupa excepţional, 10 % în grupa foarte bine, 15% în grupa
bine, 40% în grupa mediu, 15% în grupa mediu-slab, 10 % în grupa slab şi 5% în
grupa nesatifăcător.
7. Alte metode de evaluare – există numeroase metode şi tehnici citate în literatura de
specialitate, derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda
de clasificare pe baza comportamentelor) sau principii manageriale moderne
(managementul prin obiective).
ATENŢIE! Deşi persoanelor care realizează evaluarea li pun la dispoziţie grile mai
mult sau mai puţin sofisticate de evaluare a unor dimensiuni detaliat descrise (grile pentru
dimensiuni ca promptitudine, eficienţă în realizarea sarcinii, caracterul complet al sarcinii,
calitatea relaţiilor interpersonale etc.), în ultimă instanţă aceste evaluări exprimă opinii
personale, dependente de caracterul simpatic sau antipatic al persoanei respective, de influenţa
altor trăsături (un bărbat afemeiat tinde să fie evaluat ca mai puţin responsabil sau exigent
profesional) sau de existenţa unor relaţii preferenţiale sau conflictuale. Unele persoane pot fi
avantajate în evaluare în lipsa unui suport faptic consistent, în timp ce altele por fi
dezavantajate în ciuda prestaţiei lor meritorii.
Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe de evaluare părtinitoare:
▪ argumentarea, de către cel care evaluează, a punctajului oferit pentru fiecare dintre
dimensiunile folosite în evaluarea unui angajat;
▪ evaluarea unui angajat de către mai multe persoane (şef direct, colegi, colaboratori,
subalterni) şi compararea punctajului şi a argumentaţiilor; în momentul în care
apar discrepanţe mari între evaluări să se exploreze natura relaţiilor interpersonale
şi eventualele cauze ale evaluării părtinitoare;
▪ evaluări periodice, formarea competenţelor de evaluare obiectivă la persoanele
care realizează evaluarea (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectivă etc.).
Ideală ar fi realizarea demersului de evaluare a activităţii profesionale a angajaţilor

utilizând concomitent atât proceduri de evaluare obiectivă a randamentului şi calităţii
activităţii acestora (numărul şi calitatea produselor sau valoarea realizată într-un anumit
interval de timp), cât şi proceduri subiective de evaluare a activităţii de către terţi (colegi, şefi,
colaboratori externi, subalterni). Prin combinarea celor două categorii de tehnici putem spera
la o evaluare precisă (asigurându-ne că evaluările realizate prin proceduri diferite şi de către
persoane diferite tind spre acelaşi punctaj) şi completă (colectând şi comparând evaluări
realizate prin proceduri diferite şi din perspectiva unor relaţii profesionale diferite). Depinde
de talentul şi competenţa fiecărui specialist în GRU ca să-şi aleagă şi să-şi adapteze
69
instrumente adecvate, să realizeze o culegere a datelor care să faciliteze obiectivitatea în

evaluare şi să realizeze o analiză a datelor şi sinteza a lor în raportul de evaluare cât mai
adecvată scopului şi cât mai exactă în raport cu realitatea investigată.
6. 5. Evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor profesionale
De regulă, evaluarea competenţelor şi a cunoştinţelor profesionale ale angajaţilor se

realizează la angajare, ca parte a examenului de selecţie profesională (vezi capitolul “Selecţia
profesională”). Ea este posibilă şi după angajarea personalului, mai ales dacă firma /instituţia
evoluează sau dacă informaţiile şi competenţele necesare într-un anumit domeniu evoluează
ori suferă modificări semnificative. De exemplu, un domeniu în care se impune evaluarea
periodică a cunoştinţelor şi competenţelor personalului este cel juridic, unde se înregistrează
permanent apariţii de noi legi sau reglementări care le completează sau le modifică pe cele
existente.
Se recomandă, de asemenea, realizarea unor examene evaluare a competenţelor şi
cunoştinţelor profesionale în firme de înalt potenţial de periculozitate /înaltă securitate
(centrale atomice, termocentrale), în firmele /reţeaua de transport în comun (feroviar,
aeronautic) sau in departamentele R&D (cercetare /concepţie şi dezvoltare produse) din
firmele de înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică, inginerie
genetică), în care informaţii şi competenţe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depăşite.
Procedurile de evaluare a cunoştinţelor pentru domenii particulare de activitate trebuie
realizate de către specialiştii în domeniu. Astfel, o comisie de jurişti poate construi un set de
întrebări (test grilă) adus “la zi”, prin care să verifice dacă un angajat pe un post de consilier
juridic deţine informaţiile necesare în domeniu. În mod similar pot fi construite instrumente
pentru posturi de economist, administrator, informatician, etc.
Spre deosebire de evaluarea cunoştinţelor profesionale, procedurile de evaluare a
competenţelor, metodologia de aplicare a acestora este mai complicată. Aceasta pentru că, de
exemplu, pentru un post de jurist putem verifica relativ uşor dacă şi în ce măsură el deţine
informaţiile juridice necesare pentru realizarea în bune condiţii a activităţilor curente (prin
construirea şi aplicarea unui chestionar cu întrebări detaliate despre legislaţie), dar este dificil
să verificăm dacă respectivul angajat are şi capacitatea de o utiliza acea informaţie, de a face
conexiuni între diferite aspecte ale reglementărilor juridice, dacă poate interpreta în mod
corect legea. În general este mai complicat să construim şi să aplicăm instrumente relevante
de evaluare a competenţelor profesionale. Pentru aceasta, pentru unele profesii /meserii sunt
construite instrumente speciale, în funcţie de solicitările dominante ale profesiei respective, cu
ajutorul cărora se poate evalua nivelul de acoperire a unor competenţe dintr-un set considerat
esenţial sau relevant pentru profesia în cauză.
6. 6. Evaluarea aptitudinilor, calităţilor psihologice

