3 - Studiu Leadership Cristea Loredana - Din Cartea DR Lily Lin

LUCRARE DE DISERTAŢIE
Coordonator ştiinţific,
Lector univ. dr. ec. SCHNEIDER Andreia
Masterand,
CRISTEA Loredana Andreea
Analiza comparativă a stilurilor de leadership identificate în industria hotelieră
internațională 2
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor”
„ 3
LUCRARE DE DISERTAŢIE
ANALIZA COMPARATIVĂ A STILURILOR DE

LEADERSHIP IDENTIFICATE ÎN INDUSTRIA
HOTELIERĂ INTERNAȚIONALĂ
Coordonator ştiinţific,
Lector univ. dr. Schneider Andreia
Masterand,
Cristea Loredana Andreea
Timișoara
2016
internațională 4
„Copyright © 2016 - Toate drepturile privind lucrarea de față aparțin autorului acesteia și sunt
protejate prin Legea dreptului de autor L8/1996, cu modificările și completările ulterioare.
Folosirea conținutului sau a unor părți din acesta fără acordul autorului se pedepsește conform
legilor in vigoare.”
„ 5
REFERAT
internațională 6
„ 7
„ DECLARAŢIE ”
Subsemnata, Cristea Loredana Andreea, absolventă al programului de masterat Administrarea

Afacerilor În Turism Și Industria Ospitalității, autoare a lucrării de dizertație cu titlul ”Analiza
comparativă a stilurilor de leadership identificate în industria hotelieră internațională”, elaborată
sub coordonarea doamnei lector univ. dr. Schneider Andreia, „pe proprie răspundere şi
cunoscând prevederile art. 143 (alin. 4,5) şi 310 (alin. 1,2) ale Legii Educaţiei Naţionale
nr.1/2011, art. 4 (alin. 5) din Ordinul Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Sportului, art. 9 din
Regulamentul de organizare a examenelor de finalizare a studiilor universitare de master din
cadrul UVT şi ale Procedurii Operaţionale a UVT privind frauda şi/sau plagiatul academic în
rândul studenţilor, declar următoarele:”
- „lucrarea de dizertaţie a fost elaborată de mine, ca rezultat al propriei cercetări şi
documentări, nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituţie de
învăţământ superior, din ţară sau străinătate;”
- „toate sursele bibliografice utilizate, inclusive cele de pe Internet, sunt indicate în
lucrare;”
- „toate fragmentele de text reproduse exact (nu mai mult de 40 de cuvinte), chiar şi în
traducere din altă limbă, sunt redate între ghilimele şi deţin referinţa precisă a sursei
bibliografice;”
- „reformularea, în cuvinte proprii, a textelor scrise de către alţi autori indică sursa
bibliografică din care s-a inspirat;”
- „calculele sunt efectuate de către mine, iar comentarea rezultatelor obţinute este
originală;”
- „reprezentările grafice şi tabelele care nu îmi aparţin au indicată sursa bibliografică
exactă.”
„Prin prezenta îmi asum în totalitate originalitatea lucrării elaborate.”
„Timişoara,
Data:____________________
Nume: ________________________
Prenume:__________________________
Semnătura”
internațională 8
CUPRINS
1. Introducere ............................................................................................................................ 9
2. Literatura de specialitate ..................................................................................................... 11

2.1. Industria hotelieră – noțiuni teoretice........................................................................... 11
2.2. Leadership și stil de leadership .................................................................................... 12
2.2.1. Definirea leadershipului......................................................................................... 12
2.2.2. Stilul de leadership ................................................................................................ 13
2.3. Liderul în industria hotelieră ........................................................................................ 16
2.3.1. Lider vs. Manager .................................................................................................. 16
2.3.2. Caracteristici ale liderilor în industria hotelieră .................................................... 18
3. Metodologie și date ............................................................................................................. 19

3.1. Metoda de cercetare științifică aplicată ........................................................................ 19
3.1.1. Tehnici de cercetare: analiza de conținut și comparația ........................................ 19
3.1.2. Eșantionul de cercetare .......................................................................................... 19
3.1.3. Criterii folosite în analiza comparativă.................................................................. 20
3.2. Prezentarea contextului de studiu ................................................................................. 20
4. Rezultatele cercetării ........................................................................................................... 25

4.1. Analiza profilului respondenților................................................................................. 25
4.2. Analiza comparativă a stilurilor de leadership ............................................................ 27
5. Concluzii ............................................................................................................................. 41
6. Bibliografie.......................................................................................................................... 42
7. Anexe .................................................................................................................................. 44
„ 9
Analiza comparativă a stilurilor de leadership

identificate în industria hotelieră internațională
Rezumat: Obiectivul principal al acestui studiu este evidențierea stilurilor de leadership

întâlnite și puse în aplicare de persoanele angajate la nivel ierarhic superior din cadrul
industriei hoteliere internaționale, precum și evidențierea asemănărilor și deosebirilor dintre
acestea, în funcție de zona geografică analizată.
Analiza comparativă a stilurilor de leadership întâlnite la nivel internațional în industria
hotelieră, a fost posibilă cu ajutorul celor 43 de interviuri, realizate de către autoarea Lily
Lin în anul 2013, interviuri centralizate în cartea ”Interviewing successful hotel managers”.
În urma analizei comparative s-a constatat că adoptarea unui anumit stil de leadership este
influențată cu precădere de cultura zonei în care liderii își desfășoară activitatea, de unde a
rezultat și principala deosebire între continentul asiatic și cel european, respectiv adoptarea
unui stil autoritar, în defavoarea celui transformațional.
Cuvinte cheie: leadership, stil de leadership, lider, industrie hotelieră.
Cod JEL: L83, M16
1. Introducere
”Dacă acțiunile tale îi fac pe alții să viseze mai mult, să învețe mai mult, să facă și să devină
mai mult, atunci tu ești un lider!”
John Quincy Adams (al șaselea președinte al S.U.A)
De-a lungul timpului, conceptul de leadership a fost intens studiat și dezbătut, existând o
multitudine de definiții, teorii cu privire la acesta, dar totuși nici una dintre ele nu este unanim
recunoscută, fiind influențate de subiectivismul cercetătorilor, care și-au lăsat amprenta
asupra lor. Același lucru se poate spune și despre stilurile de leadership, având în vedere
multitudinea cercetărilor existente pe seama acestora.
Leadershipul nu poate exista fără relația de influențare dintre lider și discipol, iar pilonul de
bază în cadrul acestei relații este reprezentat de către discipol, în lipsa căruia neputând avea
loc acest proces, deoarece o persoană fără discipoli nu se poate numi lider.
Importanța existenței unui lider este primordială, având în vedere domeniul vast în care își
desfășoară activitatea. Acesta reprezintă lipiciul care unește fiecare piesă a puzzle-ului din
industria hotelieră, el este cel care ajută la obținerea celui mai bun rezultat, astfel că nu
reprezintă întregul puzzle, nefiind o entitate de sine stătătoare. Liderul nu poate funcționa la
capacitate maximă, dacă una din piese lipsește sau este deteriorată, în cazul industriei
hoteliere referindu-ne la personalul angajat, cât și la oaspeții hotelului.
Pentru a avea roade și a putea exercita influență asupra discipolilor, liderul din industria
hotelieră trebuie să fie o persoană ambițioasă, pozitivă, manierată, cu bune capacități de
comunicare, sigură pe valorile și care să pună deasupra beneficiilor personale, nevoile
angajaților și al oaspeților, prin crearea unei culturi organizaționale de nivel înalt. El trebuie
să motiveze la maximum personalul, prin conturarea unor aspirații înalte, ambițioase,
originale la nivelul acestora.
Totodată, liderul din industria hotelieră trebuie să fie capabil de a se adapta în funcție de
situație, deoarece stilul de leadership dominant este influențat de anumite variabile
internațională 10
situaționale, precum cultura națională, organizațională, mărimea întreprinderii, numărul

personalului, tehnologia, birocrația, marketing, etc.
Astfel că, stilul de leadership este influențat foarte mult de personalitatea liderului, de
așteptările, viziunea și nevoile acestuia, precum și de evenimentele ce pot apărea de-a lungul
timpului în cadrul industriei hoteliere, dar și de percepția discipolilor. Consider că o îmbinare
armonioasă între situație, viziunea liderului și viziunea angajaților cu privire la obiectivele
propuse pentru fi atinse, atrage după sine performanță hotelieră de ambele părți -lider și
angajați- dar și satisfacția oaspeților din cadrul acestei industrii.
Studierea stilurilor de leadership adoptate în industria hotelieră internațională în prezenta
lucrare, are ca scop identificarea stilului cel mai des întâlnit în zonele geografice supuse
analizei comparative, în vederea determinării diferențelor sau asemănărilor rezultate, precum
și determinarea comportamentelor specifice fiecărui stil de leadership, dintre cele 4 analizate
și anume: stilul autoritar, participativ, transformațional și tranzacțional.
Structura prezentei lucrări este împărțită în 7 capitole/puncte, respectiv: Introducerea,
Literatura de specialitate, Metodologie și date, Rezultate, Concluzii, Bibliografie și Anexe.
Prezenta lucrarea de disertație are trei părți importante și anume: prima parte, respectiv cea
teoretică, care este împărțită în trei subpuncte. În cadrul acesteia, sunt prezentate câteva
aspecte teoretice în legătură cu semnificația termenului de industrie hotelieră, iar mai apoi
sunt evidențiate diferite definiții și descrieri date leadershipului de-a lungul timpului, dar și
principalele caracteristici ale celor patru stiluri de leadership amintite anterior. Ultimul
subpunct al acestei părți are în vedere prezentarea liderului din industria hotelieră, prin
delimitarea termenilor de lider și manager, dar și prin reliefarea principalelor caracteristici
alea liderului din această industrie. Partea teoretică a lucrării prezintă date preluate din diferite
publicaţii de specialitate, cărți și articole științifice, accesate prin intermediul surselor de
internet.
În partea a doua este prezentată metodologia și datele cercetării, iar în cea de-a treia parte sunt
prezentate rezultatele, respectiv analiza profilurilor respondenților și analiza comparativă a
stilurilor de leadership identificare în industria hotelieră internațională, realizată pe baza a 43
de interviuri structurate din cartea ”Interviewing successful hotel managers”, scrisă de către
autoarea Lily Lin în anul 2013, pe care am achiziționat-o în decursul anului 2016, în luna
martie. Cei 43 de intervievați sunt persoane care dețin funcții de conducere în hoteluri din
marile branduri hoteliere din 21 de țări, din 4 continente și anume Asia, Europa, America de
Nord și Australia. Am ales analiza acestor interviuri, deoarece în urma documentării am
observat că acestea sunt cele mai reprezentative pentru speța la care mă raportez, fiind bine
structurate, complexe, credibile și orientate spre industria hotelieră, având elemente comune
care favorizează realizarea unei comparații credibile între respondenți.
Contribuția personală la această lucrare este dată de analiza comparativă a interviurilor
amintite mai sus, prin care am încercat să înțeleg și să extrag principale comportamente,
principii și valori care stau la baza fiecărui intervievat, pentru a putea determina stilul de
leadership dominant al fiecăruia, iar mai apoi să pot realiza o centralizare a acestora.
„ 11
2. Literatura de specialitate
”A fost, este și va continua să fie responsabilitatea noastră să umplem Pământul cu lumina și

căldura ospitalității!”
Conrad Hilton
2.1. Industria hotelieră – noțiuni teoretice
Pentru a putea înțelege cât mai bine noțiunea de industrie hotelieră, voi prezenta în continuare
conceptul de hotel și cel de industrie a ospitalității. Astfel pentru a putea defini industria
hotelieră trebuie întâi să înțelegem termenul de hotel, care reprezintă piatra de temelie a
acestei industrii. Hotelul reprezintă conform Dicționarului Online Englez Oxford Advanced
Learner „o clădire în care oamenii stau, de obicei, o perioadă scurtă de timp, plătind pentru a
se caza și a mânca în acel loc”.
Jones P. și Lockwood A. (2004, pag.1) au spus că hotelurile din prezent sunt „afaceri care
asigură clienților spațiu în care se poate bea, mânca, dormi, spăla, relaxa, lucra, precum și
multe alte lucruri comune”, iar industria hotelieră o definesc ca fiind „operațiunea de a
asigura servicii de cazare și servicii auxiliare, persoanelor care se deplasează de acasă,
indiferent de motiv și se cazează într-o unitate hotelieră (hotel, motel, hostel)”.
În studiul lor, Wani P. și Prabhu A. (2014:51) definesc industria hotelieră ca „parte a
industriei turismului și reprezintă toate formele de afaceri care asigură confort, cazare,
mâncare, băutură și alte tipuri de servicii variate care sunt destinate publicului larg”.
Trebuie să se țină seama de diferența dintre industria ospitalității și industria hotelieră, între
acestea nu trebuie pus semnul egal, ci mai degrabă cel de includere, după cum afirmă și Ispas
A.(2013:18) faptul că industria hotelieră este „parte integrantă a industriei ospitalității și
reprezintă totalitatea unităților hoteliere cu funcțiune de cazare clasificare în funcție de
categoria de confort (de la 1 la 5 stele) și care prin structura bazei tehnico-materiale poate
derula și alte activități, cu caracter ospitalier, tangibile și intangibile interconectate, în scopul
satisfacerii nevoii clienților”.
În opinia mea, industria ospitalității este cea care dă viață industriei turismului, fără ea,
aceasta fiind doar un conglomerat de prestări servicii fără valoare memorabilă. Ospitalitatea
există din cele mai vechi timpuri și conform Dicționarului Online Englez Oxford Advanced
Learner reprezintă „primirea și găzduirea clienților și străinilor cu cordialitate și bună
reputație.”
Slattery P.(2002:23) în articolul său Finding the Hospitality Industry, amintește definiția dată
de către Lashley și Morrison a industriei ospitalității și anume ca fiind „compusă din
organizații comerciale care sunt specializate în furnizarea de servicii de cazare și/sau produse
alimentare, și/sau băutură dar și servicii de agrement, oferite printr-un schimb voluntar uman,
întreprinse pentru a spori bunăstarea reciprocă a părților interesate.”
Pe lângă definiția anterior prezentată, Ispas A. (2013:10), mai adaugă industriei ospitalității 3
elemente și anume „comportament ospitalier al prestatorului, comportament al clientului,
calitatea bazei materiale, toate acestea fiind adaptate tipului de serviciu oferit”.
Conform definițiilor amintite putem îngloba cei trei termeni astfel:

Hotel= loc de cazare și mâncare
=> Industrie hotelieră= servicii de cazare + servicii de alimentație
=> Industria ospitalității= industrie hotelieră+ comportament ospitalier+ client+ bază
materială.
internațională 12
2.2. Leadership și stil de leadership
”Leadershipul este influență – nimic mai mult, nimic mai puțin!”

