Adauga curs

Curs Managementul resurselor umane. GESTIUNEA PREVIZIONALA A

PERSONALULUI

GESTIUNEA PREVIZIONALA A PERSONALULUI

Conducerea resurselor umane, realizata sistematic si in perspectiva,
vizeaza, printre altele, asigurarea cu personal - atât din punct de
vedere cantitativ, cât si calitativ - suficient pentru a garanta atingerea
obiectivelor organizatiei.
În acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzionala a
personalului este un instrument folosit din ce in ce mai insistent (des),
devenind in ultimul timp aproape o moda in gestiunea resurselor umane,
chiar daca pentru multe intreprinderi ramâne, deocamdata, doar un
deziderat.
Gestiunea previzionala a personalului consta in proiectarea pe
termen mediu si lung a nevoilor si resurselor de personal ale unei
organizatii si trebuie subliniat ca este, inainte de toate, un mod de a
pantof intelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizatii, chiar daca
ia forma unor modele coerente, formalizate si adesea automatizate.
J. Igalens, intr-un cunoscut articol, argumenteaza convingator
necesitatea unei concertari a eforturilor in vederea gasirii celor mai potrivite
solutii de gestiune intr-o maniera prospectiva a posturilor si a personalului.
Astfel, el apreciaza ca gestiunea previzionala a personalului are rolul de a
preveni:
C
Managementul resurselor umane
mata � Riscul unor concedieri masive. Cresterea productivitatii determina
periodic aparitia unor importante supraefective, ceea ce inseamna zeci de
mii de probleme sociale care aduc sistemele sociale in pragul exploziei.
Se apreciaza ca o astfel de situatie poate fi anticipata, chiar daca
doar partial, ceea ce se va concretiza in masuri care pot reduce socul
cresterii productivitatii, cu atât mai mult cu cât se apreciaza ca posturile nu
sunt elemente fixe, indestructibile, ele putându-se modifica dupa nevoi, deci
pot fi gestionate si nu doar administrate. În concluzie, daca reusim sa
prevedem evolutia insasi a posturilor, putem evita consecintele costisitoare,
roape perfecta nu doar pe plan social, ale lipsei preocuparilor de a le anticipa.
� Riscul de a nu avea oameni care sa fie capabili sa foloseasca
utilaje costisitoare. Necesitatea unei modernizari continue a echipamentelor
(industriale, logistice, comerciale sau administrative) nu mai trebuie
argumentata, toate conducerile de intreprinderi o recunosc si desfasoara
actiuni in acest sens. Mai mult, de un tratament asemanator se bucura
structurile si metodele de munca ce sunt in permanenta adaptabile nu doar la
noile utilaje, ci si la nevoile pietei si la concurenta.
Daca toate acestea au devenit axiomatice, trebuie, in acelasi timp,
recunoscut ca schimbarile se vor reflecta, imediat in continutul functiilor si
in numarul lor si deci anticiparea acestei schimbari va asigura intreprinderii
resursele umane de care este nevoie atunci când are loc o modificare din
categoria celor analizate.
a � Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanti (in
 mod deosebit cadre de conducere). Rolul deosebit al unor categorii de
personal, in mod special cadre de conducere, nu mai trebuie demonstrat.
Riscurile generate de plecarea intr-o perioada scurta de timp a unei
echipe de conducere, a unei echipe de comisionari - forta de vânzare - sau a
majoritatii informaticienilor sunt evidente, iar consecintele pot merge pâna
la faliment Atentia acordata, in sensul anticiparii, acestor posibile miscari de
personal nu este niciodata gratuita.
� În fine, pregatesc din timp resursele umane necesare. Am
analizat argumente care reflecta riscurile ce apar, pâna la faliment, pentru o
intreprindere care nu este preocupata de anticiparea schimbarilor in numarul
si structura personalului lor. Dar gestiunea personalului nu trebuie sa aiba
doar un caracter preventiv, indiferent cât este de important, in egala masura
trebuie sa serveasca unor scopuri ofensive, in acest sens, mai ales in
sectoarele de vârf, este esential de a avea pregatiti oameni pentru a nu
pierde timp cu exploatarea unor oportunitati tehnice sau de piata care pot
aparea. Pentru aceasta, anticiparea caracteristicilor functiilor este esentiala;
aceasta nu este o simpla previziune, ci presupune alegere si pregatire
I corespunzatoare.
Gestiunea previzionala a personalului
ORIZAT Gestiunea previzionala este nu numai necesara, ci si eficienta
datorita conjugarii a doua caracteristici socio-economice ale resurselor
umane in organizatie: inertia si flexibilitatea lor.
