Leadership

Machine Translated by Google
MOLDAWSKEECONOMICEAAACADEMI
Ca manuscris
UDC: 005.322:316.46(478)(043)
MASADEH ADIB
LEADERSHIP ȘI TEAM BUILDING CA FACTORI DE

PERFORMANȚĂ
PERSONALUL ORGANIZATIEI
521.03 - ECONOMIE SI MANAGEMENT IN INDUSTRIE
consilier științific Bilash Ludmila,

Dr., Conf.
Autor Masadeh Adib
CHIȘINĂU - 2019
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI
Cu titlu de manuscris
CZU: 005.322:316.46(478)(043)
MASADEH ADEEB
LEADERSHIP ȘI TEAMBUILDING CA FACTORI AI

ACTIVITĂȚII EFICIENTE A ANGAJAȚILOR ORGANIZAȚIEI
521.03. ECONOMIE ȘI MANAGEMENT PE DOMENIUL DE ACTIVITATE
Teză de doctor în științe economice
Dirijor științific: BILAȘ Liudmila,

doctor în științe economice,
conferențiar universitar
Autor: MASADEH Adeeb
CHINA, 2019
unu
Copyright © MASADEH Adeeb, 2019
2
CON INUT
LISTA DE ABREVIERI ............................................... ................................................. . ........7
INTRODUCERE ............................................................. . ................................................. .................................opt
1. ASPECTE CONCEPTUALE ALE LEADERSHIPULUI, ROLUL ACESTUI ÎN CONDIȚIILE SCHIMBĂRILOR

DINAMICE ȘI IMPORTANȚA ECHIPELOR............................... ................................ ................13
1.1. Natura leadershipului: o abordare sistematizată și evoluția perspectivelor .............................13
1.2. Liderul și echipa sa într-o lume în schimbare: factori și caracteristici ale interacțiunii
eficiente .................................. ............... .................................25
1.3. Coaching-ul ca factor în realizarea cu succes a potențialului personal, profesional și de afaceri al

angajaților din echipe .............................. ..................................... ............. .............................................43
1.4. Concluzii la primul capitol ................................................ .. ................................................ ...56
II. DEZVOLTAREA PROCESELOR DE ECHIPĂ ÎN ORGANIZAȚIILE DE AFACERI ÎN CONTEXTUL SCHIMBĂRII:

PROBLEME CHEIE................................... ....................... ..............58
2.1. Esența și semnificația echipelor, tipologia acestora și etapele de creare ................................. .......................58
2.2. Formarea echipei pe o bază strategică. Interrela ionarea strategiei, structurii i culturii organiza ionale
ca factor al echipelor eficiente .................................. .......................... .67
2.3. Leadership-ul de echipă și manifestarea acestuia în cultura corporativă a înaltei

performanțe ...................................... ........................ ................................ ....................... ......................77
2.4. Concluzii asupra celui de-al doilea capitol............................................. ....... ................................................. ...... ...96
3. TRANSFORMAREA COMPANIELOR PE PRINCIPII ALE CULTURII TIPULUI DE LEADER ȘI PERFORMANȚEI

ECHIPEI .............................. ..................................... ............. ..............98
3.1. Depășirea rezistenței angajaților la schimbare: importanța aspectelor etice și emoționale ale
relațiilor de echipă.................................. .................................................. .........98
3.2. Modelul de leadership al organizației: combinația de stiluri de conducere și echilibrul rolurilor în

echipă ................................. .............................................................. ...........119
3.3. Concluzii asupra celui de-al treilea capitol ................................................ .. ................................................ .145
CONCLUZII ȘI SUGESTII DE LUCRARE................................................ .............................................................147
BIBLIOGRAFIE................................................. ................................................. . ................151
APLICAȚII................................................... . ................................................. ......................164
DECLARAȚIE DE RESPONSABILITATE................................................... ..............................258
INFORMAȚII DESPRE AUTOR .................................................. . ................................................. 259
3
ADNOTARE
Masadeh Adeeb, „Leadership și teambuilding ca factori ai activității eficiente a angajației din

organizație”. Teză de doctor în științe economice, Chișinău, 2019.
Structura lucrarii. Prezenta lucrare consta din introducere, trei capitole, concluzii si
propuneri, bibliografie care cuprinde 178 de surse. Lucrarea este expusă pe 150 de pagini,
con ine 5 tabele, 37 figuri i 42 anexe. Rezultatele potrivite sunt publicate în 10 lucrări științifice.
Cuvinte-cheie: leadership, stil de conducere, organizație de afaceri, interacțiune a

echipelor, rol de echipă, strategie, cultură corporativă, schimbări organizaționale, mutații, team building.
Domeniul cercetării al prezentei lucrări științifice îl constituie aspectele teoretice și
metodologice ale leadershipului în echipă în diverse sfere ale business-ului.
Obiectivul prezentei lucrări științifice constă în constă în sistematizarea aspectelor teoretice
și metodologice ale leadershipului și teambuildingului și fundamentale recomandărilor privind
realizarea eficientă a acestora în caddinrul întreprinderilor Republicii.
Sarcinile cercetării: studierea esenței leadershipului și formării echipelor, cercetarea

bazelor metodologice ale leadershipului și a activităților echipelor în cadrul unui șir de întreprinderi
din țară; analiza tipologiei echipelor și a evoluției dezvoltării lor în organizațiile de afaceri;
sistematizarea aspectelor strategice ale perfecțiunii formelor echipelor în organizațiile de afaceri;
argumentarea caracteristicilor-cheie ale leadershipului și creării organizațiilor în baza echipelor;
eviden ierea importan ei culturii organiza ionale i a schimbărilor organiza ionale.
Noutatea științifică și originalitatea prezentei cercetări constau în următoarele: sunt
sistematizate aspectele metodologice ale leadershipului și managementului echipei în conformitate
cu actualitatea și esența abordării strategice a formării echipelor în cadrul întreprinderilor cu
diverse sfere de afaceri din Republica Moldova; sunt concretizate noțiunile „echipă” și „grup”; sunt
determinate diferențele dintre acestea și este prezentată tehnologia echipelor team building, care
corespund mai deplinilor particularităților obiectului supus analizei; sunt prezentate definițiile
noțiunii „rol de echipă”; este justificat modelul rolurilor interdependente, caracteristicile echipelor
și proceselor care răspund criteriilor formării unor echipe înalt performante în bază strategică;
sunt formulate criteriile realizării unor interconexiuni de eficiență înaltă ale echipelor; sunt
argumentate cultura organizațională și compportamentul organizațional ca niște factori care
determină formarea unor echipe înalt performante de tip lider în condițiile schimbărilor dinamice.
Problema științifică principală soluționată în lucrare constă în elaborarea recomandărilor

metodologice și practice privind dezvoltarea leadership-ului și a teambuilding-ului treprinderile
care operează în diferite domenii de activitate republicană.
Importanța teoretică a lucrărilor: sunt argumentate problemele metodologice ale construirii
unor sisteme eficiente de gestionare a tipului de lider în bază de echipă; sunt formulate criteriile
echipelor eficiente în organizațiile de afaceri; sunt determinate direcțiile realizării abordării
strategice privind crearea echipelor eficiente în organizațiile de afaceri; sunt concretizate rolurile
de echipă și direcțiile echilibrării acestora; a fost propusă strategia stilurilor leadershipului și
schimbării interacțiunilor echipelor prin intermediul realizării unui echilibru în rolul de echipă; sunt
sistematizate criteriile perfecționării leadershipului de echipă în contextul aprofundării culturii
corporative.
Importanța aplicată a lucrărilor constă în prezent că concluziile principale, care au fost
formulate în lucrare, pot fi folosite la elaborarea strategiilor realizărilor competitivității
întreprinderilor autohtone pe piețele locale și din străinătate, precum și pentru optimizarea
structurilor, sistemului și proceselor managementului se produs. În afară de acesta, prevederile-
ale lucrării, și concluziile și recomandările precum formulate în acest lucru pot fi folosite la
elaborarea programelor și prelegerilor necesare pentru rețea studenților și masteranzilor la
specialitatea „Business administrarei”.
patru
ADNOTARE
Masadeh Adeeb. „Leadership-ul și teambuilding-ul ca factori ai performanței înalte a angajaților într-o

organizație”. Teză de doctorat în economie, Chișinău, 2019
Structura tezei. Această teză include introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, precum și bibliografie
cu 178 de surse. Are 150 de pagini, include 5 tabele, 37 de diagrame și 42 de anexe. Rezultatele studiului sunt
publicate în zece reviste academice.
Cuvinte cheie: leadership; stilul de conducere, organizarea afacerii, lucrul în echipă, rolul în echipă,
strategie, cultură corporativă, schimbări organizaționale, transformări, teambuilding.
Teza studiază aspecte teoretice și metodologice ale conducerii echipei în diferite domenii de afaceri.
Obiectivele cheie ale lucrării academice sunt cercetarea conducerii și managementului echipei la
întreprinderile aflate în relații de piață și social-democratizare din țară și în conformitate cu criteriile strategice
de teambuilding care contribuie la performanța competitivă a întreprinderilor.
Obiectivele cercetării: studierea conceptelor de leadership și teambuilding; să analizeze metodologia

de conducere și performanța echipei într-un număr de întreprinderi din țară; să analizeze tipurile de echipe și
istoricul dezvoltării acestora în organizațiile de afaceri; să sistematizeze strategiile de îmbunătățire a
teambuilding-ului în organizațiile de afaceri; pentru a examina caracteristicile cheie ale leadership-ului și
teambuilding-ului și, în final, să sublinieze importanța culturii organizaționale și a schimbărilor organizaționale.
Contribuția savantă și noutatea cercetării actuale constă în următoarele :

aspectele metodologice ale conducerii și managementului echipei sunt sistematizate în concordanță cu
importanța abordării strategice pentru teambuilding și analizate pe întreprinderile din diferite domenii de
activitate din Republica Moldova; se clarifică noțiunile de echipă și grup ; se identifică diferențele dintre aceste
noțiuni; este descris procesul de teambuilding, cel mai pe deplin corespunzător caracteristicilor obiectivului
cercetării; notiunile de rol de echipa
sunt prezentate; este explicat modelul rolurilor care interacționează; sunt analizate caracteristicile și procesele
echipei, corespunzătoare strategiilor de construire a unei echipe performante; sunt stabilite criteriile de
realizare a unor interacțiuni eficiente în echipă, cultura organizațională și comportamentul organizațional
sunt explicate ca factori care determină construirea de echipe performante de tip leadership în condiții de
schimbări dinamice.
Cercetarea cheie, abordată de munca savantă, constă în dezvoltarea unui sistem de conducere și a
echipelor performante în condiții de schimbări dinamice și în definirea formelor de conducere a echipei și a
echipelor transversale la diferite organizații de afaceri.
Importanța teoretică a cercetării: se explică metodologia construirii sistemului de management
eficient al stilurilor de conducere bazate pe echipe, se stabilesc criteriile echipelor eficiente și performante în
organizațiile de afaceri; sunt definite strategiile pentru formarea de echipe performante; sunt clarificate
rolurile echipei si modalitatile de echilibrare a acestora; sunt sugerate strategiile pentru stilurile de conducere
și schimbările interacțiunilor în echipă bazate pe echilibrul rolurilor într-o echipă; sunt sistematizate criteriile
de îmbunătățire a conducerii echipei în promovarea culturii corporative.
Relevanța practică a acestei cercetări constă în faptul că principalele concluzii ar putea fi aplicate
pentru dezvoltarea de strategii care vizează creșterea avantajelor competitive ale întreprinderilor naționale
pe piețele locale și internaționale precum și optimizarea structurii de management, sistemelor și proceselor
aferente. la modificările existente. În plus, prevederile și concluziile cheie ale acestei teze ar putea fi utilizate
în timpul dezvoltării curriculum-urilor și a cursurilor pentru studenții de licență și absolvenți cu specializare în
Administrarea Afacerilor.
5
REZUMAT Masadeh
Adib. „Leadership și team building ca factori ai activității eficiente și angajaților în organizație”. Teză
pentru gradul de doctor în economie, Chișinău, 2019.
Structura muncii. Această lucrare constă dintr-o introducere, trei capitole, concluzii și sugestii, o
bibliografie care cuprinde 178 de surse. Lucrarea este prezentată pe 150 de pagini, include 5 tabele, 37 de
figuri și 42 de anexe. Rezultatele ob inute au fost publicate în 10 lucrări tiin ifice.
Cuvinte cheie: leadership; stil de conducere; organizație de afaceri; interacțiune în echipă, rol în
echipă; strategie, cultură corporativă; schimbări organizaționale, schimbări, team building, team building.
Domeniul de studiu al acestei lucrări științifice este teoretic și

aspecte metodologice ale conducerii echipei în diverse domenii de afaceri.
Scopul acestei lucrări științifice este sistematizarea aspectelor teoretice și metodologice ale
leadership-ului și team building-ului și fundamentarea propunerilor de implementare efectivă a acestora la
întreprinderile din diverse industrii și domenii de activitate din Republica Moldova.
Obiectivele cercetării: studierea esenței leadership-ului și team building-ului; explorarea bazelor

metodologice ale conducerii și muncii în echipă a unui număr de întreprinderi din țară; analizează tipologiile
echipelor și evoluția dezvoltării acestora în organizațiile de afaceri; sistematizați aspectele strategice ale
îmbunătățirii formării echipei în organizațiile de afaceri; fundamentarea caracteristicilor cheie ale
leadershipului și crearea de organizații pe bază de echipă, evidențiază importanța culturii organizaționale și
a schimbării organizaționale.
Noutatea și originalitatea științifică a acestui studiu este următoarea: aspectele metodologice ale
conducerii și managementului echipei sunt sistematizate în conformitate cu relevanța și esența abordării
strategice a formării de echipe la întreprinderile din diverse domenii de activitate ale Republicii Moldova; se
clarifică conceptele de „echipă” și „grup”, se determină diferențele lor și se prezintă tehnologia echipelor
(team building), care corespunde cel mai pe deplin caracteristicilor obiectului studiat; sunt prezentate
defini iile conceptului de „rol de echipă”, se fundamentează modelul rolurilor interconectate; caracteristicile
echipei și procesele care îndeplinesc criteriile de construire a echipelor performante pe o bază strategică;
sunt formulate criterii pentru realizarea unor interacțiuni eficiente în echipă;
Principala problemă științifică rezolvată în lucrare este elaborarea de recomandări metodologice și

practice pentru îmbunătățirea leadership-ului și team building în întreprinderile care își desfășoară activitatea
în diverse domenii de activitate din Republica Moldova. Semnificația teoretică a lucrării: sunt fundamentate
problemele metodologice ale construirii sistemelor eficiente de management de tip leadership pe bază de
comandă; sunt formulate criterii pentru echipe eficiente în organizațiile de afaceri; au fost
determinate direcții de implementare a unei abordări strategice pentru crearea de echipe eficiente în
organizațiile de afaceri; a clarificat rolurile echipei și direcțiile echilibrului acestora; se propune o strategie a
stilurilor de conducere și schimbarea interacțiunilor echipei prin realizarea echilibrului de rol în echipă;
criterii sistematizate de îmbunătățire a conducerii echipei în contextul aprofundării culturii corporative.
Semnificația aplicată a acestei lucrări este că principalele concluzii desprinse în lucrare pot fi
utilizate în elaborarea strategiilor pentru atingerea competitivității întreprinderilor autohtone pe piețele
locale și externe, precum și pentru optimizarea structurii, sistemului și proceselor de management
corespunzătoare schimbări în curs. În plus, prevederile cheie ale lucrării și concluziile și recomandările
formulate în aceasta pot fi utilizate în dezvoltarea de programe și cursuri de curs pentru predarea studenților
și masteranzilor la specialitatea „Afaceri și Management”.
6
LISTA DE ABREVIERI
SPP tabloul de bord echilibrat

GROW Goal (obiectiv); Realitatea (realitatea); Opțiuni (opțiuni); Avansare (intenții)
CLEAR Contractare (semnarea unui contract); Ascultarea (ascultarea); Explorând
(studiu); Acțiune (acțiune); Revizuire (analiza rezultatelor obținute)
CEO oficial șef
CEE Model CEE: abrevierea este tradusă conform secvenței

cuvinte: Exemplu (exemplu); Efecte (consecințe); Continuați (modificări). SE DEZVOLTA-
Scop (scop); Realitatea (realitatea); Opțiuni (opțiuni); pas înainte

(intenții).
TQM managementul total al calității
EFMK Fundația Europeană pentru Managementul Calității
BEM Modelul de excelență în afaceri
EGO egoism
ENE extrovertiți instabili emoțional

ENI introvertiți instabili emoțional
EUI introvertiți stabili din punct de vedere emoțional
EU E extrovertiți stabili din punct de vedere emoțional
7
INTRODUCERE
Relevanța temei de cercetare. Într-un mediu în schimbare rapidă, special
importante pentru atingerea competitivită ii organiza iilor dobândesc probleme
leadership și lucru eficient în echipă. În acest sens, profund
înțelegerea de către managerii și angajații diferitelor companii a esenței și beneficiilor,
caracteristică conducerii și organizării echipei. Dezvoltarea leadershipului, formarea echipei
organizațiile de afaceri și funcționarea companiilor în echipă dobândesc toate
mai importante i devin factori dominanti în realizarea
competitivitatea intreprinderilor. Utilizarea principiilor de conducere a echipei
contribuie la îmbunătățirea gestionabilității organizației și afectează pozitiv creșterea
productivitatea muncii, contribuind la imbunatatirea calitatii produselor/serviciilor, reducand
cheltuieli neproductive, creșterea nivelului de satisfacție a angajaților cu munca,
și clienții - produsul achiziționat. Importanța leadershipului și a echipelor în afaceri
organiza iile cre te în fa a concuren ei crescute i a crizei i
este determinată de sarcinile de supraviețuire ale întreprinderilor autohtone.
Analizând în lucrarea de disertație problemele de conducere și de echipă
activită i, subliniem că importan a i relevan a acestora determină
necesitatea de a dezvolta atât aspectele teoretice ale acestei teme cât i de a determina
oportunitatea dezvoltării aspectului lor aplicat, permițând adaptarea teoriei
echipele de conducere la circumstanțe situaționale care se dezvoltă într-unul sau altul
industrie, organizație, țară.
Experiența mondială a unor companii de succes cunoscute, larg reprezentate în
literatură, marturiseste că func ionarea lor cu succes i
competitivitatea se datorează în mare măsură faptului că sunt lideri în
implementarea conceptului de leadership și lucru în echipă. Prin urmare, problema
conducerea și formarea echipei în termeni teoretici și practici nu ar trebui să fie
o excepție pentru cercetătorii, managerii și antreprenorii autohtoni.
Gradul de studiu al temei și baza teoretică a lucrării. Aspecte teoretice
conducerea și munca în echipă fac obiectul a numeroase studii
oameni de știință străini și autohtoni: Adair J., Daft R., Drucker P., Senge P., Burdush E.,
Petrescu I., Campbell J., Samiek E. În contextul managementului general și corporativ
conducerea este analizată în lucrările lui Payton D., Mescon M., Cojocari V., Burlacu N., Turcanu
G., Bilash L., Vikhansky O. Stiluri de conducere, team building și echilibru de echipă
rolurile sunt analizate de oameni de știință - Adizes I., Belbin M., Nicolaescu M., Maxwell J., Tufekchi
M., Zlate I. Luând în considerare formarea avantajelor competitive și alegerea strategică
opt
soluții antreprenoriale, de marketing și producție (produs), leadership
iar echipele sunt luate în considerare în lucrările lor de către cunoscuți oameni de știință Ansoff I., Strickland A.,
Belostechnik G., Thompson A., Kotelnik A., Solkan A., Kaplan D., Norton R., Khrishchev E.,
Christensen D. Din pozi ia de management al schimbării i inova iei se analizează leadership-ul
Kotter J., Handy T., Beer M., Noria N., Chan Kim, Hammer M., Chumpy M., Darling I., Levitskaya
A., Janioglo N. În contextul resurselor umane și al potențialului uman,
cultura organizationala, etica si inteligenta emotionala, leadership si
formarea echipelor este subiectul cercetării oamenilor de știință Covey St., Covey Sean, Shane E.,
Quinn R., Birke A., Prudent O., Kovas L., Stikhy L., Movila I., Goleman D., Boyatzis R.,
McKee E. În legătură cu problemele managementului și relevanței interculturale
integrarea internațională, conducerea și interacțiunile în echipă sunt analizate de oamenii de știință
– T. Peters., Petrescu I., Nicolescu O.
O problemă științifică importantă rezolvată în această teză
cercetarea este de a elabora recomandări metodologice și practice
pentru a îmbunătăți conducerea și formarea echipelor în întreprinderi,
activează în diverse domenii de afaceri din Republica Moldova.
Ipoteza este că organizațiile și echipa de tip leadership
activitățile sunt factori ai companiilor de succes.
Scopul lucrării de disertație: sistematizarea teoretică și metodologică
aspecte logice ale conducerii și formării echipelor și fundamentați propunerile pentru efectele acestora
implementare activa la intreprinderi din diverse industrii si domenii de activitate din Republica
Moldova.
Obiectivele cercetării:
explorează esen a leadershipului ca proces de interac iune între lider i
membrii echipei sale, bazate pe teorii și concepte științifice tradiționale,
explicarea leadershipului în realitatea modernă;
să analizeze i să sintetizeze fundamentele metodologice care determină
necesitatea implementării unui set de stiluri de conducere, determinate de
diverși factori;
justifica necesitatea creării unui mediu de învă are i determina
metode adecvate pentru a construi încrederea și cooperarea între lider
și adepții săi din echipă;
dezvăluie esența și sensul metodei de coaching, arată diferențele acesteia față de
metode tradiționale;
9
identifica probleme în dezvoltarea proceselor de echipă în contextul dinamicii
schimba si determina directia de team building pe o baza strategica;
fundamentarea strategiilor de depășire a rezistenței echipelor la schimbare pe baza
dezvoltarea interacțiunii etice și emoționale între lider și a lui
adepți;
să sistematizeze componentele modelului de conducere al organiza iei prin
echilibrul rolurilor echipei.
Subiectul studiului îl reprezintă relațiile organizaționale, adaug eu
în ceea ce prive te construirea unor organiza ii eficiente bazate pe principiile conducerii i

activitatea de echipă.
Obiectul studiului l- au constituit întreprinderile autohtone care funcționează
în diverse domenii de afaceri din Republica Moldova.
Metodologia cercetării științifice. Metodologia cercetării este
lucrări ale oamenilor de știință străini și autohtoni în domeniul leadershipului și formării de echipe în
organizatii de afaceri. În scrierile lor, ei au fundamentat metodologia conducerii, absolut
pe bună dreptate, în opinia noastră, având în vedere că conducerea și organizarea în echipă a afacerilor
vă permit să obțineți rezultate impresionante. Oamenii de știință de renume mondial consideră

conducerea și principiile de echipă de activitate ca un factor puternic care contribuie la
creșterea productivității, îmbunătățirea calității produselor/serviciilor, realizarea
eficienta si competitivitatea intreprinderilor.
Cercetări efectuate de noi pe o serie de întreprinderi interne,
se bazează pe informațiile conținute în documentele și faptele lor
date, periodice, precum și informații obținute ca urmare a
realizată în cadrul acestei lucrări științifice de cercetare sociologică în nouă
organizații care operează în Moldova în diverse sectoare de afaceri.
Metode de cercetare. În procesul de studiu, cercetare și analiză teoretică
și aspecte practice ale temei, metode de sistem, factoriale și
abordări situaționale, precum și metode de grupări statistice, evaluări ale experților,
metode de realizare a cercetării sociologice (sondaje orale, interviuri,
sondaj, observare). Baza empirică a cercetării care a servit la realizarea
reprezentativitatea și fiabilitatea prevederilor conceptuale prezentate în lucrare,
concluziile și recomandările au fost analitice, de referință și de informare
materialele diviziunilor structurale în organizațiile de afaceri care alcătuiesc obiectul
cercetare.
Noutatea științifică a lucrării și originalitatea acestui studiu sunt
zece
adesea în rezolvarea problemei dezvoltării unor prevederi conceptuale care explică
model de conducere pentru dezvoltarea organizațiilor de afaceri bazat pe crearea de echipe eficiente
în contextul schimbărilor dinamice i al transformărilor organiza ionale.
Principalele rezultate științifice sunt următoarele:
• Conceptele de „leadership” și „stiluri de conducere” au fost clarificate în contextul fundamental
teorii clasice și abordări moderne legate de organizațional
schimbare și alegeri strategice.
• Modelul de leadership de dezvoltare i perfec ionare a echipei
activită i prin echilibrul i armonizarea rolurilor echipei.
• Au fost identificați factorii cheie pentru crearea de echipe performante.
• A sistematizat factorii conceptuali ai formării unui transformator
leadership și echipe cu efect sinergic bazat pe coaching.
• Metode de depășire a rezistenței angajaților la schimbări în
organizare printr-o combina ie de roluri de echipă bazate pe dezvoltare
inteligenta emotionala si etica.
Semnificația teoretică și valoarea practică a lucrării de disertație
constă în fundamentarea mecanismului de implementare i evaluare a eficacită ii modelului de conducere
și interacțiunile în echipă la întreprinderile studiate. Materialele de lucru pot
să fie folosit ca bază teoretică și metodologică pentru educație
cursuri: „Fundamentele managementului”, „Managementul strategic”, „Leadership și
team building”, „Leadership în fața schimbării”. Recomandările propuse în lucrare și
rezultatele studiului pot fi aplicate și în activități organizaționale
întreprinderi care operează în diverse domenii de activitate, în curs de dezvoltare
planuri strategice, planuri de afaceri, strategii de îmbunătățire a competitivității
și elaborarea de programe de dezvoltare organizațională și de formare a personalului.
Aprobarea rezultatelor obtinute. Prevederi de bază și recomandări pentru
conducerea și performanța echipei, așa cum este subliniat în acest articol
lucrări, prezentate la conferințe științifice, inclusiv internaționale, precum și
în publica iile tiin ifice ale autorului.
Publicații pe tema cercetării. Zece articole publicate în științific
reviste și colecții de materiale ale conferințelor științifice și practice organizate în
țară.
Structura și rezumatul lucrării. Lucrarea include o introducere, trei capitole,
bibliografie, concluzie și anexe. În primul capitol, intitulat „Concept
aspectele reale ale leadershipului, rolul său în contextul schimbărilor dinamice și importanța
unsprezece
echipe” analizează esen a i semnifica ia conducerii în organiza iile de afaceri în condi iile
schimbare dinamică, explorează natura leadershipului ca proces de interacțiune
liderul și echipa sa, stilurile cheie de conducere și relația lor. Analizat
teorii fundamentale ale leadershipului și concepte moderne de construire a organizațiilor
leadership în fața schimbării.
În al doilea capitol al acestei lucrări „Dezvoltarea proceselor de echipă într-o organizație de afaceri
nizări în contextul schimbării: probleme cheie” analizează importanța comenzii
activități în procesul de implementare a strategiilor în fața schimbărilor dintr-un număr de întreprinderi,
sunt formulate problemele cheie ale conducerii echipei. Se dă o tipologie
mand, principalele etape ale creării și dezvoltării lor în procesul de schimbare organizațională.
În al treilea capitol al lucrării „Transformarea companiilor pe principiile culturii
tipul de conducere și performanța echipei” fundamentează modelul de conducere
organizare bazată pe determinarea combina iei optime de stiluri de conducere i
echilibrul rolurilor echipei. Formulați propuneri pentru o strategie de îmbunătățire
cultura corporativă și interacțiunile în echipă bazate pe coaching și organizare
dezvoltare rațională. Avantajele întreprinderilor bazate pe
dezvoltarea leadershipului și formarea eficientă a echipei prin dezvoltarea de
organizație de învățământ.
Cuvinte cheie: leadership; stil de conducere; organizație de afaceri; comanda
interacțiune, rol în echipă; strategie, cultură corporativă; organizatoric
schimbări, schimbări, team building, teambuilding, coaching.
12
1. ASPECTE CONCEPTUALE ALE LEADERSHIPULUI, ROLUL ACESTUI ÎN CONDIȚII DE SCHIMBARE

DINAMICĂ ȘI IMPORTANȚA ECHIPELOR
1.1. Natura leadershipului: o abordare sistematizată și evoluția perspectivelor
Leadership-ul este universal: nu există o singură comunitate, țară, cultură sau
organiza iile de afaceri lipsite de conducere. Filosofii și istoricii explică
conducerea nyayut încă din lumea antică. În contextul unei afaceri corporative sau
conducerea organizațiilor de afaceri a făcut obiectul cercetării active începând cu
dinele secolului trecut. Aceasta a fost precedată de definirea calităților liderilor de succes,
constituind aspectul practic al problemei. Revenind la conceptul de leadership, observăm că
Natura conducerii este complexă. Conține multe semnificații. Are legătură cu decizia
sarcini ambigue. Cuvântul „leadership” este de origine engleză, înrădăcinat în cuvinte
lider, conducerea se întoarce la conducere, ceea ce înseamnă „cale”, „drum”. Prin urmare, un lider este cel care
indică drumul. Celebrul om de știință Kets de Vries în cartea „Misterul conducerii”
numiti lideri-piloti se imparte in cei care joaca sah pe terenul vietii, si cei care
care face apel la imaginația colectivă a oamenilor [75, p.20].
Există o mare cantitate de literatură științifică dedicată conducerii - nenumărate
număr de cărți, periodice, articole, studii empirice. Mulți
cercetătorii, analizând acest fenomen, se concentrează pe abilități
lider să influențeze indivizi și grupuri, îndreptându-și eforturile către
atingerea scopurilor organizației. Oamenii de știință J. Shermerorn, J. Hunt, R. Osborne cred că
că conducerea este un caz special de influen ă interpersonală i
interacțiune prin care o persoană sau un grup de oameni fac ceea ce își dorește
liderul vrea [173, p.231]. Și ei mai subliniază că sensul leadership-ului este că acesta
trezește entuziasm, încurajează munca grea pentru a îndeplini cu succes sarcinile.
Astfel, când se consideră esența leadershipului, în conceptele de mai sus
atenția se concentrează asupra influenței și scopurilor, precum și asupra formelor de manifestare a acestora. Disponibil in
minte că influența vizează atingerea scopului dorit pentru lider sau mai mulți
obiective. În același timp, ea (influența) este considerată ca orice comportament al unui individ,
care face schimbări în comportamentul, atitudinile, sentimentele altui individ
[173, p. 74-75]. Oamenii de știință celebri J. Gibson, J. Ivantsevich, J. Donnelly, de asemenea
legați conducerea cu influența liderului nu numai asupra individului, ci și asupra grupului
oameni pentru a obține anumite rezultate. Împărtășind opinia lui M. Bass,
conducerea formulată de ace ti autori ca interac iunea dintre lider i membri
grupuri. Potrivit acestora, liderii sunt oameni ale căror acțiuni îi afectează pe alții
13
mai mult decât acțiunile altor oameni se afectează pe ei înșiși. În plus, ei
subliniază faptul că liderii folosesc forme non-coercitive de influență pentru
motivarea indivizilor pentru atingerea scopurilor dorite [52, p.30-39].
O poziție similară este deținută de oamenii de știință S. Campbell și E. Samiek. Sunt
definiți conducerea ca fiind eficientă și legați-l de atingerea necesarului
rezultă prin participarea interesată a oamenilor la ea, adică interacțiunea
lider și membri ai echipei sale. În acest sens, în primul capitol se formulează sarcina:
explorați relația dintre lider și echipă. esen ială pentru solu ionarea acesteia
motivația este complet justificată [95, p.43].
Mijloace de motivare prin care o persoană o poate influența pe alta -
foarte variat. Gama lor se manifestă de la cerere până la aplicarea sancțiunilor și
concedieri. Modalitățile de influență pot fi și ideea și calitățile personale ale liderului. La
În acest sens, un lider eficient, în opinia noastră, ar trebui să influențeze și să construiască
interacționând cu oamenii într-un mod care este previzibil și care conduce
pur și simplu la acceptarea acestei idei, dar duce și la acțiunile angajaților necesare pentru
atingerea obiectivelor organizaționale.
Pentru a-și face conducerea și influența eficientă, liderul
trebuie să se dezvolte și să exercite puterea. În același timp, subliniem importanța utilizării
forme necoercitive de putere. Fără putere, nu există organizare și ordine. Puterea merită
în spatele fiecărei organiza ii iî i men ine structura. Liderul se bazează pe
forme personale de influență și putere, se bazează pe capacitatea cuiva de a-i influența pe ceilalți
oamenii fără constrângere, datorită cărora îl urmează în mod voluntar pe lider, devin
urmașii săi. Liderul caută să stimuleze și să intereseze angajații,
inspirându-i să atingă obiectivele, și nu forțându-i și forțându-i să facă ceea ce își dorește
Activități. Rolul liderului, așadar, este de a „dinamiza” oamenii
entuziasm, energie, adică să-i motiveze fără a recurge la pedepse. În acest plan
împărtășim conceptul susținut de oamenii de știință Neil Doshi și Lindsey
McGregor [62; pp. 86-90]. Sursa conducerii într-un astfel de context nu este
forme oficiale sau formale de putere și putere bazată pe personal
calitati de lider. Împărtășind punctul de vedere al celebrului om de știință R. Daft, în acest sens
În munca noastră, adoptăm o abordare sistematică a conducerii. Permite
înțelegeți mai bine fenomenul leadershipului și determinați cum să implementați un leadership eficient în
organizații moderne de afaceri. Pentru asta, în opinia noastră, este important
analizează teoriile și conceptele fundamentale ale conducerii,
explicându-i esența în realitatea modernă. În conformitate cu acceptat
paisprezece
abordare, se poate rezolva problema formulată în lucrare, care se bazează pe
evolu ia teoriilor de conducere formată la început i apoi la mijlocul trecutului
secole care, în opinia noastră, sunt încă de interes științific,
fiind baza metodologică a dezvoltării sale.
În cadrul teoriilor calităților personale ale liderilor, au fost determinate calitățile personale
oameni grozavi. Aceasta este una dintre primele explicații teoretice ale leadershipului. A constat în
că liderul are caracteristici înnăscute care îi permit să dobândească
influența asupra altor oameni și deveniți un lider. S-a susținut că adevăratul lider
faceți o persoană trăsături precum curajul, determinarea, încrederea în sine,
perseverență („drive”), disponibilitatea de a-și asuma riscuri. Cercetări suplimentare în acest sens
direc ia, realizată de R. Stogdil, a arătat că capacitatea de a conduce nu este neapărat
sunt înnăscute. Omul de știință a studiat trăsăturile de personalitate care nu sunt numai
caracter congenital, dar și dobândit, și care permit realizarea excepțională
rezultate, ocupați o poziție mai înaltă în organizație, asigurați-vă cu mai mult
venituri semnificative, mai multe privilegii. În cadrul acestei teorii, următoarele
calități de conducere, ca trăsături sau trăsături de personalitate (încrederea în sine, creativitatea
abordare, inteligență, vigoare etc.); calități de conducere asociate cu capacitatea
dobândirea unui anumit nivel de cunoștințe și abilități; calități sociale (comun
activ, capacitate de cooperare, deschidere la dialog, empatie etc.); calitate,
asociat cu activitatea sau munca prestată (dorința și disponibilitatea de a realiza
rezultate necesare, perseverență în depășirea dificultăților și bariere în
repartizarea postului [24; 116, p.489].
În același timp, studiile asupra calităților personale de conducere au dat și rezultate contradictorii.
rezultate, ceea ce ne-a permis să susținem următoarele concluzii, care, în opinia noastră,
sunt relevante astăzi:
• o listă de calități personale potențial relevante și importante pot fi
fără sfâr it. Lista de caracteristici corespunzătoare unui lider eficient
reumplut în mod constant;
• Fiecare caracteristică de conducere nu poate fi luată în considerare singură. Toate
caracteristicile sunt interconectate;
• rămâne problematică determinarea dependen ei unui leadership eficient
numai din calitățile personale;
• identificarea trăsăturilor de personalitate care corespund unui leadership de succes rămâne
deschis, precum și capacitatea de a prezice formarea unui lider pe baza
dezvăluind doar caracteristicile personale ale unei persoane.
cincisprezece
Cercetările asupra trăsăturilor personale ale unui lider sunt continuate de cunoscuți oameni de știință moderni.
Adair J., Adizes I., Baldoni J. [24, 25, 26, 33, 34]. Sunt reprezentați pe scară largă în
literatură și oameni de știință domestici - Cojocaru V.L., Burlacu N.I., [7], and Romanian
autori: Burduș E., Petrescu I., Nicolescu O., Verboncu I., Zlate M. [6, 19, 22, 23].
Cel mai mare efect în explicarea fenomenului de leadership și identificarea oportunităților
impactul acestuia asupra subordonaților (angajaților) poate oferi o înțelegere a relației
comportamentul personal al liderului într-o anumită situație. Prima cercetare în acest sens
direcția au fost luate de Kurt Lewin și asociații săi din
Universitatea de Stat din Iowa. După cum se știe, au scos în evidență autocrația, demonstrația
stiluri de conducere cratice și liberale. A fost recunoscut că liderul poate folosi
fie stil autocratic, fie liberal sau democratic [88, p.427-435].
Liderul autocrat concentrează toată puterea în propriile mâini.
în timp ce se află în func ia sa oficială, exercită controlul asupra remunera iei i
constrângere. Liberalul lasă totul să-și urmeze cursul și se abține să accepte vreunul
solutii. Liderul democrat deleagă puterea angajaților, încurajează
participarea lor la luarea deciziilor se bazează pe experiența și cunoștințele lor. Un astfel de lider
ține cont de dependența lui de influența oamenilor din jurul lui. LA
studiile ulterioare au arătat că există un continuum de comportament al liderului.
Liderul poate fi autocratic, puternic sau democrat.
cratic (concentrat pe subordonați), sau folosiți un fel de
stil de comportament intermediar, aplicând combinarea acestora. Savanții au luat această poziție
R. Tennenbaum și W. Schmidt, considerând că nivelul de autocrație și democrație al unui lider
determinat de împrejurări. Când subordona ii au cuno tin ele necesare i
abilități independente de luare a deciziilor, managerul folosește democrația
stil. Cu cât nivelul calităților profesionale ale angajaților este mai scăzut, cu atât mai des și într-o măsură mai mare
într-o măsură mai mică se aplică stilul autocratic [135, pp. 102-103].
Studiile acestor oameni de știință, după cum se știe, au arătat că comportamentul liderului are
un anumit impact asupra rezultatelor activităților adepților săi și satisfacției acestora
din activitatile desfasurate. Angajații sub control autocratic
șoferii și-au îndeplinit bine sarcinile de lucru, dar, în același timp, nu le-a plăcut liderul.
În grupul cu conducere democratică însă, muncitorii nu numai că și-au făcut bine treaba.
sarcini, dar a manifestat și o atitudine pozitivă față de lider. Rezultatele obtinute
a contribuit la dezvoltarea cercetării în domeniul leadership-ului comportamental. Desfășurat în continuare la universitate
Universitatea de Stat din Ohio studiază caracteristicile comportamentale ale unui număr mare de lideri
au arătat că comportamentul lor poate fi clasificat ca fiind atent și inițiator.
16
Comportamentul atent caracterizează gradul de sensibilitate și respect cu care liderul
se referă la angajați, la opiniile și sentimentele acestora și, de asemenea, arată în ce măsură managementul
Agentul reușește să obțină încrederea lor reciprocă. Inițierea conducerii arată gradul
concentrând liderul asupra sarcinii. Rezultatele studiului, după cum se spune
oamenii de știință Payton R. [46, pp. 175-177] și Body D. au arătat că liderii „atenți”
a avut un impact mai pozitiv asupra angajaților în comparație cu „inițiatorii”
lideri. În grupurile cu un lider „inițiator”, mai mare
indicatori de productivitate a muncii. În plus, sa dovedit că subordonații
sunt apreciați mai mult decât acei lideri care folosesc simultan atenție,
și comportamentul „inițiator”. Mai puțin atractiv pentru angajați și evaluat
ei de mai jos erau lideri care nu puteau exercita ambele tipuri de conducere în același timp.
Mai în detaliu, stiluri de conducere intermediare între autocratic și
Comportamentul democratic a fost studiat de R. Likert [134, pp. 632-633]. În conformitate cu
teoriile „X” și „Y” ale lui Douglas McGregor [172, pp. 258-270], lideri de grup cu
performanța înaltă și scăzută au fost prezentate pe un continuum care este în
mergând de la o extremă - concentrată pe muncă (teoria "X"), la cealaltă -
centrat pe persoană (teoria „Y”).
În model au fost identificate următoarele tipuri de comportament: exploatativ-autoritar;
autoritar binevoitor; consultativ-democratic; bazat pe participare.
Rezultatele cercetării au arătat că stilul unui lider poate fi concentrat pe oricare dintre ele
loc de muncă sau per persoană. S-a dovedit că combinarea acestor calități în mare măsură
sancțiuni și imposibile în același timp. Cu toate acestea, în acest studiu,
că un stil de conducere centrat pe persoană a contribuit aproape întotdeauna
cresterea productivitatii muncii.
Mai târziu, oamenii de știință de la Universitatea din Texas R. Blake și J. Mouton au propus
grila de management [51, pp. 491-493]. Acesta este un model 2D. Ea descrie stiluri
leadership pe doi factori: atenția pentru oameni și atenția pentru producție. In acest
modelele sunt definite de cinci stiluri. Evaluarea liderilor pe o scară de nouă puncte, în context
dintre factorii menționați mai sus, a fost evidențiat cel mai eficient stil - comandă,
combinând ambii factori.
În opinia noastră, următoarele concluzii sunt importante. Modelul considerat
în primul rând, reprezintă aspectele fundamentale ale comportamentului uman din care
depinde de succesul organizației: orientarea către sarcini și orientarea către oameni, deși nu sunt
sunt singurele comportamente, dar par a fi cele mai semnificative.
În al doilea rând, modelul arată că combinarea acestor două forme de comportament al liderului
17
poate sa. În același timp, este permis ca unul dintre ei să se poată impune în lider. În al treilea rând,
un lider care este atât orientat către oameni, cât și pe sarcini este cel mai eficient
eficient, deoarece este capabil să satisfacă atât nevoile angajaților, cât și nevoile de producție.
Ultima teză trebuie luată în considerare în context și ținând cont de situația actuală.
(O analiză comparativă a modelelor personale și comportamentale este prezentată în tabel [vezi.
Atasamentul 1]). Încercările de a clarifica tipurile de comportament analizate într-un context situațional
text necesită sistematizarea teoriilor și modelelor de conducere din poziția stilului de conducere, a acestuia
eficienta si potentialul. Ei explică leadership-ul în contextul organizației emergente
nizări ale diverselor situa ii. Credem că înțelegerea situațională a leadershipului rămâne
este relevantă și pentru managerii și liderii moderni și suntem de părere că
teoriile situaționale clasice formează fundamentul științific al efectului modern
conducere activă. Subliniem că este imposibil să definim conducerea universală
caracteristici i forme universale de comportament ale conducătorilor, care ar garanta întotdeauna
a măsurat succesul liderului și al echipei sale în situații variate și în continuă schimbare.
Analiza situațională vă permite să determinați cât de mult stilul adoptat de lider
corespunde situației actuale din organizație, cum vă puteți adapta
abordați-l pentru a asigura performanța cerută. Subliniem că aceasta este
este posibilă prin faptul că identificarea unui stil de conducere de succes este
se bazează nu numai pe înțelegerea caracteristicilor liderului și a comportamentului acestuia, ci și ține cont
sunt analizate calitățile personale, comportamentale ale echipei și variabile situaționale. În studiu
Potrivit lui J. Adair, aceasta este întruchipată în conceptul de trei cercuri: nevoi
sarcini; nevoile de retenție a grupului; nevoile individuale [24, p.29, 51;
141, p. 57-63].
Analiza modelelor situaționale este precedată de ipoteza formulată de noi, în
care, în opinia noastră, se bazează pe următoarele propuneri:
• dacă stilul de comportament al liderului este cel mai potrivit pentru situație, atunci acesta
va fi stilul cel mai de succes;
• Liderul își adaptează comportamentul la situație alegând un anumit
gradul de combinare a două forme de comportament deja cunoscute – orientate spre
orientat către misiuni și relații;
• nu există un context organizațional, un singur stil
leadership pentru toate situațiile, pentru toate ocaziile. Același stil va fi
eficient într-o situație și ineficient în alta;
optsprezece
• eficacitatea i eficien a conducerii în contextul analizei situa ionale

determinat de gradul de realizare a obiectivelor stabilite pentru un grup de salaria i
poreclele și satisfacerea nevoilor lor.
Prima încercare de a lega stilul de conducere cu situația organizațională a fost
binecunoscută teorie propusă de F. Fiedler [116, 501-503]. Ideea era să
potriviți stilul de conducere cu situația cea mai preferată pentru succes. Conform
a acestui model, stilul de conducere ca fiind cel mai potrivit pentru situa ia actuală în
organizare i ca o anumită combina ie a orientării unui lider către sarcini i spre
relațiile au fost evaluate prin răspunsurile angajaților la un chestionar. El

a constat din 16 antonime aranjate pe o scară de opt puncte. Un exemplu este
servesc următoarele adjective: încrezător în sine - nesigur; efectiv -
ineficient; deschis inchis; eliberat - înrobit; con
conflict – armonios.
Se presupunea că dacă liderul, atunci când descrie angajații, a dat în principal
caracteristici pozitive, a fost considerat a fi orientat spre relație.
Un astfel de lider da dovada de sprijin, grija, sensibilitate fata de angajati. El

caută să formeze subalterni, dezvoltă cooperarea în grup, implică oamenii în
procesul de luare a deciziilor. Și, dimpotrivă, un lider care, atunci când descrie angajații
folosește caracteristici negative, este orientat spre sarcini. Un astfel de lider dă
mai multă atenție la afaceri, sarcini, planuri pe termen scurt. El este mai preocupat
formularea obiectivelor și explicarea acestora, monitorizează și controlează strâns cifra
ness, evaluează rezultatele angajaților după criterii strict stabilite.
În același timp, potrivit celebrilor oameni de știință R. Daft, J. Gibson, în lucrarea analizată
modelul nu se concentrează pe deplin pe lideri, concentrat pe

misiuni și relații. Lideri care au capacitatea și
competen a de a găsi un echilibru rezonabil între orientarea spre sarcină i
relații care adaptează cel mai bine echipa la schimbare
situatii. Cu toate acestea, și acești autori cred, și le împărtășim opinia, că
Această teorie ocupă un loc proeminent într-o serie de abordări moderne ale conducerii și
formează baza pentru dezvoltarea unui număr de alte teorii, de exemplu, teoria situațională a lui Hersey
Blanchard [42, 43, p. 89-91]. Această teorie se concentrează pe caracteristici

subordonatii. Fără îndoială, ele determină în mare măsură situația și, în consecință,
eficacitatea stilului de conducere. Punctul cheie al teoriei este că angajații
diferă unele de altele în gradul de pregătire pentru a îndeplini sarcina. Conform cu aceasta
teorie, liderul alege și unul dintre cele patru stiluri, determinat de diferențe
19
combinații a doi factori cheie sau fundamentali în analiza leadershipului -
orientarea liderului către sarcini și orientarea relațiilor. Dintre acestea se remarcă:
stilul explicativ; stilul de persuasiune; stilul de participare; stilul de delegare.
Subliniem că în studiile sale ulterioare, Ken Blanchard a subliniat că
că teoria se rezumă la alegerea unui stil care să fie mai potrivit cu
nivelul de pregătire al angajaților - nivelul lor de educație, abilități profesionale,
autoevaluare și atitudini valorice [43, p.57]. Aceasta este esența acestei teorii. In ea
se disting următoarele niveluri de pregătire a angajaților pentru îndeplinirea sarcinii: scăzut,
mediu, ridicat și foarte mare [43, pp. 92-99].
În grupuri de angajați cu un nivel ridicat de pregătire, este posibil un stil
delegație. Folosind acest stil, liderul dă putere angajaților să
Alegeți cu atenție cum să finalizați sarcinile. Dar în același timp lasă în urmă
definirea unui scop comun. Această teorie, în opinia noastră, este ușor de perceput, are
semnifica ie practică în legătură cu teoria lui F. Fiedler. Cu toate acestea, întâlniți
critica din literatura de specialitate împotriva acesteia, potrivit unui număr de oameni de știință, se rezumă la faptul că în
nu ține cont de contextul mai larg și recomandă doar atât
legate de pregătirea angajaților. În opinia noastră, extinderea gamei de stiluri
conducerea prin motiva ie prevede teoria „cale-cale” a lui T. Mitchell i
R. Casa [164, p. 233-234]. Se susține că liderul trebuie să crească motivația
angajati. Motivația ca stimulent pentru a acționa – pentru a atinge ceea ce s-a dorit
obiectivele personale și organizaționale reprezintă un factor cheie în alegerea unui stil de conducere
în func ie de situa ia din organiza ie. Mai precis, acest model
se referă la motivarea prin așteptări. Se știe că include următoarele
așteptări: efort - performanță; performanță – rezultate și așteptări
recompense. În opinia noastră, este important ca mulți autori, de exemplu,
Latifulin G., Nikitin A., Serebrennikov S., [100, p.
în condiții în schimbare, este relevantă creșterea motivației prin clarificarea angajaților
porecle de forme de comportament care vă permit să finalizați sarcina în conformitate cu cele convenite
criterii de calitate, performanță, rezultat așteptat și remunerație;
care este de valoare pentru ei.
Modelul fundamenteaza rezultatele asociate cu cresterea motivatiei, satisfactiei
satisfacerea nevoilor clientilor, imbunatatirea rezultatelor muncii (producator
eficiență, eficiență), respectarea termenelor de executare a muncii. În același timp, ar trebui
împărțiți pentru a fi de acord cu opinia disponibilă în literatură că acest model nu este de acord
răspunsul final la întrebarea eficienței conducerii. Dar aceasta, la rândul său,
douăzeci
confirmă încă o dată că fenomenul leadership-ului este foarte complex și este puțin probabil ca căutarea acestuia să fie
să urmărească în direcția găsirii unei abordări universale a conducerii.
Modelul situațional al lui V. Vroom și F. Yetton are câteva principii generale cu teoria „cale-scop”. Acest
model a fost completat de A. Yago. La fel ca modelul anterior
„cale-scop”, urmărește sarcina de a defini conducerea eficientă (stil
conducere) în func ie de situa ie [51, p.511-513]. Dar trăsătura sa distinctivă
Caracteristica principală este concentrarea pe un aspect al comportamentului liderului - implicarea
angajații în luarea deciziilor. În acest sens, liderul se concentrează asupra
situație în profunzimea căreia a apărut cutare sau cutare problemă. Teza cheie este
este că nivelul de implicare în procesul decizional, din care
eficien a este determinată de caracteristicile situa iei. Procedând astfel, se presupune că
nu există o modalitate unică de a lua decizii pentru toate posibilele
situatii. Liderul, după ce analizează și evaluează problema, alege un stil în ceea ce privește
participarea personalului la luarea deciziilor, de exemplu - la diferite niveluri și
forma de intalnire cu angajatii. Factori critici pentru o soluție eficientă
sunt gradul de urgență al luării deciziilor, calitatea deciziilor și nivelul
obligatiile asumate de subordonati pentru implementarea acestuia.
Versiunea completă a eficacității deciziei generale (leadership) include până acum
generator de cost (determinat de timpul pierdut din cauza pierderii
oportunități asociate cu adoptarea sa prematură) și un indicator care reflectă
beneficiază, beneficiază sau câștigă din modul în care este luată decizia. Este caracterizat
efectul rezultat datorită faptului că decizia se ia în afara talpii
adoptarea lui, în echipă, prin întâlniri. Subliniem aici acest lucru practic
aspect legat de arta de a ține întâlniri. În acest context, modernă și
constructivă este metodologia unor autori cunoscuți Adizes Shoham (Choham
Adizes) și Nir Ben Lavi - Metodologia întâlnirii Adizes. Autorii
propune împărțirea ciclului deliberativ într-o ședință de luare a deciziilor (decizie
probleme) și o întâlnire pentru implementarea soluțiilor. Nu trebuie amestecate
cercetătorii, însă, nu trebuie să pierdem din vedere existentul dintre ei
rela ie. Dacă o organizație îl favorizează pe unul dintre ei, atunci
rezultatul vor fi probleme destul de previzibile [27, p.115-117]. Pot face
concluzia că în acest context, relevant
stilurile liderului și ale membrilor echipei legate de deciziile echipei și ale acestora
implementare. Pentru o interacțiune eficientă între lider și echipa sa de management
activită ile curente, ne propunem să folosim metodologia lui D. Jones i N. Harding.
21
Acesta oferă o definiție clară a domeniului de control, a întâlnirii de conducere, a timpului
management, rezultatele discuției (decizie), responsabilitate, rezultate, termene limită
[159, p. 84-87].
Între timp, concluziile care decurg din apelul la modele situaționale și a acestora
utilizarea în practică, mulți cercetători văd că ei
concentrați-vă pe situație mai mult decât pe personalitatea liderului. Pe noastre
vedere, caracteristicile personale ale liderului în condiții moderne și ale adepților săi
sunt de asemenea importanți și relevanți împreună cu alți factori situaționali. Mai mult, ei sunt în
într-o măsură mai mare, conform cercetătorilor [89, 96, 103],
și sensul, necesită cea mai mare atenție față de ei înșiși ca subiect de cercetare
atât în comunitatea academică, cât și în cea de afaceri. Acest lucru se datorează în mare măsură condițiilor
lumea afacerilor în schimbare rapidă sub influența noilor tehnologii.
Tabelul 1.1. Teorii situaționale și modele de leadership: caracteristici comparative
teoria lui
Caracter Modelul Teoria Modelul Vroom
Hersey Blanchard de la Jago-Yetton
ristiki Fiedler Mitchell-House
"cale-scop"
1. Stilul • concentrarea asupra • explicativ (directiv, • de susținere • autocratic
lider sarcină de lucru) indicare) (I, II)
stva
• se concentrează pe • • directivă • consultativ
rela ii persuasiv • concentrarea asupra (I, II)
• participare realizări • grup (implicare)
• delegarea • participare
2. Efect • abilitate • capacitatea de adaptare • adaptabilitate • capacitatea
tiv lider să folosească stil prin selector conducere de conducere
ness fie prin adapta ca
lider orientat spre stil stil în clarificarea situații, precum și la
stva în funcție de nevoilor caracteristici
uman nivelul de maturitate motivația
(relație), sau pe al adepților (profesional adepților comportamentul adepților
o sarcină
pregătire, psihologic
pregătire)
3. Situație • structurat • nivelul de • caracteristicile • obliga ii
factorii misiune maturitate al adep ilor în ceea angajați, conectați
ionali • puterea de conducere adepților (să lucreze și ce prive te lor cu realizare
• rela ii psihologic motivare calitatea deciziilor luate
"angajat șef" pregătire): (are nevoie) asupra

foarte mare criterii:
ridicat timp
in medie cost
scăzut dezvoltare
4. Poten • problematice • clarificare • defini ie • focalizarea modelului într-
cial i combinații de stil potențialul modelului caracteristici o mai mare
limită- conducere cu din punct de vedere al prognozei comportament măsură în studiu
22
cheniya asigura ing adep ii din situatii decat
prin modelul pozi iile lor personal
scrie: „unu de performan ă motivare calitati de lider

lider - o situație" este selectat
stil
conducere
Sursa: întocmit de autor pe baza surselor [43, 51, 52, 88, 164]
Teoriile și modelele clasice prezentate mai sus dau explicații diferite.
leadership, deoarece iau în considerare diverse variabile situaționale (factori). Lor
analiza comparativă (vezi tabelul 1.1), în opinia noastră, ne permite să formulăm următoarele
suflă puterea reală. Nu există nicio îndoială că toate modelele se completează și oferă
o oportunitate de a explica mai rezonabil leadership-ul contemporan. Cu semnificative
diferențe în setul de stiluri de conducere considerate, variabile situaționale (fabrica
tori) și conexiunile dintre ele, în fiecare dintre modele efective
leadership, potențialul și limitările acestuia. Analiza situațională problematică
leadershipul ca o combinație a trăsăturilor unui lider și a comportamentului său într-o anumită situație
este preocupat de faptul că, în opinia noastră, modelele luate în considerare au încă o latură unilaterală
accent. Ei fie se concentrează pe calitățile unui lider (teorii tradiționale, universale),
sau asupra unei situa ii în care liderul alege stilul de care are nevoie.
Pentru o înțelegere mai completă a esenței și semnificației leadershipului și a perspectivelor de dezvoltare a acestuia,
este necesar, în opinia noastră, să apelăm la conceptele de „leadership” i „management” i
clarifică relația lor. Cu, desigur, „proximitatea” existentă a acestor concepte,
cu toate acestea, aceste concepte nu sunt întotdeauna identice. Și diferențele dintre ele sunt adesea
par oamenilor incorect. Conducere și management, conform
unii oameni de știință remarcabili R. Daft, J. Kotter, J. Maxwell [57, 58, 86, 110] și
le împărtășim pozițiile – acestea sunt două sisteme complementare. Fiecare dintre
Au propria lor funcție și activități caracteristice. Pentru succes în
afacerile moderne trebuie să stăpânească și să le implementeze pe ambele [57, 87, 109].
Comparați pe scurt: managementul se ocupă de management. Constă din metode
proceduri, sisteme, formă oficială a puterii, structuri, de regulă, mecaniciste și
configurat pentru a atinge stabilitatea (autoconservare). Leadership-ul este asociat cu
capacitatea de a gestiona schimbarea cu demnitate și succes prin non-coerciție
influența și interacțiunea liderului cu adepții bazate pe comandă
principii. O astfel de formare de echipă are un efect sinergic și adaptabilitate.
receptivitate la schimbare. În același timp, se remarcă atât în comunitatea științifică, cât și în cea de afaceri
dificultatea de a o realiza. Este legat de faptul că este dificil să fii amândoi
lider și manager. Deci, se știe că unii oameni au un real
23
talent pentru munca managerială, dar le poate lipsi calitățile de conducere. Alții
au elementele de conducere, dar din diverse motive nu pot fi eficiente
managerii. Aici aderăm la poziția celebrului om de știință I. Adizis,
conform cărora nu există lideri ideali, ci există echipe formate din oameni, conform propriilor lor
calități care se completează reciproc, contribuie la motivația, entuziasmul,
responsabilitate și eficacitate [25, pp. 25-27].
Să facem o ipoteză: cu cât nivelul de incertitudine și riscuri în mediul de afaceri este mai mare,
cu atât este mai mare nevoia de conducere și echipe eficiente. În același timp, conform
mul i cercetători din organiza iile actuale duc lipsă de lideri i
interacțiunile în echipă. Soluția este că, ținând cont
importanța liderilor și a adepților lor ca agenți ai schimbării, ni se pare
relevante în organizații pentru a crea condiții pentru formarea și implementarea
potențialul de conducere al managerilor și angajaților la toate nivelurile de management. În general
acest lucru ar trebui să fie întruchipat în modelul de conducere al companiei bazat pe echipă
principii. Rezolvarea sarcinii stabilite în munca de determinare a esenței leadershipului pe baza
abordare sistem, inclusiv studiul teoriilor clasice de conducere, noi în nostru
studiul convins de importan a i relevan a a doi vectori fundamentali
dezvoltarea de succes a conducerii în organizațiile moderne de afaceri. Ei rămân oameni
(atenție la relații) și orientarea la sarcină a liderului („moale” și „greu” sub
mișcări, respectiv). Cu toate acestea, cu realitatea de astăzi a schimbărilor rapide, în
comunitatea de afaceri științifică și practică arată o anumită dominație
metode „grele”. De exemplu: abordarea lui D. Kennedy, ale cărei componente (abordare)
sunt o atitudine pragmatică față de angajați, mare hotărâre în personal
probleme legate de pedeapsă și concediere. Datorită creșterii
competiție, se crede că liderul nu poate rămâne blând [74, p.
91, 93, 120-127]. De fapt, organizarea oamenilor într-o companie este lipsită de dreptul la
conducere, activitatea sa se reduce la monitorizarea strictă a implementării planurilor,
standardele, instrucțiunile și utilizarea rațională a timpului de lucru.
Aproximativ într-un context similar, problemele combinării a două
factori în activitățile companiilor – oameni (relații) și sarcini în studiile autorilor
P. Sivozhelezov [146], A. Fridman [158]. Noua agendă de guvernanță corporativă
(cultura corporativă) în ele se concentrează mai mult pe clarificarea problemelor,
asociat cu exploatarea profesională a subordona ilor, adică cu conceptul
„bici”, și cu formarea deprinderilor de a pedepsi subalternii.
24
În studiul de față, subliniem că, pe baza fundamentalului
teorii și abordări științifice moderne care explică leadershipul într-un mediu în schimbare
vedem conducerea și echipele în termeni de incremental necesar
importanța educației, a factorilor sociali, culturali care determină implementarea
poten ialul uman (personal, de afaceri i profesional). Noi credem că pe
o astfel de platformă științifică, este posibilă o combinație organică de factori determinanți
conducere și construirea de echipe eficiente.
Împărtășim pozițiile unor oameni de știință de renume mondial: R. Quinn; L. Gretton; J.
Collins; William Lazier; M. Bauer; D. Goleman; Ian Cartoonfeit, M. Bones și, în acest sens,
să rezolve problema formulată în lucrarea legată de identificarea factorilor
leadership eficient, le-am identificat pe baza dezvoltării
factori democratici, inspiratori (emoționali) de conducere și comandă
interac iuni care caracterizează companii de succes de tip leadership. Ar trebui să
subliniază că astfel de companii se disting prin potențialul de dezvoltare al celor analizate
mai departe în munca de stil de conducere transformator și inovatoare conexe
(inovator), antreprenorial și strategic. Purtătorii acestor stiluri acționează
purtători ai conducerii echipei și sunt purtătorii de cuvânt ai schimbărilor în organizație,
corespunzând cel mai pe deplin realității în schimbare rapidă.
1.2. Liderul și echipa sa într-o lume în schimbare: factori și caracteristici ale interacțiunii eficiente
Leadership-ul este condus de schimbare, iar schimbarea este condusă de schimbare.
conducere revărsată. Această poziție conceptuală importantă este considerată de mulți
oameni de știință și cercetători. Printre diferitele concepte și abordări ale managementului schimbării
În concluzie, evidențiem studiile lui P. Sönge, Art Kleiner, R. Ross, Brian Smith, George
Roth, Charlotte Roberts. Punctul de plecare al conceptului este teza că lumea va
schimbare și va trebui să ne adaptăm la schimbările ei. Schimbarea de la
Schimbător de franceză - „îndoiți” sau întoarceți (întinderea spre ramurile soarelui copacilor sau
vita de vie). Însăși ideea că „numai schimbarea este permanentă” a devenit un truism.
cel putin din vremea lui Heraclit, adica din anul 500 i.Hr. [145, p.78]. Astăzi,
rețineți acești autori respectați în lume, cuvântul „schimbare” în lumea afacerilor poate avea
mai multe valori diferite. Este folosit pentru a desemna modificări externe -
schimbarea tehnologiilor, nevoilor, concurenților, structurilor pieței, sociale și
factori politici. P. Sönge consideră că conceptul de schimbare în raport cu
organizare înseamnă schimbări interne asociate cu introducerea de noi tipuri
25
tehnici, tehnologii, produse/servicii. În legătură cu acestea i sub influen a faptului că
orice companie trebuie să se adapteze unui mediu de afaceri în schimbare, se angajează
i schimbări organizatorice [145, p.154].
Provocarea oportunității schimbării organizaționale devine o prioritate de top
pentru lideri, echipele lor și companie în ansamblu. În acest sens, modificările sunt considerate ca
noi strategii, programe, metode, tehnologii de reorganizare si restructurare
întreprindere - structura sa și cultura organizațională. Alături de înțelegere
schimbări ca schimbări organizaționale, credem că va fi constructiv
considera procesele analizate ca fiind transformatoare sau transformative,
contribuind la înaltă performanță. Dar asta, în opinia noastră,
devine posibil dacă stilul liderului și al membrilor echipei sale, interacțiunea lor
va fi, în consecință, de natură transformatoare, se manifestă ca
stilul transformator sau transformator [118, p.77-84].
Printre conceptele care explică leadershipul în termeni de schimbare organizațională
vaniya, să numim cercetările celebrului om de știință Daft R. El susține, pe
punctul nostru de vedere, conceptul complet de leadership modern. În contextul schimbărilor
importan a i relevan a constă în faptul că include în mod necesar atât tradi ionale cât i
noi opinii științifice despre leadership. Din punctul de vedere al acestei abordări, omul de știință consideră
conducerea și echipele în raport cu schimbările și schimbările care au loc în
prezent și în viitor [58, pp. 18-20, 88].
Această abordare, adoptată de noi, ne permite să tragem concluzii rezonabile în
studiul actual. Subliniem că schimbarea este principala caracteristică
lumea modernă, societatea și afacerile. Oamenii de știință se referă la ele: afaceri globale;
crize globale; dezvoltarea tehnologiilor informa ionale; electronic com
comunicații; organizații virtuale și de auto-învățare. Ei cred asta
Lumea modernă trece printr-o transformare mai profundă decât oricând.
dezvoltare. Schimbarea rapidă a mediului provoacă fundamentale
schimbări care au un impact semnificativ asupra organizațiilor de afaceri, transformare
ceea ce este imposibil fără lideri și echipele lor cu cele adecvate
calități și aptitudini. Acesta din urmă ar trebui să se concentreze pe schimbare, nu pe
menținerea status quo-ului [119, p.217-223].
Mai mult, R. Daft, de exemplu, consideră că leadershipul în contextul schimbării
reprezintă în primul rând persoane implicate în procesul de relații și efort
dornic de schimbare. Ei și adepții lor sunt agenți ai schimbării. Schimbările reflectă
26
obiective comune pentru lideri și membrii echipei. Pe de altă parte, scopul schimbării este
rezultatele pe care liderii și echipele lor (grupurile) doresc să le obțină (vezi Figura 1.1).
În continuare, subliniem ceea ce este important pentru noi
pozitia de cercetare. Constă în
că fenomenul leadership-ului ca interac iune
ac iuni (comunica ii) între lider i
membrii echipei, se manifestă în mutuală
influen ându-se reciproc într-o efort comună
spre schimbarea reală și realizarea
scopuri comune. Importanța reciprocă
comunicarea intre echipa si lider in conditii de schimbare

Orez. 1.1. Elemente de conducere Sursa: elaborat de [58,
p.20] neny fundamentează binecunoscutul
om de știință mondial J. Kotter. În cercetarea sa, profesor la Harvard Business School
se concentrează pe implementarea schimbării organizaționale în contextul
instabilitate. Aspectul practic al acestei abordări este fundamentat de J. Kotter pe
exemplu de reforme efectuate în peste 100 de companii din SUA și Europa. Autor
oferă un nou model de conducere și schimbare organizațională. om de stiinta sub
subliniază că deschide calea pentru o schimbare de succes. Relația dintre conducere și
schimbarea este descrisă în acest model ca un proces în opt etape care
întreprinderi de succes [86, 87, p.31]. Schema modelului este prezentată în Anexa 2.
Pătrunderea în esența schimbării, crede autorul, vă permite să faceți un rapid
pas în viitor, iar acest lucru poate fi făcut doar de lideri și echipele lor, care au propriile lor
interacțiune în mod inerent coeziv care oferă un efect sinergic asupra procesului
implementarea modificărilor după cunoscuta formulă de sinergie: 2+2=5. Prezent
cercetarea disertației, ne bazăm pe conceptul de sinergie, crezând că
efectul sinergic este o manifestare a interacțiunii inerente liderului și a lui
echipă. În acest context, ne referim la definiția unui efect sinergic,
cuprinsă în teza lui Pishchenko M. Se reduce la rezultatul fuziunii
componente individuale într-un singur sistem, precum și din acțiunea lor comună și
amplificare reciprocă în cadrul acestui sistem [139, pp. 59-66]. De asemenea, subliniem că
pornim de la faptul că pentru o firmă din orice domeniu de activitate să realizeze
efect, este nevoie de o abordare strategică, adică de sinergie strategică [72, p.11,
118].
Dr. Goldrat E.M., autorul cărții Theory of Constraints, Speed Leap to the Future
numește quantum [150, pp. 133-135] și explică că afacerile moderne sunt dinamice și
27
necesită viteză mare de acțiune din partea liderilor care se străduiesc să se asigure că echipele lor și
organizațiile au reușit. Liderii și adepții lor în așa prosperitate
companiile tind să se caracterizeze prin capacitatea de a stabili priorități, flexibilitate,
inovație (inovare), deschidere către schimbări în companie. În acest gaj
succesul liderului și al echipei sale într-un mediu extern în schimbare rapidă.
Majoritatea reformatorilor sunt lideri ai reorganizărilor, care, potrivit lui J. Kotter,
au fost capabili să facă față schimbărilor la scară largă cu demnitate pentru că ei
luați în considerare experiența bună asociată cu utilizarea celor prezentate
deasupra modelului în opt etape pentru o schimbare reușită [85, 86].
Subliniem că pozițiile prezentate ale unor oameni de știință celebri cu privire la
conducerea, pe de o parte, își dezvăluie esența ca fenomen cauzat de diverse
schimbări. Pe de altă parte, este capacitatea de conducere de a crea eficient
comenzile determină implementarea lor cu succes. Cu alte cuvinte, interacțiune
liderul și echipa sa se caracterizează ca un proces care transformă organizația în
în func ie de schimbările din mediul extern. La tendințele care stabilesc schimbările în XXI
secolul, oamenii de știință atribuie globalizarea afacerilor, creșterea concurenței la nivel național și
piețele globale, dezvoltarea rapidă a tehnologiei informației cu
utilizarea dispozitivelor digitale, apariția de noi industrii și transformarea
vechi. Există, de asemenea, o importanță tot mai mare a schimbărilor în plan economic,
factori demografici, de mediu, sociali și de alții și, în special, reali
diversitatea existentă a culturilor de afaceri și a forței de muncă din lume. Sub influenta
aceste tendințe și factori, organizațiile de afaceri în fața concurenței intense
pentru a supraviețui și a fi competitiv, trebuie să introduci noi tehnologii,
tehnologie progresivă, trece la noi produse/servicii, străduiește-te pentru
atinge calitatea universală, pătrunde pe noi piețe, se extinde și se diversifică
stabilesc rela ia lor de cooperare i cooperare atât în cadrul organiza iei
cu reprezentanți ai mediului extern. Interdependență, incertitudine și
riscul schimbărilor de astăzi, natura lor multifațetă și multidisciplinară face
Viața și afacerile sunt din ce în ce mai grele. Există probleme care sunt din ce în ce mai greu de rezolvat în cadrul
organizarea individuală a activității și în condițiile unei ierarhii rigide [89, 168].
Mai mult, deciziile în sine necesită participarea simultană a unor persoane din diferite
sfere inovatoare, domenii de activitate și cunoștințe noi. Această împrejurare cere
de la conducătorul i membrii echipei sale de astfel de interac iune în care relevante i
calită ile antreprenoriale i comportamentale necesare pentru
transformarea adecvată a companiilor în vederea realizării performan ei acestora i
28
competitivitate bazată pe inovații [5, pp. 39-50]. În acest sens, în acest sens
cercetare, considerăm constructiv să ne referim la conceptele de „antreprenorial
„inovație” și derivatele lor – la conceptele de „stil antreprenorial” și
„stilul inovatorului” (inovator), respectiv. În interpretarea acestor termeni
vom adera la opinia unui om de știință remarcabil, un clasic modern
Conducerea lui P. Drucker. Omul de știință notează că „ambiguitatea utilizării”
Termenul „antreprenoriat” este confuz. Unele, scrie Drucker
P., „ei numesc antreprenoriat orice afacere mică, altele - orice nou
Afaceri". Cu toate acestea, de fapt, subliniază omul de știință, „antreprenoriatul este foarte
multe sunt angajate cu succes, inclusiv companii destul de solide și mari.
Termenul de „antreprenoriat”, potrivit acestui savant, nu se referă la dimensiune sau
„vârsta organizației, ci la anumite tipuri de activități, care se bazează pe
inovare, adică schimbarea deliberată a potențialului economic și social
întreprinderi” [64, 65, p. 169-170].
În acest sens, observăm că inovația liderului este una dintre esențiale ale acestuia
funcții. Este relevant atât pentru companiile noi, cât și pentru cele existente pe piață și
asociată cu crearea de surse de profit pentru o nouă întreprindere sau cu extinderea
potențial de profit pentru cel existent bazat pe inovații, al cărui succes,
în opinia noastră, este determinată de conducere și de interacțiuni eficiente în echipă
tip inovator. Subliniem că toți liderii eficienți și de succes sunt
inovatori și calități antreprenoriale.
Inovația începe cu ceea ce analizează liderul ca antreprenor
(evaluează) o idee inovatoare și, în conformitate cu aceasta, dezvoltă strategii,
necesare pentru transformarea firmei. Cu alte cuvinte, repetăm asta împreună cu
diverse tehnice, tehnologice, financiare, industriale și altele
lider de inovare se angajează și organizațional. Fără îndoială, sarcina cheie
transformări organizaționale bazate pe inovații, în opinia noastră. vorbeste
eficacitate și eficien ă companii, condiționare a ei
competitivitatea. În acest sens, suntem de părere că realizarea sa
posibil în cadrul unei abordări strategice, în urma căreia, în procesul de schimbare,
este exprimat într-un astfel de stil ca lider-strategi, și interacțiunea în echipă în acest sens
devine strategic [69, 56, 163]. Printre cele mai importante componente și
procese ale abordării strategice, evidențiem, în primul rând, formarea viitorului
imaginea companiei (viziune strategică), misiunea întreprinderii, dezvoltarea strategiei
29
(planuri), efectuarea de analize competitive, implementarea strategiilor și planurilor
prin structurarea adecvată a firmei.
Într-un mediu în care organizațiile de afaceri sunt într-o stare de permanentă
schimbari care creeaza situatii cu un grad ridicat de risc si incertitudine, tinand cont
sarcinile formulate în lucrare, se dovedește că organizațional de succes
transformarea este posibilă prin conducerea inovatoare în
context strategic. Aceasta înseamnă că transformările în companie trebuie
să fie realizate prin schimbări corespunzătoare în domeniul antreprenorial,
stiluri de conducere inovatoare, (inovatoare) și strategice. Subliniem asta
colectiv, ele pot fi clasificate drept leadership transformator și înrudite
interacțiuni în echipă [118]. O componentă constructivă importantă a inovației
leadership-ul transformațional este potențialul său inerent, care permite
concentrați angajații și adunați-i pentru a obține rezultate pe baza
inova ie. În procesul de analiză a interdependen ei conducerii i în mod constant
schimbările în curs, în opinia noastră, aderă în mod constructiv la relație și
o combinație de stiluri „soft” și „hard” de schimbare organizațională
(M. Beer, N. Noria), [44, pp. 163-165] (vezi Anexa 3), adică inovatoare
conducerea și managementul inovației. În acest context, ne întoarcem la conceptele și
definiții care, în opinia noastră, constituie baza științifică pentru implementare
conducere eficientă.
Managementul inovației de către mulți cercetători [124, 154, 165] iau în considerare
este definită ca o combinație de diverse strategii, planuri, sisteme, forme, metode, structuri
de a gestiona activitățile de inovare în organizații pentru a obține eficiență
activitate și competitivitate. Utilizarea componentelor numite este inovatoare
managementul național este determinat de particularitățile activității inovatoare.
Ele sunt asociate cu un grad ridicat de risc inerent inovației asociate cu incomplet
nota sau inexactitatea informațiilor despre parametrii, indicatorii de performanță și pre
proprietățile inovațiilor, incertitudinea obiectivelor, interesele și comportamentul participanților

procesul de inovare, imprevizibilitatea tendințelor situației economice și
de asemenea comerciale, industriale, de credit, financiare și de altă natură
riscuri. În contextul conducerii și managementului inovației, vom face distincția între inovare
inovații, ceea ce este important în formarea corespondentei
dezvoltarea portofoliilor inovatoare și implementarea leadership-ului inovator [5, 51-62].