legate de activitatea profesională
70
Acest gen de evaluare, dacă nu se realizează la angajare sau la un examen de triere în

vederea restructurării sau a promovării /trimiterii la specializare (am detaliat astfel de
examene în capitolul II), atunci ea se realizează cu un scop formativ.
Pe de o parte, la rezultatele unei astfel de evaluări poate avea acces numai angajatul (şi
bineînţeles psihologul firmei), ele servind pentru o mai bună conştientizare de către acesta a
atuurilor şi calităţilor, a punctelor slabe şi slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi
dezvoltate etc. Astfel de evaluări se fac în cadrul demersului general de dezvoltare a
resurselor umane în ceea ce se numeşte “consiliere pentru gestiunea carierei” (în firmele
occidentale). În astfel de demersuri, un angajat este evaluat periodic şi este consiliat cu privire
la drumul ce ar trebui să-l urmeze, în scopul unei valorificări optime a potenţialului său şi o
evoluţie cât mai performantă în carieră. Traseul dezvoltării profesionale se defineşte pornind
de la aptitudinile şi calităţile psihologice de bază (evaluate în cadrul demersului de consiliere
profesională) şi se completează cu competenţe şi abilităţi achiziţionate identificate ca fiind
deficitare /necesare pentru dezvoltarea ulterioară.
În cazuri speciale, la rezultatele unor evaluări aptitudinale poate avea acces şi
managerul firmei. El poate solicita astfel de evaluări în scopul, declarat sau nu, de a-şi
cunoaşte mai bine subalternii şi de a accelera perioada de acomodare reciprocă, mai ales când
una din părţi este proaspăt venită în firmă. În mod similar, se poate solicita redactarea unor
„profiluri psihologice şi aptitudinale” atunci când, personalul fiind prea numeros sau răspândit
în teritoriu, managerul nu mai are “puncte de reper” pentru a identifica subordonaţii de pe
eşaloanele ierarhice inferioare şi de a relaţiona eficient cu aceştia. Dacă evaluarea
personalului este făcută onest şi dacă managerul se foloseşte de ea numai pentru a facilita o
comunicare şi o colaborare armonioasă şi eficientă, atunci totul este bine din punct de vedere
deontologic. Corect este ca la rezultatele unor astfel de evaluări să aibă acces şi angajatul..
* * *
Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică curentă în