Relativa inertie a sistemului social al unei intreprinderi este evidenta.
, Videoclipuri Destinatia resursei umane nu poate fi schimbata tot atât de simplu ca a altor
orilor resurse, financiare, de exemplu. Mai mult, este normal sa prevedem chiar o
a evolutie a mediului etic si legal in directia care confera resurselor umane o
ite mai mare rigiditate. În aceste conditii, previziunea se impune ca singurul
or mijloc de a gestiona sistemul social care, pe termen scurt, devine din ce in
gara Electronica ce mai rigid, mai putin adaptabil, in special pe calea angajarilor si a
concedierilor.
estions De subliniat ca cu cât inertia este mai mare, cu atât mecanismul de
gestiune trebuie sa fie capabil sa analizeze un orizont mai indepartat, din
motive usor de sesizat
În acelasi timp insa, flexibilitatea resurselor umane are in vedere de
aceasta data, cunostinte, talente, aptitudini, indemânari; resursele umane
sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, intr-o mult mai mare
masura decât, de exemplu, resursele tehnice.
Flexibilitatea justifica actiunile de reglare interna a resurselor umane
care consta in a adapta angajatii unei intreprinderi la noile sarcini pe care le
presupun schimbarile in programul de productie etc.
Coroborarea inertiei sistemului social, care incetineste adaptarea
conjuncturala prin angajari si/sau concedieri, cu flexibilitatea lui care
reflecta capacitatea omului de a se adapta la sarcini diverse face posibila,
necesara si eficienta gestiunea previzionala a personalului.
7.1 Conceptul de gestiune previzionala a personalului
estiunea previzionala a personalului, ca activitate de analiza si
previziune a cererii si ofertei de forta de munca la nivelul
categoriilor de personal, a unui serviciu sau a intregii organizatii,
este un ansamblu de activitati care faciliteaza obtinerea resurselor umane
necesare pentru a indeplini obiectivele stabilite prin plan.
O reusita si elocventa definitie a fost data de ERIC W. VETTER:
"Este un proces prin care o organizatie se asigura ca va avea numarul
si categoriile (meseriile) necesare de oameni, in locul corespunzator si la
timpul dorit cu scopul de a realiza activitatile planificate si de a obtine
un beneficiu pentru organizatie si pentru indivizii din care este
compusa".
G
Managementul resurselor umane
Metodele practice de gestiune previzionala sunt putin numeroase si
neomogene. Ele vizeaza reglarea unor probleme de dimensiuni si de naturi
diferite, precum si pentru perioade variabile.
Astfel, gestiunea poate sa vizeze intreg personalul unei intreprinderi
(si chiar al unui grup de intreprinderi) sau doar al unei unitati, in alte cazuri,
obiectivul ei il poate constitui una sau mai multe familii profesionale,
esentiale in activitatea intreprinderii, de exemplu: comisionari, specialisti in
marketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul in categoriile
respective.
În fine, putem sa gestionam anumite categorii de personal care au o
importanta deosebita pentru bunul mers al activitatii in organizatie (manageri,
cadre superioare din staff etc.).
Mai trebuie sa mentionam ca gestiunea previzionala a personalului,
indiferent de categoriile avute in vedere la un moment dat, trebuie sa tina
cont de numerosii factori care influenteaza resursele sau nevoile de personal
ale organizatiei, in figura 7.1. sunt evidentiati principalii factori mentionati.
Figura 7.1 Principalii factori de influenta ai gestiunii previzionale a personalului
În ceea ce priveste orizontul temporal al gestiunii previzionale a
personalului, el depinde de orizontul planurilor organizatiei. Simplificând,
poate fi:
?? pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unitati mici si medii;
?? pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unitati mari.
Trebuie sa subliniem ca, cu cât organizatia este mai importanta, cu
atât nevoile sale in resurse umane sunt mai mari si mai specializate si, in
consecinta, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie sa fie mai
indepartat pentru ca trebuie sa avem in vedere inertia sistemului care, firesc,
creste odata cu marimea agentului economic.
Gestiunea previzionala a personalului
Trebuie sa mai subliniem ca, obiectul gestiunii previzionale este
proiectarea posturilor si nu a oamenilor.
Alegerea oamenilor este o actiune tactica de mare insemnatate, dar
nu este inclusa in domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul
este anonim si nu-si propune sa stabileasca cine va ocupa un post oarecare
ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.
7.2 Metodologia gestiunii previzionale a personalului
estiunea previzionala a personalului presupune desfasurarea unui
complex de activitati desfasurate intr-o succesiune logica (vezi
figura 7.2.). Acest demers unitar poate fi impartit in doua mari parti:
A. Analiza previzionala a resurselor umane;
B. Ajustari ale resurselor umane in vederea egalizarii cererii cu
oferta de munca.