Subliniem că inovațiile (din engleză innovation - innovation, innovation) -
schimbări în procesul de produc ie a bunurilor i serviciilor, în plan socio-economic
treizeci
relații, știință, cultură, educație și alte domenii de activitate legate de
folosind resurse intelectuale i care vizează modernizarea procesului
producție, performanță și/sau economii de costuri. De asemenea, sunt luate în considerare
ca proces complex de creație, stăpânirea producției de noi bunuri și servicii,
managementul și implementarea tehnologiilor moderne, metode progresive de organizare a muncii
și guvernanța, care sunt domenii și tipuri cheie de inovare. Cel mai recent
pe o bază sistematică sunt analizate de autori autohtoni: Hrishchev E.I., Paladi I.,
Levitskoy R., Janioglo N. [165, 20, 15, 16]. Inovația este rezultatul final
introducerea de inovații pentru schimbarea obiectului managementului și obținerea economică,
sociale, comerciale, științifice, tehnice, economice sau altele
efect. În același timp, inovațiile pot lua forma unor descoperiri, invenții,
mărci comerciale, brevete, know-how, rezultate ale cercetării de marketing.
Peter Drucker, în cercetările sale, a atribuit inovația comp
tendințele fiecărei organizații [65]. Printre criteriile de eficacitate a inovării
Să evidențiem competitivitatea. Când evaluăm inovațiile, vom proceda de la
că competitivitatea unui produs/serviciu sau organiza ie se caracterizează prin
gradul de satisfacere a unei nevoi specifice comparativ cu similare
obiecte prezentate pe această piață [2, 157]. Baza metodologică
munca de succes a liderilor și angajaților inovatori în ceea ce privește analiza competitivă
abilitățile pot servi drept model și concept lui M. Porter: „Cinci forțe competitive”
(amenințarea unor noi firme, puterea de piață a vânzătorului, amenințările cu noi produse
înlocuitori, concurență între companiile care operează pe piață, puterea de piață
consumatori); „Lanțul valoric” (profitul sau valoarea unei organizații este asociată
dobândirea încrederii că cumpărătorii sunt dispuși să plătească), manifestată ca
rezultatul interconectării activităților suport (infrastructură de firmă,
managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei, achiziții) și primar, sau
de bază (aprovizionare, efectuarea muncii, vânzări de produse, marketing,
vânzări, service) „Model de strategii competitive” (leadership in reducing
costuri, leadership în diversificare, concentrare pe reducerea costurilor,
focus pe diversificare) [140, pp. 86-93; 130, 137-138]. Ne lipim
opinii că analiza inovațiilor la întreprindere în conformitate cu
metodologia poate oferi cea mai completă justificare a competiției
avantajele companiei în industrie, ținând cont de concurența actuală în ea, care este
manifestarea competen ei de conducere inovatoare.
31
Efectuând managementul inovației dintr-o poziție strategică, este necesar să
pornind, in opinia noastra, de la faptul ca inovatia este esenta oricarei strategii
companii ale căror surse în dezvoltarea strategiei corporative, conform
P. Drucker, pot exista: evenimente neașteptate sau eșec, incongruență, bruscă
schimbări în industrie sau în structura pieței, schimbări demografice; schimbari in
percepții, atitudini, cunoștințe noi [65, pp. 170-182]. Bazat pe strategic
abordare a leadershipului și inovației, este posibilă o analiză mai informată a conținutului.
portofoliu de inovații și inovații și oportunități de implementare a acestora. Ca exemplu pentru
pentru implementarea acestei analize la întreprindere, apelăm la dezvoltarea unui om de știință binecunoscut
Fatkhutdinova R.A. [162, p. 392-393] (vezi Anexa 4). Este analizat și de noi
în articolul [5].
Subliniem că pentru a obține eficiență și competitivitate
în condi iile schimbărilor i schimbărilor dinamice, orientate spre inova ie
companiile de succes își întăresc avantajele competitive prin dezvoltare
conducere i lucru în echipă de interfunc ional sau interfunc ional
tip natural. În acest context, trăsăturile unui lider ca social
arhitect (conceptul lui G. Mintzberg) [125]. Bazat pe transformarea companiei
abordarea funcțională sau interfuncțională sunt prezentate în figurile 1.2, 1.3.
[91]. Semnificația sa constă în faptul că se manifestă prin consolidarea relațiilor orizontale în
structura de management și vă permite să reduceți nivelul de „rigiditate” al ierarhiei. De sprijin
o astfel de abordare [5, 117], împărtășim și poziția lui G. Leavitt [101].
A
F
unu
Conducere
b
3
2
d
C
Orez. 1.3. Abordare interfuncțională
1, 2, 3 - echipe interfuncționale
Orez. 1.2. Abordare funcțională -
organizare liniar-funcțională sau
A, b, c, d, e, F - diviziuni funcționale
verticală [91, p. 48]
[91, p. 48]
Implementarea cu succes a stilurilor de conducere prezentate mai sus, echipă și inter
interacțiunile în echipă, desigur, nu pot avea loc fără utilizarea
32
metode creative adecvate. În acest context, pentru a rezolva probleme, se formează
analizat în acest studiu, împărtășim poziția cunoscutilor oameni de știință J.
Daer, Hol Gregersen, K. Christensen, Ermenia Ybarra [56, 63]. Oamenii de știință sugerează
metode dovedite în companii de succes din lume pentru a depăși incertitudinea și
riscurile asociate cu strategiile inovatoare. Ele (metode) sunt reduse la dezvoltarea de
liderii și adepții lor abilități de perspectivă bazate pe
includerea intuiției, a înțelegerii, a dezvoltării conștientizării de sine, a gândirii deschise (de exemplu:
metodă, perspectivă care vă permite să fiți surprins de o nouă descoperire). Este important de luat în considerare
latura formală a utilizării lor. Fiecare angajat din astfel de companii
garantat 10% din timpul de lucru pentru participarea în echipe și inter-echipe
interacțiuni (inclusiv interculturale) care generează idei. cheia ideii
este o pătrundere profundă a echipelor în esența problemei prin clarificare
nemulțumirea clienților (interne și externe). Corespunzător acestui lucru
metoda, stilul de conducere se rezumă la faptul că liderul încetează să mai fie cel care
ia decizia principală. El, conform acestei metode, ar trebui să acționeze
experimentator: formează ipoteze, conduc cu echipele lor
experimentează și lasă informațiile colectate să vorbească de la sine, adică
ia decizii în echipă. Liderii, prin urmare, acționează mai mult ca antrenori și
nu „eroi” care iau deciziile finale [56, p.38, 41-51]. Noi credem,
că acest tip de interacțiune între lider și echipă și relațiile dintre echipe este relevant
utilizarea în întreprinderile autohtone analizate de noi [4, 120].
Inovatorii, conform oamenilor de știință, creează echipe creative și companii, sarcina,
care sunt strategii și tehnologii „disruptive” (revoluționare). În inima lor
invenția și implementarea constă în înțelegerea (conceptul) pe care capacitatea de a genera
ideile inovatoare nu sunt doar o funcție a inteligenței, ci și o funcție comportamentală ca
procesul și rezultatul interacțiunii dintre oamenii dintr-o echipă. Rezultă că dacă
potențial lider și membrii echipei reușesc să schimbe cursul acțiunii, atunci poți
pentru a obține rezultate semnificativ mai mari în cercetarea creativă. În acest fel,
alături de motto-ul „Gândește altfel!”, acordând o mare importanță experimentului, echilibrării
consecven a competen elor de cercetare i performan ă în interac iunile liderului i
echipe (inclusiv cele inter-echipe), formula liderilor - inovatori și succesul echipei
tipul inovator poate fi formulat după cum urmează: „Acționează diferit!”
"Gandeste diferit!" [163, p.11, 21-32] [63, p.9-11]. Îmbunătățirea activității dvs. inovatoare
acțiune (comportament) și gândire prin activarea experimentării, dezvoltării
forme de comandă de luare a deciziilor, care reprezintă o alternativă la sistemul ierarhic
33
interacțiuni, lideri și membri ai echipelor lor - inovatori, implementează diferite roluri:
fondatori de start-up-uri, antreprenori corporativi (inovatori) care creează
noi linii de afaceri în companiile existente și adesea caracterizate de
tehnologii „disruptive”, strategii care nu există pe piață, de exemplu,
„Ocean albastru” (Kim Chan, Ram Mauborn [77]), inovatori de produse (inovatori),
care oferă produse noi / calitate nouă; inovatori de procese. Ei fug
cabine procesele de afaceri perturbatoare în organizație.
Când folosim abordarea analizată, noi, în această lucrare, acordăm atenție
manie pentru dezvoltarea și aplicarea strategiilor suportive legate de performer
func ia de conducere a inova iei. În acest context, ne bazăm pe
sensul conceptelor de performanță propuse de Sean Covey, Chris McChesney, J.
Huling, - patru discipline de execuție [83] privind sistemul de realizare a scopurilor. Aceste
conceptele explică abilitățile liderilor de dezvoltare eficienți
poten ial de colaborare în echipe. Pentru implementarea formulată în aceasta
studiul problemei determinării celui mai complet set de necesare pt
munca de succes a echipei de stiluri de conducere, munca analizează modern
teorii și concepte care constituie o bază metodologică de încredere a modernului
leadership în contextul managementului schimbării. Lumea a dezvoltat o cercetare profundă
tradi ie doctrinară privind esen a managementului schimbării. In conformitate
cu sarcinile formulate în această lucrare determinăm caracteristicile conducătorului
și interacțiunea echipei din partea nevoilor procesului - procesul de management
schimbări (conceptul lui P. Drucker). Această abordare, în opinia noastră, permite
abordează temeinic recomandările pentru dezvoltarea leadership-ului și a echipelor din cele studiate
mai departe în activitatea organizațiilor de afaceri care își desfășoară activitatea în Republica Moldova, prevăzute în articole
[117, 118].
În analiza noastră, considerăm că este constructiv să ne concentrăm
asupra înțelegerii esenței și semnificației următoarelor teorii și modele. fundamentale i
modelul de bază al managementului schimbării organizaționale, în opinia noastră, nu este
și-a pierdut semnificația în condițiile moderne, potrivit oamenilor de știință, este
Modelul lui K. Levin [88, 57, 45]. Conform acestui model, după cum se știe, procesul de schimbare
în contextul managementului lor este prezentată ca rela ia dintre următoarele trei
etape - „decongelare”, trecere la nou și „înghețare”. În conformitate cu
Obiectivele studiului nostru vor sublinia rolul liderului și al adepților săi în
fiecare dintre pașii de mai sus.
34
La prima dintre ele, se rezumă la inițierea schimbărilor, crearea condițiilor care
sentimentele de anxietate și tensiune ale angajaților în raport cu
la starea de fapt din organiza ie. Sarcina cheie a liderului în această etapă
pentru a face grupul să simtă inevitabilitatea și nevoia de schimbare. con inut
a doua etapă a acestui model sunt acțiunile și deciziile liderului în direcție
atingerea unui scop comun. În acest proces, sarcinile și rolul liderului sunt reduse la depășire
pentru a reduce rezistența care apare în rândul angajaților cu privire la schimbările viitoare.
Cu siguranță există multe motive pentru asta. Liderul trebuie să fie
capabil să înțeleagă sursele rezistenței. De exemplu, oamenii tind să experimenteze
frica, anxietatea in fata necunoscutului, pe care schimbarile personale le aduc cu ei.
Noul „se poticnește” întotdeauna peste vechi - vederi, reguli, norme stabilite,
comportament, relații. Cauza rezistenței poate fi, de asemenea, nereușită
experiența anterioară de transformare, teama angajatului de a pierde binemeritatul
statut, salariu, nume bun. Dificultatea de a reuni oamenii într-o echipă în jur
planificat de liderul schimbărilor este că sistemul stabilit anterior
valorile nu au dispărut încă, iar una nouă încă nu a luat contur.
Aderând la acest model, pentru a rezolva problemele formulate în
În acest studiu, pornim de la faptul că în practică sarcina cheie a liderului este
în această etapă este să folosiți un program sau tactici de pași mici
(lucruri mici). Echipa trebuie condusă să obțină mici victorii (rezultate). Lider
trebuie să fie capabil să-și convingă membrii echipei că au
fiecare ocazie de a aduce transformările ini iate la logica lor
finalizarea si atingerea rezultatului planificat. În această etapă, liderul evaluează
și anunță rezultatele, notează, recompensează membrii echipei pentru cele realizate
rezultate intermediare. Liderul sprijină membrii prin exemplul său personal
echipe explicând beneficiile schimbării. Deținere
activități planificate pentru a schimba comportamentul angajaților, managementului
realizează prin concentrarea atenției echipei asupra unei imagini clare a viitorului companiei, a acesteia
avantaje competitive obținute prin reformele în curs
(stil strategic).
La a treia etapă - înghețarea - rezultatele obținute ar trebui consolidate.
Schimbarea devine norma (cultura). Se formează noi relații și noi
forme de comportament într-o sferă i calitate mai deplină, corespunzătoare
situația schimbată în organizație (în echipă). Credem că acest model a găsit
dezvoltarea sa în continuare în teoria schimbării organizaționale N. Tichi, M.A.
35
Devania. În acest studiu, vom pleca de la faptul că în el procesul
modificările includ trei etape [149, pp. 32-36]. Prin analogie cu metafora teatrală,
procesul de reorganizare este prezentat ca trei etape dramatice. În plus, noi
Suntem de părere că această teorie poate servi drept ghid practic
managementul schimbărilor în organizațiile de afaceri în condiții moderne. Pe
prima etapă a implementării schimbărilor organizaționale, în conformitate cu aceasta
modelul presupune conștientizarea necesității de a actualiza, de a formula
problemele cu care se confruntă liderul. În această etapă, el se pregătește
organiza iilor cu scopul de a „inversa” amenin ările mediului extern. La a doua etapă, liderul
formulează o viziune asupra imaginii viitoare a companiei și transmite această viziune angajaților
porecle, convingându-i de corectitudinea ei. Pe această bază, liderul creează relații
încredere în perspectiva propusă. Conform acestui model, a treia etapă
include instituționalizarea schimbării. Liderul întărește schimbarea prin
introducerea de noi reguli și forme de comportament. Pași acoperiți mai detaliat
transformările organizaționale sunt prezentate în diagramă (vezi figura din anexă
5), [149, p.34].
Aspectul practic al modelului: în el, leadershipul apare ca un transformator
proces, iar liderii și adepții acționează împreună ca lideri ai reorganizării.
Poziția noastră în contextul semnificației acestui model este aceea în el
succesiv (vezi diagrama) se demonstrează că conducerea este capabilă să se transforme
organizare prin schimbarea comportamentului atât al individului cât și al echipei, adică prin
modificarea interacțiunii [117]. Stilul justificat vă permite să implementați
potențialul creativ al oamenilor din companie și astfel să se asigure realizarea celor dorite
obiective. În același timp, liderii ca agenți ai schimbării ar trebui să fie implicați în proces
reorganizarea în măsura în care participarea lor este capabilă să afecteze
implicarea angajatilor in procesul de schimbare. Apare transformarea companiei
ca proces interconectat de transformare a comportamentului echipei i al individului
angajat i constituie o direc ie importantă într-un astfel de domeniu de cercetare ca
dezvoltarea organizațională, care este considerată de mulți autori [9, 11, 62, 171] ca fiind
schimbarea culturii organizaționale (corporatiste) în vederea adaptării organizației la
condi iile de mediu în schimbare. Astfel, credem că principalul
obiect de influență în cadrul diverselor teorii, modele și proiecte de organizare
dezvoltarea favorizează cultura corporativă. În acest sens, considerăm că este important
identificați și fiți ghidați în studiul nostru de teoria unui om de știință de renume mondial
E. Sheina. În ea, autorul oferă o abordare pe mai multe niveluri a cercetării și schimbării
36
cultura organizațională – artefacte, valori și ipoteze de bază
angajații în raport cu timpul, mediul, alte persoane. în care
problemele dezvoltării culturii firmei i solu ionarea acestora sunt luate în considerare coroborat cu
leadership, care este un început activ al transformărilor în etapele următoare
dezvoltarea organizației: creștere timpurie, la mijloc, maturitate organizațională [171,
p. 18-22, 180-184, 241-250].
Dând schimbării organizaționale sensul dezvoltării culturale -
transfer de cunoștințe și experiență în rezolvarea problemelor din generație în generație – în cercetare
de celebrul om de știință L. Greiner, problemele conducerii sunt împărțite în etape de evoluție
i revolu ie [170]. Acest lucru este cunoscut, potrivit experților, relevant în modern
condi iile studiului, este un model pentru desfă urarea cu succes a activită ii organiza ionale
schimbare și prin transformare, leadership și relații de echipă.
În opinia noastră, concluzia rămâne importantă și relevantă pentru liderii moderni,
realizat in acest model. Luăm în considerare pentru a determina gradul de participare a angajaților în
efectuarea de schimbări organizatorice (modul de implicare), pe baza faptului că
acest model prevede împărțirea puterilor – un echilibru între managementul de vârf
stvom i subordona ii. Subliniem că, în conformitate cu caracteristicile etapelor de organizare
transformările, problemele și punctele de criză sunt evidențiate în model: creativitate
(+ criză de conducere); conducere directiva (+criza autonomiei); delegare (+
criza de control); coordonare (+ criza interdicțiilor); cooperare eficientă. De asemenea
o bază teoretică i metodologică importantă pentru rezolvarea problemelor formulate în
sarcinile acestei lucrări, în opinia noastră, sunt studii care iau în considerare
procesul de transformare a organiza iilor prin analogie cu organismele vii – natura i
ciclul de viață uman. La un astfel de model biologic de transformare a afacerii înainte
studiile lui Francis J. Guyer și James N. Kelly [55] pot fi citate cel mai mult. Model
include următoarele patru elemente de transformare: reîncadrarea (adresată conștiinței,
spiritul companiei) restructurare, revitalizare și reînnoire [55, p.38, 62-88].
O concluzie importantă care decurge din această abordare se referă la înțelegerea esenței și
importan a leadershipului în transformarea companiilor. Se bazează pe înțelegere
natura persoanei care acționează ca „arhitectul genetic” al companiei. Să lămurim asta
fără schimbări sau transformări corespunzătoare în organizarea omului
potențial, cultură organizațională, în stiluri de comportament, în sistemul de valori și
gândindu-mă, este puțin probabil ca toate celelalte tipuri de schimbări să fie eficiente. În acest fel,
Vom pleca de la faptul că transformarea organizațională este în primul rând un proces
transformarea resurselor umane. Pentru a avea succes în acest proces,
37
este necesar, în opinia noastră, să se asigure combinația optimă a analizate
stilurile de conducere pe care le-am amintit mai sus - inovator (inovator), antreprenor
logic si strategic, corespunzator sarcinilor la una sau alta etapa a vietii
ciclul corporației. În această chestiune, ne vom baza pe cercetările remarcabile
oamenii de știință P. Senge, R. Daft, dedicat organizațiilor de auto-învățare. Noi
consideră-le ca bază teoretică i metodologie pentru explicarea leadership-ului i
team building ca procese interconectate în fața schimbării.
Necesitatea unei organizații de învățare este un răspuns
la provocările mileniului douăzeci și unu - creșterea concurenței internaționale, la nivel global
balizare, multiculturalism în lumea afacerilor. Toate aceste procese au avut ca rezultat
după cum scrie savantul Richard Daft, o revoluție în gândirea managerială.
A apărut o nouă paradigmă. Ea a cerut ca managerii de dezvoltare organizațională
capacitatea de a învăța activități de colaborare prin construirea comunității
lideri sau conducere de echipă la toate nivelurile organizației. Pe această bază, pre
companiile de succes, începând cu anii 1990 , au început rapid să se transforme în
elevi [58, 145]. Modelul incontestabil al unei astfel de organizații, cum se spune respect
autorii mei, nu. Ei tind să creadă că aceasta este o anumită filozofie, care exprimă
un nou tip de organizație cel mai relevant pentru lumea afacerilor a secolului 21,
bazată pe gândirea deschisă în echipă a tipului de lider (figura 1.4).
Organizație de învățământ
Managementul total al calității
perspective situaționale
Teoria sistemelor
Direcția managementului ca știință
Direcția umanistă
management
Direcția clasică de management
1870 1880 1890 1900 1910 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Orez. 1.4. Dezvoltarea evolutivă a principiilor de management

Sursa: [57, p.67]
Oamenii de știință remarcabili T. Peters, R. Waterman definesc de asemenea organizațional
schimbare ca dezvoltarea de noi idei și comportamente noi de către companie. Schimbari in
38
organizarea, notează ace ti autori, este o transformare, în primul rând, a mentalului
modele, o schimbare a mentalității care ajută la construirea încrederii, colaborative
valorile managerilor și angajaților cu privire la viitoarele organizații
schimbări și formarea pe această bază a aptitudinilor și cunoștințelor generale [138, p.27, 105-107].
Trecerea la un nou sistem de valori împărtășit de toți managerii și angajații
devine posibil într-un mediu de învățare, prin învățarea leadershipului și
stilul lui de serviciu. Acest stil este determinat de faptul că valorile
este imposibil de aplicat și de a crea o atmosferă de încredere în organizație sub influența auto
îndrumări concise și metode coercitive. Toate inovațiile sunt
grad mai mare sau mai mic de risc, incertitudine și imprevizibilitate, în
puterea căreia angajații pot rezista schimbării iminente. Este in conditii
schimbări, regulile de comportament care s-au dovedit în trecut nu mai sunt valabile i
interacțiune și este nevoie de noi valori, de o nouă corporație
cultură, învățând noi interacțiuni. Această abordare se manifestă la elev
organizarea și, respectiv, stilul de conducere de învățare. Trecerea la ele a devenit
este posibilă prin conducerea bazată pe principii
etica si responsabilitatea sociala, inmuierea EGO-ului liderului, ajutarea
stabiliți relații de încredere și depășiți rezistența la schimbare. Subliniem asta
activitatea liderului în acest caz este privită ca serviciu. lider slujitor,
exercitând o influen ă necoercitivă asupra angaja ilor prin respectarea înaltă
normele morale, inspiră astfel încredere oamenilor în ceea ce este proclamat de el
valorile și, prin urmare, ideii sale inovatoare și schimbărilor propuse,
în esență, însemnând construirea unei culturi de încredere ridicată și performanță ridicată
activitate bazată pe noi strategii (stil strategic).
În plus, subliniem că mulți experți leagă dezvoltarea leadershipului și
implementarea schimbărilor organizaționale, ținând cont de procesul natural al vieții.
În acest sens, remarcăm cercetările fundamentale ale Sf. Covey [82, 84]. faimos
omul de știință leagă realizările organizației de dezvoltarea calităților de conducere necesare
pentru schimbare organizațională bazată pe natura potențialului uman. Artă.
Covey dezvoltă conceptul de formare și realizare a potențialului uman,
evidențiind importanța relației dintre intelectuale, emoționale, fizice și
tipuri spirituale de potențial de personalitate. Conceptul explică faptul că șansele de promovare

în lideri care transformă cu succes realitatea organizațională, potențial
pot fi inerente tuturor angajaților, sub rezerva respectării acestora, în primul rând
fundamentele spirituale, etice ale vieții organizaționale.
39
În cadrul acestui studiu, îl considerăm și un pas constructiv
să se refere și să se bazeze pe conceptul unui specialist în leadership binecunoscut,
eficacitatea și eficiența organizațională a lui D. Hann [169, p.17]. Esența acesteia
conceptul de „leadership for all time” se reduce la realizarea echipei dorite
rezultate pe termen scurt și lung. Potrivit lui, aceste rezultate
făcut posibil de lideri dedicați și vizionari,
crearea organiza iei ca „ecosistem” de sprijin reciproc în cadrul organiza iei i pt
în afara ei. Ca rezultat al acestui proces de interacțiune, se formează o cultură
încredere reciprocă necondiționată. Liderii organizațiilor care nu creează astfel de condiții,
creați companii caracterizate de un nivel scăzut de încredere și preocupare pentru toată lumea
el însuși și fără a se împovăra cu preocuparea pentru rezultatele generale ale echipei.
În continuare, formulăm concluziile care decurg din acest concept și reprezentăm,
în opinia noastră, importantă pentru fundamentarea obiectivelor studiului nostru.
• Nu există conducere fără adepți. Acesta este ceea ce distinge un lider eficient
cei care sunt numiți așa pur și simplu din cauza poziției lor oficiale în sistem
management.
• Se manifestă leadershipul pentru totdeauna și „magia relației” a liderului și a echipei sale
prin aceea că adepții înșiși devin lideri și răspândesc conducerea
la partea ta a sistemului. Aceasta înseamnă că urmăresc un scop comun, considerându-se pe ei înșiși și
alții responsabili pentru rezultatele generale ale echipei, îmbunătățirea modalităților
făcându-și treaba în timp ce susțin valorile culturii lor.
• Succesul unei organiza ii bazată pe „leadership for all time” este determinat de
faptul că un astfel de lider, datorită competenței sale (un scop comun convingător,
„știe ce face”) și calitățile sale personale (onestitate, dreptate,
respectarea principiilor etice), își depășește propriul ego și învinge
încrederea adepților care alcătuiesc echipa sa.
• Eficacitatea unei astfel de organiza ii va fi determinată de consisten a
resurse și valori corporative împărtășite cu interese în continuă schimbare
mediu extern persistent. Schematic, aceasta poate fi reprezentată după cum urmează.
mod (vezi Fig. 1.5).
40
Leadership:
Sinergie, adaptare
Cotă de piață
Complexitate Dezordine
abunden ă
(haos)
Apropiere
comunitatea egoism Lider concentrat pe sine

Durabilitate
Curaj țintă falsă

Deviere
Lăcomie
Credin ă
„Câștigă/pierde”
Mobilizare
În urma
Robie competiției
Dependenta
perseveren ă
uman
intă complexitate
Crean ă Robie
Viziune
ordine ecologică dispariție
Orez. 1.5. Ciclul de viață al unei organizații: de la ordinea ecologică până la dispariție
Sursa: [169, p.35]
Valoarea abordării leadershipului din punctul de vedere al unei personalități holistice într-o dinamică
schimbările, în opinia noastră, sunt confirmate în studiile remarcabilului om de știință I.
Adizes. Metodologia de renume mondial a lui I. Adizes, în opinia noastră, ar trebui să fie
să fie considerat un fel de ghid de acțiune pentru toți liderii de afaceri,
încercând să asigure performanța și competitivitatea companiilor lor [26,
p.75]. Prin urmare, credem că pentru a realiza sarcinile formulate în munca noastră, acesta
are o mare importanță structurală. Și în special sarcinile legate de implementare
poten ialul echipei de conducere în cadrul unui număr de interne
întreprinderilor. Esența metodologiei luate în considerare este că succesul
activită ile oricărei organiza ii în condi iile moderne de permanentă, omniprezentă i
schimbarea inevitabilă depinde de performanța profesională a următoarelor
funcții manageriale și stiluri de conducere adecvate. În acest model, la ei
includ: P (producerea de rezultate) - un lider care asigură performanța în
pe termen scurt prin sau în detrimentul satisfacerii nevoilor clienților;
A (administrare) - conducere prin administrare. Promovează
eficienta pe termen scurt. Conținutul activității este
definirea regulilor și procedurilor, construirea unui sistem de management eficient; E
(antreprenoriat) - stil antreprenorial. Lider antreprenorial inițiază
schimbări în organizație și adaptează afacerea la noile amenințări și oportunități; eu
(integrare) - integrare. Această func ie corespunde stilului de conducere a echipei sau
cooperare. Diferite combinații ale stilurilor prezentate sunt inerente în diferite etape
dezvoltarea companiei. Una dintre concluziile cheie care rezultă din acest model și
41
pe care le considerăm importante pentru atingerea scopului i obiectivelor curentului nostru
studiile sunt fundamentate cuprinzător de I. Adizes diverse etape
ciclul de viață al companiei (vezi Figura 1.6). Fiecare dintre ele are propriile sale
particularități. Odată cu trecerea la fiecare etapă următoare a dezvoltării sale, rolul
lider, toate interacțiunile și sistemele interne.
Stabilitate
aristocra ie
ziua de glorie
Din timp
birocra ie
Tineret
Birocratie
rațională
Activ
activitate Autocra ie
dispariție
Pornirea
unei afaceri
Orez. 1.6. Diagrama ciclului de viață al organizației și stilurile de conducere

produs inovator. Sursa: [26, pp. 23-25]
Cel mai mare potențial este inerent în perioada de glorie a companiei. Este prevăzut în
în primul rând, capacitatea și competența liderului de a crea un fel de echilibru între
flexibilitatea (variabilitatea) și controlabilitatea (stabilitatea) condițiilor și proceselor
Activități. În al doilea rând, și aceasta este o teză importantă pentru fundamentarea propunerii noastre
munca de recomandări, care se rezumă la faptul că eficacitatea organizației
asigură capacitatea liderului și a echipei sale de a face față problemelor care apar
în timpul trecerii de la etapă la etapă, folosind combinațiile adecvate pentru aceasta
stilurile de mai sus. În al treilea rând, o etapă de înflorire mai lungă
Compania determină competența de conducere și abilitățile de management de menținut în
starea viabilă a tuturor celor patru funcții manageriale din cadrul echipei.
În opinia noastră, este important să subliniem că pentru a reuși și a prelungi
înflorirea organizațională a companiei, aceasta trebuie transformată într-o organizație de învățare
nizare. În companiile de succes, capacitatea de a învăța cooperarea, abilitățile
rezolvarea colaborativă a problemelor și munca în echipă eficientă devine
regula constructivă, nu excepția. În acest proces, liderii trebuie să învețe
satisface atât nevoile organizației în sine, cât și ale angajaților săi, nevoile acestora pentru
dezvoltarea, perfec ionarea i realizarea propriei proprietă i personale, profesionale i
potențialul de afaceri prin crearea și funcționarea unor echipe eficiente.
42
Rezultatul și importanța tranziției la astfel de organizații în contextul constant
schimbările sunt exprimate de mulți autori astfel: cu atât mai multă investiție necesită
program de schimbare, cu atât mai urgentă este întrebarea dacă toți participanții sunt pregătiți să suporte
sfâr itul obliga iilor asumate pentru dezvoltarea organiza iei, prelungirea etapei
înflorire organizatorică. Nu este posibil să se realizeze participarea formală a oamenilor la transformare
dificil, dar nu se poate conta pe mari succese și pe repetarea lor. eu predau
o organizație comună este relația dintre lideri și angajați, relația lor pe
bazat pe valori comune împărtășite care reflectă importanța, practic
utilitatea si nevoia de schimbare. Procesul de obținere a consimțământului întregului personal asupra
nivelul valoric referitor la schimbare este de asemenea un proces
înțelegerea comună a acestor valori prin dobândirea de noi cunoștințe și abilități
în ceea ce prive te stilurile comportamentale ale fiecărui membru al echipei i lider în contextul transformării
titluri [145]. Concepte cheie care explică conducerea și caracterul de echipă
Riscurile în condițiile schimbării sunt prezentate în tabel, vezi Anexa 6.
Cu alte cuvinte, devine necesar să se învețe înțelegerea reciprocă,
sprijin reciproc în procesul de îndeplinire de către fiecare angajat a sarcinii sale de muncă
în conformitate cu obiectivele echipei. Abilitățile de cooperare, nu de confruntare, nu sunt în sine
ridică-te, nu apărea de nicăieri ca un dar pentru lider. Ei sunt rezultatul
învățarea reciprocă în timp ce lucrăm împreună, astfel încât colaborarea să fie
efectiv. În această lucrare, folosim metodologia organizației de învățare
ia în considerare și ca bază pentru atingerea scopurilor și obiectivelor formulate în acesta,
legate de rațiunea obținerii rezultatelor și de valoarea practică
propriile concluzii în cursul proceselor de transformare la un număr de întreprinderi din
Republica Moldova.
Una dintre directiile actuale de realizare a beneficiilor stilului de predare si
echipele de auto-învățare, în opinia noastră, este coaching. Practic specific
recomandările pentru aplicarea acesteia necesită să mergem la miezul problemei.
1.3. Coaching-ul ca factor în implementarea cu succes a personalului, profesional

și potențialul de afaceri al angajaților din echipe
Succesul oricărei companii depinde de angajații săi, de performanța și motivația acestora.
va ii. Cum să obții rezultate înalte de la angajați? Cum să te interesezi
ei în ea? Cum poți sprijini colaborarea în echipe?
depășiți diferitele tipuri de rezistență necesare pentru a obține competitivitatea
capacitatea organizației de a se schimba? Pornind de la ceea ce s-a făcut în părțile anterioare
43
se lucrează la analiza teoretică a stilurilor de conducere în fața schimbării dinamice
mediului extern, apelăm la modele și metode de implementare a leadership-ului, concentrate
asupra performanței prin colaborarea în echipe. Rețineți că mulți
exper ii consideră că dacă liderii anteriori au căutat să ob ină rezultate
în primul rând prin transformarea propriului stil și dezvoltarea competențelor lor,
liderii caută acum să schimbe comportamentul angajaților lor. Asa de,
cunoscutul consultant de afaceri S. Shekshnya oferă următorul raport dintre aceste două
componente ale procesului de conducere, referindu-se la experien a unuia dintre liderii cunoscu i de acesta
ditelei: „...performanța mea este în cel mai bun caz 20% determinată de mine, și
restul de 80% sunt oamenii care lucrează cu mine. În ultimii trei ani am fost foarte
am muncit din greu la 20%, dar nu am făcut nimic la 80%. E timpul pentru o schimbare
focalizare” [174, p.23]. Obține rezultate de afaceri prin instruirea și dezvoltarea angajaților
poreclele în procesul de lucru devine un factor din ce în ce mai important atât pentru lucrările în sine
porecle și pentru lideri și organizație în ansamblu.
În opinia noastră, ar trebui să subliniem în continuare relevanța de durată a holisticului,
o abordare sistematică a acestei probleme, ceea ce face necesară luarea în considerare a
dezvoltarea atât a liderilor, cât și a angajaților care alcătuiesc echipele. Indivizii se îmbunătățesc
mult mai rapid decât echipa, ceea ce poate fi considerat un impuls de a crea eficient
echipe și organizații. În același timp, observăm că relația dintre lider, angajați,
comenzile nu este cu siguranță liniară. Relație prosperă și eficientă între ei
este posibilă datorită trecerii de la paradigma fricii de management a angajatului i
subordonarea directivă unei noi paradigme de încredere, înțelegere reciprocă, maxim
responsabilitate si implicare maxima in procesul decizional.
P. Drucker, un clasic al conducerii moderne, a remarcat apariția în secolul XXI a unui nou
clasa de muncitori, pe care i-a numit muncitori ai cunoașterii – oameni liberi. Ei nu sunt
depind de mijloacele de produc ie pentru a crea valoare deoarece au
cunoștințe și abilități profesionale, pot trece cu ușurință de la organizație la
organizație, se percep ca o persoană cu drepturi depline. Astfel de oameni, P.
Drucker, nu poate fi gestionat prin management directiv și în interior
paradigma tradițională de management. Așteptările acestor angajați sunt
așteptări de oportunități pentru dobândirea de cunoștințe suplimentare, dezvoltarea
potențial de conducere, atenția personală a capului față de ei, relații
cooperare și înțelegere reciprocă [64, 65]. Întrucât există din ce în ce mai mulți astfel de angajați
mai mult în companiile moderne și anume au o influență decisivă asupra
rezultate integrale de afaceri, în măsura în care este o metodă foarte eficientă de conducere
44
oameni, considerăm a deveni, coaching. O serie de articole ale autorului sunt dedicate acestor probleme.
a acestei lucrări [120, 121, 4].
În ultimele două decenii, coaching-ul s-a dezvoltat activ ca manager
filozofie și metodologie care permite o cooperare eficientă între
management cu angajatii. Desigur, termenul sportiv „coaching”, adică antrenament
rovka, pregătirea pentru competiții, este cunoscută de multă vreme de toată lumea. În Grecia antică, de exemplu,
antrenori profesioni ti au pregătit sportivi pentru Jocurile Olimpice. În a doua jumătate
În secolul al XX-lea, acest termen sportiv a pătruns în afaceri și în societate. Nou
concepte: coaching CEO (CEO), coaching senior management, coach
manager, coaching de afaceri, coaching personal profesional. Pe lângă ei, noi
Să evidențiem, de asemenea, coachingul de echipă sau coachingul de echipă. Toate aceste titluri
se referă la metodele folosite de unele persoane pentru a furniza
asistență în activități profesionale altor persoane. Coaching prin natura
diferit de alte activități profesionale. Deși general acceptat
perspectivă asupra diferențelor dintre coaching și disciplinele conexe -
mentoring management, consultanță, îndrumare și formare – foarte
conditionat.
Există o mulțime de lucrări grozave despre coaching și în
În general, s-a format o opinie aproape generală cu privire la importanța acesteia,
principii și perspective. În același timp, observăm că conceptele existente de diverse
autorii, datorită unicității lor, contribuie la înțelegerea coaching-ului ca complex
fenomen holistic. Să aruncăm o privire la următoarele.
Coaching de afaceri, conform unui cunoscut om de știință în acest domeniu S. Shekshnya [174,
p. 143], – „Acesta este un parteneriat între un antrenor și antrenori, al cărui scop este de a crește
eficacitatea acestuia din urmă prin realizarea unor schimbări pozitive în gândirea sa
și comportament la locul de muncă, în echipă și în motivare”. Aceste modificări pot preocupa
nivelul de dezvoltare atât al unei abilități specifice, cât și al unei schimbări în paradigma de afaceri [174, p.15,
33]. Și apoi autorul explică că un lider care gândește rațional vede sensul
activitățile lor pentru a îmbunătăți performanța angajaților lor. Subliniem asta
performanța unei persoane într-o echipă depinde de motivația sa pentru activitate, de a sa
capacitatea de a-și îndeplini atribuțiile profesionale și de a pune în aplicare aptitudinile și
aptitudini, ținând cont de contribuția acestora la rezultatul general. Coaching-ul eficient dă
capacitatea de a atinge aceste rezultate prin dobândirea de noi comportamentale
aptitudini corespunzatoare competentei echipei colective.
45
Cercetările privind coaching-ul arată că metodele tradiționale de predare (șapte
paturi, antrenamente, cărți) rămân eficiente în dezvoltarea cunoștințelor generale, de specialitate și
aptitudini speciale. Cu toate acestea, ele nu pot oferi aceeași performanță în
privind abilitățile comportamentale și motivația durabilă asociate noii mentalități
alfabetizare și minte deschisă. Dezvoltarea acestuia din urmă necesită un om mai apropiat
contacte, feedback, discuții despre probleme legate de probleme specifice,
decis de manageri și angajați în cadrul postului lor (de lucru
locuri), comenzi. Aici putem vorbi despre coaching-ul angajaților, precum și despre șef,
acționând ca antrenor, despre managerul (liderul) care face obiectul coaching-ului
de la antrenorul-specialist, precum și despre personal, profesional și de echipă
antrenament. Astfel, omul de știință M. Downey consideră că coaching-ul este arta de a oferi
ajuta la îmbunătățirea performanței prin învățarea și dezvoltarea altora [115, pp.15-17].
D. Whitmore leagă coaching-ul cu emanciparea angajatului pentru a-l maximiza
performanță și consideră că coaching-ul deblochează potențialul unei persoane și, prin urmare
îl ajută să atingă eficiența maximă [156, p.20-23].
În continuare, prezentăm coaching-ul sub forma următoarelor câteva caracteristici importante ale acestuia.
teristic.
• coaching-ul va fi eficient dacă clientul (lider, angajat) preia
întreaga responsabilitate pentru rezultatele sale) și se caracterizează prin disponibilitate
îmbunătăți, schimbă, realizează-ți personal, afacere și
poten ial profesional;
• pe măsură ce managementul devine mai complex i cu un grad ridicat de variabilitate a externului
mediu, abilitățile de coaching devin din ce în ce mai importante pentru eficientizare
conducere și echipe de succes;
• coaching-ul este o metodă necesară a unui lider-lider modern, pentru care
o sarcină profesională importantă este dezvoltarea angajaților;
• impact pozitiv asupra organiza iei sau coaching-ului în echipă
datorită atingerii unor performanțe ridicate a angajaților săi;
• Coaching-ul este o comunicare între un specialist-coach și un angajat
companie, al cărei scop este performanța angajatului, atins
prin dezvoltarea abilităților și a motivației sale de a coopera, nu de a intra în conflict,

bazat pe gândire pozitivă, deschisă.
Subliniem că interacțiunea de coaching a liderului, managerilor și angajaților în
diverse forme contribuie la o cooperare mai eficientă, crește
productivitate, construiește încredere în echipă și în organizație în ansamblu. Cu siguranta forma
46
interacțiunea de coaching poate fi diferită, dar conceptual liderul,
liderul ar trebui să fie antrenorul pentru toți angajații săi din echipă. O astfel de înțelegere
corespunde celui mai important principiu al conducerii eficiente. Conformitatea cu aceasta
principiul oferă oportunități pentru toți angajații de a se dezvolta, mergând dincolo
pozitia lui.
Suntem de acord cu evaluările oamenilor de știință S. Campbell, E. Samiek, J. Whitmore, M. Moriya,
că fondurile investite în coaching se pot „transforma” în profituri sub forma următoarelor
rezultate concrete [95, 156, 123]:
• ob inerea de rezultate pe termen scurt. Aceasta poate include:
eliminarea nerespectării termenelor de întocmire a rapoartelor curente și diverse
materiale analitice (trimestriale, de exemplu), excluderea neatenției la
detalii la finalizarea unei sarcini de lucru, îmbunătățirea feedback-ului,
existența activităților pe baza delegării de autoritate;
• planificarea i utilizarea ra ională a timpului (managementul timpului).
Coaching-ul face posibilă transferarea unei părți din sarcinile managerului către angajați,
dobândirea de noi abilități;
• sarcini suplimentare. Interacționarea cu angajații în modul de coaching,
managerul are ocazia de a face un management mai rezonabil
decizii logice privind repartizarea rolurilor si functiilor intr-o echipa, cca
mișcare, responsabilitate, stimulente pentru angajați;
• îmbunătățirea informațiilor pentru a aborda problemele legate de construcție
competen ele de conducere ale angaja ilor i formarea unui sistem de partajare
valori, dezvoltarea talentelor manageriale;
• întărirea motiva iei i îmbunătă irea climatului organiza ional i psihologic în
companii care îți permit să ieși din zona ta de confort și să devii mai interesat
participa la activitățile echipei.
În plus, în organizațiile în care liderul își asumă rolul de coach, angajați
Nicks există dorința de a îmbunătăți performanța. Îmbunătățirea calității
acțiune pentru construirea încrederii. Dacă angajații au încredere că managementul
Dacă părintele este interesat de dezvoltarea lor, atunci ei văd compania ca fiind favorabilă pentru
tu însuți un loc de muncă. Nu există doar loialitate față de organizație (echipă), ci și
devotament pentru ea.
Rezultatele bune care pot fi obținute prin coaching
duce la utilizarea sa pe scară largă în organizațiile de afaceri. Dar, în opinia noastră, nu poate fi
considerat un panaceu pentru toate problemele. De asemenea, este miop să se apropie de el și
47
ca instrument de management „tehnocratic” separat. În literatură
a existat aproape un consens pe tema coaching-ului. Subliniem că se reduce la
faptul că coaching-ul presupune implementarea interac iunii liderilor i
angajații în rezolvarea problemelor de afaceri legate de transformarea organizațională
în cadrul comunicării informale dominante bazate pe principii
mentorat, consiliere, formare, mentorat. Formele de aplicare a acestuia în
conversația dintre lider și angajați, dialog informal
studiul problemelor i alternativelor de solu ionare a acestora. În acest sens, observăm că multe
speciali tii [34, 95] sus in pe bună dreptate importan a
componenta „instruire” și, prin urmare, vorbim de îmbogățirea reciprocă a cunoștințelor
managerii și angajații despre cum să lucreze cel mai bine împreună,
în detrimentul cunoștințelor și aptitudinilor comune dobândite de aceștia, care determină pozitivul
cooperarea eficientă și solidaritatea tuturor participanților pentru a atinge maximum
rezultat mic.
În opinia noastră, este important să acordăm atenție laturii conceptuale a problemei.
Echipe coezive, cu efect sinergic, care determină realizarea dorită
obiectivele noastre sunt cealaltă parte a conducerii. În acest sens, se pare că designul
Abordarea activă a coaching-ului este dezvoltarea și aplicarea acestuia ca unul dintre stilurile de conducere.
stva. Poate fi considerat un antrenament de coaching. În asemenea calitate
coaching-ul va contribui la o realizare mai completă a personalului, de afaceri și
poten ialul profesional al angaja ilor. Pe această bază, este posibil să achiziționați
toți participanții la procesul de abilități suplimentare de rezolvare comună a problemelor,
pentru a realiza un efect de echipă (sinerge) datorat celor mai buni
în elegerea propriului stil de comportament i comportamental i mental
caracteristici ale altora.
Astfel, coaching-ul este considerat de noi ca o metodologie de implementare
poten ialul personal i definirea abilită ilor pe care un individ ar trebui să le aibă
ca membru al echipei, conform criteriilor cooperare - coeziune - sinergie
efect tic. Pentru a rezolva problema formulată în acest studiu,
referitor la esența și sensul unei astfel de metode precum coaching-ul (stil de coaching
leadership), în lucrare ne bazăm pe o analiză comparativă a tradiționalului și a coaching-ului
conducerea guvernului (vezi Anexa 7).
Din comparația de mai sus, putem trage concluzii pe care le considerăm importante.
pentru a rezolva problemele formulate în această lucrare. Pentru a dezvolta cooperarea
și construiți echipe coezive, de care trebuie să aibă grijă liderul de coaching
48
condiții care să permită angajaților să-și arate cele mai bune calități personale și pe aceasta
baza pentru a forma abilități comune corespunzătoare unei echipe eficiente
interac iune în procesul de realizare a unui scop comun. Acest proces, mulți experți
sunt considerate didactice, iar organizațiile și echipele create conform principiilor prezentate
și condiții – de către elevi. Împărtășim această poziție și o considerăm de bază în
cercetarea noastră. Astfel de echipe se caracterizează prin formarea abilităților comune în
principiul cooperării. Ele exclud confruntarea, dezvoltarea protectiei
mecanisme, construirea de bariere în comunicare, conflicte distructive, reținere
informație, presiune, atitudine egocentrică. La rândul său, dominația
rela iile informale pot avea i manifestarea lor negativă. Ei pot
deveniți „familiaritate”, „favoritism”, „boala vedetă”, „narcisism”, „unanimitate”,
„decalaj între cuvânt și faptă”, „indulgență”, manipulator, populist
atitudinea față de oamenii din organizație. Astfel de calități în echipă, fiind invers și
partea negativă a echipelor coezive și eficiente și a conducerii cu siguranță nu este
poate contribui la atingerea rezultatelor maxime posibile, distruge
increderea, initiativa, entuziasmul angajatilor.
Acordarea unui sens constructiv adecvat informalului
relațiile în organizații și echipe, sau „soft power”, vom pleca de la
înțelegând că acest stil de interacțiune ar trebui să se bazeze pe următoarele elemente de bază

noi premise fundamentale, teorii și concepte de dezvoltare personală,
prezentate în studiile oamenilor de știință J. Baldoni, M. Bauer, M. Buckingham [32, 33,
35]. În dezvoltarea abilităților comune sau de echipă care oferă încredere și
coeziune, în primul rând, emoțional, spiritual,
tipurile mentale și fizice de inteligență (potențial) ale unei persoane dintr-o organizație. În
în al doilea rând, la activarea „forțelor moi” în conducere, este necesar să se bazeze pe
teoria fundamentală a interacțiunii transpersonale pozitive (psihologie
Carl Jung, Roberto Agiolli) [68, 142, 147]. În al treilea rând, abordați procesul de reciprocitate
rela iile într-o echipă în fa a schimbării ca proces de transformare nu numai
abilități, dar și valori împărtășite de toți membrii echipei care unesc oamenii
către echipă (P. Senge, R. Daft; K. Quinn, K. Cameron; E. Shane). Răspunsul la întrebarea despre
relevanța forțelor blânde ale conducerii, de exemplu, celebrul om de știință din lume Stephen Covey
legături cu noua realitate – epoca tehnologiei informației și a lucrătorilor
munca intelectuala. Poten ialul inerent muncii intelectuale a managerilor
și angajații companiilor (potențialul personal), crede omul de știință, la care contribuie
că potențialul de afaceri și profesional crește nu în aritmetică, ci în geometrie.
49
progresia ric. Acest potențial personal al lui St. Covey se leagă de a opta marina
com, adică cu un nou mod de a gândi, un nou set de abilități de a coopera, și nu
confrunta. Sarcina cheie a omului modern în acest sens este să
despre câștigarea leadershipului și inspirarea altora să conducă. În acest fel,
conducerea este văzută ca abilitatea de a comunica ideea de
demnitatea și potențialul lor, astfel încât să poată vedea calitățile de conducere în ei înșiși.
Subliniem că baza pentru punerea în aplicare a unei astfel de conduceri, omul de știință vede patru tipuri
inteligență/abilități: mentală, fizică, emoțională și spirituală [84, p.
35-37, 74].
Coaching-ul ca proces relațional bazat pe gândire deschisă
identice la nivel individual, de echipă și organizațional. Crearea pe
la fiecare dintre aceste niveluri pot fi atinse condi iile pentru manifestarea gândirii deschise
rezultatele planificate sau dorite în procesul de schimbare. Echipe
construite pe principiul deschiderii gândirii, se caracterizează prin faptul că participanții
dintre astfel de echipe sunt gata să lucreze, ajutându-i pe cei față de care simt
obligații (față de colegi, proprietari, angajați, clienți).
În astfel de echipe, există relații de încredere, de afaceri, de caracter
înrădăcinate în sprijin reciproc și încredere. O organizație formată din astfel de echipe și
angajații, va fi o organizație cu procese reformatate
ei înșiși de la misiunea de viziune a strategiei companiei până la structura și sistemele acesteia. Problema concluziei
este vorba despre cum să comunici înțelegerea tuturor membrilor organizației și echipelor pentru a fi răspunsul
oameni responsabili, disciplinați, orientați spre obiective. Ce fel
creează condiții pentru a deveni astfel de angajați din ce în ce mai utili, asigur
contribuind la atingerea obiectivelor stabilite. Gândirea închisă este adesea cauza
performanța slabă a oamenilor și echipelor în organizație și ineficiență personală.
Mintea deschisă poate afecta cel mai bine performanța
angajații și echipele, încurajează colaborarea și accelerează strategia și inovația
la întreprindere.
Cum dobândești abilități de deschidere a minții?
propria colaborare și team building? Acest proces va avea succes dacă
se va învăța reciproc și va fi însoțită de achiziția de către toți participanții săi
semnificațiile muncii în comun efectuate, sarcinile acesteia, scopurile, comportamentul, rezultatele, evaluarea
rezultate si determinarea remuneratiei. Predarea procesului de coaching într-o echipă,
determinată astfel de răspunsurile la întrebările: de ce ar trebui să fie această lucrare
efectuat? De ce în acești termeni? De ce scopurile, obiectivele și recompensele sale sunt așa?
cincizeci
De ce ar trebui să se obțină astfel de rezultate? Subliniem că procesul de obținere
sensul este un proces de câștigare a încrederii. Gândirea închisă tradițională se manifestă
în rela ia dintre angaja i i manageri după formula: „Cum i ce ar trebui să fie
efectuat?" Într-un astfel de proces de interacțiune, nu există învățare reciprocă
componentă care determină încrederea, motivația și cooperarea. Din acest motiv, acesta
va exista neîncredere, supunere, rezistență în loc de abilități comune
cooperare.
Odată cu dobândirea de sens, ceea ce înseamnă încredere reciprocă, oamenii din organizație (echipă)
câștiga motivație, arată înțelegere reciprocă, sprijin reciproc, concentrează-te pe
rezultat general. Să subliniem că, dobândind sensul muncii în comun efectuate,
oamenii dobândesc valori comune - ceea ce înțelegem ca organizațional
cultură (nevoi, motivație), atunci principalul lucru în activitățile lor este că sunt pregătiți
proteja orice ar fi. Iată cum solidaritatea, cooperarea,
obiectivele dorite sunt atinse. În acest sens, calea spre sinergică și eficientă
echipele este o cale către încredere împărtășită de toate valorile (nevoi,
motivație) prin „soft” non-coercitiv, de încredere și informal
forme de interacțiune, cum ar fi leadershipul bazat pe dezvoltarea personală,
realizarea poten ialului spiritual, emo ional, mental i fizic al unei persoane.
Competența cheie a unui astfel de mod de dezvoltare a cooperării între lider și
angajații din echipă sunt alegerea inerentă naturii umane, sau autoactualizarea.
lizare (teoria lui A. Maslow [114]). Acest lucru este posibil în condiții sociale
interacțiunea responsabilă și etică a oamenilor din organizație și din echipă.
Odată cu trecerea la gândirea deschisă, adică cu trecerea la o paradigmă
alegerea (realizarea de sine), încrederea și cooperarea ar trebui să devină un lucru din trecut
gândire închisă a managerilor și angajaților - frică, neîncredere, supunere. In acest
comportamentul de comunicare al liderului și al membrilor echipei sale va fi determinat de comun comun
valori (cultura organizațională) pe baza dezvoltării personalității,
respectarea standardelor etice și a criteriilor de responsabilitate socială. dominant
stilul în acest caz este stilul de conducere și cooperare în echipă, orientare
bazată pe valori comune (nevoi, motivație), adică democratice
stil. Relația dintre conceptele cheie luate în considerare este prezentată în diagramă (vezi.
orez. 1.7).
Direcția de dezvoltare a conducerii echipei este asociată cu respectarea unui holistic
abordare holistică a dezvoltării personale, a cărei bază este respectarea
etică. Formarea si implementarea potentialului continut in munca manageriala
51
determinat de o abordare holistică a nevoilor individuale ale angajaților,
ca auto-exprimare, respect, succes, nevoi sociale și calitățile acestora
tu ca independență, inițiativă, responsabilitate, simț al riscului, scop
aspiratia etc. Manifestarea lor devine posibila numai datorita neacceptarii
harnic, ci influența motivațională a managerilor asupra angajaților, adică conducerea.
Dar cele mai semnificative și inspirate realizări din lumea afacerilor nu sunt doar
realizările personale și realizările unei echipe performante care lucrează la dreapta
chioape de conducere i caracterizate printr-o anumită cultură organiza ională.
Având în vedere importanța realizării potențialului personal – spiritual, emoțional
picior, mental și fizic, observăm că dezvoltarea personală se realizează
mai rapid decât colectiv. În acest sens, formarea unui coeziv eficient
echipa va fi determinată de capacitatea de a dezvolta și îmbunătăți participanții
, componentele sale. Adevărul este înțelepciunea: „pentru a schimba lumea, trebuie să te schimbi
eu insumi". Felul în care o persoană gândește determină tot ceea ce face și modul în care interacționează.
acționează cu alți angajați, de exemplu, într-o organizație sau echipă. deschis
gândirea promovează deschiderea în procesul de a lucra în colaborare, în
conducând pe al ii. Gândirea închisă se îndreaptă numai spre tine însuți. În elegere
importan a gândirii deschise i manifestarea acesteia de către fiecare membru al echipei
contribuie la crearea de inovatoare, interfuncționale, interculturale eficiente
echipe gata să coopereze.
Valori împărtășite de lider și angajați:
• viziunea asupra viitorului companiei (schimbări)

alegere, sens, încredere
• Abordare holistică
Personal
dezvoltare:
• autoactualizare
(alegere)
• încrederea angajatului
• entuziasm
• initiativa Conducere informală (stil
Conducere formală
democratic (colaborare,
(autocrată, omnipotență, • responsabilitate, etică
echipă)
confruntare) • rezultat
Orez. 1.7. Calea de la confruntare la cooperare. Sursa:

[33.155]
52
Schimbarea tipului de gândire afectează schimbarea comportamentului și realizarea celui dorit
rezultate. În consecință, se schimbă și tipul de interacțiune între oamenii din echipă.
O mentalitate deschisă va
promovează cooperarea. LA
Actual
rezultate spre deosebire de el, închis des
Oportunitati la conflicte și
confruntare.
În diagramele următoare, vom arăta

Comportamentul afectează
Pove
rela ia dintre tipurile de gândire i
neagă asupra rezultatelor
comportament în contextul planificării

Tipul de gândire determină
modificările mele. În cercetare
Tip de alegerea unei persoane de
gândire comportament și eficacitatea Institutul Arbinger (SUA) sub
acestui comportament.
se subliniază că acest model
implică că încearcă
Orez. 1.8. Model de tipuri de gândire. Sursa:

legume i fructe schimbări pe
[155, p. 37]
bazat doar pe schimbare
comportamentele care nu se bazează pe o schimbare a mentalității au mai multe șanse să eșueze
comparativ cu încercarea de a schimba atât comportamentul, cât și mentalitatea. Figura 1.8
și 1.9 arată modele de gândire deschisă într-o echipă.
ii vezi În fiecare direcție:

nevoi, scopuri, probleme
1. văzând pe al ii
2. efort
proprietarii 3. evaluarea impactului
Organi
clientii
ii vezi
ii vezi
unu
zarea 2
(echipă)
colegi
3
angajati
ii vezi
Orez. 1.9. Diagrama gândirii deschise a angajaților dintr-o echipă.