John C.Maxwell1
2.2.1. Definirea leadershipului
De-a lungul timpului, conceptul de leadership a fost intens studiat și dezbătut, existând o
multitudine de definiții, după cum a afirmat și Stogdill în anul 1974 faptul că „numărul
definițiilor date leadershipului este la fel de mare ca numărul oamenilor care au încercat să
înțeleagă acest concept”(în Northouse P., 2010:2). Totuși nici una dintre ele nu este unanim
recunoscută, fiind influențate de subiectivismul cercetătorilor, după cum a spus și Burns J., că
leadershipul este „cel mai observat și cel mai puțin înțeles fenomen de pe Pământ”(în Hersey
L., 2006:39).
Rost J. în cartea sa „Leadership for the twenty-first century” a realizat o centralizare a
lucrărilor cu și despre leadership, în urma studierii literaturii de specialitate, precum și a
articolelor științifice, concluzionând că a întâlnit în perioada 1900-1989:
- termenul de leadership definit în 221 lucrări/articole/cărți;
- termenul de leadership fără referire la o definiție concretă în 366 de lucrări, după cum se
poate observa și în Tabelul 1.
Tabel nr. 1 Centralizarea termenului de leadership
Perioada Numărul de Numărul de Total
lucrări cu lucrări fără
definiție definiție
1900-1909 1 2 3
1910-1919 1 0 1
1920-1929 8 4 12
1930-1939 9 4 13
1940-1949 13 6 19
1950-1959 19 21 40
1960-1969 23 28 51
1970-1979 37 99 136
1980-1989 110 202 312
Total 221 366 587
Sursă: Rost J. (1991) Leadership for the twenty-first century, p. 46
Potrivit tabelului de mai sus, începând cu anii 1970 a avut loc o izbucnire a interesului față de
leadership, iar pe măsură ce a trecut timpul numărul lucrărilor cu și despre acest concept s-au
dublat, multiplicându-se astfel și opiniile, abordările legate de acesta.
Rost J. a descoperit în Dicționarul Englez Webster din anul 1828 prima definiție a cuvântului
leadership, aceasta fiind „starea sau condiția unui lider”. (Rost J, 1991: 40)
Există multe definiții ale acestui termen, spre exemplu conform lui Dickmann M. H. și
Stanford-Blair N.(2009:6) leadershipul este „influențarea propriei persoane prin cine suntem
și prin ce facem”; pe când acest concept este considerat de către Butnaru V. și alții (2013:54)
ca fiind „arta de a conduce persoanele la îndeplinirea sarcinilor în mod voluntar, ceea ce
aduce motivaţia necesară pentru ca ele să-şi consacre eforturile, la realizarea scopurilor
comune”, iar conform lui Hughes R., Ginnett R. și Curphy G.(2006:1) leadershipul este „un
proces și nu o poziție” și implică interacțiunea dintre „discipoli, lideri și situație”.
În viziunea lui Yukl G.(2010:26) leadershipul este „procesul de influențare a celorlalți să
înțeleagă ce trebuie să facă și cum să facă, dar și procesul de atingere a obiectivele propuse,
prin efort colectiv și individual”, iar în viziunea lui Năstase M. (2006:27) acesta este
1
Maxwell J.C. (1998) , The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Nashville Thomas Nelson Publishers, p.17
„ 13
„procesul prin care o persoană, un lider, determina, prin utilizarea relațiilor interpersonale,
una sau mai multe persoane să acționeze în vederea realizării unor obiective bine stabilite, pe
baza unei viziuni puternice și atractive.”
În opinia mea, cea mai cuprinzătoare definiție dată acestui concept este cea formulată de către
Ispas A., care înglobează în câteva rânduri, elementele comune celorlalte definiții și anume:
leadershipul ca proces, relație de influențare, relație de urmare, obiective comune și grup de
persoane, astfel Ispas A. (2013:43) prezintă acest termen ca fiind „un proces dinamic bazat pe
o relație de influență exercitată de o persoană (lider) asupra altei persoane (discipol/follower)
care o recunoaște ca atare și o urmează de bunăvoie, adoptând în mod conștient un anumit
comportament în vederea atingerii obiectivelor comune ale grupului, departamentului,
organizației, ținându-se cont de variabilele situaționale existente.”
Lider = este acea persoană în sarcină, persoana care convinge alte persoane să o urmeze. Un
lider de succes inspiră încredere și influențează alte persoane într-o anumită direcție.2
Discipol = este o persoană care crede într-o anumită cauză, credința, sau într-o persoană
anume.3 Putem spune că discipolul este pilonul de bază al leadershipului, fără el neexistând
procesul de influențare, în consecință neexistând însuși leadershipul.
2.2.2. Stilul de leadership
Heifetz R. și Linsky M.(2006:5) definesc stilul de leadership ca „modalitatea de abordare și

oferire a unei direcții, în vederea punerii în aplicare a planurilor și în motivarea oamenilor.”
Stilul de leadership este definit de Dubrin A.J.(2010:362) fiind „comportamentul pe care un
lider îl adoptă în relația cu angajații săi, pentru a atinge obiectivele organizaționale”.
Năstase M.(2006:30) susține că legătura dintre „personalitatea liderului, caracteristicile
susținătorilor săi și contextul în care acesta evoluează” determină adoptarea unui anumit stil
de leadership, iar Al-Ababneh și Lockwood(2010:2) susțin că „liderul își poate adapta stilul în
funcție de preferințele angajaților”.
De-a lungul anilor au existat diferite abordări ale stilurilor de conducere, cea mai cunoscută
fiind a lui Lewin K.(1939), care împărțea stilurile de leadership în autoritar, participativ și
permisiv. 4 Pe lângă acestea au mai fost conturate și următoarele stiluri: transformațional,
tranzacțional, delegativ, situațional, servant.
În continuare vor fi prezentate caracteristicile stilurilor de leadership autoritar, participativ,
transformațional și tranzacțional, pe care le voi utiliza și în analiza comparativă din cadrul
cercetării.
A. Stilul autoritar
Conform literaturii de specialitate are mai multe caracteristici, dintre care:
a) Ojokuku R. și colab.(2012:204) afirmă că „liderul autoritar este de tipul fă cum spun eu”;
b) „liderul este orientat spre conducere și obiective țintă și spune subordonaților ce anume
trebuie să facă” conform lui Yiing L.H. și Bin Ahmad K.Z.(2009:55);
c) „subordonații nu participă la procesul de luare a deciziilor, iar acestea se adoptă fără
consimţământul lor”, iar „managerul conduce cu mână de fier și refuză să se justifice pentru
deciziile luate”, din perspectiva lui Gonos J., Gallo P.(2013:159);
d) „liderul arată direcția de lucru angajaților, fixând reguli și proceduri de lucru, care trebuie
urmate pentru ca obiectivele să fie atinse”, iar din punct de vedere al activității angajaților,
2
https://www.vocabulary.com/dictionary/leader accesat în 15 martie 2016
3
https://www.vocabulary.com/dictionary/follower accesat în 15 martie 2016
4
http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/lewin_style.htm accesat în 17 martie 2016
internațională 14
aceasta este „planificată, organizată și controlată în mod periodic”, în viziunea lui Mehta R. și
colab.(2003:53-60);
e) „liderul spune angajaților ce așteptări are de la ei, cum să realizeze sarcinile și când să le
realizeze” conform lui Hughes R., Ginnett R. și Curphy G.(2006:381);
f) Clark R. și colab.(2009:212) îi citează pe Muczyk și Reimann(1987); Yukl(1989); Bass
(1981), care spun că stilul autoritar este „orientat spre obiective, este manipulator și
convingător”;
g) „liderul se așteaptă ca deciziile luate de către el să fie respectate fără nici o întrebare din
partea angajaților”, afirmă Bolden R. și colab.(2003:10);
h) „liderul deține puterea, iar angajații sunt pedepsiți și amenințați dacă fac greșeli”,
conform lui Bhatti N.(2012:196);
i) Bosiok D.(2013:65) pe baza studierii lui Lewin, Lippit și White din 1939 a concluzionat
că „liderul nu este interesat de feedback-ul angajaților, el ia singur decizii și își asumă
responsabilitatea pentru rezultatele companiei, cere să se respecte direcțiile și instrucțiunile
date, comunicând în mod formal cu angajații”;
B. Stilul participativ, cu următoarele caracteristici:

a) conform lui Gonos J.și Gallo P.(2013:159) „angajații sunt implicați în procesul de luare a
deciziilor, managerul încearcă în mod constant să ajungă la un consens cu angajații atunci
când implementează schimbări, discută cu ei, îi ascultă, îi informează cu privire la progrese și
le explică intențiile viitoare pe care le are”
b) „liderii participativi se consultă cu angajații”-Yiing L.H.,Bin Ahmad K.Z.(2009:55);
c) Clark R. și colab.(2009:213) îi citează pe Yukl(1989) și Bass(1981) conform cărora acest
stil presupune „consultarea subordonaților și luarea în considerare a opiniilor și sugestiilor
acestora”, dar și faptul că acest stil este asociat cu:„consens, consultare, delegare, implicare,
loialitate”;
d) deși liderul se consultă cu angajații, tot el va fi cel care „ia decizia finală, iar subordonații
vor simți că au contribuit și vor fi motivați să lucreze mai mult decât pentru o recompensă
bănească”, după cum spune Bhatti N.(2012:193);
e) în viziunea lui Bosiok D.(2013:65) „liderul încurajează angajații să stabilească obiective,
să determine metode, să ofere idei și sugestii pentru rezolvarea problemelor, dându-le
libertatea de a-și planifica singuri activitățile de lucru”;
f) în opinia lui Bolden R. și colab.(2003:10) „liderul ascultă sfaturile angajaților chiar dacă
nu le va pune în aplicare”, iar în a lui Bhatii N.(2012:196) „angajații întotdeauna votează
atunci când o decizie majoră va avea loc”;
g) McBer și Company(1980) sunt citați de către Kalliny M. 5 afirmând că „liderii
organizează întâlniri în care se consultă cu angajații, care rareori sunt pedepsiți și nu au parte
de un feedback negativ din partea liderului, decât atunci când într-adevăr este cazul”.
C. Stilul transformațional
Liderul transformațional este definit de către Yiing L.H.,Bin Ahmad K.Z.(2009:55) ca fiind
cel care „arată interes pentru binele angajaților și a nevoilor lor personale”.
Bass B. și Bass R.(2008:235) îl citează pe Bass(1978) care a definit liderul transformațional,
ca fiind cel care:
- crește nivelul de conștiinciozitate al discipolilor pentru valoarea și importanța
obiectivelor și a căilor de atingere a acestora;
- transformă interesele personale ale discipolilor în interese ale echipei, organizației;
5
http://www.jgbm.org/page/1%20%20Kalliny.pdf accesat în 25 martie 2016
„ 15
- crește nivelul de maturitate, idealuri și interese ale discipolilor pentru binele