Figura 7.2 Gestiunea previzionala a personalului
G
Managementul resurselor umane
7.2.1 Analiza previzionala a resurselor umane
Aceasta prima parte a gestiunii previzionale a personalului se
realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor patru etape:
Etapa I-a - Culegerea informatiilor indispensabile analizei;
Etapa II-a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente si
previziunea mutatiilor (miscarilor) acestora, altfel spus -
identificarea ofertei interne de munca;
Etapa III-a - Analiza nevoilor si exigentelor organizatiei in ceea ce
priveste efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale
si, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii
interne de munca a organizatiei;
Etapa IV-a - Calculul diferentei intre cererea si oferta interne din
organizatie, respectiv -determinarea nevoilor viitoare de
munca ale organizatiei.
Etapa I
Trebuie subliniat de la inceput ca, atingerea in bune conditii a obiectivelor
etapei de culegere a unor informatii indispensabile analizei, preliminare,
este strict conditionata, printre altele, de existenta unui sistem
informational dedicat serviciului resurse umane.
În aceasta etapa, trebuie culese si sistematizate informatii care sa
permita cunoasterea, pentru perioada acoperita de gestiunea previzionala a
personalului, a urmatoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor
umane:
a) obiectivele si strategiile organizatiei
De regula, obiectivele si strategiile se refera la aspecte, cum ar fi:
diversificarea productiei de bunuri si/sau servicii;
extinderea sau restrângerea productiei;
schimbari in procedeele si metodele de productie;
modificari importante in structura organizatorica a organizatiei;
cresterea rentabilitatii.
b) profilurile posturilor de munca
Pentru cunoasterea profilurilor posturilor de munca este necesara o
descriere riguroasa a activitatilor si responsabilitatilor ce revin fiecarui post
de munca (atât a celor existente, cât si a celor ce vor fi create), precum si a
calificarilor necesare titularului.
Gestiunea previzionala a personalului
c) caracteristicile angajatilor existenti in organizatie
Dosarele de personal (instrumente fara de care este de neconceput
gestiunea personalului) trebuie sa contina, pentru a oferi informatii privind
caracteristicile angajatilor, date generale privind efectivele, cum ar fi:
numele, sexul, postul ocupat, cetatenia, limbile vorbite si scrise;
pregatirea scolara, inclusiv specializarile ulterioare;
experienta, respectiv functiile ocupate anterior si intreprinderile unde
a lucrat;
evaluarea performantelor si a potentialului;
evolutia salariului;
proiectele individuale privind cariera.
Etapa a II-a
Identificarea ofertei interne de munca se realizeaza la sfârsitul acestei
de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii urmatorilor pasi (vezi figura 7.3.):
Figura 7.3. Structura etapei de identificare a ofertei interne de munca
(resurse interne sau efective disponibile)
1. Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea in
structura a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni,
maistri, functionari, cadre de conducere, ingineri, economisti etc.).
Se urmareste mai ales:
vârsta, sexul, pregatirea scolara;
experienta profesionala;
competentele actuale si potentiale;
aspiratiile.
2. Calculul plecarilor. Trebuie calculat numarului de indivizi care
vor ramâne, la sfârsitul perioadei acoperite prin gestiunea previzionala a
personalului, in categoriile studiate. Cea mai utilizata solutie (fiind in aceiasi
timp simpla, economica si suficient de precisa) este extrapolarea de-a
lungul perioadei de plan a plecarilor inregistrate intr-o perioada de referinta
- suficient de lunga pentru a fi reprezentativa - cu ajutorul ratei plecarilor,
pe categorii ocupationale (Pi).
100
E
P pi
i = ˇ (1)
Managementul resurselor umane
unde:
Pi � este rata plecarilor din categoria analizata;
pi � numarul indivizilor care au plecat din categoria respectiva;
E � efectivul mediu in categoria ocupationala previzionala.
E = (Ei +Ef)/2 (2)
unde:
Ei si Ef sunt efectivele la inceputul, respectiv sfârsitul, perioadei
analizate.
Sunt avute in vedere doar plecarile, din categoria ocupationala analizata,
datorate uneia din urmatoarele patru grupe de motive:
pensionari (la limita de vârsta sau de boala) si decese;
schimbarea domiciliului in alta localitate;
demisii si concedieri;
promovari si/sau schimbarea categoriei profesionale.