Sursa: [155, p. 158]
53
Una dintre metodele care ajută o persoană (lider, membri ai echipei) să ia
accepta relațiile non-directive, de susținere ca un proces de auto-învățare,
speciali tii au în vedere în prezent facilitarea [141]. Analizat
abordarea, cu potențialul ei inerent sinergetic, creează o atmosferă de business con
gândire constructivă. Este determinată de capacitatea angajaților în discuțiile în echipă
rezolvarea problemelor pune întrebările potrivite despre găsirea de noi
oportunități. Liderii și membrii echipei, cu stilul lor inerent de facilitator, se îmbunătățesc
comunicarea în cadrul echipei și în interacțiunea acesteia cu clienții (interni și
extern). Ei oferă sprijin pentru influența nedirective, ceea ce îi ajută
înțelegeți mai bine obiectivele, problemele comune și găsiți cea mai bună soluție. Mulțumesc facilita
menține o atmosferă de încredere în echipă. Acesta este sensul principal al lui facilita
interacțiune activă - liderul și echipa sa, ca manifestare a stilului de coaching.
Pentru a clarifica esența și semnificația coaching-ului în scopul realizării sale practice de succes
aplicații, pe baza literaturii de specialitate [28, 115, 123, 155, 156, 176], ne întoarcem la
modele care vă permit să construiți corect un proces de comunicare între antrenor
(lider) și angajat. Unul dintre aceste modele este CLEAR (După P. Hawkins). Ea este razra
tocilar ca bază structurală a procesului de coaching. Fiecare dintre etape
procesul este indicat de primele litere ale următoarelor cuvinte în limba engleză. S. („Contractare”):
încheierea unui contract; L - (Listing): ascultare; E (explorarea): explorare; A
(Ac iune): ac iune; R (Revizuire): analiza rezultatelor obținute.
Modelul GROW este folosit de antrenori atunci când comunică cu mentoreații lor
prin formarea de către antrenor a întrebărilor potrivite într-o manieră structurată.
Când le răspunde, angajatul începe să gândească, să rezolve problemele singur, fără
participarea unui antrenor sau dezvoltă o anumită abilitate. Dacă mentorul dă sfaturi
mentorat (în acest caz, un membru al echipei, de exemplu), atunci rolul antrenorului este să
este de a poziționa angajatul să gândească și să ia decizii independente asupra
pe baza întrebărilor care i-au fost puse de antrenor.
Procesul de comunicare coaching - formularea esenței relevante
a problemei de rezolvat în conformitate cu acest model, se realizează conform
etape: Coul - (scop): ceea ce vrei să realizezi; Realitatea - (realitatea): ce cu adevărat
este situația actuală); Ontion - (opțiuni): ce alegeri vă ajută să realizați
scopul stabilit; W (Drum înainte): (intenție): ce pași vei face pentru a o obține
Realizare În urma acestor etape, antrenorul formulează întrebări,
permițându-i să evite să aibă conversații vagi, nestructurate cu
membrii echipei.
54
Modelul OSKAR este aplicat coaching-ului centrat pe soluții
angajații care au deja câteva idei despre cum să atingă obiectivul. Ea este
îi orientează spre decizia și dobândirea de experiență de către aceștia pentru a-și realiza punctele forte
calitati. Modelul funcționează ca un instrument de dezvoltare a coaching-ului. abreviere OSCAR
compilat pe baza următoarelor cuvinte: Rezultat (rezultat); Scala (scor); A ști cum
(A ști cum); Acțiune afirmativă (confirmare și acțiune); Revizuire (analiza a ceea ce s-a realizat).
Modelul CEE: abrevierea este tradusă, respectiv, ca o secvență de cuvinte:
Exemplu (exemplu); Efecte (consecințe); Continuați (modificări). GROW - Scop (scop);
Realitatea (realitatea); Opțiuni (opțiuni); Avansare (intenții). Acest coaching
util în cazul în care este necesară mutarea unei persoane la unele utile și
lucruri pozitive pentru echipă și dacă trebuie să suspendați acțiuni inacceptabile cu ale lui
laturi. Relevanța abordării se datorează faptului că oamenii tind să nu o facă
acordați atenție impactului pe care îl au asupra celorlalți. Pentru aceasta in
coaching, feedback-ul round-robin este întreprins, care ar trebui să ajute să înțelegeți ce
comportamentul este inacceptabil și ajută destinatarul să aleagă un alt tip de comportament.
Subliniem că rolul unui antrenor-lider nu se limitează la sfaturi. El dă un structurat
întrebări structurate care îi ajută pe membrii echipei să-și construiască propriile
experiență, stabiliți interacțiuni pozitive de afaceri, îmbunătățiți și, în
în cele din urmă devine membri ai echipei autosuficienți.
Pe baza studiului a numeroase surse despre leadership, management și
interacțiunile în echipă, principala problemă științifică este fundamentată în lucrare. Ea este
este de a elabora recomandări metodologice și practice pentru
îmbunătățirea leadershipului și formarea echipelor în intreprinderi,
activează în diverse domenii de afaceri din Republica Moldova.
Scopul studiului a fost definit: sistematizarea teoretică și
aspectele metodologice ale conducerii și formării echipelor și fundamentarea propunerilor
pentru implementarea lor efectivă la întreprinderile din diverse domenii de activitate din Republică
Moldova. La fundamentarea unei probleme științifice, scopurile, obiectivele studiului și direcțiile
rezolvându-le, am pornit de la înțelegerea esenței leadershipului ca un singur proces
interacțiunea necoercitivă între lider și echipa sa. A predeterminat sarcini
cercetarea i direc ia solu iei lor în textul primului capitol. Sarcinile și direcțiile lor
deciziile din capitolele al doilea i al treilea sunt justificate ca defini ie a analitice i
sugestii practice pentru îmbunătățirea formării echipei la
baza de conducere strategică.
Scopul studiului a făcut posibilă propunerea următoarelor sarcini:
55
• explorați esența leadershipului ca proces de interacțiune între lider și participanți
comenzile sale bazate pe teorii științifice tradiționale și concepte care explică
leadership în realitatea modernă;
• să analizeze i să sintetizeze fundamentele metodologice care determină necesitatea
necesitatea implementării unui complex de stiluri de conducere determinate de diverse
factori;
• să justifice necesitatea creării unui mediu de învățare și să determine cel adecvat
metodele existente de construire a încrederii și cooperării între lider și ai lui
adepții în echipă;
• dezvăluie esen a valorii metodei de coaching, arată diferen ele acesteia fa ă de tradi ional
ra ional;
• identificarea problemelor de dezvoltare a proceselor de echipă în contextul schimbării dinamice
și determină direcția de construire a echipei pe o bază strategică;
• fundamentarea strategiilor de depă ire a rezisten ei echipei la schimbare pe baza
dezvoltarea interacțiunii etice și emoționale între lider și adepții săi;
• sistematizează componentele modelului de conducere al organiza iei prin
echilibrarea rolurilor echipei și stilurilor de conducere.
1.4. Concluzii la primul capitol
Pe baza studiului literaturii despre leadership din acest capitol al acestei lucrări
s-au făcut următoarele concluzii:
1. Conducerea în organizațiile de afaceri este subiectul a numeroase lucrări ale unor cunoscuți
în lumea oamenilor de știință. Există diferite definiții ale acestui concept. Noi impartim
pozi iile autorilor, care, analizând fenomenul leadership-ului, se concentrează asupra
capacitatea liderului de a interacționa cu membrii echipei într-o manieră necoercitivă
mod, bazat pe valori comune și încredere, îndreptându-și astfel eforturile către
atingerea obiectivelor comune ale echipei. O prevedere importantă într-un astfel de concept, noi
credem că leadershipul în acest fel contribuie la manifestarea membrilor echipei
inițiativă, responsabilitate, intenție, încredere, entuziasm.
2. Datorită încrederii dintre lider și angajați, fiecare membru al echipei
există o oportunitate, îndeplinirea sarcinii sale separate, de a depăși
propria zonă de confort și participarea la rezolvarea problemelor echipei,
depășirea ego-ului tău, care se manifestă într-un stil de conducere de serviciu.
56
3. Aderarea la o abordare sistematică a conducerii, în munca de analiză
teorii și concepte clasice fundamentale care explică leadershipul în
condi iile realită ii moderne. O astfel de abordare sistematică, în opinia noastră,
vă permite să înțelegeți mai bine esența leadershipului, pentru a determina cel mai bine modul de implementare
potențial de lider.
4. Conducerea este condusă de schimbare, iar schimbarea eficientă, la rândul său,
rândul său, sunt condiționate de conducere. Analizând pe baza a numeroase surse
nikov aceasta este o poziție conceptuală importantă, am formulat o concluzie despre necesitate
stăpânirea competențelor unui lider transformator de către manageri și angajați, care
contribuie la implementarea obiectivelor determinate de realitatea modernă
stiluri de comportament inovatoare, de pionierat și strategice ale liderilor și ale acestora
urmași.
5. Luând în considerare leadership-ul în raport cu ciclul de viață al unei organizații,
Credem că o combinație de stiluri de conducere precum
producator de rezultate, administrator, antreprenor, integrator. Concluzie
este că nu există un lider perfect. La fiecare etapă de constantă, răspândită și
schimbarea inevitabilă necesită cooperarea oamenilor care implementează diferite tipuri de
comportament formând astfel o echipă. În acest sens, liderul ideal este rezultatul
interacțiunea dintre lider și echipa sa.
6. Abilitățile de cooperare ale unui lider și ale membrilor echipei nu sunt în sine
apar și nu apar de nicăieri. În acest sens, este important să conchidem că
că interac iunile eficiente în echipă sunt rezultatul învă ării reciproce i
înțelegerea propriului stil de comportament și calități ale fiecărei persoane, precum și
înțelegerea caracteristicilor și capacităților comportamentale ale altor participanți la proces, cu
pentru ca cooperarea să fie eficientă. Credem că crearea unei astfel de învățături
mediul înconjurător este una dintre sarcinile cele mai urgente ale unui lider.
7. Una dintre metodele de actualitate care ajută o persoană (lider, membri
echipe) să men ină rela ii pozitive nedirective ca
procesul de auto-învățare, relevant, în opinia noastră, este coaching-ul.
8. Considerăm important să concluzionăm că liderul este antrenor (coaching
stil) prin întrebări structurate către angajați, cu
discutarea problemelor emergente, îi ajută să-și acumuleze propria experiență,
construiți interacțiuni pozitive, îmbunătățiți și în cele din urmă
deveniți membri ai echipei autosuficienți.
57
II. DEZVOLTAREA PROCESELOR DE ECHIPĂ ÎN ORGANIZAȚIILE DE AFACERI
ÎN CONTEXTUL SCHIMBĂRII: PROBLEME CHEIE
2.1. Esența și sensul echipelor, tipologia lor și etapele de creare
Formarea de echipe în organizațiile de afaceri și funcționarea companiilor pe
baza de comandă devine din ce în ce mai importantă și devine o definiție
factor în atingerea competitivită ii afacerilor. Construirea de echipe performante
în organizațiile de afaceri este discutată pe larg și activ în literatura de specialitate despre management.
Mulți cercetători, C. Blanchard, M. Belbin, J. Maxwell, R. Templar [37, 42, 43b
110, 152], în opinia noastră, ei cred pe bună dreptate că organizarea de comandă a afacerilor
vă permite să obțineți rezultate impresionante. Ei iau în considerare utilizarea
principiile de activitate ale echipei ca un factor puternic care contribuie la creștere
performan ă, îmbunătă ire calitate produse si servicii, scădea
cheltuieli neproductive, crescând nivelul de satisfacție a angajaților
munca, iar clientii - produse achizitionate.
În contextul schimbărilor dinamice, al crizelor și în continuă creștere
competiția, relevanța și importanța echipelor este determinată de sarcinile de supraviețuire
organizatii. Cercetătorii recunosc că un astfel de subiect pentru îmbunătățirea produsului
eficien a muncii i îmbunătă irea calită ii vie ii muncii în organiza ii întrebări: „Cum
modul de menținere a loialității personalului față de misiunea și obiectivele companiei în perioada respectivă
inovație și criză? Cum să obțineți o colaborare eficientă
stabiliți o cooperare și o comunicare eficientă între linii,
manageri functionali si de proiect si specialisti in timpul
Schimbare? Cum să urmăriți angajații să fie deschiși la nevoile consumatorilor într-un mod rapid
lume în schimbare? - se poate rezolva cu succes și obține succes numai prin
dezvoltarea muncii în echipă. Recunoscând destul de mult că echipele sunt un factor
transformări de succes în afaceri și în societate trebuie totuși avut în vedere faptul că
introducerea unei metode de lucru în echipă devine un test serios pentru mulți
manageri si angajati, mai ales daca au fost orientati de mult timp
la modurile tradi ionale de lucru.
Prin urmare, întrebarea cum să folosiți cel mai bine potențialul echipelor
activitățile din organizațiile de afaceri este solicitată nu numai de la
aprofundarea cercetării teoretice, dar și de către manageri practici. LA
În acest sens, importanța aspectului aplicat al științei managementului – organizațional
comportament care contribuie la aplicarea cu succes a conceptelor de echipă i
58
principii în practica organizațiilor moderne de afaceri (J. Shermerorn, J.
Hunt, R. Osborne, J. O'Shaughnessy). Acest aspect rămâne aprins dezbătut și
printre oameni de știință și printre practicieni din diverse țări ale lumii și din Moldova. în care
acceptat în mod obișnuit de mulți participanți la discuția despre punctul de vedere al echipelor
este una în care se are în vedere crearea de echipe performante
ca obiectiv determinat de schimbările care au loc în mediul extern i
nevoi de transformare a mediului intern al procesului organizatoric 135, 173 .
Subliniem că cercetătorii în management, legând eficiența cu comp
organizații bazate pe principii de comandă, ei cred că în spatele unor astfel de organizații
viitor, deoarece este organizarea în echipă a activităților din companie care contribuie la
răspunsul lor adecvat și în timp util la schimbări. Dar managerii
formarea și utilizarea echipelor pentru atingerea obiectivelor organizaționale,
nu este suficient să recunoa tem activitatea în echipă ca factor al competitivită ii acestora.
Pe măsură ce accentul se mută de la organizarea individuală a muncii la echipă,
managerii trebuie să fie capabili să identifice, să analizeze și să rezolve problemele, toate
bazându-se mai mult pe înțelegerea esenței și semnificației proceselor de echipă într-o organizație.
Mai mult, experiența mondială a unor companii de succes cunoscute, larg reprezentate
publicate în literatura de specialitate arată că func ionarea lor cu succes i competitivă
capacitatea este în mare măsură legată de faptul că sunt lideri în implementarea
viata conceptului de leadership si munca in echipa 35, 89, 99 . Cheia problemei se rezumă la
faptul că elementul structural al unor astfel de organiza ii competitive
nu deveniți manageri individuali sau angajați talentați, ci colectivul lor
antreprenoriat sub formă de echipe. Astfel, pentru a realiza eficient
cooperare în organizație prin echipe, oportunități de eficientizare
performanța și performanța afacerii. Ele sunt despre construirea cooperării și a încrederii.
între lider i echipă prin dezvoltarea unui mediu de învă are în organiza ie care
este unul dintre obiectivele importante ale acestui studiu. Prin urmare, analizând
în această lucrare, problemele conducerii echipei, subliniem că importanța lor și
cererea este determinată atât de sarcinile de dezvoltare a aspectelor teoretice ale acesteia
teme, precum și dezvoltarea celor aplicate, permițând adaptarea teoriei comenzilor la
circumstanțe situaționale care se dezvoltă într-o anumită industrie, organizație,
țară. Acestea includ, de asemenea, caracteristici ale situațiilor de criză, depășirea
care, desigur, este asociat cu implementarea modificărilor.
Sarcini legate de studiul fundamentelor conceptuale ale formării echipelor în
organizațiile din punctul de vedere al abordării situaționale, în opinia noastră, permit crearea
59
o bază metodologică fundamentală solidă pentru aprofundarea cuno tin elor managerilor
despre acest fenomen managerial – echipe. Înțelegerea de către manageri și angajați
teoriile moderne ale organizațiilor de comandă le vor permite nu numai intuitiv – prin
încercare și eroare, pentru a îmbunătăți activitățile echipelor, dar, de asemenea, va promova maiestria
abordări moderne de a construi echipe eficiente într-un mod mai constructiv.
Să subliniem că relevanța problemelor de echipă de management în plan teoretic și
în termeni practici, desigur, nu este o excepție pentru casnic
antreprenori și lideri.
Astfel, munca în echipă și necesitatea acesteia este remarcată ca un subiect popular în
discuții formale și informale corporative investigate în cadrul acestui
munca întreprinderilor autohtone. Forma de comandă de organizare a muncii asupra lor este adesea
ac ionează ca un subiect care se dovede te a fi central în discu ia problemelor legate de
elaborarea planurilor de afaceri la întreprinderi. Revenind la tendințele globale,
oamenii de știință subliniază că munca în echipă în organizațiile de afaceri este cea mai mare
subiect popular în programele de formare corporativă (Seonge P., Nezhdanov D.,
Olentsova N. 145, 132, 136 ). Prin prioritizarea echipelor, subliniem importanța
capacitatea managerilor de a înțelege nu numai sensul lor, ci și capacitatea de a aplica comanda
mod de a efectua munca în activită ile lor practice ca instrument pt
atingerea obiectivelor organizaționale. În acest sens, este oportun și important, credem noi,
este un apel la studiul conceptului de „echipă”, definirea tipologiei echipelor,
etapele creării și dezvoltării lor, precum și concentrarea asupra unor astfel de caracteristici
echipe, ca componență, dimensiune, coeziune, norme și procese intra-echipe ale acestora.
Înțelegerea clară și profundă a componentelor numite ale formării echipei
prin instruirea managerilor și angajaților în arta de a conduce în echipă,
vor crea, în opinia noastră, o bază solidă în activitatea lor pentru adoptarea opt
soluții mici, oferă perspective bune pentru adaptarea lumii acumulate
experiență în organizații interne 117, pp.155-162, 119, pp.217 . În elegere
esența echipelor, principii și abordări ale formării, adoptării și implementării acestora
deciziile pe bază de echipă ar trebui să devină parte a competenței manageriale
manager casnic. Nevoia unei organizații de team building este asociată
complexitatea problemelor managementului modern, care se datorează nevoii
combinând eforturile mai multor persoane într-un grup, desfășurând în comun acțiuni și
soluții [177, p. 149-154].
Pentru a înțelege esența comenzilor, ar trebui să plecăm de la faptul că literatura s-a dezvoltat
abordări diferite ale definirii conceptelor de „echipă” și „grup”. Acești termeni sunt inter-
60
înrudite și larg discutate în literatură. Ele sunt folosite în practică
management, precum și în comunicarea de zi cu zi pentru a se referi la multe fenomene.
Clarificarea esenței lor, clarificarea relației lor, diferențe și lucru comun pe care ei
unește, poate servi la aprofundarea cunoștințelor managerilor și angajaților din domeniu
comandă organizațiile și poate contribui la dezvoltarea conducerii echipei. Asa de,
unii cercetători nu împărtășesc aceste concepte și le consideră sinonime. De exemplu,
cunoscuții oameni de știință Bodie D. și Payton R. își definesc poziția cu privire la această problemă
după cum urmează: „Un grup sau o echipă este formată din doi sau mai mul i indivizi care au
scop comun, îndeplinind sarcini diferite, interconectate și
coordonând activități comune și considerându-se ca parte a unui singur
întreg” 46, p.297 . O definiție similară este conținută în cartea unuia dintre cele mai multe
oameni de știință autorizați în domeniul managementului Daft R. „Echipele sunt un grup de doi și
mai multe persoane care, pentru a atinge scopul implementat, interacționează în mod regulat
și să-și coordoneze eforturile de muncă” 57, pp. 783, 58 .
Alături de aceasta, remarcăm și punctul de vedere al unor cercetători recunoscuți în domeniu
management și conducere Kanzenbach D. și Santamaria J. Ei determină efectivul
echipă spre deosebire de doar un grup ca „... un număr mic de oameni cu
abilități și aspirații complementare de a atinge un scop comun, intermediar
rezultate, precum și asumarea responsabilității reciproce pentru aceasta. Mai mult, autorii
avertizează că managerii recunosc adesea orice echipă - fie ea o duzină
care lucrează în același birou de operatori de servicii pentru clienți sau un lanț de
asamblatori pe linia de producție - o echipă. Dar angajații își pierd repede inima,
când descoperă că echipa lor este de fapt un grup de lucru condus de unul
conducător 157, p.11 .
În continuare, vom prezenta mai detaliat diferențele dintre echipă și grup, care sunt justificate
autori numiți (a se vedea tabelul din Anexa 8) și care, în opinia noastră,
ar trebui luate în considerare în procesul de team building.
Problemele echipelor în management sunt concentrate în jurul uneia dintre principalele
aspecte – transformarea grupurilor formale în echipe performante. Pentru
Pentru ca managerul să reușească acest lucru, este necesar să apelăm la tipologia echipelor.
Să le prezentăm pe cele principale. Tipuri de comenzi și caracteristicile lor comparative
sunt date în Anexa 9. Următoarele tipuri de comenzi sunt fundamentate în literatură.
Echipe care încep un nou proiect. Astfel de echipe (grupuri) de manageri
sunt formate din persoane care sunt în mod oficial responsabili de conducere
alte grupuri. Comenzile numite pot funcționa la orice nivel
61
responsabilitate, începând de la unitatea de lucru, formată din conducătorii acestora și membrii acesteia
și terminând cu o echipă de manageri superiori. Astfel de echipe în companii de succes

vă permit să rezolvați probleme complexe asociate cu îmbunătățirea afacerii
procese, intrarea pe noi segmente de piață, introducerea de inovații etc.
De exemplu, o echipă de top management dintr-o organizație se concentrează pe construcție
misiunea, obiectivele companiei, definirea valorilor și dezvoltarea strategiilor, direcțiilor
dispus să obțină sprijinul altora.
În continuare, remarcăm prezența în organizațiile care funcționează pe baza diferitelor subdiviziuni
divizii, echipe funcționale formate în cadrul diviziilor, performez

sarcini curente legate de producție, marketing, managementul personalului
etc. Membrii unor astfel de echipe au nevoie de o bază solidă pentru a se menține favorabil
interacțiuni interpersonale pe o perioadă lungă de timp. Date de comandă
au nevoie de surse care să susțină astfel de relații,
contribuind la atingerea rezultatelor planificate.
Există și echipe care sunt create pentru a atinge un anumit
goluri, după care formațiunile numite se dizolvă. Acestea sunt comenzi temporare și pentru ele
includ comitete speciale, grupuri interfuncționale. Caracteristica angajatului
iar managerii care îi alcătuiesc sunt abilitățile de a învăța rapid să lucreze împreună,
îndeplini sarcinile planificate și formulează recomandări pentru ulterioare
munca altor profesioniști. Construcția lor se bazează pe principiul matricei.
Subliniem că procesele și caracteristicile echipei afectează eficacitatea
și coerența muncii în echipă. Prin urmare, analiza lor este cea mai importantă
sarcina studiului nostru. Soluția sa în muncă se realizează în contextul dinamicii
schimbări. Cercetătorii acordă o importanță reală numărului de membri ai echipei sau
mărimea ei. Echipele mici se disting prin dimensiune. Acestea includ comenzi cu un număr
nu mai mult de 4 participanți. Avantajele unor astfel de comenzi sunt următoarele:
creșterea satisfacției oamenilor din echipă din munca în comun; dezvoltat nefor
relații mici care contribuie la satisfacerea nevoii de comunicare,
implicare, autorealizare; procese active de comunicare; absenta
cerințe speciale pentru lideri.

Cercetătorii se referă mai des la echipe mari formațiuni sociale cu
de 12 sau mai multe persoane. Ele se caracterizează prin: diferen e de opinie, care
poate duce la dezacorduri și conflicte; gamă largă de cauze
conflicte; prezența unor cerințe ridicate pentru lideri; centralizare și limitare crescută
creșterea participării membrilor echipei la luarea deciziilor; nivel insuficient de implementare
62
relații umane informale; nivel scăzut de încredere și prietenie
operațiuni comparativ cu echipele mici.
În grupuri mari, caracteristicile de mai sus, spre deosebire de cele mici (de la
2-4 persoane) poate afecta negativ nivelul de satisfacție a angajaților din
muncă. Vor fi mai puțin probabil să fie activi și să ia inițiativă
proces de management. În echipele mari, este dificil să se asigure angajamentul
membrii echipei tale. Mulți cercetători sunt unanimi cu privire la
că cea mai bună dimensiune posibilă a echipei se apropie de o echipă de 7 persoane.
Echipele de 5-12 persoane sunt adesea considerate eficiente. Cu conditia
creșterea numărului de echipe de la 12 sau mai mulți manageri ar trebui să se poată împărți
o echipă în subgrupe cu scopuri și obiective caracteristice fiecăruia dintre ele 57, 136, 152 .
Echipele eficiente diferă de subiectele mediocre și ineficiente
Ce roluri joacă membrii lor? Rolurile, în opinia noastră, sunt cel mai important personaj
caracteristicile formațiunilor de comandă, ceea ce determină succesul acestora. Succes pe termen lung
echipa oferă un echilibru de roluri care sunt implementate de experți sau
speciali tii în sarcini, pe de o parte, i rolurile „jucate” de cei orienta i social
membrii echipei de baie pe de altă parte. Acestea din urmă, prin comportamentul lor, fac sociale
sprijin emoțional pentru membrii echipei. Subliniem acea preocupare pentru angajați și
factorul uman determină eficacitatea echipei nu mai puțin de
abordare rațională [103, 132].
Iată care sunt rolurile comportamentale caracteristice care contribuie la emoția socială
sprijinul ra ional al membrilor echipei: reducerea tensiunii emo ionale în
echipă; empatie - deschidere către percepția sentimentelor, ideilor, intereselor celorlalți participanți
comenzi; mediere (mediator) – crearea condi iilor pentru rezolvarea conflictului i
realizarea armoniei în echipă; susceptibilitate la alte puncte de vedere, dorinta de a
compromisuri. Dacă majoritatea membrilor echipei sunt orientați social, atunci în
echipa dezvoltă relații caracterizate prin dorința de acord, nu există
viziunea criticii nefondate. Prioritatea principală într-o astfel de echipă este armonia
relatii interpersonale. Dar într-o astfel de echipă, împreună cu mare emoțională și
satisfac ia morală poate scădea productivitatea, eficacitatea i
eficien ă. Un alt vector negativ al relațiilor de echipă
este predominan a „rolurilor speciali tilor” i în legătură cu care există o subordonare
numai rezultatul existen ei echipei. În acest caz, comanda nu poate fi
eficientă pentru o perioadă lungă de timp. Strategic sau în
perspectivă, nu va contribui la satisfacția angajaților de la locul de muncă, iar rezultatul
63
activitatea sa va scadea datorita faptului ca nu se acorda atentia cuvenita personalului
poten ialul persoanei din echipă. Caracteristici ale rolurilor comportamentale ale experților din echipă:
ignorarea nevoilor emoționale și sociale ale membrilor echipei;
respingerea sprijinului de la egal la egal; excluderea socio-emoțională
sprijinul membrilor; excluderea soluțiilor de compromis; dominație și sprijin
numai motive ra ionale de comportament.
Pentru a echilibra social-emoțional și rațional
componente comportamentale, ar trebui să ai grijă de componen a echipei în a a fel încât
să includă oameni în diferite roluri ca susținători
relațiile umane precum și orientate spre sarcini. În același timp, ar trebui
luați în considerare faptul că unii angajați sunt mai capabili să îndeplinească roluri concentrate pe
probleme sociale, altele au mai mult succes în rezolvarea problemelor de producție.
În plus, în opinia noastră, este imposibil să excludem situația care este atractivă
capacitatea membrilor echipei de a combina și înclinația către factorul uman,
și la rezolvarea problemelor folosind abordări raționale. Desigur, la formare
echipele ar trebui să excludă situațiile în care participanții vor juca pasiv ambele
roluri. Rolurile echipei, sistematizarea acestora și o scurtă descriere în contextul analizat
sunt date în tabel (vezi Anexa 10).
În plus, subliniem că, pentru a crea echipe eficiente, managerii trebuie
să înțeleagă și să gestioneze procesele interne ale echipei. Cercetătorii subliniază
diverse etape ale formării și dezvoltării echipelor care sunt analizate în aplicație
11. La fiecare dintre etape există factori (forțe) care determină intra-echipă
situație, probleme și oportunități. Pentru a realiza potențialul echipei,
liderul (managerul) trebuie să reprezinte ac iunea acestor for e i să ac ioneze asupra lor pentru a
atingerea obiectivelor organizaționale [58, 132].
Unul dintre procesele care au loc într-o echipă este coeziunea. Prin definitie
pentru un grup de cercetători este gradul în care echipa se atrage
participanții. Coeziunea este determinată de nivelul motivației lor de a rămâne în echipă.
Un grad ridicat de coeziune se manifestă în angajamentul participanților față de echipa lor
și că ei percep succesele echipei ca fiind proprii. In acelasi fel
se aplică și problemelor echipei. Membrii echipei arată
interes ridicat pentru obținerea rezultatelor echipei [134, pp. 340, 341].
Factorii care afectează pozitiv coeziunea includ asemănarea obiectivelor și
valorile membrilor echipei. Dacă mai mult decât o echipă sau toți membrii acesteia
împărtășesc conceptul de valori și obiective comune, atunci echipa va fi atractivă
64
lor. Se creează o atmosferă de încredere și înțelegere reciprocă în ceea ce privește obiectivele și
modalități de a o realiza. Coeziunea este întărită prin comunicare intensivă,
prin care membrii echipei au ocazia să cunoască mai bine personalitatea
și calitățile de afaceri ale participanților și, pe această bază, în cel mai bun mod de implementare
potențial de comandă. Acesta din urmă poate fi implementat cu succes și dacă comanda
iar în interacțiunea între echipe, cooperarea se caracterizează printr-o anumită proporție
rivalitate sau competiție. Acest lucru adaugă activitate participanților, mobi
Îi ajută să obțină un rezultat în echipă, le întărește angajamentul față de grup. LA
echipe care au obținut succes și recunoaștere de la alți angajați ai companiei,
există condiții în care fiecare participant înțelege cum se corelează munca sa
cu rezultatul echipei și contribuie la realizarea acestuia.
Nu există nicio îndoială că echipele performante au mai multe șanse să aibă proprietățile coeziunii.
valorile. Dar subliniem că echipele cu o coeziune ridicată obțin rezultate ridicate
valorile productivității muncii în condițiile în care se simt membrii echipei
sprijin din partea liderului. În echipe cu un nivel scăzut de coeziune, diferite
participanții arată rezultate diferite - de la mare la scăzut. Comanda
procesele se caracterizează prin dezvoltarea normelor de comandă. Normele de comandă definesc
valori cheie. Acestea sunt standarde de conduită împărtășite de membrii echipei. De la Al lor
membrii echipei ajută la determinarea caracterului adecvat al tipurilor de comportament. Spre deosebire de
regulile și procedurile, normele nu sunt fixate nicăieri și arată în ce tip de comportament
echipa este de preferat. Dezvoltarea normelor de echipă se poate baza pe
în primul rând, unul sau altul eveniment critic din viața companiei, care ulterior
poate deveni un model de acțiuni acceptabile, exprimate prin comportamentul liderului; în
în al doilea rând, comportamentul determinat de comportamentul perioadelor trecute și experiența trecută;
în al treilea rând, exprimarea explicită de către lider a tipului preferat de comportament. Cert este că
echipa cea mai stabilă și viabilă este cea care are un lider, recunoscut și
sprijinit de toți membrii echipei fără excepție. Prin urmare, cel mai de succes
unii exper i consideră echipele pe care liderul le-a format „sub
ei înșiși”, iar toți membrii unei astfel de echipe cred în capacitatea magică a liderului de a depăși
stânga factori negativi [106].
Cu toate acestea, în opinia noastră, liderul echipei nu ar trebui să uite de invers
latura acestui fenomen. Mulți membri ai echipei îl fac pe lider să se simtă mai mult în mod inconștient
standarde mai înalte decât pentru ei înșiși. La rândul său, liderul unei astfel de echipe nu este întotdeauna
își impune întreaga sferă a cerințelor organizaționale, sociale, economice
cheskogo și plan moral, care face fiecare membru al echipei. Dar chiar și atunci
65
atunci când echipa este creată nu ca o echipă de „un actor”, ci ca o echipă de „consimțământ”, i.e.
se bazează nu numai pe credința în liderul său, ci și pe un interes comun în
rezolvarea sarcinii, cu toate acestea, în ea, membrii echipei tind să vadă
lider prin întruchiparea acelor abilități pe care ei înșiși nu le posedă. Liderul membrilor
prin urmare, echipele își leagă propriile speranțe de realizare de sine și succes
dezamăgirea liderului cauzează daune grave atât statutului individual al membrilor echipei,
și echipa în ansamblu [117].
Pe de altă parte, credem că liderul echipei ar trebui să țină cont de asta
unii membri ai echipei pot avea abilități care nu sunt încă solicitate,
care se poate dezvolta pe parcursul vieții echipei. În același timp, personal
creșterea acestor membri ai echipei poate fi înaintea liderului.
De asemenea, trebuie avut în vedere că dacă dezvoltarea abilităților profesionale este
pentru a beneficia echipa, apoi dezvoltarea anumitor calități personale (de exemplu,
nevoie de putere) poate duce la polarizarea echipei, încălcarea acesteia
coeziunea si eficienta. În acest sens, liderul trebuie să aibă un lider
dezvoltarea prin dobândirea de abilități sociale. Potrivit lui G. Mintzberg, ar trebui să plătească
concentrare constantă pe creșterea personală și profesională. El are nevoie
deschide în mod constant noi oportunități pentru echipă și poate „înversa” amenințările
mediul extern (Fig. 2.1). Schematic, aceste procese sunt prezentate în Figura 2.1.
miercuri
miercuri
CONDUCERE Organizare
Rolul conducător al mediului extern în echipă
Mediul extern CONDUCERE Organizare
Orez. 2.1. Rolul conducerii într-o echipă. Sursa: 125, p. 439
Subliniem că în analiza noastră a caracteristicilor de comandă și
procese care, în opinia noastră, sunt relevante și pentru o serie de întreprinderi naționale,
care fac obiectul de studiu în această lucrare, la care vom adera
66
următorul model de formare și dezvoltare a echipelor. Autori: Gibson J., Ivantsevich
D.M., Dunnelly D.H. (vezi Fig. 2.2.).
Motive Tipuri etape Unele Poten ial

pentru educație comenzi dezvoltare caracteristici final
comenzi comenzi comenzi rezultate
Satisfacerea nevoii Formal 1. Mutuală Structura Individual

de securitate Adop ie Ierarhia rezultat
1. Comanda 2. Comunicare statutului activitate
Satisfacerea unei 2. Provocare ție și Roluri
nevoi sociale luarea 1. Așteptată Grupa re
informal
deciziilor 2. Conștient eficacitate
3. Motivație și 3. Real
Satisfacerea nevoii 1. Interese organizatoric
de producție Norme
2. Prietenia rezultat
respect valabilitate Conducere
activitate și
4. Control i Coeziune
Proximitatea și
organizare Conflict intragrup eficien ă
atractivitatea
obiectivele grupului
Economie
PĂRERE
Orez. 2.2. Model de formare și dezvoltare a echipelor

Sursa: 52, p. 299
Dezvoltarea continuă a liderului și a membrilor echipei sale prin instruire,
traininguri, auto-studiul contribuie la definirea obiectivelor și direcțiilor promițătoare
activitățile echipei și servește drept bază pentru ca liderul să pună în aplicare efectul de „personal
exemplu” în procesul muncii, raționamentului, comportamentului, luării deciziilor.
Indicatorii scăderii influenței (autorității) în conducere pot fi: educația în
o echipă de grupuri închise care nu sunt disponibile liderului; scăderea nivelului de ini iere
activitate, disciplină și responsabilitate, apariția conflictelor distructive
tera cu membri individuali ai echipei. Restabilirea influenței conducerii necesită
strategiile dima pentru atragerea unui consultant extern pentru a îmbunătăți interpersonalul
rela iile sau reînnoirea par ială a componen ei echipei. În plus, relevantă
recunoaște strategiile prezentate în literatura de specialitate [131, 132] asociate cu nominalizarea
un nou obiectiv promițător, atractiv pentru majoritatea membrilor echipei (cu
utilizarea mijloacelor emoționale de persuasiune), întărirea rolurilor emoționale,
strategii de sprijin pentru opozitori și strategii pentru propria lor dezvoltare personală.
2.2. Formarea echipei pe o bază strategică. Relația de strategie,

structura și cultura organizațională ca factor în echipe eficiente
În explicarea formării echipei, luăm poziția care unește
un început prietenos cu angajații într-o echipă cu efect sinergic,
67
sunt valori împărtășite, adică cultura organizațională. În tradițional
oamenii din grup sau organizație sunt uniți prin obiective, planuri, programe,
structura de control si management. Valorile umane sunt clarificate prin viziune,
intentie, misiune, exprimarea ideii sale strategice, constientizare, ponei
mania cutare sau cutare eveniment, fenomen, sarcină. Prin urmare, analizăm în continuare conceptul
o abordare strategică pentru construirea de echipe performante.
Așa cum termenul „strategie” a însemnat inițial în sfera militară
„arta comandantului-șef” sau general și s-a manifestat în capacitatea de a conduce armata
acțiuni, în sfera afacerilor exprimă și arta conducerii, sau managerială
pentru organizațiile de afaceri și este apanajul managementului de vârf. În lor
clasicii cercetării fundamentale ale managementului modern Peter Drucker
a subliniat importanța deciziilor strategice. El i-a inclus printre ei pe cei care
se referă la obiectivele companiilor și la modalitățile de realizare a acestora [64].
Dezvoltarea ideilor strategice și adaptarea lor la condiții și condiții specifice
Lucrările celebrului om de știință sunt dedicate dezvoltării mediului extern al organizației
Alfred Chandler [88, pp. 978-981]. Cercetările sale au avut un impact semnificativ asupra
gândirea modernă a afacerilor și dezvoltarea managementului strategic. El a fost
primul, conform cercetătorilor, care a sistematizat informații despre structură și strategie
dezvoltarea afacerilor mari. Acest lucru a contribuit la formarea înțelegerii unor astfel de importante
concepte precum „strategie”, „structură”, „capacități organizaționale” și „organizație”.
cultura nationala.
Fiind unul dintre primii autori care se ocupă de problemele strategice
management, Alfred Chandler a formulat conceptul de strategie, care încă nu este
și-a pierdut sensul. În opinia noastră, constituie o metodologie de încredere
baza pentru determinarea esenței fenomenelor pe care le considerăm care contribuie la succes
implementarea strategiilor de team building în activitățile diferitelor întreprinderi, inclusiv
dintre cele studiate de noi în această lucrare. Strategia, potrivit omului de știință, ar trebui
determinați obiectivele pe termen lung ale întreprinderii, precum și planificați acțiunile și locul
resursele necesare pentru rezolvarea sarcinilor, inclusiv resursele umane
resurse. Autorul a fundamentat diferențele dintre strategie și tactică, dintre formule
dezvoltarea strategiei și implementarea acesteia, între strategie și structura organizatorică
[88, p. 982-985]. Mul i al i autori în studiile lor pleacă de asemenea de la faptul că
strategia se ocupă de decizii fundamentale sau de principiu privind
în ceea ce prive te scopurile i mijloacele organiza iei 92, 126, 140, 154 . Orice strategie, indiferent
domeniul de aplicare, are componente cheie - obiective strategice, adică ce
68
ce se urmărește a fi realizat, planul de acțiune sau mijloacele prin care
destinate atingerii scopurilor propuse.
Rezumând definițiile strategiilor, M. Mescon, A. Thomson, A. Strickland definesc
strategia ca o declarație a tipului de companie care vrea să se vadă, unde vrea să ajungă,
cum o va face și cu ce resurse. Subliniem această poziție
în raport cu o astfel de forma ie socială ca o echipă [177].
Întrucât strategia determină direcția echipei sau organizației
inând cont de starea mediului concuren ial, în măsura în care scopul acestuia este
crearea unui avantaj competitiv durabil. Aceasta este o altă strategie cheie
un concept logic care explică scopul și rolul echipelor. Avantaj competitiv
Compania este ceea ce echipa compară favorabil cu alți concurenți (interni și
extern). Conceptul de avantaj competitiv a fost formulat de celebri
oamenii de știință I. Ansoff, M. Porter 31, 140 .
Michael Porter a propus următoarele strategii competitive, prin
care este posibil să se realizeze un avantaj competitiv. Ele sunt: conducerea
reducerea costurilor; leadership în diferențiere; aten ie deosebită reducerii
costuri și diferențiere. Omul de știință a subliniat importanța diferențierii. Ea este
este de a oferi bunuri/servicii care sunt reproduse ca unice în lor
industrie, precum și focalizarea sau deservirea unui anumit consumator
grup sau piața de produse și este mai eficientă și eficientă în
comparativ cu o strategie largă de acoperire a pieței. In conformitate
cu strategii competitive, evidențiem următoarele caracteristici ale organizațiilor,
caracteristici definitorii i corespunzătoare ale echipelor care le alcătuiesc.
Strategia de diferențiere. Caracteristicile echipelor organizatorice: reduse la
un grad ridicat de coordonare între departamente, echipe, care se caracterizează prin
un grad ridicat de independență. Încurajează inovația, calitatea. Puternic
potențial în cercetare și dezvoltare, leadership tehnologic.
Conducerea costurilor. Cu această strategie se caracterizează organizațiile și echipele
controlul strict asupra costurilor, prioritizarea procedurilor standard, ridicat
nivel ridicat de centralizare, sisteme eficiente de achiziții și distribuție,
rapoarte frecvente si detaliate, limitarea puterilor angajatilor, producerea de
inducție bazată pe tehnologii simple.
strategia de focalizare. Se caracterizează prin suportul unor conexiuni flexibile și stabile.

cu cumpărătorii; costurile sunt proporționale cu nivelul de serviciu și cu gradul de loialitate
cumpărători; delegarea de autoritate membrilor echipei în contact cu clienții.
69
Pentru a atinge obiectivele prin concentrare, toate sunt folosite în combinație
caracteristicile organizatorice enumerate mai sus.
În contextul sarcinilor de rezolvat în această lucrare, este important să pornim de la faptul că
avantaje competitive obținute prin strategii competitive,
împărțite în reproductibile și durabile. Primele dintre acestea sunt acelea
pe care concurenții le pot copia și depăși. Se pot cumpăra și de pe piață.
sau înființat de orice organizație cu abilități de management suficiente
și resurse. Avantajele competitive durabile sunt mai puțin disponibile
pentru competitori. Sunt greu de reprodus. Importanța acestei sistematizări a beneficiilor
în faptul că a determinat alocarea competen ei cheie a unui competitor
organizatii. Potrivit remarcabilului om de știință I. Ansoff, „ca parte a unui plan sustenabil
avantajul competitiv constă într-o competență de bază sau într-o diferențiere
capacitatea de organizare. Include abilitățile manageriale și experiența organizațiilor,
dobândite pe baza valorilor comune ale oamenilor care alcătuiesc echipa 31, p.127 .
Oameni de știință renumiți din domeniul strategiei D. Hamel și D. Prokhalad [168] au determinat
competența cheie ca abilitatea de a asigura un management eficient într-o organizație
cunoștințele, aptitudinile managerilor și angajaților pentru a le aplica în articulația lor
activități pentru a crea o ofertă de piață (produs) unică. In acest
comunica ii, competen a cheie capătă sensul uneia de comandă. Ea este asociată cu
nevoia de a inova în tehnologie, marketing, calitate,
management, operatiuni.
Astfel, interacțiunile în echipă pot spori competitivitatea.
avantajul organizației. În același timp, este necesară corelarea resurselor de care dispune
și competențe de bază cu capacități determinate de mediu,
optimizarea raportului dintre care se concretizează în conformitatea strategică
31 . Conceptele de mai sus - avantaj competitiv, competențe de bază
iar conformitatea strategică, în opinia noastră, stau la baza strategiei
leadership și team building.
Evoluția prezentată a întrebării ne permite să rezumam conceptul de strategie după cum urmează.
în felul următor: strategia determină realizarea obiectivelor strategice ale firmei cu
luarea în considerare a mediului extern printr-un avantaj competitiv durabil,
condus de o capacitate managerială distinctă sau de o competență de bază
țiune inerentă unei astfel de organizații ca echipe [118, 119].
Strategia este, de asemenea, legată de alegerea unui mijloc strategic pentru atingerea obiectivelor.
companie, adică distribuția resurselor și capacităților organizației, ținând cont de aceasta
conformitatea cu caracteristicile mediului extern. În plus, conceptul de strategie a fost îmbogățit
70
înțelegând că capacitatea strategică a unei organizații (echipe) este răspândită
Acesta acoperă atât zona de dezvoltare a strategiei - planificare strategică, cât și
implementarea planurilor si deciziilor strategice. Mai mult, oamenii de știință G. Mintzberg, B.
Alstrekd, M. Lampel văd separarea lor ca pe o practică dăunătoare pentru organizații. LA
În acest sens, este oportun să se considere unitatea formării și implementării strategiei ca
un singur proces desfă urat în cadrul echipelor (organiza iilor). strategic
oamenii de știință explică interacțiunea umană prin zece școli de strategii (design,
cultură, putere, antreprenoriat, poziționare, planificare, învățare,
putere, mediu, configurație) [126, p13]. Se bazează pe participare
angajații într-un proces strategic, al cărui mecanism de implementare poate fi
diferite tipuri de comenzi. Mai mult, în literatura de specialitate și în afacerile globale
comunitatea și-a dezvoltat o idee despre organizația modernă ca organizație
tip de comandă 87, 99, 138 . În același timp, sarcinile de dezvoltare a activităților de echipă
legate de obiectivele procesului strategic. Acest lucru se explică prin următoarele
prevederi. Chiar și atunci când echipele nu sunt stabilite într-o organizație, totuși,
fiecare angajat (individ) ia parte la munca sa prin apartenenta sa la
cutare sau cutare grupă (departament, serviciu, unitate), care este rezultatul
diviziunea si specializarea muncii. Dar munca în echipă, caracterizată de mai mult
nivel ridicat de interacțiune de grup, promovează managementul uman
resurse prin formarea și implementarea potențialului uman,
constituind nucleul poten ialului de comandă. Acest proces este, de fapt,
strategic. Prin urmare, aspectul de echipă este cea mai importantă componentă a strategiei.
resurse umane, care, la rândul lor, ar trebui luate în considerare împreună cu
corporative, inclusiv strategie de afaceri, funcționale, operaționale și
structura de guvernare adecvata.
Următoarea etapă în dezvoltarea strategiei și influența acesteia asupra formării echipelor

rela iile, în opinia noastră, a fost un apel la inten ia strategică.
Intenția strategică este, potrivit oamenilor de știință D. Khamel și D. Prokhalad, o declarație,
exprimarea sau descrierea rezultatului dorit, care se realizează prin a face
planuri și acțiuni concrete [168].
Intenția este definită în organizație ca o declarație de viziune generală.
(misiunea) organizației companiei sau echipei și se exprimă în formule specifice
obiective, este implementată pe termen lung. În plus, strategic
intentia descrie si pozitia liderului, care reflecta miscarea catre scop si
criterii de evaluare a progresului către aceasta.
71
În acest sens, aspectul comportamental al planului strategic este important.
management si management strategic, manifestate in urmatoarele doua variante
logica implementării intenției și viziunii strategice (vezi Figura 2.3).
Pentru a dezvolta și implementa strategii eficiente, cercetare
Cercetătorii [90, 91] pe bună dreptate, în opinia noastră, cred că managerii ar trebui
organizează activită ile companiilor în conformitate cu cel de-al doilea model.
INTENȚIE STRATEGICĂ,
VIZIUNE
STRATEGIC
INTENȚIE, VIZIUNE
misiune
obiective
depășirea
strategie
tactici
Capabilități
planuri (poten ial)
Modelul 1. Piramida - un model de dezvoltare tradițional Modelul 2. Un nou model de dezvoltare organizațională bazat pe
organizare bazată pe strategie asupra posibilităților, potențialului echipelor:
eficient într-un mediu stabil eficient în mediu instabil

existent sunt folosite noi capabilități, competențe,
competențe, produse și piețe produse și piețe
lipsa de flexibilitate si dinamism buna flexibilitate si dinamism
Nevoia de stabilitate schimbare și conducere de echipă,
incertitudine binevenită
Orez. 2.3. Modele de dezvoltare strategică a organizației bazate pe

potențialul conducerii echipei. Sursa: [90, p. 14]
În acest sens, echipele din cadrul organizațiilor de afaceri reprezintă un obiect important
aplicarea eforturilor strategice, cunoștințelor, acțiunilor managerilor și angajaților. Lor
competența de management al echipei este o competență strategică. Permite
ei cu înțelegere și capacitatea de a lucra bine împreună în conformitate cu viziunea și
intenția liderului, care determină în mare măsură succesul strategic al companiei. Asa de
Astfel, din punctul de vedere al procesului strategic, este posibil să se explice caracteristicile și semnificația
interacțiunea în echipă și diferențele acesteia față de interacțiunea de grup.
Competență de management al echipei sau abilități și cunoștințe despre cum să creezi un cul
turul echipelor performante din organizație, cu efect sinergic poate
implementate doar pe o bază strategică. Implementarea lui permite
72
și implementați în mod eficient împreună toate aspectele unei conduceri eficiente: corporative
cultura eficientă, strategie, comunicare și structură organizațională. e la fel
devine posibilă pe baza formării personalului i profesional
poten ialul angaja ilor. În conformitate cu sarcina formulată în lucrare,
team building pe o bază strategică, dezvoltarea echipelor trebuie să fie consecventă
să fie în concordanță cu strategia de dezvoltare a companiei în ansamblu și strategia acesteia în domeniul uman
resurse [3, 18, 60]. Această abordare a echipelor este o reflectare a strategiei
gândindu-ne la managerii și angajații organizației. Subliniem că obiectivul
necesitatea unei concentrări strategice pe leadership și munca în echipă
este determinată de cel mai important aspect al procesului strategic – schimbările. Lideri
iar echipele lor acționează ca mecanism sau canale pentru implementarea lor. Prin
interacțiunea echipei managerii și angajații pot influența direct
eficacitatea funcționării organizației și capacitățile sale strategice
prosperă în vremuri de schimbare și criză. În acest sens, este important să înțelegeți următoarele
prevederi:
• Spre deosebire de abordarea tradițională, abordarea strategică a echipei
conducerea este orientată spre viitor, favorabilă sprijinirii și implementării cu succes
schimbări datorate globalizării, concurenței internaționale crescute și crizelor.
• Schimbarea este o componentă organică esențială a strategiei. Strategie
se bazează pe schimbări și acționează ca un mecanism pentru implementarea cu succes a acestora. sarcină
alegerea strategică a unei companii este de a determina ce constituie
compania în acest moment așa cum este planificată (pare) ca o singură echipă în
viitorul. Prin urmare, luați în considerare și implementați modificări în compoziția strategiei
necesare prin conducere și echipe. Altfel poate aduce
companiile nu sunt avantaje competitive i oportunită i, ci probleme i
costuri nerezonabile. Pentru a preveni și a exclude pe acestea din urmă, modificări
ar trebui gestionat prin conducere și lucru în echipă
baza strategică, crearea unei culturi organizaționale adecvate,
unind pe toți în jurul strategiei.
• Competen a strategică a liderilor i a membrilor echipei lor ar trebui să fie
factor determinant în construc ia structurală a organiza iei.
Schimbare organizațională sau corporativă – ambiguă și complexă
fenomene. Acestea se referă la toate aspectele activităților organizației - marketing,
management, finanțe, operațiuni și toate nivelurile structurii de conducere. Dar dacă
activitățile de mai sus sunt adesea incluse în orbita celui mai înalt nivel de management și
73
sunt subiecte ale conducerii strategice, atunci un astfel de statut nu este adesea inerent
managementul resurselor umane în organizație. Îi lipsește strategic
nivel.
Pentru ca schimbarea să fie un factor de avantaj competitiv, compania
niya au nevoie de lideri și echipe, de interacțiuni pe care trebuie să se construiască
valori comune care reflectă viziunea și intențiile companiei. metodologic
Acest proces se bazează pe diferiții factori influenți discutați mai sus.
teorii care explică relația dintre strategie și structura de management [88, pp. 980-982, 92,
p. 84, 85, 101, 143].
În opinia noastră, ar trebui să fie de acord cu cercetătorii care leagă teoria
explicații teoretice ale schimbărilor din punctul de vedere al abordării tradiționale, cu faptul că nu sunt
să ia în considerare și să explice suficient factorul uman în procesul de schimbare și în special
personalitatea, interacțiunile în echipă ale angajaților, reacția acestora la aceste schimbări și nevoia
necesitatea de a participa la managementul strategic al procesului de schimbare. Potentialul echipei
ca conductor al schimbărilor cu această abordare nu este implementată. Din acest motiv, problema
matic este reducerea sau eliminarea rezisten ei angaja ilor în viitor
schimbări actuale și în curs de desfășurare. Importanța acestui aspect al managementului schimbării,
asociat cu depășirea rezistenței la nou, prin aceea că este condiționată
nevoia de securitate inerentă oamenilor, dorința de a se proteja de
incertitudinea pe care inovația o aduce cu ea. Schimbarea poate cauza
atitudine negativă față de sine, iar aceasta se manifestă în reacția de autoapărare, conservare
inerție, conservatorism. Alături de aceasta, observăm că în unele situații și în
anumite „dimensiuni” rezistența poate contribui la o mai profundă
în elegerea esen ei procesului de schimbare. Și în acest caz are un pozitiv
sens.
Interacțiunile în echipă, spre deosebire de cele interindividuale, permit măgarului
învinge sau învinge rezistența la schimbare prin dezvoltarea proprietății, reciproce
asistență, sprijin reciproc inerent echipelor, bazat pe pregătirea reciprocă a angajaților
pentru aceste calită i în atmosfera unei culturi de autoînvă are ca culturală
fenomen. În plus, în condiții de conducere a echipei dezvoltate, controlul extern asupra
activitatea echipelor este redusă, iar mecanismul autogestionat al schimbării se „maturează”
in cadrul organizatiei. Acest lucru încurajează echipa să își asume responsabilitatea
implementarea strategiei și într-o măsură mai mare ea controlează acest proces. Asa de
Astfel, echipa este capabilă să „lupte” rezistența la schimbare și să acționeze
conductă pentru aceste modificări. Mai mult, subliniem că conducătorul schimbărilor
74
este interacțiunea în echipă, participarea directă a angajaților la proces
formarea si implementarea strategiei. Acest lucru este posibil prin creare
comunități de comandă în cadrul structurii organizației. Mulți cercetători subliniază
că astfel de formațiuni organizaționale sunt forța motrice a schimbării de succes și
un factor decisiv în coordonarea obiectivelor i capacită ilor indivizilor dintr-o echipă pentru
implementarea comună cu succes a strategiilor companiei. Acest lucru reduce ierarhicul
presiune în sistemul de control și creează condiții pentru trecerea la structuri mai plate cu
relații orizontale puternice [90, p.14, 91, p.48, 101].
Dar asta necesită implicarea angajaților în formare, adică
parte integrantă a managementului modern al personalului. Ar trebui cu atât mai mult
să fie de natură strategică și ca atare pot fi luate în considerare
nu doar ca metodă de implementare a strategiilor de schimbare, ci și ca filozofie sau cultură
organizatii. Acesta este un concept bine-cunoscut și în creștere. Sensul său practic
se rezumă la faptul că compania care va putea supraviețui și se va dezvolta cu succes poate
să inoveze, transformându-se simultan într-o învățare inteligentă
organizare pe o bază strategică. Prin dezvoltarea interacțiunii în echipă
În astfel de condiții, va fi posibilă implicarea eficientă a tuturor aspectelor conducerii:
cultura organizationala, comunicatii, structura de management, motivatie in
în conformitate cu tendințele de dezvoltare ale afacerilor și societății în secolul XXI.
Importanța echipelor în implementarea strategiilor constă în faptul că, în mod ideal, procesul
dezvoltarea și implementarea unei strategii este, desigur, un proces în două sensuri,
combinând participarea la acest proces a nivelurilor superioare, mijlocii și inferioare
management și angajați. Ca urmare, strategia va fi mai mică
înfruntă rezistența angajaților și, dimpotrivă, îi va face să se ridice
entuziasm și entuziasm care afectează pozitiv implementarea strategiei.
Subliniem că mai des în practică, iar aceasta nu face excepție pentru chestionați
a întreprinderilor noastre, strategia este dezvoltată la cel mai înalt nivel și apoi coboară
pe scara ierarhică, adică este adusă în atenția tuturor angajaților organizației.
Într-un astfel de „scenariu” de planificare strategică, diverse asociații de angajați
poreclele din cadrul departamentelor, serviciilor și altor divizii se pot manifesta ca nuclee
rezistență la implementarea strategiilor, de a întârzia implementarea acesteia.
Orientare către interacțiunea echipei în procesul de dezvoltare și implementare
strategii cu o tranziție corespunzătoare la structuri mai puțin ierarhice, de exemplu,
matricea este confirmată atât de studii teoretice ale unor oameni de știință celebri, cât și
practicile companiilor de succes.
75
Crearea de echipe în procesul de implementare strategică
obiective și structuri de tip orizontal pentru numărul de casnici
întreprinderilor.
În acest sens, managerii de top ar trebui să fie conștienți de faptul că echipele în
organizațiile trebuie să devină inițiatorii schimbării strategice și, în consecință,
ghiduri de strategie. Viziune strategică a nivelului de top management al liderului
firma trebuie transformată în viziunea managerilor și angajaților de mijloc și
niveluri inferioare, ceea ce devine posibil datorită creării de formare intelectuală
cultură aspirantă și să fie realizat printr-o structură adaptativă a organizației.
În literatura extinsă despre management și afaceri, prezentată în special în
bibliografie, se subliniază că managerii-liderii sunt cei care sunt capabili să facă direct
au un impact semnificativ asupra performanței organizației. Liderii și echipele lor sunt decisive
factor de implementare a strategiei. Există în practica organizațiilor de afaceri
responsabilitatea pentru formarea si implementarea strategiilor cu aceeasi probabilitate
poate fi întâmpinat de angajați atât cu suspiciune și respingere, cât și cu
entuziasm. Pentru a ne asigura că strategiile de schimbare sunt susținute de
angajații și managerii și să-și depășească rezistența la inovare, este necesar
să fie abordat nu din punctul de vedere al culturii și structurii opuse, ci din punctul de vedere al
abordare integrată. Acest lucru este facilitat de formațiile de echipă la toate nivelurile.
structuri organizatorice de management. Echipele și dezvoltarea lor în companii joacă
centrală pentru succesul unei organizații.
Pentru ca membrii echipei să interacționeze în așa fel încât acestea să se reciproce
interac iunile s-au caracterizat mai degrabă prin cooperare decât prin confruntare, este necesar ca
fiecare angajat din echipă a arătat dorința și interesul pentru:
• recunoaște succesul celorlalți membri ai echipei și contribuția acestora la atingerea scopului echipei;
• să permită opinii care diferă din propriul punct de vedere asupra cutare sau cutare
aspect al activităților comune și a răspunde în mod constructiv la acestea - dezvoltați,
să completeze, să analizeze diferite opinii și să le prezinte cu argumente
avantaje și dezavantaje.
O astfel de atmosferă care ia naștere în procesul de activitate comună contribuie la
oferind o muncă foarte productivă, poate fi considerată o echipă eficientă
munca, care se manifestă în disponibilitatea fiecărui membru al echipei de a sprijini
lupta pentru:
calitatea și îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri legate de
nevoile consumatorilor externi și interni;
76
structură de management orizontală inovatoare (adhocrație);

schimb gratuit de informații bazat pe feedback 360°;
leadership și dezvoltare organizațională continuă și învățare, concentrare
scăldându-se în stăpânirea cuno tin elor i aptitudinilor de cooperare eficientă.
2.3. Conducerea echipei și manifestarea acesteia în cultura corporativă de

înaltă performanță
La determinarea indicatorilor care caracterizează rezultatele activită ilor

organizații și echipe, în acest studiu ne vom baza pe concept
Balanced Scorecard (BSC). Acesta este unul dintre cele mai constructive
poziții, permițând managementul strategic al companiilor de orice
complexități care operează pe piețe diferite. Autorii care au propus conceptul
SSP sunt oameni de știință și experți de talie mondială - R. Kaplan și D. Norton [67]. SSP -
este un model de măsurare a performanței afacerii care reflectă echilibrul care ar trebui să fie
realizat de companie. Se referă la echilibrul între termen scurt și termen lung
perspectiva organiza iei, între indicatorii financiari i nefinanciari, între
parametrii principali și auxiliari, precum și între interni și externi
factori de organizare. Conducerea unei intreprinderi moderne in conditii

crescând concurența, acești autori o consideră asemănătoare cu managementul reactiv
cu avionul. Pentru a obține rezultate remarcabile, liderii, precum piloții, trebuie
au toți „senzorii” necesari care le oferă o varietate de
indicatori „pe cursul zborului” și starea mediului.
Tabloul de punctaj echilibrat oferă liderului un instrument care creează
oferind oportunități de a influența procesul de obținere a rezultatelor înalte în timp util
condi ii dificile de concuren ă acerbă. Prin urmare, este esențial să aveți o claritate
în elegerea de către to i managerii i angaja ii în organizarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor i
metode de realizare a acestora. De asemenea, trebuie să înțeleagă rolul conducerii echipei.

Subliniem că implică conducere și echipe construite pe principiul 360°
[109, pp. 24-25], prezente la toate nivelurile structurii de conducere. Activitate
o astfel de comunitate de lideri și echipele lor, în opinia noastră, ar trebui să fie legate de
tipuri de strategii portative, de afaceri, funcționale, operaționale. La randul lui,
Balanced Scorecard prevede analiza strategiilor prin prismă
un sistem cuprinzător de evaluare pentru toate activitățile din companie. Rezultatele muncii
sunt evaluate pe baza a patru grupe de parametri echilibrați (componente),
care joacă rolul de bază în evaluarea performan ei firmei.
77
Componenta financiară, sau indicatorii financiari, prin care
evaluează consecin ele economice ale ac iunilor întreprinse. De obicei,
obiectivele financiare se referă la profitabilitate și sunt măsurate, de exemplu, prin operare
câștigurile, randamentul capitalului angajat sau valoarea adăugată. Mai notăm
obiective financiare importante – creșterea rapidă a volumului vânzărilor, generarea fluxului

bani lichizi.
Dintre indicatorii care reflectă performan a financiară a liderilor i
echipele lor, desigur, ar trebui denumite: profit net; venituri din vânzările de noi
conducte; atragerea de noi clienți, profit pe angajat. Sbalan
Sistemul de indicatori include indicatori de management al riscului. Financiar
managementul trebuie să gestioneze atât riscul, cât și veniturile. Obiective legate de
creșterea, profitabilitatea și fluxul de numerar evidențiază importanța îmbunătățirii
randamentul investițiilor. În conformitate cu conceptul BSC, se presupune că
suspendă calculul profitului așteptat cu managementul și controlul riscului [67,
p. 133-135].
Pe măsură ce se realizează reduceri de costuri și câștiguri de productivitate
reducerea costurilor directe și indirecte și partajarea resurselor cu
alte divizii, în opinia noastră, un factor important în munca în echipă
apare construc ia lor interfunc ională. A treia direcție este caracterizată
dorinta de a reduce capitalul de lucru necesar pentru mentinerea volumului si
extinderea afacerii, precum și utilizarea optimă a mijloacelor fixe prin
activarea resurselor neutilizate anterior pentru a crea noi domenii de activitate i
lichidarea activelor ineficiente. Măsurile de mai sus ajută
creșterea veniturilor generate de utilizarea mai eficientă a mijloacelor financiare
și imobilizările corporale. Dar eficacitatea lor, la rândul său, este determinată de nivel
conducerea echipei în contextul tuturor componentelor SPP [67, p.151].
Subliniem că un sistem echilibrat de indicatori de performanță și
performan a prevede stabilirea rela iei dintre corpora ie
strategie și obiective financiare, care servește ca un fel de ghid în determinarea
sarcinile și parametrii altor componente, inclusiv conducerea echipei.
• Componenta client a BSC. Acesta definește gama de clienți și segmente
piața de consum în care companiile urmează să își desfășoare activitatea. Segmente planificate
piața, desigur, acționează ca o sursă de venit pentru întreprindere. Indicatori cheie
componenta clientului sunt urmatoarele: cota de piata; extinderea bazei de clienți;
78
mentinerea bazei de clienti; satisfacția clientului; rentabilitatea

client [67, p. 169-168].
Poziția noastră se rezumă la faptul că atunci când formăm componenta client în
tabloul de bord echilibrat, de la care trebuie să pornească și liderii întreprinderii
că ob inerea rezultatelor este o activitate desfă urată la toate nivelurile i
în toate domeniile funcționale. Aceasta este o sarcină de cooperare rezolvată de diverși
divizii din întreprindere, - departamentul de marketing, departamentul de producție,
departamentul de cercetare și dezvoltare de noi produse, departamentul de resurse umane,

departamentele de logistică. Prin urmare, trebuie efectuată în modul de comandă. LA
ca criterii pentru componenta client, NGN prevede: caracteristici
bunuri si servicii; funcționalitate, calitate și preț; relația cu clienții;
calitatea serviciilor și relațiile personale; imaginea și reputația companiei.
Rețineți că cea mai mare valoare a acestor indicatori, așa cum se arată
studii și alți autori [56, 62, 73, 76] sunt realizate în companii care utilizează
WBS (Balanced Scorecard) [56, 62, 73, 76], care reprezintă
organiza ii de comandă de tip lider.
• Componentă a proceselor interne de afaceri NGN. Definește tipurile

activități care sunt cele mai importante pentru atingerea obiectivelor consumatorilor și ale acționarilor.
Această secțiune a sistemului, în conformitate cu conceptul de NGN, se formează după

dezvoltarea componentelor financiare și de client. Această secvență permite
întreprinderile să orienteze parametrii proceselor interne de afaceri către cei dintre ei,
care ne permit să rezolvăm problemele clienților și ale acționarilor. Dezvoltarea indicatorilor
procesele interne de afaceri, managementul determină cele mai importante tipuri
activități care trebuie îmbunătățite pentru a răspunde nevoilor și
nevoile ac ionarilor i clien ilor segmentului de pia ă intă. În opinia noastră, este important
re ine i că sistemul tradi ional de evaluare a eficacită ii i eficien ei firmei

se concentrează doar pe controlul și îmbunătățirea parametrilor precum costurile, calitatea
și durata ciclului de timp al procesului de afaceri existent.
Un tablou de bord echilibrat, dimpotrivă, vă permite să vă identificați
nevoi și procese interne bazate pe așteptări, solicitări și nevoi
client. O componentă importantă a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi în analiza
contextul este, în opinia noastră, procesul de inovare. Include clarificarea
caracteristicile segmentelor de piață țintă cărora compania intenționează să le ofere
produse și servicii noi și produse/servicii care vor satisface viitorul

nevoile clientilor din aceste segmente. Remarcăm încă două procese importante:
79
operațional, care este o componentă esențială a procesului general de afaceri,
și procesul de service post-vânzare. Acesta din urmă permite organizațiilor
determina cele mai importante aspecte ale serviciilor de care consumatorul are nevoie dupa
livrarea comenzii. Rețineți că relevanța muncii într-o organizație în funcție de tipul de afacere -
procesele pot fi cu greu considerate productive fără consolidarea orizontală
rela iile dintre manageri i angaja i pe bază de valoare, manifestate ca
conducere de echipă interfuncțională bazată pe consolidarea orizontalei
legăturile de cooperare în structura de conducere. în comunitatea globală de afaceri și
literatură, astfel de companii sunt remarcate ca fiind companii cu o cultură de înaltă
eficacitate [62].
• Instruire si dezvoltare. Aceasta este a patra componentă a unui sistem echilibrat
indicatori. Formează obiective și indicatori legați de formare și dezvoltare
personalul firmei care, în opinia noastră, poate avea succes dacă
funcționează pe bază de echipă și pe principii de conducere. Valoarea acestui compus
supa de varză este că este concepută pentru a oferi întreprinderii infrastructura adecvată
pentru a atinge eficacitatea primelor trei secțiuni ale WBS. Subliniem asta
Atingerea performanței depinde de capacitatea și disponibilitatea companiei de a se dezvolta
leadership și team building, investiți în construirea valorilor comune
și abilități de echipă care alcătuiesc potențialul unei culturi organizaționale de înaltă
realizări.
Oamenii de știință britanici de renume mondial D. Campbell; E. Campbell; C. Summers
Lachs [72;73] leagă, de asemenea, problemele unei strategii eficiente de succes
dezvoltarea afacerii cu leadership și interacțiuni în echipă. Împărtășim punctul lor
viziune [117, 119]. Precum i pozi ia autorilor cu privire la faptul că propor ionalul
corelarea fenomenelor de mai sus este posibilă sub rezerva eticii, încrederii,
comunicări pozitive deschise, valori împărtășite [121]. Cu alte cuvinte,
liderul și membrii echipei ar trebui să fie caracterizați de o astfel de cultură a interacțiunii, cu
pe care toți participanții la procesul de echipă se identifică cu această echipă
(organizare) la nivel de valori. Mai mult, în raport cu ea (echipa), totul
angajații vor arăta loialitate, devotament și vor fi mândri de asta. LA
un astfel de mediu cultural de conducere de echipă, fiecare dintre participanții săi, desigur, funcționează
individual, dar în interconexiune cu toate într-un singur proces. El contribuie la
rezultatul general, iar această contribuție poate fi mare, iar rezultatul este mai mare în condiții
cooperare colectivă, înțelegere reciprocă, înțelegere de către fiecare a stilului său
80
comportamentul și comportamentul celorlalți participanți, care este esența cursantului
interacțiune intelectuală și pozitivă [99, 144].
Subliniem că în contextul rolului sinergic și de integrare al corporate
cultură rativă, conducerea ar trebui privită ca conducere de echipă în care
fiecare participant la activitatea comună este lider în cadrul activității desfășurate de el
sarcini [118], el acționează și ca lider în relațiile cu interne și externe
aceștia ca participanți la un proces de echipă legat de rezolvarea unei probleme specifice
(sarcini) [119]. Performanță mai mare a liderului și a echipei sale, conform
cercetătorii Yang. Cartoon, M. Bones [129], sunt condiționate de relații,
care se caracterizează prin devotament și proprietate a tuturor participanților din echipă
proces de scopuri și obiective comune; mândrie de echipă și loialitate față de ea;
respectarea eticii; satisfacția în muncă; competență și continuare
dezvoltare; încredere în relație, implicare și inspirație.
Pe baza cercetărilor acestor oameni de știință, am ajuns la concluzia că dacă tot
sau majoritatea membrilor echipei împărtășesc și susțin aceste calități și iau în considerare
valorile lor colective, atunci o astfel de echipă este caracterizată de o organizație
cultura (corporatistă), care poate fi, în primul rând, atribuită unui pozitiv
atitudine față de clienți, angajați, acționari, societate și, în consecință, față de
rezultate posibile [121]. Această concluzie a fost făcută de noi în conformitate cu conceptul
savantul R.K. Quinn [97, p.53]. Analiza comparativă a pozitiv și tradițional
companie este dat în Anexa 12, în al doilea rând, pentru a caracteriza ca
sinergice, sporind rezultatul general prin adăugarea a două sau mai multe
forțe individuale, acțiuni. O astfel de cultură este axată pe remarcabil
rezultate [Gary Keller, Jay Popazan [76]; în al treilea rând, poți pe bună dreptate
tratați-o ca pe un învățător deschis. Acest lucru se explică prin faptul că
interacțiunile de calitate superioară tind să fie deschise și revelatoare în
proces de activitate comună. Subliniem că încrederea, sprijinul,
înțelegerea reciprocă nu vine de la sine în echipă, nu este prezentată ca un cadou de către lider,
nu apar pe cont propriu. Ele sunt rezultatul învățării reciproce a participanților.
echipă și lider pentru a forma o atitudine comună definită față de obiective,
obiectivele echipei, schimbările viitoare, clienți, strategii, riscuri, succes,
eșecuri, concurenți. Se creează, se „cultiva” și se „cultiva” o cultură a realizării înalte
se manifestă ca abilități și valori împărtășite. [Clasic faimos
modelul „7-C”); Tom Peters; Robert Waterman] [138]. Caracteristici luate în considerare
o astfel de experiență colectivă și abilități necesare pentru a atinge un înalt
81
performanța, de fapt, este de natură mentală, emoțională și spirituală.
Considerat art. Covey ca „Al optulea obicei” [184]. Datorită lor, în mod corespunzător
mediu cultural, fiecare angajat, având propria competență cheie pentru
îndeplinirea unei anumite sarcini de muncă și realizarea unui individ înalt
rezultat, depășește competența și zona lor de confort. Se implementează
experiența dobândită în activități comune și potențialul de complementaritate,
sprijin reciproc și încredere, care, în opinia noastră, servesc drept bază pentru coeziune
și performanță înaltă a echipei.
În continuare, subliniem că calitățile analizate ale liderului și ale adepților săi, în
la rândul lor, sunt modelate și întruchipate în conducerea și cultura echipei,
orientat spre performan ă prin schimbare continuă i
îmbunătă ire. În acest context, vom adera la tipurile de organizare
cultură propusă de Campbell D. [73, pp. 115-117]. De exemplu, angajații din
echipele de înaltă performanță cu o cultură „inteligentă” sunt setate să
inovații, le întruchipează, depășind frica și riscul care se știe a fi inerente
orice modificari. În schimb, în echipele cu o cultură „reactivă”, participanții
echipele se străduiesc să obțină rezultate prin copierea inovațiilor existente din
concurenți. Tipul „analitic” de cultură în unele împrejurări se manifestă ca
cultura conservatoare, în timp ce în al ii liderul i echipa sa pot fi flexibili i
adaptabilitate, care afectează pozitiv rezultatele activităților echipei. LA
În această clasificare, există și o „cultură a apărării”.
Relația oamenilor dintr-o echipă cu o astfel de cultură corporativă este
răsfățați-vă cu un comportament defensiv. De regulă, ei sunt precauți cu privire la schimbări, la

riscuri asociate cu diferite tipuri de transformări, ceea ce, desigur, îngreunează
obține rezultate impresionante. În general, se poate concluziona că dacă
liderul decide asupra schimbărilor în organizație (echipă), apoi pt
pentru a obține rezultatele dorite este necesară depășirea contrarezistențelor
nou din partea angajaților, din cauza incertitudinii viitorului
bărbați. În acest sens, subliniem că, în contrast cu schimbările din punct de vedere tehnic și tehnologic
sistemele, culturile corporative se schimbă mai lent. Pentru obtinerea
rezultatul dorit, liderul trebuie să creeze o „fundație” culturală - o echipă
conducere, bazată pe faptul că „... unul din câmp nu este un războinic”. Cu alte cuvinte,
atingerea rezultatelor dorite este determinată de abilitatea i managerială
competența de a forma o cultură a relației între lider și participanți
echipă, corespunzătoare conducerii echipei, conform principiului „toți suntem o echipă”.
82
O caracteristică cheie a conducerii echipei este capacitatea de a „crea”
lideri, eliberați potențialul de leadership în angajații care alcătuiesc echipa, deloc
niveluri ale sistemului de management, care este posibil pe o bază de valoare sau culturală.
Apoi, luați în considerare semnificația unei comenzi (ierarhice) pe mai multe niveluri
leadership cu valori comune inerente tuturor membrilor echipei (cultura),
referitoare la calitate ca urmare a activităților lor. Calitatea este cheia
factor care afectează performanța companiei. Sarcina principală a organizației
cultura (conducerea echipei) este integrarea eforturilor și acțiunilor liderului și a tuturor
membrii echipei pentru a atinge calitatea înaltă cerută. Mulți oameni de știință și
Practicienii dau definiții diferite ale conceptului de „calitate”. Aceasta vorbește despre
că calitatea este un fenomen complex și complex. Selectând unul și
conducerea nu le va permite să tragă concluzii rezonabile cu privire la alegere
construirea de echipe. Să prezentăm o serie de concepte propuse de oameni de știință celebri în
acest domeniu și se va baza pe acestea în concluziile noastre ulterioare. Lor
cercetările au format baza științifică a managementului calității totale („Calitate totală
management” – TQM). Edward Deming definește calitatea ca ceea ce este necesar
depune eforturi pentru a satisface nevoile consumatorilor. În același timp, o cale de succes către rezultat
prin realizarea universalului (total) calitate determinat
funcționarea unui sistem în care fiecare lucrător lucrează împreună cu toată lumea,
atingerea unui scop comun. Astfel, acest om de știință de renume mondial subliniază comenzile
noua conducere ca componentă esen ială a sistemului calită ii totale. Îmbunătă ire
calitatea se realizează prin reducerea perturbărilor în procesul de produc ie prin
implementarea controlului statistic [59]. Joseph Juran [8] a sugerat
o abordare integrată din postura de conducere generală, considerând că 20% din probleme
legat de calitate, depinde de grupul de lucrători (echipă). El a recomandat
aplica actiuni de imbunatatire a calitatii intr-o maniera cuprinzatoare, prin justificarea scopului si
modalități de a-l realiza, determinând responsabilitatea și încurajarea fiecăruia pentru cele realizate
rezultate generale. Calitatea a fost văzută ca conformitate cu ceea ce
produsul/serviciul este destinat. Arman Feigenbaum [73] a subliniat importanța participării
fiecare angajat în lupta pentru calitate. Aceasta corespunde unei abordări sistematice în echipă.
În ceea ce privește obținerea unui rezultat de echipă, el credea că costurile asociate cu
măsurile preventive de control al calității vor da roade, deoarece costurile vor fi reduse,
asociată cu necesitatea de a rafina produse de calitate scăzută. Oaklen J.
definește calitatea ca fiind satisfacția clientului. Omul de știință a sugerat
un model de pregătire a companiei de a atinge calitate înaltă, inclusiv echipe;
83
comunicații confidențiale deschise - culturi; sisteme (standarde de calitate);
instrumente de măsurare a calității [73].
Philip Crosby a justificat etapele (14) de îmbunătățire a calității și de realizare
conformitatea produselor cu cerințele nu prin control, ci prin acceptare
măsuri preventive. Astfel, abordarea statistică a fost respinsă. Furnizați
se credea că calitatea este atinsă dacă există un „defect zero”, și această cerință
se aplică tuturor participanților, legându-i într-o singură echipă, care determină
rezultatul final [94].
Kaoru Ishikawa [94]. Spre deosebire de alți cercetători, F. Crosby, de exemplu,
a proclamat importan a metodelor statistice de control al calită ii. Control, potrivit lui
aviz, ar trebui efectuată la toate nivelurile companiei, inclusiv la nivelul necesar
elemente (7) calitate. Relația dintre etape și elemente a presupus interacțiunea
toți angajații din procesul de echipă de control al îmbunătățirii calității [78]. Tom Peters
[138, p.115] în atingerea calității ca urmare a muncii organizației subliniază
atenție la conformitatea calității bunurilor și serviciilor cu preferințele consumatorilor. La
Acest om de știință consideră că toată lumea ar trebui să fie pregătită pentru evaluarea calității.
El a sugerat crearea de echipe interfuncționale, de fapt transversale, în
în cadrul căruia idei noi legate de îmbunătă irea calită ii
baza schimbării organizaționale. Astfel, studiind lucrările celebrilor din lume
oameni de știință, fondatori ai științei managementului calității și a versiunii sale practice (TQM), în
În acest studiu, ajungem la concluzia că atingerea calității ca finală
rezultatul activității oricărei organizații și factorul-cheie al acesteia este participarea
toți angajații din acest proces în cadrul unor echipe cu cultura adecvată
conducere de echipă de înaltă performanță.
Interacțiune organică de calitate, inovație, transformare și realizare
managementul rezultatelor pe bază de echipă și conducere, inclusiv interfuncțională,
demonstrează lumii managementul japonez. Organizațiile de afaceri au o cultură sau
filozofia calitatii echipei. Se rezumă la îmbunătățirea constantă și continuă.
imbunatatire a calitatii. Celebrul om de știință K. Ohmae crede că, cu o astfel de cultură, muncitorul
îndeplinește două sarcini în același timp: creează un produs/serviciu și îl îmbunătățește imediat. Acest
abordarea a fost numită „Kaizen” [98, 112, 137]. Aplicația sa este interconectată cu TQM.
În organizații precum „Kaizen”, atitudinea față de calitate se schimbă în sfârșit de la
controlul selectiv al produselor finite pentru prevenirea defectelor. definire
un factor în această abordare este formarea comună a angajaților în anumite moduri
identificarea problemelor de calitate și abordarea acestora prin cercuri sau echipe de calitate și
84
de asemenea, realizarea poten ialului mental al unei persoane japoneze asociat cu economisirea
putere [128, p. 31-36]. Economie ca parte a culturii japoneze a pătruns nu numai în
afaceri Japonia. În combinație cu metoda Six Sigma implementată în Western
țări, a apărut Lean Six Sigma. Subliniem asta
eficacitatea utilizării acestuia este determinată i de conducerea echipei sau
interacțiunea culturală (valorică) între lider și echipa sa la toate nivelurile
organizare i în conformitate cu strategia calită ii totale.
Ne referim la această metodă în studiul nostru, deoarece conform estimării
celebru om de știință în acest domeniu M. George [61, 27-29] această metodă combinată
rămâne relevantă pentru orice sector și zonă de afaceri - de la inginerie,
fabricarea motoarelor de aeronave până la ospitalitate și retail. Și
în ciuda faptului că metoda a fost inițial întruchipată în mare
firme de inginerie, în prezent este aplicat cu succes în SUA și
Țări europene în afaceri mijlocii și mici. În acest sens, luăm în considerare
că înțelegerea esenței acestei abordări și aplicarea ei în întreprinderi, funcții
cei care lucrează în Republica Moldova îi vor orienta spre o creștere multiplă a rezultatelor
(profitabilitate, cota de piata) prin satisfacerea nevoilor clientilor si in acelasi timp
acest lucru va ajuta la reducerea costurilor de-a lungul întregului lanț valoric
firme (conceptul lui M. Porter). Obținerea rezultatelor de către companiile 6-S devine
posibil datorită faptului că afacerea lor este construită pe principiul prevenirii defectelor,
a cărui implementare cu succes se realizează și în condiția lucrului în echipă.
Subliniem: defectele sunt tot ceea ce nu vă permite să îndepliniți așteptările și
cerințele clienților. Esența metodei se reduce, în primul rând, la organizarea unui permanent
monitorizarea tuturor activitatilor din cadrul intreprinderilor identificate
procesele de afaceri. În al doilea rând, la utilizarea metodelor de statistică matematică,
permițând să se aprecieze că un anumit produs/serviciu nu conține defecte. Să lămurim:
„Sigma” este litera alfabetului grecesc, care în statistici denotă abaterea de la
stabiliți valoarea pentru a îmbunătăți calitatea și a reduce costurile. Specialiști
subliniază că strategiile și programele construite pe această metodologie
permite companiilor să atingă calitatea totală și să reducă costurile pe tot parcursul
lanțul valoric și, mai important, vă permite să legați calitatea cu rezultatul
indicatori. Rețineți că importanța acestei metode pentru întreprinderile naționale
fundamentată în studiile autorilor moldoveni, de exemplu, S. Mamadov [113].
Produse/servicii produse la nivelul „6 Sigma + Lean Manufacturing” -
practic fără defecte (posibil 3-4 defecte la milion). Experiența companiilor
85
utilizarea acestei metode arată că cu un astfel de număr de defecte, scăderea
costuri cu o îmbunătățire corespunzătoare a calității ca % din veniturile din vânzări
ajunge la 20%. Fiecare scădere a valorii „Sigma” determină o oportunitate de creștere
venitul întreprinderii cu 10% [61, 73]. O parte importantă a strategiei, a programelor și a proiectelor
„6-S” este metoda strategiilor de referință (bench marking). Vă permite să măsurați
procesează prin parametri de abateri în comparație cu indicatorii de referință. In origine
În versiunea reală, liderii care oferă astfel de rezultate sunt lideri care au
„centuri negre” care au fost instruite și antrenate în cadrul programului „6-S”. cheie
competen a unor astfel de lideri constă în formarea de cuno tin e i deprinderi în rândul angaja ilor
poreclele (membrii echipei) necesare pentru a identifica procesele care au poten
calitate și au un impact direct asupra rezultatelor afacerii. Rețineți că
Etapele cheie în implementarea proiectelor 6-S, așa cum au fost evaluate de experți, sunt următoarele:
identificarea proceselor (înțelegerea și conștientizarea importanței formării angajaților
identificarea proceselor de afaceri cu potențial de îmbunătățire a calității);
fundamentarea parametrilor (analiza, modificarea parametrilor corespunzători unui nou nivel
calitate); optimizare (îmbunătățire, control, îmbunătățiri de tip revoluționar);
instituționalizarea schimbării (transformarea afacerilor la nivel zilnic pe baza
metoda „6-S”).
Se manifestă aspectul de echipă al implementării strategiilor de calitate în companiile 6-S
în selec ia liderilor identificând procese de îmbunătă ire a calită ii. În general
transformările conform metodologiei 6-S afectează nu numai nivelul proceselor. El
implementate la toate nivelurile ierarhiei, inclusiv corporative. Alături de verticală
organizarea implementarii strategiilor „6-S”, in contextul strategiei corporative,
în opinia noastră, este necesară consolidarea strategiei orizontale a organizării sale. Ea este
manifestată în integrarea tuturor participanților implicați în toate subsistemele funcționale
procesele de afaceri și concentrarea lor asupra rezultatelor de calitate prin creare
echipe multifunctionale. Importanța și relevanța transformărilor luate în considerare
datorită faptului că importan a cheie a conducerii echipei pentru a realiza total
calitate și indicatorii corespunzători rezultați, a găsit recunoaștere generală în
lumea afacerii.
În acest sens, remarcăm Deming (Japonia), Baldridge (SUA) și european
Premiul European de Calitate înființat de Fundația Europeană pentru Managementul Calității
(EFMK). Premiul BEM (Business Excellence Modele) pentru Excelență în Afaceri
și pentru excelență în afaceri. Acest premiu, ca model de criterii de evaluare a realizărilor
companie, presupune o abordare structurală, constând din factori sau criterii. De
86
determină rezultatele schimbărilor organizaționale asociate cu îmbunătățirea