firmele noastre. Acţiunile periodice de evaluare a calităţii activităţii profesionale îl fac pe
angajat să conştientizeze importanţa calităţii prestaţiei sale în firmă şi, prin feedback-ul pe
care îl primeşte, să facă eforturi de a-şi recupera lipsurile profesionale atât timp cât nu este
prea târziu.
Aceleaşi demersuri îi pun la dispoziţie managerului o “radiografie” a nivelului de
performanţă generală a angajaţilor din firmă şi, prin analiza rezultatelor la evaluările
succesive obţinute de angajaţi, diagrame ale evoluţiei fiecărui angajat. Aceste rezultate pot sta
la baza deciziilor de promovare, trimitere la specializare sau recompensare materială. Tot ele,
în situaţii dificile, pot asigura un anumit grad de obiectivitate măsurilor de disponibilizare sau
de r-alocare a personalului spre alte funcţii.
Evaluarea cunoştinţelor şi competenţelor profesionale poate contribui şi ea la
fundamentarea unor decizii de promovare /recompensă şi se realizează periodic în anumite
sectoare cu grad mare de competitivitate (tehnologia de vârf) sau de risc public (transporturi
feroviare, aviaţie, centrale nucleare etc).
Evaluarea aptitudinilor şi calităţilor psihologice legate de activitatea profesională vine
şi ea să le completeze pe primele două, dar se foloseşte predominat în consilierea pentru
carieră şi în demersurile de optimizare a comunicării şi colaborării în firmă.
AFolosind
CTIVITATE PRACTICĂ de evaluare „liste de control” (Chestionar evaluare a profesorului)
chestionarul
evaluaţi profesorii cu care aţi lucrat în anii anteriori. Comparaţi evaluarea realizată de
dumneavoastră cu cea realizată de colegii dumneavoastră. Acolo unde găsiţi deferenţe
argumentaţi de ce aţi oferit un astfel de punctaj şi cereţi şi colegilor dumneavoastră să facă
la fel. Încercaţi să negociaţi punctajul final71 pentru fiecare dimensiune. Sesizaţi şi
eventualele lipsuri ale instrumentului, itemii nerelevanţi sau itemi care ar trebui adăugaţi.
Redactaţi un raport de minim 2 pagini care să descrie această activitate.
ÎNTREBĂRI
1. La ce se referă procedura de „evaluare a activităţii profesionale”?

2. Care sunt diferenţele dintre metodele obiective şi cele subiective de evaluare a
activităţii profesionale?
3. Care sunt actorii implicaţi în activitatea de evaluare a activităţii profesionale?
4. Care sunt principalele etape ale procesului de evaluare a activităţii profesionale?
5. Care sunt condiţiile care trebuie să le îndeplinească criteriile de evaluare, pentru
obţinerea unor rezultate valide?
6. Care sunt situaţiile în care este recomandată „evaluarea aptitudinilor, calităţilor
psihologice legate de activitatea profesională”
72
Chestionar evaluare „liste de control”
73
Fişă de evaluare a activităţii

(grile de evaluare grafică)
Bibliografie
principale
74
Stoica-Constantin, Ana; Constantin, T., (2000) Managementul Resurselor Umane; ghid practic şi
instrumente pentru responsabili de resurse umane şi manageri, (Ticu Constantin, Ana
Stoica-Constantin), Institutul European,
Bogathy, Z., (2002) Introducere în psihologia muncii, Tipografia Universităţii de Vest, Timişoara
Rotaru A. (1998) Managementul resurselor umane; Editura Sedcom Libris, Iaşi
Mathis, R. L., (1997) Managementul resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti
opţionale
Anghelescu, V., (1971) Elemente de ergonomie aplicată, Bucureşti, Ed. Politică;

Balicco, C., (1997) Les méthodes d’évaluation en ressources humanes, Les Éditions
d’Organisations, France
Cazacu, H., (1970) Factorii sociali ai productivităţii muncii, Bucureşti, Ed. A.R.S.R.;
Cole G. A., (1996) Management. Theory and Practice, DP Publications, UK
Graham H. T., Bennett R., (1998), Human Resourse Management, Pitman Publishing, UK
Genain L., (1987) Strategie du recrutement, Éditions Performa, France
Herseni, T., (1970) Laboratorul uzinal de psihologie, Bucureşti, Ed. Ştiinţifică;
Holban, I., (1970) Probleme de psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Ştiinţifică;
Jardillier, P., (1967) La psychologie industrielle, Paris, P.U.F.;
Levy-Leboyer C. L., (1996) Evaluation du personnel, Les Éditions d’Organisations, France
Mărgineanu, N., (1943) Psihotehnica, Ed. Institutului Psihologic din Cluj;
Mărgineanu, N. (1972) Selecţia şi orientarea profesională, E.D.P., Bucureşti;
Moraru, I,. (1976) Psihologia muncii industriale, E.D.P., Bucureşti;
Peteanu, M., (c.)(1971) Monografii profesionale, vol I - X, Bucureşti, Ed. Didactică şi Pedagogică;
Prună, T., (1972) Autocunoaştere şi orientare profesională, în "Sociologia în acţiune", Iaşi;
Prună, T., (1973) Psihologia muncii industriale, Editura Universităţii « Al. I. Cuza », Iaşi ;
Pufan, P., (1968) Psihologia muncii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti;
Roşca, Al. , (1967) Psihologia muncii industriale, Editura Academiei, Bucureşti
75