3. Calculul sosirilor, in acest "pas" se realizeaza previziunea
numarului de indivizi din rândul angajatilor existenti susceptibili de a intra,
in cursul aceleiasi perioade, in categoriile ocupationale analizate, pe una din
urmatoarele doua cai:
trecerea intr-o alta categorie, cu sau fara pregatire prealabila;
promovarea, care este de departe cea mai importanta cale.
Numarul de indivizi intrati intr-o alta categorie datorita trecerii lor, cu
sau fara pregatire prealabila, se poate stabili pentru fiecare categorie in parte,
pornind de la precedente, programe de pregatire, scaderea sau cresterea
nevoilor de angajati intr-o categorie data etc.
În ceea ce priveste numarul de promovari ce vor avea loc in perioada
viitoare se poate folosi una din urmatoarele doua solutii:
extrapolarea promovarilor ce au avut loc in trecut, folosindu-se
un gen de "rata a promovarilor" (de exemplu, in ultimul an, din
cei 25 muncitori necalificati, 5 au fost promovati muncitori
calificati, deci o rata a promovarilor de 20%) este o maniera
simplificata de calcul;
o maniera mai sistematica, folosindu-se "probabilitatea de
trecere" dintr-o clasa inferioara intr-o clasa superioara. Metoda
lanturilor Markov este folosita, dupa cum stim, pentru a calcula
atât probabilitatile de trecere, cât si numarul de indivizi "Pi � ni"
care la sfârsitul intervalului studiat vor fi promovati intr-un post
superior, in cazul nostru.
Gestiunea previzionala a personalului
4. Bilantul resurselor interne. La sfârsitul acestui pas, in acelasi
timp si al etapei a II-a, este posibil sa se calculeze numarul de indivizi
probabil de a fi disponibili la sfârsitul perioadei din fiecare dintre categoriile
ocupationale analizate.
Evident, este vorba de un calcul simplu:
efectivul disponibil la sfârsitul perioadei = efectivul initial - plecarile in
perioada analizata + + intrarile in aceeasi perioada.
Oferta interna de munca = efectivul disponibil la sfârsitul perioadei.
Etapa a III-a
Identificarea cererii interne de munca a organizatiei se realizeaza, si
in acest caz, parcurgând mai multi pasi (vezi figura 7.4.), respectiv:
Figura 7.4 Structura etapei de estimare a cererii interne de munca
(necesarul intern sau numarul de posturi necesare)
1. Recensamântul posturilor existente. Se efectueaza la inceputul
acestei etape un inventar - recensamânt atât al posturilor existente in
structura organizatorica/cât si al calificarilor necesare ocuparii acestora.
2. Posturi create. Este identificat numarul de posturi care se vor crea
din categoria respectiva ca urmare, pe de o parte, a planurilor de crestere a
productiei de bunuri si/sau servicii sau a diversificarii produselor si
serviciilor oferite si, pe de alta parte, ca o consecinta a modificarii structurii
organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu,
introducerea calculatoarelor electronice in contabilitate etc.)
3. Posturi desfiintate. O analiza atenta a activitatii organizatiei in perioada
cercetata ofera posibilitatea stabilirii numarului de posturi care vor fi
desfiintate ca urmare a acelorasi actiuni enuntate mai sus (la punctul 2) si,
pe de alta parte," ca o consecinta a cresterii productivitatii sau a numarului
saptamânal de ore de munca.
4. Bilantul nevoilor. Similar etapei precedente, este posibil sa se faca
o estimare, cu un inalt grad de precizie, a cererii interne de munca, dintr-una
sau mai multe categorii de calificare, la sfârsitul perioadei avute in vedere.
Calculul propriu-zis al numarului de posturi (din fiecare categorie) se face
pornind de Ia formula balantei, ca in etapa a II-a, respectiv:
numarul de posturi necesare = numarul de posturi existente + numarul
de posturi nou create - nr. de posturi ce se vor desfiinta.
Managementul resurselor umane
Cererea interna de munca = numarul de posturi necesare.
Etapa a IV-a
Calculul diferentei intre cererea si oferta interna de munca
Comparând previziunea ofertei interne de munca cu cererea interna de
munca se stabileste diferenta care genereaza, la nivelul conducerii resurselor
umane, actiuni diferite, asa cum vom vedea, respectiv:
daca rezulta un deficit, va trebui acoperit;
daca s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.
7.2.2 Ajustarea resurselor umane in vederea echilibrarii cererii cu
oferta de munca
Se refera la o serie de actiuni cu obiective diferite in functie, pe de o
parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de munca si, pe de alta
parte, de perioada de timp pe care o are in vedere (termen scurt, mediu sau
lung). Acesta constituie domeniul politicii si strategiei gestiunii personalului
Solutiile pot fi: interne, recurgând doar la posibilitatile (resursele) organizatiei,
si/sau externe, apelând la mediu ambiant, in mod deosebit, la piata
muncii
Subliniem ca explorarea ansamblului de solutii (metode) de
ajustare a resurselor umane constituie esenta activitatii de gestiune a
personalului.