îmbunătățirea calității, inclusiv prin dezvoltarea leadershipului și a muncii în echipă.
Prin EFMK, compania diagnostichează acele zone în care este necesar
îmbunătățire pentru a îmbunătăți calitatea și rezultatele generale ale organizației. Poten
Domeniile importante din punct de vedere social sunt următoarele: leadership; managementul personalului; politică
și strategia companiei; operațiuni; resurse; satisfacerea nevoilor angajatilor si

clienti; Responsabilitate socială. Rezumând afirmațiile de mai sus,
se poate trage o concluzie cu privire la munca si organizatiile domestice in contextul
TQM. Activitățile de îmbunătățire a calității trebuie efectuate direct
participarea directorului executiv și a echipei sale (corporate
nivel); echipe de conducere la nivel mediu și operațional; strategii, programe,
planuri și proiecte pentru TQM. Ele sunt legate atât ierarhic cât și
orizontală, bazată pe dezvoltarea managementului și creării proceselor, subliniem,
echipe interfuncționale sau interfuncționale care evaluează angajamentele participanților

și stimulente de-a lungul lanțului valoric, luând în considerare așteptările și nevoile
consumatori externi și interni de calitate; angajamentul oricărei comenzi
participanții la măsuri preventive pentru a preveni apariția de calitate scăzută
produse si servicii; încurajând o abordare care oferă calitate la prima vedere
leniya; cultivarea responsabilitatii fiecărui participant (angajat) pentru asigurare
managementul calitatii in sistemul de responsabilitate de comanda. Același lucru este valabil și pentru încurajare.
învă area în echipă care contribuie la atingerea obiectivelor de îmbunătă ire continuă
calitate în conformitate cu standardele internaționale (ISO).
Astfel, conducerea echipei, subliniem acest lucru în [117], can
să fie implementat cu succes cu condiția ca liderul și adepții săi (echipa).
„taxat” pentru calitate, pentru rezultate. Cu alte cuvinte, obținerea unor rezultate ridicate
tat, adică calitatea, ar trebui să fie o valoare comună comună - o cultură a reciprocității
rela iile dintre lider i membrii echipei sale care, la rândul lor, este rezultatul
învă area culturii corporative. Potrivit autorităților din acest domeniu de cunoaștere
Oamenii de știință americani Neil Doshi și Lidsey McGregor [62], colaborare eficientă
liderii, membrii echipei și organizația în ansamblu pot fi creați prin
echilibrând valorile lor. Bazat pe douăzeci de ani de experiență în studiul unui secol
moștenirea științei managementului, ei au propus conceptul de motivație absolută -
(Motivația totală) [62, pp.15-20].
Conducerea de succes a echipei apare atunci când cultura reciprocă
relații - liderul și membrii echipei sale sunt concentrați pe rezultat prin
87
motivație absolută. Autorii au testat această abordare în multe companii globale din
– atât America, cât și Orientul Mijlociu până în Asia și a concluzionat cum să construiți
motivarea absolută a oamenilor din echipă cu accent pe rezultate. Metodă
bazat pe șase motive. Motivul - ceea ce ghidează oamenii atunci când fac spectacol
lucrează pentru a obține rezultatul dorit. Primele trei dintre ele sunt drepte. Lor
includeți motivul alegerii (jocuri); estimări; autoactualizare. Ei sunt asta
angajatul continuă să lucreze la misiunea sa de muncă, la locul său de muncă și
în această organizație pentru că îi place locul de muncă. Motivul obiectivului este, de asemenea, mare
evaluează omul de știință McKee J. [111]. Motivul se explică prin faptul că persoana continuă
munca dacă lucrarea are ca scop atingerea unui scop important pentru el. motiv
autorealizarea se manifestă prin faptul că angajatul își face treaba pentru că aceasta
îi permite să se realizeze, să-și îndeplinească visele, să-și arate cele mai bune afaceri personale
si calitati profesionale.
Pentru motive indirecte, autorii conceptului pe care îl luăm în considerare, absolutul
Motiva ia atribuie următoarele: motivul presiunii economice. Constă în
că salariatul va continua să lucreze la această întreprindere i în această func ie
(locul de muncă), temându-se să nu rămână fără mijloace financiare de subzistență; motiv.
asociat cu stresul emoțional. Se manifestă astfel:
angajatul continuă să lucreze deoarece plecarea lui este asociată cu teama și riscul de a nu fi găsit
altă întreprindere ca obiect de aplicare a abilităților sale, sau este
decizia îi poate supăra pe cei dragi; motivul iner iei este legat de faptul că
angajat, nu există motive serioase să rămâneți și să continuați să lucrați în acest domeniu
organizatii. În conformitate cu abordarea luată în considerare, participanții la sondaj evaluează
atitudinea lor față de întrebările de mai sus pe o scară din puternic dezacord
a fi de acord puternic pe o scară de la 1 la 6.
Pentru a determina indicatorul motivației absolute, evaluați răspunsurile la fiecare întrebare
înmulțit cu coeficienți. Cu cât motivul este mai aproape de munca în sine (angajatului îi place asta
munca, aceasta este alegerea lui libera), cu atât motivul este mai puternic și coeficientul reflectă acest lucru
dependenta. Deci, motivul „ca munca” este mai semnificativ decât motivul scopului și motivul scopului
mai greu decât motivul realizării de sine. Valorile coeficienților sunt obținute de autorii acestuia
concepte de Neil Doshi și Lindsey McGregor [62] bazate pe sondajele lor mai mult decât
mii de angajați ai diferitelor organizații din diferite țări. Da
indicatorul motivației absolute este foarte precis. Din suma rezultată a valorilor primului
trei motive directe, se scade suma valorilor celor trei indirecte.
88
Un indicator al motivației absolute a fiecărui angajat din echipă și al valorii
acest indicator pentru o echipă sau organizație în ansamblu arată cum
echipa și fiecare dintre membrii săi sunt motivați pentru calitate și rezultate. Cu cât este mai sus
valoare, cu cât echipa și conducerea sunt mai puternice și mai eficiente, cu atât mai remarcabile
rezultate pe care le pot obține. În cadrul conceptului de motivație absolută,
urmând arhetipurile liderilor, cum ar fi quid pro quo. Acest stil de conducere
caracterizată printr-un grad ridicat de utilizare a motivelor indirecte și, prin urmare
lipsa sau nivelul scăzut al motivației absolute în echipă. Acest lucru este valabil și pentru
tipul de comportament de lider care lasă totul să-și urmeze cursul.
Conducerea „entuziastului” și „pompierului forestier” în acest model sunt remarcate ca
leadership, care se caracterizează printr-un nivel ridicat de aplicare a motivelor directe,
alături de luarea în considerare a influen ei asupra rezultatului celor indirecte. Cu asemenea lideri ai echipei de inițiere
inovații, axate pe rezultate și obținerea unor rezultate mai bune
indicatori ai întregii organizații [62, p.115-120]. Lucrul cu companii din lista Forbs
500” de 20 de ani, autorii de motivație absolută susțin că chiar și legendarul
companiile în cazul problemelor cu motiva ia absolută a angaja ilor cu experien ă
probleme cu performanța companiei. Performanța chiar și a celor mai talentați
angajații din acestea au scăzut din acest motiv la 50%, ceea ce a avut un impact negativ asupra
rezultatele corporative generale [62, p.127].
Cercetările celei mai mari companii Haygroup [50, pp. 153-155] au relevat cum
general, următorul tipar: prezența personalului motivat, concentrat
impactul semnificativ asupra performanței determină o creștere a veniturilor companiei de 2,5 ori sau mai mult,
fluctuația personalului este redusă cu 40%, creșterea productivității angajaților a crescut
variază de la 10 la 50%, satisfacția clienților crește cu 71-89%. Subliniem
că experții grupului Hay atribuie acest lucru factorului de implicare. El este luat în considerare
ca angajamentul angajaților organizației, dorința de a o recomanda prietenilor și
familie, mândrie de a lucra în ea, implicare, intenție de a face parte din companie,
dorința de a atinge obiectivele și de a merge mai departe cu organizația și de a îndeplini sarcinile
numai ca parte a fișei postului. Acest concept explică și existența
organizarea condi iilor astfel încât angaja ii săi să fie mai productivi.
Pentru a face acest lucru, trebuie să poată folosi necesarul și corect
instrumente de lucru, informații, tehnologie, echipamente, buget și au o cuprinzătoare
sprijin deplin din partea liderului și a altor membri ai echipei [50, pp. 153-157].
Relația dintre leadership și motivația absolută se explică și prin faptul că
motivația absolută ca alegere a unei persoane în ceea ce privește activitatea sa, pe care el
89
cel mai mult ar dori să se angajeze este legat de natura conducerii. Constă în
că liderul influențează angajații prin non-coercitive, informale
modalități de influență. Prin urmare, liderul și echipa sa sunt o echipă
conducere în care toată lumea se simte ca un lider, așa cum Sf. Covey [84,
p.115], are propria sa voce. Este o alegere fără voce de comportament și activitate
a unei persoane într-o echipă se realizează nu prin cei slabi, ci prin punctele forte ale persoanei.
Să lămurim că ea se realizează prin calități precum mentale, spirituale,
intelectual, fizic. Accentul evaluării se mută de la punctele slabe la mai multe fațete
caracteristicile punctelor forte ale angaja ilor. Potrivit cunoscutului cercetător M.
Buckingham [32], Gallup a chestionat 198.000 de oameni care lucrează în 7939
divizii a 36 de companii din lume. Li s-a pus o întrebare: aveți
oportunitatea de a face ceea ce faci cel mai bine în fiecare zi la serviciu?
Angajații care au răspuns „complet de acord” la această întrebare au lucrat în 50% din cazuri cu
rotatie redusa a personalului, in diviziile mai eficiente, adica la subsectiune
nyah cu un nivel mai ridicat de satisfacție a consumatorilor (44%).
Takeaway: Companii și lideri care pot valorifica punctele forte
angajații sunt mai productivi. Acest lucru este confirmat de studiile efectuate pe 7,1 milioane de oameni.
oameni din 101 companii situate în 63 de țări. Li s-a cerut să-și exprime
parere despre asta. Rezultatele sondajului au arătat că doar 20% dintre angajați din mari și
companiile de succes din lume cred că în fiecare zi pot și sunt capabile să folosească
punctele lor forte [32]. Împărtășim poziția experților care cred asta
pentru a crește creșterea și profitabilitatea, liderii trebuie să creeze condiții
pentru a realiza punctele forte ale angajaților lor. Înmulțind „puterea”
resurse umane datorită implementării unor calități puternice, rezultatele se înmulțesc și ele
performanța întreprinderii (rezultatele unui sondaj realizat de Institutul Gallan a 80.000 de manageri și
angajați).
Liderii eficienți din lume sunt uniți de capacitatea de a influența oamenii, fundațiile
bazându-se pe punctele lor forte. Cum să organizezi și să implementezi o astfel de echipă
conducere? Experții oferă 34 de subiecte - modele de talente umane, în diverse
combinatii, evaluarea lor prin testare, iar pe aceasta baza oferta
efectuează alegerea metodelor de construire a unei echipe (organizație). Subliniem că pe baza
punctele forte. Să evidențiem următoarele dintre ele: realizări, catalizator, adaptabilitate
punte, analist, organizator, manager, comunicator, interconectare, con
text, maximizator etc. [32, p.67-130]. Pentru a folosi pe deplin
potențialul de conducere și lucru în echipă în companie și obțineți maximum
90
rezultat al echipei de manageri, ni se pare important să pornim de la faptul că
este necesar să se încurajeze implementarea calităților de conducere nu numai pentru angajați,
care ocupă funcții de conducere, dar angajați angajați în
nivel mediu și operativ. Baza științifică pentru o astfel de concluzie în studiul nostru,
credem că este conceptul unui cercetător de renume mondial al leadershipului și
putere Maxwell, J. [109, 110]. Conceptul de „Leadership la 360°” (vezi Fig. 2, 4). Mai ales
autorul acordă o mare importanță reprezentanților de nivel mediu, crezând că este activat
acest nivel în ceea ce prive te implementarea conducerii i a echipelor formate
prejudecă i sau mituri (stereotipuri) care trebuie depă ite pentru a fi
lideri 360°. Împărtășim acest punct de vedere și îl considerăm relevant pentru
întreprinderile autohtone din Republica Moldova [117, 121]. De exemplu, mituri despre
este imposibil să conduci dacă nu ocupi o poziție de conducere; imposibil
eliberați-vă potențialul fără a ocupa cel mai înalt nivel de management; tocmai ajungând acolo
până în vârful scării ierarhice nu se poate limita de nimic [109, p.7-25].
Mai mult, observăm că, în conformitate cu conceptul de sistem echilibrat, deocamdată
performan a firmei este definită ca fiind componentele financiare
(de exemplu, rapoarte financiare și indicatori care caracterizează
starea și nivelul de dezvoltare a conducerii și interacțiunea oamenilor dintr-o echipă, nivelul
dezvoltarea culturii organizaționale. Aceasta înseamnă că trebuie să contactați
calitatea fizică, spirituală și intelectuală a unei persoane într-o echipă și într-o organizație.
liderul tău colegii tăi

colegii tăi
lider
sef
colegii tăi Lider 360° colegii tăi
subordonații tăi subordonații tăi
colegi colegi
Orez. 2.4. Lider 360°: influențați-i pe ceilalți în toate direcțiile

subordonații
Sursa: [109, p.tăi23]
Pentru a determina relația acestor componente în sistemul NGN, am
a fost întreprins un studiu la o serie de întreprinderi care funcționează în Republică
Moldova. Cercetarea a constat într-un sondaj sociologic asupra managerilor și angajaților
nouă întreprinderi și s-a desfășurat prin observare, chestionare și orale
intervievarea angaja ilor întreprinderilor indicate în tabelul de mai jos. metodic
prevederile studiului (instrumente-chestionare, chestionare) și sistematizare
rezultatele sunt prezentate în anexe [13, 14, 15]. Eșantionul total pentru ei a fost
153 de persoane. Printre aceștia se numără manageri și angajați de niveluri superioare, medii și inferioare.
91
management, care a reprezentat cel puțin 10% din numărul total de angajați în fiecare dintre
nivelurile de management enumerate mai sus. Datele sunt prezentate în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Caracteristicile cantitative și calitative ale populației chestionate

de manageri și specialiști
Întreprinderi Total Inclusiv in % din numarul de angajati
(nume și tip de activitate) (pers.) mijloc superior 10 84 de bază
Total 153 59
Din care de către întreprinderi

1. „Viorica Cosmetic SA”
producția de parfumerie și produse 29 unsprezece 12 cincisprezece
cosmetice
2. "Floare-Carpet" SA 37 13 unsprezece 12
producția de covoare
3. Cartnord, S.R.L.
12 zece 13 paisprezece
Productie carton si hartie 4. Interior Pro, SRL
unsprezece unsprezece paisprezece zece

vânzarea materialelor de construcție
5. Biravits S.R.L.
17 paisprezece zece paisprezece
vânzare de articole de papetărie
6. Serviciul Goodyaer. co
comercializare piese de schimb pentru 23 12 cincisprezece 17
reparatii auto
7.Lingotex, S.R.L. 7 cincisprezece 19
haine
8. Sigmatur Com, 12 16 unsprezece zece
transport international
9. Autocurat S.R.L.
5 17 7 paisprezece
reparatii auto (piese de schimb)

Sursa: compilat de autor.
Din numărul total de angajați chestionați, femeile reprezintă 57,04%,
bărbați - 42,96%. Distribuția respondenților pe nivel de educație este prezentată în
figura 2.5 (Anexa 14, 15, întrebarea 3).
științific In medie
grad 1% MBA special
0% opt%
neterminat
superior
16%
Superior
75%
Orez. 2.5. Caracteristicile eșantionului pe nivel de studii, în % din numărul de respondenți

Sursa: compilat de autor
Cel mai mare număr de persoane - 115 persoane - sunt persoane cu studii superioare. Cu exceptia
În plus, observăm că cel mai înalt nivel de management este format din lideri cu cel mai înalt nivel
educa ie. Printre manageri și specialiști de nivel mediu, cu superior
educația reprezintă 86,90%, managerii și angajații de nivel inferior
92
management cu studii superioare - 55,93%. Caracteristicile eșantionului în funcție de vârstă
prezentat în Figura 2.6 (Anexele 14, 15, întrebarea 2).
20-30 de ani
51-60 de ani
19,61%
7,19%
31-40 de ani
41-50 de ani 43,79%
29,41%
Orez. 2.6. Caracteristicile eșantionului în funcție de vârstă în % din numărul de

respondenți Sursa: întocmită de autor
Cel mai mare grup (43,79%) sunt manageri și specialiști în
cu vârsta cuprinsă între 31-40 ani, atunci - 29,41% sunt angajați cu vârsta cuprinsă între 41-50 ani, aproximativ
20% din eșantionul de întreprinderi chestionate sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 20 și 30 de ani.
Astfel, justificată din punct de vedere al diverselor cantitative și calitative
caracteristici - vârstă, sex, educație, niveluri de management, chestionat
totalitatea angaja ilor întreprinderilor studiate a făcut posibilă ob inerea unui număr destul de complet
înțelegerea proceselor de echipă care s-au dezvoltat pe ele și a nivelului de comandă
Activități. Justificată prin această abordare a studiului a contribuit și la
ob inerea unor evaluări echilibrate ale angaja ilor care reflectă cel mai pe deplin evolu ia i
oportunități de îmbunătățire a organizațiilor pe baza unui leadership bazat pe echipă.
Astfel, în organizațiile chestionate, aproximativ 73% dintre respondenți au remarcat că departamentele și
serviciile în care lucrează sunt mai mult caracterizate de grup (comandă)
organizație (Anexa 14, întrebarea 10). În opinia noastră, o astfel de înțelegere
dentov este legat de echipele care fac parte din întreprinderile care operează
structuri organizatorice. Conform rezultatelor studiului, 70,71% dintre ele sunt exact
sunt liderii unor astfel de formațiuni colective formale (Anexa 3,
întrebarea 6). Numărul de echipe formale conform răspunsurilor managerilor este eviden iat de
Datele din Figura 2.7 (Anexele 14, 15, întrebarea 7).
93
11 sau mai 2 persoane
mult; 6,90% 6,03%

8-10 persoane
20,69%
3-5 persoane
6-7 persoane
37,07%
29,31%
Orez. 2.7. Numărul de echipe formale în % din numărul de respondenți

În conformitate cu abordarea echilibratului
sistem de indicatori, au fost determinati indicatori care caracterizează nivelurile de dezvoltare
interacțiunile de conducere și de echipă în ei din punct de vedere comportamental și mental
calitatile membrilor echipei. Ele sunt prezentate în tabelul 2.2.
Tabelul 2.2. Caracteristicile comportamentale și mentale ale membrilor echipei cu
privire la solicitările clienților (activități operaționale de producție,
întreprinderile comerciale și de servicii), în % din numărul celor chestionați
Prioritățile Rezultatele sondajului:

clienților la Reacția liderilor și angajaților numărul de respondenți cu reacție pozitivă,
alegerea întreprinderilor la solicitările clienților în % din eșantionul total al întreprinderii
unui produs/serviciu
1. Înalt Includerea calității în forța de muncă,
producție
calitate servicii, informații, procese financiare, comercial serviciu
esen ial
economice și la locul de muncă (poziții) 29.7 33.7
31.5
Căutarea de oportunități, alternative de
2. Scăzut reducere a costurilor de-a lungul întregului
(prețuri lanț valoric, pentru activitățile principale și
17.6 24.0 23.5
accesibile) auxiliare
3. Livrare Ciclu scurt de lucru/comandă

19.1 31.5 24.2
rapidă Încorporarea fiabilității în
4. Fiabilitatea producție și service
produsului/ 27.5 23.7 29.1
Servicii operațiuni
5. Cele mai Inovații în inginerie, tehnologie, componente
bune soluții de noi 30.4 38.3 33.5
proiectare
6. Optimizare
costuri de operare – //– 21.7 22.7 25.8
7. Extinderea Studierea solicitarilor clientilor, noi oferte

liniei de flexibile pentru preturi, volume, termeni,
29,0 33.2 31.6
produse/servicii raspuns rapid la
schimbări
Sursa: compilat de autor (Anexele 14, 15)

Nivelul valorilor prezentate de indicatori indică faptul că bărbații
caracteristicile tale și comportamentale ale angajaților tuturor celor 3 grupuri de întreprinderi sunt încă
94
nu contribuie pe deplin la înțelegerea cererilor, așteptărilor și priorităților clienților.
Acest lucru, desigur, afectează performanța rezultată a întreprinderii în
în general, conform căruia, în conformitate cu metodologia SPP adoptată, nivelul de
conducerea echipei în zona clientului. Mai departe în tabel (vezi Anexa 16), în
în conformitate cu conceptul de SSP, sunt prezentați o serie de indicatori cheie,
care caracterizează situația financiară, activitatea de afaceri și solvabilitatea,
apărute la întreprinderile studiate.
Deci, în 2013-2017, valoarea coeficientului de autonomie sau autofinanțare
active la un număr de întreprinderi „Viorica” SA, „Eralit” SA, „Floare-Carpet”, „Sigmatur Com”
SA are o tendință pozitivă și variază de la 0,75 la 0,87, care la maxim
valoarea acestui coeficient egală cu unu, subliniem că este activată
un nivel destul de bun i caracterizează faptul că cel pu in jumătate din cost
proprietatea acestor intreprinderi pentru perioada analizata este finantata de
capital propriu. Totodată, în 2017, comparativ cu 2013,
scăderea acesteia este dată în aproape toate organiza iile analizate.
Activitatea comercială sau rata de recuperare a activelor (ca raport
volumul vânzărilor la valoarea medie anuală a activelor), aceste întreprinderi fluctuează
de la 1,81 la 1,87 (cu o valoare normativă mai mare de unu). Sensul acestui spectacol
caracterizează un nivel destul de bun de rotație a activelor pe întreprindere
legături pentru 2013-2016. Acest indicator servește ca un bun indicator al
acceptarea pentru achizi ia de active în ceea ce prive te realizarea scopului principal – extinderea
piata si profitul. O oarecare scădere a valorilor indicatorului luat în considerare
în 2017 comparativ cu perioada corespunzătoare a anului precedent.
Aceeași dinamică se dezvoltă și cu indicatorul de rentabilitate a vânzărilor. Pe un număr

întreprinderilor, valoarea acesteia variază de la 25,32 la 25,49 (cu valoarea standard nu
mai puțin de 20%). În 2013-2017, majoritatea întreprinderilor au putut primi
profit din activitățile de afaceri. Condiții de afaceri mai puțin favorabile
au fost conturate în 2017 comparativ cu perioada corespunzătoare din 2016. Sens
acest indicator pentru unele organizații analizate este sub 20%.
Valoarea rentabilității activelor (ca raport dintre profit și
impozitarea tuturor bunurilor), exprimând eficiența utilizării ca
capital propriu și împrumutat pentru 2013-2017 pe aproape toate
au analizat întreprinderi sub nivelul normativ (10%). Este nefavorabil
caracterizează activită ile întreprinderilor. Cu toate acestea, există unele
dinamica pozitivă a acestui indicator comparativ cu anul precedent.
95
Rata de lichiditate absolută. Multe dintre întreprinderile analizate în
2013-2017 pentru fiecare leu de datorii pe termen scurt nu a avut numerar
fonduri în cuantumul minimului necesar - 20-25 bani.
Analiza componentelor NGN prezentată mai sus arată că întreprinderile
va putea obține rezultate, activități mai bune, combinând eforturi, acțiuni și
strategii de gestionare a resurselor financiare și umane. Pentru
realizarea eficacită ii prin asigurarea calită ii totale i din punct de vedere al
Balanced Scorecard, să trecem la componenta umană a WBS.
În același timp, în opinia noastră, este important să pornim consecvent de la faptul că
resurse umane, oamenii creează valoare pentru companie, și nu afacerea în sine.
Recunoscând această poziție, totuși, în practică, de exemplu,
întreprinderi șefi de departamente pentru lucrul cu personalul (departamente, servicii), în timp ce
nu sunt parteneri strategici ai directorului executiv, nu fac parte din echipa
„liga majoră”, spre deosebire de directorii financiari, de marketing, operaționali.
Ni se pare că această unitate poate aduce o contribuție mai mare la
crearea de valoare corporativă, completând echipa de top management cu participarea acesteia
management. Acest lucru se datorează faptului că, alături de activitățile tradiționale,
managementul resurselor umane trebuie să descopere, să găsească și să cultive talentul și
ajuta la formarea echipelor de conducere. În ceea ce privește potențialul,
în măsura în care o astfel de direc ie de activitate este esen ial strategică. In contextul
determinarea potențialului, angajații, sarcina este de a prezice punctul lor
dezvoltare și traiectorie pentru doi sau trei ani în viitor.
În plus, motivul pentru care funcționează managementul potențialului uman
ar trebui să i se atribuie o prioritate strategică, este de a schimba conținutul acesteia
Activități. Acest lucru se datorează necesității de a determina nu numai gradul
adecvarea profesională a unui angajat pentru o anumită funcție, dar și identificarea acestuia
calități personale, sociale, de conducere pentru inovarea comună
antreprenoriat și conducere de echipă. Acest lucru se datorează diversificării metodelor
formarea și pregătirea acestora, inclusiv prin activarea coaching-ului.
2.4. Concluzii asupra celui de-al doilea capitol
1. Explorarea dezvoltării proceselor de echipă în organizațiile de afaceri în
condi iile schimbării, am ajuns la concluzia că formarea i func ionarea lor
companiile pe bază de echipă devine din ce în ce mai importante și devine
factor determinant în atingerea competitivității afacerilor, în special în
96
condi ii de cre tere a concuren ei i crize. Aceasta implică învă area i
aprofundarea cercetărilor legate de team building.
2. Construirea echipelor de performanță în organizațiile de afaceri pe scară largă și activă
discutate în literatura de specialitate. Mulți cercetători, în opinia noastră,
crede pe bună dreptate că organizarea în echipă de afaceri vă permite să obțineți impresionant
rezultate. În această lucrare, am ajuns, de asemenea, la concluzia că utilizarea
principiile de activitate ale echipei este un factor puternic care contribuie la creștere
productivitatea, îmbunătățirea calității produselor/serviciilor, reducerea neproducției
costurile operaționale, îmbunătățirea satisfacției angajaților în muncă și
clienții cu produse achiziționate.
3. Recunoașterea echipelor ca un factor de succes în afaceri și schimbări sociale,
cu toate acestea, trebuie avut în vedere că introducerea unei metode de lucru în echipă devine
un test serios pentru mulți manageri și angajați, mai ales dacă aceștia
mult timp concentrat pe modurile tradiționale de lucru, care într-un fel sau altul
într-o măsură diferită inerentă întreprinderilor autohtone. Prin urmare, întrebarea este cum
folosiți cel mai bine potențialul muncii în echipă în afaceri
organizațiilor, este solicitat, după cum credem, nu numai din adâncuri
studii teoretice, dar și de la manageri practici.
4. Pe măsură ce accentul se mută de la organizarea individuală a muncii și
responsabilitatea pentru echipa, am ajuns la concluzia ca managerii de grup si
departamentele din organizații ar trebui să fie capabile să identifice și să rezolve problemele tuturor
mizând mai mult pe o în elegere sistematică a rela iei schimbărilor din mediul extern cu
esența și sensul comenzilor și proceselor de comandă în general. În acest context, în
Această lucrare analizează diferite tipuri și caracteristici ale comenzilor. Esența și sensul lor
se reduce la faptul că echipele devin elementul structural al întreprinderii.
5. Pe baza unei analize comparative a diferitelor tipuri de echipe, munca se fundamenteaza
concluzia că echipele transversale sau interfunc ionale sunt
relevante pentru întreprinderile studiate. Au potențialul de comandă
conducere.
6. Având în vedere construirea de echipe transversale pe principiul comenzii
leadership, lucrarea a formulat o concluzie cu privire la necesitatea formării echipei
baza strategică și în legătură cu dezvoltarea unei culturi corporative de înaltă
eficacitate.
97
3. TRANSFORMĂ COMPANIILE PE PRINCIPIILE CULTURII DE TIP LEADER ȘI PERFORMANȚEI

ECHIPEI
3.1. Depășirea rezistenței la schimbare din partea angajaților: importanța aspectelor etice și
emoționale ale relațiilor de echipă
Apariția rezistenței la inovare din partea personalului este adesea asociată cu
originea puterii și influenței. În acest sens, este necesar să le luptăm,
la natura puterii i la formele de manifestare a acesteia. Împărtășim poziția autorilor,
topirea acestei înțelegeri a esenței puterii îi permite liderului să:
capacitatea de a folosi diverse forme de putere și de a implementa politici care sunt orientate
baie pentru a atinge obiectivele principale ale echipei (corporate); definiți tipuri și
surse de putere care contribuie la extinderea puterii necesare pt
implementarea unor strategii eficiente de interacțiune în echipă; folosi tactici
influențe care permit influențare prin persuasiune; dezvoltarea relațiilor cu colegii de muncă
porecle bazate pe încredere și cooperare.
Pentru a explica conducerea în termeni de putere și influență, pentru a
implementare eficientă în echipă, să ne întoarcem la conceptul de cadre. concept
„cadru” (Fngl. cadru - cadru) înseamnă unghiul din care vede și percepe liderul
lumea. Cu alte cuvinte, cadrul este viziunea liderului asupra organizației, care
se rezumă la metode de colectare, sistematizare a informațiilor și luare a deciziilor, inclusiv
prin putere și influență [58, p.257].
Cadrul influențează evaluarea situației și alegerea cursului de acțiune. Diferite căi
utilizarea puterii de către lider poate fi caracterizată prin amploarea următoarelor
cadre: structurale, resurse umane, politice, simbolice [57, 58].
• Cadrul structural sau viziunea liderului asupra echipei (organiza iei) este
lider în stadiul său inițial de activitate. Liderul vede organizația ca
o structură formată din diverse legături (departamente) și niveluri. Munca angajaților din
sunt îmbunătățite prin analiză, planificare, control. Liderul se concentrează
atenție la utilizarea puterii formale pentru a obține eficiență și, astfel
acționează astfel ca un lider formal (manager). Stilul de conducere dominant
orientat spre sarcină. Posibilele amenințări sunt legate de locația formală
lider la un individualism copleșitor.
• Privirea organiza iei din punctul de vedere al resurselor umane: în conformitate cu aceasta
liderul vede compania ca pe o familie, se concentrează pe oameni și sub
holding, folosește metoda delegării de autoritate. Stilul predomină, orientează-
98
angajat în relații. Liderul vede asta ca pe o sursă de putere. Amenințarea cu așa ceva
abordarea organizației constă în lipsa de concentrare a liderului asupra problemei,
sarcină, scop. De aici apare ineficiența liderului din cauza indeciziei.
• Cadrul politic. Liderul vede organizația ca sursa puterii sale. Pentru
atingerea scopului, el se concentrează pe alocarea resurselor și control. Stil
conducerea este autoritara. Problemele sunt legate de „alunecarea” spre „mackevialism”. aceasta
fenomenul, după cum știți, se reduce la poziția - „scopul justifică mijloacele”. S-a manifestat
constă în folosirea puterii pentru interese personale, în favoarea ego-ului cuiva, nu există
aspectul etic al interacțiunii.
• O viziune simbolică asupra echipei. Ea prin prisma unui cadru simbolic
prezentat ca un spa iu spiritual. În acest sens, soluția analizată în
sarcina de a depăși rezistența la schimbare din partea angajaților, noi
se asociază cu stilul ministrului. Acesta este un lider etic
Influența liderului se manifestă prin dezvoltarea culturii organizației, emoțională
inteligența intelectuală și spirituală, realizarea potențialului uman, coeziunea
al oamenilor. Dar problemele liderului pot fi legate de apariția complexului „misiunii”.
Liderii eficienți, cunoscându-și punctele forte, creează echipe care
poate compensa acele calități care îi lipsesc liderului. În esență, acesta este un proces
integrarea tuturor celor patru poziții (cadre) prezentate mai sus, cu dominare
sensul stilului etic. Având în vedere că puterea este definită ca oportunitate
persoană (lider, de exemplu) să influențeze alte persoane pentru a realiza
rezultatele dorite, puterea și influența sunt adesea văzute ca sinonime. De
În opinia noastră, înțelegerea lor contribuie la utilizarea lor cu succes.
În funcție de situație, trebuie luate în considerare și diferențele dintre ele. Influența este orice
impactul exercitat de o persoană, liderul, de exemplu, asupra valorilor,
atitudinile, comportamentul altuia sau mai multor angajati care alcatuiesc grupul. Putere
ac ionează ca o cauză poten ială a unei schimbări în comportamentul oamenilor (umane). Putere
acționează rapid, dar fără a respecta valorile etice poate fi și rapid
pierde [54, 130].
Puterea și influența aparțin nu numai liderului, pentru că sunt
rezultat al interacțiunii dintre lider și angajați. De asemenea, această interacțiune
particularitatea situa iei sau contextului în care puterea i
influență. În plus, angajații sau subordonații sunt capabili să influențeze comportamentul lor
lider (concept de atribuire). Interacțiunea și interdependența acestor două părți -
99
liderul și angajații săi din echipă sau din organizație în ansamblu, poate fi explicat cu
prin raportul de putere (vezi Figura 3.1). Realizarea acestuia contribuie la înființare
încredere între cele două părți.
Putere sub
reparat
lider Dependența
liderului de subordonați
putere
peste sub Dependenta
reparat
subordonatii
din cap
Orez. 3.1. Echilibrul de putere dintre lideri și subordonați ca factor de depășire a rezistenței la schimbare
Sursa: [116, p. 225]
Pentru a echilibra interacțiunea și a crește eficiența acestora,
liderul trebuie să aibă o bună înțelegere a formelor și surselor de putere și să stăpânească aptitudinile
folosind diverse tactici pentru a influen a angaja ii dintr-o echipă pentru a
depă irea rezisten ei lor la schimbare i exercitarea autorită ii. Subliniem
că sursa acestui tip de putere, ca legitimă sau legitimă, este pozi ia.
Baza puterii de constrângere, după cum știți, este dreptul acordat liderului
(autoritatea) pentru a pedepsi un angajat care nu a îndeplinit sarcina. Puterea expertă
se bazează pe cunoștințele și aptitudinile profesionale necesare performanței
sarcinile atribuite subordonaților. Sursa formei referen iale a puterii este
caracteristicile personale ale liderului.
Aspectul practic al problemei este că puterea personală include referen ială i
forma de expert. Liderii folosesc diferite tipuri de putere pentru a influența
angaja ilor pentru a- i atinge obiectivele corporative i personale dorite, dar
modalități de a le atinge, angajații reacționează diferit la influența puterii. Punerea în aplicare
sunt posibile diferite forme de putere și diferite tipuri de comportament și consecințe
rezultatele echipei legate de gradul de rezistență al membrilor echipei la influență
lider. De exemplu, supunerea. Acest tip de comportament se caracterizează prin
angajații urmează ordinele șefului, indiferent dacă le place
sau nu le plac. Puterea oficială excesivă poate provoca rezistență.
Acesta este un comportament în care angajații încearcă să evite să urmeze instrucțiunile.
și directivele liderului. Dacă liderul se bazează pe poziție cât mai mult posibil
100
putere, atunci puterea lui este limitată. Aprobarea se manifestă prin faptul că angajații cu
urmați cu entuziasm instrucțiunile și ordinele șefului, pentru că împărtășesc
opiniile lui. Aprobarea este de departe forma preferată de comportament
supunere și rezistență. Este mai mult despre puterea personală [130].
În plus, aprobarea este de o importanță cheie în procesul organizațional
transformări corespunzătoare schimbărilor care au loc în mediul extern.
Să lămurim: utilizarea diferitelor tipuri de influență a puterii asupra subordonaților la
atingerea obiectivelor corporative, un lider eficient trebuie să țină cont de diverse
reacția și comportamentul angajaților față de acestea. Deci, atunci când aplicați recompensa,
forme coercitive sau legitime de autoritate, angajații execută ordine
lider și urmează direcția indicată de lider, indiferent dacă
dacă consideră că aceste instrucțiuni și direcții de acțiune sunt corecte. Acest comportament
formulată ca supunere. Trebuie remarcat faptul că cu o astfel de interacțiune a liderului
și angajații, aceștia din urmă îndeplinesc numai sarcina prescrisă de șef. Sunt
nu se străduiesc să-și realizeze potențialul personal și profesional, care
desigur, acesta nu este un semn al unei echipe eficiente.
Dacă liderul folosește aceste forme de putere, legate colectiv de
putere formală sau oficială, ei pot întâmpina o rezistență puternică din partea
partea personalului. Rezisten a caracterizează comportamentul subordona ilor care
evitați sau încercați să evitați să urmați ordinele conducătorului. Poate sa
concluzionează că liderii ale căror activită i sunt dominate de puterea oficială
limitează eficacitatea și eficiența acestora. În cazurile în care liderul
interacțiunea cu angajații - membrii echipei se bazează pe puterea personală -
expert și de referință, apoi în astfel de situații, angajații arată aprobarea.
Subliniem că acesta este un comportament în care angajații de bunăvoie sau cu
îndeplini cu entuziasm sarcina de lucru prescrisă de conducător. Cert este că
aprobarea este comportamentul cel mai preferat, mai ales în fața schimbării și
implementarea schimbărilor organizaționale. Manifestarea sa în cea mai mare măsură
contribuie dacă organizația se dezvoltă ca cursant folosind
stilul de coaching (vezi anexele 20, 21, 22). După cum se știe, aceste procese sunt
risc și incertitudine.
Când dobândește o persoană putere asupra altora? Când controlează
resurse sau deține abilități excepționale (rare). Mai mult decât atât, limitat
resursele, inaccesibilitatea și semnificația lor creează o mare dependență, de exemplu,
subordonații de la lider, iar puterea liderului în echipă crește. Similar
101
dependența asociată cu cunoștințele și abilitățile unice ale liderului, care este, de asemenea
își extinde puterea. Acest lucru este valabil și pentru angajatul, membru al echipei, dobândit
topind o mare putere asupra celorlal i datorită posesiunii sale de rare sau specifice
aptitudini cal. Mai mult, managerul sau angajatul se concentrează
putere dacă are acces la oameni puternici.
Pe baza literaturii de specialitate, rezumăm următoarele, în opinia noastră, relevante
aspecte care au sens practic în echipele de tip leadership. Un aspect important
întărirea puterii liderului este activitatea sa politică. Vă permite să realizați
rezultatele dorite în condiții de incertitudine, atunci când firma (departamentul) are
un loc de dezacord și conflict. Politica devine deosebit de importantă atunci când este diferită
vocile nu pot fi depășite de autoritatea formală. atu politic
poate fi realizat prin extinderea cercului de responsabilitate al liderului pentru
prin dorința de a participa la proiecte de anvergură, prin care șeful
pot construi relații cu oameni influenți și le pot crește reputația
printre alți lideri. În plus, liderul poate crea un impresionant
imaginea sau imaginea liderului echipei. Pentru a face acest lucru, el are nevoie de:
• construiește relații cu oameni care îl pot sprijini în a lui
proces de transformări și schimbări organizaționale;
• să comunice în mod activ cu persoane care au aceleași idei și să folosească diverse tactici;
permițându-i să neutralizeze adversarii și să învingă rezistența nu
de acord cu schimbările pe care le face;
• Controlează-ți ambițiile și dorințele. Sete de putere. un ego „umflat”.
distruge această putere. Dorința nestăpânită de putere provoacă neîncredere
angajații către lider și distruge relațiile, provoacă rezistență echipei;
• să înțeleagă că atunci când face schimbări, el trebuie să fie capabil să perceapă
idei care contrazic experiența sa anterioară. În acest sens, un lider eficient
acceptă diferite puncte de vedere asupra procesului de transformare, minimizând
consecințele distructive ale conflictelor.
Atunci când implementează schimbarea într-o organizație, liderii eficienți își consolidează
influența folosind diferite modele de coaching pentru a depăși rezistența
angajaților la modificările efectuate. Acest lucru necesită anumite abilități. În lor
pe baza următoarelor reguli: regula reciprocită ii. Înseamnă că cel mai bun mod
a influen a înseamnă a te strădui să împărtă e ti oamenilor ceea ce ai sau
tu ai. La cooperare, conduce prin exemplul personal; regula raționalității. Pentru
pentru a-i influența pe alții, este necesar să folosim fapte, argumente, urmăriți
102
logic, oferiți informații fiabile; regula răspunsului pozitiv.
Dispozitia prietenoasa si atentia fata de angajati manifestata de lider cauzeaza
ei o reacție pozitivă. Un lider primește sprijin de la alții dacă el
tratați-i cu încredere și respect. Oamenii sunt mai dispuși să sprijine liderii
care îi fac să se simtă importanți.
Sondajul nostru asupra managerilor și angajaților din întreprinderile chestionate
tyah (eșantionul a fost format din 135 de persoane) a arătat că susțin această abordare.
Stilul de coaching este preferat de un număr mai mare de respondenți. El, prin
în opinia lor, ajută la îmbunătățirea componenței echipelor, la optimizarea numărului, la creșterea acestora
angajamentul față de companie, ceea ce înseamnă înlăturarea rezistenței la inițierile liderului (vezi
clauza 23, 24).
Floare Carpet SA aprobă un astfel de coaching de conducere
se apropie de peste 75%, „Viorica Cosmetic SA – 81,5%, „Sigmatur Com” SRL – 73,5%. Mai multe
acest indicator este mai scăzut în organizațiile Birovits SRL, Interior Pro” SRL. Atât la nivel cognitiv cât și
În termeni practici, angajații acestor întreprinderi și-au exprimat cererea pentru
coaching de echipă și personal (64,45%, respectiv 63,32%, vezi Anexa 25).
Subliniem că toate aceste reguli funcționează, desigur, sub rezerva
standarde și principii etice. Dar puterea poate fi folosită mai mult în personal
interese decât interesele organiza iei. Acest comportament este tipic pentru egoist
lideri personalizați. Dimpotrivă, liderii socializați implementează
putere, din nou, prin stilul de serviciu al cărui coaching este o manifestare
pe principiile unei culturi de autoînvățare. Este important pentru ei să folosească puterea pentru o utilizare bună.
pentru echipă și organizație în ansamblu. Astfel, ca lider, ar trebui să se străduiască
pentru a se asigura că organizația respectă standardele etice în utilizarea puterii.
Pentru a face acest lucru, liderul trebuie să fie capabil să stabilească relații constructive pe termen lung cu angajații.
rela ii care, atunci când realizează transformări i schimbări în companie
va beneficia fiecărui angajat al companiei în ansamblu.
În acest sens, criteriul pentru alegerea etică a deciziilor pentru un lider eficient și
membrii echipei sale ar trebui să devină o abordare holistică a fiecărei persoane din echipa cu
poziții de atitudine holistică, ținând cont de cele spirituale, morale, mentale,
inteligența fizică și emoțională. În termeni practici, alegerea etică, asupra noastră
view sugerează răspunsuri la următoarele întrebări:
• Dacă comportamentul angajatului este explicat numai prin motive personale (nevoi,
interese)?
• Acțiunile sale vizează atingerea obiectivelor echipei (corporației)?
103
• Este comportamentul în concordanță cu principiul justiției?
• Acest comportament respectă drepturile altor persoane din echipă (organizație)?
• Ați fi de acord cu acțiunile altor angajați dacă ar fi aceste acțiuni
asemanator cu al tau?
Respectarea standardelor etice într-o echipă înseamnă că liderii și membrii echipei
pune interesele comune mai presus de cele personale, arată respect și încredere reciprocă,
respectă principiul dreptății.
Subliniem că liderul care inițiază schimbări în organizație, se confruntă cu
rezistența angajaților, rezolvă problema transformării comportamentului angajaților în acest fel
în a a fel încât să devină adep ii lui sus inând ini iativa conducerii
Tivu. Rezolvarea cu succes a acestei probleme necesită ca managerii să înțeleagă
lideri ai esenței comportamentului uman, caracterizați prin rezistență la inovații în
companiilor. Liderul ar trebui să fie clar și cu privire la motivele din spatele lui și
oportunități existente de îmbunătățire a performanței prin schimbare. După ce a studiat și
rezumând opiniile unor cercetători cunoscuți [35, 132] în acest domeniu, în această lucrare
Vom pleca de la următoarele, în opinia noastră, prevederi importante:
• În centrul rezistenței personalului la diferite schimbări organizaționale
există o contradic ie fundamentală inerentă omului, între dorin a lui de
căutarea a ceva nou, pe de o parte, și dorința de a elimina incertitudinea și de a păstra
stabilitate și constanță, pe de altă parte. Acest comportament, notează cercetătorii, este
majoritatea persoanelor angajate în diverse domenii de activitate.
• Un lider eficient trebuie să ia în considerare faptul că un angajat care face o alegere în
beneficiul inovațiilor, compară costurile și beneficiile (avantajele) acesteia
poate fi obținută ca urmare a anumitor modificări. O astfel de comparație este firească.
răspunsul uman la schimbare și transformare.
• O abordare profund constructivă pentru schimbarea conducerii și schimbarea
schimbare prin conducere și depășirea rezistenței în acest sens
În opinia noastră, pozi ia savantului de renume mondial I. Ansoff este pozi ia deciziei personalului.
El vede schimbarea ca fiind discontinuă, strategică, fără legătură cu trecutul.
experiență în ceea ce privește regulile și normele de comportament ale angajaților (individual, de grup,
organiza ional) cu cultura organiza ională (valorile), structura
roi de putere și organizarea managementului în companie. În această situație, individul și grupul
oamenii vor rezista inițiativei conducerii, temându-se să-și piardă puterea,
poziția, locul de muncă, nivelul de remunerare atins. Cu alte cuvinte, când
angajatul înțelege că veniturile sale pot scădea, influența va fi redusă și controlul
104
peste resursele vor dispărea, comportamentul său va fi caracterizat ca rezistență la tot
ceva nou care îl scoate din zona lui de confort. În acest sens, este important
înțelegeți că rezistența nu este o simplă și nesemnificativă abatere de la
reguli și norme de comportament. În contextul alegerii strategice (schimbarea) - aceasta
Problema necesită o abordare sistematică și atenție. Ea trebuie sa
să fie luate în considerare în activitățile practice și să poată depăși rezistența
angajații în procesul de elaborare și implementare a planurilor strategice.
Subliniem că relevanța dobândirii unei astfel de abilități de conducere
datorită faptului că trecerea la nou este înso ită de o modificare a ordinii stabilite
lucruri - puterea, structurile de management, valorile, credințele oamenilor, motivația lor,
încredere între lider și angajați. Din acest motiv, este puțin probabil ca vreunul
organizațiilor, inovațiile strategice pot fi implementate fără conflict între
lider inițiator de inovație și personal, între comportamente de acțiune
norme și reguli sociale și dorite de șeful individului,
comportamentul de grup și organizațional. Lipsa de încredere între cele două părți
– de către lider și echipă – se poate manifesta prin faptul că angajații nu împărtășesc ideea
lider, crezând că schimbările sunt dictate de interesele sale personale ascunse. Cu exceptia
În plus, motivul respingerii inițiativei conducerii poate fi eșecul anterior
experiența unor astfel de transformări, precum și incertitudinea inerentă și
impredictibilitatea modificărilor efectuate. Bazat pe cercetare
celebrul om de știință J. Kotter, putem concluziona, în opinia noastră, care este și
poate fi catalogat drept „ghid de ac iune” Pentru a se dezvolta
o strategie eficientă pentru transformările viitoare și implementarea lor cu succes în companie,
Trebuie luate în considerare următoarele manifestări de rezistență. Ei pot fi:
• tergiversare cu începerea implementării schimbărilor: ceea ce este în afara timpului, atunci
nepractic;
• întreruperi neprevăzute în implementarea cazurilor planificate, în creștere
costuri planificate anterior;
• control nesatisfăcător asupra implementării măsurilor transformatoare;
• încercări de a reveni la strategiile trecute și la cursul obișnuit al evenimentelor în
organizații;
• manifestarea unor forme de comportament i atitudine pesimiste i defetiste fa ă de
Schimbare.
În opinia noastră, atunci când formulăm strategii pentru schimbarea organizațională, este important
pornind de la faptul că frica de nou și rezistența la schimbare asociată cu acesta nu este
105
vă ajută să obțineți instantaneu rezultatele dorite. Cu siguranță oameni
diferă prin calitățile personale, comportamentul și inteligența emoțională. Tem
Cu toate acestea, succesul și eficacitatea schimbării depind în mare măsură de capacitatea și
disponibilitatea angajaților de a învăța noi practici de afaceri și inovații conexe
interacțiunea interpersonală și organizațională. Pentru a depăși
lipsa încrederii în capacitatea de a dobândi noi cunoștințe și abilități și, prin urmare, de a depăși
rezistență la schimbare, un lider eficient se manifestă ca profesor
lider, inclusiv exemplu personal. Un studiu în întreprinderi a arătat
că, conform estimărilor unui număr mai mare de manageri și angajați (67,0% - 69,0%, în eșantion
din 147 de persoane), acțiunile lor posibile (relații, atitudini) în 17 poziții din 25
(63%) propuse în chestionar corespund înțelegerii și dorinței lor de a face
trecerea către un mediu de învățare și coaching. Mai mult, pentru 14 posturi
din 20, 58,0% - 61,0% dintre respondenți au remarcat echilibrul între
satisfacție față de acțiunile lor și semnificația lor pentru unitate/echipă
(vezi anexele 21,22).
Alături de rezistența individuală într-o organizație, poate exista
rezistență de grup (organizațională). Semnificația practică a întrebării este aceea că
se manifestă mai puternic decât individul și poate fi depășită mult
Mai tare. Acest lucru se datorează faptului că grupurile se poziționează ca centre de putere în interior
organiza iile mai mult decât individul. Schimbați comportamentul grupului
conform cercetătorilor [31, 131, 132], este mai dificil. În acest sens, este important să se țină cont de
legătura dintre stilurile de conducere și impactul acestora asupra dimensiunii echipei, inclusiv
definirea nivelului de rezistență. Rezultatele sondajului a 57 de manageri funcționali
diviziunile au arătat că mai mult de jumătate dintre respondenți notează importanța
cultura de coaching și învățare în departamente (Anexa 23). Echipe și grupuri
va rezista schimbării proporțional cu măsura în care viitorul
comportamentul (inițiat) amenință puterea acestui grup, îl obligă să se schimbe
valori, norme, model de comportament, cultură organizațională. În acest sens, noi
Împărtășim și luăm în considerare în cercetarea noastră următoarele concluzii cuprinse în
lucrări ale lui I. Ansoff [31, p. 378-379].
• Rezistența este o expresie a iraționalității unei organizații. Este etic și
proces emoțional. Rezistența la schimbare este proporțională cu gradul de diferență
nouă cultură corporativă și structură de putere din cea veche. În situa iile în care
schimbarea se caracterizează prin stabilirea unui nou echilibru de putere, susținătorii schimbării
confruntat cu dubla rezistenta. Conflict între inițiatori-lideri și
106
angajații că primii văd consecințele schimbării pe termen lung și
al doilea le leagă de pe termen scurt.
• Depășirea rezistenței la schimbare din partea angajaților, de ex.
se exprimă formarea comportamentului lor în adep i i sus inători ai ideilor de conducere
formulă:
R a C P / T [31, p.369], (3.1)
unde: R - comportament transformat;
ΔC și ΔP sunt rezistență culturală și politică (putere) cauzată de
schimbări;
ΔI este perioada de timp în care se fac modificări;
Semnul „a” înseamnă proporționalitatea componentelor formulei.
Astfel, rezistența este comportamentul personalului din companie, care
afectează nu numai ordinea culturală și politică stabilită în organizație
degradarea și afectează inteligența emoțională și etică a unei persoane. Inovații
limita puterea managerilor și angajaților care au obținut succes în
vechi model de comportament și dezvoltare, iar acest lucru nu lasă „indiferenți” emoționali
inteligen ă. Rezistența lucrătorilor la schimbare este legată de motive emoționale.
niyam și alți autori [56]. Acest lucru vă permite să fiți convins de importanța și practicul lor
semnificația influenței lor asupra procesului de schimbare organizațională și face dreptul
alegerea metodelor de depășire a rezistenței. Aspectul emoțional al procesului de schimbare
și depășirea rezistenței sunt analizate de mulți cercetători [70, 76]. G. Keller și J.
Papazan, de asemenea, împreună cu tipuri personale și raționale de atitudine negativă față de
schimbare sau rezistență, evidențiați emoționalul. Rezistență emoțională
se manifestă într-o tendință de a rezista activ sau pasiv oricărei schimbări,
implicarea insuficientă a angajaților în procesul de schimbare. În opinia noastră,
sugestiile pentru depășirea acestor tipuri de rezistență se rezumă la următoarele:
organizarea de întâlniri pentru a informa angajații cu privire la detaliile transformărilor viitoare
titluri;
explicația conducerii că noua politică nu este un addendum
(„decorare”) a vechiului;
familiarizarea participan ilor la proces cu obliga iile asumate de lider
să-și susțină propria implicare în procesul de schimbare;
alături de factorul emoțional, desigur, este necesar să se țină seama de raționalul
orice tip de rezistență sau tip rațional de atitudine negativă la schimbare
pareri. Unele recomandări care țin cont de o astfel de relație sunt adesea
107
la următoarele: să creeze în organiza ie (de jos în sus) programe i planuri
reorganizarea sistemelor și proceselor; să demonstreze o schimbare eficientă;
dezvoltarea și îmbunătățirea echipelor interfuncționale și interculturale,
implementarea inovațiilor în companie.
Tipul personal de atitudine negativă de a schimba cercetătorii [51] adesea
legate de amenințarea la adresa siguranței și securității unei persoane în implementare
diverse reorganizari. Aceasta este teama de a pierde o funcție, un loc de muncă, bani
compensare. Motivele acestei rezistențe includ și teama că
din cauza schimbărilor din companie, volumul de muncă va fi mai mare, iar oportunitatea de a primi
remunerația va scădea. Din nou, acest lucru se datorează impredictibilității rezultatelor
inovații, incapacitatea sau dificultatea de a obține sprijinul liderului,
lipsa interacțiunilor coezive în echipă.
Metode de depășire a unor astfel de rezistențe, combinarea rațională
factorii mentali i emo ionali, după părerea noastră, pot fi următorii: focalizarea
leadership în îmbunătățirea perspectivelor companiei și a impactului acestora asupra viitorului pt
fiecare persoană din echipă; oferirea și explicarea unui leadership inspirator
idei și planuri; dezvoltarea și familiarizarea în timp util a membrilor echipei cu beneficiile și
rezultatele schimbărilor inițiate; acceptarea de către lider a responsabilității pentru trecut
proiecte și decizii nereușite. Ni se pare că aspectul practic al lor
utilizarea își găsește generalizarea în următoarea analiză comparativă a metodelor
depășirea rezistenței.
Tabelul 3.1. Metode de depășire a rezistenței la schimbare: caracteristici

comparative
Metodă Condiții de aplicare Avantaje Defecte

înalt
for at urgență extremă rapiditate
rezisten ă
destul timp
adaptativ rezistență mică încet
presiune mare de timp,

criză amenințare de supraviețuire rezistență mică risc de eșec
urgență moderată, modificări rezistență scăzută, ajustare a

controlat intermitente recurente timpului, schimbare a complexitate
capacității
Sursa: [31, p.385]
După ce au rezumat și studiat diferite abordări ale definirii strategiilor și metodelor de depășit
rezistență la schimbare și schimbare, se poate susține că nu există uni
reguli grase. În opinia noastră, nu trebuie subestimată diversitatea cu care oamenii
răspund la schimbările din echipă (organizație), și ce este negativ sau pozitiv
108
ele influen ează rezultatele echipei i ale membrilor ei individuali. În timp ce creați
echipele ar trebui să țină cont de strategia „unității diversității” și, prin urmare, să realizeze unitatea
valorile și interrelațiile dintre angajații echipei cu personal diferit
calități (emoționale și raționale) care corespund sinergiei echipei.
Cu toate acestea, importanța și relevanța componentei emoționale a omului
al căror poten ial este greu de supraestimat în condi iile moderne. Da, pe tot parcursul
De mulți ani anteriori, s-a crezut că în afaceri, emoțiile ar trebui controlate cu strictețe.
le ie. Ele nu sunt adecvate pentru a se manifesta și exprima la locul de muncă. Argument în favoarea
o astfel de atitudine față de sentimente, exista pericolul de a face o greșeală sub
expunerea la emoții prea puternice. În studiul inteligenței emoționale a unui lider,
semnifica ia acesteia i implementarea competen ei emo ionale în procesul de articulare
activități în sfera afacerilor, ne vom baza pe teoria dezvoltată de un număr de
oameni de știință celebri din lume: Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee [53]. Separându-i
poziție, credem că inteligența emoțională a liderului, care a intrat în afacere
terminologie în anii 1980, în această realitate în schimbare rapidă,
să se bazeze pe implementarea practică de către manageri și angajați a următoarelor
aptitudini și abilități.
• Identificarea emo iilor. Emoțiile poartă informații despre procesele care au loc
în lumea interioară a omului, în relațiile dintre oameni și în lumea exterioară. Pentru
Pentru a comunica eficient, liderii trebuie să-și exprime și să-și comunice cu acuratețe sentimentele.
angajati. Același lucru se aplică fiecărui angajat din organizație (echipă).
• Utilizarea emoției (capacitatea de a simți). Modul în care o persoană
trăiește emoțiile, afectează gândirea, ceea ce gândește. Emoțiile se concentrează în jos
obsesia pentru evenimentele curente pentru un manager sau angajat și pentru continuu
acțiunile ghidează întregul proces de gândire asociat cu luarea deciziilor.
• Înțelegerea emoțiilor. Această abilitate constă în capacitatea de a anticipa emoțiile.
viitor real. Înțelegeți cauzele emoțiilor și analizați-le
conform formulei „ce-ar fi dacă...”.
• Managementul emo iilor. Constă în capacitatea de a acționa cu simțire. Emoții
afectează modul în care oamenii gândesc și acționează. Această abilitate sau abilitate a liderului îl ajută
rămâneți deschis la emoții, alegeți și implementați strategii și acțiuni în
în conformitate cu acestea.
Tipurile de abilități de mai sus sau abilități de inteligență emoțională,
ar trebui dezvoltate și utilizate sistematic de către lider și membrii echipei sale. In afara de asta,
Pe baza acestei teorii, în cadrul acestui studiu se va putea realiza un constructiv
109
concluzii pozitive despre modul în care un lider eficient care are
inteligență emoțională ridicată în rezolvarea unui număr de sarcini: crearea înalt
echipe de punctaj; viziune strategică și dezvoltarea strategiei; implementare
planuri strategice; managementul schimbării în organizație; motivarea personalului;
formarea de relații interpersonale eficiente și de cooperare în loc de con
frontatie si competitie; depășirea conflictelor distructive. Leader Solutions
toate sarcinile sau direc iile enumerate mai sus vor fi eficiente dacă liderul i
angajații din echipă vor putea înțelege acea logică, raționalitate în pură
forma sunt rare, iar gândirea și emoția sunt indisolubil legate.
Liderii eficienți și eficienți se bazează pe utilizarea rațională a
emoțiile, precum și integrarea emoțiilor și a proceselor de gândire.
În acest studiu, susținem și o astfel de situație, care este importantă pentru a crea
echipe eficiente, motivarea angajaților, managementul schimbării, cum ar fi
liderul, folosind inteligența emoțională, are un impact pozitiv asupra
rezultatele performantelor angajatilor. Desigur, inteligența emoțională nu
Dit automat spre succes. Nu toți oamenii cu un nivel ridicat de inteligență,
devin neapărat lideri remarcabili și nu toți manageri excelenți
au inteligență emoțională. Și totuși, mai ales în situații de incertitudine
iar într-un mediu în schimbare rapidă, în opinia noastră, liderul trebuie să stăpânească abilitățile și
abilități care îl ajută să înțeleagă cum gândesc și simt angajații săi
comenzi atunci când execută o sarcină comună.
Pentru a face acest lucru, bazat pe teoria inteligenței emoționale D. Goleman,)
R. Boyatzis, E. Mackey, D. Caruso, P. Salovey, să ne întoarcem la principiile emoționale
inteligență, la conștientizarea abilităților emoționale, dezvoltarea și aplicarea acestora. Astfel de

analiza consistentă i sistematică a inteligen ei emo ionale a liderilor i
lideri, cuprinse în teoria acestor cunoscuți experți în domeniu,
ne va permite să abordăm în mod rezonabil rezolvarea problemelor creării de echipe eficiente și

dezvoltarea leadershipului în situa iile specifice apărute în organiza iile ării.
Să analizăm posibilitățile cauzate de utilizarea următoarelor
principii:
• Emoțiile conțin și transmit unei persoane informații despre schimbările din mediu.
mediu și alți oameni. Subliniem că sursa sau cauza apariției lor
sunt schimbări în situația obișnuită a unei persoane. Ele apar în mod reactiv
o persoană este inclusă automat în cazul care a devenit imboldul schimbării. Emoții
atrageți atenția la nou, influențați procesul de gândire. în om
110
există energie, activitate și disponibilitate de a acționa în conformitate cu
gândurile și experiențele sale distincte. În plus, emoțiile evocă sentimente personale.
o persoană, ele apar și dispar rapid. Acțiunea lor este măsurată
secunde sau timp foarte scurt. Deci emoțiile ajută
luați măsuri și depășiți problemele. Supraviețuiește într-un sens larg.
• Emo iile ghidează comportamentul uman. inteligent emoțional
liderul trebuie să vadă motivația acțiunilor sale. De exemplu, o emoție cum ar fi furia,
poate motiva un comportament care se manifestă în lupta împotriva incorectelor i
atitudine greșită. Frica evocă sau motivează acțiunea în aici și acum.
Acest comportament evită consecințele negative. interesul ca emoție
motivează curiozitatea, inspiră cercetare, învățare, achiziție
cuno tin e. Emoția asociată cu acceptarea altora se manifestă adesea ca un comportament
arătând că echipa acceptă o altă persoană. Emoție inversă - dezgust
(respingere). Prin comportamentul său, o persoană arată că nu poate accepta pe nimeni,
diferit de el. Surpriza este o emoție care este însoțită de comportament
a atrage atenția celorlalți asupra a ceva neașteptat, dar asupra a ceea ce apare
important. Dacă o persoană este vizitată de o astfel de emoție precum tristețea, atunci comportamentul său va fi mai des
caracterizat prin căutarea de ajutor și sprijin. Bucuria este o emoție care
ac ionează ca un motiv pentru a repeta evenimentul care aduce plăcere. În acest fel,
Emoțiile oferă unei persoane informații, sens și încurajează acțiunea.
Un lider inteligent din punct de vedere emoțional nu ignoră, ci își exprimă emoțiile.
Conform teoriei pe care o luăm în considerare, ignorarea emoțiilor nu funcționează. Emo ie
suprimarea mentală ia energie și atenție pe care ar putea fi cheltuite
ob inerea de informa ii care vă permit să lua i o decizie diferită de cele anterioare.
Recunoașterea faptului că emoțiile influențează productivitatea și performanța
relațiile interpersonale, face conducerea mai de succes și echipele coezive
– „taxat pentru rezultat” [62, pp. 27-29].
• Este posibil să ascundeți sau să controlați emoțiile, dar acest lucru nu este întotdeauna eficient.
Dorința unui manager sau angajat de a-și ascunde sentimentele sau de a acționa absolut
extrem de rațional, având încredere doar în analiză, poate duce la eșecuri în acceptare
solutii. Un astfel de comportament de lider poate semăna neîncrederea în echipă. faimos
S. Donnell, expert în acest domeniu, crede că este ca un manager să-și ascundă gândurile și
Sentimentele sunt unul dintre motivele unei cariere esuate. Această concluzie a fost trasă pe baza
cercetare empirică, bazată pe un sondaj printr-un chestionar de 2500 de manageri
an al diferitelor companii americane. Cercetarea a fost efectuată pe parcursul a cinci ani.
111
Considerăm că studiul nostru ar trebui să respecte acest principiu și
vezi valoare practică în ea prin dezvoltarea unei organizații de învățare
și stil de conducere adecvat. Vă permite să construiți corect și productiv
relația managerului cu echipa. Suntem convinși de acest lucru și de exemplele care conduc
experții spun despre semnificația avantajelor avute în vedere [116, p.73].
Odată cu aceasta, experții notează că în multe organizații este comun
practică pentru a controla emoțiile. Acest lucru este valabil mai ales pentru manifestarea lor externă.
Antrenamentele în astfel de organizații pe această temă se reduc adesea la formarea de
abilități de control, suprimare a emoțiilor. Acest lucru duce la imitație superficială
sentimente, când o persoană simte un lucru, dar demonstrează altul. Există o altă manifestare
suprimarea emoțiilor atunci când se efectuează „travaliul emoțional”. Acest fenomen este asociat cu
restructurarea sentimentelor sistemice. În acest caz, control emoțional sau suprimare
poate lua o formă ca „normalizarea emoțiilor”. În acest sens, unii
liderii care împărtășesc această abordare recomandă personalului să nu manifeste emoții puternice,
pe care liderul (organizația) le consideră nepotrivite. De exemplu, mânia care este negativă
o emoție puternică pe care oamenii încearcă să o suprime, în timp ce se pune bucurie
emoție pozitivă, așa că pare oportun să o exprimăm în echipă. Dar la
ținându-se de ideea normalizării emoțiilor, astfel de lideri cred că atât mânia, cât și bucuria
trebuie normalizat. Explicația pentru această strategie emoțională constă în următoarele.
Pe scurt, la locul de muncă nu există loc pentru distracție și bucurie furtunoasă, precum și pentru mânie. Această caracteristică lipsește
efectele profesionalismului. Sau, dimpotrivă, se crede că furia mărturisește puterea și
autoritate. Pe baza explicațiilor acestui principiu, pare constructiv pt
din cercetarea noastră este următorul: bucuria este unul dintre instrumentele cheie pentru succes
interacțiune emoțională și leadership inspirator.
• Deciziile eficiente se bazează pe eliberarea emo iilor. Spărgând-o
principiu se manifestă în faptul că liderul sau angajatul nu are încredere în emoții, luați în considerare ele
irațional și nedorit. Împărtășim principiul eliberării emoțiilor și
Credem că, în conformitate cu aceasta, emoțiile stau la baza unei abordări raționale. De aici
urmează o concluzie constructivă cu privire la faptul că emoțiile trebuie ascultate,
înțelegeți și folosiți-le. Pentru a lua decizii eficiente și
creând echipe eficiente, nu puteți bloca emoțiile și nu le expuneți
analiză ra ională, dar să le poată exprima, dobândind pentru aceasta cea potrivită
aptitudini. De asemenea, ni se pare important în studiul nostru de față asupra dezvoltării
leadership și crearea de echipe eficiente care să adere la teoria predominantă
conducerea emoțională înțelegând că sentimentele și gândirea interacționează. LA
112
În acest sens, observăm că emoțiile afectează gândirea. Da, emoții pozitive.
extinde sfera gândirii noastre, promovează generarea de idei și încurajează
gândire alternativă. În plus, emoțiile pozitive ajută în mod constructiv
comunica, promovează o varietate de acțiuni care conduc la rezultatele dorite.
O persoană care exprimă emoții pozitive mai des construiește mai pașnic și mai mult
relații sociale pozitive cu ceilalți. În acest sens, vom ține cont
impactul lor pozitiv asupra performanței liderului și a echipei sale. Ca parte din
Teoriile inteligenței emoționale evidențiază și următoarele emoții negative. De
În comparație cu cele pozitive, aceștia acționează mai puternic și sunt experimentați mai mult timp. în care
adesea emoțiile negative vă permit să creșteți atenția liderului și a membrilor echipei la
detalii, crește motivația de a găsi erori mai eficient. Cu alte cuvinte,
ele pot ajuta la îmbunătățirea eficienței gândirii. Experții în emoții
inteligența mentală a liderilor [103, 129, 133] susține că liderii ar trebui să fie
eficiente și pentru a face acest lucru trebuie să înțeleagă și să accepte o gamă largă de emoții.
Să le reprezentăm după cum urmează.
• Emoțiile nu sunt întâmplătoare. Se bazează pe modele logice.
În conformitate cu această înțelegere a emoțiilor, în acest studiu vom face
luați în considerare faptul că, dacă evenimentul sau gândul care a provocat acest sau acel sentiment se intensifică,
atunci emoția se va dezvolta mai intens. Fiecare emoție are propriul scenariu
dezvoltare.
• Alături de emoțiile universale, există și unele unice. Emo ie
Inteligența mentală este condiționată de regulile universale de exprimare a emoțiilor.
• Emoțiile „sesizează” despre ceva important și, prin urmare, un singur mesaj este trimis tuturor oamenilor.
semnal kov. Oamenii din lume percep și interpretează zâmbetul de pe față în același mod.
persoană. Surpriza este în egală măsură „citită” de președintele băncii, și de director
un mic magazin de vânzare cu amănuntul în diferite țări și culturi. Model cunoscut
J. Mardak. El a propus 70 de așa-zise universale culturale, cele mai multe
acoperind pe deplin fenomenul oricărei culturi naționale [128]. Studiază și
înțelegerea diferențelor culturale și rămâne în prezent o sarcină urgentă pentru
lideri. Stilul de comportament poate varia semnificativ în diferite țări. De exemplu,
un zâmbet larg și activ, așa cum este cunoscut în SUA, exprimă și subliniază un aspect pozitiv
atitudine, deschidere, bunăvoință. Biroul german este larg și vesel
un angajat zâmbitor poate supăra un manager. Va fi legat de
că se îndoie te de gradul de seriozitate al acestui muncitor i de capacitatea lui de a prelua
responsabilitatea ta.
113
Dar viața este mai complicată chiar și decât cele mai complexe scheme și formule. În acest sens, este important pentru
efectuarea de cercetări și luarea deciziilor pe baza inteligenței emoționale
ia în considerare emoțiile și interpretează-le corect. Sunt definite
moduri de exprimare, combinare sau contrastare a sentimentelor, culturale
diferențe, caracteristici de gen. De asemenea, subliniem importanța diferențelor în
exprimarea emoțiilor în diverse domenii de activitate. De exemplu, în afacerile de publicitate
este oportun să se stimuleze manifestarea bucuriei, interesului, și în atmosfera organizațiilor pt
prestarea de servicii juridice sau bancare va fi adesea caracterizată de reținere
sentimentele angajatilor. Pentru a analiza i a verifica semnifica ia
inteligența emoțională a liderilor și angajaților dintr-o echipă, influența acesteia asupra stilurilor
leadership, productivitate, calitatea performanței și performanței la locul de muncă
echipa în ansamblu, în acest studiu ne-am adresat angajaților întreprinderilor
cu următoarele întrebări: cum să devii conștient de emoții și cum să aplici emoțional
aptitudini? Cum să le dezvoltați și să le aplicați pentru a obține performanțe ridicate
comanda? Analiza comparativă a răspunsurilor la aceste întrebări de către angajații
am considerat întreprinderile pe care le avem în contextul anchetei lor după modelul G. Eysenck.
După cum știți, experții în domeniul inteligenței emoționale [68, 142, 147, 161]
există patru astfel de tipuri de personalitate: extrovertiți stabili emoțional (ESE);
extravertiți instabili emoțional (ENE); introvertiți stabili din punct de vedere emoțional
(EUI); introvertiți instabili emoțional (ENI). Caracteristicile și combinațiile lor
sunt date în anexa 13. Pe baza caracteristicilor persoanelor legate de aceea sau
un alt tip de personalitate, în cursul studiului, în cadrul acestei lucrări,
analiza comparativă a stilului dominant dominant de conducere în diferite subdiviziuni
diviziuni ale întreprinderilor studiate i cele preferate strategic în procesul de formare
team building, conform respondenților (tabelul 3.2). Modelul include 57 de întrebări. Al nostru
alegerea acestei tehnici a fost determinată de faptul că experții consideră că permite
este suficient să determinați cu exactitate trăsăturile de personalitate ale unei persoane pe baza unei combinații a două de bază
parametri care sunt axe: „Extraversie - Introversie” (exterior sau
izolare) și „Stabilitate – Instabilitate”, sau nivelul de anxietate. Noi
a folosit o versiune a metodei cuprinse în cartea Spivak V.V. [147, p. 161-164].
Eșantionul a fost format din 43 de persoane din reprezentanți ai diferitelor subsecții funcționale.
dintre cele șase întreprinderi studiate. S-au analizat calită ile emo ionale care
au fost evaluate în cadrul unui sondaj asupra angajaților, este prezentat în Anexa 13.
114
Tabelul 3.2. Tip de personalitate dominant și preferat strategic

pe domenii de activitate la întreprinderile chestionate
Viorica „Floare „Sigmatur

cosmetic" Cartnord "Interior "Lingotex" com"
Covor" S.R.L Pro” S.R.L. S.R.L
SA SA S.R.L
Activități
personalitate
Tip
de personalitate
Tip
de personalitate
Tip
de personalitate
Tip
de personalitate
Tip
de personalitate
Tip
de personalitate
Tip
de personalitate
Tip
de personalitate
Tip
de personalitate
Tip
de personalitate
Tip
de personalitate
Tip
de
strategic strategic strategic strategic strategic strategic

predominant predominant predominant predominant predominant predominant
• administrare
• marketing, vânzări/vânzări eue eue eue eue eue eue eue eue eue eue
• economic/planificat
eni eni eui eui eui eui eui eui eui eui eui eui
Departament
• finan e eui ui eue eue eni eue eni ui ui ui ui ui ui

