1.

CONCEPTUL DE RESURSE UMANE

1.1 Clarificari conceptuale. Managementul personalului sau managementul resursel or umane? Att n teoria ct si n practica economica se ntlnesc tot mai frecvent termenii de resurs umane" si personal", cu sintagmele derivate managementul resurselor umane", respec tiv management de personal". De multe ori, folosirea lor este neadecvata. Cu toate similaritatile dintre cei doi termeni, diferentele sunt substantiale, i ar folosirea lor corecta necesita o clarificare corespunzatoare. Relund ceea ce s-a aratat deja, subliniem ca prin resurse umane" ntelegem rezerva p e care o are societatea la un moment de referinta si care este disponibila siste mului economic pentru a fi utilizata n diferite ramuri, ca fiind apta sa desfasoa re o suita de activitati dintre cele mai variate. Ct priveste termenul de personal, acesta este sinonim cu sintagma personal angajat " sau personal salariat", adica cel care este ncadrat ntr-un serviciu prin contract de munca si care, n schimbul fortei sale de munca, primeste un salariu. Deci, termenul de personal are o sfera de cuprindere mult mai limitata dect cel d e resurse umane, referindu-se numai la populatia activa apta de munca si care es te ncadrata ntr-un serviciu, adica populatia ocupata. Daca termenul de personal are o acceptiune restrnsa la nivelul unei organizatii, deci la nivel microeconomic, termenul de resurse umane are o acceptiune mai larg a, cu un continut bivalent: la nivel macroeconomic - are sensul si continutul explicat anterior; la nivel microeconomic are sens si continut mai larg dect cel de personal deoarec e se refera: att la resursele proprii constituite din personal angajat, ct si la resursele exogene - resurse pentru nevoile ulterioare ale organ izatiei si care urmeaza sa devina personal" prin angajare ntr-un viitor mai mult sau mai putin ndepartat, precum si personal propriu care poate fi dis ponibilizat temporar sau definitiv, partial sau total (somaj tehnic , somaj temporar, somaj definitiv sau partial prin restrngerea de activitate, som aj total - prin nchiderea-lichidarea unitatii). n lucrarea de fata, referirile la notiunile de management de personal", respectiv m anagementul resurselor umane" vor viza acceptiunile la nivel microeconomic. Diferenta dintre cei doi termeni confera si managementului dimensiuni corespunza toare, cele doua sintagme avnd la rndul lor mai multe particularitati. Managementul de personal este orientat pe forta de munca si este direct preocupa t de: angajatii ntreprinderii: recrutarea si instruirea lor, procedurile de plata a ang ajatilor; explicarea a ceea ce asteapta managerii de la ei; justificarea actiunilor managerului; satisfacerea nevoilor angajatilor, n strnsa legatura cu munca; negocierea problemelor acestora si ncercarea de a modifica actiunile managerului atunci cnd ar putea determina un raspuns nefavorabil din partea angajatilor. Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile organizatiei; n acelasi timp el actioneaza si n interesul angajatilor, ca fiinte u mane individuale si, prin extensie, n interesul societatii umane. n consecinta, sp ecialistii de personal sunt situati undeva ntre" manageri si angajati, ca mediator i ai raporturilor unora cu ceilalti. Frecvent, specialistii de personal trebuie sa actioneze n doua directii: sa mentina ncrederea angajatilor, dovedind o continua preocupare pentru bunasta rea si prosperitatea lor; dar, pentru a-si justifica existenta fata de manageri n contextul socio-economic al organizatiei, trebuie sa dovedeasca o continua preocupare fata de eficienta u tilizarii muncii, deci sa dovedeasca faptul ca interesele lor se subscriu intere selor organizatiei. Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema manageriala a as

igurarii resursei umane n ntreprindere, n special n ceea ce priveste planificarea, s upravegherea si controlul acesteia, si mai putin preocupat de rezolvarea problem elor angajatilor sau de medierea acestor probleme. Problematica managementului resurselor umane cuprinde activitatile organizationa le care vizeaza fluxul de personal din unitate, conditiile de mentinere si dezvo ltare a acestuia, adica: asigurarea cu personal, constnd din analiza postului, planificarea resurselor uma ne, recrutarea si selectia personalului; mentinerea (ntretinerea) personalului, adica: compensatia, sanatatea si securitat ea, acomodarea, relatiile de munca; dezvoltarea resurselor umane, constnd din perfectionarea, evaluarea performantei, dezvoltarea individuala si organizationala. n concluzie, n timp ce managementul de personal are n vedere n special latura social a a resurselor umane ale unei organizatii, managementul resurselor umane privest e latura organizationala, cu finalitatea ei economica si sociala, adica performa nta profesionala. 1.2. Continutul activitatilor managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este o activitate vitala pentru toate unitatile ec onomice, indiferent de tipul, profilul si marimea acestora. Managementului resurselor umane i se asociaza doua roluri importante: operationa l si strategic. 1. Activitatile strategice sunt cele privitoare la perfectionarea resurselor uma ne, pe termen lung sau mediu, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizatiei. Acti vitatile de acest fel tipice celor doua laturi ale managementului resurselor uma ne. Managementul strategic este un management global, avnd caracter inovativ si actio nnd pe termen lung. Activitatile tipice acestuia sunt: ? perfectionarea resurselor umane; ? evolutia si dezvoltarea prevederilor legale; ? tendinte ale fortei de munca si ale rezultatelor muncii; ? dezvoltarea comunitatii economice; ? limitarea costurilor si a optiunilor pentru facilitati si recompense; ? consiliul consultativ al angajatilor; ? planificarea si strategia compensatiilor. 2. Activitatile operationale sau de gestiune sunt tactice si administrative. Ele se refera la aspecte specifice de o mare varietate, precum: ? testarea candidatilor la angajare; ? orientarea si acomodarea noilor angajati; ? pregatirea adecvata a superiorilor; ? rezolvarea problemelor de securitate si protectie a muncii pers onalului; ? recompensarea si salarizarea s.a. Asadar, activitatile operationale sunt cele curente/zilnice de conducere a personalului ct mai adecvat si mai eficient. Managementul operational - este un management administrativ, de gestiune a perso nalului, de ntretinere a acestuia (de mentenanta) care actioneaza pe termen scurt . Activitatile sale tipice sunt urmatoarele: ? recrutarea si selectarea personalului; ? conducerea orientarii personalului la angajare; ? evidenta personalului; ? pregatirea si perfectionarea personalului; ? analiza informatiilor privind protectia si securitatea muncii si ac cidentele de munca; ? rezolvarea plngerilor si nemultumirilor angajatilor. Ambele domenii sunt necesare si trebuie sa coexiste. Managementul resurselor umane este o componenta a managementului organizatiilor economice aflata n extensie, care include att managementul personalului, ct si al r elatiilor de munca. Viziunea strategica a problemelor resurselor umane n cadrul nt reprinderii constituie o parte integranta a strategiei ntregii ntreprinderi.

Se poate spune ca managementul resurselor umane reprezinta managementul strategi c si operational al activitatilor care se concentreaza asupra asigurarii si ment inerii personalului organizatiei n concordanta cu nevoile sale si conditiile medi ului economic si social n care actioneaza. 2. FUNCTIUNEA DE PERSONAL

Profesionalitatea managementului resurselor umane 2.1.1. Conceptul de organizare a ntreprinderii Intr-o forma evident empirica, organizarea a aparut n activitatea oamenilor din c ele mai vechi timpuri. Pe de alta parte, tinznd sa-si realizeze scopurile propuse cu eforturi minime, oamenii, nca de la nceputurile productiei sociale, au folosit ntr-o forma mai mult sau mai putin constienta, elemente care astazi se ncadreaza n conceptul de organizare. n pas cu organizarea si perfectionarea proceselor economico-sociale, conceptul a cunoscut o permanenta evolutie, trecnd de la organizarea empirica la organizarea stiintifica. Pentru a defini conceptul este necesar sa facem apel la etimologia termenilor: o rganizare si ntreprindere. Astfel, cuvntul organizare, cu originea n limba greaca, organon, nseamna armonie, a dica potrivire desavrsita a elementelor unui ntreg. n sfera ntreprinderii, conceptul de organizare se concentreaza pe aspectele viznd producerea, distribuirea si con sumarea bunurilor si serviciilor. n context, a organiza nseamna a armoniza resurse le ntreprinderii, a proceda metodic pentru a asigura un cadru coordonat si adecva t desfasurarii uneia sau mai multor activitati. Oprindu-ne asupra definitiilor pe care literatura de specialitate le da ntreprind erii, constatam ca aceasta se prezinta ca o organizatie autonoma care si asigura existenta si dezvoltarea prin fabricarea si comercializarea unor produse cu scop ul de a obtine un profit. Corelnd semnificatia termenului de organizare cu definitia ntreprinderii, se poate spune ca organizarea ntreprinderii reprezinta un ansamblu de actiuni constiente care, printr-o combinare armonioasa, dupa reguli stiintifice (metode, tehnici, n orme) a factorilor de productie, urmareste ca printr-o folosire ct mai rationala, cu costuri minime, a resurselor ntreprinderii, sa obtina rezultate maxime (profi t ct mai mare) din producerea si comercializarea bunurilor si serviciilor. Organizarea ntreprinderii nu trebuie privita ca o alaturare, asamblare de element e fizice, iar rezultatul obtinut nu trebuie privit ca o simpla nsumare a factoril or ce se combina, ci ca un efect sinergic, efect care deriva din utilizarea conc omitenta a factorilor respectivi. Spiritul de organizare se asociaza cu ordinea. n calitatea sa de prestator de mun ca intelectuala, organizatorul se ocupa cu stabilirea celor mai rationale legatu ri de munca fiabile si eficiente ntre factorii utilizati n desfasurarea activitati lor respective. Pentru orice organizatie, organizarea, alaturi de competenta pro fesionala a oamenilor, are semnificatia unei conditii fundamentale a reusitei n a tingerea obiectivelor stabilite. Modalitati de abordare a organizarii ntreprinderii n procesul de organizare economica se cunosc mai multe modalitati de abordare con ceptuala, fiecare dintre ele servind unui scop si, n functie de particularitatile pe care le prezinta, utiliznd metode si tehnici specifice. Astfel, teoria si pra ctica organizarii cunosc urmatoarele modalitati de abordare a organizarii ntrepri nderii: procesuala, morfologica si sistemica. Conceptul procesual sau functional permite abordarea cadrului organizatoric prin prisma locului ocupat n sistemul ntreprinderii, de ansamblul activitatilor comple xe si dinamice care se interconditioneaza si care, numai printr-o integrare depl ina pot asigura dezvoltarea continua si tot mai eficienta a acesteia. Conceptul morfologic sau organologic permite abordarea ntreprinderii n structura s a interna, pe organisme lucrative: departamente, servicii, birouri, laboratoare, fabrici, sectii, ateliere, locuri de munca. Conceptul sistemic este un concept modern, care a fost generat de cresterea cont inua a complexitatii activitatii ntreprinderii, de accentuarea interdependentelor