Ajustarea pe termen scurt
Trebuie precizat de la inceput ca, pe acest termen (de regula, pentru
perioada anului financiar, semestru sau trimestru), datorita faptului ca
factorii exogeni care influenteaza resursele umane ale organizatiei au o actiune
limitata, ajustarea se refera indeosebi la elaborarea unui "tablou de
inlocuire a efectivelor", care ofera informatii pretioase privind situatia
"iminenta" a acoperirii cu resurse umane a uneia sau mai multor categorii.
Tabloul de inlocuire a efectivelor are rolul de a preveni, pe termen scurt,
surprizele care pot conduce la neplaceri serioase pentru conducere,
indiferent daca este vorba de surplus sau deficit de personal,
Elaborarea unui tablou de inlocuire a efectivelor presupune luarea in
consideratie a unor elemente care influenteaza firesc evolutia efectivelor necesare.
Avem in vedere, in principal, dinamica cererii pentru produsele
si/sau serviciile oferite, a productivitatii muncii, a tehnicii si tehnologiei
utilizate si a resurselor financiare disponibile si care, in mod normal, au fost
planificate la inceputul perioadei analizate.
Gestiunea previzionala a personalului
În tabelul 7.1 este prezentat un model simplificat al unui tablou de inlocuire
a efectivelor unei categorii de angajati. Tabloul este "simplificat" pentru a
exemplifica o situatie in care nici unul dintre elementele mentionate nu se
modifica in anul fiscal analizat
Tabelul 7.1
Tablou de inlocuire a efectivelor, model simplificat
Organizatia "Y" Categoria "X"
Ajustarea pe termen mediu si lung
Sistemul solutiilor de ajustare a resurselor umane pe termene mai
lungi are caracteristici de care trebuie sa se tina seama in alegerea lor. Astfel,
solutiile:
?? sunt complementare - utilizarea cu precadere a unei solutii poate
suplini neutilizarea altora;
?? opereaza intr-un interval de reactie (de instalare) diferit, astfel:
sunt unele care dau rezultate dupa luni sau saptamâni de la luarea
hotarârii - de exemplu, concedieri, angajari - iar altele necesita
pentru "instalare" ani de zile - de exemplu, pregatirea profesionala.
?? sunt ierarhizate, in sensul ca eficienta unor solutii este superioara
altora; de exemplu, ajustarea prin formarea personalului disponibil
este superioara ajustarii prin angajarea unui personal gata calificat
Ajustarea pe termen mediu si lung a resurselor umane, intr-o organizatie,
se realizeaza, in principal, prin:
I. actiuni asupra sistemului productiv;
II. actiuni asupra duratei lucrului;
III. reafectare;
IV. ajustari externe
Managementul resurselor umane
I. Actiunile asupra sistemului productiv se refera, in principal, la
doua solutii de ajustare a resurselor umane, in mare masura complementare,
respectiv prin:
substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, informatizare
etc. pentru a suplini lipsa previzionata a mâinii de lucru
(deficit) sau chiar ineficienta acesteia. Actiunea inversa - inlocuirea
capitalului cu munca - ramâne o solutie pur teoretica in actuala
situatie a relatiilor sociale;
productivitate. Actiune complementara primeia, care este insa unilaterala:
cresterea productivitatii compenseaza deficitul de munca.
Nu ne putem imagina, intr-o economie de piata, o scadere a productivitatii
pentru a absorbi excedentul de forta de munca. Reprezinta
una din caile de reglare a resurselor umane in situatia deficitului de
munca.
II. Actiuni asupra duratei lucrului. Munca disponibila poate creste
(in caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redusa (in
caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin somaj partial. Remarcam
ca, prin actiunile asupra duratei muncii, organizatiile au la dispozitie un important
mijloc de crestere a elasticitatii resurselor sale de munca.
Acest mod de ajustare - adesea limitat in timp prin reglementari legale
- va fi preferat pentru ca este rapid, progresiv si nu produce variatii ireversibile
in structura resurselor umane disponibile.
III. Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de solutii de
realocare a resurselor umane in cadrul organizatiei folosit atât in caz de exces,
cât si in caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apeleaza la
mediu ambiant. Avem in vedere realocarea prin:
formarea personalului;
mutari, sau fluiditate orizontala, adica transfer la acelasi nivel
ierarhic in alte unitati;
promovari, respectiv fluiditate verticala prin transfer pe posturi superioare.