• managementul personalului eui ui ui eue ei ui ui eu ui ui ui eu eu ui eu
• opera ii ene eue eni ene ene eni eue eni ue eni eui eni
• cercetare-dezvoltare
Studiul a făcut posibilă verificarea diferenței dintre cele existente în practică
întreprinderile chestionate și o abordare preferată din punct de vedere strategic
formarea de echipe. În plus, oameni angajați într-un fel sau altul
activități (marketing, operațiuni, finanțe, administrare), în cadrul acestuia
comunitatea profesională dobândește caracteristici care se potrivesc unui anumit tip

personalitate.
Concluzie: aderarea la conceptul de personalitate holistică, implementarea emoțională
inteligenta liderului si a membrilor echipei sale, adica stilul emotional, va
contribuie la depă irea rezisten ei la schimbare dacă se bazează pe
respectarea standardelor etice, a se arăta ca un lider etic, un exponent al a ceea ce
stilul de servire.
În acest sens, liderul ar trebui să fie capabil să țină cont de nivelul moralității individuale.
dezvoltare, care determină eficiența conducerii și a coeziunii echipei (vezi.
anexa 17).
Fiecare etapă a dezvoltării morale a individului are un stil adecvat
leadership și caracteristicile relevante ale comportamentului angajaților, precum și potențialul
eficacitatea lor. Cu cât nivelul etic individual al angajaților este mai ridicat, cu atât
cu atât comportamentul lor este mai eficient și liderul este mai constructiv
o societate bazată pe inteligență etică și emoțională. Această prevedere
Să ilustrăm cu exemplul de conducere carismatică (vezi Anexa 18).
115
Dezvoltarea în organizațiile studiate a strategiilor, deciziilor, proceselor,
îndeplinirea cerin elor eticii, standarde înalte de moralitate este o condi ie importantă i
un factor de supravie uire i competitivitate a unei companii într-un mediu extrem de competitiv i
mediu extern în schimbare rapidă. Trebuie avut în vedere faptul că sarcina principală de etică și
conducerea social responsabilă și echipele este utilizarea unor metode care permit
cei care iau decizii corecte din punct de vedere etic și social în toate zilnic și
acțiuni strategice.
Aspectul practic al desfășurării activităților într-o organizație bazată pe
principiile etice se manifestă în dezvoltarea unui cod moral sau etic în ele.
Cele mai de succes companii din lume, așa cum arată multe companii în cercetările lor
socialiști [89, 106], se caracterizează prin prezența și respectarea ei de către toți angajații.
La elaborarea acestuia, trebuie să se țină cont de faptul că conținutul codului moral include
principiul și componentele procedurale determinate de valorile companiei.
Principiile descriu responsabilitățile managementului față de angajați, calitate,
clienți, societate. Cel mai important dintre ele întruchipează „crezul corporativ”.
O procedură este o politică sau o descriere a acțiunilor unei companii și ale angajaților săi în
situații legate de etică, moralitate, moralitate.
Una dintre condițiile pentru manifestarea pozitivă a acestei metode de implementare
managementul social și etic este de a crea un climat etic favorabil,
promovarea adoptării unor politici responsabile din punct de vedere social. Pentru asta, este important
este sprijinul din partea managerilor și respectarea acestora cu codurile stabilite în
principiile si procedurile de luare si implementare a deciziilor de management, tinand cont
criterii de responsabilitate socială. Conform sondajelor la cei chestionați de noi
întreprinderi, mai mult de jumătate dintre angajați sunt familiarizați cu acest document și
apreciază bine nivelul etic și cultural din echipele lor.
Împreună cu aceasta, pare potrivit ca întreprinderile să utilizeze mai activ
numiți diverse metode de management social și etic. Printre acestea sunt recomandate
dau structural. Utilizarea lor înseamnă introducerea diferitelor sisteme, poziții,
programe prin care firma stimulează comportamentul angaja ilor, conform
în concordan ă cu principiile morale. Cercetătorii evidențiază, în primul rând, comitete pentru
etică. Acestea includ reprezentanți nu numai ai conducerii de vârf, ale căror atribuții
se reduc la monitorizarea respectării principiilor etice de către angajați și adoptarea de
decizii în situații controversate din punct de vedere etic. În plus, responsabilitatea managerilor
acest comitet urmează să monitorizeze respectarea codului de etică, iar în cazul
trebuiau corectate și actualizate. A evaluat pozitiv prezența și munca
116
comitete la întreprinderile analizate de mai mult de două treimi dintre respondenți. Admis
comitetele de decizie de la aceste întreprinderi se referă și la sancțiunile aplicate în cazul încălcării
principii morale pentru angajati. La unele intreprinderi - Lingotex SRL, Sigmatur
Com, SRL, Iuterior-Pro, această lucrare este realizată de managerul de etică. El controlează informațiile
informații despre problemele etice emergente, este implicat în diagnosticarea și rezolvarea acestora,
identifică oportunități de îmbunătățire a performanței pe o bază etică.
Comisar pentru etică, în comportamentul său este „moralitatea”
sau „conștiința” companiei, prin exemplul său personal convinge angajații și managerii
în nevoia de sprijin deschis i consistent i cuprins în morală
cod de principii etice care definesc valorile companiei. Angajament
valorile etice, în opinia noastră, managerii ar trebui să le demonstreze personal
de exemplu, declară în discursurile, instrucțiunile, publicațiile lor, în conversațiile cu angajații
porecle. Pentru a fi lider, un manager nu ar trebui, prin rezolvarea diverselor tehnici,
probleme economice și de altă natură să facă compromisuri cu etica. Dacă liderul
sacrifică etica de dragul intereselor de moment, atunci este problematică
crearea unui mediu etic favorabil în organiza ie, există sociale i
dileme etice. Să le rezolve, potrivit unor autori cunoscuți, cu succes
companiile, liderii dezvoltă și utilizează programe de formare în materie de etică
comportament. Aplicațiile lor se bazează pe esența și semnificațiile atmosferei de învățare.
companiilor. Dezvoltarea ei pozitivă se bazează pe o abordare de coaching. Subliniem asta
Cererea pentru o organizare de învățare și coaching în întreprinderile chestionate
sunt date în anexele 20, 21, 22, 23, 24.
La întreprinderile chestionate de noi, conform răspunsurilor, mai mult de o treime dintre respondenți
cred că instruirea angajaților în comportamentul etic prin coaching include
familiarizarea angajaților cu codul moral al companiei. A fost dezvoltat și adoptat de
organizatii: Viorika Cosmetic SA; Floarea Carpet SA; Birovits S.R.L.; Sigmatur Com S.R.L.
În opinia noastră, semnificația și conținutul programelor etice ar trebui să fie
contribuie la formarea managerilor și angajaților de cunoștințe și abilități de identificare
identificarea problemelor etice și rezolvarea lor. Esența și sensul lor sunt reduse la educațional
programe pentru manageri și angajați bazate pe standarde etice și
principii, și se manifestă prin faptul că ele determină ce decizii pot fi luate și
care nu pot, cum se poate comporta un manager sau un angajat individual și care
comportamentul nu este acceptabil pentru organizație. În opinia noastră, programe de formare etică
ar trebui dezvoltate ținând cont de dezvoltarea potențialului personal și corporativ
cultura în organizație, contribuind la întărirea leadership-ului etic.
117
Implementarea programelor de formare in organizatiile analizate permite
liderii și angajații să-și formeze înțelegerea că în cursul activităților lor

se pot confrunta cu dileme etice, iar rezolvarea lor necesită atenție
relațiile cu aceștia și utilizarea oportunităților de rezolvare a acestora, pe baza conformității
principii morale.
Mai jos oferim întrebări la care ne gândim de fiecare dată

liderul va trebui să ia o decizie, îi vor permite să-și imagineze clar dacă
Este sau nu decizia lui acceptabilă din punct de vedere social-etic? Mai mult, în raport cu
interacțiunea cu membrii echipei, aceste întrebări pot sta la baza implementării
conducerea coaching-ului.
Decizia pe care o luați va fi legală? Dacă nu ești sigur, determină-l.
Problema pe care o rezolvați este ceea ce pare a fi? Dacă nu sunt sigur
atunci ar trebui să afli.
Poziția celor care vorbesc, în opinia dumneavoastră, este suficient de justificată?
împotriva părerii tale?
Care sunt beneficiile și cine este interesat de luarea deciziei?

Cine va suporta pierderile, cine poate fi prejudiciat de această decizie?
Sunteți interesat de opiniile altor persoane cu privire la problema abordată?
Cine aprobă sau cine vă va aproba potențiala soluție?
Cunoașteți reacția oamenilor pe care îi respectați la decizia luată?

Având în vedere aspectele de mai sus ale conducerii sociale și etice,
putem concluziona: impactul comportamentului etic și social responsabil al unei companii
cercetarea asupra performanței sale economice este relevantă atât pentru oamenii de știință, cât și
managerii. Există discuții în jurul acestei probleme. Multe îi sunt dedicate

cercetare numerică. Dar multe dintre ele arată că între comportamentul etic
lideri și echipele acestora, responsabilitate socială și performanță economică

organizații există o relație puternică pozitivă. Experienta companiilor de succes
Panius își confirmă prezența (vezi bibliografie). Conducătorii unor astfel de organizații
se bazează pe înțelegerea faptului că profitabilitatea unei afaceri se măsoară nu numai
performanta financiara. Liderii de succes își văd organizațiile

mai mult decât afaceri [89, 63-71]. Respectarea eticii și o persoană responsabilă social
contribuie la imbunatatirea calitatii vietii societatii si in acelasi timp creste

eficiența și eficacitatea companiei în sine.
118
3.2. Modelul de leadership al organizației: o combinație de stiluri de conducere și un

echilibru al rolurilor în echipă
Formarea modelului de conducere al organizației prin atingerea echilibrului
rolurile și stilurile de conducere este unul dintre obiectivele cheie ale acestei lucrări. solutie yo
Să analizăm rezultatele unui studiu pe care l-am realizat printr-un interviu oral
și chestionare (chestionarul este dat în Anexa 15). Rezultatele unui sondaj între manageri,
care au constituit 71% din eșantion au arătat că 37,7% dintre ei se descurcă
grupuri de 3-5 subordona i direct. 19,31% sunt manageri
subdiviziuni (departamente, servicii) cu numar de 5-7 persoane. 10,69% sunt la conducere
subordonati, constituind grupuri de 8-10 persoane. Mai puține persoane – 16,90%
este liderul unor grupuri de 11 sau mai multe persoane. Aproximativ la fel
manageri - 16,03%, sunt manageri de entități sociale cu minim

X
numărul de persoane - 2 persoane.
Din numărul total de respondenți care lucrează în diferite dimensiuni și compoziție
grupuri, 21,05% sunt mulțumiți de o astfel de caracteristică de echipă care are loc în ele,
ca participare la luarea deciziilor în grup. 16,78% dintre respondenți sunt mai degrabă mulțumiți decât
nu, calitatea managementului participativ. În același timp, aproximativ 60% nu sunt mulțumiți
sau mai degrabă nemulțumiți de participarea lor la procesul decizional în
departamentele în care lucrează. Aproximativ același număr mic de respondenți
camarazii și-au exprimat atitudinea pozitivă față de diversitatea muncii și sarcinilor din unități,
interschimbabilitatea și, în general, la atmosfera socio-psihologică din echipă și
coeziune. Caracteristicile de comandă mai detaliate sunt prezentate pe
cifră compilată pe baza rezultatelor studiului (Figura 3.2).
În multe privințe, nivelul scăzut de coeziune existent în
grupuri de întreprinderi, este asociată cu o stare materială insuficient satisfăcătoare
recompensă nogo. 69,74% dintre respondenți nu sunt mulțumiți de acestea, alți 19,08% sunt mai degrabă nemulțumiți.
mulțumit decât mulțumit de acest factor. Totuși, în contextul construcției
echipe o practică negativă este în curs de dezvoltare nivel scăzut în motivate
capacitatea de a obține rezultate individuale și colective, care este prezentată în
figura 3.3 (Anexa 14, 15, întrebarea 11).
119
Orez. 3.2. Satisfacția cu calitatea caracteristicilor echipei (în % din numărul de

respondenți) Sursa: întocmită de autor
motivația de a obține rezultate individuale
motivație pentru obținerea rezultatelor echipei

50,66
cincizeci
45
40 34.44
35
treizeci
25.17
25.00
25
19.21
douăzeci
14.52
cincisprezece
9,72
8.55
zece
6,58
6,67
multumit mai repede i se pare greu mai bine nu nesatisfacut

multumit răspuns multumit
decât nu Cum
multumit multumit
Orez. 3.3. Satisfacția cu motivația de a obține rezultate individuale și de echipă (în % din numărul
de respondenți) Sursa: întocmită de autor
Pozitiv, în opinia noastră, este că 31,08% dintre respondenți sunt mulțumiți
iar 22,30% sunt mai mulțumiți decât nu de modul în care individul lor
calitatea si competenta cu complexitatea muncii prestate. În același timp, este posibil
semnificativ mulțumit de oportunitățile de dezvoltare profesională și de dezvoltare a carierei
120
un număr mai mic de respondenți – 8,78%. Doar 10% dintre managerii și specialiștii chestionați
foile iau în considerare drepturile ce le sunt acordate cu îndatoririle corespunzătoare
(fig.3.4).
Orez. 3.4. Satisfacția respondenților cu corespondența muncii prestate cu competența și calitățile

lor individuale, corespondența drepturilor la îndatoriri, posibilitatea de pregătire avansată și
creșterea carierei (în % din numărul de respondenți)
Este de la sine înțeles că construirea de echipe de înaltă performanță bazate pe forme
crearea unei atmosfere socio-psihologice pozitive și a coeziunii în acestea
devine posibil datorită dezvoltării calităților profesionale și de afaceri personale
participanții lor în contextul dezvoltării capacității resurselor umane. Pentru
pentru a realiza corespondența numită în organizație este necesară activarea delegaților
autoritate. În prezent, majoritatea respondenților spun asta
nivel insuficient al proceselor și caracteristicilor de comandă de mai sus. Cu exceptia
În plus, o parte semnificativă a lucrătorilor chestionați din întreprinderile chestionate nu au făcut-o
mulțumit de relația cu șeful de departament în calitate de manager,
care se manifestă prin nivelul scăzut de satisfacție a acestora față de condițiile de organizare a muncii,
delegarea autorită ii i motivarea individului i a echipei
rezultate de performanță.
Din 153 de respondenți, 14,47% sunt mulțumiți de relația cu managerul, condiționat
munca 11,84%, la acelasi nivel exista si satisfactie cu nivelul de organizare
post de muncă - 12,0%. Nu există nicio îndoială că nivelul scăzut actual de dezvoltare al acestora
121
caracteristicile de comandă organizațională determină și conducerea scăzută
poten ialul echipelor la întreprinderile chestionate (Fig. 3.5).
16
paisprezece
12
14.47
11.84
zece
12.00
10.60
opt
patru
satisfac ie fa ă de rela ia cu liderul ca manager

satisfacție față de condițiile de muncă
satisfac ie fa ă de nivelul de organizare a muncii
Satisfacția cu nivelul de interacțiune cu managerul ca lider
Orez. 3.5. Satisfacția respondenților cu relația lor cu liderul ca și cu un manager (în % din
numărul de respondenți)
În mod similar, 10,60% dintre respondenți evaluează pozitiv relația cu
lider ca lider. Studiile au arătat, de asemenea, că doar un sfert dintre ei
80% sau mai mult mulțumiți de munca lor în cadrul organizației de muncă existente
într-o subdiviziune (serviciu, departament, grup) și consideră că lucrează în echipă
(anexele 14, 15 răspuns la întrebarea 12). Un impact pozitiv (cu 80% sau mai mult) este exercitat de
organizarea muncii stabilită în subdiviziunea nau 23,68% dintre respondenți (cereri
14, 15, întrebarea 13). Aproximativ același număr de respondenți - 20,39% și 15,13% au remarcat
că se determină rezultatele pozitive ale activităților lor și înțelegerea reciprocă în grup
calitățile personale ale managerului ca lider și leagă acest lucru de stilul său de conducere
(Vezi răspunsurile la întrebările din Anexele 14, 15).
Unul dintre cei mai importanți indicatori ai eficienței relațiilor de echipă și
procesele din organiza ie, care a fost analizată la întreprinderile chestionate, este
comunicatii. În opinia noastră, într-o echipă eficientă trebuie să îndeplinească formula
win-win și ar trebui să fie în mod inerent interactiv și deschis.
Comunicare de afaceri cu colegii și șeful departamentelor de pe cel studiat
întreprinderile sunt construite după formula numită adesea în 56,67% (vezi Fig. 3.6).
122
56,67
% 60.00
50.00
40.00
30.00
16.00 16.67
20.00
6,67
4.00
10.00
0,00
Este mereu Adesea Niciodată Uneori Rareori
Orez. 3.6. Comunicarea intra-echipă conform formulei „win-win” (leader interactiv)

(în % din numărul de respondenți)
Nivelul insuficient de dezvoltare a comunica iilor constructive se manifestă în

prezența și conflictele distructive în grupuri (departamente, servicii, organizații). Funingine
suportul conflictelor constructive și distructive este prezentat în Figura 3.7.
Orez. 3.7. Conflicte constructive și distructive: raportul acestora, în % din

numărul total de respondenți
Studiul a mai arătat că 51% dintre respondenți au notat în departamente,

în care lucrează, prezența conflictelor distructive. Consecințele lor sunt
faptul că rezolvarea problemei este întârziată (31,0%), tensiunea în
relații, (49,8) experimentează stres și distrugerea afacerilor și interpersonale
relațiile au fost observate de 31,0%, respectiv 33,0% dintre respondenți (răspunsurile la întrebările 16,
17, anexele 14, 15). Consecințele rezolvării conflictelor constructive

sunt soluții la problemă, absența tensiunii în relații,
îmbogățirea reciprocă a experienței, acțiunilor, informațiilor, cunoștințelor. constructiv
conflictele sunt o componentă dinamică a procesului de inovare în organiza ie.
În acest sens, trebuie menționat că, de asemenea, puțin mai mult de jumătate dintre respondenți -
54,30% au remarcat că organizarea existentă a relațiilor în departament (serviciu,

organizație) contribuie adesea la inovarea de succes (leadership inovator).
123
Orez. 3.8. Influența organizării muncii și a relațiilor în echipă asupra implementării

inovațiilor (conducere inovatoare, stilul inovatorului) (în % din numărul de respondenți)
Interacțiuni organizaționale emergente în diviziunile unui anumit
alte întreprinderi determină natura relației dintre angajați și parteneri
(furnizori, clienți etc.) (vezi anexele 14, 15, întrebarea 19).
Orez. 3.9. Interacțiunile organizaționale existente în echipă contribuie la construirea

de relații eficiente și eficiente cu clienții (în % din numărul de respondenți) Sursa: compilată de autor
Rețineți că interacțiunile organizaționale într-o echipă se bazează pe interacțiune
comunicările eficiente determină construirea unor rela ii eficiente i eficiente
cooperare cu terți.
În cadrul acestui studiu au fost analizați diverși factori,
afectând disponibilitatea și activitatea membrilor echipei în procesul de realizare comună
nogo sarcină de muncă. Acestea din urmă, în contextul comportamentului organizațional, sunt caracterizate
Zuyu motivația și inițiativa angajaților. În ce măsură sunt definite?
diverși factori sunt prezentati în Figura 3.10 (Anexele 14, 15, întrebarea 20).
124
53,29 53,95
55
49,34
cincizeci
44.08
45
41.45
40 37,51
35
treizeci
27.82
25.17
25
19.08
douăzeci
10.53
cincisprezece
zece 7.28
impact administrativ (stil de administrare)

interacțiuni morale etice (stil slujitor)
stimulente materiale (lider formal, manager)
situa ia socio-economică generală a ării
atmosfera organizatorica si socio-psihologica in echipa (aparas)
inovații (inovator de stil)
relația cu managementul ca lider (stil de delegare)
relația cu liderul ca și cu managerul (administratorul)
competitivitate într-o echipă (stil activ)
frica de a pierde un loc de muncă (motivator)
relații de echipă (coeziune)
Orez. 3.10. Impactul diferiților factori comportamentali asupra relațiilor de echipă,

motivația și inițiativa angajaților din echipe (grupe) (în % din numărul de
respondenți)
Studiile au arătat (vezi Fig. 3.10) că împreună cu impactul administrativ
viem, stimulente materiale, care au fost remarcate de 37,51 și 27,82% dintre respondenți,
ca factori care cresc gradul de pregătire i motiva ie a activită ilor i organizării
interacțiune, un număr mai mare de manageri și specialiști intervievați
(41,45%) au remarcat importanța stimulării morale. Socio-psihologic
climatul în echipă și inovația sunt factori motivatori semnificativi
pentru 44,08%, respectiv 53,29% dintre respondenți. Factorul de relație cu liderul
cum cu liderul s-a dovedit a crește gradul de pregătire și activitatea angajaților din echipă pt
un număr mai mare de respondenți – 49,34%, comparativ cu factorul de interacțiune cu
manager ca manager, care rămâne relevant pentru 19,08% din total
numarul de respondenti. Interacțiunile în echipă sunt considerate subiecte importante
un factor care le sporește motivația – 53,95% dintre respondenți. Impreuna cu
situa ia socio-economică generală din ară, ca factor extern inductor
activități în organizație, au remarcat mai puțini manageri și specialiști - 7,28%.
Conștientizarea echipei este evaluată după cum urmează: 88% dintre respondenți au remarcat
125
relevante pentru ei înșiși comanda organizării muncii în unitățile în care aceștia
muncă. (Răspunsuri la întrebările 20, 21, anexele 14, 15). Mai mult, comandă conștientizarea
dintre respondenți este legat de următoarele idei despre organizarea de comandă.
84% dintre managerii și specialiștii chestionați au posibilitatea de a îmbunătăți rezultatele
activitățile sunt legate de o organizare de comandă, 66% - de o creștere a satisfacției
ocuparea forței de muncă, 51%, 52% - cu autorealizare și, respectiv, creșterea carierei.
Figura 3.11. caracteristicile numite ale proceselor de comandă sunt prezentate pe
întreprinderile chestionate (Anexele 14, 15, întrebările 21, 22.1, 22.2, 22.3, 22.4).
Cercetările ulterioare au mai arătat că 28,29% dintre acei angajați care
au evidențiat factorul efectiv de echipă pentru ei înșiși, notează implementarea acestuia până la 80 și
mai mult de un procent. Mai detaliat, influența acestui factor în categoria numită
respondenții este prezentat în Figura 3.12.
Pe baza analizei datelor obținute în vederea formării eficiente
echipele de la întreprinderile chestionate, am identificat domenii cheie ale realului
pozi ia abordării strategice. Studiul a arătat că acestea sunt asociate cu depășirea
unele dintre stereotipurile predominante de gândire a managerilor și angajaților în condiții
realitatea care se schimbă rapid.
90
80
84.00
70
60
66.00
% cincizeci
51.00
40 52.00
treizeci
douăzeci
zece
Organizarea echipei contribuie la:
îmbunătățirea performanței
satisfacție în muncă
autorealizare, activitate crescută și motivație
Orez. 3.11. Organizarea echipei ca factor de îmbunătățire a rezultatelor performanței,
satisfacție față de muncă, auto-realizare și creșterea carierei (în % din număr
respondenți) Sursa: întocmită de autor
126
treizeci
%
28.29
27.15 27.25
douăzeci
21.71
19.74
15.13
zece
Impactul factorului echipă asupra

performanței și satisfacției în muncă cu
80% sau mai mult îmbunătățirea performanței: munca individuală
îmbunătățirea performanței echipei
satisfacție sporită în muncă
realizare de sine
Carieră
procese de echipă favorabile (comunicații)
Orez. 3.12. Rolul determinant al factorului echipă în % din numărul de respondenți, pe verticală
Sursa: întocmită de autor
Deci, la întrebarea cheie a managerului de echipă: de ce funcționează unele echipe
în mod eficient, în timp ce alții nu, managerii și angajații întreprinderilor studiate în durere
partea noastră - până la 67%, a remarcat că echipele eficiente ar trebui să fie formate din
în primul rând de la oameni cu un nivel înalt de creativitate și analitică predominant
abilități. Astfel, în studiul nostru, am găsit dovezi că
care este înțelegerea managerilor corespunde situației care este luată în considerare
mul i cercetători ca mit. Defini ia lui este următoarea: dacă
echipele sunt compuse exclusiv din oameni inteligenți, talentați și nu
calitățile personale sunt examinate pentru combinarea lor, ținând cont de obiectivele echipei, personale
și caracteristicile comportamentale ale altor participanți, atunci trebuie presupus că astfel
echipele poartă o acuzație de îndoială cu privire la performanța lor. Explorând esența
conducerea echipei în practica unui număr de întreprinderi interne, predăm
a subliniat motivele care determină eficacitatea insuficientă a unor astfel de echipe
comparativ cu echipele formate din participanți cu personalitate diferită
date.
Cercetarea întreprinsă de noi prin observații și interviuri - orale
interviuri și chestionare ale managerilor și specialiștilor, au făcut posibil să se afle ce
chestionați angajații întreprinderilor cu calități creative predominante în
127
angajat în principal în departamentele economice, planificare, marketing, servicii de cercetare
cercetare si dezvoltare.
Conform estimărilor a două treimi dintre respondenții din grupurile de mai sus, constând din
în principal de la generatorii de idei, a durat mult mai mult timp
discutarea anumitor probleme. În ei, mai des decât în alte departamente,
interacțiunile sunt însoțite de tensiuni, conflicte interpersonale prelungite
tami. Până la 25% dintre managerii chestionați au fost, de asemenea, de acord cu asta
echipele luate în considerare mai des decât altele nu acceptă soluții de compromis, iar căutarea
consensul în ele nu face parte din principalele metode de dezvoltare a celei mai bune soluții.
Mai mult de jumătate dintre manageri au remarcat că în astfel de echipe - permanent sau
temporare, cel mai adesea apar probleme în procesul de luare a deciziilor în comun.
Astfel, doar un nivel general ridicat de creativitate, dar fără a lua în considerare
alte calități personale nu oferă încă avantaje echipei, dar cu asta
doar 21,0-23,0% dintre respondenți au fost de acord. În opinia noastră, este important să înțelegem
angaja ii i managerii problematicii eficacită ii echipelor formate din
predominant de la oameni cu calități importante, deși foarte semnificative, de generatoare
idei. În cadrul grupului, activitatea lor comună este mai puțin eficientă decât
activitatea unui participant individual.
În primul rând, generatorii de idei, conform oamenilor de știință, nu sunt înclinați să învețe de la
experiență anterioară și mai ales nereușită. Dar doar 27,0-29,0% dintre respondenți sunt pregătiți
considera aceste calitati ca fiind cauza muncii ineficiente in echipa si determina
construirea corectă a echipelor din punctul de vedere al unei combina ii de angaja i cu
diverse calități personale.
Astfel, construind pe principiile conducerii echipei și adaptându-le la
activitățile întreprinderilor autohtone, am ajuns la concluzia că doar al patrulea
unii manageri se caracterizează prin înțelegerea că nivelul general înalt
abilitățile creative ale tuturor membrilor echipei nu oferă încă beneficii
activitatea de echipă. Acest lucru se datorează faptului că inovatorii tind, pe de o parte,
simțindu-te nou. Se realizează în definirea ideilor noi sau în identificarea ideilor noi
aspecte în evenimente, fenomene, idei cunoscute. Oamenii cu aceste calități sunt capabili
propune noi metode de rezolvare a problemelor tradi ionale, formulează scopuri care
până când sunt relevante pentru alții. Astfel, avantajele inovatorilor
legate de capacitatea lor de a deschide noi oportunități pentru organizație. Dar, pe de alta
Pe de altă parte, se caracterizează printr-un nivel ridicat de gândire critică. Aceasta este în primul rând
viziune critică, prin care oamenii cu aceste înalte creative
128
calități, prezentându-și ideile, căutând defecte în pozițiile celorlalți. Pe această bază, în

principiu, compromisuri și interacțiune eficientă, comun
mișcarea înainte este blocată. Prin urmare, o abordare strategică, în opinia noastră,
este un apel la procesul de formare a echipelor, ținând cont de combinație
participanți cu caracteristici diferite de personalitate. Astfel este posibil
va elimina problemele asociate cu uniformitatea calităților personale.
Abordarea noastră, în opinia noastră, are atât teoretice, cât și practice
semnifica ie. Până acum, doar 23-25% dintre managerii și specialiștii întreprinderilor chestionate
evidențiază o situație dată din organizația lor ca o problemă care

ar trebui rezolvate folosind cunoștințele de conducere a echipei bazate pe un echilibru între diferite
roluri: analiști, lideri, manageri, controlori, lucrători. Sensul corect

construirea de echipe ca factor care determină eficacitatea activităților lor,
se manifestă prin faptul că spre gravitează persoane cu anumite calită i personale
anumite ocupatii. Cei care, de exemplu, sunt angajați în marketing sau ocupă cel mai înalt
nivel de management, sau sunt manageri operaționali, adesea în fiecare dintre
grupurile numite prezintă calități similare. Mai mult, trebuie să se țină cont
se manifestă acea omogenitate selectivă, conform căreia un număr de indivizi
calitățile „se nivelează” în comun distinct (sau aproape) pentru unul sau altul
categorii de salaria i caracteristici comportamentale care alcătuiesc un anumit tip
calitati personale. Persoane angajate într-o anumită activitate (marketing, operațiuni,
planificare, finanțe, administrare), ca parte a profesionalului lor
comunitățile dobândesc trăsături care se încadrează într-un anumit tip de personalitate.
Pentru a depăși selectivitatea omogenă, sigur

calitățile personale ar trebui totuși aliniate într-un rând corespunzător uneia sau
un alt tip de personalitate care îndeplinește cel mai bine cerințele unuia sau altuia
comunitate profesională - marketing, finanțe, administrație, operațiuni.
Pentru 47-48% dintre respondenți, poziția dominantă în angajare și recrutare
personalul diferitelor divizii (servicii, departamente, grupuri de lucru) este contabilitatea
în principal competen a tehnică profesională a candidatului pentru un anumit
postul pentru care este angajat. 17-19% dintre respondenți adesea
trăiesc principiul asemănării în deciziile lor de angajare. Decisiv în alegerea lor
este prezen a la solicitan i a unor calită i emo ionale i personale asemănătoare cu personalitatea
caracteristicile celor care formează echipa. Subliniem că în ambele

cazuri, posibilitatea de a obține un efect sinergic al echipei
Activități.
129
Astfel, una dintre direcțiile de construire a echipelor poate fi
eticheta creației lor de la oameni cu caracteristici personale diferite. Problemă
Specificul utilizării sale este legat de dificultățile de evaluare a calităților personale. De aceea
în practică este adesea neglijat. Din acest motiv, unii autori notează doar
interes teoretic pentru crearea de echipe, luând în considerare emoțional și profesional
criterii. Ni se pare că această strategie de formare a echipei ar trebui să fie
considerată din punct de vedere practic.
În primul rând, pentru că, după cum am subliniat mai sus, oamenii cu anumite
calitățile personale, de regulă, gravitează către anumite ocupații, în legătură cu care
productivitatea lor poate fi prevăzută.
În al doilea rând, oamenii cu anumite calități personale se manifestă prin
tip adecvat de comportament. Deși comportamentele sunt la fel de greu de descris ca
calități personale, dar managerii de personal trebuie să fie pregătiți profesional
pentru a determina tipul de comportament uman care este aplicabil într-una sau alta subsecțiune
diviziei companiei și să emită recomandări adecvate managerilor.
În al treilea rând, absolut același tip de comenzi practic nu există. Lor
creația este evazivă. Este vorba despre un tip de personalitate sau strategie dominantă
comportamentul angajatului care corespunde cel mai bine criteriilor profilului
activități de echipă și coeziune. Astfel, subliniem, de exemplu, că în comenzi
preponderent de la introvertiți instabili ar trebui să existe o singură persoană, disting
nivel superior de abilități, talent, cunoștințe. O echipă sustenabilă
introvertiții ar trebui priviți ca un obiect de învățare și dezvoltare, ceea ce este explicat
prezența la persoanele cu introversie stabilă emoțional a unui sentiment de autosuficiență
ness. În echipele intelectuale, este necesar să se prevadă includerea unui lider,
al cărui stil ar trebui să difere de stilul general de comandă într-o măsură mai mică
criticitate. În plus, el (liderul) trebuie să fie diferit de acei lideri de echipă care
conduce echipe de angajați mai puțin inteligenți. Astfel de
liderul de echipă trebuie să fie hotărâtor.
Fiecare echipă își dezvoltă propriul stil, atmosferă, cultură. Oferta pentru
combinație de angajați cu calități personale diferite în echipă
justifica activitățile prin descrierea comportamentului sau rolurilor acestora, care, în lor
rândul său, sunt determinate de componenta emoțională a calităților personale ale unei persoane. Dar
vom tine cont de faptul ca rolurile si comportamentul in general sunt mai vizuale. Și astfel analiza rolurilor
vă permite să rafinați strategia de formare a echipei.
130
Relevant pentru întreprinderile chestionate, în opinia noastră, ar trebui să fie
strategia de formare a echipei bazată pe o combinație de angajați și manageri cu
diverse calități personale care au rezultate cele mai potrivite pentru ei
rolurile de comandă. Până la 83% au atras atenția asupra valorii pozitive a acestei strategii
responden i. Astfel, ei împărtășesc o strategie de rol de echipă. Conform
În conformitate cu aceasta, o echipă eficientă ar trebui să includă angajați cu diferite
calități personale care sunt mai în concordanță cu o anumită comandă
roluri. Să implementeze strategia adoptată pentru formarea unui model de echipă eficientă
în acest studiu, pornim de la următoarele ipoteze:
Importan a rolului echipei. Rolul echipei încurajează angajatul
își implementează competența profesională sau tehnică (funcțională
rol) cu cea mai mare contribuție la rezultatul general al echipei. În opinia noastră, este necesar să
conceptele de rol de echipă subliniază aspectul legat de calitatea angaja ilor
își îndeplinește rolul funcțional pe baza nu numai pe
îndatoririle, implementarea responsabilității și legate de înțelegerea misiunii
echipe și organizații. Comunicarea în acest caz este construită într-o echipă într-o măsură mai mare.
grade în jurul valorilor sau culturii organizaționale, nu doar în jurul obiectivelor. Aceasta,
este cunoscut că promovează dezvoltarea interacțiunilor între angajați pe baza
convingeri, motive, încredere.
Personalul echipei cu angajați și manageri implementați
model de roluri interconectate ale echipelor performante. La determinarea configurației
„colecție completă” de roluri de echipă care corespund modelului unei echipe eficiente, în
În acest studiu, ne-am bazat pe conceptele unor oameni de știință cunoscuți -
G. Mintzberg, D. Ghoshal, J. Makewell [107; 134]. Cercetarea noastră
prin observare, chestionare, testare și intervievare orală a unui număr de
întreprinderile autohtone au făcut posibilă confirmarea actualității și importanței
evidențiind rolurile recomandate de celebrul om de știință M.M. Belbin și
fiți ghidat de această abordare atunci când dezvoltați o strategie de team building în
organizații cercetate: generatoare de idei; lider; negociator; motivator; muncitor;
analist; creier; furnizor; controlor. Descrierea rolurilor și analiza acestora pe baza
interviurile orale cu angajații întreprinderilor sunt date în Anexele 12 și 25. Pentru
compara ii: rezultatele armonizării rolurilor echipei, acestea sunt analizate de noi conform
Metodologia Adizes (Anexa 28).
Pe parcursul acestui studiu, pe baza unui sondaj
managerii și angajații unui număr de întreprinderi naționale conform Belbin M.
131
s-a realizat o descriere a acestor roluri prin evaluarea autopercep iei proprii
comportament. Am comparat rezultatele obținute cu caracteristicile comportamentului lor (rolurile)
lider de echipă (șef de departamente). Conform cercetărilor noastre
problemele asociate cu spontaneitatea formării echipelor în structura
divizii ale întreprinderilor studiate. În procesul de construire a echipei pe ei
sunt luate în considerare: în primul rând, într-o măsură mai mare competența profesională sau tehnică
angajati. Această poziție este împărtășită de aproximativ 29% - 31% dintre respondenți. În al doilea rând,
componenta personală este adesea luată în considerare indiferent de
oportunități pentru implementarea de către un angajat a rolurilor de echipă comportamentală aferente
(mai mult de 37% - 39%). Odată cu aceasta, doar 28,0% - 31,0% dintre respondenți dau datorie
atenție la calitățile personale și la componenta lor emoțională în acest fel
împărtășesc importanța implementării rolurilor lor asociate echipei.
O analiză a datelor sondajului a arătat, de asemenea, că angajații departamentelor de marketing,
departamentele de planificare, finanțe își leagă comportamentul de rolurile de generatori de idei
(până la 61% - 63%), inspiratori și controlori (31% - 35%). Distribuția creatorilor/
lucrătorii și inspiratorii se prezintă mai mult ca manageri și angajați
administrarea personalului (până la 73%). Ei le văd pe cele evidențiate într-un mod ușor diferit.
angaja ilor rolurile comportamentale ale efilor unită ilor studiate. Împreună cu
rolurile de generatori și controlori, managerii (71 - 75%) notează prezența în departamente
angajați cu roluri nedefinite. Subliniem că studiul
a confirmat ipoteza inițială privind rolurile echipei în organizație.
Cu toate acestea, o parte semnificativă, mai mult de o treime dintre respondenți și-au arătat dorința de a lua în considerare
numai competența profesională, ca bază pentru comportamentul unui angajat într-o echipă fără
tinand cont de calitatile personale. Aceasta este o poziție vulnerabilă și problematică. Ea, în opinia noastră,
îndeplinește obiectivele strategice și abordările pentru crearea de echipe eficiente.
O altă extremă care se observă în întreprinderi este contabilitatea personalului
calitățile angajaților, indiferent de competența lor tehnică și de legătura celor numiți
factori cu posibile roluri ale angaja ilor în grupuri. Cam la fel, partea a treia
respondenții văd pe bună dreptate necesitatea unei abordări pentru înțelegerea combinației
componente profesionale și personale și interpretarea rolurilor echipei. aceasta
abordarea încurajatoare a formării echipelor cognitive (cunoștințe, ponei
manie). Dar în termeni practici, veriga lipsă în stabilirea unui efectiv
interacțiunea echipei, există încă un dezechilibru al rolurilor comportamentale în
comenzi. Acest aspect al team building-ului rămâne o rezervă pentru îmbunătățirea echipei.
educa ie. Rețineți că nu a devenit încă obiectul și subiectul îmbunătățirii cu
132
partea managerilor practici. Pentru a depă i curentul i
abordarea preponderent spontană a formării de echipe în întreprinderile aflate în studiu
este necesar nu numai să identificăm neajunsurile, ci este necesar să abordăm acest proces cu
pozitii strategice pentru a asigura echilibrul rolurilor in echipe. În plus,
oameni de știință cunoscuți în domeniul formării de echipe strategice [19; douăzeci; 134; 135]
cred că diferitele modele de echipe ineficiente sunt derivate ale nereușitei lor
constructie. Subliniem că acest lucru se datorează lipsei unei abordări strategice
procesul studiat. Importantă, în opinia noastră, pozi ia ini ială de asigurare
trebuie avut în vedere echilibrul rolurilor în echipă, aplicarea strategică
abordare a schimbării interacțiunilor echipei.
Strategia echilibrului de echipă a rolurilor ar trebui luată ca un dat, cu
care nu poate fi ignorat. În procesul de fundamentare a acesteia în această lucrare, am pornit de la
din aceasta. Că toate echipele stabile, de succes și eficiente sunt menținute în echilibru.
Se realizează prin echilibrul contrariilor înrudite și
aspecte, calități personale ale diferitelor persoane din grup. Astfel, pentru a se forma
echipe extrem de eficiente în managementul întreprinderilor interne este oportună
dar, în opinia noastră, aplicăm strategia rolurilor conexe ca echilibru sau armonizare
diverse caracteristici (calități) comportamentale ale angajaților și managerilor din echipă.
Pe baza studiului, schimbarea interacțiunilor de rol în
echipele, în întreprinderile chestionate, concluziile pot fi următoarele:
• Dominanța rolului generatorilor de idei, 39,0-41,7% relevată în proces
cercetare prin autoevaluarea angajaților și evaluarea calităților acestora de către manageri în
unități funcționale, trebuie echilibrate printr-o implementare mai largă
rolul analiștilor. Sa dovedit a fi de preferat pentru 19,0-21,8% dintre respondenți.
Interac iunile eficiente dintre generatorii de idei i anali ti se manifestă prin faptul că
primul dintre ei, având originalitate de gândire și talent intelectual,
este capabil să ofere idei noi, dar datorită inerentelor oamenilor cu potențial creativ
criticitate ridicată, de multe ori le este greu să le evalueze și să aleagă dintre cele fructuoase
lor. Pentru a evalua și selecta cele mai eficiente alternative din numărul total
propuneri concurente, este necesar să se asigure o mai activă și mai răspândită
manifestare a rolului anali tilor.
Subliniem calitățile analiștilor care determină particularitățile comportamentului lor:
minuțiozitatea cu care își apără punctul de vedere; capacitatea de a se schimba
pozi ia celorlal i membri ai echipei în favoarea uneia sau altei alternative din mai multe
oferte concurente; reținere și nu verbozitate în comunicarea cu reprezentanții
133
alte roluri în echipă (lider, motivator, controlor etc.). Anali
Rolul logic se reduce la o analiză clară și cuprinzătoare a celor mai importanți factori
determinarea eficacită ii solu iei evaluate. În acest sens, trebuie luat în considerare
analitice reale se concentrează slab pe succes, datorită introducerii sale caracteristice
versiune. Astfel, echipele existente la întreprinderile chestionate ca
funcționale și interfuncționale, ar trebui consolidate prin interacțiunea echipelor
rolurile generatorului și analistului după formula: primul prezintă idei, iar al doilea
evaluează. Mulți cercetători, pentru a respecta această condiție, propun să economisească
o oarecare independen ă a acestor procese. Subliniem că astfel de condiții organizatorice
munca în echipă ajută la evitarea adesea inutilă și prelungită
discuții legate de comportamentul oamenilor generatori de idei. Așa vezi
de mai sus, se datorează faptului că generatorii și motivatorii tind să acționeze conform
propriul scenariu, fără a-și coordona ideile despre soluții cu colegii.
Incontrolabilitatea echipelor din acest motiv este agravată de faptul că reacția celorlalți
membrii grupului asupra comportamentului oamenilor care acționează ca generatori de idei, adesea
caracterizate prin imitarea acestora din urmă. Această manifestare în activitățile echipelor
a fost confirmat de un sfert dintre respondenți.
În plus, necesitatea de a armoniza interacțiunea dintre creativ și analitic
procesele logice din echipă se datorează faptului că activitatea generatoarelor poate interfera
promovează integrarea echipei datorită efectului distructiv al interacțiunilor în echipă
acțiuni, în legătură cu ideile deliberat negative inerente inovatorilor despre
mediul lor ca o consecință a criticității lor ridicate. În același timp, ar trebui să înveți
că un grad ridicat de gândire critică și un grad ridicat de negativ
judecățile pot fi o consecință a multivarianței deciziilor unuia sau altui complex
Probleme. Pentru a realiza potențialul creativ al echipei este necesar
armonizează interacțiunile generatorilor și analiștilor atât cu alte roluri cât și în
în special – cu liderul echipei.
• Întărirea strategică a rolului conducerii în echipe. Conform rezultatelor
observații și chestionări până la 11,0-12,0% dintre șefii de departamente chestionați
întreprinderile se simt mai mult ca manageri decât ca lideri. Unii dintre ei
lasă loc oamenilor cu potențial creativ care gravitează spre leadership. Dar
ei nu iau în considerare faptul că implementarea sa de către ei poate fi însoțită de distructive, și
nu un efect creativ altul decât unul sinergic. Pentru a treia parte a sondajului
dintre cei mai relevanți manageri s-au dovedit a fi abilități mai relevante ale liderilor cu mai puțin pronunțate
ambiția creativă. Separarea conducerii și a proceselor creative permite pre-
134
prevenirea conflictelor neconstructive în grupuri (echipe). Lider de succes
o echipă de succes este mai mult un lider decât un manager. În acest sens, este recomandat
pentru a permite efilor de departamente ai întreprinderilor chestionate să se perfec ioneze
calită i care îndeplinesc cerin ele strategiei de armonizare a interac iunilor în echipă pt
prin cre terea importan ei liderului. Acestea includ: empatie, abilitate
construiți relații de încredere; capacitatea de a identifica și întruchipa abilitățile oamenilor
implementează roluri adecvate în echipă; capacitatea de a dezvolta oameni și de a forma
interacționează prin asigurarea unui echilibru al rolurilor în echipă; puternic
motivația pentru atingerea scopului. Dezavantaj acceptabil - convențional
în ceea ce prive te capacitatea de inteligen ă. Liderul nu trebuie întotdeauna să concureze cu inovatorul,
generatoare de idei. Conducerea, ca rol de manager de echipă, se exercită
prin alegerea solu iilor pentru a se îndrepta către un scop comun. Astfel, ei creează
condi iile în care formularea ideilor i evaluarea lor re in unele
autonomie sau independență. În plus, subliniem că liderul determină
punctele forte și punctele slabe ale grupului, asigură utilizarea activă a echipei
resursele și dezvoltarea potențialului personal al fiecărui angajat. Performan ă
sarcini de conducere numite necesită armonizarea rolului liderului cu activitățile oamenilor din
echipa, acționând ca negociator (comunicator) și motivator.
• Comportament slab reprezentat în unită ile întreprinderilor studiate
angajați asociati cu rolurile de motivator, comunicator și cercetător
oportunități (resurse). Aceste roluri, în opinia noastră, ar trebui prezentate în
comenzi mai larg. În prezent, conform rezultatelor sondajului, ei simt
buni motivatori doar până la 7% dintre respondenți dintre angajați și manageri
management de nivel mediu al întreprinderilor studiate, 5% - 6% - comunicatori și
3,0% - 5,6% - furnizori. Principalele beneficii pe care le oferă
echipa sunt legate de faptul că angajații care implementează aceste tipuri de comportament,
tind să arate energia creației. Au calitatea de persuasiune. Referitoare la
extrovertiți, gestionează bine crizele și urgențele.
evenimente. Performanții rolului de comunicatori sunt necesari pentru stabilirea utile
pentru echipa de contacte externe. Ei știu să negocieze, inclusiv cu
angajații și clienții „dificili”. Ei tind să identifice posibilități externe
știri și amenințări din afara echipei.
Schimbarea interacțiunilor echipei în favoarea rolurilor de echilibru luate în considerare

joaca rolul unui lider, permitandu-i sa ia decizii mai eficiente, tinand cont
doar resurse interne, dar și externe. Interacțiunile echipei de conducere
135
comunicatorul și motivatorul echilibrează ambițiile de conducere și ambițiile creative

oameni (generatori) care pot avea tendințe sau efecte ale necreației,
și distrugerea cooperării în echipă. Astfel, potențialul de conflict între
liderul și generatorul pot fi excluși prin obținerea clarității numelui
rolurilor i men inerea unei anumite autonomii (independen ă) în lor
implementare. Liderul stabilește prioritățile și este responsabil pentru
decizii de echipă. Se ține cont de posibilitățile de utilizare mai bună a internului
team building prin colaborare fructuoasă cu comunicatorul în
căutarea oportunităților (oameni și resurse - interne și externe), prin constructiv

interacțiunea cu toți membrii echipei, fiecare implementând propriul rol.
• Predominarea formelor autoritare i
metode de conducere formală - o opinie susținută de peste 63,0% - 65,0%
respondenți (administrația ca rol a fost preferată de 7,0% - 8,0%
angajati. Pentru a depăși această situație, este necesar să se dezvolte un pozitiv
leadership și o înțelegere mai largă a rolului inspiratorilor în echipe. Specialiști
despre conducerea emoțională subliniază că sub conducerea autoritarică, aceasta
rolul este deosebit de important. Principalele calități ale unei persoane care realizează rolul numit,
se rezumă la capacitatea de a asculta, de a stabili contacte, mai ales cu oameni dificili. Uman
tip extravertit - sensibil, de încredere. Are un efect pozitiv asupra echipelor
interacțiunile, îi ajută pe membrii echipei să facă față dificultăților și stresului
în rela iile interpersonale datorită apelului la vectorul personal i implementării
nevoile de respect, apartenență, autorealizare. Prin urmare,
stilul de serviciu. Mintea îl ajută pe lider să se concentreze asupra strategic
priorități și angajați în sarcini de management. Această recomandare, care
povara etică și emoțională, ajută la depășirea tensiunii și con
situații conflictuale în echipă. Subliniem că acest rol este prezentat foarte modest.
în echipe func ionale i transversale la întreprinderile aflate în studiu.
Conform percepției de sine, 3-4% dintre respondenți se simt ca atare. Rukovo
Nici părinții acestor grupuri nu văd relevanță în acest comportament al angajaților. LA
în timp ce calită ile unui lider depind în mare măsură de nivelul i calitatea performan ei
roluri complexe ale echipei. Rețineți că comenzile greu de controlat sunt, de exemplu,
echipe dominate de roluri diferite, dar rolurile de inspiratori din ele sunt
prost definit sau absent cu totul. La asta, în opinia noastră, destul de scăzut
nivelul factorului emoțional, a acordat atenție la peste 47,0-51,5% dintre respondenți
angajati. Subliniem că acest lucru se datorează adesea faptului că oamenii cu un nivel ridicat de creativitate
136
potențialul tind să acționeze conform propriului scenariu, fără coordonare
acțiunile lor cu colegii, ceea ce îngreunează munca în echipă. În plus, cum
S-a subliniat mai sus că generatorul are ambiții de lider. Pentru a ridica
gestionabilitatea muncii în echipă, se recomandă întărirea rolurilor sociale
angaja ii orienta i, dar trebuie avut în vedere că una dintre calită i
cea din urmă este indecizia. Poate fi echilibrat (depășit) împreună cu
consolidarea influenței în echipa de angajați, conștientizarea rolului de motivator, lider,
controlor.
• Observat în echipe funcționale și transversale
între întreprinderi subestimează rolul controlorului în comportamentul participanților lor (5,0-7,0%),
în opinia noastră, este posibil să se depășească prin echipa de învățare organizațională
interacțiuni. Obiectul și subiectul influenței în acest caz ar trebui să fie dezvoltarea de
potențiali controlori ai capacității de a duce lucrurile la capăt, dorința de a realiza
rezultat perfect, capacitatea de a-și transmite anxietatea cu privire la un succes
finalizarea lucrului în comun cu alți angajați, atenție la detalii. Noi credem
de asemenea că „candidații” la controlori ar trebui să fie, în primul rând, acei angajați care au
care au dezvoltat un sentiment de armonie personală și autodisciplină, neapărat – curtoazie și
bunăvoin ă. De regulă, acest lucru este mai caracteristic pentru introvertiți. Subliniem
că importan a rolului comportamental asociat calită ilor numite ale controlorului
este subestimată de angajați în comparație cu rolurile de lider, generator, motivator.
• Atitudinea care s-a dezvoltat în echipe fa ă de rolul comportamental al unui „lucrător” sau
„om de echipă”, „albină de lucru” (termenul lui M. Belbin) ca nu foarte prestigios
(doar până la 11% dintre respondenți au notat că este relevant pentru ei înșiși) ar trebui depășit și
formează o imagine mai atractivă a acestui comportament. Subiectul organizatoric
învățarea și dezvoltarea eficientă, inclusiv prin coaching, ar trebui să devină
formarea unei culturi a învă ării în organiza iile studiate. Rezultatul ar trebui
devin calitățile unui „muncitor”: autosuficiență, conștiinciozitate în obligațiile personale
stvah, pragmatism, raționalitate. Liderii echipei cred asta
echipele care au în componență un număr suficient de oameni de acest tip ar trebui
domina, atinge mare succes. Rolul în cauză este caracterizat
calitățile unui implementator care îndeplinește sarcini. Dar un angajat al cărui comportament
rolul unui „muncitor” este caracteristic, nu își realizează doar profesional sau tehnic
competenta profesionala, o considera ca fiind datoria sa fata de echipa, organizatie.
Conform rezultatelor studiului, aproximativ 17% consideră că aceste calități sunt relevante.
21%. Formarea abilităților de interacțiune eficientă în echipe prin
137
înțelegerea esenței rolurilor (calităților) luate în considerare, trebuie luată în considerare în consecință
conținutul programelor de formare și coaching în întreprinderi. Devine mai ales
important atunci când o întreprindere își îmbunătățește activitățile pe baza inovațiilor.
Pentru a clarifica echilibrul rolurilor în acest proces, am analizat
această întrebare despre metodologia Adizes (vezi Anexa 26.).
La rândul lor, pentru a consolida poziția companiei pe piață, 78,0% dintre respondenți
a remarcat relevanța lucrului în echipă (Figura 3.13, Anexa 3, întrebarea 24).
Orez. 3.13. Importanța factorului echipă pentru inovare

(în % din numărul de respondenți)
Una dintre direcțiile de implementare a strategiilor de principii de comandă în anchetă
întreprinderilor, în opinia noastră, este, în primul rând, crearea de interfuncționalități
comenzi. Această recomandare se datorează faptului că studiul a arătat că
Partea principală a managerilor și angajaților, care îndeplinesc una sau alta sarcină de muncă,
o realizează pe o bază transversală (a se vedea figura 3.14, anexa 13, întrebarea 25).
51-60
Până la 10 11-20 21-30 31-40 41-50 Total
și peste
53 45 cincisprezece 29 7 unu 150
21-30 31-40
cincisprezece%
29%
11-20
45% 41-50
7%
51-60
si mai mult de 1%
Până la
10 53%
Orez. 3.14. Ponderea problemelor (în % din timpul total asociat cu îndeplinirea unei anumite
sarcini de muncă) care sunt rezolvate pe o bază interfuncțională (în % din numărul de
respondenți)
În plus, în rezolvarea problemelor cu angajații altor organizații -
clienți, clienți și alți parteneri, există o bază interfuncțională a acestora
permisiuni (fig. 3.15, anexa 13, întrebarea 25.2).
138
51-60
La 10 11-20 21-30 31-40 41-50 Total
și altele
29 62 16 13 25 0 145
4 1-50 5 1-60 și mai mult

25% 0%
Până la
3 1-40 10 29%
13%
1 1-20
2 1-30
62%
16%
Orez. 3.15. Aspect transversal al rezolvării problemelor cu alte organizații

(distribuții liniare, în % din numărul de respondenți)
Interacțiunea angajaților pe o bază interfuncțională este cea mai vulnerabilă.
Alternativele de decizie pot varia foarte mult
pareri. Acest lucru aduce tensiune în relația dintre părți și poate deveni
baza situa iilor conflictuale. Această circumstanță managerii și angajații
dintre întreprinderile studiate au fost exprimate astfel.
Neînțelegeri, tensiune, situații conflictuale specifice angajaților
atunci când rezolvați probleme pe o bază interfuncțională:
Sistem Sistem
Deseori Rareori Uneori Niciodată Total Deseori Rareori Uneori Niciodată Total
tic tic
34 82 optsprezece 16 unu 151 19 83 33 13 2 150
Uneori Sistem
Uneori 16% Niciodată
13% 19%
Niciodată 1% 2%
sistematic 34%
Rareori
18% Rareori
33%
Adesea
Adesea
82%
83%
Figura 3.16. Nepotrivirea relațiilor interpersonale ca factor al situațiilor conflictuale din

organizație, în % din numărul de respondenți
Subliniem că implementarea măsurilor anticriză și schimbările necesare în

organizațiile pe bază strategică sunt posibile și în contextul dezvoltării unei echipe
Activități. 79,0% - 82,0% dintre respondenți sunt de acord cu acest lucru. În același timp, cercetarea
a arătat că acest lucru este real dacă echipele acționează ca un fapt eficient
139
rom de calificare și învățare interpersonală și coaching pe tema cum
colaborează eficient pe baza înțelegerii propriului stil și a comportamentului celorlalți în
echipa, care contribuie și la creșterea carierei în contextul realizării organizaționale
scopuri (Figura 3.17, Anexa 13-14, întrebarea 27).
Orez. 3.17. Organizarea interfuncțională a echipei ca condiție și factor de creștere a carierei

angajaților din organizație, în % din numărul de respondenți Sursa: întocmită de autor
Un studiu al cererii de programe de coaching în cele analizate
organizațiile care promovează crearea de echipe interfuncționale este prezentată în
anexa 24).
Relevantă și justificată, în opinia noastră, recomandarea este certă
în procesul de cercetare, pozi ia cu privire la componen a i numărul de participan i la acestea
echipe multifunctionale. Cel mai mare număr de respondenți (81-82%) și-au exprimat
atitudine fa ă de componen a i numărul de echipe astfel: în echipe cu
numerotare de la 2 sau mai multe persoane, formate din salariati cu diferite
competențe profesionale – reprezentanți ai diverselor departamente sau
domenii funcționale ale managementului (marketing, finanțe, contabilitate, operațiuni etc.),
ar trebui să aibă loc interacțiuni regulate în ceea ce privește implementarea comunității
sarcina muncii. În același timp, membrii echipei trebuie să se angajeze într-un obiectiv comun -
misiune, strategie, implementare și responsabilitate individuală (a se vedea figura 3.18,
anexa 10, întrebările 28 și 30).
Nu Sunt în pierdere Total Nu Sunt în pierdere

da da Total
răspuns răspuns
124 zece 16 150 120 12 16 148
140
Orez. 3.18. Compoziția și numărul de echipe interfuncționale: preferințele

managerilor și angajaților, în % din numărul de respondenți
În procesul cercetării în cadrul acestei lucrări, natura a
Ristici ale comenzilor interfuncționale care se potrivesc cel mai mult cu implementările
strategii de schimbare (schimbări) în organiza iile studiate, legate, printre altele, de
lideri de reinginerie [14]. În acest scop a fost folosit testul „profilul echipei”.
Folosind acest set de instrumente, s-a dovedit că de la 75% la 83% dintre respondenți
a determinat o combina ie de parametri de comandă din cei prezenta i în test sub formă de conti
nuuma, la care, în opinia lor, echipa realizează cea mai bună implicare a participanților
porecle în procesul muncii în echipă (vezi Anexa 27).
Beneficiile unor astfel de echipe interfuncționale sunt legate de faptul că echipele
toate procesele din ele formează baza proceselor de afaceri care pot fi un obiect
reinginerie. Acest lucru ajută la creșterea interesului membrilor echipei pentru
obtinerea unui rezultat de echipa, tinand cont de satisfacerea maxima a solicitarilor
clienții externi și interni ai organizației.
În contextul schimbărilor strategice asociate cu reinginerie, combinația
caracteristicile echipei care oferă avantaje echipei, conform respondenților
dents, este legat de numărul acestora din urmă de la 5 la 7 persoane. Profil
echipe performante in contextul depasirii situatiilor de criza
îi prezintă drept „echipe de răspuns rapid” și este mai marginalizat
un anumit interval numărând de la 2 la 5 persoane (vezi aplicațiile 13, 14). Astfel de
comenzile corespund sarcinilor de cre tere a vitezei de rezolvare a problemelor în condi ii
situa ii de criză actuale legate de provocările mediului extern. Concluzie:
beneficiile echipelor interfuncționale ca grupuri de înaltă performanță
trebuie implementate în legătură cu reorganizarea sau reinginerirea întreprinderilor
bazate pe procese de afaceri.
141
Diagrama (Figura 3.19) arată principalele beneficii pe care
leagă activitățile managerilor de echipe interfuncționale și ale personalului de cercetare
intreprinderi evaluate:
A. 76,0
b. 82,0
c. 80,0
d. 83,0
e. 75,0
f. 79,0
051015202530354045505560657075808590
Orez. 3.19. Avantajele echipelor interfuncționale și factorii implementării acestora (în %

din numărul de respondenți)
A. implementarea responsabilitatii pentru atingerea rezultatului echipei asociate cu
satisfacerea nevoilor clientului prin cresterea nivelului de implicare in
procesul muncii; îmbogățirea conținutului muncii; dezvoltarea comunicațiilor;
delegarea de autoritate adecvată contextului organizațional
(procesul de afaceri);
b. crearea unei atmosfere creative în echipă datorită inițierii de idei noi sau
noi metode de rezolvare a problemelor tradiționale;
c. autogestionarea în companii (angajare, rotație, coordonare internă,
adaptarea echipei la obiectivele și strategiile corporative);
d. cre terea responsabilită ii individuale pentru calitatea muncii ca o consecin ă
autorealizarea membrilor echipei, etica și încrederea în

echipă;
e. concentrarea eforturilor echipei pentru satisfacerea la timp a nevoilor clienților
si cu respectarea bugetului, tinand cont de principiile calitatii totale;
f. depă irea neajunsurilor structurii func ionale datorate reinginerării
procesele de afaceri ale organiza iei.
Pentru a rezolva problemele strategice asociate cu reinginerie,
contribuind la satisfacerea nevoilor clienților, de exemplu, pentru producție
întreprinderilor, aderă în mod constructiv la schema de activități de construcție
142
lanț de valoare bazat pe echipe interfuncționale. Ea este prezentată în
cererea 28.
Un factor incontestabil constituind avantajul multifuncțional
echipe, în special în echipele de „răspuns rapid”, este leadership. Poten ial
conducerea determină eficacitatea echipelor. Cum își imaginează ei
conducerea managerilor și angajaților și sub ce forme se desfășoară
echipe multifunctionale? Astfel, aproape toți angajații (93%) care au participat la
chestionare, ei consideră că liderul este bine conștient de misiunea și obiectivele echipei,
pe care o conduce (conducere strategică). În același timp, mult mai puțin
numărul - 21,0% dintre respondenți au remarcat că în organizația (divizia) în care au
munca, are loc. Același lucru este valabil și pentru conducere ca
cognitive, iar din punct de vedere practic asupra altor componente ale leadershipului.
Caracteristicile de conducere analizate sunt prezentate mai detaliat în Figura 3.20.
21.0
A. 93,0
17.0
b. 85,0
27,0
c. 88,0
42,0
d. 89,0
33,0
e. 83,0
0 douăzeci 40 60 80 100
– aspect practic: – aspecte practice cognitive

A. leadership strategic (viziune), stil vizionar, strateg;
b. lider eliberat (simț al punctelor forte și al punctelor slabe, emoțional
management);
c. conducerea predării (stil de coaching, facilitare);
d. leadership interactiv (după tipul „win-win”);
e. leadership transformator (stil inovator).
Orez. 3.20. Leadership-ul ca factor într-o echipă performantă: (în % din numărul de respondenți)
Subliniem că, conform rezultatelor studiului, o parte semnificativă a angajaților
și-au exprimat înțelegerea esenței și semnificației leadershipului (aspectul cognitiv) și a acestuia
componente precum leadership strategic, interactiv, educațional și alte tipuri de leadership
care, în ansamblu, constituie o superconducere sau superconducere, una
una dintre componentele căreia este educa ia liderilor.
Din punct de vedere cognitiv, leadershipul în general este inerent managerilor și
angajații întreprinderilor chestionate. Ei ajung bine la miezul problemei.
143
superconducere (aspect cognitiv). În același timp, doar o treime dintre respondenți
dintre angajați au remarcat că conducerea se realizează în organizația și departamentele lor
(conducere practică). De exemplu, calitatea implementării conducerii poate fi judecată după
faptul că mai puțin de jumătate dintre respondenți - 43% (Anexa 13, întrebarea 43), au remarcat că
ceea ce ei, de exemplu, știu și au o idee bună despre misiune, strategie,
obiectivele cheie ale companiei în următorii 2-3 ani. Cu alte cuvinte, nu există nicio țară
componenta tag a conducerii. În acest sens, alături de recomandare, rațiunea
studiat în această lucrare cu privire la formarea calităților de conducere - un strateg,
Stiluri de servitor, vizionar sau super leadership, considerăm că este necesar să creștem
nivelul artei conducerii, adică nivelul implementării acesteia. În acest scop,
justificat în opinia noastră, poate fi recunoscut mai ales pentru multifuncțional
echipele o formă dinamică de conducere sau „conducere de tranziție”. Să explicăm înainte
mecanism propus pentru întreprinderile aflate în studiu prin schemele prezentate în
figura, vezi Anexa 29.
Subliniem că posibilitatea de a exercita conducerea prin cele propuse
mecanismul este determinat de starea cognitivă bună predominantă a conducerii în
întreprinderile aflate în studiu și faptul că aproximativ 26,67% dintre respondenți sunt potențiali
lideri. Ei planifică creșterea carierei. Dar împreună cu aceasta, conform 33,0% -
37,0% dintre respondenți, în grupurile lor (departamente, servicii) nu există niciunul dintre cele unificatoare
oamenii din echipă au început – conducere. Și din acest motiv plănuiesc să meargă la muncă
către alte unități sau organizații structurale (Figura 3.21).
Continuați să lucrați în
poziția dvs. actuală
35
Mergi mai departe

treizeci
pozitii
25
Du-te la muncă în altă parte
subdiviziune structurală
douăzeci
Du-te să lucrezi într-

cincisprezece
o altă organizație fără
schimbare de activitate
zece Mergeți să lucrați într-
o altă organizație cu o
5 schimbare de specialitate
Alte
0
Orez. 3.21. Continuarea muncii în companie, promovarea și tranziția către alte organizații:
strategiile personale ale respondenților (în % din numărul respondenților).
144