dintre organismele existente, dintre functiunile acesteia, ca si de amplificare a legaturilor cu mediul exogen. Acest concept permite o interpretare integratoar e a tuturor celorlalte concepte de organizare, dar mai ales a celor functional s i morfologic. 2.1.2. Conceptul de functiune si componentele acesteia n conceptia de organizare functionala, ntreprinderea este tratata ca un organism v iu, a carei existenta este asigurata de ndeplinirea unor functiuni vitale, a caro r actiune sinergica asigura atingerea obiectivelor propuse. Conceptul de functiune a ntreprinderii a fost initiat de Henry Fayol prin lucrare a sa Administration industrielle et generale" (1916) si are o dubla semnificatie: din punct de vedere administrativ si din punct de vedere fiziologic. Din punct de vedere administrativ, functiunea ntreprinderii reprezinta un grup de activitati omogene, specializate, complementare sau convergente n cadrul carora se folosesc tehnici specializate orientate spre realizarea unor obiective specif ice si /sau derivate, rezultate din obiectivele generale ale acesteia. Din punct de vedere fiziologic, functiunea ntreprinderii reprezinta o manifestare n activitatile organismelor vii, specifica unui tesut, organ sau aparat. Functiu nea este ntotdeauna n strnsa corelatie si interdependenta cu structura organului sa u aparatului care o ndeplineste. n acelasi timp, att structura ct si functiunea sunt n corelatie cu nevoile organismu lui determinate de conditiile de mediu. ntr-o unitate economica si sociala, componentele functiunii sunt: activitatea, at ributia, sarcina si operatia. Activitatea reprezinta o componenta a unei functiuni care permite, prin desfasur area sa, realizarea unei parti a acesteia. Ea se constituie ca un ansamblu de at ributii omogene exercitate de persoane ce au cunostinte de specialitate ntr-un do meniu mai restrns, avnd ca scop obtinerea unor anumite rezultate concordante cu ob iectivele derivate. Desfasurarea eficienta a unei activitati necesita stabilirea precisa a obiective lor, a resurselor necesare, a modalitatilor de folosire a acestor resurse, precu m si a formelor si metodelor de organizare si management utilizate n vederea real izarii sale. n felul acesta, activitatea are un caracter concret, cu rezultate ma surabile, ce se materializeaza n produse, servicii, actiuni ntreprinse, documente scrise, studii efectuate, proiecte elaborate, personal instruit etc. Atributia este o componenta a activitatii formata dintr-un ansamblu de sarcini i dentice executate periodic de persoane cu cunostinte specifice unui domeniu rest rns si care sunt necesare realizarii unui obiectiv specific, adica unei parti din tr-o activitate. Ea presupune responsabilitate personala pentru ndeplinirea sarci nilor si reclama autoritate si competente adecvate (cunostinte, experienta, apti tudini etc.) Sub acest raport, atributia poate fi privita ca un ansamblu de obligatii, dreptu ri si competente conferite unei functii (post) sau unui compartiment, avnd ca sco p realizarea unor sarcini de munca Sarcina de munca este componenta de baza a atributiei, fiind cea mai mica unitat e de munca fixata unui executant. Ea reprezinta o actiune clar formulata, orient ata spre realizarea unui obiectiv precis si care se desfasoara dupa o procedura stabilita. Sarcina este elementul concret de actiune n cadrul atributiei, iar ndep linirea ei presupune efectuarea unei operatii de munca nlantuite ntr-o suita logic a de desfasurare. Asadar, sarcina sau lucrarea este actiunea care urmareste realizarea unui obiect iv precis stabilit si care se ndeplineste conform unei metode de munca dinainte p recizate. Operatia de munca este componenta a sarcinii de munca de a carei efectuare raspu nde un executant pe un loc de munca, n cadrul unei tehnologii stabilite. Ea se ca racterizeaza prin unitatea executantului, a mijloacelor de munca folosite, a met odei de munca practicate si a locului de munca n cadrul caruia se desfasoara. 2.2. Continutul functiunii de personal si rolul ei n economia de piata

Tot ce se realizeaza ntr-o ntreprindere este rezultatul actiunii oamenilor care o alcatuiesc. Toate mijloacele de munca (utilaje, instalatii, echipamente, cladiri etc.) si obiectele muncii (materii prime, materiale, combustibili, energie) sun t fara semnificatie daca oamenii nu le pun n functiune. Prin urmare, fiecare latu ra functionala a ntreprinderii este determinata de competenta, motivatia si actiu nea organizatorica umana. Identificarea necesarului de forta de munca, recrutarea si instruirea personalul ui, gestiunea acestuia, precum si alte activitati deosebit de complexe sunt prin cipalele componente ale activitatilor ce intra n domeniul functiunii de personal. Ele asigura resursele umane necesare desfasurarii activitatilor ce contribuie l a: ? realizarea n cele mai bune conditii a obiectivelor ntreprinderii; ? utilizarea rationala a resurselor umane, dezvoltarea continua a competentei lor profesionale; ? asigurarea conditiilor corespunzatoare de munca si protectie; ? salarizarea personalului. Principalele activitati n domeniul managementului resurselor umane sunt considera te de majoritatea autorilor a fi urmatoarele: ? planificarea strategica a resurselor umane; ? asigurarea unor oportunitati egale la angajare; ? analiza, descrierea si evaluarea posturilor; ? staffing-ul sau personalul stat-major" al ntreprinderii; ? recrutarea si selectia personalului; ? pregatirea profesionala si dezvoltarea personalului; ? evaluarea performantelor n activitatea desfasurata; ? gestionarea stimulentelor si a sistemului de compensatii si ajutoare; ? asigurarea conditiilor de sanatate a personalului si securitatea muncii; ? relatiile de munca si comunicarea de ntreprindere; ? relatiile cu sindicatele; ? sisteme informationale si evaluarea personalului. Planificarea strategica a resurselor se situeaza la un nivel nalt (top-level) de conducere, ntruct procesul de planificare strategica urmareste sa anticipeze schim barile n societate si efectele lor asupra ntreprinderii. Tinnd seama de Tendintele unor schimbari n activitatea social-economica din deceniul actual si n special al celor demografice, importanta planificarii resurselor umane va creste n vederea pregatirii ntreprinderii pentru viitor. Prin anticiparea corecta si ct m ai obiectiva a nevoilor de personal si elaborarea si dezvoltarea planificarilor specifice resurselor umane se poate asigura un numar corespunzator de angajati s i o structura adecvata pe specialitati, pe nivele de pregatire, vrste etc. Oportunitati egale la angajare. ntreprinderile si managerii sunt obligati, prin l egislatia tarii, sa nu faca la angajare, discriminare n functie de sex, vrsta, nat ionalitate, religie, rasa, handicap etc. Oportunitatile egale la angajare afecte aza toate celelalte activitati ale managementului resurselor umane. De exemplu, atunci cnd se face proiectia strategica a resurselor umane trebuie sa se aiba n vedere disponibilitatile financiare necesare pentru protectia diferite lor grupuri de angajati, n concordanta cu reglementarile legale. Cerintele egalitatii la angajare trebuie sa fie respectate de toti managerii n ca zul recrutarii, selectiei, pregatirii si dezvoltarii resurselor umane ale ntrepri nderii, planificarea carierei s.a. Analiza, descrierea si evaluarea posturilor trebuie sa asigure acoperirea tuturo r operatiilor, sarcinilor si atributiilor ce revin fiecarui post din structura nt reprinderii. Aceasta este una din activitatile de baza ale compartimentului de resurse umane, deoarece informatiile oferite de analiza postului stau la baza definirii si dim ensionarii corecte a acestuia, reprezentnd elementele fundamentale pentru ntoc mirea fisei postului. Informatiile respective se refera la: ? denumirea postului; ? relatiile cu alte posturi n cadrul aceluiasi compartiment (de la cine pri meste dispozitii, cui poate da dispozitii, cu cine coopereaza n realizarea atribu tiilor);

? cerintele specifice cu privire la calitati, cunostinte necesar e exercitarii functiei; ? caracteristici de personalitate cerute de specificul postului (vrsta, sex, stare de sanatate, aptitudini speciale etc.) necesare p entru atingerea obiectivelor postului; ? competente si responsabilitati; ? atributii si sarcini. Prin evaluarea postului se stabilesc criteriile selectiei pentru ocuparea acestu ia si se creeaza premisele evaluarii ulterioare a performantelor. Angajatii treb uie sa fie potriviti postului descris si nu altuia. Staffng-ul sau personalul stat major". Denumirea acestei categorii de activitate d in domeniul resurselor umane porneste de la cuvntul englezesc staff', care are, n c ontext, semnificatia de a defini acele categorii de personal care prin activitat ea desfasurata asigura resursele umane necesare structurii organizatorice a ntrep rinderii si care, n domeniul respectiv, ndeplineste functia de stat major al manag ementului general al ntreprinderii. Aceasta categorie de personal actioneaza n num ele conducerii, pentru recrutarea si selectia personalului necesar ntreprinderii, fara a avea nsa autoritate decizionala. Pregatirea profesionala si dezvoltarea personalului include orientarea noilor an gajati cu privire la conditiile si cerintele functiei n care au fost ncadrati, pre cum si stimularea dezvoltarii si pregatirii profesionale a angajatilor. Stabilir ea nevoilor de pregatire, evaluarea rezultatelor pregatirii, planificarea carier ei si dezvoltarea managementului sunt activitati care se amplifica antrennd si o c restere corespunzatoare a cheltuielilor afectate acestor obiective. Pentru a tine pasul cu cele mai noi cuceriri ale cunoasterii umane, costurile cu pregatirea personalului sunt din ce n ce mai mari. De aceea este necesar sa se e stimeze costurile si sa se analizeze eficienta pregatirii, exprimata prin indica tori economici relevanti (cresterea productivitatii muncii, beneficiul obtinut p e unitatea baneasca de cheltuiala s.a.). Evaluarea performantelor presupune a stabili periodic, pentru fiecare salariat, ct de bine si ndeplineste atributiile functiei pe care o ocupa. Scopul evaluarii pe rformantelor este multiplu: ? luarea deciziilor privitoare la recompense si stimulente; ? stabilirea domeniilor n care sunt necesare masuri de pregatire si dezvolt are aditionala a angajatilor; ? luarea unor decizii de plasare si promovare a personalului; ? mbunatatirea continutului functiei s.a. Evaluarea performantelor este un mod eficient de a lega nemijlocit performan tele realizate, de salarizare si recompensare. Gestionarea stimulentelor si a sistemului de compensatii si ajutoare. Recompensa rea personalului prin salarii, stimulente si ajutoare trebuie facuta n corelatie cu ndeplinirea sarcinilor de munca n ntreprindere. Fiecare ntreprindere si elaboreaza sistemele de baza privind salarizarea si recompensarea salariatilor att pentru m unca depusa, dar mai ales pentru rezultatele obtinute. De asemenea, o preocupare majora se manifesta fata de sporirea cheltuielilor pentru ajutoare, ct si a celo r privind sanatatea personalului. Schimbarea stilurilor de viata si cresterea presiunilor legale determina apariti a si perfectionarea diferitelor optiuni privind ajutoarele si recompensele pentr u angajati. Se manifesta tot mai mult tendinta de folosire a unor sisteme flexib ile de stimulente, care ofera angajatilor posibilitatea de a opta pentru diferit e forme de recompense si ajutoare. Asigurarea conditiilor de sanatate a personalului si securitatea muncii. ntreprin derea, prin managementul sau, trebuie sa aiba ca preocupare vitala mentinerea sa natatii fizice si mentale a angajatilor, sa asigure conditiile de securitate a m uncii fata de riscurile si pericolele profesionale. Managerii trebuie sa creeze conditii favorabile pentru desfasurarea activitatilor si sa se asigure ca toti a ngajatii sunt constienti, cunosc si respecta conditiile si cerintele privind pro tectia si securitatea muncii. Alterarea starii de sanatate are consecinte negati ve att n plan individual si social (diminueaza capacitatea de efort si creeaza o s tare de disconfort), ct si n plan economic prin scaderea performantei profesionale