IV. Ajustari externe. Atunci când actiunile mentionate mai sus nu
sunt suficiente si nu reusesc sa asigure echilibrul intre cererea si oferta de
munca, se recurge la:
angajari;
micsorarea efectivelor prin pensionari anticipate si/sau concedieri.
Gestiunea previzionala a personalului
Evident, situatia mediului influenteaza hotarâtor utilizarea acestor
doua solutii; avem in vedere situatia de pe piata muncii, legislatia sociala in
vigoare, practicile sociale si concurentiale de pe piata etc.
Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influenta, in mod semnificativ,
masurile de ajustare pe termen mediu si lung. Iata, in acest sens,
doua situatii ipotetice1 care ne permit sa sesizam efectul combinat al variabilelor
mentionate.
Situatia 1. Cererea pentru bunuri si servicii va creste in cursul urmatorilor
doi ani, de asemenea va creste productivitatea; in acest caz nevoile in
resurse umane vor creste, vor ramâne stabile sau se vor diminua in functie
de amploarea cresterii cererii comparata cu cea a productivitatii.
De exemplu, cifra de afaceri va creste de la 125 la 150 milioane in
cursul anului viitor, in timp ce productivitatea resurselor umane va creste de
la 12.500 la 16.700/salariat. Cu o cifra de afaceri de 125 milioane efectivul
necesar a fost de 10.000 angajati, in vreme ce cu o cifra de afaceri de 150
milioane, insa cu o productivitate mai mare cu 33,6% fata de anul de baza,
nevoile vor fi doar de 9.000 angajati.
Situatia 2. Daca cererea pentru bunuri si servicii ramâne aceeasi in
cursul urmatorilor ani; daca nici o schimbare tehnologica si nici o reorganizare
nu sunt prevazute; daca sarcinile de serviciu si orele de munca ramân
neschimbate si daca disponibilitatile financiare sunt ajustate in functie de
costul vietii, atunci vom asista la o "inghetare" a nivelului efectivelor.
Efortul de previziune se reduce, in acest caz, la previziunea numarului
de inlocuiri pentru a compensa pierderile datorate ratei plecarilor (normala)
in interiorul diverselor categorii ocupationale si la nivelul organizatiei.
Se poate aprecia ca, pentru multi conducatori, efortul de planificare nu
pare rentabil atunci când este facut pentru categoriile de muncitori
necalificati. Culegerea si tratamentul informatiilor reprezinta, in acest caz,
probleme dificil de compensat printr-o posibila reducere a costului de inlocuire
a fortei de munca.
Justetea acestei argumentari depinde in parte de natura pietei muncii.
In cursul unei perioade de somaj intens, recrutarea mâinii de lucru de
la o zi la alta este relativ usoara si ieftina chiar daca somajul nu se
repartizeaza egal pe toate categoriile ocupationale.
În cursul unei perioade de expansiune, argumentele nu mai sunt
valabile pentru ca mâna de lucru devine rara si foarte rara, recrutarea se
1 Exemple furnizate de EricVetter in How to Forecast your Manpower Needs
Managementul resurselor umane
dovedeste dificila si efortul de formare profesionala pentru a pastra
efectivele trebuie sa fie accentuat.
Pentru a contracara o astfel de situatie, planificarea efectivelor se
dovedeste o activitate rentabila, indiferent care categorie profesionala este
avuta in vedere.
Firesc, nu putem pune pe acelasi plan personalul de conducere asupra
caruia trebuie concentrat efortul de planificare, indiferent care este situatia
de pe piata muncii. Obiectivul prioritar, in acest caz, este asigurarea
succesiuni in posturile de responsabilitate manageriala, asistenta si pentru
consilieri foarte specializati.
Procesele de ajustare aplicate acestei categorii ramân aceleasi; totusi,
instrumentele utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame previzionale,
tablouri de inlocuire, organigrame promotionale (probability charts),
evolutia carierelor etc.
Gestiunea previzionala a personalului
1. Proiectarea pe termen mediu si lung a nevoilor si resurselor de
personal ale unei organizatii reprezinta:
a) gestiunea previzionala a personalului
b) organizarea activitatii de management al resurselor umane
c) gestiunea carierei angajatilor
d) dezvoltarea sistemului social
2. Printre riscurile pe care nu le previne gestiunea previzionala a
personalului se numara:
a) riscul unor concedieri masive
b) riscul de a nu avea oameni capabili sa foloseasca noile utilaje
c) riscul de a nu avea cadre de conducere
d) riscul de a creste salariile nejustificat
3. Cu cât inertia este mai mare:
a) cu atât trebuie sa se analizeze un orizont mai mic de timp
b) cu atât trebuie sa se analizeze un orizont mai mare de timp
c) nu au nici o legatura
d) nici un raspuns nu este corect
4. Este adevarat ca resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din
cele mai diverse?
