144 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism

În prezent, rolul managementului resurselor umane se reevaluează şi creşte în

importanţă. Performanţa şi calitatea nu se pot realiza fără o resursă umană
competentă. În acest context, recrutarea, selecţia, perfecţionarea profesională capătă
Capitolul 8 noi dimensiuni legate de actualitatea problematicii TQM.
Tabelul 8.1. Relaţia firmă - angajat
MANAGEMENTUL RESURSELOR Ce aşteaptă angajaţii Ce aşteaptă firma
UMANE ŞI CALITATEA de la firmă de la angajaţi
• Post pentru toată viaţa • Loialitate
Înainte de • Securitate
• Performanţă
8.1. Problematica resurselor umane 1989 • Salariu sigur
• Hărnicie
• Dezvoltarea carierei
Schimbările produse în managementul resurselor umane trebuie avute în Formare continuă Flexibilitate la locul de muncă
vedere în contextul românesc al tranziţiei spre economia de piaţă. Dacă resursa din punct de vedere al:
• Nu post pentru o viaţă
umană reprezintă o resursă vitală pentru orice organizaţie, practica arată că încă După 1990 • Timpului şi locului
• Nu carieră în aceeaşi
puţine firme acordă cu adevărat atenţie acestui fapt. Obiectul suprem al oricărei • Conţinutului muncii
firmă
societăţi comerciale este profitul, dar acesta nu se poate obţine dacă nu se investeşte • Dezvoltării
• Nu securitate
în resursa umană. Practica arată că societatea comercială care abordează • Îmbogăţirii
profesionist angajarea salariaţilor obţine performanţă. Tabelul 8.2. Elemente comparative
Dacă până în 1990, un loc de muncă se ocupa cu ajutorul unei "relaţii
influente" şi eventual, cu ajutorul unei diplome, astăzi se pune din ce în ce mai mult Elemente de Concepţii privind personalul
accentul pe valoarea profesională, pe flexibilitate şi pe creativitate. Aşa se explică
de ce oamenii cu anumită vechime în domeniu se adaptează cu greu schimbărilor. caracterizare Teoria tradiţională a Managementul resurselor umane
Astăzi, angajaţii doresc un loc de muncă care să le asigure un venit material întreprinderii
rezonabil, dar să le permită şi afirmarea în carieră. noţiuni folosite • forţa de muncă • resursa umană
Dacă managerii privesc munca omului în cadrul societăţii ca modalitate de • mâna de lucru
procurare a mijloacelor de existenţă, pentru angajaţi cariera ocupă un loc important, categorii cu • munca productivă • munca eficientă
aceasta deoarece managerul trebuie să recunoască valoarea angajaţilor (tab.8.1). În • creatori de bunuri
• munca ineficientă
cazul în care aceştia constată că nu se pot afirma profesional în societatea caracter materiale
respectivă, părăsesc locul de muncă. • munca aducătoare de profit
discriminatoriu • munca neproductivă
• munca neprofitabilă
Rolul managementului resurselor umane este esenţial pentru asigurarea • personal neproductiv
calităţii resursei umane prin recrutare şi selecţie umană, prin determinarea cerinţelor modul de • global, ca masa de • ca individualităţi, cu
specifice de pregătire şi perfecţionare a angajaţilor şi prin programul de training. personalităţi, nevoi,
Managementul resurselor umane asigură instaurarea unor relaţii de colaborare şi abordare a oameni capabili să
comportamente şi viziuni
încredere comună între toţi angajaţii, relaţ ii care să asigure funcţionarea sistemului personalului muncească
specifice
calităţii şi performanţa tuturor activităţilor societăţii comerciale. principiul • în funcţie de munca • în funcţie de rezultatele
Managementul resurselor umane presupune o nouă viziune asupra fundamental de
problematicii personalului din cadrul unei societăţi comerciale. Managementul salarizare depusă obţinute
resurselor umane este definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, evaluarea • nesemnificativă • esenţială
cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, perfecţionarea performanţei • formală
profesională, stimularea materială şi morală a acestuia.
stimularea absentă • susţinută şi promovată prin
În tab.8.2. sunt prezentate elementele comparative ale "conducerii
iniţiativei •
personalului" în raport cu "Managementul resurselor umane". Evoluţia salarizare şi promovare
salariaţilor
managementului resurselor umane este prezentată în tabelul 8.3.
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 145
Tabelul 8.3. Evoluţia managementului resurselor umane
Evoluţia managementului resurselor umane (MRU)
2000 Contracte Flexibilitate Parteneriat
1990 Competenţă Procese de replanificare Planificare MRU,
Comunicare
1980 Dezvoltare MRU Cultură Recompensare
1970 Succesiuni, Administraţie, Welfare Relaţii industriale
Performanţe
8.2. Managementul personalului (resurselor umane)
şi cultura de întreprindere
Concepţ ia despre factorul de muncă a evoluat de la abordarea taylor-istă, în care
omul era o simplă unealtă, un mecanism aflat într-o corelaţie mecanică cu maşina, la o
concepţie abordată dintr-o perspectivă sociologică a "relaţiilor umane".
În economiile moderne, relaţionalitatea inter-umană este analizată atât din
punct de vedere al raporturilor de schimb cât şi a relaţiilor ofertant - client, cât şi
din privinţ a participării la procesul de producţie, indiferent de forma juridică de
organizare a acestora. La nivelul organizaţiilor, compartimentul de personal
stabileşte necesarul de personal utilizând metode de previziune şi normative de
personal, sau pe baza experienţei firmelor cu tradiţie în domeniu, cât şi elemente ce
rezultă de la propriile unităţi aflate în funcţiune în condiţii asemănătoare.
Necesarul de personal se stabileşte în structură în funcţie de:
• natura operaţiilor de efectuat şi problemelor care se pot pune;
• volumul de activităţi şi conţinutul acestora pe domenii;
• modul de organizare a activităţii pe specificul ei;
• gradul de folosire prevăzut în diversele activităţi;
• productivitate care să menţină personalul conectat la problemele firmei, dar
care să-i permită fundamentarea deciziilor prin diversitatea cererii şi a
cadrului de desfăşurare a prestaţiilor.
Pentru organizaţiile prestatoare de servicii, în locul productivităţii muncii, la
baza stabilirii necesarului de personal stau şi indicatorii: mărimea clientelei corelată
cu timpul de servire aferent şi obiectivele privind volumul de prestaţii, de încasări,
mărimea profitului etc.
Necesarul de personal variază în funcţie de nivelul pentru care este determinat
(unităţi operative, formaţii de lucru, ansamblul întreprinderii), prin optimizări la faţa
locului, în timp ce productivitatea muncii devine un indicator secundar.
Recrutarea şi formarea personalului sunt activităţi permanente pentru
asigurarea, completarea şi adaptarea efectivului (reînnoirea, actualizarea). Alegerea
personalului se face în contextul activităţii sau al marketingului intern, printr-o
propagandă a locurilor de muncă vacante, stimularea unei competiţii benefice
146 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism
pentru ocuparea lor în condiţ iile de calitate şi performan ţă, cele mai avantajoase
pentru firmă, ţinând seama de nevoia la un moment dat şi de necesarul previzionat
pe baza perspectivelor dezvoltării, pe baza cunoaşterii tendinţelor de mişcare a
acestuia, pornind de la personalul existent.
Recrutarea propriu-zisă se realizează: prin firme de profil sau prin contract
direct, personal, oral sau în scris, ori folosindu-se mijloace de telecomunicaţii şi
comunicare în masă. Recrutarea sau selecţia personalului face parte din manage-
mentul resurselor umane, alături de alte aspecte care vizează problematica de
calitate a factorului de muncă (promovarea, perfecţionarea şi policalificarea).
Cadrele care realizează selecţia trebuie să aibă capacitatea, experienţa şi
intuiţia de a determina comportamentul posibil al potenţialului angajat, folosind
metodele de selecţie cele mai riguroase posibile.
Testele la care sunt supuşi candidaţii sunt potrivite fiecărui post şi pe cât
posibil personalizate fiecărui candidat, măsurând puterea de iniţiativă, stăpânirea de
sine, stabilitatea emoţională şi spiritul de observaţie.
Testele profesionale măsoara cunoştiinţele şi adecvarea acestora la cerinţele
postului, testele de performanţă măsoară puterea de concentrare, abilitatea,
rezistenţa la efort, măsura în care pot fi atinse anumite rezultate deosebite, testele
de abilitate psihică generală măsoară iscusinţa în rezolvarea de probleme ap ărute în
general, completate cu testele de aptitudine specifică referitoare la iscusinţa şi
abilitatea într-un domeniu particular, acestea din urmă putând fi mai aprofundate.
Perfecţionarea profesională şi recalificarea trebuie considerate la nivelul
fiecărei persoane angajate la o firmă, trebuie percepută ca o modalitate curentă de
existenţă şi persistenţă şi ca un instrument de conducere.
Rolul managerului de personal este de a identifica nevoile de perfecţionare
ale firmei, de a stabili pe baza acestora acţiuni de perfecţionare cu obiective
specifice folosind metode eficiente şi tot ce este necesar eficacităţii maxime (cadre
aferente, aparate, materiale etc.).
Participarea personalului la viaţa societăţii comerciale, se urmăreşte prin
stimularea productivităţii angajatului, bazată pe satisfacerea aspiraţiilor personale.
Ocuparea unui post impune identificarea persoanelor potrivite să ocupe sau
să se perfecţioneze pentru postul respectiv şi să posede cunoştinţe şi trăsături
adecvate perfecţionării respective. Totodată trebuie să se ţină seama de trăsăturile
perene ale candidatului, de eventualele schimbări în comportamentul său în raport
cu funcţia îndeplinită, în atitudine şi participare.
8.3. Calitatea resursei umane şi managementul schimbării
pentru implementarea sistemului de asigurare a calităţii
Managementul schimbării pentru implementarea "sistemului de management
al calităţii" este o prioritate importantă a etapei de tranziţie către economia de piaţă.
Resursa umană joacă rolul de agent al schimbării, motiv pentru care trebuie să
stăpânească mecanismele şi metodele schimbărilor organizaţionale pe care să le
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 147
adapteze la specificul implementării unui sistem de management al calităţii. În
acest sens, directorul general trebuie să devină motorul schimbării iar stabilirea
sistemului calităţii nu poate fi delegată.
Managementul resurselor umane trebuie să-şi asume responsabilitatea unei
preocupări constante pentru calitatea şi performanţa acestor specialişti şi manageri,
care trebuie să stăpânească metode, tehnici şi instrumente care favorizează
schimbarea şi implementarea sistemului de asigurare a calităţii.
Managementului resurselor umane îi revine deci un rol important în
implementarea unui sistem de management al calităţii prin educarea şi pregătirea
organizată a întregului personal, care trebuie orientată spre conştientizarea calităţii şi
obţinerea de experţi în domeniu. Implementarea unui sistem de management al calităţii,
se poate realiza printr-o muncă de educare şi comunicare care se desfăşoară de la
propunerea de schimbare şi continuă şi după implementarea acestuia.
În procesul implementării unui sistem de asigurare a calităţii trebuiesc luate
următoarele acţiuni esenţiale:
- încorporarea valorilor declarate prin TQM în programele de pregătire profesională;
- recrutarea şi selecţia angajaţilor să asigure calitatea resursei umane angajate;
- informarea şi motivarea tuturor angajaţilor şi explicarea procedurilor de calitate;
- stabilirea şi definirea sarcinilor pentru implementarea sistemului ISO 9000 şi alocarea
responsabilităţilor pentru aceste sarcini compartimentelor corespunzătoare;
-antrenarea angajaţilor în procesul implementării.
Sensibilizarea angajatilor pe probleme de calitate şi susţinerea implementării
unui sistem privind asigurarea calităţii este o responsabilitate importantă a
conducerii organizaţiei.
8.4. Promovarea politicilor de calitate
şi managementul resurselor umane
Un rol important în promovarea unei politici de calitate şi resurse umane
novative îl au managerii. Dacă nu se fac progrese în acest domeniu, înseamnă că
managerii:
- nu se implică în mod evident în promovarea în instituţia / societatea comercială
a principiilor Managementului calităţii totale (TQM);
- nu sprijină şi nu se implică suficient pentru a furniza resurse şi asistenţă;
- nu se implică personal în relaţiile cu "clienţii", furnizorii şi alte organizaţii;
- nu recunosc şi nu apreciază întotdeauna eforturile şi meritele personalului.
Valorificarea potenţialului resurselor umane pentru managementul calităţii
necesită realizarea concordanţei dintre exigenţele standardului elaborat şi acceptat
şi realităţile instituţionale prin:
- planificarea şi ameliorarea resurselor umane, preocuparea pentru îmbunătăţirea
politicii de personal, aplicarea criteriilor de recrutare, selecţie, promovare etc.;
- sprijinirea şi dezvoltarea competenţelor personalului societăţii comerciale;
148 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism
-faptul că personalul instituţiei îşi exprimă acordul în legătură cu obiectivele
prestabilite şi îşi evaluează cu regularitate propiile performanţe;
- faptul că personalul instituţiei se implică, acceptă şi asigură delegarea compe-
tenţelor şi este recompensat recunoscându-i contribuţia;
- dacă instituţia stabileşte şi întreţine dialogul cu personalul său;
- dacă instituţia se preocupă de personalul său.
Dar pentru eliminarea formalismului în implementarea sistemelor de mana-
gement al calităţii se impun:
- orientarea către aşteptările clienţilor interni şi externi;
- gestionarea Sistemului Calităţii;
- procese - cheie pentru obţinerea produselor şi serviciilor;
- îmbunătăţirea continuă a proceselor;
- reengineering-ul proceselor învechite care anihilează orice tentativă de
modernizare şi creştere a competitivitaăţii, respectiv măsuri de reconversie a
personalului, prin educare şi instruire.
În evaluarea resurselor umane, există tendinţa evaluării pe baza exclusivă a
rezultatelor, pe cele care se referă la satisfacţia personalului, neglijând rezultatele
cu privire la "satisfacţia clienţilor" şi la "integrarea în viaţa colectivităţii". Această
tendinţă conduce la următoarele implicaţii:
a) Satisfacţia clienţilor externi:
♦ Modul în care clienţii percep produsele / serviciile furnizate şi relaţiile lor cu
organizaţia:
- neglijând percepţia clienţilor asupra imaginii generale a organizaţiei, ceea ce va
conduce la izolarea şi la pierderea de segmente ale pieţei;
- absenţa feedback - ului de la client, în legătură cu bunurile şi serviciile
furnizate, creează dificultăţi societăţii comerciale în activitatea de menţinere şi
îmbunătăţire a performanţelor şi competitivităţii;
- lipsa feedback - ului în legătură cu serviciile pentru vânzare poate influenţa
mult gradul de fidelitate al clienţilor.
b) Integrarea în viaţa colectivităţii:
♦ Obligaţia faţă de societate:
- aspecte de mediu (reducerea şi prevenirea nivelului de zgomot, poluarea şi ape
uzate, reducerea cantităţilor de deşeuri şi utilizarea de materiale reciclabile);
- reducerea şi prevenirea riscurilor de îmbolnăvire şi securitatea locurilor de muncă;
♦ Implicarea activă în viaţa comunităţii;
♦ Gestionarea resurselor financiare:
- nu sunt finanţate activităţile în funcţie de necesităţile reale şi nu sunt stăpâniţi
parametrii - cheie financiari, pe termen scurt şi termen lung;
- alocarea şi utilizarea resurselor financiare corelat cu necesitatea de sprijinire
reală a strategiei şi a planurilor organizaţiei;
- evaluarea corespunzătoare a deciziilor referitoare la investiţii;
- preocupări majore pentru asigurarea managementului riscului.
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 149 150 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism

Tabelul 8.4. Etapele realizării Subsistemului Resurselor Umane

♦ Gestionarea resurselor informaţionale:
- asigurarea disponibilităţilor informaţiilor corespunzătoare, necesare fiecărui Denumirea etapelor Conţinutul activităţilor
angajat pentru realizarea sarcinilor proprii; • Obiectivele organizaţiei
- asigurarea accesului rapid la informaţiile relevante în funcţie de necesităţi;
Conceperea • Planificarea strategică
- asigurarea accesibilităţii, securităţii şi exactităţii informaţiilor şi respectarea
• Performanţele individuale
reglementărilor relevante.
• Motivarea şi participarea
♦ Gestionarea furnizorilor şi a materialelor:
- realizarea unor relaţii între furnizori, corespunzător strategiilor şi planurilor proprii; • Perspectiva globalizării
managementul să asigure o conducere efectivă a selecţiei furnizorilor;
- • Descrierea şi analiza postului
asigurarea unor preocupări susţinute pentru îmbunătăţirea continuă a lanţului
- • Dimensionarea necesarului de personal
de aprovizionare; Proiectarea • Proiectarea strategiilor de comunicare
- asigurarea în mod corespunzător a conservării, reciclării şi diminuării cantităţii • Drepturile şi obligaţiile angajaţilor
de deşeuri în cazul resurselor globale regenerabile. • Echitatea şi discriminarea
♦ Gestionarea altor resurse: • Sistemul informaţiilor
- utilizarea optimă a clădirilor, echipamentelor şi a celorlalte resurse; • Recrutarea
- identificarea şi evaluarea tehnologiilor noi şi alternative şi implementarea Realizarea • Selecţia
acestora în propriul avantaj comercial şi competitiv; • Integrarea
- protejarea, stimularea şi exploatarea proprietăţii intelectuale (invenţii, inovaţii etc.). • Instruirea
Ţinând seama de piedicile în promovarea calităţii, conducerea • Formarea personalului
departamentului resurse umane va trebui să fundamenteze cu grijă politicile din • Dezvoltarea angajaţilor şi a carierei
domeniul resurselor umane. Utilizarea optimă a • Evaluarea personalului
• Motivarea personalului
subsistemului
8.5. Obiective şi strategii în domeniul resurselor umane resurselor umane
• Compensaţiile şi stimulentele
• Echitatea şi discriminările
Într-o concepţie sistemică, societăţile comerciale reunesc resurse umane, • Protecţia şi securitatea muncii
materiale, financiare şi informaţionale, contribuţia lor fiind de intercondiţionare reci- • Eficienţa utilizării resurselor umane
procă. Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman. • Relaţii cu sindicatele
Etapele principale ale realizării subsistemului resurse umane sunt: • Evaluarea posturilor
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă a subsistemului, întreţinerea, funcţionarea Întreţinere şi • Formarea personală
şi dezvoltarea subsistemului (tabelul 8.4). • Protecţia şi securitatea muncii
Pentru ca subsistemul de calitate să fie eficace şi capabil să obţină beneficii pe
funcţionare
• Echitatea şi discriminările
termen lung, se impune participarea activă şi angajarea tuturor forţelor începând cu • Costul întreţinerii
managementul de vârf şi cu implicarea tuturor angajaţilor societăţii comerciale. În acest Dezvoltarea • Formarea personalului
context, Subsistemul Resurse Umane asigură calitatea persoanelor implicate în procesul • Analiza posturilor
de asigurare a calităţii. Pe baza obiectivelor globale, Compartimentul Resurse Umane subsistemului • Echitatea şi discriminările
îşi stabileşte obiectivele la nivelul departamentului, pe baza cărora îşi va fixa strategia resurselor umane • Costurile dezvoltării
şi politicile. Pentru ca strategia de resurse umane să fie performantă este necesar să se • Eficienţa utilizării resurselor umane
îndeplinească următoarele condiţii:
• Să fie clară, redactată în scris şi să acopere întreaga arie de preocupări a Strategia resurselor umane joacă un rol hotărâtor pentru restructurarea
funcţiei de resurse umane; organi-zaţiilor şi pentru implementarea unui sistem de management al calităţ ii
• Să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea strategiei performant. Lipsa unor strategii de resurse umane concrete sau formularea unora
stabilite la nivel de societate comercială; nonconforme cu realitatea nu pot constitui premise pentru implementarea unui
• Strategiile derivate trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc. sistem de mana-gement al calităţii.
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 151 152 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism

Tabelul 8.5. Atribuţiile Departamentului Resurselor Umane

Comunicarea misiunii şi strategiei este realizată de directorul general şi echipa
de conducere, iar mesajele nu trebuie să fie lungi, dar trebuie să fie consistente, concise Domenii Atribuţii
şi clare. Asigurarea calităţii este un proces de sus în jos, şi numai directorul general are • stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie
credibilitatea şi autoritatea de a comunica un asemenea mesaj.
• elaborarea şi aplicarea pentru selecţie
Managerul resurselor umane ca şi colegii săi de la celelalte funcţiuni ale
Recrutare, selecţie, • angajarea
societăţii comerciale, reprezintă primul factor public căruia i se adresează mesajul
angajare • negocierea contractelor individuale
directorului general, având responsabilitatea de a acţiona pentru concretizarea
• desfacerea contractului de muncă
obiectivelor şi strategiilor. Aceste aspecte sunt aduse apoi la cunoştinţa angajaţilor
• evidenţa personalului
prin mijloace de comunicare cunoscute. Când fiecare angajat se va simţi
răspunzător pentru asigurarea calit ăţii şi a înţeles care este contribuţia sa în acest • stabilirea metodelor de evaluare
proces, atunci comunicarea şi-a atins scopul. • evaluarea performanţelor angajaţilor
Totodată Departamentul Resurselor Umane trebuie să se implice în reproiec- Motivare, salarizare • salarizarea
tarea posturilor pentru a asigura roluri pentru cerinţele viitoarelor posturi. Se vor • asigurarea unor corelaţii în creşterea producţiei, a
dezvolta noi identităţi şi valori pentru firmele nou constituite. În aceste firme se va productivităţii muncii, fondului de salarii şi salariului
lega strategia afacerii de strategia pentru managementul calităţii şi de cea a resur- individual
selor umane. Politicile de resurse umane trebuie să asigure inovarea şi schimbarea • stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare
în management pentru promovarea managementului calităţii. Departamentul Calificare, profesională
resurselor umane trebuie să asigure personalului demersuri egale pentru o cultură a perfecţionare • elaborarea programelor de training
calităţii cu un volum egal cu demersurile pentru comerţ şi finanţe. Astfel se vor profesională • organizarea cursurilor de perfecţionare
asigura compe-tenţele legate de piaţă, de vânzări, de cercetare - dezvoltare. • evaluarea programelor de perfecţionare
• normarea muncii
Planificarea • stabilirea necesarului de nevoi
8.6. Organizarea activităţii de resurse umane • analiza şi descrierea posturilor
resurselor umane
• elaborarea planului de muncă şi salarii
Activităţile privind resursele umane trebuie să se subordoneze strategiei
globale a societăţii comerciale şi să contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia. Activităţile Departamentului Resurse Umane sunt coordonate şi structurate
Aceste activităţi variază ca număr şi conţinut de la o ţară la alta şi chiar de la o în forma centralizată sau descentralizată, diferit de la o societate comercială la alta.
societate comercială la alta în cadrul aceleiaşi ţări. Activităţile componente al În organizarea centralizată, responsabilităţile luării deciziilor în domeniul resurselor
Managementului resurselor umane se reduc în principiu la: recrutarea, selecţia, umane este concentrată de manageri iar într-o organizare descentralizată
angajarea, integrarea profesională, formarea profesională, perfecţionarea competenţele sunt distribuite în întreaga organizare structurală.
profesională, salarizarea, promovarea, activităţile şi serviciile cu caracter social. Nivelul centralizării sau descentralizării luării deciziilor în domeniul
Managementul resurselor umane ca autoritate funcţională, are următoarele resurselor umane este determinat de mărimea societăţii comerciale, stilul de
responsabilităţi: management, cheltuielile aferente etc. Departamentul Resurselor Umane este
- activităţi de consultanţă internă concretizate în informaţii; subordonat directorului general al Societăţii comerciale.
- asigurarea de servicii specifice pentru toate celelalte compartimente din cadrul În tab .8.5. sunt prezentate principalele atribuţii ale Departamentului
societăţii comerciale (recrutare, selecţie, evaluare); Resurselor Umane pe domenii de activitate.
- activităţi de coordonare (participarea la implementarea unui sistem de Managementul Resurselor Umane este implicat în majoritatea
asigurarea calităţii etc.). compartimentelor societăţii comerciale, întrucât calitatea muncii conduce la
Activităţile specifice Managementului resurselor umane sunt grupate şi coor- îmbunătăţirea sau creşterea productivităţii muncii, calităţii produselor, calităţii
donate de Departamentul Resurselor Umane, structurată într-o echipă de muncă condiţiilor de muncă, reacţiei la schimbare etc.
specializată pe diferite probleme ale resurselor umane, cu delimitarea atribuţiilor Dar nerespectarea disciplinei tehnologice şi a disciplinei muncii poate
fiecărui grup. Prezenţa unui Departament al Resurselor Umane se justifică în conduce la mari prejudicii pentru organizaţie şi pentru calitate. Introducerea unor
funcţie de dimensiunile societăţii comerciale, în societăţile comerciale mici patronul sisteme erformante de evaluare a muncii angajaţilor asigură şi creş terea gradului de
condu-când singur sau apelează la manageri specialişti. valorificare a celorlalte resurse.
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 153
8.7. Asigurarea calităţii resurselor umane
Dinamica continuă a proceselor şi structurilor economice impune ca
societăţile comerciale să-şi fixeze misiunea, obiectivele şi strategia şi să elaboreze
planuri opera-ţionale pentru realizarea acestora. Managementul trebuie să se ocupe
de previzionarea necesarului de personal din punct de vedere numeric, al nivelului
de calificare şi al structurii profesionale.
Planificarea resurselor umane este definită ca un proces prin care societăţile
comerciale stabilesc necesarul viitor de resurse umane pe profesii, calificări, vârstă,
sex şi elaborează programe pentru asigurarea ocupării posturilor existente cu
angajaţi performanţi. Planificarea resurselor umane ţine seama atât de condiţiile
concrete din societatea comercială (misiune, obiective, strategii, cultură organi-
zaţională, resurse existente sau previzionale), cât şi de condiţiile, tendinţele, oportu-
nităţile şi riscurile pe care le prezintă mediul extern.
Fig.8.1. Etapele planificării resurselor umane
Planificarea resurselor umane este un proces de analiză şi identificare a nece-
sarului de personal pe profesii, calificări, vârstă etc. În acest sens, sunt necesare
următoarele activităţi:
- determinarea cerinţelor de personal care rezultă din obiectivele societăţii
comerciale;
154 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism
- determinarea necesarului total de angajaţi de o anumită calificare pentru
atingerea obiectivelor la nivel de compartiment şi organizaţie;
- determinarea cerinţelor curente de personal;
- elaborarea planurilor operaţionale pentru satisfacerea nevoilor anticipate de personal;
Etapele planificării resurselor umane sunt prezentate în fig.8.1.
Planificarea resurselor umane este un proces continuu, care se evaluează
permanent, în funcţie de modificările care apar în interiorul societăţii comerciale şi
în mediul extern în care aceasta funcţionează.
Fiecare societate comercială trebuie să-şi stabilească propriul sistem de
planificare a resurselor umane, care să rezulte din misiunea şi obiectivele societăţii
comerciale şi să faciliteze implementarea unui sistem de asigurare a calităţii.
Responsabilitatea pentru planificarea resurselor umane revine managerilor de
pe toate nivelurile ierarhice.
8.8. Resurse umane adecvate, recrutarea, selecţia,
integrarea şi motivarea resursei umane
pentru managementul calităţii
Expresia resurse umane adecvate se referă la persoanele dintr-o organizaţie
care îşi aduc o importantă contribuţie la îndeplinirea obiectivelor de management.
Aceast ă contribuţie este reprezentată de productivitatea pe care o au în posturile pe
care le deţ in. Expresia resurse umane inadecvate se referă la membrii organizaţiei
care nu-şi aduc o contribuţ ie valoroasă la îndeplinirea obiectivelor sistemului de
management. Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente în
activitatea pe care o prestează.
Productivitatea în toate organizaţiile este influenţat ă de modul în care
interacţionează şi se combină resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse
ale sistemului de management. Factori cum ar fi vârsta, experienţa la locul de
muncă şi nivelul de educaţie formală joacă un rol în stabilirea compatibilităţii
persoanei cu o anumită organizaţie.
Pentru asigurarea resurselor umane care să acopere atât posturile manageriale,
cât şi pe cele de execuţie, managerii trebuie să parcurgă următoarele etape secvenţiale:
1. Recrutarea este atragerea şi trierea iniţială a ofertei de resurse umane
disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un câmp
larg de salariaţi potenţiali la un grup relativ mic de persoane din rândul cărora se vor
face, de fapt, angajările. Recrutarea este atragerea şi trierea iniţială a ofertei de resurse
umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Activitatea de recrutare a postului
sau analiza postului, impune o cunoaştere aprofundată a posturilor care urmează a fi
ocupate astfel încât gama largă de salariaţi potenţiali să poată fi restrânsă.
Recrutarea constă în identificarea şi atragerea la selecţie a unui număr cât
mai mare de candidaţi, care să aibă calităţile necesare postului care trebuie ocupat,
pentru a participa la selecţie. Dintre aceşti candidaţi se alege potenţ ialul angajat.
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 155 156 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism

Dificultatea recrutării constă în: Analiza postului stabileşte fişa postului (activităţile impuse de un post) şi
- căutarea şi identificarea persoanelor care să corespundă postului vacant; specificaţiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie angajate
- atragerea acestor persoane pentru a participa la selecţie. pentru respectivul post). Analiza postului reprezintă tehnica folosită în mod
- bazele unor resurse umane de calitate se pun în momentul recrutării. obişnuit pentru a cunoaşte care sunt sarcinile impuse de post şi tipul de persoană
Bazele unor resurse umane de calitate se pun în momentul recrutării, rezultând de care trebuie angajată pentru a îndeplini aceste sarcini. În fig.8.2. se prezintă
aici importanţa unei căutări atente şi a unei evaluări detaliate a candidaţilor. legătura dintre analiza postului, fişa postului şi specificaţiile postului.
Recrutarea este o activitate componentă a procesului de asigurare cu personal Analiza postului
a unei organizaţii. Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie
Procesul pentru obţinerea tuturor informaţiilor pertinente legate de post
apar posturi noi sau când cele existente devin vacante prin transferări, promovări,
restructurări etc. __________________⇓__________________
Recrutarea personalului se face apelând fie la surse din interiorul societăţii ↓ ↓
comerciale, fie din exterior, cu observaţia că se acordă prioritate surselor interne, Fişa postului Specificaţiile postului
deoarece asemenea opţiune oferă perspectiva promovării, fiind stimulativă pentru O listă care conţine următoarele O listă privind aptitudinile umane
personalul existent. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante elemente: necesare pentru îndeplinirea sarcinilor
sau pentru recrutarea managerilor se face apelând şi la alte surse de recrutare, • Denumirea postului specifice postului. Cuprinde:
acaparând specialiştii în recrutare numiţi "vânători de capete", apelând la aşa zisele • Locaţia • Educaţia, experienţa şi pregătirea
firme de consultanţă, a căror activitate depăşeşte posibilităţile unui departament de • Rezumatul postului • Raţionamentul şi iniţiativa
resurse umane. • Obligaţii • Efortul fizic şi psihic
Pentru recrutarea personalului se apelează la publicitate, reţeaua de cunoştinţe, • Maşini, utilaje, echipamente • Responsabilitatea
folosirea consilierilor, căutarea persoanelor, fişierul potenţialilor angajaţi, activităţi de • Materiale şi formulare folosite • Atitudinile de comunicare
marketing. Societăţile comerciale îşi aleg în general propriile metode de recrutare, în • Supravegherea acordată sau • Caracteristicile emoţionale
funcţie de natura posturilor ce trebuie ocupate, conform legislaţiei în vigoare. primită • Solicitările neobişnuite impuse de
Activitatea de recrutare ţine de compartimentul de resurse umane. În scopul • Condiţiile de muncă şi riscurile senzori: lumina, mirosul şi zgomotul
orientării acţiunii de recrutare, Compartimentul resuselor umane trebuie să
întocmească un plan de recrutare a personalului, care prevede numărul de persoane, Fig.8.2. Legătura dintre analiza postului, fişa postului şi specificaţiile postului
pe categorii, pentru ocuparea posturilor care vor apărea şi cele care vor rămâne Fi şa postului constituie o listă de activităţi specifice care trebuie executate
vacante pe parcursul unei perioade de timp. pentru a îndeplini sarcinile proprii unui post. Specificaţiile postului reprezintă o
Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a societăţii listă de caracteristici ale persoanei care trebuie angajată pentru a îndeplini sarcinile
comerciale, culegerea informaţiilor privind cuplul oameni - posturi, definirea nevoilor
specifice unui post.
de recrutare, resursele interne şi externe, planificarea acţiunilor în vederea recrutării.
2. Selecţia reprezintă alegerea unei persoane care va fi angajată din rândul celor
Strategiile şi politicile de recrutare decurg din strategia departamentului
care vor fi potenţial angajaţi şi depinde în mod evident de prima etapă: recrutarea.
resurse umane şi sunt condiţionate de alte strategii şi politici din domeniul de
Selecţia este reprezentată de o serie de etape prin care trebuie să treacă persoanele care
personal. Departamentul resurse umane va asigura angajarea acelor persoane
candidează la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapă reduce grupul de salariaţi
capabile care, prin activitatea pe care o desfăşoară, să favorizeze îmbunătăţirea
potenţiali până ce, în cele din urmă, va fi angajată o singură persoană.
continuă a rezultatelor societăţii comerciale.
În fig. 8.3. sunt prezentate etapele specifice ale procesului de selecţie, pre-
Pentru a fi performantă, o organizaţie are nevoie de resurse umane. În aceste
zentând motivele pentru eliminarea candidaţilor în fiecare etapă şi modul în fiecare
condiţii, procesul de recrutare presupune noi competenţe. Descrierea postului,
grup de salariaţi potenţiali este restrâns până la punctul în care rămâne un singur
concretizată în societatea comercială sub forma fişei postului, este un document salariat care va fi angajat.
important care stă la baza recrutării. Rolul pe care îl are recrutarea în asigurarea
Selecţia are ca obiective majore:
calităţii resurselor umane este decisiv.
- găsirea de angajaţi calificaţi pentru posturile vacante;
Recrutarea şi selecţia resurselor umane reprezintă activităţi interdependente
- eliminarea candidaţilor care nu corespund exigenţelor sarcinilor;
de bază al managementului resurselor umane, care au ca finalitate asigurarea - asigurarea ocupării de către potenţialii candidaţi a acelui post care le asigură satisfacţie în munca şi
societăţii comerciale cu personal calificat, potrivit exigenţelor societăţii comerciale. dezvoltare personală.
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 157 158 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism

Etapele procesului Motive de eliminare Pregătirea persoanelor este un proces în patru etape:
de selecţie 1. Stabilirea nevoilor de pregătire.
• Trierea preliminară • Lipsa unei pregătiri şi a unor 2. Conceperea programului de pregătire
ţinând cont de performanţe adecvate Personalul potenţ 3. Administrarea programului de pregătire
informaţiile deţinute • Slăbiciuni evidente care ial disponibil din 4. Evaluarea programului de pregătire
despre respectiva rezultă din aspectul şi interiorul sau din Aceste etape sunt prezentate în fig.8.4.
persoană comportamentul persoanei afara firmei
• Interviu preliminar •
Etapa 1
Incapacitatea de a îndeplini
---- Stabilirea nevoilor ---
standardele minime
• Teste de inteligenţă • de pregătire
Incapacitatea de a dispune de
• Teste de aptitudine aptitudinile minime necesare
• Aspecte negative de Etapa 4 Etapa 2
• Teste de personalitate personalitate Respingerea Evaluarea programului Conceperea programului
• Referinţe privind • Informaţii nefavorabile sau salariaţilor de pregătire de pregătire
performanţele negative despre potenţiali
performanţele din trecut _________ Etapa 3
• Interviu diagnostic • Lipsa unei capacităţi Administrarea ------
înnăscute, a ambiţiei sau a programului de pregătire
altor trăsături necesare
• Examen medical • Inapt din punct de vedere Fig. 8.4. Etapele procesului de pregătire
• Judecăţi personale fizic pentru post ↓ 4. Evaluarea performanţelor personalului şi a posturilor reprezintă cea de-a
• Candidatul care rămâne Salariatul angajat patra etapă în procesul de asigurare a resurselor umane adecvate pentru organizaţie.
ocupă postul disponibil Evaluarea performanţelor reprezintă procesul de trecere în revistă a activităţii
Fig.8.3. Sinteza principalilor factori care intervin în procesul de selecţie productive din trecut a salariaţilor pentru evaluarea contribuţiei pe care şi-au adus-o
la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Selecţia personalului este o activitate importantă a managementului Evaluarea performanţelor angajaţilor şi evaluarea posturilor pentru mana-
resurselor umane, concretizată în alegerea, pe baza unor criterii, a candidatului celui gementul resurselor umane, este o activitate principală a managementului resurselor
mai potrivit pentru ocuparea unui post, bine definit, aceasta printr-o evaluare foarte umane. Aceasta va ajuta angajaţii să depună efort să facă ceea ce trebuie şi cum
atentă, bazată pe toate informaţiile oferite de solicitanţii înşişi prin documentele trebuie. Evaluarea trebuie să fie pozitivă, constructivă şi să privească spre viitor.
scrise pe care aceştia le prezintă prin răspunsuri date la interviurile la care participă. Evaluarea va fi efectuată de cel care efectuează activitatea (autoevaluare),
Selecţia personalului influenţează hotărâtor calitatea resurselor umane dintr-o dar şi de către şeful acestuia, de către un coleg sau de către un evaluator extern, de
societate comercială. Realizarea unei selecţii este considerată ca o investiţie de către o singură persoană sau de către o echipă, cu observarea că persoanele care fac
valoare, având în vedere că de calitatea persoanelor angajate depinde realizarea evaluarea trebuie să fie instruite să folosească criteriile de evaluare acceptate de
obiectivelor societăţii comerciale. Din mulţimea candidaţilor prezen ţi în urma societatea comercială. Evaluarea se face cu ajutorul unor caracteristici de perfor-manţă
procesului de recrutare se va alege acela care corespunde cel mai bine portretului după cum urmează: aptitudini, comportament, personalitate, competenţă etc. Ca metode
robot întocmit pentru postul vacant sau standardelor de performanţă stabilite, de evaluare a performanţelor se utilizează metoda scărilor de valoare, metode compara-
parcurgându-se o serie de etape eliminatorii, pentru care fiecare candidat va obţine tive, tehnica incidentului critic, metoda listelor de verificare sau control, eseuri scrise şi
în final un punctaj total, pe baza căruia se va lua decizia de angajare. testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă şi managementul prin obiective.
3. Pregătirea reprezintă, după recrutare şi selecţie, următoarea etapă în asigurarea Evaluarea personalului constituie punctul de pornire al îmbunătăţirii perfor-
resurselor umane adecvate pentru organizaţie. Pregătirea este procesul de dezvoltare a manţei, deoarece aceasta permite să cunoaştem nivelul evaluatului şi să stabilim
trăsăturilor resurselor umane care le vor permite acestora să fie mai productive şi astfel să obiective pentru viitor.
contribuie mai mult la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Scopul pregătirii este acela de a Un al doilea obiectiv al Managementului resurselor umane îl constituie evaluarea
spori productivitatea salariaţilor prin influenţarea comportamentului lor. posturilor, constând în stabilirea unui sistem corect de recompensare a personalului
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 159
unei societăţi comerciale. Se determină valoarea sau importanţa relativă a posturilor
dintr-o societate comercială fără a se ţ ine seama de performanţele angajaţilor pe
posturile respective. Evaluarea posturilor nu vizează angajaţii ca persoană, ci
calităţile pe care aceştia trebuie să le aibă pentru a ocupa postul respectiv.
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se bazează pe o descriere a
posturilor şi ierarhizarea lor într-o "grilă a posturilor". Evaluarea posturilor se face
de către o singură persoană sau de către o echipă. În funcţie de mărimea şi de diver-
sitatea activităţii societăţii comerciale sau de precizia dorită, se pot aplica
următoarele metode de evaluare: metoda ierarhizării (rangurilor), metoda
clasificării, metoda comparării factorilor şi metoda punctelor.
Societăţile comerciale îşi aleg şi folosesc o anumită metodă de evaluare a pos-
turilor în funcţie de cultura organizaţională şi de particularităţile desfăşurării activităţii.
Evaluarea performanţ ei urmăreşte elaborarea periodică a bilanţului muncii
depuse de angajaţi, în scopul discutării progreselor înregistrate şi a măsurilor
necesare a fi luate în viitor. Evaluarea se face cu ajutorul unor caracteristici de
performanţă cum ar fi: aptitudini, comportament, personalitate, competenţă, etc.
Evaluarea performanţelor - care se mai numeşte şi trecerea în revistă a
performanţelor - este o activitate continuă care se focalizează atât asupra resurselor
umane existente în organizaţie, cât şi asupra noilor veniţi. Scopul său principal este
acela de a oferi un feedback membrilor organizaţiei privind modul în care pot
deveni mai productivi şi mai utili organizaţiei în cursa acesteia pentru calitate. În
fig. 8.5. sunt descrise câteva metode de evaluare a performanţelor.
Metode de Descriere
evaluare
Scala de Persoanele care evaluează performanţele folosesc un formular care
conţine câteva trăsături ale salariaţilor care trebuie evaluaţi
ierarhizare (ex. dependenţa, iniţiativa, conducere). Fiecare factor evaluat
primeşte un anumit punctaj (de ex. între 1 şi 7 puncte).
Comparaţii Cei care fac evaluarea ierarhizează salariaţii pe baza unor factori cum
ar fi performanţele la locul de muncă şi valoarea adusă organizaţiei.
între salariaţi Fiecare salariat va ocupa un loc distinct în cadrul ierarhiei.
Eseu liber Cei care fac evaluarea îşi scriu impresiile despre salariaţi într-o
formă liberă.
Eseu critic Cei care fac evaluarea notează faptele bune sau rele ale salariaţilor
pe măsură ce acestea au loc. Aceste fapte sunt folosite apoi pentru
evaluarea performanţelor.
Fig.8.5. Descrierea metodelor de evaluare a performanţelor
Dacă evaluarea performanţelor nu este gestionată corespunzător, avantajele
sale vor fi minime pentru organizaţie. Următoarele principii pot ajuta manage-
mentul să îmbunătăţească modul în care se derulează evaluarea performanţelor:
160 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism
• Primul principiu: evaluarea performanţelor trebuie să pună accentul atât pe
performanţele pe care le obţine salariatul pe postul pe care lucrează, cât şi pe
succesul cu care îndeplineşte obiectivele organizaţiei;
• Al doilea principiu: evaluarea trebuie să pună accentul pe cât de bine îşi
îndeplineşte salariatul sarcinile proprii postului şi nu impresiile evaluatorului
privind modul de lucru al salariatului. Obiectivul este o analiză obiectivă a
performanţelor şi nu o evaluare subiectivă a modului de lucru a salariatului;
• Al treilea principiu: evaluarea trebuie să fie acceptabilă atât pentru evaluare,
cât şi pentru subiect - adică, ambii trebuie să fie de acord că are avantaje atât
pentru organizaţie, cât şi pentru salariat;
• Al patrulea principiu: evaluarea performanţelor trebuie să asigure o bază
pentru îmbunătăţirea productivităţii salariaţilor în cadrul organizaţiei făcându-
i pe aceştia să fie mai bine înzestraţi pentru a produce.
5. Integrarea personalului. Noul angajat trebuie să-şi facă integrarea la locul
de muncă, să-şi facă aşa zisa integrare profesională. Integrarea profesională are
implicaţii de ordin economic, psihologic, sociologic, organizatoric, dar şi
pedagogic. Integrarea profesională urmăreşte asimilarea unei persoane în mediul
profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte. La rândul său
managerul în subordinea căruia se află postul ce va fi ocupat are o serie de
responsabilităţi în domeniul integrării profesionale a noului angajat. Integrarea
managerilor comportă o abordare diferită faţă de cea a unui executant.
Managerilor trebuie să li se acorde o perioadă de adaptare, timp în care pot fi
îndrumaţi de un membru al echipei manageriale. Integrarea noului angajat va lua
sfârşit atunci când acesta este capabil să-şi îndeplinească corect sarcinile postului
pe care îl ocupă.
Pentru integrarea profesională a noilor angajaţi, se apelează următoarele metode:
- integrarea directă pe post, ce conferă noului angajat o anumită siguranţă;
- îndrumarea directă, noul angajat fiind îndrumat de un alt salariat, care are
aceeaşi profesie, dar se află pe o poziţie ierarhică superioară;
- descoperirea organizaţiei, presupune trecerea noului angajat într-o anumită
perioadă de timp, prin toate compartimentele societăţii comerciale;
- încredinţarea unei misiuni, ce constă în stimularea iniţiativei noului angajat
încă din perioada programului de integrare;
- rotirea pe posturi, în sensul că noul angajat se va "plimba" prin societatea
comercială, ocupând prin rotaţie diferite posturi. Numai la sfârşitul unui
asemenea stagiu va fi repartizat pe un post fix.
În final, angajaţii trebuie să se integreze relaţiilor de muncă în societatea
comercială, specifice unui sistem de asigurare a calităţ ii. Integrarea profesională
urmăreşte asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele
grupului din care face parte.
6. Instruirea personalului. Odată integrat personalul în societatea comercială,
dezvoltarea şi instruirea personalului au devenit o cerinţă a perioadei actuale,
constituind un domeniu strategic al societăţii comerciale orientate spre viitor.
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 161
Standardul ISO 9001, pune problema instruirii şi motivării personalului de calitate,
subliniind necesitatea identificării cu atenţie a nevoilor de training pentru toţi
angajaţii unei societăţi comerciale ce efectuează activităţi care afectează calitatea.
Trainingul urmăreşte furnizarea de cunoştinţe şi abilităţi necesare desfăşurării unei
activităţi performante pe un post dat.
Standardul ISO 9001, face referiri la:
- instruirea managerilor, pentru ca aceştia să înţeleagă perfect sistemul calităţii,
modul său de funcţionare şi criteriile de evaluare a eficienţei sale;
- instruirea personalului tehnic, a specialiştilor şi conducătorilor
compartimentelor funcţionale, pentru asigurarea competenţei lor în domeniu;
- instruirea personalului de execuţie şi de supraveghere, pentru ca aceştia să-şi
îndeplinească performant sarcinile ce i-au fost atribuite.
Responsabilitatea implementării programului de training cât şi formarea
continuă pentru asigurarea managementului calităţii revine managerilor din
compartimentele implicate în asigurarea calităţii, respectiv trebuie să fie un efort
comun din partea managementului societăţii comerciale şi a fiecărui angajat în
parte. Derularea unui program de training se desfăşoară în mai multe etape,
fundamentarea nevoilor de training fiind cea mai importantă dintre ele.
7. Motivarea resurselor umane. A motiva un angajat înseamnă "a-l
determina să facă bine şi din proprie iniţiativă lucrurile pe care trebuie să le facă".
Motivaţia încetează atunci când oamenii sunt obligaţi să se supună unei cereri.
Performanţa angajatului depinde de motivaţie. Motivarea angajaţilor este
importantă şi pentru implementarea eficientă a unui sistem al calităţii.
Managerii au responsabilitatea de a analiza periodic şi de a înţelege ce-i
motivează şi ce-i demotivează pe angajaţi şi de a întreprinde acţiuni concrete "pro
inovaţie". Motivaţia principală trebuie să vină din convingerea angajaţilor că
sistemul ISO 9000 este avantajos din punct de vedere al dezvoltării şi profitabilităţii
societăţii pe termen lung. Rolul managerului este de a crea motivaţie pentru
acceptarea şi implementarea sistemului calităţii. Preocuparea pentru sensibilizarea
angajaţilor pentru calitate trebuie să cuprindă toţi angajaţii.
Dintre factorii motivaţionali în asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii se pot menţiona:
instaurarea unui climat de încredere; practicarea unui management performant al resurselor
umane; motivaţia prin intermediul implicării managerului în problemele calităţii; motivarea
prin acţiunile întreprinse de manager; motivarea prin asumarea de responsabilităţi de către
manager; motivarea prin felul în care managerul efectuează controlul; motivarea prin
adaptarea modului de comunicare la diferite tipuri de angajaţi.
Managerul trebuie să accepte discuţia cu orice angajat, adoptând un stil de
comunicare direct, însă plăcut şi politicos, şi încearcă să soluţioneze toate
problemele care apar.
8. Productivitatea în servicii este dependentă de reţelele tehnice care asigură
cadrul de prestare caracteristic anumitor servicii, ea este limitată de aceasta, de
organizarea, intercorelarea şi interfuncţionalitatea lor, de posibilităţile de exploatare,
cunoscută fiind rigiditatea acestora, a dotărilor în general, pe termen scurt şi mediu.
162 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism
Obiectivul managerilor în servicii este aceea a industrializării activităţii lor,
adică a mecanizării, tehnicizării şi standardizării, pe cât posibil, a unor operaţiuni şi
chiar servicii.
Productivitatea muncii se află în corelaţie cu numărul personalului, însă acest
indicator poate sta la baza stabilirii necesarului de personal în producţia materială,
dar nu şi în activităţile de servicii, datorită particularităţilor acestor activităţi, în
principal caracterului lor imaterial şi imposibilităţii exprimării în formele tradi-
ţionale (proprii producţiei de fabrică) a rezultatelor. În general, normele de cuanti-
ficare a productivităţii în servicii sunt improprii, mult criticate, limitate sau
incapabile să reziste la o analiză mai profundă.
Productivitatea în servicii trebuie înţeleasă într-o optică diferită de cea
tradiţională construită pe modelul unităţii de producţie de tip fabrică sau uzină.
Productivitatea în servicii este mai scăzută decât în industrie şi totodat ă creşterea
productivităţii în servicii are loc mai încet. Productivitatea în servicii se calculează
pe baza definirii numărului de vânzări raportată la volumul de muncă depus pentru
aceasta, sau la întregul cost, la ansamblul imput-urilor în proces.
Productivitatea în servicii, în condiţiile coproducţiei cu clientul este
influenţată de acesta, precum şi de o serie de factori, cum ar fi: vadul de amplasare,
dimensiunile unităţii, numărul de puncte de contact din cadrul unei unităţi, numărul
de unităţ i din cadrul aceleiaşi firme, gradul de dotare a unităţii cu diverse echipa-
mente şi facilităţi şi organizarea muncii.
Productivitatea este corelată cu problema calităţii şi cu posibilităţile de
perspectivă privind realizările viitoare. Indicatorii de productivitate pot fi îmbună-tăţiţi
prin aplicarea unor indici de ponderare. Pentru aprecierea mărimii productivităţii fizice
în cazul serviciilor se apelează la calcule valorice de productivitate.
Spre deosebire de industrie, în servicii factorii externi influenţează calitatea
prestaţiei şi productivitatea acesteia, fără ca managerul să poată să-i influenţeze sau
să-i ţină sub control.
Spre deosebire de industrie, în domeniul serviciilor contează mai puţin
rezultatele absolute ale firmei sau evoluţia acesteia, fiind mai relevantă compararea
randamentului propriu cu cel al firmelor concurente.
Un aspect specific al productivităţii în servicii, apare atunci când o pondere
mare o are personalul şi nu instalaţiile sau reţelele de distribu ţie, când în multe
întreprinderi greutatea specifică a activităţilor de birou este mai mare, sau când în
majoritatea afacerilor creşte ponderea muncii intelectual - intensive.
Productivitatea aşa numită a "gulerelor albe" are un caracter special în
serviciile imateriale. Munca intelectuală, munca imaterială, de idei şi informaţii
este cea mai calitativă, cea mai greu de cuantificat. Rezultatele nu numai că nu pot
fi cuantificate, dar sunt diferite de la o prestaţie la alta, de la un caz la altul,
neproporţionale cu timpul consumat, cu efortul depus, indiferent de formele în care
s-a manifestat, indiferent de formele de exprimare a acesteia.
Îmbunătăţirea activităţii "gulerelor albe" şi creşterea "productivităţii" acestora
constau în utilizarea biroticii, în formarea adecvată a personalului, în creşterea şi
perfecţionarea comunicării managerului cu acesta şi comunică rii în interiorul firmei
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 163
în general, pe fondul unui control al cheltuielilor generale de întreprindere şi al
cheltuielilor totale.
Productivitatea "gulerelor albe" constituie nu numai o componentă a
producţiei globale a întreprinderii, dar şi un determinant principal al acesteia
influen ţând atât comportarea acestor categorii de personal asupra clientelei cât şi
asupra întregii întreprinderi (prin funcţiile - cheie deţinute de gulerele albe: funcţii
de legătură şi comunicare, de organizare, de decizie etc.).
8.9. Managementul resurselor
umane şi serviciile turistice
Resursa umană reprezintă o resursă importantă pentru orice societate
comercială. Rolul managementului resurselor umane este esenţial pentru asigurarea
calităţii resurselor umane prin recrutarea, selec ţia, perfecţionarea, promovarea,
salarizarea şi motivarea acestora. Managementului resurselor umane îi revine un rol
important în implementarea cu succes a unui sistem de asigurare a calităţii şi de
promovare a unor politici de calitate.
Managementul resurselor umane trebuie aplicat şi adaptat pentru nevoile noii
economii şi trebuie integrat în practicile Uniunii Europene. Mai mult,
Managementul resurselor umane este influenţat de procesul de internaţionalizare a
pieţelor, migrarea forţei de muncă din Europa de Est, realizarea unei pieţe interne
Europene, schimbarea structurii ofertei şi cererii, ca urmare a evoluţiei tehnologice,
nivelului informaţional, organizării sociale, modificării cadrului politic.
O altă cauză a schimbărilor din domeniul Managementului Resurselor umane
o constituie modificările în sistemul de valori. Managementul resurselor umane
trebuie să definească o politică de personal adecvată valoric. Mai mult,
Managementul Resurselor Umane interacţionează cu Managementul Calităţii prin:
- structura neconvenţională a personalului actual şi viitor al societăţii comerciale;
- corectitudinea îndeplinirii sarcinilor din fişele posturilor, aplicării întocmai a
prevederilor de lucru;
- modul de a privi activitatea, ca un mecanism dominant al împlinirii individuale
sau nu.
Specialiştii în conducerea resurselor umane (CRU) din ţ ara noastră apreciază
că, în cadrul iniţiat de şcoala relaţiilor umane, noua orientare care se face tot mai
mult simţită în practica conducerii este pe plan uman, tot atât de spectaculoasă pe
cât a fost şcoala clasică în plan tehnic. Ei motivează evoluţia importantă a politicilor
de personal prin:
a) schimbările tehnice care au antrenat transformări profunde în organizarea
muncii şi conduita oamenilor;
b) schimbări economice şi sociale (evoluţia nevoilor şi exigenţelor consuma-
torilor, ridicarea nivelului cultural şi schimbările modurilor de viaţă), care au
marcat puternic politicile sociale ale întreprinderilor influenţate în aceeaşi
măsură de evoluţia cadrului juridic şi dezvoltarea sindicalismului;
164 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism
c) schimbările sociologice intervenite în concepţia referitoare la raporturile
individ-muncă. La dimensiunea fiziologică a omului trebuie să se ţină cont
de recunoaşterea apartenenţei sociale şi luarea în considerare a motivaţiilor
personale, psihologice şi intelectuale, pentru a obţine o perspectivă mai largă
a nevoilor omului la muncă.
Serviciile turistice prin natura şi con ţinutul lor, se diferenţiază substanţial de
un produs sau altul în funcţie de o serie de criterii specifice, printre care se numără
obiectivele propuse a fi realizate de o agenţie de turism, formele de turism
practicate, sezonabilitatea activităţilor desfăşurate etc.
Resurselor umane le revine un rol esenţial în conceperea, producerea şi valo-
rificarea, în condiţii de profitabilitate preliminară, a serviciilor şi produselor turistice.
Prin caracteristica lor de perisabilitate, serviciile nu pot fi depozitate şi se cer a fi
pregătite şi valorificate operativ. În consecinţă, managerii întreprinderilor turistice sunt
interesaţ i s ă dispună de personalul adecvat şi să coordoneze activitatea personalului
angrenat în desfăşurarea diferitelor categorii de servicii turistice.
Managementul resurselor umane se referă la setul de decizii prin care
agenţiile de turism şi întreprinderile prestatoare de servicii atrag candidaţii pentru
angajare, selecţionează candidaturile corespunzătoare după caracterul profesionalis-
mului şi experienţei personalului, angajează, motivează, recompensează, perfecţio-
nează şi controlează împlinirea atribuţiilor ce le-au fost repartizate, analizează per-
formanţele personalului angajat în vederea selecţionării candidaturii în eventua-
litatea avansării în funcţii manageriale la nivel mediu.
Acordând importanţa cuvenită investiţiilor cu caracter nematerial pentru
obţinerea calificării necesare, managementul întreprinderilor turistice analizează şi
performanţele personalului angajat în vederea selecţionării candidaturii, în
evaluarea avansărilor în funcţii manageriale la nivel mediu.
Managementul resurselor umane trebuie să se ocupe şi de problemele de
încetare a activităţii angajaţilor cu ocazia pensionării, concedierii sau demisiei
volun-tare a unor angajaţi, precum şi analiza diferitelor forme de control pentru
asigurarea nivelului calitativ al serviciilor.
Diferitele activităţi din sistemul operaţional al serviciilor implică şi forme
diferite de control pentru asigurarea nivelului calitativ al serviciilor. Dacă la personalul
tehnic poate fi statornicit un control riguros asupra performanţelor prin standarde
cantitative, norme individuale etc., iar rezultatele obţinute pot fi comparate cu aceste
standarde, pentru personalul operativ direcţionat pentru prestarea serviciilor şi spre
contacte directe cu clientela, primează standardele comportamentale, controlul calităţii
prestărilor devine mai dificil de realizat, reclamând o supraveghere directă, sondaje
comportamentale şi stabilirea unor norme de grup.
Aplicarea normelor de grup nu exclude însă iniţiativa personală, fructificarea
experienţ ei proprii şi selecţionarea acelor procedee operative care se adaptează cel
mai bine exigenţelor personalizate ale clientelei consumatoare.
Datorită frecventelor mutaţii care intervin în rândul cererii privind diversificarea
şi permanenta înnoire a serviciilor turistice, toate aceste activităţi legate de manage-
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 165 166 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism

mentul resurselor umane se desfăşoară pe durata ciclului de viaţă, a însăşi existenţei b) tehnicieni în specialitate (şcoli postliceale, colegii, alte forme de pregătire) - 8 %;
firmelor turistice. c) personal de bază, având calificarea de specialitate (medie şi submedie) - 42 %;
d) personal de bază fără calificare - 40 %.
8.9.1. Managementul resurselor umane în turism
Tabelul 8.6.
Acceptând aprecierea că în turismul românesc se impune asigurarea unor FUNCŢII DIRECTE FUNCŢII INDIRECTE
servicii de calitate, atunci prioritară devine problematica resurselor de muncă,
aceasta indispensabilă cu asigurarea calităţii bazei materiale a activităţii turistice. În: În sectoarele:
Competenţa, educaţia şi pasiunea personalului care activează dau întreaga măsură - hoteluri 90 % din - cultural sportiv 10 % din
calităţii produsului turistic, instruirea şi perfecţionarea personalului constituind - alimentaţie personal - recreative personal
pârghia principală prin care unităţile turistice reuşesc să se afirme. - agenţii de voiaj
- de divertisment
Experienţa naţională şi internaţională arată că acolo unde serviciile turistice - transporturi
sunt realizate la parametrii calitativ superiori, oferta turistică este mai solicitată.
Mai mult, solicitudinea din partea personalului care activează în unităţile turistice Tabelul 8.7. Structura populaţiei ocupate pe grupe de vârstă şi ramuri ale
reprezintă factorul principal în asigurarea prestigiului şi succesului produsului economiei naţionale.
turistic în rândul potenţialilor solicitanţi. De obicei, se adaugă produsului sau Total Grupe de vârste
serviciului "o încă rcătură psihică", iar consumatorul plăteşte bucuros pentru acest 15-24 25-34 35-49 50-64 65 ani
avantaj intangibil. În aceste condiţii, personalul unităţilor de turism trebuie să fie ani ani ani ani şi peste
caracterizat printr-o fiabilitate remarcabilă. Erorile, neglijenţele, lipsa de politeţe a
personalului pot provoca pagube unit ăţilor de turism, iar forţa prosperităţii Total economie naţională 100 13 24 35,1 18,7 9,2
unităţilor de turism vine de la calitate, de la comportamentul personalului. Hoteluri şi restaurante 100 17,5 31,1 38,1 11 0,3
În vederea asigurării calităţii prestaţiilor turistice, din punct de vedere al
resurselor de muncă, trebuiesc îndeplinite următoarele condiţii: Din total, femei: 45,7 5,3 10,8 16,3 8,6 4,7
• pregătirea corespunzătoare a personalului; - Total economie naţională
• respectarea disciplinei de producţie. - Hoteluri şi restaurante 65 12,8 21,7 24,6 5,8 0,1
Urmărirea şi înfăptuirea acestor obiective este corelată cu evoluţia resurselor
umane în turism. În turismul românesc, din analiza statisticilor existente rezultă o După sex şi grupele de vârstă, populaţia ocupată în turism este preponderent
tendinţă de scădere mai accentuată a personalului ocupat în turism, mai accentuată feminină şi relativ tânără, diferenţiindu-se net de situaţia înregistrată la nivelul economiei
decât evoluţia la nivelul întregii economii naţionale, situaţie nefirească ţinând naţionale. Ponderea mai mare a femeilor, mai ales în hoteluri şi restaurante, reflectă
seama de avantajele turismului în raport cu alte ramuri. specificul muncii din acest domeniu care, în anumite compartimente, presupune apti-tudini
O modalitate de grupare a lucrătorilor din turism o reprezintă funcţia mai apropiate femeilor (răbdare, înţelegere, tact, bună dispoziţie, sensibilitate).
îndeplinită, funcţie care poate fi asociată unui comportament de activitate, Din acest punct de vedre, dezvoltarea turismului la nivelul potenţialului de care
importanţei şi nivelului de pregătire. Din punct de vedere al sectorului în care dispunem ar reprezenta o şansă pentru reducerea şomerilor din rândul populaţiei
lucrează, personalul este ocupat în următoarele zone de activitate: feminine şi a tineretului, ceea ce nu poate fi decât benefic pentru România.
-
hoteluri: circa 45 % Sub aspectul formelor de proprietate populaţia ocupată este concentrată în sectorul
alimentaţie: 35 %
-