. Relatiile de munca si comunicarea de ntreprindere se nasc si se dezvolta att ca re latii formale, intergrupale, ct si ca relatii interpersonale, nonformale. Relatiile formale sunt reglementate prin regulamente, decizii sau dispozitii. El e se stabilesc ntre patroni si manageri pe de o parte si angajati, pe de alta par te. Ele trebuie organizate si conduse n interesul ambelor parti, ambelor grupuri. n acest scop, este deosebit de important si necesar ca salariatii sa cunoasca po liticile si reglementarile din domeniul resurselor umane, sa cunoasca ce se aste apta de la ei si sa respecte aceste politici si reguli. Patronii si managerii tr ebuie sa comunice angajatilor aceste politici si reguli stabilite, sa le aplice cu consecventa si sa urmareasca respectarea lor. Relatiile nonformale sunt relatii interumane, care se bazeaza pe criterii simpat etice, nereglementate si neinstitutionalizate. Cnd au caracter pozitiv, pot sa co ntribuie la buna desfasurare a activitatilor; cnd au caracter negat iv, de respingere a persoanelor, ele perturba activitatea normala. n prima situat ie, managerii au datoria sa le cunoasca si sa le institutionalizeze, daca este c azul. In cea de a doua situatie, ei trebuie sa ia masuri de diminuare a intensit atii lor si sa limiteze efectele negative asupra activitatii ntreprinderii. Relatiile cu sindicatele sunt importante si prezinta interes deoarece ele prives c si afecteaza salariatii, managerii, patronii si performantele multor activitat i ale personalului. Aceste relatii se manifesta sub forma contactului dintre sin dicate si patronat. . Sindicatul este agentul social care reprezinta interesele unui grup de angajati din cadrul ntreprinderii. El participa la negocieri cu patronatul pentru probleme le sociale ale angajatilor precum: salarizare, conditii de munca, concedii, prot ectia muncii. Sistemele informationale si evaluarea resurselor umane. Sistemele informationale , de comunicatii si de cercetare sunt vitale pentru conducerea si coordonarea ac tivitatilor n domeniul resurselor umane. Dat fiind volumul mare de informatii pri mare si prelucrate, ct si nevoia curenta de informatii operative n acest domeniu, astazi, pentru gestiunea personalului se utilizeaza pe scara tot mai larga calcu latoare electronice. Prin implicatiile pe care le are asupra ntregului mecanism de functionare a ntrepr inderii, functiunea de personal reprezinta punctul cheie al proceselor manageria le. De aceea ea necesita o abordare sistemica, deschisa, abordare impusa de acti unea multipla a factorilor de mediu intern si extern. Fortele externe care produc impactul major asupra ntreprinderii sunt economia, si stemul legislativ, sistemul politic, factorii tehnologici, mediul social, mediul geografic si cultural. Printre factorii interni se nscriu: politicile de personal, etica dominanta a afa cerilor, climatul organizatoric, precum si elementele motivationale care actione aza asupra tuturor categoriilor de personal. Asadar, ntreprinderea se afla plasata ntr-un mediu multiform si complex, n care se afla att sursele sale de viata (clienti, finantare, tehnologii etc.) ct si factori i care exercita asupra sa adesea presiuni destabilizatoare (concurenta, puterea publica, sindicatele etc.) n acelasi timp, retinem faptul ca ntreprinderea, n cadrul mediului n care exista, nu este un element pasiv. Ea dezvolta, cu fiecare factor de mediu, relatii bilater ale, mai mult sau mai putin intense. Cu toate ca este un element activ al mediul ui sau de viata, ntreprinderea nu este totdeauna n masura sa determine constrngeri asupra mediului sau (ex. pentru a spori importurile, pentru a micsora dobnda la c reditele obtinute, pentru a forta clientii sa cumpere), dar este capabila: ? sa satisfaca nevoile individuale sau colective ale oamenilor, de a produ ce mai mult dect consuma; ? sa se adapteze la mediu, mai ales cel concurential; ? sa supravietuiasca si sa se dezvolte; ? sa fie autonoma si responsabila, dar si cu riscul de disparitie. Existenta ntreprinderii este strict conditionata de capacitatea sa de a se adapta continuu la un mediu schimbator, si uneori ostil. Un rol important n adaptarea nt reprinderii la mediu revine resurselor umane si managementului de a folosi ratio

nal si eficient aceste resurse. 3. Profesionalitatea managementului resurselor umane n managementul resurselor umane, eficienta activitatilor reclama folosirea profes ionistilor, care pot ocupa o varietate larga de functii specifice, n ierarhia str ucturii organizatorice a ntreprinderii. La diferite nivele organizatorice, principalele functii specifice managementului resurselor umane care se regasesc, de regula, la majoritatea organizatiilor sun t urmatoarele: ? la nivel executiv - directorul de resurse umane; vicepresedinte pentr u resurse umane; ? la nivel managerial - manager de angajare; ? la nivel specialist - analist pentru functie (job analist); interviu -er; specialist n recompense; specialist n ajutoare; ? la nivel de functionar - functionar de personal; secretar de personal . Functiile din domeniul managementului resurselor umane pot fi grupate n doua mari categorii: functii de generalist si functii de specialist. Generalistul este o persoana cu responsabilitati pentru o varietate mai larga de activitati n domeniul managementului resurselor umane ca de exemplu: vicepresedin te de personal, director de resurse umane, director de relatii industriale; asis tent de personal; tehnician de personal; administrator de relatii de angajare; d irector de personal etc. Generalistul poate sa provina din personalul propriu al unei ntreprinderi, care s -a dezvoltat odata cu aceasta sau provine prin transfer din alte unitati sau dom enii. El trebuie sa posede si sa-si mentina cunostinte adecvate n domeniul numero aselor si variatelor activitati si programe ale resurselor umane. Cnd ndatoririle cresc, generalistul are nevoie sa fie sprijinit de un specialist. Specialistii sunt persoane care poseda cunostinte aprofundate si testarea la nca drarea si promovarea n munca; salarizarea si acordarea recompenselor si ajutoarel or; analiza functiei si evaluarea performantelor; asigurarea sanatatii, securita tii si protectiei muncii s.a. Cresterea marimii si complexitatii ntreprinderilor, precum si proliferarea cadrul ui legislativ si normativ, impune aparitia si cresterea numarului de specialisti n domeniul resurselor umane. Se apreciaza ca functiile n acest domeniu vor creste ca numar n corelatie cu cresterea demografica si, n mod deosebit, n sectorul priva t. Specialistii n acest domeniu trebuie sa aiba cunostinte, deprinderi si placerea d e a lucra cu oamenii, aspecte care fac parte din calificarea necesara succesului n managementul resurselor umane. De asemenea, profesionistii n problematica resurselor umane trebuie sa cunoasca l egile si actele normative care reglementeaza activitatile respective, cu privire la salarizare, impozite, protectie sociala, asistenta sanitara si de protectia muncii, relatiile interumane, legaturile cu organele si institutiile guvernament ale si cu sindicatele s.a.. Aceasta impune o buna pregatire individuala si compl etarea permanenta a cunostintelor. Largirea sferei si continutului activitatilor si competentelor n domeniul managem entului resurselor umane cere profesionistilor n domeniu sa fie educati si pregat iti n urmatoarele directii: ? educatie generala buna, n mod special cunoasterea de limbi straine, cunos tinte de psihologie, sociologie si alte stiinte sociale; ? pregatire n domeniul afacerilor privind: organizarea productiei si a munc ii, contabilitate, finante, calculatoare, marketing, statistica, management oper ational s.a.; ? pregatire n domeniul resurselor umane privind: legile care reglementeaza raporturile de munca si protectie sociala, administrarea salarizarii si a compensatiilor, psihologie si sociologie industriala, negociere a contractelor de munca (individuale si colective) s.a.; ? angajarea, evaluarea si promovarea personalului, gestiunea carierei.

3. GESTIUNEA PREVIZIONALA A PERSONALULUI 3.1. Necesitatea, factorii si continutul gestiunii previzionale a personalului Gestiunea previzionala a personalului este un instrument al managementului resur selor umane, care consta n proiectarea pe termen mediu si lung a necesarului si r esurselor de personal ale unei organizatii. Desi apare adesea sub forma unor modele coerente, formalizate si automatizate, g estiunea previzionala a personalului este, nainte de toate, o modalitate de anali za a gestiunii resurselor umane ale ntreprinderii iar recomandarile acesteia devi n o baza pentru deciziile manageriale n domeniu. Doua caracteristici socio-economice ale resurselor umane din organizatie justifi ca si fac eficace utilizarea gestiunii previzionale a personalului: inertia sist emului uman al organizatiei, si flexibilitatea reala a resurselor umane. Prima caracteristica - relativa inertie a sistemului uman iese n evidenta atunci cnd se observa ca factorul uman nu poate fi modelat att de usor ca alti factori, c um ar fi cei materiali sau cei financiari. Previziunea se impune deci ca un mijloc de a administra un sistem a carui adapta bilitate pe termen scurt, mai ales pentru miscarile de intrare-iesire, devine di n ce n ce mai redusa. Cu ct inertia unui sistem este mai mare, cu att mai mult meca nismele de pilotaj trebuie sa fie n masura sa ia n calcul un orizont mai larg de t imp. n contrapondere se releva o reala flexibilitate a resurselor umane: cunostintele, aptitudinile, capacitatile umane fiind n esenta adaptabile unor sarcini de natur a diversa. Adaptabilitatea umana face posibila reflexia previzionala; ea autoriz eaza regulile interne de adaptare a oamenilor din ntreprindere la noile sarcini s olicitate de volumul de activitate (productie, transport, desfacere, servicii et c.) proiectat. Conjugarea inertiei sistemului uman, care ncetineste miscarile de intrare-iesire si de adaptare la conjunctura, cu flexibilitatea sa, care face oamenii adaptabil i, conduce la previziunea n materie de efective si o face n acelasi timp posibila. Necesitatea gestiunii previzionale a personalului este cu att mai actuala cu ct re alitatea arata ca n multe ntreprinderi preocuparile n acest sens sunt slabe, iar co nsecintele nu ntrzie sa apara: existenta unor supraefective globale nsotita de lips a fortei de munca pentru anumite specializari, dezechilibre n ceea ce priveste gr upele de vrsta ale personalului utilizat etc. Previziunea nevoilor de personal trebuie sa tina cont de o multitudine de elemen te legate de mediul n care si desfasoara activitatea ntreprinderea, de evolutia pie telor, schimbarea tehnologiilor de fabricatie, ciclicitatea activitatilor econom ice etc. Detaliate, aceste elemente ce se constituie n factori de influenta a pre viziunii personalului, pot fi descrise n urmatorii termeni: a) previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activitate n care activ eaza ntreprinderea; b) evolutia probabila a clientilor ntreprinderii; c) evolutia situatiei firmelor concurente (cantitati fabricate, tehnolo gii utilizate, preturi practicate, piete sau segmente de piata pe care le domina etc); d) strategia ntreprinderii si obiectivele generale ale acesteia; e) politicile comerciale ale ntreprinderii, previziunile vnzarilor pe ter men scurt, mediu si lung; f) politicile de investitii si politica tehnologica pentru perioadele viito are; g) consecintele elementelor ce determina aparitia de noi clarificari, schim bari n managementul ntreprinderii, n organizarea productiei si a muncii etc.; h) gradul de incertitudine n evolutia elementelor previzionate s.a. Toate aceste elemente confera complexitatea deosebita a gestiunii previzionale a personalului si o fac cu att mai dificila cu ct creste gradul de incertitudine n e stimarea previzionarii facute. De fapt, obiectivul major al gestiunii previzionale a personalului nu este neapa rat cel de a planifica efectivele si mai ales:

de a identifica problemele de personal nainte ca ele sa apara sub forma crizelor pe termen scurt; de a identifica incertitudinile ce se pot reflecta asupra nivelului si structur ii resurselor umane ale ntreprinderii; de a mentine un sistem de organizare flexibila a personalului. n gestiunea previzionala a personalului se opereaza cu doua categorii economice f undamentale: nevoi si resurse. Asadar, continutul gestiunii previzionale a personalului are la baza o analiza de tip bilantier, n care se disting pe de o parte nevoile de personal evaluate l a un anumit orizont de timp, iar pe de alta parte modul de acoperire a acestor nevoi ale ntreprinderii. n procesul de echilibrare a balantei resurselor de munca intervin o serie de ajustari iterative ale resurselor. Demersul adaptarii resurselor de personal la cerintele ntreprinderii pe termen me diu si lung, face apel la o schema logica de program care nfatiseaza cum se opere aza n timp adecvarea resurselor si a utilizatorilor . Dinamica gestiunii previzionale a personalului poate fi urmarita n conformitate c u doua tipuri de scheme logice, fiecare prezentnd anumite particularitati. Schema logica de ajustare dinamica. Timpul este, evident, variabila esentiala a mecanismelor de ajustare sau de dezajustare a resurselor si a posturilor (utili zarilor) de personal. Pe de o parte, starea sistemului productiv nu este consta nta, pentru ca structurile financiare, tehnice, procedeele de productie (tehnolo giile de fabricatie) evolueaza n permanenta. Pe de alta parte, sistemul de suprav eghere preia, n mod evident, aceste efecte de-a lungul timpului, pentru ca dupa m ulti ani se manifesta ecarturile. Schema de ajustare regulata. Reglarile se opereaza gratie interventiei asupra pa rametrilor structurilor tehnice sau celor de intrare-iesire a resurselor umane. Toate au ca obiectiv o mai buna ajustare a resurselor dorite si disponibile pe t ermen mediu. 3.2. Echilibrarea resurselor si a capacitatilor umane 3.2.1 Orizontul si obiectul gestiunii previzionale a personalului. Starile resur selor umane Orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului depinde de marimea nt reprinderii, el situndu-se de regula ntre: termen considerat ? 6 luni si 3 ani pentru ntreprinderile mici si mijlocii mediu; ? 4 5 ani n ntreprinderile cele mai mari termen considerat lung. Cu ct organizatia este mai importanta si cunoaste mai bine ecosistemul sau ndeoseb i cel social cu att cerintele sale n resurse umane vor fi mai vaste, mai cuprinzat oare si mai specificate, iar orizontul va fi mai lung. Obiectul gestiunii previzionale a personalului l constituie prevederea si proiect area posturilor, si nu a oamenilor. Apropierea, legatura ntre posturi si oameni f ace obiectul unor alegeri tactice importante, dar care nu apartin cadrului gesti unii previzionale. Ca atare, studiul ramne anonim: nu este vorba de a sti cine va fi repartizat pe un post, ci care posturi vor functiona la un orizont dat. De cele mai multe ori studiile elaborate privesc cadrele (personalul cu functii de conducere), dar trebuie mentionat faptul ca ele pot fi la fel de bine extinse la ansamblul personalului unei organizatii, oricare ar fi activitatile sale, de la o categorie de personal considerata strategica pentru unitatea n cauza, la pe rsonalul unei subunitati (filiala, uzina, sectie, serviciu etc.). Bilantul resurselor umane pe linia posturilor de munca, respectiv potentialul um an este studiat n cadrul gestiunii previzionale, dar si gaseste utilizare si n alte domenii ale gestiunii resurselor umane. El corespunde unei inventarieri a postu rilor, asa cum aceasta arata, sau cum s-ar dori sa fie. Asadar, acest bilant se regaseste la originea studiului previzional, respectiv al studiului pentru perso nalului existent, precum si la originea rezultatului sau, adica ceea ce se dores te. n afara unor interventii specifice, evenimentele care afecteaza starea resurselor

umane sunt plecarea si mobilitatea interna prin promovare. Plecarea personalului din ntreprindere poate fi determinata de decese, demisii si alte plecari voluntare, pensionari. Definirea si cuantificarea diferitelor cauze care conduc la plecarea personalulu i au determinat stabilirea si definirea corespunzatoare a unor asa-zisi coeficien ti de regret care se calculeaza pe baza variatiilor de efective din cauze exogene . Mortalitatea. Institutiile si organismele care se ocupa cu studierea fenomenelor si proceselor demografice (Comisia Nationals pentru Statistica, Ministerul Sana tatii, Ministerul Muncii si Protectiei Sociale s.a.) precum si societatile de as igurari dispun de tabele de mortalitate care permit sa se stabileasca indicii de supravietuire pe contingente de populatie (vrste) si pe categorii de locuri de m unca. Aplicate pe esantioane reprezentative, aceste tabele autorizeaza proiectar ea efectivelor supravietuitoare la sfrsitul perioadei de studiu. Demisiile si plecarile voluntare. ntr-o analiza simplificata este posibil sa nu f ie luate n considerare informatiile din arhiva ntreprinderii si n felul acesta nive lul demisiilor este o variabila exogena. Dar, la fel de posibil este sa se lege acest nivel de evolutia remunerarilor, a promovarilor, a conditiilor de munca, s i astfel nivelul demisiilor devine o variabila endogena a modelului. Pensionarile sunt, evident, cunoscute, deci usor de integrat n ceea ce priveste, cel putin retragerile efectuate la termene legale sau conventionale. Plecarile a nticipate la pensie sau licentierile sunt considerate variabile exogene si deci nu sunt luate n calcul la acest nivel. Ele sunt retinute ca prghii ale unei politi ci sociale. Promovarea. n decursul timpului indivizii beneficiaza de promovari de int ensitatea si cu frecventa specifice fiecarei organizatii. Aceste promovari modif ica starea resurselor umane ntre timpul T si timpul T+1 si deci constituie un ele ment de transformare a resurselor. Este vorba de promovari normale sau sistemati ce, promovari care nu tin de politica sociala. Ele pot sa apara: ? ntr-o maniera simplificata, prin proiectarea numarului de posturi tinnd se ama de promovarile n ansamblu (global) ce se vor opera; ? ntr-o maniera mai sistematica, prin intermediul determinarii unor indici d e trecere a unei clase a postului la o categorie superioara. 3.2.2. Reglarea sociala pe termen mediu Starea de echilibru a resurselor si capacitatilor umane nu poate fi atinsa fara practicarea unor anumite ajustari, care mbraca forma reglarilor sociale din ntrepr indere. Ele sunt complementare, n sensul ca accentul pus pe anumite variabile de ajustare poate compensa interventia mai lejera a altora. Reglarile opereaza cu termene de reactie diferite: este posibil sa se di stinga interventii opernd la nivelul unei luni sau saptamni, iar altele, care nece sita termene mai mari de implementare, sa opereze pe durata unui semestru sau a unui an. Actiunea pe termen lung asupra sistemului productiv. Acest gen de interv entii se nscrie n categoria celor pe termen lung (2 5 ani sau mai mult), care pres upun investitii sau reorganizari ce modifica procesul productiv. Modificarea can titatilor de productie si de comercializare precum si stabilirea termenelor resp ective intra n sfera de atributii a functiunii de productie (director tehnic) si a functiunii comerciale (director de marketing sau director comercial). De aceea , functiunea de personal, prin directia de personal a ntreprinderii, este implica ta n reglarile pe termen lung prin luarea n considerare a dezechilibrelor pe care modificarile ce apar n volumul si structura productiei le provoaca starii dinamic e a resurselor umane. Aceste reglementari constau n: ? substituirea capitalului, muncii (mecanizare, automatizare, informatizar e), n vederea compensarii insuficientelor de manopera, precum si nlocuirea capital ului prin munca, nlocuire care, n starea actuala a relatiilor sociale ramne nca pura teorie; ? ajustari de productivitate, care sunt unilaterale ntruct cstigurile de prod

uctivitate compenseaza capacitati umane deficitare. Este foarte putin probabil c a ntr-o structura capitalista sa se nregistreze o scadere a productivitatii muncii n vederea absortiei unei forte de munca excedentare. Ameliorarea productivitatii este o reglare care poate sa atenueze, pe termen lung, insuficienta fortei de munca. Reglarile interne si externe Echilibrul resurselor si cerintelor de personal poate fi obtinut prin punerea n p ractica a unui numar important de reglari. Aceste reglari constituie o component a a politicii si strategiilor de gestiune a personalului pot fi: ? interne recurgnd doar la fortele ntreprinderii, si ? externe, care necesita un apel la mediul n care ntreprinderea si desfasoara activitatea. La ajustarile externe se recurge numai atunci cnd prin reglarile interne nu se po ate realiza echilibrul previzional al resurselor si capacitatilor. Ele constau f ie n recrutarea de personal suplimentar, fie n reducerea efectivelor prin pension ari anticipate, licentieri, somaj etc. Se poate spune deci, ca explorarea ansamblului modalitatilor de reglare constitu ie esenta activitatilor de gestiune a personalului. Ajustarea prin durata timpului de munca Acest gen de ajustare (reglare) se poate face: ? fie n sensul unei cresteri a resurselor disponibile prin recurgerea la or e suplimentare, prin cresterea duratei zilei de munca, prin cresterea duratei sa ptamnii de lucru sau prin reducerea duratei concediilor anuale de odihna; ? fie n sensul diminuarii resurselor de munca prin reducerea duratei zilei de munca sau a saptamnii de lucru, prin cresterea duratei concediilor de odihna, sau chiar prin introducerea somajului partial. n felul acesta, orice ntreprindere si poate defini cmpul de elasticitate al propriil or resurse de munca apreciate prin procentajul de variatie a activitatii corespu nznd diferitelor tipuri ale timpului de munca. De asemenea, se pot determina vari atiile costurilor de utilizare a fortei de munca asociate modificarilor timpului de activitate, tinnd cont de existenta cheltuielilor fixe de remunerare (indepen dente de timpul efectiv lucrat) si de existenta palierelor legale n ceea ce prive ste orele suplimentare, de exemplu. Acest mod de reglare desi limitat la o plaja de activitate redusa, este preferat , ntr-o prima instanta, pentru ca este n acelasi timp rapid si progresiv si nu int roduce variatii ireversibile de structura. Ajustarile prin reafectarea resurselor umane Aceasta forma de reglare sociala reprezinta ansamblul miscarilor de realocare a resurselor umane ntr-o organizatie. Aceste proceduri de reechilibrare interna ar trebui n mod normal sa fie privilegiate n raport cu interventiile n mediul unitatii . Cele mai practicate proceduri de realocare a resurselor umane sunt: ? punerea n practica a formarii personalului n raport cu cerintele nivelului de nzestrare tehnica; ? mutarile, respectiv punerea n practica a fluiditatii orizontale, mai prec is realizarea transferurilor pe nivele ierarhice echivalente n alte unitati difer ite din punct de vedere geografic; ? promovarile, adica punerea n practica a fluiditatii verticale prin transf erul catre posturi mai calificate. 3.3. Operationalizarea gestiunii previzionale a personalului 3.3.1. Previziunea ntr-un univers economic si social aleator n materie de resurse umane, previziunea este ngreunata de faptul ca alaturi de fac torii obisnuiti de influenta legati de evolutia pietelor, a tehnicilor si tehnol ogiilor, trebuie adaugati si factori care tin de legislatie si de echilibrul rel atiilor sociale si care pun, de exemplu, ntrebari de genul: cum va evolua salariu l minim? dar piata muncii? dar durata saptamnii de lucru? Se pune deci problema cum trebuie adaptata gndirea gestiunii previzionale a perso nalului la multitudinea factorilor de influenta ai mediului actual. Pentru aceas ta trebuie realizata, pe de o parte, multiplicarea ipotezelor de largire a situa tiilor, iar pe de alta parte, transformarea schemei de previziune n schema de ada