Leadership-ul de tranziție este o componentă organică a interfuncțională
comenzi. Importanta sa trebuie subliniata in special datorita faptului ca cross-functional
Echipele fizice preiau adesea caracteristicile echipelor de proiect și matrice.
Relevanța acestora din urmă este determinată de sarcinile de implementare a strategiilor de schimbare; la
team building în întreprinderile chestionate ar trebui să țină cont de necesitate
depășirea rezistenței la schimbare din partea angajaților. Acest lucru se datorează faptului că în
În prezent, însă, organizarea muncii la întreprinderile autohtone se dezvoltă
prin activită i colective sau de grup care nu sunt în esen ă
comanda. În cadrul unor astfel de grupuri, fiecare dintre participanți lucrează pe cont propriu
sarcină. Relația dintre oameni și rezultatele activităților lor în măsura maximă
derulat mai ales prin manager-manager. Subliniem
că diversele forme de comenzi pe care ne propunem să le folosim asupra celor chestionați
întreprinderilor, se prevede ca toți participanții să lucreze la implementarea unuia
sarcini și responsabilitate comună. Experiență străină și cercetare binecunoscută
indicatorii arată că în prezent și în viitor afacerile vor fi organizate
și preferă organizațiile de comandă de tip conducere.
3.3. Concluzii asupra celui de-al treilea capitol
În al treilea capitol al acestei lucrări sunt formulate concluzii referitoare la
îmbunătățirea proceselor de echipă la întreprinderile chestionate și construirea unei culturi
tip de conducere pe bază de comandă.
1. Cercetări efectuate prin chestionare și interviuri orale
formarea managerilor și angajaților a nouă întreprinderi din diverse industrii
Acest lucru a condus la concluzia că caracteristicile și procesele de comandă în activitate
performanța diviziunilor liniare și funcționale la cel mai înalt, mediu și operațional
nivelurile întreprinderilor studiate sunt încă caracterizate de un nivel insuficient
dezvoltarea factorului de comandă. Astfel, se observă că o parte semnificativă a respondenților
nemul umit de atmosfera socio-psihologică care predomină în ei, nivelul
coeziune, o stare de interschimbabilitate, participare la luarea deciziilor și
oportunități de dezvoltare în carieră realizarea potențialului personal și al echipei.
2. Prin alegerea priorităților în favoarea echipelor, subliniem importanța înțelegerii
managerii și angajații nu numai valorile lor, ci și capacitatea de a aplica comanda
mod de a efectua munca în activită ile lor practice ca instrument pt
atingerea obiectivelor organizaționale, permițând depășirea eventualelor rezistențe
145
ini ierile membrilor echipei la ini ierile liderului despre schimbările viitoare. In acest
de lucru, am formulat concluzia că, în primul rând, astfel de rezistențe, opuse
unitatea și coeziunea echipei, sunt asociate cu teama angajaților de a pierde deja
loc de muncă existent, post, nivelul de remunerare atins. În
în al doilea rând, este neconstructiv să le percepi (rezistența) ca pe un simplu nesemnificativ
abaterea de la regulile și normele de comportament existente. Pentru a le elimina, al nostru
este necesar să se stabilească o relație pozitivă de încredere între lider
și membrii echipei. În al treilea rând, stabilirea unor astfel de relații, în opinia noastră,
eventual bazată pe implementarea unei combinații de aspecte etice și emoționale în
activită ile conducătorilor i angaja ilor.
3. Relevant pentru întreprinderile chestionate, în opinia noastră, ar trebui să fie
strategia de formare a echipei bazată pe o combinație de angajați și manageri cu
diverse calități personale, îndeplinindu-le cele mai potrivite
caracteristici personale rolurile echipei.
4. Pe baza a numeroase studii, lucrarea analizată
au fost determinate relevanța și importanța următoarelor roluri - generator de idei, lider,
motivator, negociator, inspirator, muncitor, controlor. Conform percepției de sine
Analiza și evaluările șefilor de departamente au relevat un dezechilibru al acestor roluri.
Se ajunge la concluzia că depășirea ei necesită nu o abordare spontană, ci o abordare strategică
constructia unei echipe.
5. Acest studiu a concluzionat, de asemenea, că distribuția
Schimbarea rolurilor într-o echipă este o problemă complexă și discutabilă. În lucrare se propune
decizie în contextul conducerii echipei, adică o combinație de dezvoltare personală
indivizi și realizarea potențialului echipei în general. Acest lucru este în conformitate cu obiectivul de realizare
efect sinergic, datorită relației eficiente dintre membrii echipei între ei
cu un prieten și cu un lider, ceea ce este deosebit de important în situații dificile de strategie
Ordin.
6. O înțelegere clară și profundă de către manageri și angajați analizați
componentele conducerii echipei identificate în această lucrare, prin instruire
arta de a conduce pe o bază de coaching, în opinia noastră, va crea un puternic
baza în munca lor pentru luarea deciziilor optime. Înțelegerea esenței conducerii, echipelor
și abordări ale formării, luării deciziilor și implementării lor în echipă,
ar trebui să devină parte a competenței manageriale a managementului intern.
146
CONCLUZII ȘI SUGESTII DE LUCRARE
Studiul efectuat în cadrul acestei lucrări a făcut posibilă rezolvarea unei probleme importante
problema științifică, care constă în dezvoltarea metodologică și practică
recomandări pentru îmbunătățirea leadership-ului și formarea echipelor în întreprinderi,
activează în diverse domenii de afaceri din Republica Moldova, precum și să facă
concluzii și formulează recomandări.
Concluzii:
1. Pentru a atinge competitivitatea întreprinderilor autohtone, este necesar
dimo pentru a implementa un leadership eficient. La rândul său, aceasta implică studiul
și aprofundarea cercetării legate de team building. Eficiență înainte
acceptarea este determinată în mare măsură de eficacitatea echipelor [118].
2. Dezvoltarea leadershipului și formarea echipelor în organizațiile de afaceri pe scară largă și activ
discutate în literatura despre management și leadership. Mulți cercetători de la noi
vedere, credeți pe bună dreptate că organizarea de comandă a afacerilor vă permite să realizați
rezultate impresionante [119].
3. Împărtășim pozițiile autorilor care au în vedere utilizarea comenzilor
principiile de funcționare ca un factor puternic care contribuie la creșterea producătorului
performanta, imbunatatirea calitatii produselor/serviciilor, reducerea costurilor neproductive si
crește nivelul de satisfacție al angajaților cu munca, iar clienții - dobândiți
produse [4; 118].
4. Conducerea este condusă de schimbare, iar schimbarea este condusă de schimbare.
rulează în echipe de tip conducere. După ce a analizat pe baza a numeroase
surse, aceasta este o poziție conceptuală importantă, am formulat concluzia despre
nevoia managerilor și angajaților de a stăpâni competența de transformare
conducere, care contribuie, de asemenea, la punerea în aplicare a modern determinată obiectiv
realitatea în schimbare a stilurilor de comportament inovatoare (inovatoare), strategice
liderii și adepții lor [5].
5. Împărtășim pozițiile autorilor care analizează fenomenul leadership-ului ca a
capacitatea de a interacționa cu membrii echipei într-o manieră non-coercitivă, democratică
mod bazat pe valorile comune ale echipei, ghidându-le astfel
eforturile de a atinge obiectivele comune ale echipei pentru a atinge remarcabile
rezultate [176].
6. Poziția strategică importantă a team building-ului, ca o combinație
angajați cu diferite calități personale și emoționale, în opinia noastră,
147
contribuie la faptul că salariatul, exercitându-și profesional sau
competență tehnică, manifestă un comportament care îl ajută să realizeze
cel mai mare efect asupra rezultatului general al echipei. Despre valoarea pozitivă a acesteia
strategia a atras atenția a peste 85-87% dintre respondenți. [121]
7. Astfel, în procesul cercetării, am ajuns la concluzia că leadershipul
promovează încrederea reciprocă, inițiativa și responsabilitatea tuturor
participanții la procesul de echipă, care se manifestă într-un stil atât de pozitiv precum stilul
slujire [121].
8. Recunoașterea echipelor ca un factor în transformarea de succes a afacerii și
societate, cu toate acestea, trebuie avut în vedere că introducerea unei metode de lucru în echipă devine
un test serios pentru mulți manageri și angajați, mai ales dacă aceștia
mult timp concentrat pe modurile tradiționale de lucru, care într-un fel sau altul
într-o măsură diferită inerentă întreprinderilor autohtone. Prin urmare, întrebarea este cum
folosiți cât mai bine potențialul muncii în echipă într-o organizație de afaceri
zare, este solicitat. Pentru soluția sa de succes, credem că este necesar
dezvoltarea unei culturi de învățare și utilizarea unui stil de conducere de coaching [7].
Principalele recomandări formulate în munca pentru manageri și
angajații întreprinderilor studiate sunt următorii:
1. În scopul îmbunătățirii performanței managerilor în cele analizate
companiilor, este recomandabil să se recomande consolidarea componentei lor de conducere în lor
Activități. Acest lucru rezultă din faptul că managementul și conducerea sunt reciproce
sisteme complementare de ac iune, fiecare având propria sa func ie i
caracteristici, iar pentru succesul în afacerile moderne este necesar să stăpânești și armonios
implementează ambele.
2. Pe baza înțelegerii care s-a dezvoltat în comunitatea științifică și de afaceri că
leadershipul este asociat cu schimbările și, în primul rând, cu cele organizaționale, în prezent
se recomandă munca pentru a orienta managerii și angajații de urmat
adecvate esenței schimbării – inovatoare, antreprenoriale și
comportamente strategice.
3. Deoarece schimbarea necesită leadership și eficient
activitatea de conducere este determinată de implementarea tuturor stilurilor de mai sus
leadership combinat, integrat, acest lucru devine posibil doar prin
comenzi.
4. Recomandare bazată pe faptul că nu există un lider ideal care ar face-o
a implementat cu succes toate stilurile bazate pe muncă care corespund esenței schimbării,
148
datorită faptului că la întreprinderile aflate în studiu este indicat să se folosească comanda
organizare la toate nivelurile ierarhiei. Întreprinderile sunt în prezent dominate de
echipele de top management.
Abordarea noastră de team building constă și în faptul că
echipele trebuie construite după principiul transversal al complementarității. Sunt
ar trebui să fie compus din persoane care reprezintă diferite unități funcționale
iar în ceea ce privește calitățile lor, ar trebui să se completeze reciproc, creând o sinergie
efect, de a atinge un scop comun prin coeziunea lui.
5. Propunerile noastre legate de realizarea coeziunii echipei se rezumă la
nevoia liderului de a implementa încă unul, în opinia noastră, stil important de
conducere. Este stilul de serviciu. Se bazează pe obligatoriu
principii de etică și responsabilitate socială și vă permite să construiți relații în
echipa în condițiile încrederii reciproce, sprijinului reciproc, înțelegerii, îndepărtarii
eventuala rezistență a angajaților, inițiativă de conducere, folosind pentru aceasta
nu numai potențial profesional și de afaceri, ci și personal.
6. Pentru a realiza înțelegerea reciprocă în echipă pe o bază etică și implementare
factor emoțional, lucrarea își propune să se aplice în contextul predării
cultura la intreprindere metode de coaching (stil coaching) si facilitare. Împreună cu
forme tradi ionale de instruire în organiza ie – traininguri corporative i
seminariile, stilurile și metodele recomandate îndeplinesc obiectivele construirii pozitive
rela ii democratice în organiza ie.
7. Practica predominantă a întreprinderilor autohtone este în principal
modul spontan de formare a echipelor, în opinia noastră, ar trebui să fie opus
abordare strategică. Pentru implementarea sa cu succes, în cadrul acestei lucrări,
un set de măsuri pentru construirea de echipe care să îndeplinească criteriile strategiei
team building și leadership (team leadership).
8. Conectarea activităților echipelor existente și potențiale pe cele cercetate
întreprinderile cu nevoia de a-și îmbunătăți performanța, în această lucrare
se propune o strategie de schimbare a interac iunilor echipei. Utilizarea lui înainte
toate bazate pe îmbunătățirea combinării sau armonizării membrilor
echipe, ținând cont de calitățile lor personale și în primul rând emoționale în afaceri
si profesionist. Studiul a arătat că până la 69% dintre respondenți
managerii și angajații evaluează pozitiv rolul acestor calități în activitățile lor
comenzi.
149
9. Cele mai complete, după părerea noastră, scopurile și obiectivele formulate în lucrare
corespunde tipologiei rolurilor de echipă recomandate în muncă – antreprenor
integrator, inspirator, analist, controlor, cercetător de posibilități. Pentru
compararea acestora din urmă cu calitățile personale, în această lucrare se propune
utilizați metode de autoevaluare a percepției rolului prin sondaje (orale
interviuri și chestionare), precum și să țină cont de opinia șefului (liderului) în acest sens
întrebare.
10. Pe baza conceptului de balanced scorecard și pe faptul că

că resursele umane reprezintă potențialul cheie al unei companii eficiente, a noastră
propunerea este legată de modernizarea statutului unității relevante. A lui
managerul trebuie să devină membru al echipei strategice de top management,
împreună cu managerii de capital financiar, marketing, operațiuni.
11. De la adăugarea la activită ile tradi ionale de management pentru
lucrul cu personalul, în opinia noastră, ar trebui să fie formarea de echipe de tip conducere,
adică ținând cont de combinația de calități profesionale, personale și emoționale,
Prin urmare, este necesară completarea conținutului activităților acestei unități
metode legate de implementarea coaching-ului.
150
BIBLIOGRAFIE
Surse in limba romana:
1. BĂRBULESCU C. Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii si
politici de redresare si dinamizare activitati. - Bucuresti, 2002. - 320 p.
2. BELOSTECINIC Gr. Competitivitatea economică și promovarea investițiilor străine
orientate spre expert – o provocare pentru economia Republicii Moldova / Intelectus:
revista de proprietate intelectuală, nr.3, 2006, p.7-24.
3. BÎRCĂ A. Managementul resursele umane. - Chișinău: ASEM, 2006. - 380 ruble.
4. BILAȘ L., MASADEH A. Dezvoltarea leadership-ului și activitatea de echipă a colaboratorilor în baza
coaching-ului rezultativ. În: Economica, nr.3 (101), septembrie 2017,
ASEM, p.39-50(0,35 ca), ISBN 1810-9136, Categoria B.
5. BILA L., MUSADEH A. Managementul inova ional: importan a leadershipului i activită ilor
de lucru în echipă în cadrul organiza ilor de business. Pe: Revista tiin ifico
didactică „Economică” An. XXV, nr.2 (100), iunie, 2017. - p.51-62. editra ASEM,
Chișinău-2017. ISSN 1810-9136.
6. Burdu E. Tratat de management. - Bucure ti: Editura Economică, 2005. - 379 ruble.
7. BURLACU N., COJOCARU V. Management. - Chișinău, 2000. - 473 p.
8. JURAN M. Arhitectul calită ii: Memoriile Dr. Joseph M. Juran. Bucuresti: SRAC, 2006. -
340p.
9. COVA L., STINI L., SOLCAN A. Cultura afacerilor. Chișinău: ASEM, 2004. - 322 p.
10. COVA L., STIHI L., SOLCAN A. Responsabilitatea socială corporativă în cadrul IMM-lor din PM. În:
Conferin a tiin ifică interna ională „Responsabilitatea corială corporativă i
dezvoltarea durabilă” 30 martie 2011, ASEM, p.15-21.
11. COTELNIC A. Organizația bazată pe cunoaștere și cultură organizațională. Conferina
științifică internațională „Strategii și politici de management în economia contem
porană”, ASEM, 30-31 martie, 2012, p. 9-14, ISBN 978-9975-75-596-2.
12. COTELNIC A. Motivația în muncă în organizațiile autohtone, cauză generatoare de conflicte. În: „25
de ani de reformă economică în Republica Moldova: prin inovare și
competitivitate spre progres economic”. Conferința științifică internațională consacrată
celei de a XXV-a aniversări a ASEM, 23-24 septembrie 2016.Vol. 1. Culegere de articole
selectiv, p. 223-228, ISBN 978-75-834-5.
13. GUZUN S. Evaluarea performanței echipei de management în industria textilă din Republica
Moldova, Autoreferatul tezei de doctor în științe economice. Chișinău, 2016. - 34 ruble.
151
14. DOROGAIA I. Probelemele reengineeringului business - proceselor in crearea unui

sistem managerial efectiv la întreprindere. Autoreferat al tezei de doctor în științe
economice/ Chișinău, 2006. - 26 p.
15. IANIOGLO N. Crearea mecanizmelor de formare și implementare a inovațiilor
organizaționale în cadrul întreprinderii. Pe: Revista/Journal „Economica” nr.4 (94) 2015.
Editura ASEM. – Chișinău, 2015, p. 47-53. ISSN 1810-9136.
16. LEVITSKAIA A. Componen a inova ională a strategiei de dezvoltare a UTA „Gagauzia:
mif sau realitate”. În: „Economica” tiin ifico-didactică nr.1 (79); martie, 2012, Chisinau,
ASEM, 2012, p.41-51. ISSN 1810-9136.
17. LITVIN A.
producator agroalimentare. Materialele conferinței internaționale „Economic growth in
condițiile de internalizare”, IEFS, Chișinău, 2011. – 57-63.
18. MOVILĂ I. Managementul strategic ca factor al formării și realizării efectiv a
poten ialului uman al întreprinderii. Autoreferat al de doctor în specialitatea economiei
08.00.05. – Economie și management (în industrie). - Chi inău: ASEM, 2007. - 24 p.
19. PETRESCU I. Liderul între granițele științei și artei. București: Editura Expert, 2010. –
829 p., ISBN 978-973-618-219-8.
20. PALADI I. Valorificarea inova iei i creativită ii în managementului antrepenoriatului din
R.M. Analele ASEM, editia a IX-a. Ch.: ASEM, 2011, p.73-77.
21. URCANU G. Managementul calită ii în procesul de apravizionare a întreprinderii//
Dimensiunele managementului aprovizionării în contextul economiei contemporane: Conf.
int. 14-15 mai 2004. Vol. 1, p.101-110.

22. VERBONCU I., NICOLESCU O. Managementul organizației. București: Editura
Economica, 2007, ISBN 978-973-709-343-1, 648 p.
23. Zlate Mielu. Leadership și Management. București: Editura Polirom, 2008. - 240 p.
Surse în limba rusă:
24. ADAIR Ioan. Despre management și leadership. – M.: Eksmo, 2009. – 208 p. ISBN 5-
699-6354-4.
25. ADIZES I. Lider ideal. De ce nu pot deveni și care este a lor

urmează / Per. din engleza. – Ed. a 5-a. – M.: Editura Alpina, 2012. – 264 p.
26. ADIZES I. Dezvoltarea leadershipului: Cum să vă înțelegeți stilul de management și în mod eficient
a comunica cu purtători de alte stiluri / Per. din engleza. – M.: Alpina Business Books, 2016.
259 p. ISBN 978-5-9614-4718-7.
152
27. ADIZES, Shoham. Adizes întâlnire. Ghid practic. / Shoham
Adizes, Nir Ben Lavi; traducere din engleză M.: - Mann, Ivanov și Ferber, 2017. -144 p.
ISBN978-5-00100-496-1.
28. ADKINS Lissa. Coaching agil al echipei. Ghid pentru SCRUM. – Maeștri, agil
– antrenori și lideri. Mann, Ivanov și Ferber. - M., 2017. - 416 p. ISBN 978-5-
00100-896-5.
29. ARMSTRONG M. Practica managementului resurselor umane. a 10-a ed. / Per. Cu
Engleză / Ed. S.K. Mordovinova. - Sankt Petersburg: Peter, 2009. - 848 p. ISBN 5-88782-415-8.
30. ARHANGELSKY Gleb. Time Drive: Cum să reușești să trăiești și să lucrezi. / Gleb
Arhanghelsk. – Ed. a 23-a. – M.: Mann, Ivanov și Ferber. - 2016. - 256 p. ISBN 978-5-
00057-303-7.
31. Ansoff I. Noua strategie corporativa. - Sankt Petersburg: 1999. - 466 p. BBC - 65.8.13.
32. Buckingham M. Va atinge maximul. Punctele forte ale angajaților din serviciu
afaceri / Markurs Buckingel. Donald Clifton; Pe. din engleza. – M.: Alpina
Editura, 2010. - 240 p. ISBN 978-5-9614-1258-1.
33. BALDINI J. A conduce cu sens. Oferă companiei tale un stimulent în care să creadă
eu insumi. / Ioan Baldoni; pe. din engleza. E. Derevianko. – M.: Eksmo, 2014. – 240 p.
(Psihologie. Artă). ISBN 978-5-699-71816-0.
34. BALDINI J. Cartea de aur a liderului 101 Metoda si tehnicile guvernarii in orice
situa ii / Per. din engleza. - Moscova: Eksmo, 2015. - 224 p. ISBN 978-5-699-75788-6.
35. BAUER M. Curs de leadership: O alternativă la un sistem de management ierarhic
firme / Per. din engleza. - Ed. a 3-a. – M.: Editura Alpina, 2016. – 198 p. ISBN 5-
9614-5539-7.
36. BYHAM William, SIMT Audrey, Peasey Matthew. Ridicați-vă liderul / Per. Cu
Engleză – M.: Editura Williams, 2002. – 416 p.
37. Belbin M. Echipe de manageri. Secretele succesului și cauzele eșecului / Per. din engleza.
- M.: HIPRO, 2003. - 315 p.
38. PREZENT O. Munca eficientă în echipă în managementul proiectelor. LA:
Revista științifică și de producție „Science”, Kazahstan, 2014, Nr. 1, pp. 98-106.
39. PREZENT O. Utilizarea eficientă a echipelor în proiect
management. În: Proceedings of the IV International Scientific and Practice Conference
Rații „Integrarea științei și practicii economice ca mecanism de eficientizare
dezvoltarea societății moderne” 21-22 noiembrie 2013. Chișinău: slavă
Universitatea, 2013, p. 89-92.
153
40. Prudent O. LAPUSHINA R., MUNTYAN V. Aspect organizațional și managerial al construirii echipei. În:
Revista științifică Studii economice. Chișinau:
ULIM, 2012, an.VII, nr.1-2, p.235-242.
41. BILAS L, NIKOLAESKU M. Cultura organizațională și leadership în schimbare
lumea. Importanța aspectelor de gen. – Chișinău: Editura-poligraf
Departamentul fizic al AIE, 2006. - 167 p. ISBN 978-9975-75-113-1.
42. BLANCHARD K. Darul unui lider / K. Blanchard; pe. din engleza. – Minsk: Potpourri. 2015. - 192
Cu. ISBN 978-985-15-2492-7.
43. Blanchard K. Manager de un minut și conducere situațională / Per. din engleza.
- Ed. a II-a. - Nurcile: Pokurri, 2018. - 160 p. ISBN 978-985-15-3549-7.
44. BIR M., Noria Nitin. Unraveling Font Change, pp. 157-177. În kN. Control
aplicații / Per. din engleza. M.: Editura Alpina, 2017. - 226 p. ISBN 978-9614-
6070-4.
45. BLINOV A.O. Managementul schimbării. - M .: Editura - societate comercială
„Dashkovik”, 2014. - 304 p. ISBN 978-5-394-02291-3.
46. BODI D., PAYTON R. Fundamentele managementului. - Sankt Petersburg: Editura „Petru”, 1999. - 780 p.
47. BOSSIDY L. Executarea. Sistem de realizare a obiectivelor. Pe. din engleza. a 4-a ed. – M.:
Literatura intelectuală, 2017. - 324 p. ISBN 978-5-9614-6363-7.
48. BOYETT Joseph, BOYETT Jimmy. Ghid pentru tărâmul înțelepciunii: cel mai bun
idei de maeștri de management / Per. din engleza. -M.: CJSC, Olymp - Business, 2011. - 325 p.
49. BUHLER P. Fundamentele managementului pentru 24 ore / per. din engleza. Mn.: OOO
Potpourri, 20006. - 576 p. ISBN 985-483-528-6.
50. VETLUZHSKIKH E. Sistemul de remunerare - ed. a 5-a. – M.: Editura Alpina,

2017. - 218 p. ISBN 978-5-9614-6173-2.
51. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - Ed. a 3-a. – M.:
economie. 2004. - 528 p. ISBN 5-981-18-037-4.
52. GIBSON J. L., Ivantsevich D. M., DONNELLY D. H-Jr. Organizații: comportament,
structura, procese / Per. din engleza. – M.: INFRA-M, 2000. – 425 p. ISBN 5-86225-901-5.
53. GOLMAN D. i colab. Conducere emo ională. Moscova: Alpina Publisher, 2017, 435
pp. ISBN 978-5-9614-5077-4.
54. GRETTON, Linda. Întreprinderea Democrată. Scoala de Economie din Stockholm
în Sankt Petersburg, 2005. - 281 p. ISBN 5-315-00041-9.
55. GUIYAR FRANCISIE J., KELLY JAMES N. Transformarea organizației. Pe. Cu
Engleză - M.: Delo, 2000. - 376 p. ISBN 5-215-007999-3.
154
56. DAER, Jeff. Deveniți un inovator. 5 obiceiuri ale liderilor care schimbă lumea. / Jeff.
Dyerhal Gregorsen Clayton Christensen; persană din engleză – M.: Eksmo, 2018. – 302 p. ISBN
978-5-699-83652-9.
57. DAFT R. Management. - Sankt Petersburg: Piter, 2009. - 799 p. ISBN 978-5-496-01569-1.
58. DAFT R. Lecții de leadership. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 480 p. ISBN 978-5-099-18025-7.
59. DEMING E. Noua economie. – M.: Eksmo, 2007. – 350 p.
60. Joy-Matthews D. Dezvoltarea resurselor umane / D. Joy-Matthews, D.
Megginson, M. Syurte / Per. din engleza. - M.: Eksmo, 2006. - 432 p.
61. GEORGE Michael. Lean Six Sigma în industria serviciilor. Cum
Viteza slabă și calitatea Six Sigma ajută
îmbunătățirea afacerii / Per. din engleza. Tatyana Gugman. - Ed. a II-a. – M.: Mani,
Ivanov și Ferberg, 2017. - 464 p. ISBN 978-5-00100-754-8.
62. DOSH Nil., MENDSH Mangregor. Taxat pentru rezultate. cultură ridicată
eficienta in practica / Per. din engleza. – M.: Mann, Ivanov i Fenberg, 2017. –
320 p. ISBN 978-5-00100-484-4.
63. Acționează ca un lider, gândește ca un lider. Erminia Ibarra / Per. din engleză - M .:
Editura „E”, 2017. - 192 p. ISBN 978-5-699-93372-3.
64. DRUKER P. Sarcinile managementului în secolul XXI. – M.: EKSMO. 2006. - 380 p.
65. DRUKER P. Inovația ca muncă, p. 169-184. In carte. Managementul inovației
/ Per. din engleza. – M.: Editura Alpina, 2017. – 206 p. ISBN 978-5-9614-6042-1.
66. IVANOVA S. Evaluarea competen elor prin metoda interviului: universal
management. – Ed. a VII-a. – M.: Editura Alpina, 2017. – 155 p. ISBN 978-5-9614-
6259-3.
67. KAPLAN R.S., NORTON D.P. Balanced scorecard. Din
strategii de ac iune / Per. din engleza. – M.: CJSC Olimp-Business, 2017. – 204 p. ISBN
978-5-9693-0358-4.
68. Karpov A.V. Psihologia managementului: manual. – M.: Gardariki, 2004.

– 584 p. ISBN 976-6-9614-5171-1.
69. Karlof B., SEDERGBERG S. Provocarea liderilor. Pe. social ver. - M.: Delo, 1996. - 352
Cu. ISBN 5-7749-0013-4.
70. CARUSO D., SALOVEY P. Inteligența emoțională a liderului: cum să se dezvolte
si aplica. - Sankt Petersburg, Peter, 2018. - 320 p. ISBN 978-5-496-02237-8.
71. CAMERON R., QUINN E. Diagnostice și schimbare în cultura organizațională /
Pe. din engleza. - Sankt Petersburg: Piter, 2016. - 305 p.
155
72. CAMPBELL E., SUMMERS L. Strategic synergy. a 2-a ed. - Sankt Petersburg: Peter,
2004. - 416 p. ISBN 5-94-723-127-1.
73. CAMPBELL D. Management strategic. Manual / Per. din engleza. – M.: OOO
Editura SZO „Progresul”, 2003. - 336 p. ISBN 5-7996-0080-7.
74. KENNEDY D. Management dur: Fă-i pe oameni să lucreze pentru rezultate. /
Dan Kennedy; pe. din engleza. - Ed. a 4-a. – M.: Editura Alpina, 2015. – 288 p. ISBN
978-5-9614-5326-3.
75. KETS DE VRIES M. Mistica leadershipului: Dezvoltarea inteligenței emoționale. /
Manfred Koethe de Vries; pe. din engleza. – Ed. a VII-a. – M.: Editura Alpina, 2016. 277 p.
ISBN 978-5-9614-5481-9.
76. KELLER Gary. În focalizare. Drumul tău către excelență / Gary Keller
Jay Papazan / Per. din engleza. - M.: Editura „E”. 2016. - 272 p. ISBN 978-5-699-
81006-2.
77. KIM CHANG V. Strategia oceanului albastru, cum să găsiți sau să creați o piață liberă de
alti jucatori. - M.: Mann, Ivanov și Ferber, 2017. - 336 p. ISBN 978-5-00100-258-1.
78. KAORU Ishikawa Metode japoneze de management al calității. – M.: … „Economie”,
2008. - 215 p. ISBN0-13-95-2433-9.
79. Cum se efectuează un studiu sociologic. - M., 1990. - 195 p.
80. KIYOSAKI R., FLEMING D., KIYOSAKI K. Afacerile secolului XXI. / R. Kiyosaki, K.
Kiyosaki; pe. din engleza. S.E. Boric. - Minsk: Potpourri, 2014. - 192 p.: ill. ISBN 978-
985-15-2109-4.
81. KOVI Art. Reguli pentru un leadership eficient. / Stephen Covey, Bob Whitman, Bren
Anglia; pe. din engleza. Maria Matskovskaya. – M.: Mann, Ivanov și Ferber; eksmo,
2013. - 192 p. ISBN 978-5-96157-794-5.
82. COVEY St., LYNN G. Încredere rezonabilă. / S. Covey, G. Lynn; pe. din engleza. P.A.
Samsonov. - Minsk: Potpourri, 2013. - 256 p.: ill. ISBN 978-985-15-17677.
83. KOVI S. Cum se realizează scopul: patru discipline de execuție. / Sean Covey, Chris
McChesney, Jim Huling; pe. din engleza. - Ed. a II-a. – M.: Editura Alpina, 2016. –
308 p. ISBN 978-5-96-14-5654-7.
84. KOVI Art. A opta abilitate / Per. din engleza. – art. Stol. – M.: Eksmo business, 2012. – 370 p.
85. KOTTER J. Matsushita Leadership: Lecții de la un antreprenor eminent al secolului XX.
/ John Kotter; pe. din engleza. – Ed. a 5-a. – M.: Editura Alpina, 2015. – 254 p. ISBN
978-5-9614-5175-7.
86. KOTTER John P. Accelerarea schimbării. - M.: Editura „Olimp - Business”, 2017. -
256 p. ISBN 978-5-9693-7.
156
87. COTTER John P. Înainte de schimbare: per. din engleza. - M .: Editura „Olimp -
Business”, 2017. – 256 p. ISBN 978-5-9693-0325-6.
88. Clasici ale managementului / Ed. M. Warner / Per. din engleza. ed. Yu.N.
Kapturevsky. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 870 p. ISBN 5-318-00126-2.
89. Jim COLLINS, Bigger Than a Business: Cum să depășești limitele și să construiești
companie grozavă. Pe. din ing. - a 2-a, ed. – M.: Editura Alpina, 2018. – 235 p. ISBN
978-5-9614-6930-1.
90. KOTELNIKOV V. Management strategic. Abordări fundamental noi ale
era a schimbărilor rapide. - M.: ... EKSMO, 2007. - 96 p. ISBN978-5-699-13340-6.
91. KOTELNIKOV V.Yu. Managementul inovației: o abordare strategică. – M.:
Eksmo, 2007. - 96 p. ISBN 978-5-699-13785-1.
92. KOTLER F. Management strategic conform lui Kotler: bune practici și metode. -
M.: Alpina, Editura, 2016. - 132 p. ISBN 978-5-96-14-5582-3.
93. Gândirea creativă în afaceri. – M.: Alpina, Business Books, 2006. – 228 p. ISBN 5-
9614-0223-1.
94. CROSBY F.B. Calitatea și viața unui om de afaceri în America. - M .: ... RIA „Standarde și
calitate”, 2003. – 264 p. ISBN 978-5-597-00378-0.
95. CAMPBELL S., SAMIEK E. 5 fațete ale conducerii. / Scott Campbell, Ellen Samiek;
pe. din engleza. N. Yatsyuk. – M.: Mann, Ivanov și Ferber, Eksmo, 2013. – 304 p. ISBN 978-
5-91657-425-8.
96. KOH R. Manager 80/20: principiul principal al oamenilor extrem de eficiente / Per. din engleza.
- M .: „EKSMO”, 2015, - 336 p. ISBN 978-5-059-70407.
97. REGINA, Robert. Organizare pozitivă: Eliberarea de stereotipuri,
constrângere, conservatorism / Per. din engleza. - M .: Editura „Olimp - Business”,
2017, - 208 p. ISBN 978-5-9693-0362-1.
98. LIKE J. Angajati talentati. Creșterea și predarea oamenilor în spiritul Tao
Toyota. / Jeffrey Liker David, David Mayer; pe. din engleza. - Ed. a 3-a. – M.: Alpina
Editura, 2015. - 296 p. ISBN 978-5-9614-5073-6.
99. LALU Frederic. Deschiderea organizațiilor viitorului. / Frederic Lalu; pe. din engleza. LA
Kulyabina. – M.: Mann, Ivanov, Ferber, 2016. – 432 p. ISBN 978-5-00057-786-8.
100. LATIFULIN G., NIKITIN A., SEREBRENNIKOV S. Teoria managementului:
manual pentru universități. - Ed. a II-a. standard de a treia generație. - Sankt Petersburg: Peter, 2014. -
464 p. (serie „Manual pentru universități”). ISBN 978-5-496-00578-0.
157
101. Leavitt Harold J. De sus în jos. De ce ierarhiile nu mor și cum să conducă
le mai eficient. / Per. din engleza. Anna Dashivskaya. - Sankt Petersburg, 2005. -
315 p.: ill. ISBN 315-00042-7.
102. Conducere. / Per. din engleza. – M.: Editura Alpina, 2016. – 224 p. (Seria „Harvard
Revizuirea afacerii). ISBN 978-5-9614-5583-0.
103. LIRI-JATE J. The inspirational manager: how to make most of
capacitatea subordonaților de a menține echipa entuziasmată, adunată și
obține cel mai bun rezultat / Per. din engleza. UN. Nazaikin / Ed. CM. Kirova.
– M.: Eksmo, 2009. – 352 p.
104. LITVAK BG Elaborarea deciziilor de management. - M.: Delo, 2004, - 416 p. ISBN
5-77-49-0099-1.
105. LUCKO M.Ya. Etica în afaceri este un factor de succes. - M.: Editura „Eksmo”, 2006. - 320 p.
ISBN 5-699-13806-4.
106. LEWIS J. Managementul echipei: cum să-i faci pe alții să facă ceea ce vrei tu.
nevoie. - Sankt Petersburg: Peter, 2004. - 235 p. ISBN 978-36-15-23-8-0/
107. Metode matematice de prelucrare a datelor în psihologie. Sidorenko E. - Sankt Petersburg.
Petru, 2003. - 257 p. ISBN 978-1587-98-5.
108. MICHAELS O. Război pentru talente. / E. Michaels, M. Handfiler - Jones, O. Axelrod;
pe. din engleza. Yu. E. Kornilovici. - Ed. a 3-a. - M.: Mann, Ivanov și Ferber, 2009. - 272 p.
ISBN 978-5-91657-047-2.
109. MAXWELL J. Leadership de 360 de grade. - M .: Mann, Ivanov și Ferber: Eksmo,

2017. - 416 p. ISBN 978-985-483-902-8.
110. MAXWELL J. 5 niveluri de conducere / Per. din engleza. - Minsk: Panurri, 2013. - 320
Cu. ISBN 978-985-15-1857-5.
111. McKee John. Capitalismul conștient. Companii care beneficiază
clienti, angajat si societate / John McKee, Radzi, Sisodna / Per. din engleza.
Korobeinikov. - M.: Mann, Ivanov și Ferber, 2015. - 336 p. ISBN 978-5-00057-477-

5.
112. MASAKI Imai. Kaizen. Cheia succesului companiilor japoneze / Per. din engleza. - M., 2007,
– 325 p. ISBN 5699-11807-4.
113. MAMMADOV Safar. Formarea unui sistem de control eficient în
conducerea unei organizatii comerciale. Disertație pentru concursul unui om de știință
doctorat în economie, specialitatea 08.00.05. Economie și Management. -
Chișinău, 2012, ASEM. – 157 p.
114. MASLOW A., MASLOW O. Management. - Sankt Petersburg: Piter, 2011. - 355 p.
158
115. MILES Downey. Coaching eficient. Lecții de antrenor. - M .: Bună carte,

2008. - 288 p. ISBN 978-598124-238-0
116. MESCON M., ALBERT M., HEDOWRI F. Fundamentele managementului. – M.: Delo, 12014.
– 800 s.
117. MASADEH, Adeb. Conducerea și munca în echipă a angajaților ca factori ai unei organizații
eficiente. În: Conferința Științifică Internațională „Competitivitatea

și inovarea în economia cunoașterii” din 22-23 septembrie 2017, Vol, I., Chișinău, ASEM,
2018, p.155-162, 0,40 ca, ISBN 978-9975-75-892-5.
118. MASADEH Adeb, BILASH L., Team Leadership and Its Importance in Organizational Change.
În: Conferința Științifică

Internațională „Competitivitatea și inovarea în economia cunoașterii” din 22-23 septembrie
2017 Vol. I, Chișinău: ASEM, 2018, p.77-84, 035 ca, ISBN 978-9975-75-892-5.
119. MASADEH Adeb, BILASH L., Leadership and team building ca factori
organizații performante în fața schimbării dinamice. Conferina

științifică internațională/ Consacrată celei de A XXV-A aniversări a ASEM 25 de ani de
reformă economică în Republica Moldova. Vol. 1. Chișinău: ASEM, 23-24 septembrie, p.

217-223. 2016. ISBN 978-9975-75-837-6.
120. MASADEH, Adeb, BILASH L. Coachingul – ca un stul al spiritului de lider și o achiziție de a

crea a echipelor eficient. În Economica, nr 2(104), iunie 2018. 25-38 (0,45 p. a).
ISSN 1810-9136.
121. MASADEH, Adeb. Conducere pozitivă a echipei. Revista Studia Universitatis

Moldaviae , Științe exacte și economice, Editura Universitatea de Stat 3 (7), Chișinău,
2019. 0,35 ca
122. Metodologia Adizes. Experiență reală de implementare. – M.: Mann, Ivanov și Ferber,
2018. - 192 p. ISBN 978-5-0017-071-6.
123. MELIA M. Cum să-ți întărești forțele? Coaching. / Marina Melia. – M.: Alpina Business
Cărți, 2009. - 298 p. ISBN 978-5-9614-0883-6.
124. MEDYNSKY V. G., SKAMAST L. G. Antreprenoriat inovator. – M.:

2009, - 589 p. ISBN 5-238-00467-2.
125. MINTSBERG G., QUINN D., GOSHAL S. Proces strategic / Per. din engleza. -
Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 688 p. ISBN 5-272-00021-8/
126. Mintzberg G., Alstrand B., Lampel J. Schools of strategies. - Sankt Petersburg, 2010. -
336 p. SBN 5-272-00210-5.
127. MITINA L. M. Psihologia dezvoltării unei personalită i competitive. - M .: Delo,

2002, - 345 p.
159
128. MYASOYEDOV S.P. Fundamentele managementului intercultural. Cum să faci afaceri cu
reprezentanți ai altor țări și culturi. - M.: Delo, 2003. - 256 p. ISBN 5-7749-
0300-1.
129. MULFEIT J., BONES M. Un lider inspirator. Echipă. Înțelesuri. Energie / Yang
Desen animat., Melina Bones / Per. din engleza. – M.: Mann, Ivanova și Ferber, 2018. – 384
Cu. ISBN 978-5-00117-165-2.
130. MRACHKOVSKY N. Puterea personală. / Nikolay Mrachkovsky, Alexey Tolkachev. -
M.: Editura Alpina, 2013. - 224 p.: ill. ISBN 978-5-9614-4487-2.
131. NEMIROVSKII I. Lider remarcabil: Cum să asigurați o descoperire în afaceri și
duce compania în vârf / Inna Starozhukova. – M.: 2018 –398 p. ISBN 978-5-
9500962-2-2-8.
132. Nejdanov D.V. Creați o echipă de afaceri eficientă, interacțiune în
care se va baza pe parteneriat, responsabilitate și intenție
fiecare angajat, cu siguranță orice antreprenor poate. - Sankt Petersburg: Peter,

2017.
133. NORDSTREM Kjell, RIDDERSTRALE Jonas. Afaceri ciudate. În vecii vecilor. Capitalismul este distractiv. /
Kjell Nordstrom, Jonas Ridderstrale. / Per. din engleza.
Christoph Wagner. Scoala de Economie din Stockholm. - Ed. a II-a. – M.: Mann, Ivanov și
Ferber. - 2011. - 328 p.: ill. ISBN 978-5-91657-075-5.
134. Comportament organizat. Cititor. Bahrakh. - M.: 2006 - 750 p. ISBN 5-94648-
043s.
135. O᾽SHONNESSY J. Principii de organizare de către firmă. - Moscova, 2001, - 296 p. ISBN
5-89563-002-4.
136. OLENTSOVA N. Cum să creezi o echipă și să o înveți să câștige bani reali.
- M.: NT Press, 2005. - 224 p. ISBN 5-477-00191-7.
137. OMAE K. Gândirea unui strateg: arta afacerilor în japoneză. / Kenichi Ohmae; pe. Cu
Engleză - Ed. a 4-a. – M.: Editura Alpina, 2015. – 211p. ISBN 978-5-9614-5164-1.
138. PETERS T. În căutarea excelenței: Lecții de la cele mai de succes companii din America. /
Tom Peters, Robert Waterman Jr.; pe. din engleza. - Ed. a 3-a. – M.: Editura Alpina,
2014. - 240 p. ISBN 978-55-9614-4599-2.
139. PISCHENKO M. Evaluarea și acreditarea organizațiilor științifice: sinergice
Aspecte. Teză pentru gradul de doctor în economie specialitatea 08.00.05.
Economie și Management. Chișinău, 2011. 174 pagini.
001.89:005(043.3).
160
140. PORTER, MICHAEL, E. Concurs / Per. din engleza. uh. decontare - M .: Editura
„Williams”; 2000, - 495 p. ISBN 5-8459-0056-7.
141. Promovarea oamenilor și a echipelor. - Sankt Petersburg: Peter, 2015. - 208 p. ISBN 978-5-496-01064-1.
142. Psihologia managementului. Manual pentru universități / Ed. G. S. Nikiforova. - al 2-lea
ed. - Sankt Petersburg: Peter, 2004. - 639 p. ISBN 5-94723-379-7.
143. REEVES Martin. O strategie are nevoie și de o strategie. / M. Reeves, K. Haanes, D. Sinha;
pe. din engleza. Ed. A. Lazursky, G. Milov. Editura „E”, 2016. - 272 p.: ill.
(Premii de top pentru afaceri). ISBN 978-5-699-86097-5.
144. RICKY Hunt și TONY Bazan Cum se creează o organizație intelectuală / Per. Cu
Engleză - M.: INFRA, 2002. - XXV, 230 p. ISBN 5-16-001144-7.
145. SENGE P. et al.Dansul schimbării. – M.: Alpina Business. Cărți, 2017. - 473 p. ISBN 978-
5-9693-0372-0/
146. Sivozhelezov, P. P. Soft boss - hard boss. Cum să vorbești cu
subordonații: de la bătălia pentru salarii până la îmblânzirea de neînlocuit. – M.: EKSMO,
2018. - 256 p. UDC 155,9, B.BK. 88.4.С 34.
147. SPIVAK VV Cultura corporativă. - Sankt Petersburg: Peter, 2001, - 352 p. ISBN 5-272-
00294-6.
148. TUFEKCI F. Leadership-ul ca factor în organiza iile eficiente. Disertație despre
concurs pentru gradul științific al factorului de economie în specialitatea 08.00.05.
Economie și Management. Chișinău, 2012, ASEM. – 155 p.
149. TICHIE Devana. Lideri de reorganizare. - Moscova „Delo”, 2003. - 215 p. ISBN 5782-
00539-5.
150. TEXT W. Goldratt și teoria constrângerilor. / Uwe Techt; pe. din engleza. S.E. Boric. -
Minsk: Potpourri, 2015. - 144 p.: ill. ISBN 978-985-15-2736-2.
151. TRUMP Donald. Conducere. Regulile de aur ale lui Donald Trump. / Donald Trump,
Meredith McIver; pe. din engleza. M. Kuilyuk. - M .: Editura „E”, 2017. - 224 p.
ISBN 978-5-699-9449-4.
152. TEMPLAR R. Reguli de management: Cum se comportă liderii de succes / Per.
din engleza. – M.: Alpina Biblisher, 2011, – 229 p. ISBN 978-5-9614-1651-0.
153. Teste. Recrutare de personal / Compilat de Shuvalova S., - Rostov n / a: Phoenix, St. Petersburg.,
SRL editura „Nord-Vest”, 2008, - 350 p. ISBN 978-5-222-13652-2.
154. THOMPSON A., STRICKLAND A. Management strategic. - M .: Bănci și
schimburi, 1998. - 405 p.
155. Gândire deschisă. Cum să treci dincolo de punctul tău de vedere / Per. din engleza. – M.:
Mani, Ivanov și Ferber, 2017. - 208 p. ISBN 978-5-00100-706-7.
161
156. Whitmore J. Forța interioară a liderului: Coaching-ul ca metodă de management al personalului. /
John Whitmore. / Per. din engleza. - Ed. a 3-a. – M.: Editura Alpina, 2015. – 309 p. ISBN
978-5-9614-4969-3.
157. Managementul relatiilor cu clientii / Per. din engleza. – M.: Alpina Business
Cărți, 2007. - 192 p. ISBN 978-5-9614-0070-2.
158. FRIEDMAN A. Cum să pedepsești subordonații, pentru ce, pentru ce, cum.
Tehnologie profesională pentru management regulat. M., OOO „Bine
carte”, 2017, 320 p. ISBN 975-5-98124-701-9.
159. CUVÂNT Mihail. 50 tehnici de management / Per. din engleza. - M .: Finanțe și statistici,
2003, - 200 p. ISBN 5-279-02599-2.
160. WELCH Ioan. în loc de un MBA. Sfaturi utile de la manageri legendari. / Ioan
Welch, Susie Welch; pe. din engleza. Serghei Filin. - M .: Mann, Ivanov și Ferber, - 2016.
– 240 s. ISBN 978-5-00057-699-1.
161. FRAGER R., Feidiman D. Personalitate. Teoria controlului, experiment / Per. Cu
Engleză - Sankt Petersburg: Prime Eurosign, 2004. - 608 pagini. ISBN 5-93878-102-7
162. FATHUTDINOV R.A. Managementul inovației: manual pentru universități. - M .: ZAO,
Scoala de Afaceri, „Intel-Synthesis”, 2004. - 600 p.
163. FERR, Nathan. Crearea de inovație. Metode creative / Per. din engleza. – M.: EKSMO,
2017, - 304 p. ISBN 978-5699-79529-7.
164. HALA RH Organizatii: structuri, procese, rezultate. - Sankt Petersburg: Peter, 2001,
– 512 p. ISBN 5-272-00234-2.
165. KHRISCHEV E. Managementul inovării. - Chișinău: MEA, 2001. - 354 p. ISBN
9975-75-115-6.
166. HANDY G. Dincolo de încredere. Despre noua lume din interiorul și din jurul organizației.
- Sankt Petersburg: Peter, 2002. - 224 p. ISBN 5-318-00412-1.
167. HAMMER M., CHAMPI J. Reinginerirea corporației. Manifestul Revoluției
afaceri / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Editura Universității din Sankt Petersburg. 1997. - 332 p.
ISBN 5-288-01978-9.
168. Khamel D., PROHALAD D. Concurs pentru viitor. Crearea piețelor de mâine
a zilei / Per. din engleza. - M.: - ZAR „Olymp-Business”, 2002, - 288 p. ISBN 5-901028-26-0.
169. HENAH D. Conducere pentru totdeauna. - Sankt Petersburg: Peter, 2002. - 308 p.
170. Evolu ie i revolu ie în procesul de cre tere a organiza iei. Autor: Greiner L.E. //
Buletinul Universității din Sankt Petersburg. Seria „Management. Problema. 4. - Sankt Petersburg: 2002 .. - 155 cu ISBN
5-901028-26-0.
162
171. SHANE Edgar. Cultură organizațională și leadership. Moscova: Editura Alpina,
2013. - 382 p. ISBN 978-5-45-9-011127-2.
172. SHELDRAKE, J. Theory of management: from gaylorism to Japaneseization / Per. din engleza.
- Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 352 p. ISBN 5-318-00028-2.
173. SHERMERORN J., HUNT J., OSBORN R. Comportament organizațional. a 8-a ed. /
Pe. din engleza. E. Moll. - Sankt Petersburg, Peter, 2006. - 637 p. ISBN5-88782-406-9.
174. SHEKSHNYA S. Cum să gestionezi eficient oamenii liberi. a 4-a ed. – M.:
Editura Alpina, 2016. - 207 p. ISBN 978-5-9614-5759-9.
Surse in engleza:
175. MASADEH F. Echilibrul de importanță a polilor și stilurilor echipelor dispărute. În Simpozion
științific internațional al tinerilor cercetători. Edita a XVI - a (27-28 aprilie 2018).
Chișinău, 2018, ASEM, p. 121-126. ISBN 978-9975-75-926-7.
176. MASADEH A. Eficiența investițiilor – baza formării proiectelor de investiții în construcții. Pe: Simpozionul
științific al tinerilor cercetători, ediția a XIV-a, 22 aprilie-
23, 2016. Dedicat aniversării a 25 de ani de la Cademia de Studii Economice din Moldova,
Culegere de articole, Volumul I, Chișinău, 2016, ASEM, pag.169-174, ISBN 978-9975-75-

823-9.
177. MASADEN A. Înaltă perfomanie de conducere și importanța muncii în echipă. Într-un
organizează simpozion științific al tinerilor. La simpozionul științific al tinerilor
Cercetători. XV Eliția/ (28-29 aprilie 2017). ASEM. Cercetători. Vol. 1. - Chișinău,
2017, ASEM, str. 149-154. ISBN 978-9975-75-876-5.
178. BILAȘ L. Conducerea și relevanța echipelor în condițiile schimbărilor organizaționale. In conferinta
științifică internațională „Competitivitatea, și inovarea în economia cunoșterii”. (28-29
septembrie 2018). Vol II p. 249-255 Chișinau, 2018. ASEM. ISBN 978-9975-75-931-1.
163
APLICAȚII
Atasamentul 1
Tabelul A.1. Analiza comparativă a diverselor studii și modele de
leadership comportamental
Cercetători, ca subiect Probleme și dezvoltare

modele analiză – stiluri Ipoteză concluzii îndoieli
conducere studii • Autocratul

• Kurt • autocratic un stil care duce la productivitate
• autocratic
ridicată•șiidentifica
satisfacție nu s-a dovedit întotdeauna
Lewin • democratică stilul a oferit o că duce la performanțe
(1930- • liberal productivitate mai mari, dar este
1940 , (productivitate) mai întotdeauna însoțit de o
Germania, mare decât cea satisfacție mai scăzută la
SUA) cu greu sub democratică, dar cu o locul de muncă și de relații
ipoteza de lucru satisfacție mai scăzută mai proaste
că acesta este un cu munca și atmosfera
stil democratic în
colectiv
• Rancis • lider, coleg • să găsească un • Stilul centrat pe om • analiza comparativă a
Likert perfec ionat la locul stil care să conducă la stimulează stilurilor în continuum-ul
și oamenii de de muncă sau orientat înaltă performan ă sub productivitatea a 4 sisteme propus de R.
știință din Michigan spre sarcină ipoteza că acest stil este Likert;
cer • lider concentrat pe fie orientat spre muncă,
universitate fie • exploatare
(din 1945, om autoritar;
SUA) • în mod favorabil
uman autocratic;
• consultativ
democratic;
• bazată pe participare
(participativă); al
patrulea sistem a
fost recunoscut ca
fiind cel mai eficient.
Cum se asigură
participarea?
• Universi • stil, în acela i timp • Determinați • mai mare • timpii de cercetare
state tete concentrat atât pe de ce stilul centrat productivitate combinații personale
Ohio, structură (plan, pe om nu duce t este asociat cu de dimensiuni de stil
SUA, organizare, control întotdeauna la o leadershipul,
1945 etc.), cât și pe atenția productivitate ridicată combinând doi
Două fapte acordată subordonaților parametri: structura și
(teoria „Y”, MacGregor, atenția
interpretarea comunicare • Ipoteza
ornaya a stilurilor bidirecțională, combina ie • ipoteză
participarea parametrii confirmat

subordonaților la luarea deciziilor, bunăvoință)
• Blake R., 1 •1. management • modificarea i • stilul 9 •9 a fost • Rafinamentul stilului și
Mouton D. comun popularizarea recunoscut ca fiind perfecțiunea acestuia
(Texas 1 •9. managementul cluburilor de interpretării eficient, combinând ing
țară bidimensionale interesele angaja ilor • perspective de

9 •1. putere-supunere • Propunerea i interesele produc iei cercetare: cum
universitate, 5 •5. medii (management echilibru cum să echilibrăm factorii
SUA, organizațional) factori de conducere?
mijlocul anilor cincizeci
anii-lea) 9 •9. managementul comenzilor.
Stilurile sunt prezentate pe
o grilă de coordonate 9 pe 9.
interes pentru oameni, pe

orizontală - interes
164
res la producție
Sursa: [57, 88, 142, 148]
Anexa 2
1. Creați o atmosferă de urgență

• Studierea situației pieței și a pozițiilor competitive ale companiei • Identificarea
și analiza crizelor reale sau potențiale sau oportunităților favorabile
2. Construiți o echipă de reformă influentă • Construiți un grup

suficient de influent pentru a conduce procesul de schimbare • Încurajați munca în echipă
activistă
3. Creați o viziune • Creați

o viziune a companiei pentru a conduce schimbarea • Dezvoltați strategii pentru
realizarea viziunii
4. Promovarea unei noi viziuni

• Folosirea tuturor mijloacelor posibile pentru promovarea noii viziuni
i strategii de implementare a acestuia •
Formarea de noi modele de comportament pe exemplul unei echipe de reformatori
5. Creați condiții pentru implementarea unei noi viziuni în viață • Înlăturarea

barierelor care blochează inovarea • Corectarea sistemelor și structurilor
care intră în conflict cu noua viziune • Încurajarea asumării de riscuri, a ideilor,
acțiunilor și acțiunilor neconvenționale
6. Planificarea și obținerea rezultatelor imediate • Planificarea

măsurilor de îmbunătățire a performanței • Implementarea
acestor măsuri • Încurajarea și recompensele pentru angajații
care au participat la această activitate
7. Consolidați câștigurile și extindeți schimbarea • Ajustați sisteme,

structuri și modalități de lucru care nu se încadrează în noua viziune prin construirea încrederii în
echipă • Recrutarea, promovarea și formarea angajaților capabili să realizeze
viziune
• Stimularea procesului de transformare prin lansarea de noi proiecte
și atragerea de noi reformatori
8. Instituționalizarea noilor abordări

• Articularea clară a relației dintre noul mod de lucru și succesul financiar al companiei
• crearea condițiilor pentru dezvoltarea calităților de conducere în rândul angajaților și a instituției

mecanism de succesiune
Orez. P.2. Model de transformări organizaționale [86, 87, p.31]
165
Anexa 3
Tabelul A.3. Teoriile schimbării: caracteristici comparative
Aspecte Abordare combinată

Teoria E Teoria Despre
schimbări
să recunoască în
Maxim mod deschis contradicția
Construiți
a ridica dintre economice
Goluri capacitatea
capital social costă și
organizațională
Preț capacitatea organizatorica
Gestionați Conduceți schimbarea

Încurajați oamenii să participe
Conducere schimbarea de sus de sus și implicați oamenii
de jos în sus
mult mai jos
de jos
Construirea unei Concentrați-vă
Un obiect Accent pe structura noi culturi simultan pe structură,
schimbări și sisteme corporative: sisteme și cultura corporativă
comportamentul și atitudinile oamenilor
Faceți un plan și
Experimentați și dezvoltați Calcul pentru natural
Proces greu
dezvoltare
implementează
Mecanismul de motivare -
Motivați prin Utilizați stimulente ca o componentă
angajamentul
Sistem material suplimentară
companiei,
remunera ie schimbari dar nu
echitatea salarială
stimulente forta motrice
Consultanții Consultanții ajută managementul Consultanții sunt o sursă de

Angajarea analizează să își dezvolte propriile cunoștințe speciale, puterile
consultanților problemele și găsesc soluții soluții sunt transferate angajaților
Sursa: [44, p.38]
Explicații: Cercetările lui M. Beer și N. Noriya arată că orice transformare corporativă poate fi comparată în
funcție de parametrii prezentați în tabel. Împărtășim punctul de vedere al acestor autori. Constă în faptul că
diferențele dintre arhetipurile „E” și „O” arată ce poate fi o abordare integrată.
166
Anexa 4
Tabelul A.2. Analiza inovațiilor pentru dezvoltarea strategiilor de conducere ale organizațiilor
Principalele tipuri de inovare necesare Principalele strategii ale organizației
implementării strategiei organizației
KCCVR
1. Crearea unui produs complet nou bazat pe invenții 2. Îmbunătățirea + + +
unui produs fabricat bazat pe know-how
+
Cum
3. Introducerea de noi tehnologii bazate pe invenții 4. Îmbunătățirea +
tehnologiei existente pe baza +
baza de know-how
5. Îmbunătățirea organizării producției pentru +
baza de know-how
6. Îmbunătățirea organizării muncii pe baza de know-how 7. Formarea +
sau îmbunătățirea sistemului de management + + + +
8. Îmbunătățirea calității „input-ului” organizației (materii prime, +

materiale, componente etc.) 9. Îmbunătățirea interacțiunii
cu mediul extern + +
organizatii
10. Îmbunătățirea funcțiilor de marketing tactic +
(publicitate, sisteme de stimulare pentru promovarea produselor)
11. Îmbunătățirea calității serviciului bunurilor de la consumator +
12. Extinderea pieței existente pentru bunurile organizației 13. + +
Dezvoltarea unei noi piețe +
Sursa: [173; 174, p.393]
Notă. Semnul „+” înseamnă necesitatea introducerii inovației pentru implementare

strategia organizatorică adecvată.
Legendă:
K - îmbunătățirea (creșterea) calității produsului (serviciului). Strategia conduce la o creștere a profitului întreprinderii, dar cu risc
semnificativ;
P - reducerea prețului mărfurilor menținând restul strategiilor fără modificarea. Strategia conduce la o cucerire mai puternică a
pieței prin implementarea de produse și tehnologii stăpânite. Poate afecta profitul organizației;
C - reducerea costului produselor fabricate datorită noilor tehnologii, metode

organizarea muncii, productiei si managementului. Strategia ajută la creșterea profitului companiei;
V - creșterea volumului vânzărilor fără schimbarea altor strategii. Strategia duce la o creștere
profit prin utilizarea economiilor de scară;
P - intrarea pe noi segmente de piata sau intrarea pe o piata veche cu un produs nou. Această strategie
„produs-piață” ajută la creșterea profiturilor [174, p.393].
167
Anexa 5
Impuls și schimbare
Etapa 1. Conștientizarea necesității de reînnoire
Comportamentul echipei Comportamentul individual

rezultate:
nevoia de schimbare: • un
• rupe cu trecutul
sentiment al nevoii de schimbare
• neidentificarea cu trecutul • eliberarea de iluzii
• rezisten a la schimbare
• evita rezolvarea rapidă a problemelor
Etapa 2. Crearea unei noi viziuni
viziune motivanta: perioadă de tranziție:

• Construirea viziunii • Sprijin de • proces de recuperare
mobilizare • rezultate și perspective
Etapa 3. Instituționalizarea schimbării
arhitectura sociala: noi începuturi:
• mizerie creativă • interacțiuni • regulamentul intern

sociale • note noi
• motiva ia • noi energii
Epilog: Istoria se repetă
Orez. P.5. Leadership transformator [149, p.34]
168
Anexa 6
Tabelul A.6. Stiluri de conducere și interacțiuni în echipă în contextul schimbării
organizaționale: o analiză comparativă a conceptelor
Modele/teorii Idei de concept cheie
Adizes I. În dezvoltarea lor, organizațiile, ca și organismele vii, trec prin următoarele etape: „curtare”, „continuare”,
„tinerețe”, „înflorire timpurie”, „înflorire târzie”; declin; aristocra ie; dispari ia organiza iei. Când treceți
de la o etapă la alta, apar probleme. Depășirea acestora este legată de utilizarea diferitelor combinații ale
următoarelor stiluri de conducere: producător de rezultate; administrator; antreprenor; integrator.
Bower M. Ideea principală este dedicată unui nou tip de structură organizațională - managementul printr-o comunitate
de lideri. Conceptul solicită abandonarea unui sistem construit pe o ierarhie rigidă și subordonare verticală,
înlocuirea acestora cu o comunitate de lideri și echipe de conducere.
Bir M., Teoria „E” reflectă importanța obiectivelor financiare. Se concentrează pe utilizarea „metodelor dure de
Noriya N. implementare a schimbării organizaționale de sus în jos”. Teoria O se concentrează pe cultura corporativă,
obiectivele și valorile angajaților. În conformitate cu aceasta, managerii tind să folosească „metode soft” de
schimbare „de jos în sus” - formare, dezvoltare, coaching a angajaților. Pentru a obține rezultate maxime, se
presupun combinații de metode „hard” și „soft”, ținând cont de factorul timp, resursele disponibile și
caracteristicile culturii corporative.
Daft R. Leadership-ul și echipele în schimbare sunt două fețe ale aceleiași monede. Ei (părțile) sunt ținute împreună
prin îmbogățirea reciprocă cu cunoștințe despre schimbările în curs și interacțiunea eficientă. Autorul
atribuie rolul principal în transformările rapide ale valorilor umane. Pe această bază, se pot rezolva probleme
pe care liderul trebuie să le rezolve împreună cu echipa și care sunt dinamice, neliniare și interdependente.
Cotter J. Secvența de opt etape de schimbare propusă de autor include convingerea angajaților cu privire la
necesitatea schimbării organizaționale, dezvoltarea și difuzarea unei noi viziuni asupra perspectivelor piețelor
viitoare și determinarea strategiilor de cucerire a acestora, asigurarea participării personalului la schimbări.
Autorul acordă o atenție deosebită formării unei echipe de lideri-reformatori, consolidării succeselor obținute
în cultura corporativă.
Quinn R. Conceptul este că orice organizație, chiar și în condiții de limitări, poate fi făcută pozitivă și mai puțin
ierarhică. Această abordare este esența adevăratei conduceri de echipă.
Campbell SK, În cadrul acestui studiu se disting cinci stiluri sau fațete de leadership: concentrarea puterii; vizionar; stil
Samiek E. antrenant; abordare relațională; stilul de coaching de conducere. Toate aceste stiluri sunt caracterizate de
trăsăturile obiectivelor strategice și de contextul corespunzător.
Senge P. Cercetarea confirmă importanța unei organizații de auto-învățare. Se susține că realizarea potențialului
oricărei companii în fața schimbării este asociată cu o înțelegere a leadershipului ca fiind capacitatea unei
anumite comunități (echipe) de a-și determina viitorul și de a sprijini procesul de schimbări necesare pentru
aceasta. În conformitate cu această teorie, echipa de lideri, și nu eroul singuratic, se află în centrul atenției și
cercetării.
Hanna D. Cercetările demonstrează că este posibil să fii un lider pentru tot timpul, adică să rămâi în perioada de glorie
pe termen lung. Acest lucru este determinat de respectarea de către lider a legilor naturale, a principiilor
etice și de crearea unei organizații ca „ecosistem” pe această bază.
Shane E. Leadership-ul este analizat în strânsă relație cu cultura organizațională a companiei. În diferite etape ale
ciclului de viață al unei organizații - naștere, mijloc, maturitate, declin - apar diverse probleme care necesită
rezolvarea lor. Soluția lor în fața schimbării depinde de capacitatea liderului de a crea condiții în care
organizația „se dezgheață”, și astfel se pregătește pentru schimbarea organizațională. În acest sens, autorul
evidențiază nivelul vizibil al culturii organizaționale, al valorilor și ipotezelor de bază (prevăzări, conștientizare)
cu privire la timp, spațiu și interacțiunea oamenilor din organizație.
Sursa: întocmită de autor pe baza surselor [25; 26; 35; 44; 57; 72; 87; 97; 145,
169, 171]
169
Anexa 7
Tabelul A.7. Stiluri de leadership: (componentele abilităților de coaching
Tradițional • antrenament
Relații subordonate, formale • Sprijin din partea liderului
Decizii, distanta de putere mare, posibile posesia unor relații informale, posibile
consecinte comportamentale: supunere consecințe comportamentale: responsabilitate
frica stres • Recompensa externa: personală inițiativă entuziasm •
Recompensa internă (motivație -
stimulare bazată pe niveluri mai scăzute ale nevoi superioare)

nevoilor consecință: a face pe plac consecință:
managerului tensiune interpersonală satisfacția clientului conflicte constructive
coeziune cooperare sinergie
rela ii
conflicte distructive,
confruntare construirea
mecanismelor de apărare • Conexiune
directă: domina instrucțiuni comenzi • Comunicare
comenzi comenzi consecințe Feedback: directă: conversații, discuții dialog,
încălcarea termenelor limită calitate mentorat, instruire, consultanță,
insuficientă lipsa de noi oportunități învățare prin exemplu personal
implicare în procesul de investigare
Feedback: viziune nouă asupra
problemelor cunoscute idei noi sarcini
de cooperare • Componentele stilului
predomină: încurajarea sprijin
înțelegere optimism în percepția
viitorului pozitiv, creativ • Atitudine față
• Componentele stilului de schimbare percepția schimbării ca șansă
comportamental: acuzații de succes relație de încredere decizii
remarci sancțiuni îndrăznețe, riscante unitate: „toți suntem
nemulțumire iritare o echipă”
atitudine pesimistă
• Atitudinile fa ă de
schimbare sunt percepute doar
ca o
amenințare atmosferă în grup –
reciproc suspicios, distructiv
grad de unitate după tip: „lebădă, cancer
si stiuca"
Sursa: întocmit de autor după surse [95, 155, 156, 174]
170
Anexa 8
Tabelul A.8 .. Team building: diferența dintre echipe și grupuri
Echipe 2 Grup de lucru

unu 3
Lider formal, adesea după consultarea

Echipa după o discuție generală. Se observă cu un lider din
Obiectivele și conflicte constructive, dar dorința de conducerea de vârf a companiei.
planurile sunt definite integrare primează Dorința de a evita conflictele cu membrii
grupului, integrarea
efectuate de lider
Acei membri ai echipei care sunt mai

buni decât alții în viziunea actuală: O persoană, senior în funcție, care
Conducerea
rolul de conducere nu se transferă de la formal
se realizează
un membru al echipei la altul lider numit
Evaluarea Membrii echipei, precum și Lider și supervizor de la

rezultatelor conducerea conducerea superioară
Starea de spirit și aspirația membrilor

Succesul definește Starea de spirit și dorința managerului
echipe
Când viteza de rezolvare a sarcinii

Atunci când se realizează o sarcină complexă,
este de mare importanță, iar liderul
Cel mai relevant a cărei soluție necesită colaborarea pe
are deja un plan de acțiune, când liderul
intr-o situatie termen lung a mai multor persoane cu
este principala verigă integratoare
abilități diferite
La etapa inițială, mai mare decât cea

Viteză și Scăzut până când echipa învață cum să
a echipei, deoarece membrii grupului nu au
eficiență lucreze împreună: apoi la fel ca și
nevoie de timp pentru a se adapta și
grupul de lucru
dezvolta abilități de lucru în echipă
Predominant și cel mai bine realizat

Obținut în primul rând prin munca în echipă
rezultate de către individ
interpreți
O responsabilitate
„Fiecare dintre noi raportează liderului
„Suntem responsabili unul față de celălalt
rezultatele muncii efectuate”
membrii grupului pentru atingerea obiectivelor noastre.
Sursa: întocmită de autor pe baza surselor [58; 131; 157]
171
Anexa 9
Tabelul A.9. Team building: tipologia echipei, obiective, compoziție și caracteristici
Semne de Compus
Caracteristicile ca factori
Obiective de team
clasificare a pentru o echipă de succes
building comenzi
echipei și tipurile acestora
2 3 patru
1 1. Structura organizatorică a managementului

1.1. Formal ca • Pentru a realiza o parte a structurii • ef de departament (divizie) • Specializare
anumite sarcini, dintr-una sau alta zonă membrii echipei la
1.1.1. verticală sau func ie scopuri prin func ională i angaja ii execuție
aplicarea eforturilor din subordinea acestuia anumite sarcini - un
echipa finală
comune și factor de mare
da interacțiunilor care calitate
1.1.2. funcțional vertical membrilor deciziilor