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul Resurselor Umane

1. Introducere în MRU; istoricul disciplinei

3. Procesul de selecţie profesională

5. Formare şi dezvoltarea profesională

6. Evaluarea activităţii profesionale

1. Introducere în MRU; istoricul disciplinei

1. 1. Managementul Resurselor Umane şi Psihologia Muncii

«La început a fost „Psihologia muncii”…»

Aşa cum sublinia Graham H. T., şi Bennett R. (1998), Managementul resurselor

Deşi suntem de formaţie psihologi, preferăm sintagma de Managementul resurselor

optimizării condiţiilor unui maxime performanţe productive şi a unei satisfacţii

Revenind la definirea disciplinei, Managementul resurselor umane reprezintă

schimbării practicilor de muncă asupra randamentului în muncă. Managementul resurselor

Scopul acestui curs este de familiarizare specificul disciplinei de Managementul resurselor

1. 2. Curente psihologice şi autori

Psihologia muncii şi Managementul resurselor umane s-au dezvoltat în contextul

1. 2. 1. Principalele curente psihologice

 Debutul psihologiei ca ştiinţă este marcat de înfiinţarea de către W. Wundt, în 1879 a

comportamentului. Una din metodele frecvent utilizate de structuralişti a fost introspecţia

stimuli sunt procesaţi şi capătă semnificaţie cu mult înainte de a provoca un răspuns

1. 2. 2. Autori importanţi pentru studiul HRM

F. W. TAYLOR În 1911 a publicat tratatul Principles of Scientific Management, în care

Georges FRIEDMAN (1902 – 1977) a realizat o seri de studii referitoare la consecinţele

Herman MUNSTERBERG este considerat părintele psihotehnicii după ce în 1912 lansează

o sistemul autoritar exploatator – şefii utilizează în special ameninţarea şi sancţiunile

Douglas MCGREGOR, în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să

1. 2. 3. Psihologei Muncii în România (câteva repere)

Pentru că până în 1960 nu exista sintagma de Managementul resurselor umane (Graham

1922, BUCUREŞTI – se înfiinţează „Laboratorul societăţii de Tamvaie” din Bucureşti, primul

Pornind de la descrierea principalelor contribuţii ale autorilor prezentaţi în secţiunea 1. 2.

1. Care sunt elementele de similitudine şi de diferenţieze între disciplinele de

2. 1. Analiza organizării activităţii

Organizarea activităţii este una dintre problemele cu care se confruntă managerii

Analiza fluxului productiv este un exemplu de investigaţie realizat la nivelul întregii

se realizează printr-o interogare sistematică a tuturor angajaţilor implicaţi în derularea unui

Sensul fluxului productiv

Pregătire Realizare Ambalare Desfacere

Analiza succesiunilor logice de muncă (SLM) este metodă de analiză a unei

 percepţia sarcinilor de către realizatorii ei.

În tabelul următor facem o descriere doar a succesiunii etapelor unei proceduri în

Figura 2. 1. Schema analizei succesiunilor logice de muncă (SLM)

2 Stabilirea parametrilor grafici şi

2. 2. Analiza percepţiei subiective a condiţiile de muncă.

Schimbările în procesul muncii din ultimele decenii au făcut ca analiza condiţiilor

Figura 2. 3. Reprezentarea grafică a percepţiei subiective a condiţiile de muncă

În aceeaşi manieră se poate realiza o analiză a opiniei angajaţilor cu privire la modul

Dacă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să realizăm examene

 Funcţia /postul reprezintă un grup de sarcini şi responsabilităţi pe care le are de

2. 3. 2. Complexitate postului; factorul timp

Figura 2. 4. Strategii de analiză a postului ( factorul timp şi de importanţa postului)

Aveţi timp (cel

Este vorba de un puţin o Este vorba de un

post cu funcţii de post cu funcţii de

Utilizare: Utilizare: Utilizare: Utilizare:

Schema de mai sus porneşte de la premisa că putem contacta şi implica în demersul de

2. 3. 4. Etapele procesului de analiză

În continuare vom prezenta demersul de analiză a postului/funcţiei pornind de la

Analiza nesistematică a postului/funcţiei

Dacă trebuie să realizaţi un examen de selecţie profesională şi sunteţi sub presiunea

 Colegii şi superiorii - informaţiile obţinute de la aceste surse, mai ales folosite în

(formală şi informală), informaţiile astfel obţinute putînd fi utilizate ca definitorii,

 Colaboratorii – această categorie nu se referă la colaboratorii de pe aceleaşi niveluri

 Fişele anterioare ale descrierii funcţiei şi a exigenţelor /specificaţiilor acesteia. O altă