ptare. Multiplicarea ipotezelor de largire a situatiilor. n mod concret, se elaboreaza m ai multe schite ale nevoilor si resurselor de personal, n functie de diferite sta ri ale mediului. Paralel, fiecare variabila luata n considerare nu mai este unica ; ea este ncadrata n limitele ce reprezinta un nivel nalt si altul redus. Este cazu l de exemplu, al efectivelor pe diferite compartimente organizatorice, care ar putea figura cu nivelul maxim dorit si cu nivelul minim necesar functionarii ntre prinderii. Transformarea schemei de previziune n schema de adaptat. n aceasta ipoteza respons abilii cu resursele umane nu mai cauta sa prevada viitorul, ci sa puna n practica structuri care sa se adapteze la un viitor n totalitate imprevizibil. Gestiunea previzionala a personalului vizeaza deci sa puna n practica mijloace de adaptare (potrivire) a resurselor umane la nevoile viitoare. Ea este o reflexie asupra fl exibilitatii umane a organizatiei, adica a posibilitatilor de raspuns asupra sch imbarilor mediului prin: ? modularea timpilor si a cantitatilor de munca precum si a cantitatilor d e forta de munca; ? modularea calitatii muncii, adica punerea n practica a unor mijloace de f ormare pregatite sa raspunda unor nevoi imprevizibile, ceea ce constituie unul d in instrumentele privilegiate ale acestei cautari de flexibilitate n calificari. De precizat ca n final, gestiunea previzionala a personalului, ca de altfel toate modelele de previziune, se analizeaza att ca un model de cunoastere si de reflec tare ntr-un cadru coerent (integrarea resurselor umane n marile strategii ale firm ei), ct si ca un instrument de actiune. 3.3.2. Mijloacele gestiunii previzionale Schema de rationament propusa n gestiunea previzionala a personalului nu implica obligatoriu utilizarea unui instrument matematic si a unor mijloace de calcul de osebit de sofisticate. Se cuvine totusi sa se mentioneze n primul rnd logica dezv oltata n orice analiza previzionala a personalului si, n al doilea rnd, mijloacele tehnice de materializare a acestei logici, mijloace care merg de la cteva proiect ii sumare la utilizarea mijloacelor de analiza vectoriala: vectori ai efectivelo r, matricea resurselor, matricea de tranzitie a efectivelor. ntreprinderile mini si mijlocii care au nevoie de proiectii ale resurselor umane proprii, dar nu dispun de mijloacele tehnice si financiare necesare pentru a rea liza modele complexe, pun n practica aceasta logica utiliznd instrumente simplific ate. Mai mult, un model prea complex, caruia managerii I-ar ramne mult datori ar face gestiunea previzionala a personalului sa cada n tehnocratie, eludnd dimensiun ea psihologica si sociala a organizatiei si conducnd la grave esecuri. Ca instrumente conceptuale si matematice pentru sustinut schema logica, sunt uti lizate ndeosebi simularea si optimizarea. Simularea. Periodic, de obicei anual, se simuleaza mbatrnirea populatiei si se exa mineaza ajustarile de efectuat pentru a obtine o echilibrare a resurselor cu cer intele. Rezultatele sunt exprimate sub forma unor imagini succesive ale efective lor pentru perioadele proiectate (echilibru al cerintelor si al capacitatilor), n ipoteza n care nici o interventie nu este operata (schema de mbatrnire a efectivel or), sau tinnd cont de interventiile asupra variabilelor regulatoare. Optimizarea consta ntr-o operatie de minimizare fie a efectivelor de salariati la momentul T+1, fie a diferentelor dintre cerinte si resurse la acelasi orizont, tinnd cont de restrictiile reprezentate de resursele disponibile, posibilitatile de angajare, promovarile necesare. Modelul este astfel conceput ca o schema de optimizare cu restrictii, iar soluti onarea sa impune folosirea unui instrumentar matematic si a unor mijloace de pre lucrare mai sofisticate. Literatura de specialitate, ca si practica economica mondiala n domeniu, remarca mai multe metode complete si formalizate ale gestiunii previzionale a personalul ui, printre care: ESCAL, MONEYWELL, BULL, POLCA, MANITOR s.a. 3.3.3. Responsabilitatile n domeniul gestiunii previzionale a personalului La gestiunea previzionala a personalului participa att personalul din conducerea

organizatiei ct si specialistii din compartimentele de personal. Principalele responsabilitati ale acestora sunt: a) Pentru specialistii din compartimentele de personal: ? programarea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane; ? participarea la procesul planificarii strategice pe ansamblul organizati ei; ? proiectarea, elaborarea si mentinerea sistemelor de date privind planifi carea resurselor umane; ? culegerea si analiza de date de la manageri privind nevoile de personal; ? identificarea strategiei n domeniul resurselor umane; ? implementarea planurilor resurselor umane, dupa ce acestea au fost aprob ate de managementul superior. b) Pentru manageri: ? identificarea posibilitatilor de asigurare si necesitatile de personal p entru fiecare compartiment al organizatiei; ? revederea si discutarea planurilor cu specialistii n domeniul resurselor umane; ? integrarea planurilor resurselor umane n resursele departamentale si n pla nurile organizatiei; ? urmarirea realizarii planurilor de personal pentru a identifica schimbar ile necesare; ? ntocmirea si revederea planurilor de succesiune pe functii a angajatilor si planificarii si realizarii carierei, n corelare cu planul resurselor umane. 4.RECRUTAREA PERSONALULUI 4.1.Strategia recrutarii Un element esential al politicii resurselor umane dintr-o ntreprindere l c onstituie demersul recrutarii, acesta putnd sa influenteze n directii contrare sta rea potentialului sau uman. Prin intermediul recrutarii poate fi ntinerita forta de munca dintr-o ntreprindere, sau poate fi ameliorat (ajustat) nivelul mediu de competenta profesionala. Recrutarea unei persoane trebuie sa fie considerata de catre ntreprindere ca o gr efa a unui organ, la care trebuie supravegheate si eliminate toate cauzele fenom enului de respingere. Aceste cauze pot fi numeroase, dar principalele sunt urmat oarele: a) ntreprinderea nu si-a definit cerintele cu suficienta precizie si clarita te. n consecinta, candidatul recrutat poate sa detina un potential supra sau subd imensionat n raport cu postul, ceea ce va conduce n mod inevitabil la o situatie d e divort, voluntara sau nu, cu consecinte negative pentru ambele parti. De subli niat faptul ca pentru ntreprindere, asemenea situatii sunt generatoare de costuri suplimentare, instabilitate accentuata a personalului, reducerea nivelului de p roductivitate a muncii; b) integrarea noului sosit (recrutului) nu a fost corect realizata, din car e cauza grefa nu reuseste; c) recrutarea a fost decisa si realizata n situatie foarte dificila din pun ct de vedere economic pentru ntreprindere, care nu poate sa o mai sustina etc. Imaginea ntreprinderii pe piata fortei de munca depinde de conditiile de munca pe care le ofera dar, mai ales, de comunicatia pe care o transmite mediului sau, nd eosebi prin politica sa comerciala. Pentru ntreprinderile puternice o campanie pu blicitara reusita este adesea urmata de o crestere sensibila a numarului de cand idati pentru angajare. De asemenea, o politica de recrutare judicioasa, cu programe de angajare bine nto cmite, contribuie la ntarirea imaginii ntreprinderii pe piata fortei de munca. Dim potriva, o politica incoerenta, si mai ales realizarea de licentieri defectuos p regatite provoaca o degradare a imaginii. Adaptarea muncii la om este problema specialistilor n ergonomie si a psihologilor care si desfasoara activitatea n mediul industrial. Adaptarea omului la munca, la profesiune (meseria) sa, este o problema de psihop edagogie (de orientare si pregatire profesionala) care, pentru ntreprindere se re

flecta, nainte de toate, n recrutarea personalului. Realizarea unei bune recrutari rezulta deci din faptul ca ea poate permite suprimarea sau reducerea unor defic iente ulterioare de dupa angajarea unui salariat. Problema principala pe care o pune orice recrutare este aceea de a asigura cea m ai buna suprapunere ntre aptitudinile individuale si cerintele unui post. Recrutarea presupune existenta concomitenta a doua componente: ? ntreprinderea, care propune spre ocupare un post de un anumit profil; ? piata fortei de munca, n care exista indivizi cu aptitudini diverse. Cu ct numarul acestor indivizi este mai mare, cu att se va realiza o mai buna recrutar e, si costul sau va fi cu att mai mare. O buna suprapunere devine posibila ca urmare a existentei unei adaptabilitati a cunostintelor, a aptitudinilor si personalitatilor. Indivizii se adapteaza la un post dezvoltndu-si anumite calitati, punndu-le n evidenta si, reciproc, el poate s a cristalizeze alte caracteristici ale postului. Sistemul post-titular de post este ntr-o permanenta miscare, sistematizare: indi vidul ndeplineste functiuni pe care n mod partial si le defineste (propune). Din a ceasta cauza angajarea, care rezulta ntotdeauna dintr-un compromis ntre cerinte im posibil de exprimat sau de ierarhizat ntr-o maniera precisa si resurse efectiv di sponibile, devine astfel posibila. Ca atare, recrutarea este rezultatul confluentei, a punerii de acord a unor comp onente ale functiunii de personal din ntreprindere. 4.2. Derularea recrutarii n procesul de recrutare a personalului se pot distinge trei faze principale: ? evaluarea postului, care necesita parcurgerea, n ordine, a doua etape dis tincte: definirea postului si definirea profilului candidatului; ? campania de angajari, care presupune patru etape succesive: identificare a surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare, campania de recruta re si selectia candidatilor; ? gestiunea intrarilor, care consta din alegerea si apoi angajarea persona lului ce a trecut de etapa de selectie precum si din integrarea pe post a person alului angajat. 4.2.1. EVALUAREA POSTULUI 4.2.1.1.Definirea postului Aceasta prima etapa este proprie pentru cazul n care se proiecteaza structura org anizatorica a unei ntreprinderi noi, pentru restructurare de sarcini, nlocuirea un ui titular pe un post unic sau crearea unui post nou n cadrul structurilor existe nte. Actiunea este condusa de viitorul, respectiv de actualul responsabil ierarhic al postului ce se proiecteaza, fapt care i da acestuia ocazia sa stabileasca observ atiile necesare, sau chiar sa revina asupra obiectivelor postului, legaturilor c u posturile existente sau proiectate, limitele de responsabilitate si prioritati le sale. De mentionat ca etapa de definire a postului lipseste, fiind fara obiect, n cazul asa-ziselor posturi multiple", respectiv a acelora care exista deja n ntreprindere si trebuie multiplicate. ntruct posturile existente sunt bine cunoscute si sunt nc adrate ntr-o structura deja stabilita, cerintele postului multiplu" sunt usor repe rabile. Prin definirea postului trebuie sa se stabilieasca: obiectivele sau finalitatea postului, responsabilitatile acestuia, pozitionarea lui n structura organizatoric a. Stabilirea obiectivelor postului are ca scop sa implice postul n contextul nemijl ocit al realizarii obiectivelor ntreprinderii. Sectiunea referitoare la responsabilitatile postului, descrie n detaliu ceea ce v a avea de facut si maniera de a realiza acest lucru. Ea reprezinta partea cea ma i importanta, partea de continut a definirii postului si de aceea este si cea ma i delicata. Stabilirea pozitiei n structura ntreprinderii, permite reperarea postu lui respectiv n cadrul organigramei (generale sau partiale), precum si descrierea sintetica a controlului exercitat de catre titularul postului asupra subordonat