• Managerii i • Bună coordonare
echipa pe mai multe echipe subordonat acestora națiune și fără dublarea
niveluri angaja ii diviziilor de muncii și a resurselor
mai multe niveluri de
conducere aferente • Rezolvarea
aceleia i arii func ionale cuprinzătoare a
problemelor pe o bază strategic
1.2. Interfuncție orizontală • Îmbinare re • Manageri și angajați ai • Intensiv

rezolvarea problemelor, pt departamentelor din comunicare sub formă
on-line sau care afectează diferite zone funcționale de întâlniri, întâlniri
special diverse domenii situate pe același
echipă funcționale de activitate, • Întâlniri nelimitate de
fapte
Legate de nivel de management, rum de timp,
inovații deținând necesarul determinat de
pentru rezolvarea faptul de a rezolva problema
problemelor
competență
1.3. Comitet • Rezolvarea problemelor • Calitatea de membru în • Funcționează

recurente (tratarea mande definesc în mod continuu,
reclamațiilor, nu atat de mult datorită căruia
consultanță, experiență dobândește
(competență), abilitățile de luare
planificarea, cât statut și poziție a deciziilor
organizarea muncii, eficiente și se
organizarea instruirii etc.) angajat transformă într-o
parte permanentă
a structurii organizaționale
2. Depărtarea sau independența echipelor față de structura formală
• Rezolvarea
2.1. Informal • Membrii echipei cu moduri unice șisarcinilor
creative • Autonomie deplină
de specialitate super urgente și social
comenzi complexe legate de educatie in
(acționează ca legate de echipa (subcultura
edhocrația implementarea nosti, permit -
indiferent strategiilor competitive lor adhocrație)
structură formală) rezolva probleme
unice
172
Continuarea Anexei A.9.

unu 2 3 patru
3. Cultura organizațională
3.1. Autogestionat • Extinderea lucrătorilor de partid • Angaja ii de niveluri • Discuție colaborativă
sipativ ma inferioare (până la voluntară a problemelor
echipe jmenta (participarea 25 de persoane) cu de atribuire a muncii,
membrilor echipei care contribuie la
la luarea deciziilor variat îmbunătățirea procesului
privind îndeplinirea abilități și răspuns
propriilor sarcini de ceaiuri pentru tot ciclul
lucru în echipă) producerea unui producție și

produs, prestarea unui calitate
serviciu
3.2. autogestionat Rezolvarea de probleme în Angajații angajați • Comanda dreapta
echipele mele pentru colaborare complementar pe cont propriu
rezolvarea Activități ia decizii privind angajarea,

problemelor. locul de munca (pentru concedierea membrilor
Cercuri de calitate - o mai multe echipei, intocmirea
formă de echipă interconectate graficelor, planurilor
autogestionată (Japonia) locuri de munca)
muncă
tu.
• Disponibilitatea
resurselor
crește producția
conducere
3.3. Agile - comenzi complexitate autoînvățare • Formarea

cuprinzătoare a membrilor
inova ie autoorganizare comenzi.
• Absen a grani elor între
măsurători 360° manager-lider
func ii determină
interschimbabilitatea
membrii echipei
3.3. Virtual • Extindeți • Speciali ti • Informa ii

echipe oportunități pentru companii din tehnologie, clar
oameni de a participa la parteneriat cu stabilirea sarcinilor,
muncă în comun, angajați furnizorii, conducerea celor mai
în organizații ale căror concurenți buni, încredere
birouri sunt situate în diferite clientii
regiuni, țări, orașe
Sursa: Sistematizat de autor pe baza surselor [28; 37; 43; 58; 103; 152; 177]
173
Anexa 10
Tabelul A.10. Rolurile echipei și caracteristicile acestora
№ Nume rol 1 Speaker-consilier 2 Conținutul rolului (tipul de activitate)

Creator-inovator - colectează și difuzează informații.
– prezintă idei și oferă diverse moduri
sarcini.
3 Promotor de cercetare – analizează diverse posibilități și caută

noi optiuni.
4 Consultant expert – preferă să participe la analiza alternativelor și la prezentarea ideilor, ținând
cont de constrângerile practice în care trebuie să opereze organizația.
5 Împingător organizator - caută să avanseze și să realizeze practic

rezultate.
6 Interpret - lucrează sistematic la sarcină,
dat echipei.
7 Controlor-inspector - preferă munca meticuloasă care este necesară
pentru controlul calitatii.
8 Omul de aplicare a legii – menține ștacheta înaltă și se asigură că funcționează

echipa a rămas la un nivel ridicat.
9 Coordonator - Coordonarea si integrarea muncii echipei.
Sursa: sistematizat de autor în funcție de conducere [103; 129; 132]
174
Anexa 11
Tabelul A.11. Team building: etapele dezvoltării echipei,
interacțiunea dintre participanți și lideri
Etape de dezvoltare Interacțiunile membrilor Rolul, influența liderului

comenzi echipe (managerului)
unu 2 3
1. Începutul formării Membrii echipei încep Încurajează comunicarea
echipe interacționați între ei, cunoașteți-vă, clarificați, informală pentru a clarifica
caracterizat printr-un discutați despre posibilele roluri, responsabilități, așteptările
grad ridicat norme. Determinați acceptabil participanții
incertitudine
tipuri de comportament
2. Clarificarea rolurilor Membrii echipei de interacțiune Liderul (managerul)

participanților și a vuyut, arătându-și calitățile personale, încurajează toți membrii echipei
abordărilor acestora în sunt aprobate în rolurile lor. În consecință, să participe la management
rezolvarea problemelor. Posibil participanții prezintă abordări diferite ale prin intensificarea comunicării,
dezacorduri si sarcinilor de rezolvat. discutând obiectivele și modalitățile
conflicte. Echipa nu este încă de a le atinge. Salută abordarea
unită alternativă.
întreg, apari ia coali iilor i
subgrupuri.
3. Armonizarea în raport cu Interacțiunea participanților Liderul ac ionează deschis. Ajutând
roluri bazate pe clarificarea se manifestă în repartizarea rolurilor la definirea normelor echipei și a
normelor și valorilor echipei care contribuie la depășirea diferențelor valorilor comune.
și apariția unei comunități de echipă.
4. Implementarea procesului de lucru Interacțiune directă, deschisă între membrii Liderul le implementează pe ambele
echipei care promovează suportul social-emoțional, cât și
îndeplinirea sarcinilor de echipă i rațional, arată rolul unui specialist,
misiuni. Principalul lucru este de a echilibrant
depăși problemele asociate cu acestea
realizare. pentru a realiza maxi
rezultat mic.
5. Desființare Interacțiunea participanților Liderul efectuează
caracterizat printr-o creștere emoțională însumând ceremonia și
(mândrie pentru munca depusă, regret „distribuie” încurajări.
pentru desființarea viitoare, depășirea
depresiei asociate cu despărțirea viitoare de
colegi și incertitudinea ulterioară)
Sursa: sistematizat de autor pe baza surselor [36; 48; 58; 132]
175
Anexa 12
Tabelul A.12. Caracteristicile comparative ale hărților mentale: standard
(obișnuit) și pozitive
Hartă mentală standard
Caracteristici harta mentală pozitivă
(obișnuită).
Organizare Rețea de relații, comunități, echipe
Piramida, ierarhie, niveluri
Leadership - statut, poziție, poziție,

Conducere Leadership-ul este influență dincolo de statut
oferind puterea de a-i gestiona pe ceilalți
Doi vectori sau două concentrații: fie

Stil de conducere Concentrați-vă atât pe sarcină, cât și pe
pe sarcină, fie pe
asupra personalitatii
personalități
Condiționat de regulă, Condus de entuziasm și satisfacție în

Motivația
recompensă și pedeapsă muncă
Privilegiile sunt considerate în unitate

stare Oamenii primesc privilegii în funcție
cu un sens comun
de statutul lor
Activități
informație Se aplică doar celor care au nevoie Distribuit liber, extinzând posibilitățile și
abilitățile în toate modurile posibile
schimbări, Planificat de superioare Întâlnește și implementat în orice parte
inovare, îndrumări și transmise ca prescripții (link, nivel) a sistemului de management
transformare
Sursa: [97, p.53]
176
Anexa 13
P.13. Prevederi metodologice pentru determinarea calitativă și cantitativă
caracteristicile conducerii echipei în organiza iile de afaceri studiate
1. Nouă întreprinderi reprezentând
diverse domenii de activitate (întreprinderi de producție, servicii și comerț). Studiu
este selectiv. Eșantionul este format din 153 de persoane - manageri și angajați,
reprezentând cel puțin 10%, lucrând la fiecare dintre cele trei niveluri de management -
sus, mijloc, jos.
2. Măsurarea diferitelor aspecte și proprietăți ale conducerii în procesul de colectare a primarului
informa ia s-a redus, în primul rând, la definirea indicatorilor. Erau
fapte, evenimente legate de diverse subiecte, caracteristici ale conducerii și
activitatea de echipă. Selecția lor a făcut posibilă dezvoltarea instrumentelor de cercetare:
formulați întrebări în chestionare, interviuri și teste, determinați structura răspunsurilor
asupra lor, precum și să selecteze și să utilizeze cele mai relevante pentru sarcinile acestuia
teste de cercetare și metode cuprinse în literatura de specialitate - G. Eysenck, S. Adizes, M.
Belbin [27; 37; 147].
3. Ca indicatori, în primul rând, au fost luați în considerare indicatorii obiectivi.
fapte către respondenți. Ele cresc credibilitatea informațiilor și ei
au fost: nivelul de conducere, postul ocupat, studiile, genul
caracteristici. Alături de aceștia au fost utilizați ca indicatori și indicatorii de valoare.
atitudini, aprecieri, judecăți ale respondenților care își exprimă atitudinea față de diverse
aspecte ale conducerii și formării echipei. Ele sunt, desigur, subiective.
caracter. În acest sens, în sondaj au fost folosite întrebări închise și deschise,
evaluările respondenților au fost folosite prin interviuri orale.
4. Mecanism de măsurare. Diverse caracteristici inerente indicatorilor în
instrumentele, acționând ca opțiuni pentru a răspunde la întrebări, se aflau în aceea
sau o altă secvență pentru pozițiile sondate. Unii dintre ei aveau
se folosesc scale de măsurare nominale, de rang, de interval, luând în considerare
destina ie.
5. Prelucrarea informațiilor. Natura, conținutul și metodele de prelucrare primară
informațiile au fost predeterminate de obiectivele acestui studiu. Pentru obtinerea
date în procesul de prelucrare computerizată a informației, liniară
distribuția în % pentru aproape toate întrebările incluse în chestionare.
177
Gruparea informațiilor a fost realizată în conformitate cu cele acceptate în studiu
următoarele scale de măsurare: interval, rang și nominal. calculati
opera iile solide au fost efectuate prin tehnici (metode) matematice, corespunzătoare
la unul sau alt tip de grupare. La distribuirea responden ilor în grupuri în func ie de
două sau mai multe caracteristici, împreună cu gruparea tipologică și structurală
a fost analitic (de exemplu, studierea dependenței de satisfacția angajaților
munca, conditiile in echipa si realizarea performantelor din starea de conducere
și performanța echipei).
Pentru a compara grupuri de respondenți în ceea ce privește reacțiile lor la anumite aspecte, liderul
Indicele a fost utilizat pentru a reflecta dinamica indicatorului studiat.
AB ,
J (unu)
AB
unde: A, B - grupuri de respondenți care diferă în atitudinea lor față de analiză
semn rumenabil.
Indicele își schimbă valoarea de la +1 la -1 și ia valoarea 0 când A = B.
Sarcina studiului a fost, de asemenea, de a determina factorii unui lider eficient
stviya prin analiza relațiilor dintre managerii de diferite niveluri de management
si angajati. Subiectul de studiu aici este atitudinea socială. Ea este asociată cu
interesele și nevoile unei persoane și își exprimă orientarea generală către un anumit
obiectul social exprimă o predispoziție de a acționa într-un anumit mod
referitor la acest obiect.
Pentru a măsura atitudinile folosind o scală de rang, am folosit metoda
comparații pe perechi după formula:
n!
Q , (2)
2(n2)!
unde: Q - numărul de combinații perechi în studiul atitudinilor respondenților
cu privire la un anumit număr de obiecte (n).
n! – factorial ca produs al unei serii de numere de la 1 la n.
Calculele au fost efectuate folosind un pachet de programe aplicate pentru prelucrare
date de cercetare sociologică (SPSS).
În procesul de discutare a problemelor de conducere în 3 grupuri de 2-5 și 7 persoane din rând
manageri i speciali ti ai diverselor departamente ale întreprinderilor studiate au fost
s-au ob inut estimări ale judecă ilor lor cu privire la influen a stilurilor i a rolurilor
leadership asupra eficacității echipelor.
178
6. Observații suplimentare privind programul de cercetare
6.1. Aduc un omagiu posibilităților aproape nelimitate ale sondajului ca cognitiv
metoda, cu toate acestea, în acest studiu, am pornit de la faptul că informația
ob inută cu ajutorul ei de la responden i, reflectă realitatea studiată doar în aceea
cum se „refracta” în mintea lor. Prin urmare, nu este întotdeauna posibil să puneți un semn
egalitatea între realitatea obiectivă, care face obiectul cercetării, și
date care reflectă opiniile oamenilor despre faptele comportamentului lor, despre evenimente și fenomene. LA
în acest sens, în vederea realizării relevanței informațiilor și a fiabilității concluziilor și
recomandări, acest studiu a folosit o combinație de metode și
metode de anchetă: chestionare individuale și de grup, interviuri, testare,
interacțiune interactivă, discuții asupra problemelor de conducere sub formă de seminarii și
antrenamente. Toate se completează reciproc, vă permit să echilibrați punctele forte și punctele slabe.
aspecte ale unei anumite metode și, în cele din urmă, să crească reprezentativitatea
informații, evaluează impactul leadership-ului și formării echipei bazate pe dezvoltare
organizarea învă ării i utilizarea stilului (metodei) de coaching.
6.2. În plus, managerii și angajații au fost testați
diverse diviziuni structurale conform modelului G. Eysenck (eșantionul a fost de 43
persoană). Rezultatele studiului sunt prezentate în Tabelul 3.2. Chestionar preluat din
cărți Spivak V.V. [147, p. 327-329]. Caracteristicile comparative sunt prezentate mai jos
tipuri de personalitate și model de comportament uman conform lui Eysenck.
6.3. Caracteristici comparative ale tipurilor de personalitate pentru combinare
purtătorii lor în echipă (aspect emoțional)
Extravertiți stabili emoțional (ESE). Cercetătorii cred că
Angajații cu acest tip de calități personale și-au dovedit cel mai mult în
managementul personalului, promovarea produselor, administrare. Echipe formate din
unele dintre persoanele care se caracterizează prin extroversie stabilă emoțional,
obține rezultate bune atunci când munca lor comună se bazează pe interacțiune
acțiunea și cooperarea, toate depind unul de celălalt și între membrii echipei
se construiesc relații de încredere. Astfel de echipe folosesc bine resursele. LA
În același timp, persoanele cu extroversie stabilă emoțional tind să se schimbe
evaluează situația, căde în euforie, arată lene. Ei pot rata
criteriile strategice ale problemei și să se concentreze mai mult pe curent
aspecte ale activitatii. În plus, au tendința de a neglija experiența anterioară,
mai ales fără succes. Echipe dominate de extrovertiți stabili
179
caracterizate printr-un nivel bun de luare a deciziilor colective, dar în același timp ei
se acordă mai multă preferință soluțiilor universale decât originale, mai degrabă actuale decât
nu promitatoare.
Extravertiți instabili emoțional (ENE). Experții le marchează
productivitatea în rolul directorilor, inclusiv operațional (producție),
economiști - ca parte a grupurilor de planificatori, analiști. Vă recomandăm să luați în considerare asta
ei interacționează cel mai bine în situațiile în care trebuie să performeze
lucrați rapid, lucrați într-un ritm ridicat și influențați-i pe alții. Articulația lor
activitatea se bazează pe bune rela ii de afaceri cu un cerc restrâns de oameni i în
pentru o anumită perioadă de timp. ENE sunt dinamici și întreprinzători. Ei tind
la un conflict funcțional (sănătos), în contextul căruia sunt capabili să ofere
soluții alternative și folosiți bine timpul. În același timp, pot
abate de la subiect. Se simt confortabil cu situațiile care se schimbă rapid. LA
în situații deterministe, acestea pot să nu fie necesare.
Echipele ENE răspund la situațiile în schimbare cu energie și
entuziasm. Litigiile sunt posibile în echipe, dar acestea, de regulă, nu distrug afacerile
relații, dar vă permit să înțelegeți mai bine esența problemei, comportamentul lor la cel mai mare
grad adecvat situației de criză.
Introvertiți stabili din punct de vedere emoțional (ESI). Echipe dominate de
EUI se va distinge prin capacitatea de a planifica bine munca, sunt puternici în organizare.
Dar, în același timp, neglijează noii factori care apar la schimbare
situații și, în acest sens, rezultatele muncii lor comune sunt adesea necunoscute
lizibil. EHI-urile vin cu idei bune, dar sunt prea preocupate de propriile idei.
De aici coeziunea scăzută. Persoane cu acest tip de personalitate conform experților
capabil să se dezvolte prin formarea managerială. Ei gravitează spre științific
cercetare și dezvoltare inginerească. În același timp, nu au nevoie
realizare, ele pot fi pasive și predispuse la supraestimare.
autosuficiență. Din aceste motive, persoanele cu o predominanță a trăsăturilor EII nu o fac întotdeauna
obțin rezultate înalte, rareori reușesc într-o carieră verticală. În comandă
activități, sunt mai activi în dezvoltarea opțiunilor de strategie și mai puțin
grade acordă atenție pregătirii și implementării deciziilor strategice.
Introvertiți instabili emoțional (ENI). Echipe dominante
angajații de tip ENI excelează în munca care necesită autogestionare.
Aceste calități sunt solicitate mai ales în cercetarea științifică, pe termen lung
programe. Unele dintre ENI sunt extrem de creative, în timp ce
180
gravita in acelasi timp catre o supraabundenta de angajati, resurse, timp pentru rezolvarea problemelor: asta,
după cum a arătat studiul nostru, într-o oarecare măsură s-a dovedit a fi pe cei chestionați
întreprinderi caracteristice angaja ilor contabilită ii i contabilită ii financiare. Pentru
să obțină cele mai bune rezultate în echipă, grupul ENI ar trebui să includă
un angajat cu remarcabil (cel mai bun) în comparație cu alți participanți
abilități în acest domeniu. Introvertiții instabili se concentrează pe
fundamenta deciziile și le este dificil să ia o decizie finală. În acest sens, ei
de multe ori nu faci nimic de teamă să nu greșești. Când se confruntă cu dificultăți, ei

acordați mai multă atenție analizei experiențelor proaste. Dacă sunt introvertiți instabili
va fi suficient timp, pot obține rezultate bune în echipă.
Subliniem că situațiile de criză au un efect foarte distructiv asupra echipelor,
alcătuită din introverti i.

Model de comportament uman (G. Eysenck)
instabilitate
nelini tit agitat
capricios sensibil
sever re inut agresiv
pesimist iritabil
volatil
emoțional impulsiv
ascuns optimist
calm activ
Introversie pasivă extraversiune

comunicativ
prudent gânditor deschis
pașnic nu supus vorbăreț
stărilor de spirit sensibil

controlate caracter slab senin binevoitor
eficient
predispus la conducere
neglijent
Stabilitate
6.4. Descrierea rolurilor echipei conform lui M. Belbin

După metoda lui M. Belbin, se disting următoarele roluri (vezi mai jos). Probă
conform studiului lor s-a ridicat la 143 de persoane. Rezultatele studiului sunt prezentate în
aplicațiile 26, 27.
Generator de idei. Acesta este un rol de echipă, în procesul de implementare a căruia

angajatul prezintă idei și strategii noi și se concentrează pe rezolvarea problemelor
care sunt relevante pentru obținerea rezultatului echipei (GI).
181
Lider. Acest rol de echipă este pus la punct pentru utilizarea deplină a resurselor echipei, liderul
determinând modul în care echipa se îndreaptă spre un scop comun. În procesul de implementare
a acestui rol se identifică punctele forte și punctele slabe ale echipei, se clarifică posibilitățile de
realizare a potențialului personal al fiecărui membru al echipei. Introversia dominantă a liderului
corespunde rolului său de a se concentra pe prioritățile echipei și luarea deciziilor (L).
Negociator. Performanța acestui rol este asociată cu identificarea și utilizarea de noi oportunități
concentrate în resurse, dezvoltări și idei din afara echipei. El stabilește contacte utile cu mediul
extern pentru echipă prin negocieri eficiente (P).
Motivator. Prin acest rol sunt ordonate acțiunile echipei care vizează atingerea scopului echipei.
Îndreaptă atenția și acțiunile membrilor echipei spre atingerea obiectivelor și priorităților
planificate ale echipei. Prin ordonarea discuțiilor de grup, motivatorul structurează activitățile
echipei (M).
Muncitor „albină lucrătoare”. Rolul de echipă, al cărui executant traduce conceptele acceptate,
viziunile în planuri, proceduri, proiecte și implementează productiv obligațiile asumate (P).
Analist. Rolul de echipa, manifestat in analiza ideilor si propunerilor,

facilitarea luării deciziilor informate (AD).
Inspirator. Prin acest rol, fiecare membru al echipei își realizează punctele forte. Acest rol de
echipă permite membrilor echipei să se simtă sprijiniți de participanți. Ca urmare a implementării
sale, relațiile dintre colegi se îmbunătățesc și spiritul de echipă se îmbunătățește (B).
„Furnizorul” caută și găsește resurse și oportunități. Activ, sociabil

(CA).
Controlor. Joaca rolul de controlor ajută echipa să anticipeze și să elimine eventualele abateri.
Acest rol ajută să se concentreze asupra acelor aspecte ale activității care necesită o atenție
sporită și să dea dovadă de perseverență în procesul de realizare a obiectivului echipei (TO).
6.5. Combinarea rolurilor echipei pe divizii funcționale de

Metodologia Adizes
Combinație optimă
Nu. Func ie
principal auxiliar
1 Finanțe 2 P E
Contabilitate 3
Managementul A eu
resurselor umane Producție/

Servicii Cercetare și dezvoltare 6 Marketing 7 eu E
patru
Vânzări R DAR
5 E R
E R
R eu
Esența metodologiei se rezumă la faptul că funcționarea cu succes a oricărei organizații în condiții moderne
de schimbări constante, larg răspândite și inevitabile depinde de performanța profesională a următoarelor funcții
manageriale și de stilurile de conducere adecvate. În acest model, acestea includ:
• P (producerea de rezultate) - un lider care oferă performanță pe termen scurt prin sau în detrimentul
satisfacerii nevoilor clienților.
• A (administrare) - conducere prin administrare. Promovează eficiența pe termen scurt. Conținutul activității
este definirea regulilor și procedurilor, construirea unui sistem de management eficient.
182
• E (antreprenoriat) - stil antreprenorial. Liderul antreprenorial inițiază schimbarea în organizație și

adaptează afacerea la noile amenințări și oportunități.
• I (integrare) - integrare. Această funcție corespunde stilului de conducere a echipei.
sau cooperare.
Diverse combinații ale stilurilor prezentate sunt inerente diferitelor etape ale dezvoltării companiei.
Eșantionul a fost format din 45 de manageri și angajați reprezentând diferiți
divizii func ionale la întreprinderile chestionate. Rezultatele cercetării
prezentate în Anexa 28.
6.6. Calculul indicatorului final de îmbunătățire a organizării echipei pt
baza de conducere este definită ca raportul dintre efectul datorat conducerii și
echipe, după venituri din vânzări și profit. Potrivit autorilor [32, 50], acest indicator
din cauza factorilor de mai sus poate fi de la 15% la 25% sau mai mult din total
creșterea profiturilor, a veniturilor în întreprindere. În lucrarea de față, valoarea
a acestui indicator prin mijloace experte la nivelul de 23%. Suma redusă de viitor
cheltuieli pentru dezvoltarea echipelor de conducere prin construirea unei culturi de învățare
iar utilizarea coaching-ului este determinată de formula:[124]

T
FV
PV T
, (3)
unu
1R
unde: PV - flux de numerar actualizat;
FV - fluxul de numerar al perioadelor viitoare;
R - rata dobânzii în fracții de unități (0,23);
T este perioada de investiție.
Indicatori ai raportului dintre efect și costuri pentru activitățile de dezvoltare
organizarea de comandă de tip conducere sunt date în anexele 37, 38. Semnifica iile lor
să demonstreze eficacitatea măsurilor propuse.
183
Anexa 14
Anceta
Dragă domnule doamnă)!

Pentru a studia sarcinile strategice de conducere, creare și dezvoltare de
echipe, vă rugăm să completați chestionarul propus. Citește-l și notează,
te rog, numerele de răspunsuri corespunzătoare părerii tale.
Dacă niciunul dintre ele nu este acceptabil pentru dvs., vă rugăm să introduceți răspunsul
dorit. Chestionarul nu trebuie semnat.
Vă mulțumim pentru participare și ajutor în munca noastră!
Vă rugăm să furnizați câteva informații despre dvs.:
1. Care este genul tău?
1.1. Femeie
1.2. Masculin
2. Vârsta ta:
2.1. 20-30 de ani 2.3. 41-50 de ani
2.2. 31-40 de 2.4. 51-60 de ani
ani 3. Educația dvs.:

3.1. Secundar special 3.2. 3.4. MBA
Studii superioare incomplete 3.5. Grad academic
3.3. Superior
4. Starea dvs. civilă:
4.1. Căsătorit
4.2. Necăsătorit, nu căsătorit
5. Ai copii?
5.1. Am un copil 5.2. Am doi 5.3. Am trei copii sau mai mulți
copii 6. Aveți angajați 5.4. Nu am copii
(lucrători) sub supravegherea dumneavoastră? 6.1. da
6.2. Nu
7. Dacă da, câte persoane vă raportează direct?
7.1. 2 7.4. 8-10
7.2. 3-5 7.5. 11 sau mai mult
7.3. 6-7
8. Cărui nivel de conducere aparține postul (locul de muncă) dvs.?
8.1. Suprem
8.2. Mediu
8.3. inferior
9. Indicați experiența dvs. de muncă.
8.1. general -
8.2. In aceasta organizatie -
10. Ce formă de organizare a muncii (muncă), în opinia dumneavoastră, este mai caracteristică unității
(serviciu, departament, organizație) în care lucrați?
10.1. Individual 10.2.
Comanda (grup)
184
11. Vă rugăm să determinați în ce măsură sunteți mulțumit de următoarele aspecte ale activității
dumneavoastră în departament, serviciu (organizație)? Vă rugăm să bifați caseta care se potrivește cu
opinia dvs.
Mai Mai
degrabă degrabă Nu
greută i
În ce măsură Corb satisface corbul nesatisfăcător
decât nu
Jur
Cum
satisface
ești mulțumit? mulțumit răspuns voren
satisface satisface
voren voren
11.1. Participarea la luarea deciziilor in
11.1.1. 11.1.2. 11.1.3. 11.1.4. 11.1.5.
unitate (grup, echipa)
11.2. Varietatea lucrărilor (nr

11.2.1. 11.2.2. 11.2.3. 11.2.4. 11.2.5.
un număr mare de sarcini de rutină)
11.3. Necesitatea de a rezolva noi 11.3.1. 11.3.2. 11.3.3. 11.3.4. 11.3.5.

probleme
11.4. Interschimbabilitatea angajaților 11.4.1. 11.4.2. 11.4.3. 11.4.4. 11.4.5.
porecle din grup (departament, serviciu)
11.5. Atmosferă socio-psihologică, 11.5.5.
11.5.1. 11.5.2. 11.5.3. 11.5.4.
solidaritate 11.6. Valoarea
11.6.1. 11.6.2. 11.6.3. 11.6.4. 11.6.5.
câștigurilor 11.7. Conformitatea cu
munca ta 11.7.1. 11.7.2. 11.7.3. 11.7.4. 11.7.5.
calități individuale
11.8. Posibilitatea de pregătire avansată și 11.8.5.
11.8.1. 11.8.2. 11.8.3. 11.8.4.
de dezvoltare a carierei 11.9. Relația
cu liderul 11.9.1. 11.9.2. 11.9.3. 11.9.4. 11.9.5.
ca un manager
11.10. Relația cu liderul ca lider 11.10.1. 11.10.2. 11.10.3. 11.10.4. 11.10.5
11.11.1. 11.11.2. 11.11.3. 11.11.4. 11.12.1. 11.11.5

11.11. Condiții de muncă
11.12.2. 11.12.3. 11.12.4. 11.12.5.
11.12. Nivelul de organizare a muncii
11.13. Motivație pentru a obține rezultate
11.13.1. 11.13.2. 11.13.3. 11.13.4. 11.13.5.
individuale
11.14. Motivația pentru a obține un 11.14.1. 11.14.2. 11.14.3. 11.14.4. 11.14.5.

rezultat în echipă
11.15. Respectarea drepturilor care vi se
11.15.1. 11.15.2. 11.15.3. 11.15.4. 11.15.5.
acordă cu îndatoririle pe care le
îndepliniți
12. În ce măsură sunteți mulțumit de munca dvs. (în %) în cadrul celor existente
organizarea muncii (într-un departament, serviciu, organizație)?
Sover răspuns cerc

satisface
chenno nu
corb
satisface 12,1 12,2 12,3 12,4 12,5 12,6 12,7 12,8 12,9 12,10 12,11
in totalitate
corb
(în %)
(în %) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
185
13. În ce măsură eficiența și eficiența muncii dumneavoastră sunt determinate de organizarea muncii în unitate?
răspuns cerc
Sover
Depinde
chenno nu 13,1 13,2 13,3 13,4 13,5 13,6 13,7 13,8 13,9 13,10 13,11
in totalitate
depinde
(în %)
(în %) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
14. În ce măsură calitățile personale, de conducere ale supervizorului dumneavoastră imediat influențează pozitiv
rezultatele muncii dumneavoastră și satisfacția în muncă (în %)?
răspuns cerc
Sover
chenno nu 14,1 14,2 14,3 14,4 14,5 14,6 14,7 14,8 14,9 14,10 14,11 Influență
a afecta (în %)
(în %) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
15. În ce măsură stilul de conducere al managerului dumneavoastră influențează pozitiv rezultatele?

Munca dvs. și satisfacția în muncă.
răspuns cerc
Sover 15,1 15,2 15,3 15,4 15,5 15,6 15,7 15,8 15,9 15,10 15,11
chenno nu influență
a afecta (în %)
(în %)
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
16. Cât de des este comunicarea ta de afaceri cu colegii bazată pe formula „câștigătoare
victorie"?
16.1. 16.4. Uneori

Întotdeauna 16.3. Rareori
16.2. Adesea 16.4. Nu
17. Conflictele dintr-o subdiviziune (departament, serviciu, organizație) sunt în principal:

17.1. caracter constructiv (consecințele rezolvării conflictului: rezolvarea problemelor, lipsa tensiunii în
relații, îmbogățirea reciprocă a experienței, acțiunii, informațiilor)
17.2. natura distructivă (consecințe: soluția problemei este întârziată, tensiune crescută în
interacțiuni, stres)
18. Cât de des este organizația de muncă existentă (într-un departament, serviciu, organizație)
promovează inovația? 18.1. Întotdeauna
18.2. De multe 18.4. Uneori
ori 18.5. Nu
18.3. Rareori
19. Interacțiunile organizaționale existente în echipă contribuie la construirea de relații eficiente și eficiente cu
organizațiile externe?
19.1. Întotdeauna 19.4. Uneori
19.2. De multe ori 19.5. Nu
19.3. Rareori
186
20. Cum vă influențează următorii factori pregătirea și activitatea dumneavoastră (motivație

și inițiativă)? Vă rugăm să bifați caseta care se potrivește cu opinia dvs.
influență
Nu influențează semnificativ
Factori puțin
a afecta
descreste crestere scade crestere
20.1. Impact administrativ 20.1.1. 20.1.2. 20.1.3. 20.1.4. 20.1.5.
20.2. Stimularea morală 20.3. 20.2.1. 20.2.2. 20.2.3. 20.2.4. 20.2.5.

Stimulent financiar 20.3.1. 20.3.2. 20.3.3. 20.3.4. 20.3.5.
20.4. Situa ia socio-economică

20.4.1. 20.4.2. 20.4.3. 20.4.4. 20.4.5.
generală a ării 20.5.
Organizațional și socio-psihologic
20.5.1. 20.5.2. 20.5.3. 20.5.4. 20.5.5.
climatul de echipă
„toți suntem o echipă”
20.6. Inovații în companie (noi

tehnologii, nou produs/ 20.6.1. 20.6.2. 20.6.3. 20.6.4. 20.6.5.
piață)
20.7. Relațiile cu liderul 20.7.1. 20.7.2. 20.7.3. 20.7.4. 20.7.5.
ca un lider
20.8. Relațiile cu liderul 20.8.1. 20.8.2. 20.8.3. 20.8.4. 20.8.5.
ca un manager
20.9. Competitivitate în
20.9.1. 20.9.2. 20.9.3. 20.9.4. 20.9.5.
colectiv
20.10. Frica de a pierde un loc de 20.10.1. 20.10.2. 20.10.3. 20.10.4. 20.10.5.

muncă 20.11. Comanda
20.11.1. 20.11.2. 20.11.3. 20.11.4. 20.11.5.
rela ie
21. Considerați că organizarea în echipă a muncii în departamentul dumneavoastră este relevantă?

(organizații)?
21.1. da
21.2. Nu
21.3. Greu de răspuns
22. Dacă da, legați posibilitățile la acesta:
22.1. Imbunatatiri ale performantei?

22.1.1. da
22.1.2. Nu
22.1.3. Greu de răspuns
22.2. Creșterea satisfacției în muncă?
22.2.1. da
22.2.2. Nu
22.3. Autorealizarea, creșterea activității de muncă, motivație?
22.3.1. da
22.3.2. Nu
187
22.4. Creșterea carierei?

22.4.1. da
22.4.2. Nu
23. Evaluați gradul probabil, în opinia dumneavoastră, de influență a factorului de comandă pe scară:
23.1. Pentru a îmbunătăți indicatorii de performanță (individual și de echipă)
răspuns cerc
Nu
influențe
afectează 23.1.1. 23.1.2. 23.1.3. 23.1.4. 23.1.5. 23.1.6. 23.1.7. 23.1.8. 23.1.9. 23.1.10. 23.1.11.
(în %)
(în %) 0 zece douăzeci treizeci 40 cincizeci 60 70 80 90 100
23.2. Pentru a crește satisfacția în muncă
răspuns cerc
Nu
influențe
afectează 23.2.1. 23.2.2. 23.2.3. 23.2.4. 23.2.5. 23.2.6. 23.2.7. 23.2.8. 23.2.9. 23.2.10. 23.2.11.
(în %)
23.3. Pentru a crește motivația, autorealizarea, activitatea de muncă
răspuns cerc
Nu
influențe
afectează 23.3.1. 23.3.2. 23.3.3. 23.3.4. 23.3.5. 23.3.6. 23.3.7. 23.3.8. 23.3.9. 23.3.10. 23.3.11.
(în %)
(în %)
0 zece douăzeci treizeci 40 cincizeci 60 70 80 90 100
23.4. Pentru creșterea carierei
răspuns cerc
Nu
influențe
afectează 23.4.1. 23.4.2. 23.4.3. 23.4.4. 23.4.5. 23.4.6. 23.4.7. 23.4.8. 23.4.9. 23.4.10. 23.4.11.
(în %)
24. Considerați că este relevant să inovăm pentru a îmbunătăți performanța organizației și pentru a-și
consolida poziția pe piață munca în echipă?
24.1. da
24.2. Nu
25. Indicați ponderea problemelor (în % din timpul total asociat cu îndeplinirea unei anumite sarcini de
muncă) cu care trebuie să le rezolvați
angajati:
25.1. Împreună cu angajații altor servicii și departamente pe
baza interfuncțională?
25.1.1. Până la 25.1.4. 31-40
10 25.1.2. 11-20 25.1.5. 41-50
25.1.3. 21-30 25.1.6. 51-60 și peste
25.2. Alte organizații (furnizori, clienți etc.)?

25.2.1. Până la 10 25.2.4. 31-40
25.2.2. 11-20 25.2.5. 41-50
25.2.3. 21-30 25.2.6. 51-60 și peste
188
26. Cât de des aveți neînțelegeri, tensiune, conflicte în relațiile cu angajații?
26.1. Cu angajații departamentelor funcționale:

26.1.1. Sistematic 26.1.2. 26.1.4. Uneori
Adesea 26.1.3. Rareori 26.1.5. Nu
26.2. Cu angajații altor organizații:

26.2.1. Sistematic 26.2.2. 26.2.4. Uneori
Adesea 26.2.3. Rareori 26.2.5. Nu
27. Ai tendința de a considera schimbările în organizație ca o condiție, iar organizarea echipei ca un factor
de calificare, creștere profesională și de carieră în contextul atingerii obiectivelor organizaționale?
27.1. da
27.2. Nu
28. Împărtășiți situația actuală în management că în echipe formate din 2-12 persoane cu competențe
profesionale diferite, din departamente diferite, cu relațiile lor regulate inerente în ceea ce privește
implementarea unei sarcini de lucru în comun, angajate într-un scop comun, misiune, strategie și
responsabilitate colectivă, este posibil să se obțină rezultate mai mari decât eforturile individuale ale
angajaților?
28.1. da
28.2. Nu
29. Dacă da, credeți că aceste avantaje ale unei organizări în echipă se datorează faptului că echipele se
caracterizează printr-o mai mare implicare a angajaților în procesul de muncă și, în legătură cu aceasta,
un interes mai mare pentru obținerea rezultatelor, luând în considerare solicitările clienților de cont
(interne și externe)?
29.1. da
29.2. Nu
30. Dacă răspunsul este da, sunteți de acord că pentru a realiza avantajele de mai sus în contextul inovațiilor,
este recomandabil să includeți în echipe angajați cu competențe de muncă diferite - reprezentanți ai
ariilor funcționale ale managementului sau departamentelor (marketing, finanțe). , contabilitate,
producție):
30.1. da
30.2. Nu
31. Dacă da, vă va ajuta:

31.1. Creșterea nivelului de implicare a angajaților în procesul de muncă, îmbogățirea conținutului
muncii, consolidarea și dezvoltarea comunicării, creșterea răspunsului
proprietati:
31.1.1. da
31.1.2. Nu
31.2. Delegarea unor atribuții suplimentare către angajați care corespund contextului organizațional
al sarcinii de îndeplinit și contribuie la manifestarea unei mai mari responsabilități legate de
satisfacerea nevoilor clientului:
31.2.1. da
189
31.2.2. Nu
31.3. Apariția unei atmosfere creative în echipă, caracterizată prin utilizarea de idei noi
sau metode noi de rezolvare a problemelor tradiționale:
31.3.1. da
31.3.2. Nu
31.4. Implementarea autogestionării și conducerii în echipe (angajare angajați, rotație,
coordonare internă, participare la management):
31.4.1. da
31.4.2. Nu
31.5. Autorealizarea angajaților, manifestată prin îmbunătățirea calității muncii,
construirea încrederii în echipă
31.5.1. da
31.5.2. Nu
31.6. Concentrarea eforturilor echipei pe satisfacerea nevoilor clienților la timp și la buget:
31.6.1. da
31.6.2. Nu
32. Sunteți de acord că interacțiunile în echipă bazate pe principiile reinginerării (restructurarea
procesului de afaceri) ale unei organizații pot depăși problemele structurilor funcționale?
32.1. da
32.2. Nu
33. Dacă da, o organizație de echipă construită pe principiile reinginerării proceselor de afaceri
contribuie la obținerea de rezultate individuale și de echipă care sunt asociate cu satisfacția
clienților?
33.1. da
33.2. Nu
34. Definiți profilul unei echipe eficiente de reinginerie:
12 sau
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
mai mult
34.1.1. Mai puțină controversă 34.1.2. Mai multe controverse
34.2.1. Dialog: căutarea unui comun 34.2.2. Discuție: diversitatea pozițiilor

pozitii
34.3.2. Potențialul relațiilor

34.3.1. Dezvoltat informal informale nu este
rela ii
implicat
34.4.1. Angajament ridicat 34.4.2. Nivel scăzut de implicare

valorile în procesul muncii valorile în procesul muncii
34.5.1. Participarea la management 34.5.2. Centralizarea deciziei

34.6.1. Membrii echipei nu 34.6.2. Cerințe speciale pentru
fac cerințe speciale față lider, este posibilă trecerea
de lider la conducerea formală.
190
35. Exprimați-vă înțelegerea despre rolul unui lider de echipă:

Liderul este bine conștient de misiunea și obiectivele echipei pe care o conduce:
35.1. Da
35.2. nr
36. Dacă da, acest lucru are loc în unitatea (organizația) dumneavoastră?
36.1. Da
36.2. nr
37. Liderul își simte punctele forte și slăbiciunile și se străduiește să le realizeze pe ale lui
poten ial în interesul echipei:
37.1. Da
37.2. Nu
38.1. Da
38.2. nr
38.3. Greu de răspuns 39.
Liderul anticipează evenimentele: 39.1. Da 39.2. nr 39.3.
Greu de răspuns
40.1. Da
40.2. Nu
41. Liderul își vede rolul în dezvoltarea (formarea) membrilor echipei:
41.1. Da 41.2. Nu

42.1. Da
42.2. Nu
43. Cunoști misiunea, obiectivele, strategiile companiei tale pentru următorii 3-5 ani?
43.1. Da
43.2. Nu
44. Care sunt planurile tale pentru următorii 1, 2, 3 ani?

44.1. Continuați să lucrați la poziția anterioară 44.2.
Obțineți promovare 44.3. Transferul la lucru într-o
altă unitate structurală 44.4. Transferul la locul de muncă într-o
altă organizație fără schimbarea activităților 44.5. Mergeți la muncă într-o
altă organizație cu schimbare de specialitate 44.6. Altele (scrieți)
191
45. Indicați preferința (pe o scară de la 1-7) în ceea ce privește motivația absolută, anticipând
răspunsul „... continui să lucrez în organizație pentru că îmi place”:
45.1. Muncă _____/______/______/_____/______/______/
45.2. realizări mari (rezultate obiective) _____/______/_____/_____/______/____
45.3. realizarea poten ialului _____/______/______/_____/______/______/
45.4. presiune economică _____/______/______/_____/______/______/
45,5. stres emoțional _____/______/______/_____/______/______/
45.6. inerție _____/______/______/_____/______/______/
46. Exprimă-ți părerea despre cererile și așteptările clienților din tine

organizatii
Prioritățile clienților la alegerea unui Reacția liderilor și angajaților întreprinderilor la

de acord nu sunt de acord
produs/serviciu solicitările clienților
Includerea calității în muncă, servicii, informații,

1. Înaltă calitate procese financiare, economice și la locul de
___ ___
muncă (posturi)
Caută oportunități, alternative de reducere a

2. Scăzut (prețuri accesibile) costurilor de-a lungul întregului lanț valoric,
___ ___
pentru activitățile principale și auxiliare
3. Livrare rapidă Ciclu scurt de livrare/comandă Construirea

___ ___
fiabilității în operațiunile de
4. Fiabilitatea producție și service

produselor/serviciilor
5. Cele mai bune soluții de proiectare

Inovații în inginerie, tehnologie, componente noi
___ ___
6. Optimizare
– //– ___ ___
costuri de operare
Studierea solicitarilor clientilor, noi oferte flexibile

7. Extinderea liniei de produse/ pentru preturi, volume, termeni, raspuns rapid la
___ ___
servicii
schimbări
47. Credeți că pentru a deveni lider trebuie să ocupați o poziție de conducere (nivel înalt, mediu,
scăzut).
47.1. da
47.2. Nu
47.3. iti este greu sa raspunzi
192
Anexa 15
Sistematizarea datelor rezultatelor cercetării
1. Care este genul tău?
Femeie 81 Barbat 61 Total

142
Masculin
42,96%
Femeie
57,04%
2. Vârsta ta:
20-30 de ani 31-40 de ani 41-50 de ani 51-60 de ani Total

treizeci 67 45 unsprezece 153
51-60 de ani
20-30 de ani
7,19%
19,61%
41-50 de ani
29,41%
31-40 de ani
43,79%
3. Educația ta:
In medie neterminat științific

MBA superior Total
special superior grad
12 23 110 0 unu 146
MBA
In medie
științific 0% special
grad
opt%
unu%
neterminat
superior
16%
Superior
75%
193
4. Starea dvs. civilă:

Căsătorit / Căsătorit Necăsătorit / Necăsătorit Total
95 40 135
Singur /
Necăsătorit
29,63%
Căsătorit /
căsătorit
70,37%
5. Ai copii?
Am un copil Am doi copii Am trei copii Nu am

Total
sau mai mulți copii
54 82 7 6 149
Am trei copii
sau mai mulți Nu am copii
4,70% 4,03%
Am un copil
36,24%
Am doi copii
55,03%
6. Aveți angajați (lucrători) în subordine?
Da Nu Total
99 41 140
Nu
29,29%
da
70,71%
194
7. Dacă da, câte persoane vă raportează direct?
2 3-5 6-7 8-10 11 sau mai mult Total

7 43 34 24 opt 116
11 sau mai mult 2

6,90% 6,03%
8-10
20,69%
3-5
37,07%
6-7
29,31%
8. Cărui nivel de conducere aparține postul (locul de muncă) dvs.?
Suprem Mediu inferior Total

9 80 59 148
Suprem
6%
inferior
40%
Mediu
54%
9. Indicați experiența dvs. de muncă.
General În această organizație 9.2. Total

9.1. 63%: 8-9 ani 27%: 4-5 ani 9.3. 100%
10. Ce formă de organizare a muncii (muncă), în opinia dumneavoastră, este mai

caracteristică unității (serviciu, departament, organizație) în care lucrați?
Individ 41 Comanda (grup) 109 Total

150
Individual
27%
Comanda
(grup)
73%
195
11. Vă rugăm să determinați în ce măsură sunteți mulțumit de următoarele aspecte ale activității dumneavoastră în
departament, serviciu (organizație)? Vă rugăm să bifați pe cel care se potrivește părerii dvs
pătrat.
Mai
Mai
degrabă nu bine
degrabă dificultăți Nu miercuri
Udov ani
Jur
satisface corbul udov a ei
În ce măsură ești ani corb,
Total decât nu Răspuns ani vzve
mulțumit? corb Cum
satisface tit corb shen
satisface
voren nu
voren
5 patru 3 2 unu
11.1. Participarea la luarea deciziilor in

unitate (grup, echipa) 152 32 optsprezece unsprezece 34 57 2,57
11.2. Varietate de muncă (lipsa

unui număr mare de sarcini de rutină) 152 38 24 12 37 41 2,88
11.3. Necesitatea unei soluții

152 38 25 12 39 38 2,91
sarcini noi
11.4. Interschimbabilitatea
angajați dintr-un grup 152 35 26 paisprezece 35 42 2,85
(departament, serviciu)
11.5. Atmosferă socio-psihologică,
151 31 33 paisprezece 31 42 2,87
solidaritate 11.6. Valoarea câștigurilor
11.7. Conformitatea muncii cu persoana 152 patru 5 opt 29 106 1,50
dumneavoastră
148 46 33 13 26 treizeci 3.26
calitati
11.8. Oportunitate de upgrade
calificări și carieră 148 13 paisprezece 16 55 cincizeci 2.22
cre tere
11.9. Relația cu liderul

ca un lider 152 22 26 12 47 45 2,56
administrator
11.10. relația cu conducerea
152 21 17 16 37 61 2.34
ca lider
11.11. Condiții de muncă 152 optsprezece 16 zece 44 64 2.21
11.12. Nivelul de organizare a muncii 11.13. 150 optsprezece 19 7 42 64 2.23
Motivația de a realiza
individual 151 22 29 zece 38 52 2,54
rezultat
11.14. Motivația de a realiza
comanda 152 paisprezece zece 13 38 77 1,99
rezultat
11.15. Respectarea drepturilor care vi se
acordă cu îndatoririle pe care le 151 16 16 optsprezece 45 56 2.28
îndepliniți
196
12. În ce măsură sunteți mulțumit de munca dvs. (în %) în cadrul celor existente
organizarea muncii (într-un departament, serviciu, organizație)?
Sover răspuns cerc

shen satisface
dar nu
12,1 12,2 12,3 12,4 12,5 12,6 12,7 12,8 12,9 12,10 12,11
corb
Satisfacut in totalitate
(in %) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (în %)
Total
Cant 0 patru 16 28 24 5 unsprezece 26 22 cincisprezece unu
Respondenții
152
În % 0,00 2,63 10,53 18,42 15,79 3,29 7,24 17,11 14,47 9,87 0,66 100%
20.00
18.42
17.11
18.00
15.79
16.00
14.47
14.00
12.00 10.53
9,87
10.00
7.24
8.00
6.00
3.29
4.00
2,63
2.00
0,00 0,66
0,00
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
14. În ce măsură eficiența și eficiența muncii dumneavoastră sunt determinate de organizarea muncii
în unitate?
Sover răspuns cerc

Chennault satisface
nu 12,1 12,2 12,3 12,4 12,5 12,6 12,7 12,8 12,9 12,10 12,11
corb
(in %) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (în %)
Total
Cantitate 0 7 16 17 22 16 21 17 17 19 0 Respondenții
152
În % 0,00 4,61 10,53 11,18 14,47 10,53 13,82 11,18 11,18 12,50 0,00 100%
16.00
14.47
13.82
14.00
12.50
12.00 11.18 11.18 11.18
10.53 10.53
10.00
8.00
6.00 4,61
4.00
2.00
0,00 0,00
0,00
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
197
14. În ce măsură calitățile personale, de conducere ale supervizorului dumneavoastră imediat influențează
pozitiv rezultatele muncii dumneavoastră și satisfacția în muncă (în %)?
Sover răspuns cerc

Chennault Corb
nu 12,1 12,2 12,3 12,4 12,5 12,6 12,7 12,8 12,9 12,10 12,11
mulțumit
(in %) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (în %)
Total
Cantitate 0 2 douăzeci 17 21 21 19 19 optsprezece 13 0 Respondenții
150
În % 0,00 1,32 13,16 11,18 13,82 13,82 12,50 12,50 11,84 8,55 0,00 100%
16.00
13.82 13.82
14.00 13.16
12.50 12.50
11.84
12.00 11.18
10.00 8.55
8.00
6.00
4.00
2.00 1.32
0,00 0,00
0,00
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
15. În ce măsură stilul de conducere al managerului dumneavoastră influențează pozitiv rezultatele dvs
munca si satisfactia muncii.
Sover răspuns cerc

Chennault satisface
nu 12,1 12,2 12,3 12,4 12,5 12,6 12,7 12,8 12,9 12,10 12,11
corb
(in %) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (în %)
Total
Cantitate 0 6 12 27 21 27 16 optsprezece 17 5 unu
Respondenții
150
În % 0,00 3,95 7,89 17,76 13,82 17,76 10,53 11,84 11,18 3,29 0,66 100%
20.00
17.76 17.76
18.00
16.00
13.82
14.00
11.84
12.00 11.18
10.53
10.00
7,89
8.00
6.00
3,95
4.00 3.29
2.00 0,66
0,00
0,00
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
198
16. Cât de des este comunicarea ta de afaceri cu colegii bazată pe formula „câștigătoare
victorie"?
Întotdeauna De multe ori Niciodată Niciodată 6 Rareori Total

24 85 10 25 150
16.00 56,67 6,67 4.00 16.67 AT %
60.00
56,67
50.00
40.00
%
30.00
16.67
20.00
16.00
10.00
6,67 4.00
0,00
Este mereu De multe ori Nu Uneori Rareori
17. Conflictele dintr-o subdiviziune (departament, serviciu, organizație) sunt în principal:

17.1. caracter constructiv (consecințele rezolvării conflictului: rezolvarea problemelor,
lipsa tensiunii în relații, îmbogățirea reciprocă cu experiență, acțiune, informații)
17.2. natura distructivă (consecințe: rezolvarea problemei este întârziată,

tensiune crescută în interacțiuni, stres)
caracter constructiv 63 natura distructivă 65 Total

128
constructiv
caracter
natura distructivă 49%
51%
18. Cât de des este organizația de muncă existentă (într-un departament, serviciu, organizație)
promovează inovația?
Întotdeauna De multe ori Niciodată Uneori 25 Rareori Total

20 82 20 4 151
13.25 54.30 13.25 16.56 2,65 AT %
60.00
54.30
50.00
40.00
%
30.00
20.00 16.56
13.25 13.25
10.00
2,65
0,00
Este mereu Adesea Nu Uneori Rareori
199
19. Interacțiunile organizaționale existente în echipă contribuie la construirea de relații eficiente și eficiente cu organizațiile
externe?
Întotdeauna De multe ori Niciodată Uneori 28 Rareori Total

19 76 25 1 149
12.58 50,33 16.56 18.54 0,66 AT %
60.00
50,33
50.00
40.00
%
30.00
18.54
20.00 16.56
12.58
10.00
0,66
0,00
Este mereu De multe ori Nu Uneori Rareori
20. Cum vă influențează următorii factori pregătirea și activitatea dumneavoastră (motivație și inițiativă)? Verificați-l pe cel
potrivit pentru dvs
vedere pătrat.
influență influență
Nu puțin semnificativ Medie
Factori Total a afecta dormi povy dormi povy cântărit
culege shayut culege shayut nu
unu 2 3 patru 5
20.1. Impact administrativ
152 22 7 zece 56 57 4.15
20.2. Stimularea morală
152 20.3. Stimulent financiar 23 5 19 42 63 4.05
151 treizeci 6 zece 63 42 3,95
20.4. Situa ia socio-economică

151 opt 6 zece 116 unsprezece
4,54
generală a ării 20.5.
Organizatoric si
climatul social
și psihologic în 152 19 9 23 34 67 4.02
colectiv
„toți suntem o echipă”
20.6. Inovații în companie (noi tehnologii,

nou produs/piață) 152 9 5 35 22 81 4.20
20.7. Relația cu managerul ca lider

152 unsprezece zece 19 37 75 4.26
20.8. Relația cu managementul

152 zece cincisprezece 28 70 29 4.07
ca manager
20.9. Competitivitate în
151 unsprezece optsprezece 12 72 38 4.19
colectiv
20.10. Frica de a pierde un loc de 152 opt unsprezece zece 107 16 4.44
muncă 20.11. Comanda
152 optsprezece 7 treizeci cincisprezece 82 3,99
relatii
200
21. Considerați că organizarea în echipă a muncii în departamentul dumneavoastră este relevantă?

(organizații)?
Da Nu Greu de răspuns 8 Total
131 unsprezece 150
Sunt în pierdere
răspuns
Nu
5%
7%
da
88%
22. Dacă da, legați posibilitățile la acesta:

22.1. Imbunatatiri ale performantei?

127 17 127
Sunt în pierdere
răspuns
5%
Nu
unsprezece%
da
84%
22.2. Creșterea satisfacției în muncă?

99 34 149
Sunt în pierdere
răspuns
unsprezece%
Nu
23%
da
66%
201
22.3. Autorealizarea, creșterea activității de muncă, motivație?
Da Nu Greu de răspuns Total

77 53 douăzeci 150
Sunt în pierdere
răspuns
13%
da
Nu 52%
35%
22.4. Creșterea carierei?

75 52 146
Sunt în pierdere
răspuns
13%
da
Nu 51%
36%
23. Evaluați gradul probabil, în opinia dumneavoastră, de influență a factorului de comandă pe scară:
23.1. Pentru a îmbunătăți indicatorii de performanță (individual și de echipă)
răspuns cerc
Nu
influențe
afectează 23.1.1. 23.1.2. 23.1.3. 23.1.4. 23.1.5. 23.1.6. 23.1.7. 23.1.8. 23.1.9. 23.1.10. 23.1.11.
(în %)
Total
Cant 0 patru opt 16 17 optsprezece 21 25 26 17 0 reprezentant.
152
În % 0,00 2,63 5,26 10,53 11,18 11,84 13,82 16,45 17,11 11,18 0,00 100%
18.00 17.11
16.45
16.00
13.82
14.00
11.84
12.00 11.18 11.18
10.53
10.00
8.00
%
6.00 5.26
4.00 2,63
2.00
0,00 0,00
0,00
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
202
23.2. Pentru a crește satisfacția în muncă
răspuns cerc
Nu
influențe
afectează 23.2.1. 23.2.2. 23.2.3. 23.2.4. 23.2.5. 23.2.6. 23.2.7. 23.2.8. 23.2.9. 23.2.10. 23.2.11.
(în %)
Total
Cant unu 2 opt 19 unsprezece 19 29 25 17 16 0 reprezentant.
147
În % 0,66 1,32 5,26 12,50 7,24 12,50 19,08 16,45 11,18 10,53 0,00 100%
25.00
20.00 19.08
16.45
15.00
12.50 12.50
11.18
%
10.53
10.00
7.24
5.26
5.00
0,66 1.32
0,00
0,00
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
23.3. Pentru a crește motivația, autorealizarea, activitatea de muncă

răspuns cerc
Nu
influențe
afectează 23.3.1. 23.3.2. 23.3.3. 23.3.4. 23.3.5. 23.3.6. 23.3.7. 23.3.8. 23.3.9. 23.3.10. 23.3.11.
(în %)
(în %)
0 zece douăzeci treizeci 40 cincizeci 60 70 80 90 100
Total
Cantitate 0 7 opt optsprezece unsprezece 19 29 26 24 5 unu
reprezentant.
148
În % 0,00 4,61 5,26 11,84 7,24 12,50 19,08 17,11 15,79 3,29 0,66 100%
25.00
19.08
20.00
17.11
15.79
15.00
11.84 12.50
%
10.00
7.24
4,61 5.26
5.00 3.29
0,00 0,66
0,00
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
203
23.4. Pentru creșterea carierei
răspuns cerc
Nu
influențe
afectează 23.4.1. 23.4.2. 23.4.3. 23.4.4. 23.4.5. 23.4.6. 23.4.7. 23.4.8. 23.4.9. 23.4.10. 23.4.11.
(în %)
Total
Cantitate 0 7 opt optsprezece 25 douăzeci 16 22 paisprezece 9 0 reprezentant.
139
În % 0,00 4,61 5,26 11,84 16,45 13,16 10,53 14,47 9,21 5,92 0,00 100%
18.00 16.45
16.00 14.47
14.00 13.16
11.84
12.00 10.53
10.00 9.21
%
8.00
5,92
6.00 5.26
4,61
4.00
2.00
0,00 0,00
0,00
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
24. Considerați că este relevant să inovăm pentru a îmbunătăți performanța organizației și pentru a-și
consolida poziția în munca în echipă de piață?

114 25 147
Sunt în pierdere
răspuns
Nu 5%
17%
da
78%
25. Indicați ponderea problemelor (în % din timpul total asociat cu îndeplinirea unei anumite sarcini de
muncă) pe care trebuie să le rezolvați împreună cu colaboratorii dvs.
porecle:
25.1. Împreună cu angajații altor servicii și departamente pe o bază interfuncțională?
51-60
Până la 10 11-20 21-30 31-40 41-50 Total
și altele
53 45 cincisprezece 29 7 unu 150
204
51-60 și peste
unu%
31-40 41-50
19% 5% La 10
35%
21-30
zece%
11-20
treizeci%
25.2. Alte organizații (furnizori, clienți etc.)?
51-60 Total
La 10 11-20 21-30 31-40 41-50
și altele
29 62 16 13 25 0 145
51-60 și peste
41-50
0%
17% La 10
douăzeci%
31-40
9%
21-30 11-20
unsprezece% 43%
26. Cât de des aveți neînțelegeri în relațiile cu angajații,

tensiune, conflict?
26.1. Cu angajații departamentelor funcționale:
Sistematic De multe ori Rareori Uneori Niciodată Totul

34 82 optsprezece 16 unu 151
Sistematic
23%
Uneori Nu
unu%
Rareori
unsprezece%
12%
De multe ori
53%
205
26.2. Cu angajații altor organizații:
Sistematic De multe ori Rareori Uneori Niciodată 13 2 Total

19 83 33 150
27. Ai tendința de a considera schimbările în organizație ca o condiție, iar organizarea echipei ca un factor
de calificare, creștere profesională și de carieră în contextul atingerii obiectivelor organizaționale?
Da Nu Greu de răspuns Total

119 cincisprezece 17 151
Sunt în pierdere
Uneori Nu Sistematic răspuns
9% unu% 13% unsprezece%
Rareori Nu
22% zece%
De multe ori
da
55%
79%
28. Împărtășiți situația actuală în management că în echipe formate din 2-12 persoane cu competențe
profesionale diferite, de la
ale diferitelor departamente, cu interacțiunile lor regulate inerente în ceea ce privește implementarea
unei sarcini comune de muncă, angajate într-un scop comun, misiune, strategie și responsabilitate
colectivă, este posibil să se obțină rezultate mai mari decât eforturile individuale ale angajaților?

124 zece 150
Sunt în pierdere
răspuns
Nu
unsprezece%
7%
da
82%
206
29. Dacă da, credeți că aceste avantaje ale unei organizări în echipă se datorează faptului că
echipele se caracterizează printr-o mai mare implicare a angajaților în procesul de muncă și,
în legătură cu aceasta, un interes mai mare pentru obținerea rezultatelor, luând în
considerare solicitările clienților de cont (interne și externe)?
da Nu Greu de răspuns Total

123 13 paisprezece 150
Sunt în pierdere
răspuns
9%
Nu
9%
da
82%
30. Dacă răspunsul este da, sunteți de acord că, pentru a realiza avantajele de mai sus în contextul
inovațiilor, este indicat să includeți în echipe angajați cu competențe de muncă diferite -
reprezentanți ai ariilor funcționale ale managementului sau departamentelor (marketing,
finante, contabilitate, productie):
da Nu este dificil de răspuns Total

120 12 16 148
Sunt în pierdere
răspuns
unsprezece%
Nu
opt%
da
81%
31. Dacă da, vă va ajuta:

31.1. Cresterea nivelului de implicare a angajatilor in procesul de munca, imbogatirea
continutului muncii, consolidarea si dezvoltarea comunicatiilor, cresterea
responsabilitate:
da Nu Greu de răspuns 17 Total

115 19 151
207
Sunt în pierdere
răspuns
unsprezece%
Nu
13%
da
76%
31.2. Delegarea unor atribuții suplimentare către angajați care corespund contextului
organizațional al sarcinii de îndeplinit și contribuie la manifestarea unei mai mari
responsabilități legate de satisfacerea nevoilor clientului:

112 19 151
Sunt în pierdere
răspuns
13%
Nu
13%
da
74%
31.3. Apariția unei atmosfere creative în echipă, caracterizată prin utilizarea de idei noi sau metode
noi de rezolvare a problemelor tradiționale:

125 16 151
Sunt în pierdere
răspuns
7%
Nu
unsprezece%
da
82%
208
31.4. Implementarea autogestionării și conducerii în echipe (angajare angajați, rotație,

coordonare internă, participare la management):

121 19 unsprezece 151
Sunt în pierdere
răspuns
7%
Nu
13%
da
80%
31.5. Autorealizarea angajaților, manifestată în îmbunătățirea calității muncii, crearea de relații de

încredere în echipă

126 13 151
Sunt în pierdere
răspuns
opt%
Nu
9%
da
83%
31.6. Concentrarea eforturilor echipei pentru satisfacerea la timp a nevoilor clienților

si la buget:
114 24 13 151
Sunt în pierdere
răspuns
9%
Nu
16%
da
75%
209
32. Sunteți de acord că interacțiunile în echipă se bazează pe principiile reingineriei

(restructurarea proceselor de afaceri) permit organizațiilor să depășească problemele structurilor
funcționale?

134 5 zece 149
Sunt în pierdere
răspuns
7%
Nu
3%
da
90%
33. Dacă da, o organizație de echipă construită pe principiile reinginerării proceselor de afaceri
contribuie la obținerea de rezultate individuale și de echipă care sunt asociate cu satisfacția clienților?