a) da c) da, acest lucru este sinonim cu flexibilitatea
b) nu d) nu, destinatia resurselor umane nu poate fi schimbata
5. Gestiunea previzionala a personalului:
a) faciliteaza obtinerea resurselor umane necesare indeplinirii
obiectivelor
b) stabileste ce posturi vor exista la limita orizontului cercetat
c) ambele raspunsuri sunt corecte
d) nici un raspuns nu este corect
Autoverificarea cunostintelor
din capitolul 7
Managementul resurselor umane
6. Gestiunea previzionala a personalului poate sa vizeze:
a) intreg personalul de executie c) managerii
b) comisionarii d) toate raspunsurile sunt corecte
7. Productivitatea muncii este un factor de influenta a:
a) resurselor de munca c) ratei plecarilor
b) nevoilor de munca d) demisionarilor
8. Obiectul gestiunii previzionale a personalului este:
a) proiectarea posturilor c) gasirea oamenilor potriviti
b) proiectarea oamenilor d) nici un raspuns nu este corect
9. Culegerea informatiilor este strict conditionata, printre altele, de
existenta:
a) unui sistem educational
adecvat
c) unui sistem educational dedicat
serviciului "resuse umane"
b) unor angajati bine pregatiti d) nu este conditionata
10. Dosarele de personal se utilizeaza in:
a) culegerea informatiilor pentru analiza previzionala a resurselor
umane
b) identificarea cererii de munca
c) studiul miscarii
d) definirea sistemului social
11. Calculati bilantul resurselor interne reprezentate de economistii
firmei Zenith SA stiind ca efectivul mediu de economisti este in
anul 2002 de 10, iar rata plecarilor este 40% si a promovarilor
20%.:
a) 10 c) 6
b) 8 d) 9
12. Cea mai utilizata solutie in cadrul calcularii plecarilor de efective
este:
a) extrapolarea c) extrapolarea cu conditia ca perioada sa fie
suficient de lunga
b) deflatia d) nici un raspuns nu este corect
Gestiunea previzionala a personalului
13. Schimbarea domiciliului in alta localitate este considerata in
determinarea ofertei interne de munca:
a) plecare c) promovare
b) sosire d) motiv de concediere
14. Diversificarea produselor si serviciilor are ca si consecinta:
a) crearea de noi posturi c) crearea si/sau desfiintarea unor posturi
b) desfiintarea unor posturi d) cresterea numarului de angajati
15. Esenta activitatii de gestiune a personalului o constitue:
a) explorarea ansamblului de solutii de ajustare a resurselor umane
b) proiectarea fiselor de post
c) proiectarea nevoilor de personal
d) organizarea activitatii de conducere a resurselor umane
16. Pe termen scurt ajustarea resurselor umane se face prin:
a) concedieri c) somaj partial
b) promovari d) realizarea tabloului de inlocuire a efectivelor
17. Care solutie de ajustare a resurselor umane are o eficienta mai
ridicata?
a) angajarea unui personal calificat c) concedierea
b) formarea personalului disponibil d) transferul
18. În caz de deficit, munca disponibila poate creste prin:
a) substituirea muncii cu capital c) ore suplimentare
b) productivitate d) toate raspunsurile sunt corecte
19. Reafectarea resurselor umane are trei forme, si anume:
a) formare, mutare, transformare c) formare, mutare, promovare
b) mutare, transferare, promovare d) formare, promovare, angajare
20. Nivelul efectivelor de personal "ingheata" daca:
a) cererea pentru bunuri/servicii ramâne neschimbata
b) nu sunt prevazute schimbari tehnologice si reorganizatorice
c) sarcinile de serviciu ramân neschimbate
d) toate raspunsurile sunt corecte
Managementul resurselor umane
Întrebarea Raspunsul Întrebarea Raspunsul
1. A 11. B
2. D 12. C
3. B 13. A
4. C 14. C
5. C 15. A
6. D 16. D
7. B 17. B
8. A 18. D
9. C 19. C
10. A 20. D
Raspunsuri corecte
Gestiunea previzionala a personalului
1. Aparitia supraefectivelor poate fi rezultatul:
a) cresterii productivitatii c) cresterii cerintelor de ocupare a
posturilor
b) angajarii de personal calificat d) scaderii productiei
2. Care sunt cele doua caracteristici socio-economice ale resurselor
umane?