ilor sai, a marjelor sale de manevra si nivelului responsabilitatilor sale. Acea sta sectiune prevede si cteva elemente de ordin cantitativ, cum ar fi: numarul su bordonatilor, nivelul bugetului administrat, volumul vnzarilor, indicatori de per formanta etc. Postul, reprezinta una din componentele de baza ale structurii organizatorice si prima veriga prin intermediul careia se realizeaza legatura ntre organizarea pro cesuala si cea structurala. Totalitatea activitatilor ce se desfasoara n cadrul unei ntreprinderi, depistate n urma unui studiu calitativ adecvat, urmeaza sa fie repartizate, dupa anumite cri terii, pe posturi sau locuri de munca. n consecinta, ntre totalitatea activitatilo r pe care le desfasoara o ntreprindere si continutul sarcinilor ce se regasesc n p osturile sale de munca trebuie sa existe o relatie de egalitate; altfel, nca din start pot sa apara diferente care sa afecteze functionalitatea sistemului, n ansa mblul sau. ndeplinirea n bune conditiuni a sarcinilor presupune, pe lnga o corecta repartizare a acestora, si stabilirea celorlalte elemente prin intermediul carora se ordone aza si se delimiteaza toate actiunile ce urmeaza sa se desfasoare n cadrul sau. C um sarcinile repartizate sunt deosebit de diverse sub raport calitativ, descrier ea postului trebuie sa precizeze si exigentele ocuparii sale, cum ar fi: pregati rea si capacitatea profesionala, spiritul de initiativa si perseverenta etc. Etapa de proiectare a structurii organizatorice si n cadrul acesteia a structurii functionale, solicita n mod deosebit capacitatea si experienta specialistilor. D upa ntocmirea unui inventar complet din punct de vedere cantitativ si calitativ a l tuturor activitatilor necesare realizarii obiectivelor unitatii, dar si al com ponentelor acestora, urmeaza repartizarea efectiva a sarcinilor pe posturi, astf el nct sa se realizeze ncarcarea echilibrata cu sarcini a executantilor. Stabilirea continutului unor posturi de lucru din structura functionala impune o mai buna cunoastere a activitatilor aferente si o colaborare strnsa cu responsab ili sau executanti cu experienta n astfel de activitati. Numai n acest fel se pot pune n practica exigentele criteriilor de omogenitate si complexitate a sarcinilo r aferente unui post de lucru. Procesul de evaluare si rationalizare a structurii organizatorice nu poate fi co nceput n afara evaluarii muncii umane, a analizei corespondentei ce trebuie sa ex iste ntre continutul posturilor si capacitatea, trasaturile si modul de realizare a sarcinilor de catre ocupantii acestor posturi. In urma unei astfel de evaluar i se apreciaza modul de acoperire a posturilor cu ocupanti adecvati, necesitatea de pregatire si perfectionare a activitatii acestora si, n ultima analiza, efici enta organizarii. Aprecierea activitatii salariatilor reprezinta deci nu numai un instrument de co relare a trinomului eforturi - rezultate - recompense, ci si un barometru al fun ctionalitatii structurii organizatorice proiectate. Alaturi de descrierea postul ui ea reprezinta elementul de baza de la care porneste analiza si perfectionarea organizarii functionale existente. 4.2.1.2 Definirea profilului candidatului Definirea profilului candidatului poate fi considerata ca prima etapa a gestiuni i carierei unui salariat. Acest exercitiu conduce la descrierea unui candidat id eal care, binenteles, nu exista n realitate. De aceea este necesar si esential ca fiecare element al profilului sa fie ct mai bine ncadrat n una din urmatoarele cate gorii: a) nsusiri indispensabile, acele caracteristici personale fara de care un c andidat nu ar putea obtine postul; b) nsusiri esentiale, caracteristici pe care trebuie sa la aiba un candidat pentru a asigura ndeplinirea corecta a functiei; c) nsusiri dorite, acele nsusiri care nu sunt neaparat necesare pentru ndeplin irea corecta a obiectivelor postului, dar care ar fi de dorit sa le aiba ocupant ul postului. ncadrarea caracteristicilor personale n aceste trei categorii trebuie sa fie ct mai obiectiv posibila, evitndu-se tendinta unor superiori ierarhici de a supraevalua nsusirile necesare si cele esentiale.

Principalele elemente care se examineaza cu prilejul definirii profilului candid atului se refera la: ? caracteristici fizice: vrsta, sex, prezentare, sanatate; ? experienta: vechime n ani, n acelasi post, ntr-un post similar, ntr-un post apropiat, ntr-un post pregatitor sau n unul superior; ? competente specifice: cunostinte de specialitate, nivelul cunostintelor, actualitatea (noutatea) cunostintelor; ? motivatie, n termeni de dorinta de evolutie, de securitate, de venit uri, de putere, de perfectionare; ? trasaturi de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii , stabilitatea, aptitudinea de apartenenta la grup. 4.2.2. CAMPANIA DE ANGAJARI Aparent, ntreprinderea si realizeaza recrutarile n mod brusc, n functie de cerintele sale, dar, n realitate, procesul de angajare a personalului trebuie sau ar trebu i sa fie expresia n cotidian a unei politici globale a gestiunii resurselor sale umane. Angajarea exprima alegerile operate la nivelul gestiunii previzionale a personal ului si, deci, a strategiilor adoptate de conducere. Ca faza a procesului complex de recrutare a personalului, campania de an gajari presupune parcurgerea succesiva a mai multor etape: identificarea surselo r de recrutare a personalului, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la disp ozitia ntreprinderii, derularea campaniei de anunturi n vederea recrutarii, select ia candidatilor prezentati pentru recrutare. 4.2.2.1. Surse, mijloace si metode de recrutare Cerintele de recrutare variaza de la o organizatie la alta, functie de marimea, specificul activitatii, modul de gestionare a resurselor umane etc. Astfel ntrepr inderile mari pot recruta n cursul unui an, mai ales n perioada de dezvoltare, sut e de persoane, de diferite profesiuni si meserii, pe ntreaga, sau aproape ntreaga gama de posturi, pe cnd o ntreprindere mica nu va recruta n cursul aceleiasi perioa de dect un numar redus de persoane. Fata de diversitatea cerintelor, n practica se folosesc pentru recrutare, mai mul te surse, si se utilizeaza diverse mijloace si metode. Surse de recrutare. O problema de permanenta actualitate pentru orice organizatie este unde si cum p oate gasi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care ntreprinderea si recruteaza personalul de care are nevoie sunt mediul extern si mediul intern. O rice organizatie poate face apel la ambele medii. Cu privire la aceste surse, pentru organizatiile stabile cu schimbari lente, n mo d obisnuit, sunt considerate prioritare sursele interne, prin oferirea postului unui solicitant deja prezent. Se poate spune despre o asemenea cale ca este deos ebit de stimulativa pentru personalul ntreprinderii ntruct permite: ? realizarea politicii de promovare; ? perspectiva planurilor de cariera pentru personalul exis tent. Recrutarea interna reprezinta de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal , ntr-un post de acelasi rang, fie pe plan vertical, promovare ntr-un post de rang superior. Trebuie facuta precizarea ca n practica, desi destul de rare, apar si cazurile punitive, de retrogradare ntr-un post de rang inferior. Principalele avantaje ale recrutarii personalului din interiorul organizatiei su nt urmatoarele: ? este deosebit de eficienta deoarece: 1. se cunoaste capacitatea persoanei recrutate; 2. performantele pot fi evaluate; 3. se reduce perioada de acomodare si integrare n colectiv , deoarece persoana recrutata cunoaste ntreprinderea si este cunoscuta de personalul acesteia, angajatul fiind observat un timp mai ndelungat; ? este mult mai putin costisitoare. Evident ca avantajele mentionate sunt nsotite si de o serie de dezavantaje, ntre c are: ? promovarea personalului din interior este nsotita de un efect propagat a

l aparitiei unui ntreg lant de posturi vacante, cunoscut sub denumirea de efect d e unda; ? posibilitatea aparitiei unor conflicte ntre angajati; ? aparitia si manifestarea favoritismului, a "nepotismului", avnd ntre altel e, ca efect, unele probleme de ordin moral; ? instalarea nchistarii, a rigiditatii, a lipsei de receptivitate la inovat ii fie datorata unui anume conservatorism, fie unui timp mai ndelungat pentru aco modare sau chiar unei imposibilitati de a face fata unor noi tehnici sau tehnolo gii. In situatia n care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla prin tre salariatii ntreprinderii (mai ales n perioada de dezvoltare), recurgerea la su rsele externe se impune ca obligatorie. n general, recrutarea din exterior, daca a fost facuta cu responsabilitate, conduce la mbunatatirea potentialului uman al organizatiei, prezentnd urmatoarele avantaje: ? un plus de obiectivitate prin evitarea "consanguinita tii"; ? ncurajarea progresului prin aportul de idei noi; ? economii n costurile cu pregatirea, prin cooptarea unor per soane care detin cunostintele si experienta necesara; ? nu este de natura sa favorizeze grupuri neformale. i n acest caz, pe lnga avantaje, si fac simtita prezenta si o serie de dezavantaje: ? prin reducerea sanselor de promovare descurajeaza angajatii deja existe nti; ? timpul necesar pentru adaptare este mai mare; ? costurile sunt mai ridicate, adresndu-se pietei muncii care este mult mai vasta si nu ntreprinderii; ? sursele pe care se bazeaza, evaluarea celor recrutati sunt mai putin sig ure. De aici riscul angajarii unui candidat care pe parcurs sa nu mai faca dovad a potentialului aparent foarte ridicat demonstrat n timpul procesului de selectie . n general, recrutarea personalului din exterior se refera la: ? cooptari (prin transfer de la alte ntreprinderi); ? candidaturi n portofoliu; ? din somaj prin intermediul autoritatii pentru probleme de munca si prote ctie sociala ; ? candidaturi externe spontane; ? candidaturi pe lnga scoli si alte organisme de formare. Dezavantajele prezentate, precum si unii factori care fac recrutarea externa mai dificila au facut ca multe ntreprinderi din tarile cu o economie dezvoltata sa r ecurga la o recrutare alternativa prin folosirea unor salariati temporari (cu co ntract de munca pe timp determinat). Principalul avantaj al unei asemenea formule este acela ca n perioada ct acestia l ucreaza ei devin cunoscuti, iar ntreprinderea i va putea selectiona si angaja ca s alariati permanenti pe cei care s-au facut remarcati. Mijloace de recrutare. Procesul de recrutare poate fi realizat de catre seful compartimentului n care se afla postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor institutii externe care dispun de personal specializat, cuno scut sub denumirea de "head hunters" (vnatori de capete). Aceasta recrutare, de o bicei confidentiala, asigura recrutarea si selectia pe baza "punctelor forte" si a performantei, n nici un caz pe baza "punctelor slabe". n cazul posturilor de executie din esalonul inferior (muncitori), managerul cu an gajarile solicita superiorilor pe linie ierarhica propuneri de angajati posednd c alitatile si calificarea corespunzatoare postului n cauza. n perioadele de dezvoltare, putnd fi vorba de un numar mai mare de posturi oferite salariatilor din interiorul ntreprinderii se foloseste afisarea acestor posturi la avizierele existente, publicarea n buletinul intern al organizatiei, sau ambel e procedee. Posturile din serviciile functionale sunt arareori oferite personalului intern p rin intermediul afisarii sau publicarii. Dat fiind numarul relativ mic de postur