organizației, liderii transformaționali fiind mai optimiști.
Aceștia afirmă că liderul transformațional este cel care „motivează discipolii spre a realiza
mai mult decât cred că este posibil”. (Bass B.,Bass R.:232)
Stone(2004:350), citat de către Depascale F.(2015:8) 6 afirmă că liderul transformațional
„solicită idei și soluții creative pentru rezolvarea problemelor, acționează precum un mentor,
asigurând un climat de înalt potențial discipolilor”.
Conform lui, Tracey J.B. și Hinking T.(1994:18) liderul transformațional „generează un
sentiment de loialitate, încredere și respect din partea discipolilor, prin sublinierea unei
viziuni clare cu privire la scopul muncii, astfel încât îi ajută pe angajați să delimiteze ce e
bine, ce e rău, ce e relevant și irelevant în organizație”.
Bass B. și Avolio B.(1977) au identificat patru piloni ai stilului transformațional și anume:
carismă, motivație inspirațională, stimulare intelectuală și considerație individuală, fiind citați
de către Stewart J. (2006:12) și. Kolzow D.(2014:44), în care este explicată fiecare sintagmă
în parte:
a) Carisma, prin care se înțelege că liderul este un model de urmat, respectat și admirat de
către discipoli, el are o viziune clară și este dispus să își asume riscuri. Discipolii se identifică
cu liderul și doresc să fie ca el, adoptând ideile acestuia.
b) Motivația inspirațională, prin care liderul se comportă în așa fel încât să îi motiveze pe
ceilalți, generează entuziasm, spirit de echipă, pasiune și optimism. El și își comunică clar
așteptările, demonstrându-și clar angajamentul față de obiective și viziunea comună.
c) Stimularea intelectuală, prin care liderul solicită discipolilor generarea de noi idei și
modalități de acțiune în rezolvarea problemelor vechi. El încurajează creativitatea și inovarea
și niciodată nu critică în mod public anumite greșeli.
d) Considerația individuală, prin care liderul este atent la nevoile celorlalți, devine un mentor
în dezvoltarea angajaților, astfel încât fiecare să își atingă potențialul maxim.
D. Stilul tranzacțional
Stilul tranzacțional, în viziunea lui Bass(2008) și Burns(1978) se concentrează pe o „relație de
schimb între lideri și discipoli, schimb care îl ajută pe lider să își îndeplinească obiectivele
clare, să își completeze sarcinile, prin motivarea adepților prin intermediul unor recompense
primite în urma atingerii scopurilor”, în McCleskey J.(2014:122). Boyne S. (2010:6) susține
că acest schimb între efortul, productivitatea și loialitatea angajaților se realizează pentru
primirea recompenselor.
Barbuto J.(2005:27) consideră că liderii tranzacționali „oferă atât recompense cât și pedepse,
și monitorizează performanțele angajaților pentru a corecta acțiunile acestora, dacă deviază de
la standardele impuse”.
Depascale F.(2015:6)7 prezintă componentele elaborate de Bass(1999) și anume: recompensa,
permisivitatea și managementul prin excepție (pasiv, activ).
Recompensa rezultatelor este oferită de către lider adepților, atunci când standardele și
obiectivele sunt atinse.
Permisivitatea se referă la libertatea acordată angajaților, în care liderul de obicei nu ghidează
activitatea acestora.
Managementul prin excepție activ- în care liderul monitorizează activitatea angajaților și
intervine atunci când standardele și protocoalele stabilite nu sunt respectate. El căută greșeli,
erori și eșecuri pentru a le corecta înainte de a fi mai grave, conform lui Hater și Bass(1988)
în Barbuto J.(2005:27).
6
https://www.researchgate.net/publication/276936026 accesat în data de 30 martie 2016
7
https://www.researchgate.net/publication/276936026 accesat în data de 30.03.2016
internațională 16
Managementul prin excepție pasiv - în care liderul intervine numai atunci când problemele
devin critice și inevitabile, refuzând să facă un plan de acțiune, el așteaptă să apară greșeli.
(Barbuto J., 2005:7)
2.3. Liderul în industria hotelieră
”Managerul face lucrurile cum trebuie. Liderul face lucrurile care trebuie.”
Bennis Warren
2.3.1. Lider vs. Manager
A. Leadership și management
Este evident că o persoană poate fi un lider, fără a avea un statut ierarhic superior, iar o
persoană poate fi un manager fără a avea discipoli. Astfel că nu trebuie să punem semnul de
egalitate între management și leadership, chiar dacă gradul lor de suprapunere a stârnit
controverse de-a lungul timpului.
În cartea Leadership în organizații, Yukl G. (2010:25) prezintă perspectiva lui Mitzberg din
1973, care descrie leadershipul ca fiind „unul dintre cele 10 roluri manageriale și include
motivarea subordonaților, creând condiții favorabile de lucru; celelalte nouă roluri implicând
responsabilități de conducere, în care leadershipul reprezintă un rol esențial în realizarea lor”.
Iar în contradicție cu acesta, Rost J. în anul 1993 a definit managementul ca fiind „relația de
autoritate care există între manager și subordonați”, iar leadershipul ca fiind „relația de
influență multidirecțională între lideri și discipoli, având ca scop comun realizarea unei
schimbări reale”. Astfel în viziunea lui Rost, managerul poate fi lider doar dacă deține
influență, pe când în cea a lui Mitzberg, leadershipul este parte integrantă a managementului.
Kotter P.(1990:4) în articolul „What leaders really do” consideră că „leadershipul
completează managementul și nu îl elimină”. El mai afirmă că „managementul controlează
oamenii direcționându-i, pe când leadershipul motivează oamenii, satisfăcându-le
nevoile”(1990:7).
Astfel că de-a lungul timpului, au existat diverse convingeri cu privire la aceste două
concepte, pe de o parte leadershipul ca fiind un rol al managementului, iar pe de altă parte,
acești doi termeni priviți din prisma unor procese de sine stătătoare.
Consider că pentru a avea o organizație performantă, este nevoie atât de un leadership, cât și
de un management eficient, care să se completeze armonios pentru a duce la cele mai bune
rezultate, fiind nevoie atât de autoritate (management) cât și de influență (leadership).
B. Lider și manager
În urma studierii literaturii de specialitate am observat că foarte mulți autori au încercat să
realizeze o comparație între lideri și manageri, fiecare dintre ei având puncte de vedere
diferite. De exemplu, Barman K.(2009:79) a afirmat că un lider este „cineva care este urmat
în mod natural de către alte persoane din propria lor inițiativă[...]liderul poate să nu aibă
competențe organizaționale, dar viziunea sa poate unii oamenii să fie de partea sa”, pe când în
fața unui manager „trebuie să te supui[...]acesta își obține poziția ierarhică prin loialitatea
față de companie, nu ca un rezultat al calităților de lider”.
Consultant în management și fondator al site-ului changingminds.org, David Straker8 oferă
prin intermediul site-ului său multe sfaturi academice și practice cu privire la leadership și
management, astfel că în viziunea sa, managerul are „prin definiție subordonați”, iar liderul
înseamnă „a avea discipoli, iar a fi urmat de către aceștia este o activitatea voluntară; totuși
8
David Straker, ”Leadership and management”, http://changingminds.org/disciplines/leadership/articles, accesat
ultima dată în 3 aprilie 2016
„ 17
există și lideri care au subordonați, dar doar în situația în care aceștia dețin și funcția de
manageri.”
În Tabelul nr. 2 voi prezenta în sinteză câteva diferențe între lideri și manageri, în viziunea lui
Bennis W.(2009:42), Kotter P.(1990:3-11) și Zaleznik A.(1992:1-8):
Tabel nr. 2 Diferențele dintre lider și manager
MANAGERUL LIDERUL
În viziunea lui BENNIS W.
Administrează Inovează
Este o copie Este original
Pune accentul pe sisteme şi structură Pune accentul pe oameni
Se bazează pe control Se bazează pe încredere
Are o vedere cu precădere pe termen scurt Are o vedere pe termen lung
Răspunde la întrebări precum: ”unde?” și
Răspunde la: ”ce anume?” și ”de ce?”
”cum?”
Face lucrurile cum trebuie- does things Face lucrurile care trebuie- does the right
right thing.
În viziunea lui KOTTER P.
Urmărește ordine și consecvență. Urmărește schimbare și mișcare.
Planifică activitatea, stabilește agende de Stabilește o direcție, privește în ansamblu,
lucru, alocă resurse. creează o viziune și stabilește strategii.
Definește reguli și proceduri de lucru
Construiește echipe, caută angajamente.
angajaților.
Se concentrează pe control, pe rezolvarea Se concentrează pe motivarea și inspirarea
problemelor, creând soluții și stabilind oamenilor prin responsabilizare, caută să
recompense. satisfacă nevoile oamenilor și să îi energizeze.
În viziunea lui ZALEZNIK A.
*Atitudini față de obiectiv*
Adoptă atitudini personale, sculptează idei,
Adoptă atitudini impersonale;
stabilește imagini, așteptări;
Obiectivele sunt realizate din necesitate,
Stabilește direcții și schimbă puncte de vedere
nu din dorință.
cu privire la dorințe și posibilități.
*Atitudine față de muncă*
Caută și adoptă riscuri, mai ales atunci când
Evită riscul, limitează alegerile, fac
consideră ca este o oportunitate;
compromisuri;
Își proiectează ideile în imagini, ambiționând
Negociază, acordă recompense, dar și
angajații și oferă posibilități de acțiune pentru
pedepse.
a putea ajunge la acele imagini.
*Atitudini în relațiile cu alții*
Preferă să lucreze cu oamenii, dar nu se
Lucrează cu oamenii direct, intuitiv și cu
implică emoțional;
empatie.
Se concentrează mai mult pe proces, pe
Se concentrează pe esența evenimentelor și
cum merg lucrurile, nu pe ce anume să
deciziilor și pe implicarea lor în acele situații.
facă pentru a funcționa.
*Percepție față de sine*
Simt că fac parte din organizație, fiind Se simt separați față de organizație, fiind
conservatori. orientați spre schimbare.
Sursă: prelucrare proprie pe baza literaturii de specialitate, 2016

internațională 18
Din cele prezentate anterior, cea mai complexă analiză între lider și manager a fost realizată
de către Zaleznik, care a identificat diferențele dintre lider și manager pe baza celor patru
criterii prezentate. Descrierea realizată de Bennis nu ia în calcul comportamentul oamenilor și
separă din start acești doi termeni, punându-i în clase diferite, fără măcar un punct comun, pe
când Kotter subliniază legătura care există între aceste două concepte, fiind nevoie pentru
realizarea sarcinilor pe lângă viziune, inspirație și încurajare și de planificare, reguli și
proceduri.
În esență, atât liderul cât și managerul pentru a atinge rezultatele așteptate, trebuie să pună în
prim plan prioritățile, scopurile și obiectivele organizației din care fac parte.
2.3.2. Caracteristici ale liderilor în industria hotelieră
În studiul realizat de către Cutler A.(2006-2007) , acesta a concluzionat că liderii din industria
hotelieră au următoarele caracteristici definitorii și anume:
1. Majoritatea liderilor întâmpină provocări, dar prin intermediul personalității lor, au
abilitatea de a transforma situațiile dificile în avantaje.
2. Liderii excelenți înțeleg că pentru atingerea obiectivelor este nevoie de a da tot ce mai
bun din ei și din echipă, astfel ei fac un efort enorm în vederea cunoașterii și dezvoltării
propriei echipe.
3. Liderii din industria hotelieră creează o cultură prin care încurajează dezvoltarea
personală, precum și un mediu în care eforturile sunt recompensate și oamenii sunt respectați
pentru contribuția lor.
4. Oamenii pot să crească rapid din punct de vedere ierarhic, dacă dețin un potențial de lider
puternic.
5. Liderii excelenți combină perfect cunoștințele comerciale cu privire la afacere cu
abilitățile deținute de echipă.
6. Liderii sunt motivați să fie exemple de urmat și demonstrează echipei prin exemple, astfel
încât aceasta să îi urmeze comportamentul - să fie loiali, onești, transparenți și profesionali.
7. Liderii urmăresc excelența și se asigură că echipa lor oferă servicii excepționale
clienților, punând periodic întrebarea: „Asta este tot ceea ce putem face?”.
8. Liderii încurajează membrii echipei să își asume responsabilități și să lucreze ca o echipă
sudată.
9. Liderii construiesc relații apropiate cu comunitatea locală din care fac parte.
10. Liderii explică la ce se așteaptă de la fiecare membru în parte și creează structuri și
proceduri prin care să se atingă aceste așteptări.
În concluzie, putem spune că stilul de leadership este influențat foarte mult de personalitatea
liderului, de așteptările, viziunea și nevoile acestuia, precum și de evenimentele ce pot apărea
de-a lungul timpului în cadrul industriei hoteliere, dar și de percepția discipolilor. Totuși o
combinare între aceste stiluri, poate duce cu siguranță la rezultatele mult așteptate.
Consider că o îmbinare armonioasă între situație, viziunea liderului și viziunea angajaților cu
privire la obiectivele propuse pentru fi atinse, atrage după sine performanță hotelieră, dar și
satisfacția oaspeților din cadrul industriei hoteliere.
„ 19
3. Metodologie și date
3.1. Metoda de cercetare științifică aplicată
Pentru a putea analiza stilurile de leadership la nivel internațional, metoda științifică folosită
în prezenta cercetare face parte din metodele de cercetare calitative.
3.1.1. Tehnici de cercetare: analiza de conținut și comparația
Tehnicile de cercetare folosite sunt analiza de conținut și comparația, care sunt aplicate
interviurilor structurate selectate. Analiza de conținut este de ajutor în transformarea
informațiilor scrise în date centralizate din punct de vedere cantitativ, dar este utilă și din
punct de vedere calitativ cu privire la opiniile formate în urma analizei. Comparația ajută la
determinarea asemănărilor și deosebirilor dintre diferite fenomene analizate, punând astfel
accent pe conturarea concluziilor.
3.1.2. Eșantionul de cercetare
Eșantionul de cercetare este format din 43 de persoane care dețin poziții ierarhice superioare
în cadrul industriei hoteliere la nivel internațional. Aceste persoane au fost intervievate în anul
2013 de către Lily Lin, interviuri care au fost centralizate în cartea „Interviewing Successful
Hotel Managers” prezentată în imaginea nr.1 . Am ales analiza acestor interviuri, deoarece în
urma documentării am observat că acestea sunt cele mai reprezentative pentru speța la care
mă raportez, fiind bine structurate, complexe, credibile și orientate spre industria hotelieră.
Imaginea nr. 1
Cartea ”Interviewing successful hotel managers” de Lily Lin, 2013
Autoarea Lily Lin are o experiență vastă cu mai bine de 20 de ani de predare în cadrul Școlii
Hoteliere din Haga- Olanda. Ea a fost profesor adjunct la diverse cursuri MBA, precum și la
programe de masterat din universități americane, germane și olandeze, dar se ocupă și de
consultanță și training de mai mulți ani. Aceasta deține diploma de master în Administrarea
Afacerilor și Psihologie, precum și doctorat în Marketing strategic, dar și un curs finalizat de
Managementul veniturilor la Universitatea Cornell din Statele Unite ale Americii.
internațională 20
3.1.3. Criterii folosite în analiza comparativă
Punctele comune identificate în interviurilor structurate acordă posibilitatea realizării unei

bune analize comparative a stilurilor de leadership și devin criterii cheie, utilizate în
realizarea studiului de caz. Acestea sunt:
a. domeniul analizat, respectiv industria hotelieră internațională, care face posibilă
realizarea unei comparații plauzibile între subiecți;
b. eșantion reprezentativ, respectiv personal angajat la nivel ierarhic superior din
industria hotelieră internațională, în vederea identificării stilului de leadership
dominant;
c. brandurile analizate, care datorită notorietății pe care o dețin hotelurile în care își
desfășoară activitatea subiecții intervievați, ajută la obținerea unor informații
reprezentative marilor lanțuri hoteliere, respectiv informații care țin de cultura
acestora;
d. arie geografică diversificată, care face posibilă realizarea unei comparații între diferite
zone ale globului;
e. întrebări comune adresate respondenților, pe baza cărora se poate realiza mai ușor o
centralizare a elementelor reprezentative fiecărui stil de leadership în parte.
3.2. Prezentarea contextului de studiu
Industria hotelieră analizată, este formată din 34 de branduri/ hoteluri/ lanțuri hoteliere, din
care au fost intervievați 43 de subiecți de către autoarea cărții „Interviewing Successful Hotel
Managers”. În imaginea nr. 2 sunt prezentate brandurile din care fac parte respondenții
interviurilor:
Imagine nr. 2 Brandul hotelier

Sursă: Lily Lin (2013,) Interviewing successful hotel managers
Cei mai mulți dintre aceștia reprezintă lanțul hotelier Ritz-Carlton, respectiv 7 subiecți, urmat
pe locul 2 de Four Seasons, iar apoi pe locul 3 cu o egalitate a intervievaților, următoarele
hoteluri: Hilton; Hyatt; Kempinski; Radisson și Swiss Education Group, cu câte 2 persoane
intervievate. Celelalte branduri reprezentate, precum și numărul persoanelor intervievate din
cadrul lor sunt prezentate în tabelul nr.3.
„ 21
Tabel nr. 3 Unități hoteliere reprezentate