a) inertia si calitate c) cantitatea si calitatea
b) inertia si flexibilitatea d) cantitatea si flexibilitatea
3. Inertia resuselor umane se refera la faptul ca:
a) destinatia lor poate fi schimbata pe termen scurt
b) destinatia lor nu poate fi schimbata pe termen scurt
c) destinatia lor nu poate fi schimbata pe termen lung
d) sistemele sociale devin mai putin adaptabile pe termen lung
4. Actiunile de reglare interna sunt justificate de:
a) flexibilitatea resurselor umane c) dezvoltarea facilitatilor sociale
b) inertia resurselor umane d) normele departamentale
5. Putin numeroase si neomogene sunt:
a) metodele practice de gestiune previzionala
b) metodele de evaluare a posturilor
c) metodele de analiza a posturilor
d) metodele de analiza a grupurilor
6. Printre factorii care influenteaza resursele de munca ale
organizatiei se numara:
a) tehnologia c) piata muncii
b) dezvoltarea organizatiei d) reorganizarea
Verificarea cunostintelor
din capitolul 7
Managementul resurselor umane
7. Pentru organizatiile mari orizontul temporar al gestiunii
previzionale a personalului trebuie sa fie:
a) intre 4 si 6 ani sau chiar mai mult
b) mai mare pentru ca nevoile sale sunt mai mari si mai specializate
c) mare pentru ca inertia sistemului e mare
d) toate raspunsurile sunt corecte
8. Care este a doua etapa in cadrul analizei previzionale a
personalului?
a) identificarea cererii interne de munca a organizatiei
b) analiza caracteristicilor colectivelor existente
c) culegerea informatiilor
d) analiza nevoilor si exigentelor organizatiei
9. Informatiile necesare analizei previzionale a resurselor umane
vizeaza:
a) obiectivele si strategiile
organizatiei
c) dosarele de pensie
b) profilurile posturilor de munca d) toate raspunsurile sunt corecte
10. Din cei 35 de muncitori necalificati, 10 au fost promovati. În
prezent unitatea are 40 de muncitori necalificati. Câti vor fi
promovati?
a) 11,42 c) 12
b) 11 d) 7
11. Relatia dupa care se identifica oferta interna de munca este:
a) efective existente � plecari + sosiri = efective disponibile
b) posturi existente + posturi create � posturi desfiintate = posturi
ramase
c) efective existente + plecari - sosiri = efective disponibile
d) numarul indivizilor care au plecat raportat la efectivul mediu
12. Sosirile, calculate in cadrul analizei previzionale a personalului,
sunt date de:
a) trecerea intr-o alta categorie
profesionala
c) ambele raspunsuri sunt corecte
b) promovarea d) nici un raspuns nu este corect
Gestiunea previzionala a personalului
13. Recensamântul posturilor existente este prima etapa in:
a) determinarea ofertei de munca interne
b) analiza previzionala a resurselor umane
c) identificarea cererii interne de munca
d) gestiunea previzionala a personalului
14. Diferenta dintre cererea si oferta de munca reprezinta:
a) numarul de posturi care trebuie
create
c) numarul angajatilor noi
b) nevoia viitoare de munca d) numarul de posturi necesare
15. Ajustarile interne ale resurselor umane nu cuprind si:
a) actiunile asupra sistemului productiv c) pensionarile anticipate
b) actiunile asupra duratei lucrului d) reafectarile
16. Solutiile de ajustare a resurselor umane pe termen mediu si lung au
o serie de caracteristici printre care:
a) complementaritatea c) inertia
b) tranzitivitatea d) rigiditatea
17. Concedierile fac parte din categoria ajustarilor:
a) interne c) prin reafectare
b) externe d) prin actiune asupra sistemului productiv
18. Substituirea muncii cu capitalul, ca forma de ajustare, reprezinta:
a) o actiune asupra duratei de lucru
b) o actiune asupra sistemului productiv
c) o actiune de reafectare a resurselor umane
d) o miscare a efectivelor prin pensionare
19. Fluiditatea verticala a resurselor umane inseamna:
a) transfer la acelasi nivel ierarhic c) promovare
b) transfer la alte unitati d) formare
20. "Efectul cumulat al variabilelor �.. poate influenta masurile de
ajustare pe termen mediu si lung". Lipseste:
a) endogene
b) exogene d) primar
c) principa d) primar le

Nota: 7.83 (30 note primite)

Materie: Managementul resurselor umane
Accesari: 4232
Postat de: in 11 Octombrie 2007
Download-uri:1177
Download curs
Voteaza acest curs
Daca acest curs te-a ajutat, te rog sa-i acorzi o nota. Multumesc.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cauta

•
 o
Cauta in:
o