129 patru 16 149
Sunt în pierdere
răspuns
unsprezece%
Nu
3%
da
86%
210
34. Definiți profilul unei echipe eficiente de reinginerie:
Cerinte
Membrii
speciale
Înalt Scăzut echipe
Potențial k
Dialog: Discuție: Dezvoltat nivel nivel nu inainte
Număr Mai puțin Mai mult informal Participare Centralizare lider,
Căutare diversitatea nefor implicat implicat au cerințe
membrii nyh reciprocă in administratie posibil
general pozițiilor mic valorile valorile speciale
echipei dezacorduri dezacorduri legăturile leniya deciziilor trecerea la
pozitii rela ii în procesul în procesul
nu sunt implicate conducerea
muncii muncii
formală
la lider
2 34.1.1 34.1.2 34.2.1 34.2.2 34.3.1 34.3.2 34.4.1 34.4.2 34.5.1 34.5.2 34.6.1 34.6.2
3 27.4 35.1 25.8 40,0 21.5 30.6 17.8 35.2 21.7 28,0 41.5 32.3
patru 23.7 45,0 24.1 39,5 28.3 34.5 38.7 15.6 33.2 35.7 21.3 18.9
5 27.3 31.4 34.2 35.6 38,0 35.5 36.6 39,7 18.5 31.6 34.5 36.7
6 28.5 23.1 39,0 36.7 32.4 34.5 38,5 29,0 31.3 34.2 38,8 18.9
7 24.8 33.5 39.1 28.5 40,0 24.9 23.7 28.8 34.2 33,0 32,0 31.5
opt 27.4 35.1 25.8 40,0 21.5 30.6 17.8 35.2 21.7 28,0 41.5 2.3
9 25.5 23.3 25.8 24.3 27.6 31.0 25.4 24.9 28.8 27,0 21.3 27.8
zece 28.5 23.1 39,0 36.7 32.4 34.5 38,5 29,0 31.3 34.2 38,8 18.9
unsprezece 12.5 13.4 18.2 22.3 17.8 15.6 28.3 19.0 16.1 16.5 15.3 12.4
12 sau mai mult 7.3 8.1 8.9 6.0 3.4 8.5 7.2 5.3 4.2 7.5 11.0 3.5
211
Numărul de membri ai echipei 2 Total 0
34.1.1. Mai puțină controversă 6 0 34.1.2. Mai multe controverse
34.2.1. Dialog: găsirea unei poziții comune 5 1 34.2.2. Discuție: diversitatea pozițiilor
34.3.1. Relații informale dezvoltate 6 2 34.3.2. Potențialul relațiilor informale

nu este folosit
34.4.1. Nivel ridicat de implicare în 3 4 34.4.2. Nivel scăzut

procesul muncii implicarea în procesul muncii
34.5.1. Participarea la management 7 5 34.5.2. Centralizarea deciziei
34.6.1. Membrii echipei nu fac cerințe 12 0 34.6.2. Cerințe speciale pentru lider, este
speciale față de lider posibil să treceți la un formal
conducere.
Numărul de membri ai echipei Total 8
3 34.1.1. Mai puțină dispută 34.2.1. Dialog: 6 2 34.1.2. Mai multe controverse
găsirea unei poziții comune 7 1 34.2.2. Discuție: diversitatea pozițiilor

nu este folosit
34.4.1. Nivel ridicat de implicare în 6 2 34.4.2. Nivel scăzut de implicare
procesul muncii valorile în procesul muncii
34.5.1. Participarea la 3 4 34.5.2. Centralizarea deciziei

management 34.6.1. Membrii echipei nu fac 3 4 34.6.2. Cerințe speciale pentru lider, este
cerințe speciale față de lider posibil să treceți la un formal
conducere.
34.1.1. Mai puțină dispută 12 0 34.1.2. Mai multe controverse

34.2.1. Dialog: găsirea unei poziții comune 12 0 34.2.2. Discuție: diversitatea pozițiilor

nu este folosit

management 34.6.1. Membrii echipei nu fac 7 5 34.6.2. Cerințe speciale pentru un lider
cerințe speciale față de lider este posibilă trecerea
la conducerea formală.
212

nu este folosit

conducere.

nu este folosit

conducere.
34.3.1. Relații informale dezvoltate 20 3 34.3.2. Potențialul relațiilor informale nu este folosit

34.5.1. Participarea la paisprezece

9 34.5.2. Centralizarea deciziei
management 34.6.1. Membrii echipei nu fac paisprezece
9 34.6.2. Cerințe speciale pentru un lider
cerințe speciale față de lider este posibilă trecerea
213
34.3.1. Relații informale dezvoltate 3 2 34.3.2. Potențialul informal

nicio relație implicată

34.6.1. Membrii echipei nu fac cerințe speciale 2 2 34.6.2. Cerințe speciale pentru un lider
față de lider este posibilă trecerea

nu este folosit
34.5.1. Participarea la management patru

34.6.1. Membrii echipei nu fac cerințe speciale 3 5 34.6.2. Cerințe speciale pentru un lider
față de lider este posibilă trecerea
34.1.1. Mai puțină dispută 34.2.1. unu

3 34.1.2. Mai multe controverse
Dialog: găsirea unei poziții comune 2 2 34.2.2. Discuție: diversitatea pozițiilor

nu este folosit

34.6.1. Membrii echipei nu fac cerințe speciale 2 2 34.6.2. Cerințe speciale pentru lider, este
față de lider posibil să treceți la un formal
conducere.
214
11 34.1.1. Mai puțină dispută 34.2.1. Dialog: unu

2 34.1.2. Mai multe controverse

nu este folosit

conducere.
12 34.1.1. Mai puțină dispută 34.2.1. Dialog: zece 4 34.1.2. Mai multe controverse
34.3.1. Relații informale dezvoltate 13 unu

34.3.2. Potențialul relațiilor
informale nu este folosit
34.5.1. Participarea la opt

management 34.6.1. Membrii echipei nu fac opt
6 34.6.2. Cerințe speciale pentru un lider
cerințe speciale față de lider posibilă trecere la
conducere formală.
35. Exprimați-vă înțelegerea despre rolul unui lider de echipă:

Liderul este bine conștient de misiunea și obiectivele echipei pe care o conduce:

141 6 150
Sunt în pierdere
răspuns
Nu 2%
patru%
da
94%
215
54 90 6 150
Sunt în pierdere
răspuns
patru%
da
36%
Nu
60%
37. Liderul își simte punctele forte și slăbiciunile și se străduiește să le realizeze pe ale lui
potential pentru echipa:

125 22 3 150
Sunt în pierdere
răspuns
Nu
cincisprezece%
2%
da
83%

47 90 6 143
Sunt în pierdere
răspuns
patru%
da
33%
Nu
63%
216
39. Liderul anticipează evenimente:

133 unsprezece 150
Sunt în pierdere
răspuns
Nu
patru%
7%
da
89%
62 83 patru 149
Sunt în pierdere
răspuns
3%
da
42%
Nu
55%
41. Liderul își vede rolul în dezvoltarea (formarea) membrilor echipei:

132 paisprezece patru 150
Sunt în pierdere
răspuns
Nu
3%
9%
da
88%
217
41 101 opt 150
Sunt în pierdere
răspuns
5% da
27%
Nu
68%
43. Cunoști misiunea, obiectivele, strategiile companiei tale pentru următorii 3-5 ani?
da Nu Total
54 72 126
da
43%
Nu
57%
44. Care sunt planurile tale pentru următorii 1, 2, 3 ani?
Du-te la Du-te la
Du-te la
Continuați să muncă muncă
Promova muncă
lucrați la același altcuiva altcuiva
repezi altcuiva Altele Total
lucru organizare fără organizare cu
pozitii structural
pozitii schimbare schimbare
subdiviziune
Activități specialități
52 40 31 douăzeci 5 2 150
40.00 34,67
35.00
26.67
30.00
25.00 20.67
20.00 13.33
15.00
10.00 3.33 1.33
5.00
0,00
Continua avans Merge Mergi la Merge Alte

lucrează pentru după poziție a lucra in lucrează în a lucra in
fost alte o alta o alta
pozitii structural organizare organizare cu
subdiviziune nicio schimbare Schimbare
Activități specialități
218
45. Vă rugăm să indicați preferințele dumneavoastră (pe o scară de la 1-7) în ceea ce privește motivația absolută,
anticipând răspunsul „… continui să lucrez în organizație pentru că îmi place”:
45.1. munca 31.3______/12.5______/11.7______/8.5______/21.5______/9.5______/
45.2. realizări mari (rezultate obiective) 15.0__/20.0__/10.5__/11.5___/5.0__/21.0__/
45.3. realizare potențială 11.0 _____/25.0____/15.0____/13.0___/28.0____/8.0____/
45.4. presiune economică 14.0____/12.0____/23.0____/11.0___/18.0____/22.0____/
45,5. stres emoțional 32.0____/11.0____/5.0____/17.0___/24.0____/11.0____/
45.6. inerție 3.0______/15.0______/24.0______/23.0______/17.0______/18.0______/
46. Exprimă-ți părerea despre cererile și așteptările clienților din tine

organizații (procent de respondenți)
Prioritățile dificultăți
Reacția liderilor și angajaților întreprinderilor
clienților la alegerea unui de acord nu sunt de acord Jur
la solicitările clienților
produs/serviciu răspuns
Includerea calității în muncă, servicii,

1. Înaltă calitate informații, procese financiare, economice
și la locul de muncă (posturi) unsprezece 53 36
Căutați oportunități, alternative de reducere

2. Scăzut (prețuri accesibile)
a costurilor de-a lungul întregului lanț valoric, pentru
principal și auxiliar 24 32 44
Activități
3. Livrare rapidă
Ciclu scurt de lucru/comanda
31 48 21
4. Fiabilitatea Construirea fiabilității în

produselor/serviciilor operațiunile de producție și service 23 51 26
5. Cel mai bun

Inovații în inginerie, tehnologie, componente
constructiv
noi paisprezece 47 39
solutii
6. Optimizarea
costurilor de exploatare – //–
32 27 41
7. Extinderea liniei Studierea solicitarilor clientilor, noi oferte

flexibile pentru preturi, volume, termeni, raspuns
17 35 48
bunuri/servicii rapid la modificari
47. Credeți că pentru a deveni lider trebuie să ocupați o poziție de conducere (nivel înalt,
mediu, scăzut).
47.1. da – 73,25
47.2. nu - 7.0
47.3. este dificil să răspund - 19.75
219
Anexa 16
Tabelul A.16. Indicatori care caracterizează situația financiară, activitatea de afaceri și

solvabilitatea întreprinderilor (2013-2017)
Indicatori
A analiza
Întreprinderi
(nume bubuibilă
si priveste perioadă
Activități)
coeficient autonomie activitate

raportul
afacerii
de
al rentabilitatea
vânzărilor
(%) rentabilitatea
activelor
(%) economic profitabilitate
(%) randament
financiar
(%) coeficient ă crean coeficient lichiditate
unu 2 3 patru 5 6 7 opt 9
Viorica 2013 0,75 1,81 25,7 3,57 5,57 3,50 0,495 0,07
Cosmetic SA” 2014 0,73 1,68 25,3 3,66 6,17 4,10 0,510 0,15
producția de
2015 0,85 1,95 26,0 4,20 5,90 5,70 0,350 0,21
parfumerie și
cosmetică 2016 0,87 1,89 25,8 4,17 6,10 5,80 0,310 0,10
produse 2017 0,59 1,79 25,3 3,40 5,91 4,75 0,415 0,09
2013 0,61 1,70 23,10 3,12 4,91 3,12 0,610 0,04

„Covorul Floare”
SA 2014 0,70 1,56 24,00 3,10 3,71 3,87 0,590 0,10
producție 2015 0,81 1,78 22,00 2,90 4,15 4,15 0,570 0,17
produse de
2016 0,71 1,71 23,10 2,70 3,95 4,00 0,625 0,11
covoare
2017 0,59 1,60 22,15 2,15 3,14 3,17 0,630 0,07
2013 0,68 1,71 23.7 4.01 5.01 2.7 0,311 0,05
2014 0,63 1,75 25,3 5,00 5,25 4,50 0,415 0,16

„Cartnord”, S.R.L.
producția de 2015 0,81 1,65 27,7 4,95 4,95 4,90 0,325 0,19
carton și hârtie
2016 0,67 1,85 26,5 4,70 5,10 4,31 0,450 0,15
2017 0,60 1,73 23,1 4,10 4,83 3,91 0,510 0,13
2013 0,84 1,75 23,94 4,01 6.01 2,95 0,397 0,04

„Interior Pro”, 2014 0,79 1,70 25,10 3,57 6,75 3,15 0,400 0,12
S.R.L
2015 0,61 1,84 27,11 3,88 6,91 3,27 0,388 0,20
sistem de vânzare
materiale 2016 0,75 1,81 27,14 3,95 6,75 4,97 0,350 0,19
2017 0,69 1,79 26,10 3,43 6,15 4,14 0,410 0,15
2013 0,65 1.39 21,9 3,15 5,01 2,31 0,415 0,03

„Biravits” S.R.L.
vânzare 2014 0,59 1,50 22,01 2,95 5,15 2,54 0,390 0,02
papetărie 2015 0,61 1,48 23,15 2,90 5,25 2,33 0,390 0,05
bunuri
2016 0,58 1,35 23,91 3,01 5.0 2,30 0,400 0,04
220
2017 0,49 1,30 22,04 2,70 4,75 2,15 0,420 0,10
Serviciul 2013 0,71 1,37 23.5 4.01 6.01 3,49 0,375 0,15
Goodyaer. co 2014 0,68 1,50 25,7 3,58 5,58 4,15 0,378 0,19
implementare
2015 0,83 1,57 26,11 3,78 6,25 5,00 0,350 0,23
componente
pentru reparatii 2016 0,79 1,49 26,74 3,95 6,05 4,95 0,315 0,18
masini
2017 0,65 1,47 26,01 3,50 5,95 4,71 0,397 0,11
2013 0,85 1,69 26,10 3,14 5,54 3,50 0,501 0,05
2014 0,87 1,71 25,95 3,70 5,10 3,75 0,425 0,16

„Lingotex”, S.R.L.
cusut 2015 0,79 1,75 23,14 4,15 5,01 3,85 0,437 0,22
produse
2016 0,83 1,80 25,16 4,0 4,95 4,10 0,390 0,15
2017 0,71 1,71 25,0 3,95 4,15 3,85 0,450 0,17
2013 0,68 1,61 23,4 3,25 4,50 3,10 0,501 0,03

„Sigmatur 2014 0,71 1,67 22,5 3,15 4,90 3,70 0,520 0,04
Com”,
2015 0,68 1,71 22,9 3,10 4,87 3,50 0,520 0,03
interna ional
transport 2016 0,66 1,68 23,5 3,15 4,79 3,49 0,521 0,02
2017 0,59 1,59 23,0 3,10 4,50 3,40 0,525 0,01
2013 0,51 1,53 25,7 3,17 3,95 3,10 0,475 0,04

"Autocurat" 2014 0,49 1,51 23,2 2,97 3,71 3,15 0,470 0,03
S.R.L
2015 0,49 0,48 24,8 3,10 3,85 3,10 0,350 0,02
reparatii auto
(piese de schimb) 2016 0,52 0,45 24,7 3,15 3,87 3,10 0,405 0,02
2017 0,48 0,40 23.0 3.01 3,51 2,25 0,410 0,01
221
Anexa 17
stil de conducere
(management)
Etapa a treia:
transformatoare dezvoltarea ulterioară
maturitate morală și morală

comanda Faza a doua:
(emancipare a emoțiilor)
dezvoltare generală
Se străduiește să se
Primul stagiu:
autoritar ridice la nivelul așteptărilor
anterior
înconjurător
dezvoltare
echipă, Respectă regulile pentru a

angajați, evita pedeapsa
comportament
• orientare spre performan ă • Dorința de a lucra în colaborare în • Încurajarea altora să gândească independent
sarcini individuale grupuri
• Impact prin • Bazat pe influență • influen ă prin susceptibilitate,
constrângere încurajează cooperarea deschidere
• concentrarea • adaptarea la așteptări • Rezolvarea problemelor emergente în
aten iei/comportamentului pozitiv conformitate cu principiile morale, indiferent
în jurul beneficiilor/ comportamentul altora de așteptările celorlalți, comportament
pierderilor externe eliberat
Orez. P.17. Model de dezvoltare morală și emoțională a unei personalități (lider și angajați într-o
echipă) [57, 58, p.75]
222
Anexa 18
Tabelul A.18. Caracteristicile comparative ale liderilor carismatici și non-carismatici: atitudini față de schimbare
Caracteristici Lider carismatic Lider necarismatic

unu 2 3
• Acceptarea Se străduiește și face eforturi Se străduiește să mențină status quo-ul

schimbării schimba status quo-ul
• Vedere; Viitorul imaginat de lider Viziunea liderului asupra viitorului

atitudine pentru
radical diferită de cea actuală organizarea nu este diferită de
viitorul status-quo
organizației
starea de fapt în organizație
• Valori, scopuri, valori clare, obiective clare, Nu suficient de clar

motivare asociată cu schimbarea și puternică idei despre valori, obiective
motivația pentru conducere și motivație
ceilalți Interacțiuni bazate pe • Interacțiuni cu Nevoia de a interacționa cu

încredere care creează potențialul înconjurător pentru a salva
unei schimbări de succes status-quo
• Cunoștințe, abilități Capacitate, talent de utilizare Abilitatea de a aplica metode

metode necunoscute de schimbare cunoscute pentru atingerea obiectivelor în
situatii contextul existentului
•Factor de succes Forma personală, expertă Puterea oficială exercitată

puterea și puterea exemplului, prin recompense i
permițând liderului să fie un exemplu constrângere
pentru a-i imita pe alții
• Relația cu Mută oamenii la conducere Îi face pe oameni să-și împărtășească

conducere Schimbare vederi
pentru schimbare
Sursa: întocmită de autor pe baza [44; p.115]
Explicații pentru tabel:

Un lider etic carismatic folosește puterea în interesul celorlalți, iar unul lipsit de etică numai în interesele
personale. Un lider etic dezvoltă și menține adepții, împărtășește puterea și succesul, menținând în același timp standarde
morale înalte.
Un lider lipsit de etică nu ține cont de nevoile angajaților, nu deleagă
autoritățile și toate realizările organizaționale sunt legate exclusiv de abilitățile și talentul lor. În același timp, el folosește
convenabilul pentru a-și satisface
interese standarde și norme de comportament.
223
Anexa 19
Tabelul A.19. Etica normativă: abordări pentru justificarea deciziilor etice

Abordari
și concepte
ca descriere Esența abordării ca criteriu de alegere etică.
valorile la luarea Provocări și oportunități
deciziilor etice
• Utilitar • O decizie acceptabilă din punct de vedere moral este cea care contribuie la cel mai mare lucru
(dezvoltat de filozofii beneficiu (beneficiu pentru mai multe persoane)
Bentham Jeremy și Probleme si oportunitati:
John Stuart Mill, secolul • Problemele sunt asociate cu un număr mare de persoane (grupuri) interesate și cu dificultatea
al XIX-lea). calcule ale impactului asupra acestora al fiecăreia dintre solu ii
• Oportunită i: utilizarea criteriilor economice în calculul rezultatelor i
sarcini
• Individualist • O decizie etică poate fi una dacă este luată de un individ cu
benefic pentru tine pe termen lung
Probleme si oportunitati:
• Problemele apar atunci când un individ se străduiește să obțină rezultate pozitive imediate și
folosește în acest scop înșelăciunea, șantajul etc.. Astfel de acțiuni pot genera răspunsuri similare și
pot fi contrare normelor sociale. Criteriul se apropie de libera alegere. Inacceptabil în comunitățile
cu tradiție culturală colectivistă.
• Oportunită i: urmărindu- i propriile interese, pe termen lung, oamenii încep să respecte interesele
celorlal i, comportamentul unei persoane începe să corespundă normelor dorite de societate.
• Moral și juridic • O decizie acceptabilă din punct de vedere etic nu trebuie să încalce drepturile și libertățile fundamentale inerente
unei persoane: libertatea conștiinței; la libertatea de exprimare; la relații adecvate, la viață și
securitate.
Posibilitățile sunt nelimitate.
• Conceptul de • O decizie corectă din punct de vedere moral trebuie să îndeplinească principiile egalită ii, echită ii i
corectitudine impar ialitate.
• Cu respectarea acestor principii, dreptatea managerului se manifesta, in primul rand, in raport cu
subordonatii. Aceasta înseamnă că ar trebui să se bazeze pe criterii obiective, adică este legată în
mod clar de scopurile și obiectivele organizației (justiția distributivă). În al doilea rând, regulile de
administrare a acțiunilor subordonaților trebuie să fie clare și de înțeles (echitate procedurală). În
al treilea rând, partea responsabilă trebuie să compenseze prejudiciul cauzat altor persoane.
Oamenii nu sunt responsabili pentru evenimente și acțiuni în afara controlului lor (justiție
compensatorie).
• Pot apărea probleme din cauza faptului că nu toate procesele și relațiile din management pot fi
formulate ca reguli și se poate aplica o procedură.
• Posibilitățile sunt nelimitate.
• Concept • Combina ie: etic (spiritual, moral) emo ional, mental i
holistică tipuri fizice de inteligență.
raportul cu • Posibilitățile sunt nesfârșite.
individul Art. Stol
Sursa: Întocmit de autor pe baza surselor 81; 84; 105
224
Anexa 20
Tabelul A.20.1. Întrebări pentru a monitoriza progresul către o companie de învățare
Nu Nu
Acțiune Nu chiar
sigur Știu
1. Acordați și adaptați strategia în consultare

cu subalternii
2. Testarea noilor strategii cu subordona ii i
Îi sfătuiesc în legătură cu posibilul impact
3. Informez subordonații despre deciziile luate cu privire la

politica companiei conteaza
4. Stimulați discuțiile deschise și dați voce celor care au opinii diferite
5. Oferiți cele mai bune informații posibile disponibile tuturor
6. Încurajând pe alții să folosească aceste informații pentru

luarea deciziilor
7. Dezvolt convenabil și ușor de utilizat
sisteme de informare
8. Folosesc sistemul de contabilitate si control in asa fel incat
pentru a încuraja autocontrolul
9. Încurajați diviziunea companiei să se perceapă ca
ca furnizor intern al altora
10. Consider managementul drept „furnizare internă

servicii de management” pentru personal
11. Ofer angajaților o remunerație în cadrul
puterile sale
12. Schimbați structura și rolurile echipei pentru a încuraja

învățarea și creșterea
13. Aranjați schimbul de locuri de muncă
14. Sfatuiesc pe serviciile noastre acei angajati care
care sunt în contact cu clienții interni și externi
15. Învață din ideile dezvoltate de alte companii și

aplica-le
16. Folosește greșelile și succesele ca o oportunitate de a
învă are
17. Niciodată nu dau vina pe nimeni
18. Eu cred că oamenii fac maximum ce este posibil în momentul
acțiunii
19. Încurajați angajații să analizeze și să asigure
feedback cu privire la acțiunile managerilor
20. Încurajați angajații să analizeze și să reflecteze critic asupra
propriilor acțiuni
21. Asigur disponibilitatea fondurilor alocate pentru formare
resurse pentru toți angajații
22. Încurajați angajații să stabilească obiective de învățare înainte
de începerea activităților de formare
23. După finalizarea activităților de instruire, analizez instruirea și planific acțiuni
ulterioare
24. Încurajați angajații să elaboreze în mod regulat planuri pentru propria
lor dezvoltare
25. Evaluați în mod regulat rezultatele dezvoltării ca urmare a
pregătirii (dobândirea de cunoștințe)
225
Tabel P. 20.2. Întrebări pentru a monitoriza progresul către o companie de învățare
(răspunsurile respondenților)
Nu Nu
Acțiune (vezi întrebările din sondaj) Nu chiar
sigur Știu
1. Acordați și adaptați strategia în consultare cu

35 cincisprezece 29 treizeci
subordonatii
2. Testarea de noi strategii cu subordona ii i
60 zece douăzeci zece
Îi sfătuiesc în legătură cu posibilul impact
3. Informez subordonații despre deciziile luate cu privire la

cincisprezece cincisprezece 60 zece
politica companiei conteaza
4. Încurajați discuția deschisă și dați vocea celor cu opinii diferite 5.
25 40 cincisprezece douăzeci
Asigurați-vă că informațiile sunt accesibile tuturor cât mai mult posibil

6. Încurajați-i pe ceilalți să folosească aceste informații pentru a
treizeci 35 5 douăzeci
luarea deciziilor
7. Încurajând pe alții să folosească aceste informații pentru
paisprezece 19 21 46
luarea deciziilor
8. Utilizați sistemul de contabilitate și control într-un mod care încurajează
31 optsprezece 21 treizeci
autocontrolul.
9. Încurajați diviziunea companiei să se perceapă ca
douăzeci zece treizeci treizeci
ca furnizor intern al altora

10. Consider managementul drept „prestarea de servicii interne pentru
zece cincisprezece 40 35
management” pentru personal
11. Ofer angajaților recompense în cadrul autorității mele 12. Schimbă structura și
douăzeci douăzeci douăzeci 400
rolurile în echipă pentru a stimula învățarea și creșterea 13. Organizarea
schimburilor de locuri de muncă 14. Consilierea angajaților care sunt în contact cu
zece treizeci 40 douăzeci
clienții interni și externi despre serviciile noastre

25 25 25 25
treizeci
- treizeci 40
15. Învață din ideile dezvoltate de alte companii și aplică-le

douăzeci zece treizeci treizeci
16. Folosește greșelile și succesele ca o oportunitate de a

25 40 cincisprezece douăzeci
17. Nu dau
vina niciodată pe nimeni 18. Cred că 35 cincisprezece douăzeci treizeci
oamenii fac tot ce pot în momentul acțiunii 19. Încurajează angajații să analizeze și să
treizeci 35 5 douăzeci
ofere feedback cu privire la acțiunile managerilor 20. Încurajează angajații să

analizeze și să reflecte critic asupra propriilor acțiuni
unsprezece optsprezece 21 cincizeci
55 45 - -
21. Asigurarea disponibilității resurselor de formare

zece zece treizeci cincizeci
pentru toti angajatii

( dobândirea de cunoștințe)
60 treizeci zece
-
cincisprezece cincisprezece 40 treizeci
25 35 douăzeci douăzeci
226
Anexa 21
Tabelul A.21. Chestionarul de eligibilitate al companiei dvs
(răspunsurile respondenților)
mulțumit Semnifica ie
Întrebare Ale mele pentru submarinul meu
actiuni separare
1. Informații de înaltă calitate privind rezultatele 2. Informații de înaltă cincizeci 87
calitate privind satisfacția clienților autohtoni 60 69
3. Disponibilitatea de informații de înaltă calitate privind nivelul de 35 75
satisfacție al clienților externi

4. Disponibilitatea informațiilor la nivel înalt de calitate 47 71
satisfacția angajaților companiei
5. A avea o înțelegere clară a standardelor de muncă 6. A fi conștienți 41 69
de când ne abatem de la standardele de muncă cincizeci 58
7. Disponibilitatea instrumentelor de analiză a rezultatelor utilizând 60 84
angajații companiei
8. Disponibilitatea unei metodologii de revizuire a standardelor de către angajați 75 91
companiilor
9. Disponibilitatea unei metodologii de evaluare a nivelului de satisfacție 35 86
a consumatorilor casnici
10. Disponibilitatea unei metodologii de evaluare a nivelului de satisfacție douăzeci 90
consumatori externi
11. Disponibilitatea unei metodologii de evaluare a nivelului de satisfacție cincisprezece 69
angajații companiei
12. Având oportunitatea de îmbunătățire continuă 21 83
rezultate
13. Abilitatea de a îmbunătăți continuu standardele 14. A avea un obiectiv treizeci 84
strategic și o viziune pentru viitor și capacitatea lor de a se adapta dacă este 17 79
necesar
15. Disponibilitatea oportunităților de advocacy și explorare a obiectivului 37 75
strategic și a viziunii pentru viitor

16. Disponibilitatea de oportunități pentru angajații obișnuiți și 42 81
managerii învață din experiență și greșeli

17. Disponibilitatea oportunităților de instruire cu ajutorul furnizorilor 18. 34 87
Disponibilitatea oportunităților de instruire cu ajutorul clienților 19/ 51 93
Disponibilitatea de fonduri suficiente pentru formarea personalului 23 91

companiilor
20. Capacitatea de a influența comunitatea în care ne 28 85
exista
227
Anexa 22
Tabel P. 22. Chestionar de conformitate a companiei dumneavoastră cu criteriile unui student

(în %, numărul de respondenți conform estimărilor de cea mai mare valoare, 79)
Multumit Semnifica ie
acțiuni • ridicate separare • mare

1. Disponibilitatea informațiilor despre rezultate de 63 59
înaltă calitate • medie • medie
• scăzut • scăzut
2. Disponibilitatea unor informații de înaltă calitate privind • ridicat • mare 69

nivelul de satisfacție al consumatorilor casnici • medie 74 • medie
3. Disponibilitatea de informații de înaltă calitate privind • ridicat • mare 88

nivelul de satisfacție al clienților externi • medie 73 • medie
4. Disponibilitatea informațiilor la nivel înalt de calitate • ridicat • ridicat
satisfacția angajaților companiei • mediu 71 • medie 83

5. Înțelegerea clară a standardelor de lucru • Înalt • ridicat
• mediu • • mediu 61
scăzut 54 • scăzut
6. Recunoașterea când ne abatem de la standardele de muncă • ridicat • mare 58
• mediu 81 • medie
7. Disponibilitatea mijloacelor de analiză a rezultatelor cu • ridicat • ridicat
ajutorul angajaților companiei • mediu • • medie 57

scăzut 63 • scăzut
8. Disponibilitatea unei metodologii de revizuire a standardelor • ridicat • ridicat
angajații companiei • medie 69 • medie 58

9. Disponibilitatea unei metodologii de evaluare a nivelului de • mare 56 • ridicat
satisfacție a consumatorilor casnici • medie • medie 72

10. Disponibilitatea unei metodologii de evaluare a nivelului de • ridicat • ridicat
satisfacție a consumatorilor externi • medie 78 • mediu 61

11. Disponibilitatea unei metodologii de evaluare a nivelului de satisfacție • mare 54 • mare 58

angajații companiei • medie • medie
12. Oportunitate de îmbunătățire continuă • ridicat • ridicat
• medie 68 • mediu 81
13. Având oportunitatea de îmbunătățire continuă • ridicat • ridicat
standardele • mediu • • mediu •

scăzut 62 scăzut 58
14. Având un obiectiv strategic și o viziune pentru viitor și capacitatea lor de • ridicat • ridicat
a se adapta dacă este necesar • mediu 71 • mediu •

• scăzut scăzut 57
228
Continuarea anexei A.22
Multumit Semnifica ie
actiuni separare
15. Oportunități de advocacy și • ridicat • ridicat
cercetarea scopului strategic și viziunea asupra • medie • mediu 62

viitorului • scăzut 57 • scăzut
16. Oportunitate pentru angajații și managerii de linie de a învăța din • mare 54 • mare 56
experiență și greșeli • medie • medie

17. Disponibilitatea oportunităților de învățare prin • ridicat • ridicat
furnizori • medie 66 • medie 58

18. Disponibilitatea oportunităților de învățare prin • ridicat • ridicat
consumatori • medie 89 • medie

• scăzut • scăzut 53
19 Disponibilitatea fondurilor suficiente pentru formare • ridicat • mare 73
angajații companiei • mediu 81 • medie

20. Capacitatea de a influența comunitatea, în interior • ridicat • ridicat
pe care noi existăm • medie 74 • mediu 71

229
Anexa 23
Tabelul A.23. Stiluri de conducere și activități de echipă în organizațiile studiate
Optimizarea numărului de echipe, conform rezultatelor sondajului
în contextul sistemului de învățare și coaching (eșantion - 15 persoane)
Viorica „Covorul Floare” Mai bun
Cosmetic S.R.L.: S.R.L.: Service.Co":
șefi de șefi de șefi de
departament, departament, departament,
număr număr număr
Factori și
factori de corecție (pers.) (pers.) (pers.)
-1 la +1
vanzari
(5) vanzari
(6)
achiziții
(6)
resurse
(3) vanzari
(7)
personal
(5)
marketing
(6) uman marketing
(4) marketing
(2)
unu 2 3 patru 5 6 7 opt 9 zece unsprezece
1. Principiile cursantului
organizatii:
• coaching, afaceri profesionale

utilizează forme formale și
metode de predare (-1)
• coaching-ul, formele de educație

neformalizate sunt parțial utilizate
(0)
. • coaching, maximizarea poten ialului
organiza iei de învă are (+1)
2. Stilul de conducere:
• autoritar-exploatativ (-
unu)
• autoritar-favorabil (0) • instruire,

consiliere (+1) 3. Procesul de implicare a
personalului
solutii de delegare a autoritatii:
• rezolvarea ierarhică a tuturor

problemelor (-1)
• puteri limitate (0)
• Luarea deciziilor
angajat unde a apărut
problema (+1)
4. Preferința angajaților față de
companie (echipă):
• nepercepția problemelor
organizaționale, ale echipei
similare cu ale lor (-1)
230
Continuarea tabelului A.23
• percepția parțială a problemei

echipei ca fiind proprie (0)
• percepe ca fiind proprii
(+1)
5. Comunicarea organizațională internă
nicații - prezența zgomotului:
• de la 80 la 100% (-1)
• de la 40 la 70% (0) •
până la 30-40% (+1)
6. Valorile comune ale angajaților și

lider:
(cultura organizațională a
companiei)
• valori neîmpărtășite (-1) •
compatibilitate valori până la 35% –
(0)
• grad articular mai mare de 65% sau
mai mult (+1)
7. Conducerea echipei:
• lipsa coeziunii echipei și a liderului
acesteia (-1)
• coeziune bazată pe obiectivul
echipei (0)
• Coeziune bazată pe valoare
echipe (+1)
Total: 6 6 7 3 unu 2 unu 5 unu
231
Anexa 24
Tabelul A.24. Impactul programelor de coaching pentru dezvoltarea leadership-ului de echipă

asupra angajamentului angajaților companiei (compilat din răspunsurile a 75 de respondenți)
O.K
Strategii personale în
conducere
Personalul % din numărul total
angajat în programe
Chislen
diviziuni
ness în
Afacere cu comanda
Nu. raspuns VC Un numar de
tiya conducere în Căutare
denivelări A continuat număr cei care
% din total nou
(pers.) munca in opro mergeau
locuri
număr shen Schimbare
organizatii
intervievat muncă
nyh loc
muncă
1Floare Carpet SA 43 7,58 61.3 39,7 75,8 90.1
2. Viorica SA 39 6.30 78.2 21.8 81,5 75,4
3. Cartnord 12 2,71 30.5 69,5 30.7 84.3

S.R.L.
4. Interiorpro 23 3,58 29.3 70,7 54,8 79,3

S.R.L.
5. Birovits S.R.L. 7 5,60 14.8 8.52 61,9 47,5
6. Serviciu de 5 3.28 32.7 67.3 39,87 86,8

an bun. co
7Lingtex S.R.L. 9 4.31 41.6 58,4 45,60 79,9
8. Sigmatur 7 7,54 61,7 38.3 73,50 83,0

Com S.R.L.
9. Autocurat opt
5,71 30.7 69.3 81,60 75,4
S.R.L
232
Anexa 25
Orez. P.25. Cererea de coaching și rezultatele așteptate (în % din

numărul total de respondenți) (compilat pe baza răspunsurilor a 75 de respondenți)
233
Anexa 26
Tabelul A.26. Descrierea rolurilor membrilor echipei în evaluarea percepției de sine (C) și a caracteristicilor liderului (P) (în%, distribuții liniare)
Firme: FLOARE-CARPET, SA; "VIORICA-COSMETIC", SA; CARTNORD, S.R.L.; "INTERIOR PRO", SRL; „BIROVITS” S.R.L.; SERVICIUL
GOOGYDER. COM"; SIGATUR COM SRL; AUTOCURAT S.R.L.; SIGMATUR-COM S.R.L.
DR A D E L E N I
Judecățile
admin
sonala
chesky
contabilitate nistri
management ing
Salvați
a/ finan polițiștilor
banda
Operațiuni
marketing
De R De R De R De R De R De R
la 1 2 la 3 4 la 5 6 la 7 8 la 9 10 la 11 12
unu 2 3 patru 5 6 7 opt 9 zece unsprezece 12 13
1. Contribuția mea la rezultatul echipei este determinată de:
A. identificarea și implementarea rapidă a noilor oportunități 35,0 43,0 57,1 36.3 - -
41,0 70,0 23.0 11.5 -
15.0
b. munca de succes cu diferite tipuri de oameni c. dezvoltarea 14,7 71,0 30,5 - - 24.7 80,0 35,0 - - - -
ideilor în avantajul meu d. capacitatea de a găsi în alții calități 28,0 45,0 34,2 23.0 73,0 - - - - - - -
care sunt utile echipei e. capacitatea de a face lucrurile, ceea ce - - - - - - - - - - - -
determină eficacitatea mea f. disponibilitatea de a suporta

28,0 13.5 28,0 53,0 14.8 21.0 15.0 18.0 23.0 - -
14.9
impopularitatea temporară de dragul rezultatelor echipei
- - - - - - - - - - - -
g. înțelegerea a ceea ce trebuie făcut într-o situație familiară 28,0 74,5 62,0 - -
78,0 65,0 - - -
21,0 -17,0
h. capacitatea de a propune un set de cursuri de acțiune de succes
fara prejudiciu
2. Punctele mele slabe în ceea ce privește munca în echipă:
A. Nu mă voi odihni până nu înțeleg că întâlnirile de echipă
37,0 81,0 14.8 11.5 - -
35,0 27,0 - - - -
bine și bine pregătit și organizat

b. Susțin oamenii care propun soluții nestandardizate, dar inacceptabile
c. suferă de verbozitate atunci când discută probleme 2.0 62,0 -

- - - - - -
35,0 71,0 15.8
d. pasiunea mea pentru obiecție mă împiedică să mă alătur colegilor
e. uneori par autoritar f. este greu 29,0 31,0 65,0 38,0 17.0 23.5 - - -
11.7 28.3
să iau inițiativa, deoarece cedează în fața dispoziției
234

g. Mă pierd în gânduri și s-ar putea să-mi pierd controlul
14.3 72,0 81,0 11.0
- - - - - -
17.0 18.0
situatie
h. colegii mei cred că îmi fac prea multe griji pentru lucrurile mărunte și mă tem
că lucrurile ar putea merge prost
3. Când lucrez la un proiect cu alte persoane:
A. Pot influența colegii fără presiune b. discreția mea îmi 14.0 25,0 71,0 11.0 17.0 28,0 14.0 25,0
permite să previn greșelile
- - - - - - -
c. Sunt dispus să cer claritate pentru a nu mă abate de la subiect d. Pot fi 65,0 27,0 18.0 21.0 27,0
recunoscut ca o persoană capabilă de idei originale
e. Sunt întotdeauna gata să susțin o propunere care este utilă echipei 27,0 61,0 85,0 37,0 19.0
f. Sunt interesat de cele mai recente idei
g. Cred că capacitatea mea de calcul rece se găsește
sprijin din partea altora
h. te poți baza pe mine pentru a organiza munca importantă
4. Atitudinea mea față de munca în echipă se manifestă prin faptul că:
A. Mă străduiesc să-mi cunosc bine colegii b. Sunt 81,0
-
35,0 14.0 19.0 27,0
- - - -
18.0 25,0
reticent să fac schimb de opinii, îmi țin părerea pentru mine
c. Găsesc argumente convingătoare de respins
propoziții goale
- -
d. Cred că am talentul de organizator 14.0 28,0 43,0 27.5 73,0 18.0 21.0 45,0 16.0 27,0
e. Tind să resping ceea ce este evident și să ofer originalul
f. Sunt foarte exigent cu mine atunci când lucrez în echipă
g. Sunt gata să fac contacte în afara grupului
h. Ma intereseaza punctele de vedere, dar urmaresc decizia luata 21.0 23.0 17.0
91,0 26.0 15.0 31,0 72,0 64,0 15.0 19.0 31.0
fără îndoială
5. Obțin satisfacție în muncă pentru că:

A. Îmi place să analizez și să compar soluții complexe b. Sunt interesat să 56,0 71,0 17.0 19.0 28,0 15.0 43,0 61,0 27,0 14.0
găsesc soluții la diverse probleme
c. Îmi place să fiu conștient. Că stimulez muncitorii buni
rela ie
d. Am o influență semnificativă asupra deciziei e. Pot găsi 18.0 37,0 21,0 18.0 14.0 21,0 43,0 17.0 52,0 78,0
oameni – generatori de idei
235
f. Sunt în stare să conving

g. Știu când trebuie să mă concentrez pe sarcina în cauză
h. Îmi plac activitățile care îmi dezvoltă imaginația 6. Dacă dintr-o dată 14.0 17.0 19.0 14.0 73,0 21.0
trebuie să rezolv o problemă dificilă cu un grup:
A. Aș prefera să mă retrag și să mă gândesc bine, apoi să elaborez un
24.0 28,0 13.0 25,0 71,0 85,0 23.0 11.0
plan b. Sunt gata să lucrez cu o persoană care a demonstrat o
abordare pozitivă a afacerilor, indiferent cât de dificilă este această
persoană
c. Aș împărți o sarcină complexă în câteva mici și aș determina contribuția
fiecare participant
d. angajamentul meu îmi permite să controlez momentul
65,0 18.0 21.0 12.0 41,0 18.0 45,0 51,0 72,0 11.0
implementarea planului
e. Sunt capabil să rămân calm și să gândesc la obiect

f. Pot să urmăresc scopul propus, în ciuda oricărei presiuni de 21,0 g. Sunt gata să-mi 17,0 41,0 15.0 23.0 27,0 71,0 82,0
asum rolul de lider dacă simt că grupul nu avansează în rezolvarea problemei
h. Voi începe o discuție pentru a stimula colegii la gânduri noi

7. Probleme pe care trebuie să le propun, lucrând în grup:
A. Sunt predispus la iritabilitate față de cei care intervin
grupul să se îndrepte spre obiectiv
b. Pot provoca critici din partea colegilor din cauza hobby-ului meu
51,0 44,0 85,0 15.0 16.0 17.0 28,0 36,0 9,0
analiza problemelor și lipsa de intuiție
c. dorinta mea de a stabili cursul potrivit pentru munca poate duce la
întârzierea sarcinii
d. Îmi pierd rapid interesul pentru caz și sper că unul dintre membri
echipele mă vor înlocui
e. Îmi este greu să încep până când nu înțeleg pe deplin scopul lucrării f. Nu sunt 27,0 19,0 43,0 14.0 51,0 72,0 19.0 23.0 17.0 18.0
întotdeauna în stare să-mi explic ideile complexe
g. Sunt conștient de necesitatea de a instrui pe alții să facă ceea ce eu însumi
nu pot
h. Devin indecis când mă confrunt cu o rezistență puternică
43,0 28,0 25,0 10.0 16.0
236
Anexa 27
Tabelul A.27. Roluri de echipă implementate în subdiviziunile întreprinderilor studiate conform estimărilor - autopercepția (C) și opinia șefului
(P), în%, distribuții liniare
Rolurile echipei
Divizii de întreprinderi M L GI P SA UN TR KN LA
SRSRSRSRSRSRSRS RSR
unu 2 3 patru 5 6 7 opt 9 zece unsprezece 12 13 paisprezece cincisprezece 16 17 optsprezece 19
1. „Floare-Carpet”, SA
18,0 35,0 16,0 29,0 31,0 19,0 14,0 25,0 18,0 25,0 16,0 17,0 51,0 75,0 21,0 - - 61,0 25,0
• Marketing •
Economie • Finanțe/ 14.0 15.0 19,0 18,0 16,0
Contabilitate
37,0 18,0 14,0 71,0 51,0 18,0 15,0 25,0 27,0 67,0 45,0 - 27,0 18.0
• opera ii
• managementul personalului
18,0 35,0 16,0 29,0 31,0 19,0 - 2,0 25,0 16,0 17,0 51,0 75,0 - 18.0 27.0 -
• administrație • conducere
superioară
• managementul mediu
• management inferior • 16,0 19,0 43,0 14,0 17,0 32,0 18,0 45,0 12,0
forma iuni transversale -
11,0 9,0 27,0 27,0 7,0 14,0 38,0 7,0 21,0 6,0 3,5 12,0 23,0 17,0 6,0 39,0 11,0
2. Viorica-Cosmetic, SA
• Marketing • 35,0 27,0 28,0 16,0 12,0 18,0 27,0 25,0 14,0 37,0
Economie • Finanțe/ 25.0 15.1
Contabilitate
• opera ii 28,0 35,0 40,0 28,0 37,0 43,0
• managementul personalului 49,0 32,0
• administrare
• conducerea superioară 18,0 35,0 16,0 29,0 31,0 19,0 25,0 16,0 17,0 51,0 75,0 41,0 21,0
237
• management inferior
10,0 7,0 27,0 - 29,0 8,0 - - 3.5 - - - 32,0 - - 49,0 21,0
• forma iuni (.0
interfunc ionale
3. „Cartnord”, S.R.L.
• marketing 35,0 27,0 28,0 16,0 12,0 18,0 27,0 25,0 14,0 37,0
• departamentul economic
• financiar/contabil
• opera ii 28,0 35,0 40,0 28,0 37,0 43,0
• administrare
• managementul de vârf • 18,0 35,0 16,0 29,0 31,0 19,0 25,0 16,0 17,0 51,0 75,0
managementul mediu
- - 41,0 20,0 - - 29.0 14.0 47,0 74,0 37,0 10,0
• forma iuni interfunc ionale 17,0 34,0
4. „Interior Pro”, SRL
• marketing • 27,0 35,0 43,0 17,0 19,0 28,0 14,0 19,0 21,0 23.0 27.0
departament economic
• opera ii 35,0 27,0 28,0 16,0 12,0 18,0 27,0 25,0 14,0 37,0 27.0 16.0
• administrare
• conducerea superioară
20,0 13,4 - 12.0 - 4.0 7.0 - - - 21,0 35,0 18,0 29,0 43,0 29,0
• forma iuni
interfunc ionale
238
5. „Sigmatur-com”, SRL
• marketing • 35,0 27,0 28,0 16,0 12,0 18,0 27,0 25,0 14,0 37,0 38,0 11,0
departament economic
• opera ii 28,0 35,0 40,0 28,0 37,0 43,0
• administrare
• managementul de vârf • 18,0 35,0 16,0 29,0 31,0 19,0 25,0 16,0 17,0 51,0 75,0 44,0 16,0
managementul mediu
12,0 41,0 - - 34,0 35,0 57,0 12,0
• forma iuni
interfunc ionale
239
Anexa 28
Tabelul A.28. Combinarea rolurilor de echipă ale managerilor și angajaților în contextul unităților funcționale
(Metodologia Adizes) [25, 26]
Combinație optimă Actual în întreprinderi
Viorica „Floarea „Interior Pro” Serviciu mai bun.
Sigmatar Com
„Cosmetică” S.A. Carpet SA S.R.L co
Nu. Func ie Ajutor
principal
porti
principal auxiliar corp principal auxiliar corp principal auxiliar corp principal auxiliar corp principal auxiliar corp
1 Finanțe P E E P P A E P E A P eu
2 Management contabil DAR eu A eu E P P P E E P
3 uman eu E E A A E A E eu E P eu
resurse
4 Cercetare și dezvoltare în R DAR P A E eu P A P eu E A
producție/servicii 6
5 E R A E A P eu A A A E P
Marketing 7 Vânzări
E R E eu P A P P P eu P A
R eu eu A A A A eu A P E eu
240
Anexa 29
Numărul de membri ai echipei
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mai puține controverse Mai multe controverse
Dialog: căutarea unui comun Discuție: Diversitate
pozitii pozitii
Dezvoltat Poten ialul informal
informal relațiile nu sunt
rela ii implicat
Nivel înalt Nivel scăzut

implicare în implicarea în proces
procesul muncii muncă
Participarea la management Centralizarea deciziilor
Membrii echipei nu sunt Cerințe speciale pentru
prezent special lider, posibil
cerințe pentru un lider trecerea la formala
conducere.
Orez. P.29. Profilul echipei interfuncționale (pe baza cercetării autorului)
241
Anexa 30
Definirea cost Are nevoie

nevoilor lan clientii
clientii multumit
Marketing* vânzări* tehnologice operațiuni* administrare*

operațiuni contracte serviciu* tehnic operațiuni
calitate operațiuni operațiuni tehnologie tehnologice
tehnic Serviciu de logistică logic serviciu

serviciu inginerie comercial serviciu marketing
management management Departament logistică vânzări
uman uman furnizori furnizori management
resurse resurse management uman

uman resurse
resurse
Orez. P.30. Model de echipă cross-funcțională pentru rezolvarea problemelor strategice cu

clienții (componenta client în conformitate cu balanced scorecard, BBS [67, p. 63].
242
Anexa 31
Echipa de pornire: liderul Echipa de tranziție: liderul echipei

monitorizează constant activitățile echipei își coordonează activitățile
Echipa cu experiență: Echipa matura:

liderul echipei doar urmărește liderul dispare - echipa isi asuma intreaga
activitățile sale responsabilitate pentru activitatile sale
Orez. P.31. Model de dezvoltare a echipei - analitic sau super leadership [48, p.59]
243
Anexa 32
Tabelul A. 32. Indicatori cheie
activitati ale intreprinderii Societatea pe actiuni „Viorica-Cosmetica” zona de activitate (tip de

activitate, produse/servicii) Fabricarea produselor de parfumerie si cosmetica
Unitate Valori indicatoare

Indicatori Schimbare 2017 2018 2019 2020
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
reniu (calcul)
unu 2 3 patru 5 6 7 opt 9 zece unsprezece 12 13 paisprezece
Volumul producției totale pe principalele tipuri de

tone 6144 5366 3858 4169 5581 5830 5889 5347 5789 6078 6383 6702
produse/servicii
tone lei 18838 13167 15902 18349 20597 25140 23146 25614 27120 28450 29900 31400
Noi tipuri de produse - total, inclusiv - PCS. 51 60 27 - 12 treizeci 5 40 63 35 35 35
parfumerie PCS. 36 49 9 - patru 7 - zece 12 patru 5 5

- produse cosmetice PCS. cincisprezece unsprezece optsprezece
- opt 23 5 treizeci 51 31 treizeci treizeci
Preț de vânzare după tipul de produs:

- colonie lei 3,50 3,50 3,65
3,65 3,85 4,70 3,65
6,40 6,75 8,00 t. 3,70 4,30 7,40 5,10 5,10 8,70 5.20
– Venituri din lei 6,20 6,20 6,40 6,40 7,60 9,00 9.20
vânzări de șampon – total Costul
vânzărilor – total Marja brută Alte tone lei 11978 11183 11850 11755 14078 116850 17899 16827 20182 21190 22250 23363
venituri din exploatare Cheltuieli tone lei 9383 5229 3755 4554 6261 7742 6802 7906 753 1379 2069 1105 3062 2830 2397 962 7778 8170 8576 9007
de vânzare Cheltuieli administrative t. lei 524 1257 1673 158182222 2760 2955 3160 3385
generale și alte cheltuieli t. lei 980 1980 2120 2330 2570
tone lei 2500 3118 2527 2869 4046 5130 3427 4936 5100 5200 5405 5450
Profit din vânzări, incl. profit tone lei 3916 138 143 305 141 218 1069 1999 172 1870 1970 2065 2150
t. lei - - - - - - - - - - -
extraordinar Impozitul pe venit
- - 407
Rentabilitatea - productie - vanzari % 124,8 % 32,69 438,4 - 222,6 1,21 2,59 1,0 -102,2 -257,8 5,97
1,23 % 18,3 0,84 0,92 1,87 0,69 0,19 11,88 4,33 8,08 9,27 9,30 9,28 6,71 9.20
0,89 6,69 6,70 6,64
244
Continuarea tabelului P. 32
Indicatori de solvabilitate
întreprinderilor
raportul de lichiditate
t. lei - - - 4300 4250 4510
Investiții în inovații – total incl. străini – 301,3 – 507,9 1332,9 2170
t. lei - - - - - - - - - - - -
Număr de angajați – total,
oameni 310 305 264 249 248 238 220 177 156 164 168 170
dintre ei:
manageri, inclusiv: – cu oameni patru patru patru 5 5 5 patru 3 3 3 3 3
studii superioare – specialiști, oameni patru patru patru patru 3

inclusiv: cu studii superioare oameni 60 59 58 5 5 5 58 3 3 3 3 48
cu studii medii Număr de salariați oameni 53 52 52 60 56 59 53 51 48 48 48 43
pe sex: oameni 7 7 6 54 6 52 4 53 6 46 5 43 5 43 5 43 5 5
- bărbați oameni 113 107 106 53 87 77 72 54 53 57 59 60

– femei oameni 197 198 158 196 161 161 148 123 103 107 109 110
Formarea și dezvoltarea personalului t. lei 11.3 9.8 10.5 5.3 9 2.1 7.4 60,8 26 treizeci 32 35
pentru calcularea productivității muncii

oameni 217 198 169 162 144 135 116 104 96 100 104 106
Productivitatea muncii – // – Salariul t. lei 86,8 113,3 91,8

143 186,2 199,5
94.1 246,3 28,31 27,10 22,83 25,73 38,76 43,19 50,77 51,41 282,5 284,5 287,5 296,226
mediu lunar tone 60,30 60,78 61,38 63,23
–
lei 850 899 928 1099 1325 1747 1755 2331 2600 2800 3000 3200
total pentru întreprindere
245
Anexa 33
Tabelul A.33. Analiza soldului activelor
SA “VIORICA-COSMETIC”
unitate de 2017 2018 2019 2020

Elemente din bilan 2012 2013 2014 2015 2016
măsură (calcul) 9
unu 2 3 patru 5 6 7 opt 10 unsprezece
1. Active pe termen lung

1.1. Imobilizari necorporale 1.2. mii de lei 42.6 43_4 45,3 86,1 80,046.3
91,0 77.1 79,0
Imobilizari corporale pe termen lung 1.3. mii de lei 31459,9 32130,2 30615,6 29387,0 30452,8 29358,5 3070,0 3050,0 3110,0
Active financiare pe termen lung 1.4. Alte mii de lei 151,3 151,3 167,0
167,0 167,0 60,0 60,0 60,0 60,0
- - - - - - - - -
active pe termen lung Total secțiunea 1 2. mii de lei
Active circulante mii de lei 31653,8 32325,0 30827,9 29600,3 30705,8 29496,6 30840,0 30639,0 31241,0
2.1. Active materiale-marfă 2.2. Conturi mii de lei 9090,4 9618,7 11464,4 11501,7 12352,4 13924,6 11702,8 9800,0 9630,0
de creanță pe termen scurt 13000 12500 12000 12000
mii de lei 12696,8 11221,6 12114,4 12473,2 11681,8
- - - - - - - - -
2.3. Investiții pe termen scurt 2.4. mii de lei
Numerar 2.5. Alte active circulante mii de lei 158,2 2385,8 455,5 411,8 5,9 19,1 139,8 144,9 130,4 120,0 120,0
Secțiunea 2 total TOTAL ACTIVE mii de lei 22,3 21,0 11388,3
14566,7
14532,6
13557,1 45,5 174,1 60,0 60,0 50,0
mii de lei 13490,0 15893,8 13066,3 1081055,0
mii de lei 43042,1 46867,6 45394,6 43157,5 44195,8 45389,4 43905,3 41449,0 41791,0
246
Anexa 34
Tabelul A.34. Analiza pasivelor
SA “VIORICA-COSMETIC”
Unitate 2017 2018 2019 2020

Elemente din bilan 2012 2013 2014 2015 2016
măsurători (calcul)
3. Echitate
3.1. Capital autorizat și suplimentar 3.2. Rezerve mii de lei 17749,9 17749,9 17749,9 17749,9 18869,0 15855,2 15855,2 19524,9 19524,9 19524,9 19524,9
3.3. Profituri reportate (pierdere neacoperită) mii de lei 15855,3 15888,5 15957,9 16333,7 17686,7 17993,4 18350,8
mii de lei 295,3 65,6 15.2 1285,6 842,9 497,4 500,0 810,0 935,0
3.4. Capital minor mii de lei - - - - - - - - -
Secțiunea 3 Total 4. Datorii mii de lei 3390,0 33670,7 33620,3 34923,9 35669,9 36356,0 37711,6 38328,3 38810,7
pe termen lung
4.1. Datorii financiare pe termen lung - - - - - - - - -
mii de lei
4.2. Datorii financiare pe termen lung

mii de lei 1601,5 1085,0 982,8 725,0 902,0 902,0 - - -
Totalul secțiunii 4 5. mii de lei 1601,5 1085,0 982,8 725,0 902,0 902,0 0,0 0,0 0,0
Datorii curente
5.1. Financiar pe termen scurt
mii de lei 3159,6 7000,0 5000,0 4789,1 4283,1 4845,3 3035,3 - -
obligatii
5.2. Obligații comerciale pe termen scurt 5.3. Datorii mii de lei 2609,7 3617,7 4751,0 2076,4 2454,7 2569,6 240,0 2333,7 2204,0
acumulate pe termen scurt

mii de lei 1770,8 1484,2 1040,5 643,1 886,2 716,5 759,4 787,0 776,3
Secțiunea 5 Total TOTAL mii de lei 7540,2 12101,9 10791,5 7508,6 6194,7 3120,7 2980,3 7624,0 8131.4
DABILITĂȚI mii lei 43042,1 46857,6 45394,6 43157,5 44195,8 45389,4 43906,3 41449,0 41791,0
247
Anexa 35
Tabelul A.34. Cifre cheie
activitățile denumirii întreprinderii, SA "Floare-Carpet"
organizatoric-
forma juridica, anul infiintarii
producția de covoare
domeniul de activitate (tip de activitate, produse/servicii)
Valori indicatoare
Unitate
Nu. Indicatori 2018 2019
rev. 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2020
(calcul)
1. Volum - total
produc ie conform
mie 2
Principalele tipuri
m
produse si servicii 302 321 327 331 346 353 362 369 372 376 380 385
• covoare
47992 54388 56392 62020 66898 71064 78174 83547 87340 85400 86300 87200
2. Noi tipuri de produse -
total,
milion
inclusiv pe
lei
tipuri:
covoare 3840 4350 4500 5000 5350 5680 6250 6700 6750 6850 6900 7000
3. Pretul de vanzare
după tip
produse si lei
servicii):
covoare (1 m2 )
- - 210 229 198 196 211 223 228 230 233 240
4. Venituri din vânzări mie
- Total lei - – 59264,6 63407,8 69330,6 75068,5 79724,5 84213 85522 87000 88900 92000
5. Venituri din vânzări
specii noi mie
produse - lei
Total - - 4700 5100 5500 6000 6400 6700 6800 7000 7100 7400
6. Prețul de cost - mie
Total lei - – 35105,4 49915,8 54001,6 59848,2 63010,7 66727,0 67568,0 68800,0 7000,0 73200,0
7. Profit brut mii.
lei - - - 13862 15329 15220 16604 17485 17960 18200 18500 18800
8. Alte opere mie
venitul national lei - - -

1016,7 814,4 396,4 329,2 312 - - - -
9. Cheltuieli de vânzare mie

lei - - -
2013 1929,2 2715 3991 4133 4820 5000 5000 5000
10. Administratori generali
mie
cheltuieli
lei
- - -
strategice și alte cheltuieli 6757,6 8188,8 8266 8722 9200 8850 9000 9000 9000
11. Profit din vânzări mie
lei - - -
847,5 748,2 2506 3030,5 1976,8 2975 3060 3200 3290
12. Impozit pe venit mii.
- - -
lei - 37,8 122,6 349,9 410
13. Rentabilitatea:
mie
- - - - - - - - - - - -
• produc ie
lei
• vânzări - - -
28,0 28.4 25.4 26.3 26.2 26.6 26.2 26.5 25.7
14. Indicatori Pla
solvabilitate
întreprinderi 15. 5.6 59 9.9 10.1 7.2 8.0 8.0 9.5 10.6 12.4 12.5
Coeficient
lichiditate 0,05 0,019 0,033 0,03 0,09 0,037 0,12 0,06 0,07 0,07 0,07
248
16. Investiție în
inovația este totul mie
th, inclusiv lei

- - - - - - 3000 3000 - - - -
străin
17. Numărul de angajați
– toți
oameni
du-te, inclusiv: 982 857 912 872 892 865 874 810 800 800 800 800
- manageri - oameni 40 40 40 40 40 38 38 38 38 38 38 38
specialisti. 91 87 87 81 86 71 71 64 64 64 64 64
– tehnic
interpreți - oameni
Total 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
18. Numărul de angajați
în funcție de sex
oameni
– bărbați – total, – 301 348 330 290 280 250 230 200 200 200 200 200
femei – total, 556 564 582 582 612 615 644 610 600 600 600 600
19. Antrenament și timpi
fluctuația personalului,
oameni
numarul
dorind – total 80 80 80 80 81 82 82 83 84 85 85 85
20. Buget pentru pantofi mie
valoare - total lei 150 160 160 170 170 170 180 180 180 190 200 200
21. Productivitatea
muncii (în
lei
trădare monetară
reniu) 52052 63986 70298 72965 77180 85005 92954 107803 10800 109000 110000 111000
22. Salariu mediu lunar
lei
- Total 661 826 889 1199 1508 1893 2246 2561 2800 2900 3000 3200
23. Schimbarea
%
personalului 0,13 0,14 0,20 0,29 0,14 0,16 0,17 0,20 0,20 0,19 0,18 0,17
249
Anexa 36
Tabelul A.36. Analiza soldului activelor
SA "FLOARE CARPET"
Unitate 2018 2019 2020

Elemente din bilan 2012 2013 2014 2015 2016 2017
măsurători (plan)
1. Active pe termen lung milioane de lei
1.1. Imobilizari necorporale 1.2. – // – 42.5 80,3 82,8 135,4 65062,0 156,0 154 154 154 154
Imobilizari corporale pe termen lung 1.3. Active – // – 62870,5 69518,1 71187,2 71650,2 2255,5 878,0 34,9 34,9 71345 71345 71345 71345
financiare pe termen lung 1.4. Alte active pe – // – 1781,0 71,0 51,2 650,2 614,2 678,0 34,9 35 35 35 35
termen lung Total secțiune 1 2. Active circulante – // – 463,0 103,2 107 107 107 107
2.1. Active materiale-marfă 2.2. Conturi de – // – 71600 71600 71600 71600 71600
creanță pe termen scurt – // –

– // – 21723,6 21306,8 21678,2 22977,3 24994,0 23598 24987 26048 26600
– // – 12696,8 11221,6 12114,4 12473,2 11681,8 13000 12500 12000 12000

crean ă
2.3. Investiții pe termen scurt 2.4. – // – - - - - - - - - -
Numerar 2.5. Alte active circulante – // – 442,4 24,0 982,2 295,0 300,9 492,0 786,8 300 300 300 250
Secțiunea 2 total TOTAL ACTIVE – // – 126,5 109,0 34990,3

34823,8
32853,3
35854,5 75,0 - - - -
– // – 37537,6 104131,3 97145,1 104131,3 97145,1 104145,1 36898 37787 38348 38850
– // – 104145,1 104145,1 104145,1 104145,1 104145,1 10491 10491 104 914
250
Anexa 37
Tabelul A.37. Analiza pasivelor
SA "FLOARE CARPET"
Unitate 2018 2019 2020

Elemente din bilan 2012 2013 2014 2015 2016 2017
măsurători (plan)
3. Echitate
3.1. Capital autorizat și suplimentar 3.2. – // – 24344,8 24344,8 24334,8 36517,2 36520 61566,5 36520 36520 36520 36520
Rezerve 3.3. Profituri reportate (pierdere – // – 62387,4 63098,2 65326,7 57077 57543 59447 61387 61800
neacoperită) – // – 2975 3060 3200 3290
741,6 748,2 2506,0 4064,5 1963,2
3.4. Capital nefix Total – // – 241,2 69,2 152,8 86411,7 152,8 152,8
pentru secțiunea 3 4. – // – 87549,6 90,1 93688.8 95710.2 97038 99027 101107 101610
Datorii pe termen lung 4.1. Datorii – // –
financiare pe termen lung Totalul – // – 6000 6000 4500 4500
4373,9 1595,8 3258,4 5507,2 7368,1
secțiunii 4 5. Datorii pe termen
scurt 5.1. Datorii financiare pe – // – 4373,9 1595,8 3259,4 5507,2 7568,1 6000 6000 4500 4500
termen scurt 5.2. Datorii comerciale pe – // –
termen scurt – // – 160 160 141 140
5763,2 2279,1 3520,6 79,9 98,6
– // – 5696,2 2656,2 4504,4 5063,2 3214,9 2500 2000 2000 2000
5.3. Datorii acumulate curente – // – 2800 2200 2200 2200

1886,3 3064,4 3145,4 2724,1 3090,2
Secțiunea 5 total TOTAL PASIVE
– // – 13345,7 7999,7 11170,4 7867,2 6403,7 104131,3 5460 4360 4341 4340
– // – 97145,0 104530,6 107263,2 109486,0 108498 1093485 8 10190945 1
251
Anexa 38
Tabelul A.38. Costuri pentru formarea unui sistem eficient de conducere și lucru în echipă în organizațiile studiate (soluție de proiectare, lei)
Floarea Carpet SA Viorica SA Cartnord, S.R.L. Interior Pro, S.R.L.

Cheltuieli Opțiuni Opțiuni Opțiuni Opțiuni
II III II III II III II III
unu eu 2 3 4 eu 5 6 7 eu 8 9 10 eu 11 12 13
1. O singură dată
1.1. Lucrări înainte de proiect (studiu de
fezabilitate; diagnostic organizațional; pregătirea
unei soluții de proiectare; dezvoltarea unei sarcini 97405 50112 58503 25300 21750 26405 19401 21501 18307 57778 94503 154021
de proiectare, dezvoltarea unui proiect (servicii de
consultanță)
1.2.Costuri pentru crearea unui centru de formare
171345 102003 85570 14705 25203 27243 15305 17405 23407 171003 115205 232037
(reconstrucție, reamenajarea sediului) 1.3.Costuri
aferente achiziției de echipamente educaționale și de
birou (mobilier, echipamente informatice, 127503 98107 98350 65626 25547 26672 17491 16201 17008 128305 127304 121208
comunicații, transport, comunicații)
Total: costuri nerecurente 2. Costuri 396253 250222 289505 65626 72500 80320 52191 55107 58722 357088 337012 507266
recurente
2.1.Salariul profesorilor, formatorilor, coaching-ului,
furnizorilor, deduceri la social. asigurare, alte 57601 79804 83507 8904 6381 15205 10403 31501 16209 25301 75386 25676
costuri de formare
2.2.Cheltuieli administrative și de management legate
de formare, cheltuieli pentru călătorii de afaceri 90105 95403 106407 23751 21153 16905 21501 20403 21405 80237 131997 91402
2.3.Cheltuieli pentru întreținerea, repararea

spațiilor de învățământ, costul energiei 74405 148127 201377 22002 19407 27409 8200 15304 33502 90527 157203 121402
electrice a localului de învățământ
2.4 Costuri de întreținere și operare
mijloace de comunicare, calculatoare, internet în 49733 119602 50400 10501 17237 14150 9383 12100 9603 9003 103405 100205
timpul antrenamentului
2.5 Costuri salariale în timpul instruirii Total: 55205 50305 70305 3002 11621 8190 8200 9703 10407 111021 49786 73001
costuri curente
327049 493041 587049 68160 75799 81859 60692 89011 90819 435225 517777 408688
252

Birovits, S.R.L. Goudyear Servise.Com, SRL Lingotex, SRL Sigmatur Com, S.R.L. Autocurat, S.R.L.
Cheltuieli Opțiuni Opțiuni Opțiuni Opțiuni Opțiuni
II III II III II III II III II III
paisprezece eu 15 16 17 eu 18 19 20 eu 21 22 23 eu 24 25 26 eu 27 28 29
1. O singură dată
1.1. Lucrări înainte de proiect (studiu de
fezabilitate; diagnostic organizațional;
pregătirea unei soluții de proiectare; 59213 49110 49850 35491 99103 91405 30231 35301 34501 61505 70590 72563 89977 70494 78819
dezvoltarea unei sarcini de proiectare,
dezvoltarea unui proiect (servicii de
consultanță)
1.2.Costuri pentru crearea unui centru de 12050
formare (reconstrucție, reamenajarea 125304 79105 127371 159604 31452 190203 35478 44205 39107 79731 90305 63300 123504 110507
3
sediului) 1.3.Costuri aferente achiziției de
echipamente educaționale și de birou (mobilier,
echipamente informatice, comunicații,
transport, comunicații) 99985 137276 88205 91876 171605 32707 38790 36397 47895 71300 59605 89405 39215 121500 111204
Total: costuri nerecurente 2. Costuri 284502 265491 299426 286971 302160 314315 104499 115903 121503 212536 220500 161968 252696 302552
recurente
2.1.Salariul profesorilor, formatorilor,
coaching-ului, furnizorilor, deduceri 29337 45351 51304 22593 29308 29705 12508 48935 51212 20405 39211 38701 71509 85205 75403
la social. asigurare, alte costuri de
formare
2.2.Cheltuieli administrative și de
management legate de formare, 75507 45657 88677 27307 53821 71504 27304 21305 18309 55250 40300 41025 25327 31415 61321
cheltuieli pentru călătorii de afaceri
2.3.Cheltuieli pentru întreținerea,
repararea spațiilor de învățământ, 20729 103070 77305 69605 89304 91005 10203 17403 61508 48203 51450 39909 69728 72215 45099
costul energiei electrice a localului de învățământ
2.4.Cheltuieli pentru întreținerea și
exploatarea comunicațiilor, 77311 54259 60066 81402 71305 55731 35403 20041 35403 51402 35820 55800 75731 62893 27405
calculatoarelor, internetului în timpul instruirii
2.5 Costuri salariale în timpul instruirii Total: 17005 38258 49517 51723 25627 26503 24135 41296 29615 49507 50703 49905 24563 20211 107205
costuri curente
219889 286595 326869 252630 269364 274448 109553 148980 196046 224767 217484 225340 266858 2716933
253
Anexa 39
Tabelul A.39. Evaluarea eficacității soluției de proiectare pentru formarea unui sistem de conducere și team building
la intreprinderile in studiu (lei)
Efectul
Cheltuieli: Cheltuieli:
datorat Raport
Multiplicator de reducere (în o singură dată o singură dată
studen i i efect
Nu. fracțiuni de unitate) (reducere) și curent (lei) (reducere) „+” curent (lei)
Întreprinderi stiluri de coaching la costuri
p/n
conducere și echipe
perioade (t) Opțiuni Opțiuni Opțiuni Opțiuni
eu II III eu II III eu II III eu II III eu II III

unu 2 3 patru 5 6 7 opt 9 zece unsprezece 12 13 paisprezece cincisprezece 16 17
1. Floare-Carpet, SA 0.891 2. Viorica 0,788 0,719 396253 250222 289505 680111 690215 761324 459205 480214 511205 0,67 0,69 0,67
Cosmetic, SA 126635 132928 139608
0,891 0,788 0,719 65626 72500 80320 44323 51842 53051 0,35 0,39 0,38
3. Cartnord, SRL 0,891 4. Interior 0,788 0,719 52191 55107 58722 107198 132435 133040 24195 27811 35715 0,22 0,719 357085 337012 507266 753390 0,20 0,16
Pro, SRL 0,891 5. Birovits, SRL 0,891 0,788 783336 773395 191304 205807 281500 0,25 0,719 284502 265491 299426 473378 495801 517709 105112 135403 0,26 0,35
6. Goodyear Servise.Com, SRL Lintex,
7. 0,788 158235 0,22 0,27 0,30
SRL 8. Sigmatur-Com,
0,891 0,788 0,719 286971 302160 314315 508320 510465 500440 106747 121409 137501 0,21 0,23 0,27
0,891 0,788 0,719 104499 115903 121503 202660 240310 283407 97185 105200 111800 0,47 0,43 0,39
0,891 0,788 0,719 212536 220500 225268 414136 391238 387308 90050 89081 122269 0,22 0,23 0,31
S.R.L
9. Autocurat S.R.L. 0,891 0,788 0,719 252696 302501 310526 492010 510305 540307 147115 156304 171403 0,29 0,31 0,32
254
Anexa 40. Certificat de implementare a rezultatelor stiintifice la Floare Carpet SA
255
Anexa 41. Certificat de implementare a rezultatelor stiintifice la SRL "BERERREZZO"
256
Anexa 42. Certificat de implementare a rezultatelor stiintifice la Viorica Cosmetic SA
257
DECLARAȚIE DE RESPONSABILITATE
Subsemnatul, declar pe propria mea răspundere că materialele
prezentate în teza de doctorat sunt rezultatul personalului științific
cercetare si dezvoltare. Îmi dau seama că altfel, voi suporta
responsabilitate în conformitate cu legislația în vigoare.
Nume, nume Masadeh Adeb
Semnătură
Număr
258
INFORMAȚII DESPRE AUTOR
Ultimul nume primul nume Adib Mohammed Ahmed Masadeh
Cetățenie Iordania
Anul nasterii 31 mai 1978
Educa ie:
Universitatea Agrară de Stat

1997-2003, Specialitatea: Mecanizare agricolă
din Moldova
Calificare:
inginer mecanic
Academia de Economie din 2014-2017, Doctorat,

Moldova
Domenii de interes științific Management, leadership
Participarea la conferințe 1. Internațional științific 25 conferință

Academiei de Economie din Moldovaaniversare„25 dededicată
ani reformă
economică în Republica Moldova: prin inovare și
competitivitate spre progres economic” 23-24 septembrie

2016
2. Simpozion științific pentru tineri cercetători, numărul XIV,
22-23 aprilie 2016. Dedicat celei de-a 25-a aniversări a
AIE, Chișinău, 2016, ASEM;
3. Simpozion științific al tinerilor cercetători, XV
Emisiune, 28-29 aprilie 2017
4. Conferință științifică internațională,
„Competitivitatea și inovarea în economia cunoașterii”
22-23 septembrie 2017;
Publicații științifice
4 articole în reviste științifice;
259
6 articole în lucrările conferințelor științifice
Cunoașterea limbilor străine: Arabă (nativă), engleză (bine scris și vorbit), rusă (excelent
scris și vorbit), germană (citiți, scrieți și vorbiți fluent)
260

Leadership

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Leadership

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Machine Translated by Google

LEADERSHIP ȘI TEAM BUILDING CA FACTORI DE

521.03 - ECONOMIE SI MANAGEMENT IN INDUSTRIE

consilier științific Bilash Ludmila,

Autor Masadeh Adib

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

LEADERSHIP ȘI TEAMBUILDING CA FACTORI AI

521.03. ECONOMIE ȘI MANAGEMENT PE DOMENIUL DE ACTIVITATE

Teză de doctor în științe economice

Dirijor științific: BILAȘ Liudmila,

Autor: MASADEH Adeeb

Copyright © MASADEH Adeeb, 2019

LISTA DE ABREVIERI ............................................... ................................................. . ........7

INTRODUCERE ............................................................. . ................................................. .................................opt

1. ASPECTE CONCEPTUALE ALE LEADERSHIPULUI, ROLUL ACESTUI ÎN CONDIȚIILE SCHIMBĂRILOR

1.1. Natura leadershipului: o abordare sistematizată și evoluția perspectivelor .............................13

1.3. Coaching-ul ca factor în realizarea cu succes a potențialului personal, profesional și de afaceri al

1.4. Concluzii la primul capitol ................................................ .. ................................................ ...56

II. DEZVOLTAREA PROCESELOR DE ECHIPĂ ÎN ORGANIZAȚIILE DE AFACERI ÎN CONTEXTUL SCHIMBĂRII:

2.3. Leadership-ul de echipă și manifestarea acestuia în cultura corporativă a înaltei

3. TRANSFORMAREA COMPANIELOR PE PRINCIPII ALE CULTURII TIPULUI DE LEADER ȘI PERFORMANȚEI

3.2. Modelul de leadership al organizației: combinația de stiluri de conducere și echilibrul rolurilor în

CONCLUZII ȘI SUGESTII DE LUCRARE................................................ .............................................................147

BIBLIOGRAFIE................................................. ................................................. . ................151

APLICAȚII................................................... . ................................................. ......................164

DECLARAȚIE DE RESPONSABILITATE................................................... ..............................258

INFORMAȚII DESPRE AUTOR .................................................. . ................................................. 259

Masadeh Adeeb, „Leadership și teambuilding ca factori ai activității eficiente a angajației din

Cuvinte-cheie: leadership, stil de conducere, organizație de afaceri, interacțiune a

Sarcinile cercetării: studierea esenței leadershipului și formării echipelor, cercetarea

Problema științifică principală soluționată în lucrare constă în elaborarea recomandărilor

Masadeh Adeeb. „Leadership-ul și teambuilding-ul ca factori ai performanței înalte a angajaților într-o

Obiectivele cercetării: studierea conceptelor de leadership și teambuilding; să analizeze metodologia

Contribuția savantă și noutatea cercetării actuale constă în următoarele :

Domeniul de studiu al acestei lucrări științifice este teoretic și

Obiectivele cercetării: studierea esenței leadership-ului și team building-ului; explorarea bazelor

Principala problemă științifică rezolvată în lucrare este elaborarea de recomandări metodologice și

SPP tabloul de bord echilibrat

CEE Model CEE: abrevierea este tradusă conform secvenței

Scop (scop); Realitatea (realitatea); Opțiuni (opțiuni); pas înainte

EFMK Fundația Europeană pentru Managementul Calității

BEM Modelul de excelență în afaceri

ENE extrovertiți instabili emoțional

EU E extrovertiți stabili din punct de vedere emoțional

Relevanța temei de cercetare. Într-un mediu în schimbare rapidă, special

importante pentru atingerea competitivită ii organiza iilor dobândesc probleme

leadership și lucru eficient în echipă. În acest sens, profund

înțelegerea de către managerii și angajații diferitelor companii a esenței și beneficiilor,

caracteristică conducerii și organizării echipei. Dezvoltarea leadershipului, formarea echipei

organizațiile de afaceri și funcționarea companiilor în echipă dobândesc toate

mai importante i devin factori dominanti în realizarea

competitivitatea intreprinderilor. Utilizarea principiilor de conducere a echipei

contribuie la îmbunătățirea gestionabilității organizației și afectează pozitiv creșterea

productivitatea muncii, contribuind la imbunatatirea calitatii produselor/serviciilor, reducand

cheltuieli neproductive, creșterea nivelului de satisfacție a angajaților cu munca,

și clienții - produsul achiziționat. Importanța leadershipului și a echipelor în afaceri

organiza iile cre te în fa a concuren ei crescute i a crizei i

este determinată de sarcinile de supraviețuire ale întreprinderilor autohtone.

Analizând în lucrarea de disertație problemele de conducere și de echipă

activită i, subliniem că importan a i relevan a acestora determină

oportunitatea dezvoltării aspectului lor aplicat, permițând adaptarea teoriei

echipele de conducere la circumstanțe situaționale care se dezvoltă într-unul sau altul

industrie, organizație, țară.

Experiența mondială a unor companii de succes cunoscute, larg reprezentate în