Număr respondenți
1. The Ritz-Carlton 7
2. Four Seasons 3
3. Hilton 2
4. Hyatt 2
5. Kempinski 2
6. Radisson 2
7. ACCOR Hotels 1
8. Abu Dhabi National Exhibition Centre (ADNEC) 1
9. Anantara 1
10. Conrad 1
11. Dusit Thani 1
12. Fairmont 1
13. Fine Hotels 1
14. Hershey Entertainment & Resorts 1
15. Hotelschool The Hague 1
16. InterContinental 1
17. Langham 1
18. Lotte Hotels 1
19. Mandarin Oriental 1
20. Marriott 1
21. Montage Beverly Hills 1
22. Nordic Choice Hotels 1
23. Pan Pacific 1
24. Pullman 1
25. Rezidor 1
26. SHKP Hotels 1
27. Shun Tak Holdings 1
28. Sokos Hotels 1
29. Starwood 1
30. Swissôtel 1
31. Swiss Education Group 1
32. The Hershey Entertainment & Resorts 1
33. TN Hotels & More 1
34. West Boutique Hotel 1
Sursă: Lily Lin (2013), Interviewing successful hotel managers

Lanțurile hoteliere pe baza cărora am realizat studiul de caz și în care își desfășoară activitatea
persoanele intervievate, sunt localizate în următoarele 21 de țări, din 5 continente (Europa,
Asia, America de Nord, Orientul Mijlociu, Australia - în ordinea numărului de unități
hoteliere în care s-a realizat interviul):
- Elveția - Austria
- Hong Kong - Indonezia
- Rusia - Japonia
- Statele Unitate ale Americii - Norvegia
- China - Olanda
- Emiratele unite arabe - Qatar
- Germania - Marii Britanii
internațională 22
- Thailanda - România
- Singapore - Ungaria
- Australia
Majoritatea unităților hoteliere care reprezintă baza studiului de caz, practică turismul de
bussiness, leisure, VIP, cultural, pentru seniori, etc. În continuare voi prezenta câteva
elemente reprezentative despre brandurile/lanțurile hoteliere, din care au participat subiecții
interviurilor:
a) Compania The Ritz Carlton
A fost fondată în anul 1983, de către hotelierul elvețian César Ritz, care era cunoscut drept
”rege hotelier și hotelier pentru regi”. În prezent este un lanț hotelier care aparține de brandul
Marriott International și deține 90 de unități hoteliere de lux în 29 de țări din America,
Europa, Asia, Africa, Caraibbe și Orientul Mijlociu.
În studiul de caz, au fost luate interviuri, persoanelor angajate la nivel ierarhic superior în
Compania The Ritz Carlton, din următoarele locații:
1. The Ritz-Carlton Asia Pacific- interviul a fost luat vice-președintelui zonal din Asia,
care coordonează 21 de proprietăți, dintre care 10 aflate în China.
2. The Ritz-Carlton, Shanghai din China, care este un hotel de lux cu 285 camere și 18
etaje. În anul 2013 a fost votat drept ”Cel mai bun hotel din lume” conform cititorilor
Conde Nast9.
3. The Ritz-Carlton Hong Kong din China este cel mai înalt hotel de lux din lume, având
312 camere și un restaurant cu specific chinezesc cotat în primele luni de funcționare
cu o stea Michelin.
4. The Ritz-Carlton Sanya din China are 450 de camere și este primul hotel-resort de lux
din partea litorală a orașului Sanya din China, situat pe cea mai exclusivistă plajă din
zonă.
5. The Ritz-Carlton Kapalua din Hawai, SUA se află pe insula Maui, a doua ca mărime
dintre insulele din Hawai și are 463 de camere și suite, fiind un hotel de lux de 5 stele.
6. The Ritz-Carlton Jakarta din Indonezia este un hotel-boutique de lux, având 62 de
camere aranjate la cel mai înalt stil în inima centrului comercial din Jakarta.
7. The Ritz-Carlton, Doha din Quatar este un hotel de 5 stele situat întins de-a lungul a
350m de coastă, în jurul vechiului bazar din Doha. Acesta dispune de 174 locuri de
cazare, inclusiv o vilă regală, un centru spa, precum și un restaurant cu mese de clasă
mondială.
b) Compania Four Seasons Hotels and Resorts
Este o companie internațional canadiană de 5 stele, fondată în anul 1961 în Toronto-Canada.
În prezent se găsește în 96 de locații, fiind o companie de tip franciză, nu deține proprietăți
private, profitul acestei companii formându-se din redevențele primite de la francizați. Cele 3
interviurile analizate în studiul de caz, au fost distribuite către angajații de la nivelul superior
al hotelurilor Four Seasons, din următoarele locații:
1. Four Seasons Sydney din Australia este un hotel de lux de 5 stele confort, care dispune
de 531 camere, fiind construit în anul 1982 pe locul unei fost închisori coloniale.
2. Four Seasons Hong Kong din China dispune de 399 camere dintre care 54 suite de
lux. Este singurul hotel din lume, care are sub acoperișul său două restaurante cotate
cu 3 stele Michelin.
3. Four Seasons Resorts Lanai din Hawaii este un complex hotelier de lux cu 236 camere
și apartamente spațioase.
9
Condé Nast Publications este o companie americană care deține reviste precum: Vogue, Vanity Fair, Condé
Nast Traveller, The New Yorker, Wired și Architectural Digest.
„ 23
c) Compania Hilton Worldwide

Este una dintre cele mai cunoscute rețele hoteliere din lume, fondată în anul 1919 de către
Conrad Hilton în Texas. Lanțul hotelier Hilton are în prezent peste 540 de hoteluri în întreaga
lume și deține peste 10 branduri hoteliere, însumând în 93 de ani de pionierat în industria
hotelieră un număr de 3.900 hoteluri, 140.000 de angajați în peste 90 de țări de pe 6
continente.
d) Compania Hyatt
Compania Hyatt a fost fondată în anul 1957 în Chicago-SUA și gestionează, francizează,
deține și dezvoltă hoteluri, stațiuni și proprietăți rezidențiale de vacanță în întreaga lume. În
anul 2013 deținea peste 456 de proprietăți în 12 branduri, având un total de 96.000 de
angajați. În anul 2016 a ocupat locul 47 în topul celor mai bune companii americane, conform
revistei Fortune din SUA.
e) Compania Kempinski Hotels
A fost fondată în anul 1897 în Germania și este cel mai vechi grup hotelier de lux din Europa,
având 450 de proprietăți în 61 de țări din Europa, Orientul Mijlociu, Africa și Asia.
f) Radisson Blu
Radisson Blu Hotels & Resorts fac parte din Grupul Hotelier Rezidor, fiind una din
companiile cu cea mai rapidă creștere în industria hotelieră, având un portofoliu de 400
hoteluri în 62 de țări, însumând aproximativ 87.000 camere..
g) ACCOR Hotels
ACCOR Hoteles este un grup hotelier francez, fondat acum 49 de ani și care operează în 94
de țări din 5 continente ale lumii, având peste 3700 de hoteluri și francize, cu aproximativ
180.000 de angajați. Grupul hotelier numără printre brandurile sale nume precum: Pullman,
Sofitel, Novotel, Ibis, All Seasons, Mercure, Suitehotel. Înglobează aproximativ 500.000 de
camere, de la categorie economy până la cea de lux.
h) Anantara
Lanțul hotelier Anantara și-a deschis porțile acum 15 ani, pe coasta Golfului din Thailand, în
prezent având o colecție de 35 hoteluri de lux amplasate în zonele insulare, deșertice si urbane
din Asia, Orientul Mijlociu și Africa.
i) Conrad
Este un lanț hotelier de lux fondat în 1985, care aparține grupului Hilton, având 31 de hoteluri
aflate în 5 continente.
j) Dusit Thani International
Este un grup hotelier de lux cu peste 28 de hoteluri din 5 branduri, fiind fondat în 1985. Dusit
Thani Hua-Hin din Thailanda(aferent interviului din studiul de caz) este un hotel de 5 stele cu
296 de camere, care a câștigat înanul 2009 premiul pentru cel mai luxos hotel din lume.
k) Fairmont Hotels and Resorts
Este un grup hotelier fondat în anul 1907, fiind o companie hotelieră de lux care operează în
peste 19 țări , având aproximativ 81 de hoteluri, dintre care 43 se află în America, 18 în
Orientul Mijlociu, 11 în Asia și 9 în Europa..
l) Hershey Entertainment & Resorts
Hershey Entertainment & Resorts este o companie privată, fondată în 1927 de Milton
Hershey, care a dorit să își separe fabrica de făcut ciocolată de celelalte afaceri, în prezent
existând 2 companii și anume una de divertisment iar alta fiind hotelieră. Hotelul Hershey din
Pennsylvania este un hotel format din 276 camere și face parte din lista hotelurilor istorice ale
Americii, fiind fondat în 1930.
m) Compania InterContinental
Are peste 4.400 de hoteluri cu peste 640.000 de camere în 100 de țări ale lumii, fiind grupul
hotelier cu cele mai multe camere din lume. Acest grup coordonează și cel mai mare program
regal hotelier, având în jur de 56 milioane de membrii.
internațională 24
n) Langham Hospitality Group

Este un grup hotelier de lux, fondat în 1865, care are în jur de 30 hoteluri situate în 4
continente, majoritatea aflându-se în Asia.
o) Lotte Hotels
Lotte Hotels & Resorts este cel mai mare lanț hotelier luxos din Coreea, iar Lotte Hotel din
Moscova este primul hotel deschis peste mări, având 5 stele confort și 300 de camere.
p) Mandarin Oriental Hotel Grup
Mandarin Oriental este un grup internațional de hoteluri luxoase, stațiuni și reședințe din
Asia, Europa și America, înființat în anul 1963. Are un număr de 41 hoteluri cu peste 10.000
de camere în 27 de țări, dintre care 18 în Asia, 12 în America și 12 în Europa și Africa de
Nord.
q) Marriott International
Marriott International este o companie lider în cazare cu mai mult de 3.400 de proprietăți de
cazare în 68 de țări și teritorii. Marriott International francizează hoteluri sub următoarele
branduri: Marriott, JW Marriott, Ritz-Carlton, Residence Inn, Courtyard, TownePlace Suites,
Fairfield Inn & Suites SpringHill, Bulgari,etc.
r) Montage Hotels & Resorts
Montage Hotels & Resorts este o companie de lux din Statele Unite, fondată în 2002 pentru a
deservi turiștii, având o colecție impresionantă de hoteluri de lux pe teritoriul SUA.
s) Nordic Choice Hotels
Nordic Choice Hotels este un lanț hotelier fondat în 1990 și este lider în zona balcanică cu
170 de hoteluri în 100 de destinații din regiune, având în jur de 12.000 angajați. Majoritatea
hotelurilor au o structură modernă și inovativă.
t) Pan Pacific
Pan Pacific Hotels Group are un portofoliu diversificat de proprietăți, cum ar fi ParkRoyal, un
brand de lux din zona Asiei. Grupul hotelier Pan Pacific deține 14 proprietăți, 11 hoteluri și 2
francize, în zone precum China, Australia și Filipine.
u) Pullman
Este un lanț hotelier care face parte din grupul ACCOR. Pullman Hotel din Dubai este un
hotel dotat cu 481 camere, orientat spre turismul de afaceri și situat în imediata a centrului
comercial al orașului.
v) Rezidor
Grupul Hotelier Rezidor este unul dintre cele mai rapide companii din punct de vedere al
creșterii în industria hotelieră, deținând branduri precum: Regent Hotels, Radisson Blu, Park
Inn, Park Plaza Hotels, etc., fiind fondat în anul 1938 sub denumirea de Carlson, iar în 1960
de Rezidor, având în gestiune 1.370 hoteluri în peste 110 țări.
w) Sokos Hotels
Este un lanț hotelier din Finlanda, fiind cel mai mare din această țară și deține 26 de hoteluri
de lux în Finlanda, unul în Estonia și 3 în Rusia.
x) Starwood
Starwood Hotels & Resort Worldwide cuprinde 9 branduri cu peste 180.000 angajați în lume,
iar în noiembrie 2015 a fost achiziționat de grupul Mariott International, formând cel mai
mare conglomerat hotelier.
y) Swissôtel
Swissôtel Hotels & Resorts este un grup hotelier format din 29 hoteluri de lux, orientat
turismului de afaceri și leisure și se află într-un program de afiliere cu Fairmont Hotels și
Raffles Hotels, pentru a-și consolida serviciile în jurul lumii.
„ 25
4. Rezultatele cercetării
În cadrul acestui punct se va prezenta profilul respondenților în funcție de mai multe criterii,
apoi cu ajutorul analizei de conținut și cu ajutorul comparației se vor centraliza datele
obținute. Acestea vor fi interpretate și apoi comparate, pentru a se putea ajunge la o concluzie
cu privire la stilurile de leadership dominante, în funcție de localizarea subiecților, precum și
la determinarea asemănărilor sau deosebirilor cu privire la anumite trăsături comportamentale.
4.1. Analiza profilului respondenților
Așa cum s-a menționat anterior, studiul de caz se bazează pe analiza celor 43 de interviuri
structurate, realizate de către autoarea Lily Lin. Pentru început se va prezenta profilul
respondenților, centralizându-se următoarele informații:
a. Localizare respondenților din punct de vedere al țării și continentului;
b. Naționalitatea și genul respondenților;
c. Funcția deținută în cadrul industriei hoteliere, la momentul interviului;
d. Experiența hotelieră deținută.
În tabelul nr. 4 s-a realizat o centralizare a respondenților din punct de vedere al țării în cadrul
căreia își desfășoară activitatea. Cei mai mulți respondenți se regăsesc în Elveția, Hong Kong,
Rusia și SUA, respectiv cu 5 reprezentanți, urmați fiind apoi de China, Germania, Emiratele
Unite Arabe și Thailanda cu 3 reprezentanți. Restul intervievaților sunt împărțiți în mod
neuniform, existând doar o singură persoană/ țară căreia i s-a luat interviu, după cum se poate
observa în tabelul realizat.
Tabel nr. 4 Localizarea din punct de vedere al țării
Luând în considerare ca sunt 5 respondenți care își desfășoară activitatea în Rusia, iar aceasta
se află ¼ în Europa și ¾ în Asia, se va considera că localizarea respondenților este în Europa,
deoarece hotelurile se regăsesc în orașe aflate pe teritoriul Europei., ajungându-se la un număr
de 18 intervievați în Europa. Având în vedere că există 4 respondenți din Orientul Mijlociu,
care face parte din Asia, se însumează un număr de 19 subiecți intervievați din acest
continent. Conform tabelului nr. 5, 18 dintre respondenți activează în Europa, 19 în Asia, 5 în
America de Nord și unul în Australia.
Tabel nr. 5 Localizarea din punct de vedere al continentului
NUMĂR
Asia 19
Europa 18
America de Nord 5
Australia 1
internațională 26
După cum se poate observa în figura nr. 1, majoritatea persoanele intervievate de către
autoarea Lily Lin, își desfășoară activitatea în Asia, respectiv 44% din totalul de 43, aproape
jumătate dintre ei. Pe locul secund se află persoanele care dețin funcții ierarhice superioare în
Europa, respectiv 42%, urmate fiind apoi de cele din America de Nord- 12%, și Australia-
2%.
Figura nr. 1
Repartizarea procentuală pe continente
În tabelul nr. 6 s-a prezentat naționalitatea și genul respondenților, astfel că dintre cele 43 de
persoane, 90% sunt de gen masculin(39 persoane) și 10% de gen feminin(4 persoane). Cei
mai mulți dintre ei sunt de naționalitate olandeză, respectiv 22,8%, fiind urmați de către cei de
naționalitate germană- 15,9% și americană- 13,6%. Restul persoanelor intervievate nu
însumează o cifră semnificativă din punct de vedere al naționalității, după cum se poate
observa mai jos.
Tabel nr. 6 Naționalitatea și genul respondenților
„ 27
În figura nr. 2 a fost realizată centralizarea respondenților din punct de vedere al funcției
deținute la momentul interviului. Astfel că din totalul de 43, funcția de manager general este
deținută de 18 persoane, urmată apoi de cea de președinte/vicepreședinte zonal sau regional
cu 8 respondenți, iar apoi cu câte 4 persoane respondente avem: CEO/director executiv;
manager de departament și președinte de brand. În cadrul persoanelor intervievate se mai
regăsesc și 3 directori la nivel mondial/regional și 2 vicepreședinți.
Figura nr. 2
Funcția deținută a respondenților
În urma analizei interviurilor avute la dispoziție s-a ajuns la concluzia că în momentul