privat al turismului, tendinţă care este de aşteptat să se accentueze în viitor (tabelul 8.8).
agenţii de voiaj: 5%
-

Tabelul 8.8. Structura populaţiei ocupate pe forme de proprietate (%)

-
administraţia turismului: 2%
- alte sectoare ale industriei turistice: 3 % Total Forme de proprietate
Din punct de vedere al rolului sau importanţei funcţiei, lucrătorii din turism Publică Privată Mixtă Cooperatistă Obştească
îndeplinesc funcţii directe şi funcţii indirecte, după cum este prezentat în tab.8.6.
Total economie naţională 8813 2108 5446 1117 127 15
Din punct de vedere al pregătirii profesionale, grila structurii personalului se
prezintă astfel (tabelul 8.7): Hoteluri şi restaurante 98 8 63 19 8 -
a) cadre de conducere (cu studii superioare) - director, director adjunct - 10 %;
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 167 168 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism

Din punct de vedere al statutului profesional, în turism, situaţia se prezintă în • dimensiunea largă a zilei de muncă, în sensul că munca în turism presupune
felul următor: angajarea întregului timp disponibil pe parcursul unei zile, provocând pe plan
• angajaţi cu statut de salariaţi: 90 %; familial şi social consecinţe grave;
• angajaţi cu statut de patroni: 7 %: • oboseala fizică şi nervoasă, în perioadele de maxim aflux turistic;
• lucrători pe cont propriu: 3 %. • constrângeri psihologice, în sensul că personalul care intră în contact cu
Creşterea personalului ocupat în turism, în concordanţă cu obiectivele de clientela turistică trebuie să aibă stăpânire de sine, bună dispoziţie şi răbdare;
• un nivel ridicat şi complex de pregătire, apropiat de cel al clienţilor, mai
piaţă ale turismului şi ale creşterii productivităţii muncii în acest sector, este
ales pentru acei lucrători care intră în contact direct cu turiştii (cunoaşterea
prezentată în tabelul 8.9.
unei limbi de circulaţie internaţională, să poată oferi informaţii de largă
Tabelul 8.9. Necesarul de forţă de muncă în turism utilitate, comportament civilizat etc.);
• răspundere materială şi morală ridicată, prin implicarea nemijlocită a unei
1998
părţi importante a lucrătorilor în turism în procesul servirii consumatorilor;
Sector Managerial Supraveghere Calificaţi Operativi răspunderea materială este determinată de valorile materiale pe care le au în
Hoteluri 9.020 12.026 33.072 96.209 150.327 grijă, le gestionează şi le manipulează lucrătorii, la care se adaugă şi
Transport 2.347 3.129 8.604 25.030 39.199 responsa-bilitatea pentru bunurile turiştilor aflaţi în unităţile de cazare
hotelieră şi similare; răspunderea morală se manifestă prin realizarea unor
Companii de turism 1.525 2.034 5.593 16.270 25.421
elemente de ordin cantitativ (volum de servicii prestate, număr de turişti /
Alte / agrement 1.775 2.366 6.507 18.929 29.577 clienţi serviţi cât şi a unor cerinţe de ordin calitativ, cum sunt cele legate de
Total angajaţi direct 14.666 19.555 53.775 156.438 244.434 nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor.
2003 Aceste caracteristici ale profesiilor în turism îşi pun amprenta asupra activităţ
Sector Managerial Supraveghere Calificaţi Operativi ii de recrutare şi permanentizare a personalului, cât şi asupra procesului de formare
profesională. Activitatea de formare profesională a forţei de muncă are drept scop
Hoteluri 11.345 15.127 41.600 121.018 189.091
stabilirea unui raport între formarea profesională şi utilizarea sa, rolul
Transport 2.952 3.936 10.823 31.484 49.194 învăţământului în formarea personalului din domeniul turismului fiind prioritară,
Companii de turism 1.919 2.558 7.035 20.465 31.976 îndeosebi a celui de conducere şi cu activitate permanentă.
Alte / agrement 2.232 2.976 8.185 23.810 37.203 În acest scop, în domeniul formării şi desăvârşirii personalului în turism se
Total angajaţi direct 18.448 24.597 67.642 196.778 307.465 preconizează:
• perfecţionarea pregătirii manageriale a cadrelor din turism, prin Institutul Naţional
Paralel cu asigurarea necesarului de forţă de muncă, turismul este interesat şi de Formare şi Management în Turism şi cu colaborarea experţilor străini;
de formarea sa profesională. Profesiile în turism, îndeosebi din turismul hotelier, se • stimularea ridicării nivelului calitativ al pregătirii profesionale prin semi-
disting prin următoarele caracteristici: narii şi concursuri organizate la nivel naţional, pe specialităţi;
• consum superior de muncă vie comparativ cu alte ramuri de dimensiuni şi / • accelerarea procesului de restructurare, privatizare şi modernizare a
sau producţie apropiată. Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul învăţământului turistic;
• asigurarea reconversiei forţei de muncă disponibilizată din alte ramuri prin
dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un număr mai mare de lucrători şi
conduce la o productivitate mai redusă, aceasta deoarece mecanizarea şi recalificare în turism.
automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată; Pe categorii profesionale necesităţile de pregătire includ:
• marea mobilitate a forţei de muncă, chiar dacă activitatea respectivă nu • pentru manageri:
⇒ modul de operare în economia de piaţă;
este sezonieră, au loc frecvente fluctuaţii ale gradului de antrenare a forţei de
⇒ tehnici de formare profesională astfel încât aceştia să joace un rol
muncă, ceea ce necesită utilizarea personalului suplimentar ocazional pentru
important în formarea forţei de muncă;
zilele de maximă intensitate turistică;
⇒ managementul personalului şi probleme de marketing;
• munca în contratimp faţă de programul obişnuit de muncă (week-end -uri, • pentru supraveghetori:
sărbători, concedii etc.) provoacă mari dificultăţi de recrutare a forţei de ⇒ concepţii privitoare la modul de oferire a serviciului;
muncă, în special a persoanelor tinere; ⇒ formarea profesională în cadrul unităţii;
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 169 170 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism

• pentru lucrători calificaţi:

⇒ formarea profesională specializată;
⇒ tehnici de formare profesională la locul de muncă;
• pentru lucrătorii operativi:
⇒ formarea profesională funcţională pe sistem policalificare.
Cunoaşterea limbilor de circulaţie internaţională, pentru toate categoriile de
personal, constituie o necesitate prioritară, deoarece permite intrarea cu uşurinţă în
contact cu turiştii din alte ţări.
Formarea forţei de muncă pentru activităţile de calificare medie sau
superioară revine fiecărei unităţi turistice prestatoare, ceea ce reclamă organizarea
de cursuri eficiente de formare a formatorilor.
Introducerea de noi tehnologii afectează formarea forţei de muncă, îndeosebi
în activităţile de catering şi de gestiune hotelieră, fiind necesară, periodic,
operaţiunea de recalificare.
Succesul implantării sistemului calităţii în turism se află în participarea
întregului personal al unităţii, realizarea calităţii constituind rezultatul unui efort
colectiv din partea tuturor celor interesaţi.

8.9.2. Planificarea necesarului de personal

Stabilirea necesarului de personal este o activitate ce presupune fundamen-
tarea riguroasă, ştiinţifică a numărului şi structurii personalului astfel încât să fie
îndeplinite, în condiţii de calitate, sarcinile ce revin fiecărui post, precum şi satisfa-
cerea cerinţelor clienţilor la un nivel ridicat.
Stabilirea necesarului de personal presupune realizarea unui echilibru între
interesele imediate ale societăţii comerciale ce se concretizează în obţinerea de profit
prin realizarea unor cheltuieli cât mai mici cu personalul, şi interesele pe termen lung,
ce se concretizează în nivelul de satisfacere al clienţilor (fig.8.6; fig.8.7).
OBŢINEREA ← NECESAR DE → SATISFACERE
DE PROFIT PERSONAL A CLIENŢILOR Fig.8.7. Procesul planificării personalului
Fig.8.6. Echilibrul intereselor imediate ale societăţii comerciale
Pentru întreprinderea de turism, la stabilirea necesarului de personal, se vor
urmări următoarele criterii (fig.8.8):
• Stabilirea numărului de personal necesar (operativ, administrativ etc.);
• Stabilirea structurii angajaţilor (ospătari, bucătari, îngrijitori, recepţioneri,
bagajişti, guvernante etc.);
• Pregătire profesională (studii de specialitate);
• Cunoştinţe generale (limbi străine, cultură generală);
• Moralitate şi interdependenţe profesionale.
Turismul, ca activitate economică de servicii, se încadrează în tendinţ a de
adaptare, datorită eterogenităţii ocupaţiilor din domeniul turismului, precum şi a
sistemelor de ocupare a forţei de muncă din acest domeniu. Fig.8.8. Graficul necesarului de personal pentru o întreprindere de turism
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 171
Principalii factori care determină eterogenitatea ocupaţiilor în turism sunt:
• eterogenitatea tehnică - are efecte asupra necesarului de forţă de muncă,
nivelului de calificare etc.;
• concentrarea economică - exprimată în numărul angajaţilor.
Planificarea necesarului de personal în domeniul turismului trebuie să ţină
seama de următoarele caracteristici care se manifestă în acest domeniu în privinţa
angajaţilor:
• tendinţa de feminizare a ocupaţiilor - femeile, prin aptitudinile pe care le au,
fiind mai potrivite anumitor cerinţe profesionale specifice turismului (ex.
bucătărie, servire, curăţenie etc.);
• folosirea muncii cu timp parţial - soluţie preferată de tineri şi femei şi care este
datorată sezonalităţii şi fluctuaţiei cererii din turism (ex. angajările de elevi şi
studenţi în perioada vacanţelor de vară, pe litoral, când cererea este foarte mare).
Pentru domeniul turismului se pretează modelul de gestiune flexibilă a forţei
de muncă cu următoarele categorii de angajaţi:
• manageri generali şi operaţionali (director, maitre d'hotel);
• specialişti - cu un grad înalt de specializare (somelier, sosier);
• salariaţi generalişti - relativ polivalenţi (cameriste, recepţioneri, barmani);
• angajaţi cu timp parţial (ospătari, bagajişti etc.);
• colaboratori (ghizi).
Calitatea resurselor umane ale unei întreprinderi de turism depinde de
profesionalismul ce se manifestă în toate etapele recrutării personalului. La baza
acestora se găseşte necesarul de personal. (fig.8.9).
STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL
↓
DEFINIREA PROFILULUI POSTULUI
↓ cele legate de nivelul servirii sau gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor.
STABILIREA SURSELOR DE RECRUTARE
↓ obiectivele generale ale politicii de personal.
SELECŢIA
↓ generale ale politicii de personal cât şi de preg ătirea profesională, corectitudinea,
ÎNTOCMIREA FORMALITĂŢILOR DE ANGAJARE
↓ Datorită specificului activităţii de turism, în special în perioadele de vârf,
INTEGRAREA NOULUI ANGAJAT
Fig.8.9. Etapele recrutării personalului
Dezvoltarea şi modernizarea economiei are efecte asupra activităţii turistice,
acestea manifestându-se prin creşterea complexităţii activităţii, cât şi prin
necesitatea obţinerii unei eficienţe sporite pe toate planurile (profit, productivitatea
muncii, satisfacţia clienţilor etc.).
172 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism
Managementul de personal presupune folosirea şi aplicarea unui ansamblu
de principii care să asigure valorificarea la maximum a posibilităţilor, acesta
realizându-se prin:
• orientarea profesională adecvată (cursuri de calificare, informare permanentă);
• selecţie şi recrutare pe criterii profesionale;
• recrutarea din rândul absolvenţilor diferitelor forme de învăţământ;
• diviziunea muncii cu efecte asupra:
⇒ uşurării eforturilor şi creşterii productivităţii muncii;
⇒ folosirea integrală şi eficientă a timpului;
⇒ repartizarea în funcţie de pregătire şi însuşiri;
⇒ delimitarea şi creşterea răspunderii personale în activitatea desfăşurată;
⇒ înlesnirea coordonării şi controlului sarcinilor repartizate.
8.9.3. Politici de personal - cerinţe, obiective şi factori
care influenţează politica de personal
Politica de personal constă în ansamblul preocupărilor pe termen mediu şi
lung privind organizarea şi conducerea previzională a resurselor umane în turism.
În fig.8.10. sunt prezentate obiectivele generale ale politicii de personal.
Ră spunderea materială este determinată de valorile materiale pe care
lucrătorii le au în grijă, le gestionează şi le manipulează (mobilier, echipamente,
utilaje şi instalaţii, materii prime). La aceste valori se adaugă, pentru multe
categorii de persoane, responsabilitatea faţă de bunurile turiştilor aflaţi în unităţile
de cazare hotelieră şi similare.
Ră spunderea morală se referă, în principal, la raporturile între lucrătorul de
turism şi consumator. Munca lucrătorilor presupune, alături de realizarea unor
elemente de ordin cantitativ, volum de servicii prestate, de mărfuri comercializate,
număr de turi şti / clienţi - şi îndeplinirea unor cerinţe de ordin calitativ, precum şi
Dezvoltarea turismului şi sporirea exigenţelor consumatorilor antrenează o
creştere a r ăspunderii materiale şi morale a personalului, ceea ce se reflectă şi în
În procesul de selecţie va trebui să se ţină seama atât de o serie de cerinţe
răbdarea, solicitudinea, capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului
şi de a anticipa nevoile acestuia (fig. 8.11).
lucrătorul trebuie să facă faţă multor solicitări complexe, să îndeplinească atribuţii
conexe celor pe care le incumbă funcţia, ceea ce conduce uneori la carenţe în
politica de personal (fig. 8.12).
Pentru a evita aceste carenţe, politica de personal trebuie să ţină seama, în
primul rând, de particularităţile muncii în turism, şi anume:
- contactul direct între lucrător şi client / turist;
- ocuparea sezonieră / temporară;
Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 173 174 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism

- prezenţa muncii cu timp parţial;

- munca în contratimp.

Crearea de condiţii pentru

Asigurarea de condiţii
moderne de muncă,
creşterea calităţii vieţii
Răspunderea materială
Fig. 8.10. Obiectivele generale ale politicii de personal
utilizarea eficientă a
resurselor umane
Răspunderea materială
⇑
OBIECTIVELE Asigurarea premisei pentru
⇐ GENERALE ALE ⇒ dezvoltarea individuală
(planul de carieră)
POLITICII DE PERSONAL
Răspunderea morală
⇓
Răspunderea morală
Creşterea cointeresării
şi motivării

Fig.8.12. Carenţe legate de politica de personal

Fig. 8.11. Cerinţele politicii de personal Fig.8.13. Politica de personal

În ansamblul lor, particularităţile muncii în turism influenţează nemijlocit
numărul şi dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul productivităţii muncii,
sistemele de cointeresare şi, corespunzător, politicile de selecţie şi recrutare
(fig.8.13), organizarea pregătirii profesionale.