i de aceasta natura, se colecteaza datele necesare de catre conducerea superioar a ntocmindu-se o lista de candidati. Prin stocarea informatiilor necesare n memori a calculatorului se creeaza baza de date necesara ntocmirii unor programe de nlocu iri numite planuri de succesiune manageriala. Optiunea ntre nfiintarea unui compartiment propriu de recrutare sau recurgerea la serviciile unor firme specializate, va fi facuta att n urma calcularii unui prag d e rentabilitate, dar mai ales, tinndu-se seama de factorii interni ntreprinderii c um ar fi: numarul anual de recrutari, omogenitatea posturilor ce trebuie ocupate , marimea si dinamica ntreprinderii. De asemenea , nu trebuie pierdut din vedere nici faptul ca selectia efectuata prin intermediul unei firme specializate, cons iderata mai obiectiva, confera mai multa ncredere candidatilor externi si uneori, chiar celor interni. Metode de recrutare a personalului. Pentru a avea de unde-si alege personalul necesar organizatia trebuie sa-si elab oreze o politica de recrutare adecvata. Folosind metode specifice acestui domeni u aceasta politica va trebui sa-i permita sa gaseasca cele mai potrivite persoan e care pot ocupa postul vacant si sa le atraga pentru a participa la selectie. Metodele de recrutare nu ar putea si nici nu ar fi bine sa aiba un aspect unifor m. Aceasta deoarece, modul lor de folosire este influentat de factori tehnico-ec onomici si social-culturali, care au n fiecare organizatie valori sau intensitati diferite. Viteza modificarilor tehnologice, forma si intensitatea concurentei, mentalitatea si valoarea managerilor sunt tot attea elemente determinante ale efi cientei unei metode de recrutare. Recrutarea din interior se bazeaza n general pe cooptarea din rndul angajatilor de ja existenti a candidatului oportun (promovare). Recrutarea din exterior, asa dupa cum s-a aratat, este mai complexa si mai costi sitoare, realizndu-se prin intermediul mai multor metode: 1. Candidaturi externe spontane ca urmare a unei imagini favorabile de care se bucura firma pe piata fortei de munca. 2. Candidaturi primite n urma unei campanii publicitare mai limitate sau mai extinse, functie de metoda folosita. n principal se utilizeaza doua metode: metoda informala si metoda formala. Metoda informala presupune o publicitate restrnsa, de obicei prin intermediul ang ajatilor existenti, folosindu-se cu precadere relatiile personale (asa numita re tea a cunostintelor). Tot n cadrul acestei metode se ncadreaza si luarea n consider are a cererilor de angajare nregistrate, aflate la dosar. Fiind putin costisitoar e, putem spune despre aceasta metoda ca este aceea prin care se ocupa majoritate a posturilor. Nu rare sunt cazurile n care aceasta lasa loc unei mari doze de sub iectivism, uneori chiar sentimentalism, motiv pentru care este necesar a fi comp letata cu metode formala. Metoda formala presupune o audienta mai larga n scopul atragerii persoanelor afla te n cautarea unui loc de munca sau dornice sa si schimbe actualul loc de munca. In acest scop se face apel la anunturile de mica publicitate, comunicarea la Direc tiile pentru Probleme de Munca si Ocrotire Sociala, ziarele si revistele de spec ialitate, contactarea directa a unor ntreprinderi, etc. Cu ct volumul si intensitatea cererilor vor fi mai mari, cu att problemele de recr utare vor fi mai bine rezolvate, constituindu-se ntr-un indicator al locului pe c are se situeaza ntreprinderea pe piata fortei de munca. 3.Cooptarile externe vizeaza transferul unor salariati avnd pregatirea corespunza toare si acordul ambelor institutii. 4.Candidaturile n portofoliu se refera la acele cereri care la momentul depunerii nu au putut fi rezolvate, dar care corespund noilor conditii create. Posturile ocupate prin aceasta metoda sunt relativ putine pe motivul ca un bun specialist este pentru scurt timp disponibil. 5.Colaborarea cu organismele oficiale privind problemele de munca si ocrotiri so ciale sau birourile de plasare a fortei de munca, metoda la care n general recurg ntreprinderile mici si mijlocii, avnd n vedere si nlesnirile pe care legiuitorul le acorda celor care fac astfel de angajari. 6. Colaborarea cu institutiile de pregatire sau organismele de formar e profesionala se dovedeste deosebit de eficienta n cazul n care angajatorul vizea

za personalul tnar. Aceasta metoda mbraca n general urmatoarele forme: ntlniri cu elevii si studentii n scopul prezentarii ntreprinderii; contacte cu birourile elevilor sau asociatiilor studentesti; cursuri sau conferinte sustinute de staff-ul ntreprinderii n scoli sau diferite or ganisme de formare. n practica, se foloseste si metoda nfiintarii unor posturi pentru persoanele foart e capabile. 4.2.2.2. Campania de anunt a recrutarii Aceasta campanie are ca obiectiv principal sa suscite candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, iar ca obiectiv secundar, construirea unei imagini favorabile ntreprinderii, pe piata fortei de munca. n marile ntreprinderi realizarea unei campanii de anunturi de recrutare poate sa f ie asemanatoare cu realizarea unei campanii de publicitate: identificarea tintel or; determinarea duratei campaniei; selectarea mijloacelor mass-media; redactare a si selectarea textului de anunt pentru recrutare; urmarirea rezultatelor campa niei. Identificarea tintelor. n contextul recrutarii de personal tinta" este reprezentat a de candidatul ideal, caracterizat prin definirea postului. Totodata, este nece sar ca n aceasta faza sa se tina seama de variabilele mediului cum sunt: ? starea pietei fortei de munca, n general, precum si a celei reprezentate de segmentul vizat; ? imaginea ntreprinderii pe piata si mai ales pe segmentul de piata din car e face parte sau care este vizat; ? caracteristicile (nsusirile) populatiei care intereseaza si la care se do reste sa ajunga anuntul. Durata campaniei si incidenta anunturilor. n cele mai multe cazuri, dintr-o grija prost nteleasa pentru bugetul ntreprinderii, se recurge la un singur anunt, ceea ce poate fi insuficient, mai ales atunci cnd sunt de ocupat mai multe posturi. De aceea, se impune sa se organizeze o campanie care sa includa repetarea anuntulu i pe durata mai multor saptamni, procedeu care permite sa se promoveze imaginea d orita a unitatii pe piata fortei de munca. Experienta ntreprinderilor din tarile dezvoltate economic arata ca trei aparitii reprezinta, din punct de vedere al co stului global, nivelul optim ce permite obtinerea celor mai bune rezultate ca nu mar de candidati si calitati ale acestora. Se constata, ntr-adevar, ca randamentu l anunturilor este o functie descrescatoare n timp, deci costul marginal al candi datilor este crescator. Selectarea mijloacelor mass-media. Mijlocul mass-media ales trebuie, evident, sa fie adaptat tipului de post care intereseaza. Mai mult, combinatia ntre durata c ampaniei, datele aparitiei si numarul de mijloace mass-media utilizat trebuie sa fie studiata astfel nct sa se poata atinge cea mai mare eficacitate. De exemplu, este posibil sa se aleaga ntre: ? trei anunturi pe acelasi suport, transmise la un interval de o saptamna; ? trei anunturi identice aparnd pe suporti diferiti, n aceeasi saptamn a. Redactarea textului anuntului. Anuntul trebuie sa atraga atentia potentialilor c andidati, fara a supralicita postul. El trebuie sa informeze publicul n ceea ce p riveste criteriile de selectie fara a multiplica barajele din fata candidatilor. De altfel, lungimea mesajului este limitata de suprafata de anunt pe care o are la dispozitie mijlocul mass-media ales. ntreprinderea penduleaza ntre un anunt anonim si un anunt care face sa apara clar ratiunea sa sociala. n primul caz, recrutarea este tinuta secret att timp ct cautar ea nu este finalizata prin rezultatul dorit. Dimpotriva, o ntreprindere ce benefi ciaza de o imagine sociala avantajoasa, va avea interesul sa promoveze tot timpu l anunturi clare. Publicarea simultana, n acelasi mijloc mass-media, a unui anunt anonim si a unui anunt identificat, pune n evidenta, pe piata fortei de munca, i maginea ntreprinderii care redacteaza anunturi clare, la obiect. Diferenta numaru lui de candidaturi este semnificativa pentru modul n care candidatii recepteaza m esajul ntreprinderii. n general, textul unui anunt contine urmatoarele informatii:

? prezentarea succinta a ntreprinderii: profil de activitate, marime, sediu ; ? denumirea postului si a compartimentului din structura organizatorica a unitatii; ? criterii de selectie: pregatirea profesionala si experienta; vrsta; sexul etc. ? precizari n legatura cu ntocmirea curriculum-ului vitae; ? indicatii n ceea ce priveste contactarea: compartimentul de contact; tele fon (fax); perioada de contactare (pna la data de ... sau zilnic ntre orele . . . etc). Din ratiuni de operativitate, unele ntreprinderi sau cabinete de recrutare solicita candidatilor o prima contactare prin telefon. Pe aceasta cale, potentia lii candidati si completeaza informatiile proprii asupra ntreprinderii si postului oferit, iar ntreprinderea realizeaza o prima si rapida selectie. Redactarea unui anunt se face pe baza cunoasterii si examinarii riguroase a urma toarelor elemente: ntreprinderea: ramura de activitate; produsele pe care le fabrica, lucrarile ce l e executa sau serviciile pe care le presteaza; efective globale, din care diferi te structuri (cadre de conducere, cadre de executie, profesiuni si / sau meserii , sex etc); vrsta medie; cifra de afaceri; cota de piata; situatia la export; fil iale; puncte forte, alte elemente notabile. Postul: calificarea, locul de munca, rezidenta preferabila, creare de post sau nl ocuire, de cine depinde titularul postului (potrivit organigramei), ierarhie ope rationala si / sau functionala, sarcini principale, activitati secundare, import anta si structura unitatii sau a echipei de condus (mobilizat, antrenat) n ndeplin irea sarcinilor si / sau atributiilor, legaturi (relatii) si implicatii interne si externe, grad de responsabilitate si de autonomie, diverse restrictii (de ora r, de durata, frecventa si locuri de deplasare), conditii de munca, de mediu, fo rmare asigurata de ntreprindere, posibilitati de promovare etc. Candidatul: vrsta ideala (minima si maxima), nivelul, tipul si profilul formarii initiale, cunostinte complementare, limbi straine, experienta profesionala (n ace lasi sector sau domeniu, n alte activitati, ca durata si nivel de responsabilitat e), calitati personale (pedagogice, de animare, de comunicare, de autoritate, de autonomie, de disponibilitate, de adaptabilitate, de progres), permis de conduc ere, auto, masina personala, alte observatii particulare. Remunerari si avantaje: intervalul nivelului de salarizare, mod de remunerare, p remii si recompense ocazionale sau periodice (aniversari sau alte evenimente per sonale, jubileuri ale ntreprinderii, rezultate deosebite n activitate, sarbatori r eligioase etc.), avantaje complementare (locuinta, masina de serviciu, diverse c heltuieli etc), avantaje sociale (tichete de restaurant, asigurari, orar variabi l, casa de vacanta etc). Modalitatea de raspuns: prin raspuns scris (scrisoare, curriculum vitae, foto, r emuneratie actuala, pretentii), prin telefon, numar de referinta etc. Urmarirea rezultatelor campaniei de anunt a recrutarii. Indiferent de importanta sa, orice campanie trebuie sa faca obiectul unei urmariri statistice a fluxuril or zilnice ale raspunsurilor, a numarului de candidaturi retinute, a numarului d e prezentari pentru ncadrare, a numarului de ncadrari pe posturi. Utilitatea unor asemenea evidente este legata de calculul costurilor candidaturi lor primite, retinute, prezentate, de compararea randamentelor dupa suporturile folosite si de a retine concluziile necesare, de a stabili termenele de raspuns n asa fel nct acestea sa devina reguli pentru viitoarele candidaturi. Primele raspunsuri la o oferta de locuri de munca sosesc, n general, dupa doua zi le de la aparitia anuntului. Totusi, distributia raspunsurilor difera si n functi e de tipul mijlocului mass-media folosit: daca anuntul apare ntr-un cotidian, ras punsurile apar n aproximativ o saptamna, daca anuntul se publica ntr-un organ sapta mnal, raspunsurile apar n 2 - 3 saptamni. 4.2.2.3. Selectia candidatilor Continutul procesului de selectie. De cele mai multe ori, dar mai ales n cazul n care piata muncii este n criza, candi daturile abunda. De aceea, mai ales n astfel de situatii, este necesara selectia