realizării acestora, 14 respondenți aveau o experiență de 20-25 ani în industria hotelieră, 12
persoane o experiență cuprinsă între 26-35 și 7 au acumulat mai mult de 35 de ani de
activitate hotelieră. Dintre cei 43 de intervievați, doar 10 dintre ei au o experiență mai mică de
20 ani. Toate aceste date sunt prezentate în tabelul nr. 7.
Tabel nr. 7 Experiența în industria hotelieră

EXPERIENȚA ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ NUMĂR
< 9 ani 1
10-19 ani 9
20-25 ani 14
26-35 ani 12
> 35 ani 7
Sursa: prelucrare proprie, 2016
Conform celor prezentate până în acest punct, toate interviurile realizate de către autoarea
Lily Lin, au vizat veterani ai aceste industrii, care au întâmpinat diverse situații de-a lungul
activității lor și pe care le-au împărtășit în cadrul interviurilor structurate, pe baza cărora s-a
realizat analiza de conținut și comparația.
4.2. Analiza comparativă a stilurilor de leadership
a) Analiza comparativă a stilurilor de leadership la nivelul Europei și Asiei (37

interviuri)
În cadrul acestor două continente, a fost realizată analiza comparativă a 19 interviuri din Asia
și 18 din Europa, respectiv un total de 37 de interviuri. Pentru aceasta, ținând cont de
elementele reprezentative ale fiecărui stil de leadership în parte (cuvinte cheie, expresii,
situații, etc.), s-a realizat o centralizare a stilurilor întâlnite, pentru a determina diferențele sau
asemănările dintre comportamentele adoptate de către angajații la nivel ierarhic superior din
cadrul celor 2 continente amintite anterior.
internațională 28
Cuvintele cheie, expresiile și situații caracteristice fiecărui stil în parte, pe baza cărora se va
extrage esența interviurilor, provin din definițiile date de către diverși autori, prezentate în
literatura de specialitate aferentă acestei lucrări și se regăsesc în anexa nr.1.
În primă fază, se vor analiza stilurile de leadership întâlnite la nivelul continentului european,
astfel că în tabelul nr. 8 sunt prezentate cuvinte cheie/expresii folosite de către subiecții
intervievați și clasate în cadrul unui anumit stil, după cum urmează:
Tabel nr. 8 Expresii folosite de către subiecții din Europa

Stil de leadership Expresii folosite
- managerul general este cel care decide totul, pentru a atinge
obiectivele comune organizației;
- îmi place să conduc un număr mare de oameni, responsabilitatea
îmi da putere;
Autoritar - spun clar ceea ce îmi doresc să aibă loc;
- mă aștept ca lucrurile să fie făcute perfect;
- câteodată sunt prea autoritar;
- tot timpul trebuie să văd perfecțiune, mă deranjează lipsa ei;
- sunt nerăbdător, îmi doresc prea repede și îmi doresc totul;
- îmi încurajez echipa să ia inițiativă;
- am încredere în deciziile echipei;
- nu poți obține rezultate pozitive dacă nu ai o echipă unită;
- cu autorul echipei atingem obiectivele comune;
- îmi place să fiu de ajutor;
- nu sunt genul de persoană care să se uite peste umărul colegului, ci
sunt genul care pune umărul lângă al lui;
- îmi place să deleg sarcini, am încredere în echipă;
Participativ
- îmi place să fiu înconjurat de persoane cu diferite aptitudini, pentru
a ne completa reciproc;
- petrec peste jumătate din timpul meu cu echipa;
- îmi place să implic persoane în activitățile pe care le întreprind;
- comunic deschis cu staff-ul organizației;
- cea mai importantă cheie este comunicarea multilaterală;
- admir oamenii care fac ceea ce cred ei că este favorabil pentru
organizație și reușesc în asta;
- încerc să fiu un bun exemplu pentru echipă;
- sunt un bun ascultător;
- creez pentru echipă un mediu de lucru propice lucrului;
- ascult și încerc să înțeleg ce îi motivează pe colegii mei;
- trebuie să ne focusăm atenția la maxim atunci când vorbim cu
interlocutorul nostru, fie că este client sau personal angajat;
- utilizând mijloacele noi de comunicare ( ex.Skype) se poate ajunge
la idei inovative de acțiune, rezultând un adevărat brainstorming;
Transformațional
- îmi împart întotdeauna viziunea;
- investesc în programe de training;
- recunosc și complimentez eforturile depuse de echipă;
- ofer critică constructivă;
- petrec peste jumătate din timpul meu, cunoscând staff-ul,
întrebându-i ce fac, ce își doresc, ce îi motivează;
- îmi place să îmi cunosc cât mai bine fiecare coleg;
- mă bucur când oaspeții hotelului sunt zâmbitori, înseamnă că
„ 29
echipa a fost perfectă;

- încurajez echipa să vizualizeze rezultatele;
- trebuie să fim creativi în mod continuu;
- încurajez oamenii să își îndeplinească visele, să aibă pasiune în
ceea ce fac;
- admir oamenii deschiși la minte ”open-minded” și încurajez
adoptarea acestui stil;
- profitul obținut este foarte important;
- încurajez performanța individuală prin recompense;
- atunci când echipa își atinge obiectivele, ei beneficiază de o cotă
din profitul obținut;
Tranzacțional
- monitorizez periodic performanțele obținute;
- intervin înainte ca situația să degenereze;
- monitorizez din umbră comportamentul echipei mele, intervenind
doar în anumite situații.
Sursă: prelucrare proprie pe baza analizei de conținut, 2016
După cum se poate observa în tabelul nr. 8, în cadrul interviurilor adresate persoanelor
angajate la nivel ierarhic superior în cadrul marilor lanțuri/grupuri hoteliere situate în Europa,
expresiile predominante au fost cele caracteristice stilului transformațional, dar pentru a putea
observa mai bine stilul caracteristic acestei categorii de subiecți, voi prezenta în figura nr. 3 și
figura nr. 4, numărul de subiecți care au folosit expresii caracteristice fiecărui stil de
leadership.
Trebuie menționat faptul că au existat subiecți care au folosit expresii din toate stilurile de
leadership, de aceea numerele de persoane aferente figurii nr.3 nu sunt reprezentative pentru
un singur stil. De exemplu, este posibil ca cei 13 intervievați care se regăsesc în cadrul stilului
participativ, să fi folosit expresii caracteristice acestuia, dar și celorlalte 3 stiluri.
Analizând interviurile subiecților care își desfășoară activitatea în Europa, s-a observat că 15
dintre ei au folosit expresii caracteristice stilului transformațional, respectiv 83% dintre
aceștia, conform figurii nr. 4. Aceste expresii au fost însoțite și de optimism, dedicare și
pasiune pentru munca pe care o depun în cadrul industriei hoteliere, rezultate din modul în
care vorbesc despre activitățile lor, dar și cele ale echipei pe care o dirijează și nu în ultimul
rând atunci când vorbesc despre satisfacția pe care le-o oferă încântarea oaspeților. Empatia
pe care o emană și dorința de a crea oameni valoroși și cunoscători ai aceste industrii, nu
poate deriva decât din caracterul lor șlefuit de-a lungul timpului, după cum spune unul dintre
ei:”pasiunea nu este de ajuns, trebuie să și muncești din greu”.
Subiecții studiați au dat dovadă de interes pentru colegii de serviciu, fiind preocupați de binele
acestora, încurajându-i să dea soluții ieșite din tipare la anumite probleme întâmpinate,
focusându-și atenția pe fiecare persoană în parte. Acești respondenți sunt cei care investesc în
programe de training pentru dezvoltarea personalului, își împărtășesc viziunea și încurajează
gândirea out of the box.
internațională 30
Figura nr. 3 Frecvența expresiilor caracteristice stilurilor de leadership
Locul secund, din punct de vedere al frecvenței de utilizare a expresiilor/cuvintelor specifice

stilurilor de leadership, îl ocupă stilul participativ. S-au întâlnit cuvinte cheie caracteristice
acestui stil la 13 dintre cei 18 subiecți proveniți din Europa, respectiv la 72% dintre ei. Acești
respondenți sunt cei care își încurajează echipa să ia inițiativă, să lucreze pe cont propriu,
având încredere în deciziile pe care aceștia le-ar lua. Sunt lideri care iubesc să își petreacă
timpul în mijlocul echipei, să lucreze împreună cu aceștia, după cum spune chiar unul dintre
ei ” nu sunt genul de persoană care să se uite peste umărul colegului, ci sunt genul care pune
umărul lângă al lui”. Aceste persoane sunt cele care își împart și își implică echipa în
activitățile întreprinse, dând dovadă de încredere în persoanele de lângă ei.
83% 72% 27% 16%

transformațional participativ tranzacțional autoritar
Figura nr. 4 Procentul de folosire al expresiilor în Europa
Cu privire la stilul de leadership autoritar și tranzacțional, în cazul subiecților europeni au fost

întâlnite elemente caracteristice acestor stiluri la un număr redus de respondenți, iar aceste
expresii nu au fost cele dominante lor. În mare parte s-au întâlnit elemente specifice stilului
tranzacțional, în principal managementului prin excepție activ, prin care liderii
monitorizează activitățile personalului, pentru a interveni doar atunci când situația o cere și
există deraieri de la bunul mers al lucrurilor, după cum afirmă chiar unul dintre subiecții
analizați ”monitorizez din umbră comportamentul echipei mele și intervin doar în anumite
situații”, dar am întâlnit și lideri care oferă recompense în funcție de performanțele
individuale.
În ceea ce privește stilul autoritar, acesta este privit ca o măsură ce trebuie aplicată atunci
totul trebuie să iasă perfect, pentru ca oaspeții să fie satisfăcuți peste nivelul așteptărilor,
având în vedere că toate hotelurile în care își desfășoară activitatea respondenții sunt
clasificate cu 4 sau 5 stele. După cum spun unii dintre respondenți ”trebuie să văd perfecțiune
tot timpul”, iar acest lucru nu trebuie privit ca pe ceva negativ, deoarece rezultatul așteptat
aduce beneficii de ambele părți- ale organizației pe de o parte și ale oaspeților pe de altă parte.
„ 31
În a 2-a fază, s-au analizat stilurile de leadership întâlnite la nivelul continentului asiatic,
astfel că în tabelul nr. 9 sunt prezentate cuvinte cheie/expresii folosite de către subiecții
intervievați și clasate în cadrul unui anumit stil, după cum urmează:
Tabel nr. 9 Expresii folosite de către subiecții din Asia

- managerul este pe cont propriu;
- angajații trebuie să respecte standardele organizației;
- procedurile nu trebuie compromise, deoarece așa se ating cele mai
bune rezultate;
- angajații trebuie să știe cine este în conducere;
- managerul general este cel mai important din hotel, coordonând
activitatea;
- mă consider un antrenor, nu un instructor;
- nu este acceptabil ca un angajat să refuze îndeplinirea sarcinilor
sale;
- personalul trebuie să facă orice pentru ca oaspeții să fie fericiți;
- angajații trebuie să știe ce așteptări are conducerea de la ei;
- sunt nerăbdător și îmi doresc ca lucrurile să se întâmple repede;
- îmi este greu să rețin numele persoanelor, chiar și a angajaților;
Autoritar
- standardele trebuie menținute, pentru că orice dezechilibru poate
produce un ”cutremur” ;
- nu am visat niciodată că le voi spune oamenilor ce să facă;
- asiaticii sunt obișnuiți cu nivelele ierarhice, astfel că ne adaptăm
pentru a putea colabora;
- asiaticii sunt obișnuiți să li se dea sarcini în mod direct;
- respectând standardele, progresul se observă prin indicatorii
financiari;
- întotdeauna stabilesc sarcinile personalului;
- sunt perfecționist, nu accept o a 2-a șansă ”a second best” ;
- mă asigur că toată lumea îmi înțelege mesajul și știe ce are de
făcut;
- familia nu are ce căuta în muncă, deoarece serviciul este pe primul
loc.
- comunic întotdeauna cu personalul;
- tind să fiu deschis atunci când greșesc și cer părerea echipei,
pentru a remedia situația;
- îmi place să mă alătur echipei mele în realizarea sarcinilor;
- îmi place să interacționez cu echipa, mă simt unul de-al lor;
Participativ
- îmi place faptul că fac parte dintr-o echipă puternică și unită;
- cred că implicarea și delegarea sarcinilor este foarte importantă,
oferind libertate de decizie angajaților;
- atunci când ajung într-un impas, cer ajutorul echipei pentru a
rezolva problema;
- personalul are nevoie de recunoaștere, pregătire și oportunitate de
dezvoltare;
- principala sarcină a managerilor este de a influența personalul în
Transformațional realizarea sarcinilor;
- trebuie să înțelegem ce își dorește fiecare angajat, respectându-le
cultura și obiceiurile;
- mă bucur atunci când cineva din echipă este promovat;
internațională 32
-îmi place să îmi motivez echipa atunci când ei fac o treabă bună;
-mă bucur când foști colegi de echipă, ajunși în cariere de succes,
îmi mulțumesc pentru ajutorul acordat;
- făcând lucrurile care trebuie necesită standarde. acest lucru este
bun, deoarece putem să le depășim;
- îmi place să îmi comunic viziunea;
- cred că fiind un bun ascultător, pot să îmi cunosc mai bine fiecare
coleg;
- îmi place să ”mă pun în papucii” celuilalt;
- motivarea, perfecționarea profesională și traininguri este de folos
personalului;
- am învățat să recunosc și să respect calitățile fiecărei persoane.
- este nevoie de setarea unei platforme de atins pentru personal,
astfel încât performanțele lor să fie răsplătite;
- multe persoane își schimbă locul de muncă în funcție de salariul,
astfel că ne adaptăm și oferim bonusuri financiare;
- experiența în Asia m-a convins că motivarea financiară este
importantă;
- personalul trebuie să știe la ce să se aștepte;
- răsplătesc echipa pentru performanțele depuse;
- promovarea în funcție de performanțele obținute este primordială
Tranzacțional
pentru angajați;
- dacă angajații realizează targeturi, promovarea lor va fi atât pe plan
social cât și profesional;
- îmi place să mă plimb prin hotel, observând cum se comportă
echipa în mod natural cu clienții- management prin excepție activ;
- banii sunt întotdeauna un motivator;
- datorită bonusurilor oferite, personalul își realizează sarcinile în
mod optim;
- mă asigur că sarcinile sunt îndeplinite și nu intervin probleme.
Sursă: prelucrare proprie pe baza analizei de conținut, 2016
După cum se poate observa în tabelul prezentat, în cadrul interviurilor adresate persoanelor
angajate la nivel ierarhic superior în cadrul marilor lanțuri/grupuri hoteliere situate în Asia,
expresiile predominante au fost cele caracteristice stilului autoritar, dar pentru a se putea
observa mai bine stilul caracteristic acestei categorii de subiecți, se va prezenta în figura nr. 5
și figura nr. 6, situația existentă pentru fiecare stil în parte, din punct de vedere al frecvenței
de utilizare a vocabularului specific fiecărui stil. Trebuie menționat faptul că au existat
subiecți care au folosit expresii din toate stilurile de leadership, de aceea numerele de
persoane aferente figurii nr. 5 nu sunt reprezentative pentru un singur stil, ci sunt
reprezentative din punct de vedere al utilizării expresiilor mai sus menționate.
În cadrul subiecților intervievați care își desfășoară activitatea în Asia, s-a întâlnit folosirea
expresiilor caracteristice stilului autoritar la 15 persoane, respectiv la 78% din cei 19
respondenți, conform figurii nr. 6. Acest lucru se datorează în mare parte și culturii în care își
desfășoară activitatea subiecții studiului de caz, având în vedere că asiaticii tind să respecte
diferențele ierarhice mai mult decât cei din vest.
„ 33
Figura nr. 5 Frecvența expresiilor caracteristice stilurilor de leadership
Respondenții în principal au fost orientați spre sublinierea importanței managerului în cadrul

organizației, fără de care lucrurile s-ar dezbina, precum și pe importanța realizării sarcinilor
conform procedurilor și standardelor existente, pentru a se putea atinge cele mai bune
rezultate. Persoanele angajate la nivel ierarhic superior în cadrul grupurilor/lanțurilor hoteliere
amplasate pe teritoriul Asiei, deși majoritatea fiind de altă naționalitate decât cea asiatică, a
fost nevoie în mare parte să se adapteze cerințelor angajaților, oaspeților și a populației din
zona în care își desfășoară activitatea profesională, după cum spune chiar intervievații:
”asiaticii respectă nivelele ierarhice, astfel că a fost nevoie să ne adaptăm”, sau ”asiaticii
sunt obișnuiți să li se dea sarcini în mod clar și direct, altfel se creează dezechilibre”. Acestea
sunt doar două exemple pentru a ne da seama că adoptarea unui stil autoritar este o necesitate
la care trebuie să apeleze conducerea, chiar dacă stilul nativ de leadership al unui persoane
este total diferit.
Totuși multitudinea de expresii autoritare, folosite de către respondenți, nu se limitează doar
la adaptarea culturii, ci ei consideră că managerul este stâlpul de sprijin al hotelului, fără de
care totul s-ar dărâma, fiind pe cont propriu în desfășurarea activităților hoteliere. Dar, liderul
trebuie să fie cel care lipește fiecare piesă a puzzle-ului, el nefiind întregul puzzle și neputând
funcționa la capacitate maximă, dacă una dintre piese lipsește sau este deteriorată, în cazul
nostru referindu-ne la personalul angajat în industria hotelieră, de la menajeră până la
directorii de departamente.
Locul secund din punct de vedere al frecvenței de utilizare a expresiilor, îl ocupă cuvintele
cheie caracteristice stilului tranzacțional, utilizate de 11 dintre respondenți, respectiv de 58%
dintre ei. Subiecții analizați au vorbit în cadrul interviurilor foarte multe despre importanța
banilor pentru asiatici, aceștia fiind în mare parte motivul pentru care își schimbă foarte des
locul de muncă, așa că motivarea financiară trebuie să facă parte din una din modalitățile de
motivare a personalului. După cum spune unul dintre intervievați ”banii sunt întotdeauna un
motivator” și ”experiența în Asia m-a învățat că motivarea financiară este foarte
importantă”. Oferirea de bonusuri financiare este prezentă și atunci când personalul atinge un
anumit nivel al performanțelor, nivel care este dinainte specificat. Totuși aceștia au dat
dovadă și de aplicarea unui management prin excepție activ, prin care urmăresc constant cum
sunt sarcinile îndeplinite și intervin atunci când apar dezechilibre.
internațională 34
78% 58% 42% 21%

autoritar tranzacțional transformațional participativ
Figura nr. 6 Procentul de folosire al expresiilor în Asia
Expresii caracteristice stilului de leadership transformațional s-au întâlnit la 42% dintre

respondenți, respectiv la 8 persoane analizate. Managerii spun că deși asiaticii sunt orientați
spre un stil colectivist, ei încearcă să le inspire viziune și să le recunoască meritele în mod
individual, pentru ca aceștia să poată vedea și altceva în afară de bonusurile financiare și
sarcinile oferite în mod direct, încurajându-i să ofere idei noi de acțiune, prin realizarea
sesiunilor de brainstorming, sesiuni de training profesional, dar și prin prezentarea unui model
de urmat în fața acestora.
Expresiile caracteristice stilului participativ au fost regăsite la 4 dintre intervievați, respectiv
la 21% dintre ei. Deși le-am întâlnit la un număr mic de respondenți, acestea au fost cele mai
concentrate din punct de vedere al conținutului, deoarece în esență, cultura asiatică este
orientată spre colectivism și nu spre individualism, iar lucrul în echipă este foarte important
pentru ei. Totuși managerii analizați, vorbesc din punctul lor de vedere și din implicarea lor în
activitățile echipei, astfel că cei 4 respondenți care au dat dovadă de un spirit participativ, sunt
cei care spun că le place să ceară părerea echipei, să se alăture lor, dar și să ofere libertate de
acțiune acestora.
Analizând situația Europei, nu a existat nici un intervievat care să nu fi avut elemente

caracteristice și ale altui stil, iar conform analizei de conținut, am ajuns la concluzia că în
cadrul celor 18 subiecți care își desfășoară activitatea în acest continent, avem următoarea
ordine din punct de vedere al stilului de leadership adoptat:
- 8 persoane cu un stil transformațional-participativ;
- 5 persoane cu un stil transformațional;
- 3 persoane cu un stil participativi;
- 2 persoane cu un stil transformațional-tranzacțional.
Centralizând expresiile, cuvintele cheie și situațiile prezentate de către managerii din
Asia, am ajuns la concluzia că dintre cei 19 respondenți, avem următoare situație:
- 7 persoane cu un stil autoritar - tranzacțional;
- 4 persoane cu un stil transformațional - autoritar;
- 3 persoane cu un stil transformațional - participativ;
- 3 persoane cu un stil tranzacțional;
- 2 persoane cu un stil autoritari.
Trebuie subliniat faptul că fiecare intervievat a prezentat caracteristici a mai multor stiluri de
leadership, iar în cazul în care au folosit în mod predominant caracteristici ale două stiluri, i-
am încadrat ca fiind o combinație dintre acestea.
Astfel comparând cele 2 continente analizate, se ajunge la următoarea centralizare prezentată

în figura nr. 7.
„ 35
Figura nr. 7. Stilurile de leadership identificate în Asia și Europa
Astfel după cum se poate observa în figura alăturată, între cele 2 continente analizate există o
singură suprapunere a stilurilor adoptate, doar în cazul celui transformațional, cu tentă
participativă, care în cazul Europei numărul este superior Asiei cu 5 respondenți.
Acest lucru se poate datora faptului că dintre interviurile analizate, stilul predominant al
liderilor care își desfășoară activitatea pe continentul asiatic este cel autoritar, cu tente
tranzacționale, respectiv 7 respondenți asiatici adoptă această combinație de stiluri, iar 8
lideri europeni au un stil transformațional-participativ.
În cadrul industriei hoteliere europene s-au mai întâlnit și 5 lideri transformaționali și 3
participativi și 2 lideri transformaționali-tranzacționali, pe când în cadrul celei asiatice nici
unul. Iar vice-versa, în cazul industriei hoteliere asiatice mai există și 4 lideri
transformațional-autoritari, 3 tranzacționali și 2 autoritari.
Având în vedere că doar 2 dintre cei 19 intervievați din Asia sunt de naționalitate japoneză,
respectiv thailandeză, restul provenind din Europa sau America, se poate spune că este vorba
de o adaptare la cultura asiatică, care este mult mai rigidă și orientată spre control, decât cea
vestică, specifică europenilor/americanilor. S-a observat că liderii care se află în fruntea
industriei hoteliere din Asia s-au adaptat în funcție de situație, astfel încât personalul angajat
să nu lucreze într-un mediu total diferit față de cel imprimat în cultura lor, de-a lungul anilor.
Stilul autoritar și autoritar-tranzacțional adoptat de către 9 lideri din industria hotelieră

asiatică, în contradicție cu cel transformațional și transformațional-participativ întâlnit la 12
europeni, derivă în primul rând din nevoie de adaptare a europenilor/americanilor la
acceptarea diferențelor ierarhice, pe care asiaticii le urmează și le respectă la un grad mult mai
mare față de vestici- pentru care nivelele ierarhice sunt stabilite pur contractual. În Est este
mai greu să se depășească barierele sociale dintre nivelele ierarhice, iar liderilor de
naționalitate diferită de cea asiatică le este la fel de greu să accepte aceste bariere, după cum
spune și unul dintre intervievați ”Primii 2 ani au fost mai grei”- persoană în cauză a încercat
să exemplifice diferențele dintre culturi doar prin această frază, care mi s-a părut
reprezentativă, având în vedere că acesta se afla în Asia doar de doi ani. Pe când în Europa,
predominanța stilurilor transformațional și participativ arată că industria hotelieră din această
zonă este mult mai deschisă, iar barierele sociale sunt depășite.
Conceptul de ierarhie, respect și familie este privit în mod diferit de către hotelierii asiatici,
care se raportează întotdeauna la acestea în activitățile întreprinse. Astfel că liderii din această
zonă, trebuie să se adapteze la un stil care să pună în același timp accentul pe putere/ierarhie-
internațională 36
prin adoptarea unui stil autoritar, moralitate și respect- printr-un stil participativ sau
tranzacțional și familie- printr-un stil transformațional.
Stilul de leadership transformațional nu este regăsit într-o proporție mare în cadrul