candidatilor. Problema fundamentala pe care o ridica orice selectie deriva din f aptul ca ea implica o clasare a candidatilor ce nu prezinta calitati omogene. In acest scop se folosesc diferite metode si procedee ale deciziei multicriteria le care au ca scop sa se ajunga la o obiectivare a actiunii, respectiv de ration alizare a subiectivitatii, precum: ponderarea criteriilor, metoda ELECTRE s.a nfaptuirea procesului de selectie a candidatilor necesita parcurgerea u rmatoarelor actiuni: ? receptarea raspunsurilor; ? preselectia I; ? preselectia II; ? ntlnirea cu specialistul n recrutare; ? selectia a 3 - 4 persoane dintre cei mai buni candidati; ? prezentare la superiori; ? decizia finala de angajare. Preselectia candidaturilor permite efectuarea unei prime trieri. Obiectivul pres electiei este gruparea candidatilor n trei categorii: ? refuz definitiv, n cazul n care elementele indispensabile ale profilului s unt total absente; ? retinere n portofoliu pentru alte posturi; ? participare n continuare la selectie, pentru ocuparea postului anuntat. Preselectia opereaza pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidati ca urmare a aparitiei anuntului si studierea atenta a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact - document folosit frecvent de firmele occidentale, care reprezinta u n curriculum vitae prezentat sub forma conceputa de ntreprindere si trimis de can didat dupa receptarea anuntului. Preselectia trebuie sa se realizeze ct mai repede posibil. Un raspuns negativ nu ar trebui sa depaseasca 8 zile de la primirea curriculum-ului vitae, iar data pr imului rendez-vous" - n cazul rezultatului pozitiv, nu trebuie sa depaseasca 2 sap tamni de la primirea curriculum-ului vitae. Metode de selectie a candidatilor. Pentru selectia candidatilor se cunosc diverse metode, care pot fi folosite sin gure sau n combinatie. Principalele metode folosite pentru selectia candidatilor sunt: analiza grafologica, testele, discutia n grup, interviul, simularea. Toti specialistii care le concep sau le folosesc, sunt de acord asupra a trei pu ncte principale: 1) metodele nu reprezinta dect ajutoare n decizie, ajutnd sa se reduca subiect ivismul n angajare; 2) ele trebuie sa fie alese si aplicate de specialisti, pe ct posibil n grup, pentru a se limita ponderea interpretarilor personale; 3) aceste metode stabilesc clasamente ordinare, de tipul: X este mai apt pe ntru acest post dect Y sau Z; ele nu dau valori ale aptitudinilor i ndividuale cum ar fi de exemplu: sociabilitatea lui X valoreaza 42/50. Analiza grafologica este considerata n multe tari occidentale, ca o prima metoda utilizata n procesul de selectie. De aceea, pentru a fi posibila, se solicita cur riculum vitae scris de mna. Utilizata de specialisti ce poseda o ndelungata experi enta, ea permite determinarea trasaturilor dominante ale personalitatii candidat ului. Metoda testelor. n procesul de selectie a personalului se folosesc mai multe tipu ri de teste, n functie de caracteristicile esentiale ce trebuie depistate la cand idati. Astfel, se folosesc teste de cunostinte profesionale, teste de inteligent a, teste de personalitate, de aptitudini etc. Testele, ca probe la care sunt supusi candidatii, permit o descriere cuantificat a a aptitudinilor indivizilor ce se regasesc n aceeasi situatie. Fiecare proba es te etalonata si validata printr-un mare numar de experiente. Utilizarea testelor se bazeaza pe ipoteza ca tot ceea ce exista este cuantificabil si, deci, masura bil. Mentionam nsa ca aceasta ipoteza nu este acceptata de toti specialistii. Maj oritatea lor recunosc validitatea testelor destinate sa aprecieze aptitudinile f izice particulare (dexteritate manuala, acuitate vizuala buna, coordonarea misca rilor) sau cunostintele profesionale, dar nu putini sunt rezervati n ceea ce priv este validitatea testelor ce tin de aprecierea sau masurarea aptitudinilor psiho

logice, intelectuale sau sociale. Refuzul lor tine de ndoiala n privinta existente i unei corelatii ntre ceea ce este efectiv masurat si existenta, la un anumit niv el, a aptitudinii ce se doreste a fi apreciata. Discutia n grup, reprezinta o metoda utilizata deseori ca mijloc de selectie prel iminara. Ea poate lua forma unei discutii orientata asupra obiectivelor ntreprind erii, si urmareste sa comunice informatii candidatilor n acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul. La fel de bine, discutia poate avea un subiect ce nu are nici o legatura cu obiectivele ntreprinderii. In acest caz, dis cutia n grup urmareste studierea trasaturilor de personalitate ale candidatilor c um ar fi: leader-shipul, gndirea, extravertirea etc. Metoda n sine presupune constituirea unor grupe de cte maximum 10 candidati si sol icita prezenta a mai multor animatori, ceea ce o face dificil de aplicat. De ace ea, discutiile n grup trebuie sa fie orientate de specialisti care stapnesc bine a ceasta tehnica; ei trebuie doar sa ntretina discutia fara interventii personale a supra subiectului si sa memorizeze reactiile candidatilor. Interviul sau ntrevederea de recrutare este metoda cea mai utilizata, dar si cea mai controversata. Sub aceasta vocabula se ascund practici foarte diverse, de la discutiile neformale cu un sef ierarhic, pna la dialogul formalizat si bine preg atit de un specialist. Interviul poate fi: ? puternic structurat, cuprinznd o lista de ntrebari precise ce se pun candi datului. Prezinta avantajul ca faciliteaza comparatia ntre candidati, dar are si dezavantajul ca da impresia unui interogatoriu politist, ceea ce l face dezagreab il; ? semistructurat care, n cadrul discutiei, da mai multa libertate cand idatului n a se exprima asupra unor subiecte precise, determinate apriori, cum ar fi: pregatirea sa profesionala, experienta anterioara etc. Este forma cea ma i utilizata ntruct ea permite candidatului sa-si puna n valoare aptitudinile pentru post si motivatiile sale; ? liber n totalitate, n cadrul caruia candidatul este invitat sa se expime l iber asupra subiectelor care i par importante. Metoda simularii, consta n aceea ca pune candidatii n situatii ct mai apropiate de realitate, cu scopul de a constata reactia lor fata de evenimentele pe care treb uie sa le conduca. Ea presupune preluarea, pentru scurt timp, a unui post pentru a se observa comportamentul candidatului n ceea ce priveste elementele esentiale ale profilului. Aceasta metoda este larg utilizata n S.U.A. si Canada pentru selectia cadrelor (p ersoanelor cu functie de conducere) si a recrutarilor specifice candidaturilor i nterne. Pentru candidaturile din exterior, metoda este echivalenta cu angajarea de proba (pentru un termen limitat) 4.2.2.4. Alegerea Desi este o etapa distincta a procesului de recrutare a personalului, decizia de angajare se interfereaza cu etapa anterioara, cea de selectie a candidatilor, p utnd fi interpretata si ca ultim moment al acesteia, cnd ramne n arena un numar rest rns de candidati (trei sau maximum patru). Candidatii retinuti au un potential fo arte apropiat sau echivalent, dar cu componente neidentice. Acum este obligatori e alegerea, si este normal ca superiorii ierarhici ai postului respectiv sa real izeze aceasta alegere, ntruct ei cunosc cel mai bine mediul n care urmeaza sa se ex prime potentialul candidatului si ei - superiorii ierarhici - sunt cei ce vor tr ebui sa lucreze cu alesul dintre candidati. Decizia finala trebuie luata ct mai rapid, deoarece de multe ori candidatii retin uti pot sa renunte din diverse motive: ? tehnicile de recrutare practicate de ntreprindere pot a vea un impact negativ asupra candidatilor ndepartndu-i; ? conditiile oferite de ntreprindere nu sunt concurentiale pentru segme ntul de piata respectiv. 4.2.3. GESTIUNEA INTRARILOR 4.2.3.1. Angajarea

Avnd n vedere costurile determinate de procesul de recrutare si selectie, pentru c a rezultatele sa se aproprie ct mai mult de cele dorite, n economiile avansate, co nducerea ntreprinderii i nainteaza candidatului selectionat oferta de angajare. Ace sta, la rndul sau, si exprima fie acordul sau dezacordul prompt, fie solicita un t imp de reflectie (n situatia n care are si alte oferte) sau un ragaz pentru negoci erea anumitor detalii. Oferta de angajare poate fi scrisa sau verbala si comunica n general viitorului a ngajat detaliile care l intereseaza. In caz contrar, acesta poate sa le solicite n scris sau verbal. La primirea raspunsului privind oferta de angajare, candidatul se poate afla n fa ta unor situatii cum ar fi: ? functia oferita sa nu fie la nivelul pe care l astepta candidatul; ? postul propus sa fie altul dect cel discutat la interviu; ? salariul oferit se ncadreaza ntre limitele mentionate la interviu, dar cel specificat n oferta de angajare este mai mic sau cel mult egal cu salariul actua l. Cele prezentate mai sus reprezinta doar cteva dintre detaliile negociabile n veder ea mbunatatirii ofertei. n acelasi interval de timp (dintre primirea ofertei de an gajare si formularea raspunsului definitiv se mai poate negocia acordarea unui t imp liber pentru mutare, unei prime de instalare, pentru efectuarea unui concedi u restant, autoturism de serviciu sau decontarea cheltuielilor de deplasare etc. Odata parcurse toate etapele procesului de recrutare a personalului, conducerea n treprinderii va lua decizia de angajare a celor selectionati. Aceasta nseamna: ? informare celor interesati, ntocmirea formalitatilor; fisa de angajare; ? instructajul general de protectie a muncii; ? eliberarea legitimatiei de serviciu; ? vizita medicala etc. 4.2.3.2. Integrarea pe post Reusita unui candidat pe post este, de cele mai multe ori, independenta de preca utiile luate n timpul selectiei si este dependenta de circumstantele existente la integrarea sa pe noul post. Din observatiile efectuate de specialisti reiese fa ptul ca integrarea muncitorilor si functionarilor face obiectul unor programe ef icace, pe cnd cea specifica ncadrarii cadrelor cu functii de raspundere este, n mod paradoxal, lasata la voia ntmplarii, cu toate ca investitia pecuniara pentru aces tia din urma este foarte ridicata. ntocmirea unui program riguros de integrare se justifica, cel putin din doua cons iderente: a) schimbarea unui loc de munca are ntotdeauna o repercusiune psihologica as upra individului, care trebuie sa-si demonstreze capacitatile ntr-un mediu nou. C a atare trebuie luat n calcul si un asemenea fenomen si a trage concluziile ce se impun de aici; b) perioada de adaptare constituie, oricare ar fi postul ce se ocupa, o faza de acumulari progresive n domeniul noilor sarcini si ea poate f i facilitata printr-o integrare rapida. Dupa ce au fost ndeplinite toate formalitatile din etapa de angajare, programul d e integrare si propune sa dea o informare completa asupra organizarii ntreprinderi i si a serviciului respectiv, a relatiilor postului, a remunerarii si a programe lor sociale, asupra sistemului informational si a circuitului documentelor, asup ra contactelor postului cu partenerii ntreprinderii (clienti, furnizori, organe f iscale, organe ale administratiei publice etc), a familiarizarii cu munca specif ica postului etc. Programul de integrare se elaboreaza sub responsabilitatea celui nsarcinat cu res ursele umane din ntreprindere, iar aplicarea sa este lasata n grija superiorului i erarhic direct. Modalitatile practice de realizare a programului iau forme diverse, n functie de circumstante: ? utilizarea suportilor de prezentare a ntreprinderii (brosuri, montaj e' audio vizuale, filme); ? afectarea unui tutore;

? punerea la dispozitie a unui circuit de responsabili etc. Perioada de integrare care cuprinde primele zile sau primele doua saptamni dupa a ngajare, trebuie sa fie completata cu o perioada de monitorizare mai de durata. Ea permite individului si superiorului sau, care reprezinta de fapt legatura din tre ntreprindere si noul angajat, sa faca un inventar asupra experientei capatate pe postul n care este ncadrat. Aceasta evaluare a randamentului noului intrat rep rezinta de fapt punctul final al perioadelor de integrare si monitorizare.