intervievaților din Asia, ci doar la 4 dintre ei, care au și accente autoritare, pe când în cazul
europenilor se regăsește la 14 persoane (inclusiv cei cu tente ale stilurilor participativ și
tranzacțional). Acest lucru se poate datora faptului că asiaticii lucrează mai bine în colectiv, în
echipă, iar echipa per total trebuie să fie recunoscută de către lider, din punct de vedere al
meritelor și contribuțiilor, nu individual, pentru a nu exista diferențe între ei. Acest lucru este
perceput diferit în Europa, deoarece aici persoanelor le place să fie recunoscute individual, în
afara grupului, astfel încât să se observe meritele lor, ca indivizi și nu ca întreg, ca
organizație.
Colectivismul de care dau dovadă asiaticii este foarte frumos exemplificat de către unul dintre
subiecții analizați, care a povestit în cadrul interviului, că atunci când i-a propus unei persoane
să avanseze pe un post vacant în cadrul hotelului, acestuia i-a fost greu să accepte și i-a spus
că trebuie să cunoască și calitățile celorlalți colegi ai lui și apoi să ocupe postul cel mai bun
dintre ei. Această situație rar s-ar întâlni în cazul europenilor, în care predomină
individualismul din punct de vedere cultural.
Loialitate și respectul asiaticilor față de lider derivă din istoria culturală a acestora, din nevoia
de respectare a nivelelor ierarhice, nu din carisma liderului. Pe când în Europa, liderilor le
este mult mai greu să obțină aceste 2 lucruri, dacă nu apelează la artificii precum cele
specifice liderilor transformaționali (carismă, motivare, stimulare intelectuală, considerație
individuală), deoarece în Vest, nivelul ierarhic nu este de ajuns, fiind doar un punct în plus pe
fișa postului.
Stilul tranzacțional regăsit în cadrul subiecților din industria hotelieră asiatică la 3 persoane,
și la 7 persoane în combinație cu stilul autoritar, poate fi un rezultat al dorinței asiaticilor de
respect și loialitate față de ei, precum și din dorința de corectitudine din punct de vedere al
rezultatelor, aceștia punând accent pe bonificația în funcție de performanțe, la care liderii
trebuie să se conformeze. În Europa, acest stil nu a fost întâlnit în mod predominant, doar la 2
persoane, în combinație cu stilul transformațional, de unde rezultă dorința europenilor de a fi
apreciați, recunoscuți, motivați non-financiar, la un nivel superior față de dorința de a obține
merite financiare. Europenii tind să fie mult mai atrași de avantajele oferite de un lider
participativ sau transformațional, în defavoarea celor tranzacționali sau autoritari.
În concluzie se poate observa diferența majoră dintre cele 2 continente, în care singurul stil
comun este cel transformațional-participativ, în care liderii trebuie să se adapteze cerințelor
culturii în cadrul căreia activează, respectiv la neconcordanța culturală existentă. Astfel că
europenii sunt predominant transformațional-participativi, pe când cei din industria hotelieră
asiatică sunt predominant autoritar-tranzacționali.
Pentru o mai bună aprofundare în compararea stilurilor de leadership întâlnite la nivelul celor
două continente, s-a realizat o centralizare a numărului de repetări a câtorva cuvinte cheie,
specifice liderilor și managerilor, prezentată în figura nr. 8.
„ 37
Figura nr. 8 Frecvența utilizării cuvintelor cheie
Cuvinte precum echipă și coleg sunt caracteristice stilulul de leadership participativ, iar după
cum se poate observa în figura de mai sus, în Europa aceste termene au fost folosite într-un
număr aproape dublu față de intervievații din Asia, dând dovadă de unitate din punct de
vedere al organizației, echipei, precum și relației lider-personal, pe când termenul de angajat,
caracteristic stilului autoritar, este preponderent folosit de către subiecții din industria
hotelieră asiatică.
Termenul de oaspete, caracteristic ospitalității care trebuie să fie obligatoriu prezentă în
cadrul oricărei unități turistice, este folosit la cote înalte de ambele continente, astfel că putem
observa că întotdeauna oaspetele/clientul este cel mai important, este cel care dictează trendul
industriei hoteliere, fără de care aceasta nu ar putea funcționa.
Cuvintele cheie open-minded/out of the box, ascultare și încurajarea comunicării, sunt
termeni specifici stilului de leadership transformațional. După cum se poate observa,
europenii pun foarte mult accentul pe comunicare, folosind acest termen dublu față de cei din
industria hotelieră asiatică, iar plăcerea de a asculta a europenilor, este subliniată și repetată
de 5 ori mai mult decât în cazul celorlalți intervievați din Asia, lucru care întărește stilul
dominant al acestora, respectiv cel transformațional. Încurajarea unei gândiri ieșite din tipar,
din nou este prezentă într-un număr mai mare în cazul liderilor europeni, care își centrează
atenția spre considerația individuală și motivarea inspirațională a colegilor.
b) Analiza stilurilor de leadership din Australia și America de Nord
Având în vedere că în cadrul acestor două continente există doar 6 interviuri, analiza
comparativă dintre acestea nu poate furniza informații semnificative pentru a fi trasă o
concluzie cu privire la diferențele sau asemările dintre stilurile de leadership adoptate de către
persoanele intervievate, atfel că va fi prezentată pe scurt situația existentă în cadrul celor 2
continente.
Analizând interviurile, s-a observat că cei 6 respondenți sunt orientați spre a folosi, în
preponderență, expresii reprezentive stilurilor de leadership transformațional și participativ,
precum cele prezentate în tabelul nr. 10.
internațională 38
Tabelul nr. 10 Expresii folosite de către subiecții din Australia și SUA

- Funcționez optim când lucrez în echipă;
- Îmi place să lucrez împreună cu colegii mei, dar trebuie să învăț să
îi laud mai mult;
- Am capacitate mare de a interacționa cu persoane de la diferite
nivele;
Participativ - Încerc să subliniez importanța lucrului în echipa și celorlalți
asociați;
- Pun mult efort în construirea unei echipe solide și unite;
- Acord libertate de acțiune colegilor și accept greșelile acestora,
fiind cea mai bună cale de a învăța;
- Am un dialog deschis cu colegii mei, formăm o echipa grozavă.
- Încerc să ghidez și să dau sfaturi cât mai bune;
- Îmi place să aud idei creative, sunt un om deschis;
- Întotdeauna trebuie să am în minte interesele colegilor mei și să
pun accentul pe nevoile fiecăruia;
- Trebuie să inspiri personalul să învețe a pune accentul pe detalii,
dar trebuie inspirați și spre a face o muncă grozavă în fiecare zi;
- Un bun manager general trebuie să fie și un bun ascultător, să
aducă oamenii alături de el;
- Cel mai mult mă motivează să vad oameni avansând, având un nou
job și schimbându-se în bine;
- Este foarte important să identificăm talentul fiecărui asociat și să
Transformațional ne concentrăm spre șlefuirea acestuia;
- Managerul general trebuie să fie în umbră, iar laudele să fie aduse
celor care lucrează în hotel;
- Sunt mândru să văd că am contribuit la construirea unei cariere
bune;
- Motivarea personalului pentru a conștientiza adevăratul lor
potențial, este foarte importantă;
- Un manager general trebuie să fie și un frate și un tată pentru
asociați, arătându-le progresul și îmbunătățirile de care dau
dovada;
- Trebuie să fii un mentor și un model pentru personal și o gazdă
pentru oaspeți.
Sursa: prelucrare proprie pe baza analizei de conținut, 2016
Din cele analizate, s-a dedus faptul că majoritatea oaspeților sunt de naționalitate americană,
iar într-o proporție semnificativ mai mică fiind europeni sau asiatici, astfel că după afirmațiile
realizate de respondenți, aceștia sunt mult mai puțini formali și rigizi cu privire la primirea
serviciilor ospitaliere, față de cei din Est (Europa, Asia), care sunt orientați spre elemente
tradiționale. De aceea fiecare dintre subiecții intervievați au afirmat că încurajează personalul
să ofere servicii autentice, veritabile, prietenoase și ospitaliere, astfel încât vacanța oaspeților
să fie de neuitat.
În urma analizei interviurilor structurate din SUA și Australia, s-a observat că din cei 6
intervievați 4 dintre ei au adoptat un stil tranformațional, iar 2 un stil participativ. Desigur,
datorită numărului restrâns de respondenți nu se poate face o generalizare, dar interesul
acestora a fost centrat asupra personalului care își defășoară activitatea în cadrul hotelului,
asupra motivării acestuia, asupra dezvoltării și pregătirii lui, în vederea oferirii unor
experiențe memorabile oaspeților care calcă pragul organizației.
„ 39
c) Stilurile de leadership din industria hotelieră internațională
În urma analizei tuturor interviurilor avute la dispoziție, s-a observat faptul că respondeții cu
funcții superioare, deținute la nivel de departamente, cum ar fi: vânzări, marketing,
contabilitate, tind să fie mai distanți din punct de vedere al colaborărilor cu personalul
hotelului, având comportamente specifice leadershipului autoritar sau tranzacțional, în care
realizarea sarcinilor la nivelul obiectivelor este primordială. Comportamentul acestora poate fi
de înțeles, având în vedere specificul lucrului logic, rațional și mai puțin orietant spre
creativitate, din domeniul financiar-contabil.
Un comportament mai distant, autoritar sau tranzacțional avut față de personalul hotelier, a
fost observat și în cazul președinților sau vicepreședinților la nivel zonal/regional sau global,
în mare parte datorat responsabilităților multiple care le revin, iar interacțiunile cele mai
frecvente întâlnindu-se în raport cu managerii generali ai hotelurilor pe care le au în gestiune.
Astfel că principalele lor obiective sunt: binele companiei, performanțe crescute și
exploatarea posibilităților de extindere ale brandului pe care îl conduc. Totuși majoritatea
dintre ei, au povestit despre timpul în care au lucrat în diferite funcții ierarhice de-a lungul
anilor și au presărat în interviul avut, elemente specifice și celorlalte două stiluri de
leadership, putându-se citi nostalgia cu care își aminteau despre lucrul în echipă, lucrul cu
oaspeții, lucrul sub conducerea altor persoane, dar și entuziasmul generat de dezvoltarea
profesională de care au avut parte.
Ponderea cea mai ridicată a stilurilor de leadership transformațional și participativ a fost
întâlnită în cadrul respondeților cu funcții de manageri generali și directori executivi/CEO.
Acest lucru poate fi datorat interacțiunii mult mai frecvente a acestora cu personalul hotelier,
dar și cu oaspeții organizației, care determină adoptarea unui comportament flexibil, deschis
și orientat spre cunoaștere, pregătire, motivare, implicare, consultare, delegare, etc.
La întrebarea comună ”Ați face lucrurile cum trebuie/do the things right sau lucrurile care
trebuie/do the right things?” adresată tuturor persoanelor angajate la nivel ierarhic superior în
cadrul industriei hoteliere internaționale, respectiv celor 43 de intervievați, conform figurii nr.
9, se întâlnesc următoarele rezultate:
Figura nr. 9 Centralizarea răspunsurilor
Astfel că din cei 43 de respondenți, 27 de persoane (62%) au afirmat că ar face lucrurile care
trebuie, în defavoarea urmării regulilor și standardelor impuse, care ar putea împiedica
realizarea sarcinilor și obiectivelor în modalitatea care ar aduce cea mai mare satisfacție. Pe
când urmarea procedurilor este respectată de 8 persoane intervievate (19%), care sunt de
părere că fără reguli, s-ar produce dezechilibre greu de reparat. Totuși există și 6 persoane
(16%) care ar face lucrurile care trebuie, dar urmând traiectoria regulilor și standardelor
internațională 40
impuse, pentru a nu prejudicia nici rezultatul care trebuie obținut, dar nici bariera regulilor. Iar
dintre toți respondenții doar 2 persoane (3%) au spus că acțiunea lor de moment depinde de
situație.
Pentru a ajunge la o centralizare uniformă din punct de vedere al adoptării stilurilor de
leadership, se va încadra fiecare intervievat strict din punct de vedere au unui singur stil de
bază (de exemplu: încadrarea a 4 persoane cu un stil transformațional-participativ în ambele
stiluri, respectiv 2 participativi și 2 transformaționali). Această centralizare este explicată mai
jos în tabelul nr. 11 și prezentată în figura nr. 10.
Tabelul nr. 11 Încadrarea subiecților într-un stil de bază

EUROPA
- 8 persoane cu un stil transformațional-participativ =>
4 cu stil transformațional și 4 participativi
- 3 persoane cu un stil participativi;
- 2 persoane cu un stil transformațional-tranzacțional =>
1 transformațional și 1 tranzacțional
ASIA
- 7 persoane cu un stil autoritar - tranzacțional =>
4 autoritar și 3 tranzacțional
- 4 persoane cu un stil transformațional - autoritar =>
2 transformațional și 2 autoritar
- 3 persoane cu un stil transformațional - participativ=>
2 transformațional și 1 participativ
- 3 persoane cu un stil tranzacțional;
- 2 persoane cu un stil autoritari.
AMERICA DE NORD
- 1 persoană cu un stil participativ.
AUSTRALIA
- 1 persoană cu un stil participativ.
Sursa: prelucrare proprie, 2016

Această abordare nu este cea mai corectă, dar este singura care poate pune în evidență stilul
de leadership dominant întâlnit în industria hotelieră internațională. Conform tabelului
prezentat, stilul transformațional însumează 18 adepți, respectiv 41 % din totalul subiecților
analizați, stilul participativ un număr de 11 persoane, adică 24% din total, cel autoritar 8
persoane (19%), iar cel tranzacțional 7 respondenți, cu un procent de 16% din total.
Figura nr. 10 Centralizarea stilurilor de leadership

„ 41
5. Concluzii
Industria hotelieră este dependentă de existența unităților de turism-hoteluri, precum și de

industria ospitalității, înglobând serviciile de cazare și cele de alimentație. În opinia mea,
industria ospitalității este cea care dă viață industriei turismului, fără ea, aceasta fiind doar un
conglomerat de prestări servicii fără valoare memorabilă. Bineînțeles, comportamentul
ospitalier al personalului din cadrul unității turistice, dar și toate acțiunile realizate de către
aceștia, atât în relațiile de echipă, cât și în cele cu oaspeții, derivă din existența și influența
unui lider, care conturează cultura organizațională prin oferirea unui model de urmat
discipolilor, delegând putere, oferind viziune și stimulând creativitatea acestora.
Liderul din industria hotelieră nu trebuie confundat cu managerul hotelului. Desigur o
persoană poate fi atât manager, cât și lider, dar acest lucru nu este o regulă, deoarece pentru a
avea discipoli nu este nevoie să fie deținută o anumită poziție ierarhică.
Având la bază stilurilor de leadership autoritar, participativ, transformațional și tranzacțional
s-a realizat analiza comparativă a stilurilor adoptate de către persoane care dețin funcții la
nivel ierarhic superior, în cadrul marilor branduri din industria hotelieră internațională, cu
ajutorul interviurilor structurate, înglobate în cartea ”Interviewing successful hotel managers”
de către autoarea Lily Lin.
Profilul respondenților este unul vast, în care cei 43 de intervievați își desfășoară activitatea în
hoteluri care aparțin marilor branduri hoteliere, distribuite în 21 de țări, din 4 continente
(Asia, Europa, America de Nord și Australia), iar a căror experiență medie în industria
hotelieră se situează între 20 și 35 de ani.
În urma analizei comparative dintre stilurile de leadership adoptate de către respondenți, s-a
ajuns la concluzia că europenii și americanii sunt orientați spre optimism, dedicare și pasiune
pentru munca depusă împreună cu echipa, în cadrul industriei hotelier. Empatia pe care o
emană și dorința de a crea oameni valoroși și cunoscători ai aceste industrii, nu poate deriva
decât din caracterul lor șlefuit de-a lungul timpului.
Aceștia au dat dovadă de interes pentru colegii de serviciu, fiind preocupați de binele
acestora, încurajându-i să dea soluții ieșite din tipare la anumite probleme întâmpinate, dar și
lucrând împreună cu ei, astfel că stilurile predominante din aceste continente-european și
american- au fost cel transformațional și cel participativ.
În contradicție cu ei, liderii care se află în fruntea industriei hoteliere din Asia s-au adaptat în
funcție de situație, astfel încât personalul angajat să nu lucreze într-un mediu total diferit față
de cel imprimat în cultura lor, de-a lungul anilor.
Aceștia sunt orientați mai mult spre rezultate, profit, mulțumirea ownerilor și a oaspeților, și
mai puțin spre cea a personalului. Asiaticii pun foarte mare accent pe respectarea nivelurilor
ierarhice, valorilor de respect și familie, având o capacitate redusă de a depăși barierele
sociale, lucru care a făcut necesară apariția nevoii de adaptare la cultura asiatică, care este
mult mai rigidă și orientată spre control, decât cea vestică, specifică europenilor/americanilor.
Stilurile dominante ale acestei zone fiind cel autoritar și tranzacțional.
Un alt rezultat remarcabil obținut în urma analizei, este corelarea dintre stilul adoptat și
funcția ierarhică deținută, cu cât aceasta este mai înaltă, cu atât stilul rezultat este mai distant
și orientat spre profitabilitate.
Consider că o îmbinare armonioasă între situație, viziunea liderului și viziunea angajaților cu
privire la obiectivele propuse pentru fi atinse, atrage după sine performanță hotelieră, dar și
satisfacția oaspeților din cadrul industriei hoteliere. Iar dacă adaptarea la cultura zonei este
necesară pentru a obține performanță la nivelul întregii organizații, atunci atât hotelierii
români, cât și cei care au deficiențe cu privire la asigurarea satisfacției pe toate planurile, ar
trebui să urmeze modelul liderilor din industria hotelieră internațională.
internațională 42
6. Bibliografie
Cărți
Cutler, A. (2006-2007), The Hospitality Leadership Excellence Survey United Kingdom
Ispas, A. (2013), Leadership în industria ospitalității, Editura Mirton, Timișoara;
Lin, L. (2013), Interviewing successful hotel managers, Lin & Pavelson B.V., The Hague,
The Netherlands
Cărți online
Barman, K. (2009), Leadership Management: Achieving Breakthroughs, Global India
Publications Pvd Ltd, New Delhi, India;
Bass, B., Bass, R. (2008), The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and
Managerial Applications- Fourth Edition, Free Press, USA
Bennis, W. (2009-first edition 1989), On Becoming a Leader, Perseus Books Group, USA
Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A., Dennison, P. (2003) A review of leadership theory and
competency frameworks, Centre for Leadership Studies, University of Exeter, UK
Dickmann, H., Stanford-Blair, N. (2009), Mindful Leadership: A Brain-Based Framework-
second edition, Corwin Press, USA
Dubrin, A.J. (2010), Essentials of Management, 9th edition, South-Western Cengage
Learning, USA
Hughes, R., Ginnett, R., Curphy, G. (2006), Organizational Leadership, The McGraw−Hill
Companies, USA
Jones, P., Lockwood, A. (2004), The management of hotel opearation, Thomson Learning,
UK
Northouse, O. (2010), Leadership: Theory and Practice, Fifth Edition, SAGE Publication,
Inc., USA
Rost, J. (1991), Leadership for the Twenty-first Century, Praeger Publisher, USA;
Yukl, G. (2010), Leadership in organizations-Seventh Edition, Global Edition, Pearson
Prentice Hall, New Jersey
Articole științifice
Al-Ababneh, M., Lockwood (2010), The Influence of Managerial Leadership Style on
Employee Job Satisfaction in Jordanian Resort Hotels, 28th EuroCHRIE Annual Research
Conference, Amsterdam, Netherlands, 25-28 October, 2010.
Barbuto, J. (2005), Motivation and Transactional, Charismatic, and Transformational
Leadership: A Test of Antecedents, Journal of Leadership and Organizational Studies, 2005,
Volume 11, Number 4, pp 26-40
Bhatti, N. (2012), The Impact of Autocratic and Democratic Leadership Style on Job
Satisfaction, International Business Research, Vol. 5, No. 2; February 2012, p.192-201
Bosiok, D. (2013), Leadership styles and creativity, Online Journal of Applied Knowledge
Management, Volume 1, Issue 2, p.64-77
Boyne, S., (2010), Leadership research in hospitality: a critical review, British Academy of
Management Conference , 2010, 14-16 September, University of Sheffield, UK
Butnaru V. și alții (2013), Leadership-ul modern şi impactul acestuia asupra bunei guvernări,
Management Intercultural Volumul XV, Nr. 3 (29), pag 52-61;
Clark, R., Hartline, M., Jones, K. (2009), The Effects of Leadership Style on Hotel Employees'
Commitment to Service Quality, Cornell University, Volume 50, Issue 2, pp. 209-231
Gonos, J., Gallo, P. (2013), Model for leadership style evaluation, Management, Vol. 18,
issue 2, pp. 157-168
„ 43
Heifetz, R., Linsky, M. (2006), Leading with an open heart, Leadership Essential, Vol.2,
Issue 3, May-June, p.1-8
Hersey, L. (2006), A review of The Dance of Leadership: The Art of Leading in Business,
M.E. Sharpe, pp. 39-40
Kotter, P. (1990), What leaders really do, Harvard Business Review: May-June 1990
McCleskey, J. (2014), Situational, Transformational, and Transactional Leadership and
Leadership Development, Journal of Business Studies Quarterly 2014, Volume 5, Number 4
Mehta, R., Dubinsky, A., Anderson, R. (2003), Leadership style, motivation and performance
in international marketing channels, European Journal of Marketing, Vol.37, issue 1/2, pp.
50-85
Năstase, M. (2006), Stiluri de leadership în cadrul organizațiilor, Economia-seria
Management, Anul IX, Nr. 2, 26-36
Ojokuku, R., Odetayo, T., Sajuyigbe, A. (2012), Impact of Leadership Style on
Organizational Performance: A Case Study of Nigerian Banks, American Journal of Business
and Management Vol. 1, No. 4, 202-207
Slattery, P. (2002), Finding the Hospitality Industry, Journal of Hospitality, Leisure, Sport
and Tourism Education Vol 1(1), 19-28
Steward, J. (2006), Transformational Leadership: An Evolving Concept Examined through
the Works of Burns, Bass, Avolio, and Leithwood, Canadian Journal of Educational
Administration and Policy, Issue 54, June 26, 2006
Tracey, J.B., Hinking, T. (1994), Transformational leaders in hospitality industry, Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly; Apr 1994; 35, 2; pp 18-20, p. 19
Wani, P., Prabhu, A. (2014), To ascertain the trend and reasons supporting the growth of
Hotel Management graduate students wishing to pursue further education in Foreign
Universities, International Journal Of Informative & Futuristic Research, Volume 1, Issue 8,
pages 49-48;
Yiing, L.H.,Bin Ahmad, K.Z. (2009), The moderating effects of organizational culture on the
relationships between leadership behaviour and organizational commitment and between
organizational commitment and job satisfaction and performance, Leadership & Organization
Development Journal Vol. 30 No. 1, Emerald Group Publishing Limited,p. 53-86
Zaleznik, A. (1992), Managers and leaders- Are they different?, Harward Business Review,
January 2004 Issue, pp 1-12
Dicționare online
http://www.oxfordlearnersdictionaries.com accesat în 7 martie 2016
https://www.vocabulary.com/dictionary/ accesat în 15 martie 2016
Internet
http://changingminds.org/disciplines/leadership/ accesat în 03 aprilie 2016
http://www.jgbm.org/page/1%20%20Kalliny.pdf accesat în 25 martie 2016
https://researchgate.net/publication/276936026 accesat în 30 martie 2016
Teză de doctorat
Kolzow D., 2014, Leading From Within: Building Organizational Leadership Capacity
internațională 44
7. Anexe
Anexa nr.1 Caracteristicile stilurilor de leadership
STILUL AUTORITAR
- liderul este orientat spre conducere și obiective țintă;
- spune subordonaților ce anume trebuie să facă;
- subordonații nu participă la procesul de luare a deciziilor;
- managerul conduce cu mână de fier;
- managerul refuză să se justifice pentru deciziile luate;
- fixează reguli și proceduri de lucru;
- activitatea angajaților este planificată, organizată și controlată în mod periodic;
- liderul spune angajaților ce așteptări are de la ei, cum să realizeze sarcinile și când să le
realizeze;
- el este orientat spre obiective, este manipulator și convingător;
- liderul deține puterea, iar angajații sunt pedepsiți și amenințați dacă fac greșeli.
STILUL PARTICIPATIV
- angajații sunt implicați în procesul de luare a deciziilor;
- liderii participativi se consultă cu angajații;
- managerul încearcă în mod constant să ajungă la un consens cu angajații atunci când
implementează schimbări;
- stil este asociat cu: consens, consultare, delegare, implicare, loialitate;
- liderul încurajează angajații să stabilească obiective, să determine metode, să ofere idei și
sugestii pentru rezolvarea problemelor;
- angajații au libertatea de a-și planifica singuri activitățile de lucru;
- liderul ascultă sfaturile angajaților;
- angajații întotdeauna votează atunci când o decizie majoră va avea loc.
STILUL TRANSFORMAȚIONAL
- acționează precum un mentor, asigurând un climat de înalt potențial discipolilor;
- există o viziune clară cu privire la scopul muncii;
- liderul este un model de urmat, respectat și admirat de către discipoli;
- liderul este dispus să își asume riscuri;
- discipolii se identifică cu liderul și doresc să fie ca el;
- liderul se comportă în așa fel încât să îi motiveze pe ceilalți, generează entuziasm, spirit de
echipă, pasiune și optimism;
- liderul solicită discipolilor generarea de noi idei și modalități de acțiune în rezolvarea
problemelor vechi;
- solicită idei și soluții creative pentru rezolvarea problemelor;
- liderul este atent la nevoile celorlalți;
- arată interes pentru binele angajaților și a nevoilor lor personale;
- transformă interesele personale ale discipolilor în interese ale echipei.
STILUL TRANZACȚIONAL
- există o relație de schimb între lideri și discipoli;
- motivarea adepților se face prin intermediul unor recompense primite în urma atingerii
scopurilor;
- oferă atât recompense cât și pedepse;
- monitorizează performanțele angajaților pentru a corecta acțiunile acestora;
- există libertate acordată angajaților, în care liderul de obicei nu ghidează activitatea acestora;
- managementul prin excepție activ- în care liderul monitorizează activitatea angajaților și
intervine atunci când standardele și protocoalele stabilite nu sunt respectate și căută greșeli, erori și
eșecuri pentru a le corecta înainte de a fi mai grave;
- managementul prin excepție pasiv - în care liderul intervine numai atunci când problemele devin
critice și inevitabile, refuzând să facă un plan de acțiune, el așteaptă să apară greșeli.
Sursa: prelucrare proprie pe baza literaturii de specialitate, 2016

3 - Studiu Leadership Cristea Loredana - Din Cartea DR Lily Lin

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

3 - Studiu Leadership Cristea Loredana - Din Cartea DR Lily Lin

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LUCRARE DE DISERTAŢIE

ANALIZA COMPARATIVĂ A STILURILOR DE

Subsemnata, Cristea Loredana Andreea, absolventă al programului de masterat Administrarea

„Prin prezenta îmi asum în totalitate originalitatea lucrării elaborate.”

2. Literatura de specialitate ..................................................................................................... 11

3. Metodologie și date ............................................................................................................. 19

4. Rezultatele cercetării ........................................................................................................... 25

Analiza comparativă a stilurilor de leadership

Rezumat: Obiectivul principal al acestui studiu este evidențierea stilurilor de leadership

Cuvinte cheie: leadership, stil de leadership, lider, industrie hotelieră.

Cod JEL: L83, M16

situaționale, precum cultura națională, organizațională, mărimea întreprinderii, numărul

”A fost, este și va continua să fie responsabilitatea noastră să umplem Pământul cu lumina și

2.1. Industria hotelieră – noțiuni teoretice

Conform definițiilor amintite putem îngloba cei trei termeni astfel:

2.2. Leadership și stil de leadership

”Leadershipul este influență – nimic mai mult, nimic mai puțin!”

2.2.2. Stilul de leadership

Heifetz R. și Linsky M.(2006:5) definesc stilul de leadership ca „modalitatea de abordare și

B. Stilul participativ, cu următoarele caracteristici:

- crește nivelul de maturitate, idealuri și interese ale discipolilor pentru binele

2.3. Liderul în industria hotelieră

Sursă: prelucrare proprie pe baza literaturii de specialitate, 2016

2.3.2. Caracteristici ale liderilor în industria hotelieră

3.1. Metoda de cercetare științifică aplicată

3.1.1. Tehnici de cercetare: analiza de conținut și comparația

3.1.2. Eșantionul de cercetare

3.1.3. Criterii folosite în analiza comparativă

Punctele comune identificate în interviurilor structurate acordă posibilitatea realizării unei

3.2. Prezentarea contextului de studiu

Imagine nr. 2 Brandul hotelier

Tabel nr. 3 Unități hoteliere reprezentate

Sursă: Lily Lin (2013), Interviewing successful hotel managers

c) Compania Hilton Worldwide

n) Langham Hospitality Group

4.1. Analiza profilului respondenților

În urma analizei interviurilor avute la dispoziție s-a ajuns la concluzia că în momentul

Tabel nr. 7 Experiența în industria hotelieră

4.2. Analiza comparativă a stilurilor de leadership

a) Analiza comparativă a stilurilor de leadership la nivelul Europei și Asiei (37

Tabel nr. 8 Expresii folosite de către subiecții din Europa

echipa a fost perfectă;

Figura nr. 3 Frecvența expresiilor caracteristice stilurilor de leadership

Locul secund, din punct de vedere al frecvenței de utilizare a expresiilor/cuvintelor specifice

83% 72% 27% 16%

Figura nr. 4 Procentul de folosire al expresiilor în Europa

Cu privire la stilul de leadership autoritar și tranzacțional, în cazul subiecților europeni au fost

Tabel nr. 9 Expresii folosite de către subiecții din Asia

Figura nr. 5 Frecvența expresiilor caracteristice stilurilor de leadership

Respondenții în principal au fost orientați spre sublinierea importanței managerului în cadrul

78% 58% 42% 21%

Figura nr. 6 Procentul de folosire al expresiilor în Asia

Expresii caracteristice stilului de leadership transformațional s-au întâlnit la 42% dintre

Analizând situația Europei, nu a existat nici un intervievat care să nu fi avut elemente

Astfel comparând cele 2 continente analizate, se ajunge la următoarea centralizare prezentată

Figura nr. 7. Stilurile de leadership identificate în Asia și Europa

Stilul autoritar și autoritar-tranzacțional adoptat de către 9 lideri din industria hotelieră

Stilul de leadership transformațional nu este regăsit într-o proporție mare în cadrul

Figura nr. 8 Frecvența utilizării cuvintelor cheie

b) Analiza stilurilor de leadership din Australia și America de Nord

Tabelul nr. 10 Expresii folosite de către subiecții din Australia și SUA

c) Stilurile de leadership din industria hotelieră internațională

Figura nr. 9 Centralizarea răspunsurilor